Пять книг, которые помогут понять, как на самом деле работает команда

Работа в команде — штука непростая. Лидерам часто кажется, что «и так понятно, как надо». Но потом возникают недопонимания, срывы сроков, выгорание, потери в качестве. Теория — это не просто «тексты для умных», а основа, на которую опирается практика. Поэтому, изучаем теорию, переносим на практику.

Если вы запускаете команду с нуля, пытаетесь “перезапустить” уже существующую или просто хотите лучше понимать людей рядом — эти книги помогут. Здесь и про психологию, и про структуру, и про реальные методы, которые можно брать и применять.

«Как создать настоящую команду» — Д. Шервин, М. Шервин

📖 Пошаговые алгоритмы, как сделать взаимодействие в команде слаженным и живым. Много инструментов для осознанной работы.
🔥 Особенно ценно: для меня названия глав созвучны с вопросами, которые я задаю в командном коучинге. Всё по делу.

«Методы спецназа для руководителей» — А. Кистень, И. Москалев

📖 Как опыт специальных подразделений может помочь в управлении командами: про чёткость, взаимовыручку, дисциплину и умение работать в любых условиях.
🔥 Особенно ценно: простые, но сильные принципы, которые можно применять в бизнесе — для снижения потерь и повышения эффективности.

«От изобретательской команды до хайтек-корпорации» — М. Красностанова

📖 Глубокий взгляд на то, как развивается команда в инновационном проекте. Полезна тем, кто работает на стыке науки, технологий и предпринимательства.
🔥 Особенно ценно: помогает увидеть, как «человеческий фактор» влияет на успех продукта.

«Правила команды» — М. Поташев, П. Ершов

📖 Про то, как люди учатся думать и побеждать вместе. Лёгкий стиль, глубокий смысл.
🔥 Особенно ценно: авторы — игроки «Что? Где? Когда?» и бизнес-лидеры. Умеют работать в командах, которые добиваются результата.

«Настольная книга лидера» — Р. Ашкеназ, Б. Мэнвилл

📖 Сборник практик из Harvard Business Review: про лидерство, самоорганизацию, стратегию и, конечно, команду.
🔥 Особенно ценно: много кейсов и идей, которые можно брать и внедрять.

Всё это — не про «прочитал и забыл», а про «прочитал, попробовал, увидел результат».

➡️А чтобы еще глубже погрузиться в управление командами, приходите к нам на тренинг Management 3.0. Дадим современные инструменты и разберем ваши кейсы.

📥Ближайшая группа 29-30 мая
Регистрация по ссылке

#книги

Мозговой штурм: почему он не всегда работает

Мозговой штурм — один из самых популярных методов генерации идей:
➡️Собираем группу, стимулируем поток идей, исключаем критику.
Его предложил Алекс Осборн ещё в 30-х годах, и он до сих пор активно используется — особенно там, где нужно «включить креатив».

Побуду критиком и поделюсь "обратной стороной" подхода.

Почему мозговой штурм может не сработать
🌟Эффект «общего котла»
Когда все идеи попадают в общий пул без указания авторства, мотивация падает. Участник может подумать: «Без меня всё равно что-то придумают».
🌟Страх оценки
Когда задача сложная, а шанс выдать «странную» идею высок, многие просто молчат — чтобы не выглядеть глупо. Даже если критика формально запрещена.
🌟Очередность высказываний
Пока один говорит, остальные теряют фокус, забывают свои идеи или просто устают слушать. В результате — меньше оригинальности и глубины.

Что можно сделать иначе?
Альтернатива стандартному МШ — наша любимая особождающая структура 1-2-4-All:
6️⃣ - Каждый участник формулирует свои идеи индивидуально.
2️⃣ - Затем генерируются идеи в парах, опираясь на результаты самостоятельной работы.
4️⃣- Обсуждаются и дорабатываются идеи в группах из четырёх человек
🔤🔤🔤- Делимся результатами со всеми, обсуждаем их — уже без давления и страха быть перебитым.

Как вам формат 1-2-4-All?
👍 - нравится, практикую
🤔 - не пробовал

Управление многопоколенной командой: как найти общий язык

Уже посмотрели сериал Adolescence?
Вчера досмотрела последнюю серию и, если честно, вздохнула с облегчением: хорошо, что в моём окружении сейчас нет подростков.
Но потом поймала себя на мысли — а ведь на работе у нас тоже свой «переходный возраст».

Моя коллега Женя Кузнецова написала отличную статью про то, как нам найти общий язык с разными поколениями.

Многопоколенные команды — коллектив, где работают сотрудники разных возрастов, представляющие несколько поколений.
Чаще всего это:
- Бэби-бумеры
- Поколение X
- Поколение Y (Миллениалы)
- Поколение Z

📌 Если не обращать внимания на разницу в восприятии, в общении, в ценностях — проблемы начинаются очень быстро.

✖️Коммуникационные барьеры
Бэби-бумеры — про звонки и личные встречи. Поколение Z — про мессенджеры и голосовухи. Каждый считает, что его способ общения «правильный».
По данным Randstad, 80% сотрудников считают разницу в стилях коммуникации — главной проблемой в работе с людьми из разных поколений.
✖️ Конфликты ценностей
Кто-то строит карьеру на десятилетия вперёд. А кто-то ищет гибкость, быстрый рост и свободу. И оба правы — просто они из разной реальности.
✖️ Стереотипы и предвзятости
«Он отстал от жизни», «Они вообще не хотят работать» — такие установки рушат доверие и отдаляют даже сильные команды.

В каждом поколении — свои сильные стороны, свои взгляды и свои способы работать на результат.
И ключевая задача лидера — не выровнять всех под одну планку, а создать условия, в которых каждый сможет проявиться и дополнять других.

Почему добавление людей не всегда ускоряет работу.
А иногда даже замедляет ее.

Когда работа над продуктом или проектом начинает отставать от графика, типичная управленческая реакция — усилить команду. Добавить разработчиков, аналитиков, дизайнеров.
Кажется логичным: больше ресурсов — выше скорость. Но, к сожалению, это не всегда работает. И модель Лоуренса Патнэма хорошо объясняет, почему.

Что показывает модель Патнэма
Патнэм исследовал, как связаны между собой четыре параметра:
🟡 объём работы над продуктом/проектом (например, в строках кода),
🟡 продолжительность,
🟡 размер команды,
🟡 общие трудозатраты.
И обнаружил интересную зависимость:
Если пытаться резко сократить сроки проекта, просто увеличив команду, общие трудозатраты растут нелинейно
То есть, вдвое сократили сроки — усилий потребовалось в 16 раз больше.

Почему это происходит
Добавление людей — это не просто “ещё руки”.
Каждый новый участник увеличивает количество коммуникационных связей, требует времени на ввод в контекст, а также адаптацию процессов. Это снижает общую эффективность и создаёт дополнительную нагрузку на уже занятых сотрудников.

Особенно критично это на поздних стадиях работы, когда архитектура уже зафиксирована, а система нестабильна. В таких условиях новые люди скорее тормозят, чем помогают.

Что с этим делать
🔘 Переоценить масштаб задачи: где можно сократить объём или отложить часть функциональности.
🔘 Пересобрать план: убрать лишние зависимости, перераспределить нагрузку.
🔘 Усилить фокус, а не численность.
🔘 Работать не над количеством, а над качеством командной синхронизации.

⚡️ Больше людей ≠ быстрее результат.
Иногда лучший способ ускориться — делать меньше, но согласованнее.

На каком этапе зрелости ваша работа с OKR?

Опубликовала интересную статью, которая помогает оценить прогресс работы с OKR с помощью простой и наглядной модели развития команд Брюса Такмана.

1️⃣ Формирование — OKR только внедряются, команды пробуют и учатся.
2️⃣ Шторминг — появляется сопротивление, путаница и несогласованность.
3️⃣ Нормализация — OKR начинают работать, появляется ритм и вовлечённость.
4️⃣ Эффективная работа — OKR становятся частью культуры и стратегического управления.

🔜 А еще в статье — чек-листы для самодиагностики на каждом этапе и советы, как двигаться вперёд.

💬 Читаем тут

Как понять, какая
у вас структура организации
— и что с ней делать

Вчера писала про 5 типовых организационных структур, которые выделяет Генри Минцберг.

Пока читала его книгу, сделала мини-чеклист: как определить, в какой модели вы работаете сейчас, и что с этим можно делать.

💬 Поделитесь в комментариях, в какой структуре вы работаете сейчас.

Обзор книги Генри Минцберга «Структура в кулаке»

Книга написана в 1980-х, но до сих пор — одна из самых ясных и полезных книг по оргдизайну.
Минцберг разбирает, из чего состоит организация, какие бывают типы структуры и как на них влияют стратегия, технологии и среда.

5 основных компонентов организации по Минцбергу
🟡 Операционное ядро - люди, которые выполняют основную работу
🟡Средний уровень менеджмента - обеспечивает контроль и координацию.
🟡 Руководство компании - отвечает за общее направление и стратегические решения.
🟡 Техноструктура - не управляют напрямую, но влияют через стандарты, процессы и системы.
🟡 Вспомогательный персонал — все, кто поддерживает деятельность, но не участвует в основном процессе.

5 типовых организационных структур
1️⃣ Простая структура
— Централизованное управление
— Быстрая реакция, гибкость
— Подходит для стартапов, малых бизнесов
— Уязвима при росте
2️⃣ Машинная бюрократия
— Сильная техноструктура, стандартизированные процессы
— Эффективно при стабильной среде
— Примеры: госучреждения, крупные заводы
3️⃣ Профессиональная бюрократия
— Высокая автономия специалистов
— Координация через квалификацию и культуру
— Примеры: университеты, клиники, консалтинг
— Слабо поддаётся централизованным изменениям
4️⃣ Дивизиональная структура
— Разделение на автономные бизнес-единицы
— Каждое подразделение — мини-компания
— Хорошо работает в крупных корпорациях с разными направлениями
5️⃣ Адхократия
— Гибкая структура
— Минимум иерархии, максимум координации
— Подходит для инновационных компаний, стартапов
— Высокие издержки на коммуникацию и синхронизацию

Ключевые идеи книги
🟡 Нет «лучшей» структуры. Есть структура, соответствующая задаче, окружению и стадии развития.
🟡Чем более изменчива среда, тем больше требуется гибкости.
🟡Конфликты между компонентами (например, между техноструктурой и операционным ядром) — нормальны и неизбежны. Важно осознавать и управлять ими.
🟡Рост почти всегда требует перехода от простой структуры к более формализованной — и это больно.
🟡 Структура — это не про коробочки на оргчарте, а про способы координации.

Кому читать?
🔜 Руководителям и собственникам, которые масштабируют бизнес
🔜 Всем, кто хочет понять, почему «так сложно договориться» между отделами

«ИИ отнимет у всех работу!»
— набирающий популярность страх.

Но если копнуть глубже, оказывается, что технологии и ИИ не вытесняют людей с рынка труда, а заходят в те области, где раньше вообще ничего не было.
👇
Цифровыми сервисами чаще всего пользуются люди с низким доходом. А в потреблении у семей с высоким доходом до сих пор преобладают оффлайновые форматы:
— частные школы,
— репетиторы,
— спортивные секции и тренеры,
— психологи и коучи,
— очные кружки и мастер-классы.

Почему тогда ИИ-сервисы и приложения так растут?
Потому что они делают доступным то, что раньше было не по карману.

Примеры:
— подписка на Freeletics — от €3,75 в неделю против абонемента в фитнес-клуб за €40–70 в месяц (и это без тренера);
— Woebot — психологический ИИ-бот бесплатно или за пару долларов в месяц, тогда как одна сессия с психотерапевтом стоит от €60 до €120;
— Photomath — бесплатный решатель задач по математике с объяснением против репетитора за €20–40 в час;
— Socratic от Google — бесплатный помощник для школьников, пока родители копят на частную школу.

ИИ не конкурирует с людьми.
Он конкурирует с «ничем» — с тем, что Клейтон Кристенсен называл non-consumption - непотребление.

🔜 ИИ приходит туда, где у людей раньше не было решения задачи вовсе.
Это не вытеснение. Это расширение рынка.
И это — огромная возможность для тех, кто понимает, как устроена реальная структура спроса.

Про этот и другие виды конкуренции говорим на нашем тренинге PSPO Advanced.
Разбираем, как видеть скрытый рынок, работать с непотреблением и проектировать ценность, которая реально востребована.
📎21-23 апреля, онлайн
🔜 Присоединяйтесь — будет глубоко, прикладно и очень живо.

🌀 «Эта команда недостаточно зрелая»

Фраза, которую я слышу довольно часто — в разных вариациях:

❌ Они не могут сами ставить цели — ещё не доросли.
❌ Им нельзя нанимать новых участников самостоятельно — не справятся.
❌ Принять самостоятельно решение по архитектуре? Нет, они пока не готовы к такой свободе!

За этим, по сути, один вывод:
команде нельзя давать больше автономии, потому что… «незрелые».

Как ни странно, я наткнулась на статью Barry Overeem из The Liberators на Medium буквально через час после разговора с потенциальным клиентом.
На встрече я рассказала о примере настоящей самоорганизации, где 40 человек сами распределились по 5 командам, а в ответ услышала:

«Такого не может быть. Наверное, это были зрелые люди. Или им помог тимлид».

🤩 А что вообще значит быть «зрелым»?
Это про эмоциональный и ментальный рост, способность брать ответственность, принимать осознанные решения и справляться с трудностями с устойчивостью и мудростью.

🤩Кто дал право вешать ярлыки?
Очень часто команда кажется «незрелой» просто потому, что не вписывается в красивую модель зрелости, найденную в интернете за 5 минут.
Но реальность сложнее. И гораздо менее линейна.

🤩 Язык — зеркало культуры.
Когда я слышу слово «незрелость», я стараюсь заменить его на:
🤩 нехватка навыков
🤩 недостаток опыта
🤩 пробелы в знаниях

Звучит уже иначе, правда?

✨ Команды вполне способны сами определить, где и как они хотят расти.
Наша задача — создать для этого безопасную среду, задать вопросы, делиться инструментами, поддерживать.

Они справятся. Они взрослые.
И, скорее всего, вполне зрелые. 🤩

#продуктивные_команды

Как помочь разработчикам видеть свой вклад в общее дело

Наверняка вы слышали эту старую историю о трёх камнетёсах, которые на вопрос о том, что они делают, дали разные ответы.
Первый сказал: «Я зарабатываю себе на жизнь».
Второй, продолжая работать, ответил: «Я делаю лучшую резьбу по камню во всём государстве».
Третий посмотрел просветлённым взором и произнёс: «Я строю собор».

Эта история напоминает мне наш контекст.
Спрашивая участников команд о том, чем они занимаются, часто слышу: «Я пишу код», «Я делаю аналитику», «Я тестирую».
❤️‍🩹 И очень-очень редко — «Я разрабатываю продукт…»

Конечно, профессиональные навыки важны. Но вспоминая современный взгляд на мотивацию, здорово соотносить их с с общими результатами деятельности компании.

В карточках — простые, но рабочие подходы, которые помогают это сделать.

Почему маленькие команды делают большие дела

Помните знаменитое правило двух пицц Джеффа Безоса?
⏪Если команду нельзя накормить двумя пиццами — она слишком большая⏩
То есть, идеальный размер — 6–8 человек. Именно так устроены команды в Amazon. Даже Blue Origin, его космический проект, начинался с крошечной команды.

Почему это работает?
Потому что маленькие команды:
🟡быстрее принимают решения
🟡лучше коммуницируют
🟡меньше времени тратят на согласования
🟡сильнее вовлечены в результат

Что говорит наука?
Фредерик Брукс, автор "Мифического человеко-месяца", один из гуру управления в IT, вывел три закона, актуальных до сих пор:
1️⃣ Добавление людей в опаздывающий проект только замедляет его.
2️⃣ Большие команды теряют продуктивность из-за перегрузки коммуникацией.
3️⃣ Сложные задачи нельзя просто «порезать» между людьми — они требуют согласованности.

Чем больше команда, тем больше времени уходит на «синхронизацию».
⏪Все, кто работает над одной задачей, должны быть в курсе, что делают остальные. И чем больше людей, тем сложнее это удержать⏩ — Брукс

Что на практике?
Исследователь Лоуренс Патнэм (Software Lifecycle Management) проанализировал 491 проект в 90-х. Он выяснил:
🟡 Команды из 3–7 человек справлялись с задачами в 4 раза быстрее, чем команды из 9–20
🟡 После 8 человек время вывода продукта резко увеличивалось

Да, в большой команде может быть больше рук. Но это не ускоряет работу. Наоборот — всё тормозит.

Больше о создании эффективных команд 🔜 Management 3.0 Foundation Workshop

Быстрый тест на проверку вашей метрики

Метрик в компаниях много. Дашборды настраивают, диаграммы строят, но часто метрики не работают.

Вот простой тест, чтобы понять: это хорошая метрика — или просто цифра в табличке?

Хорошая метрика…

✔️ Понятна всей команде
Если нужно звать аналитика, чтобы “объяснил, что тут происходит” — это уже звоночек. Хорошая метрика интуитивна. Любой в команде может сказать, откуда она берётся и что означает.

✔️ Влияет на поведение
Метрика — это не про “посмотрели и забыли”. Это про: “мы видим это 🔜 и меняем то”. Если метрика не влияет на решения, приоритеты или действия — она не работает.

✔️ Проверяема и пересчитываема
Можно взять данные и пересчитать вручную (или почти вручную). Не возникает ощущения магии вроде “где-то в BI что-то настроили, но никто не помнит как”. Метрике должны доверять, а для этого она должна быть прозрачной.

✖️ А если метрика не проходит этот тест?
Тогда она, скорее всего:
– создаёт иллюзию контроля
– загоняет в лишние обсуждения
– уводит внимание от сути

Хорошая метрика — это не про “больше данных”. Это про ясность.
Она помогает понять, где продукт сейчас, и что стоит изменить, чтобы сделать его лучше.

📎 Разбираемся с метриками 21-23 апреля на курсе Professional Scrum Product Owner Advanced
🔜 Присоединяйтесь!

Каждый из нас время от времени чувствует, что тонет в рутине, а важное откладывается на потом. Это признак ослабления навыка тайм-менеджмента. Этот скилл надо постоянно освежать, он ослабевает и угасает под горой ежедневных задач.

Исследования McKinsey показывают: 60% рабочего времени мы тратим на мелкие дела, а не на то, что двигает команду и бизнес вперед. Высвободить время для приоритетов — значит сосредоточиться на целях, которые вдохновляют и дают результат.

⚡️ Попробуйте прямо завтра: выделите 30 минут на самую важную задачу дня и откажитесь от лишних отвлечений. Вы сразу же почувствуете результат!

Спасибо Грейд-клубу от Яндекс Практикума за эти советы 🙂

Что вас ежедневно и постоянно отвлекает от рабочих задач? Делитесь в комментах!

Порядок в Бэклоге Продукта: почему это важно?

Каждый элемент в Бэклоге Продукта — это шаг к созданию ценности. Но чтобы эти шаги действительно вели в нужную сторону, важен порядок.

Бэклог Продукта — это не просто список задач. Это живой стратегический инструмент, который помогает принимать решения и двигаться к Цели Продукта.

Что даёт упорядочивание:
1️⃣ Фокус на ценности
Наверху — то, что приносит наибольшую ценность. Это позволяет быстрее достичь эффекта и минимизировать потери, если появятся ограничения или изменения.
2️⃣ Чёткое направление
Команда понимает, что будет делать дальше. Все работают над тем, что действительно важно прямо сейчас.
3️⃣ Гибкость
Если меняется рынок или поступает новая обратная связь — порядок можно адаптировать. Это позволяет быстро перестроиться, не теряя фокуса.
4️⃣ Управление рисками
Если постоянно откладывать сложные или непонятные элементы, можно упустить ключевые вопросы. Иногда полезно поднять их выше, чтобы быстрее получить обратную связь и снизить неопределённость.
5️⃣ Прозрачность для стейкхолдеров
Понятно, что и когда, скорее всего, будет реализовано. Это помогает выстраивать доверие и управлять ожиданиями — без лишней суеты.
6️⃣ Мотивация команды
Работать над важным — приятно. Когда результат заметен, это усиливает вовлечённость и ответственность.
7️⃣ Выравнивание со стратегией
Упорядоченный Бэклог помогает не просто выполнять задачи, а двигаться в сторону Цели Продукта и целей компании.

⚡️ Бэклог Продукта — живой артефакт.
Он отражает реальность: обратную связь, изменения в стратегии или на рынке. Ответственность за порядок лежит на Владельце Продукта. Только у него есть полная перспектива ценности, объединяющая потребности пользователей, бизнеса и команды. Команда может помогать, но порядок — это его зона.

📌Эти и другие вопросы про Бэклог подробно разбираем на курсе Professional Scrum Product Backlog Management Skills.

Все на Стачку!

Там выступает наш инженерный коуч Сергей Лобин.
Расскажет про моб-программирование!
⏪Работа в команде требует интенсивной координации, особенно если команда распределённая.
Я расскажу про моб-программирование — мощную практику, которая поможет улучшить взаимодействие в команде и достичь больших результатов как для команды, так и для вашего продукта.
А ещё расскажу:
🔘какие есть суеверия про совместную разработку и как с ними справиться,
🔘истории успеха в моих командах (кратное сокращение T2M, улучшение качества) и советы, как и с чего начать.⏩

«Стачка» — крупнейшая региональная IT-конференция России.
📌 18–19 апреля, Ульяновск (УлГПУ).

🔜 4 направления: «Разработка», «Digital-маркетинг», «Управление», «Дизайн и Контент»
🔜 250+ докладов от лучших спикеров IT-индустрии
🔜 Нетворкинг-зоны, мастер-классы, экспертная зона, мастермайнды и громкое афтепати.

Программа, информация о спикерах и билеты: https://ul25.nastachku.ru

💌 Специальный промокод на скидку 15%: СПИКЕР15

Как победить прокрастинацию?

Прокрастинация простыми словами в психологии — это привычка откладывать дела на потом.

☹️ Ты вроде понимаешь важность задачи, но кажется, что на ее выполнение нужно так много времени, что сначала стоит заняться мелкими делами. А потом что-то отвлекает...
А потом наступает дедлайн, но ничего не сделано.

Чтобы справиться с прокрастинацией, важно сначала понять её причину и затем подобрать подходящий метод или их комбинацию для борьбы с ней.

➡️ Если причины эмоциональные: страхи, тревога, перфекционизм, откладывание из-за неуверенности, то подойдут одни методы.
➡️ Если физические: усталость, перегруз, отсутствие концентрации, отвлекающие факторы — подойдут другие. Иногда стоит комбинировать методы, чтобы был видимый результат.

Вместе с командой Kaiten.ru мы мы подробно описали 5 работающих методов борьбы с прокрастинацией.
💌 Познакомьтесь с ними в статье.

Сегодня компании Apple исполняется 49 лет!
Это хороший повод взглянуть на то, как она устроена внутри.

Главная цель Apple — создавать инновационные продукты. Чтобы этого достичь, компания строит свою структуру вокруг функциональной экспертизы и функциональных подразделений, соответственно (Design, Hardware technologies, Software, Marketing, Services и т.д.).

В основе работы Apple лежит принцип "кто лучше всего разбирается в своей области, должны принимать решения в этой области".
Это связано с двумя основными идеями:

1️⃣ Быстрые технологические изменения.
Apple работает на рынках, где технологии меняются очень быстро. Поэтому компания доверяет решениям людей, которые глубоко понимают эти технологии и могут предсказать, какие из них будут успешными. До того, как на рынке появятся точные прогнозы или обратная связь от пользователей, Apple уже должна принимать решения о том, какие технологии и разработки скорее всего окажутся успешными. Полагаться на экспертов, а не на обычных менеджеров, помогает компании принимать более верные и быстрые решения.

2️⃣ Ориентация на долгосрочные инновации, а не на краткосрочную прибыль.
Apple стремится создавать лучшие продукты, а не только делать деньги в краткосрочной перспективе.
Например, бонусы старших руководителей по исследованиям и разработкам зависят от успехов всей компании, а не от того, сколько денег приносит один конкретный продукт. Это позволяет Apple принимать решения, которые больше ориентированы на инновации, а не на мгновенную прибыль.
Инженеры, разрабатывающие продукт, не обсуждают с финансовой командой стоимость или цену на этапе разработки — их задача сделать лучший продукт.

✖️Но это не значит, что Apple не учитывает затраты и доходы при принятии решений. Конечно, компания обращает внимание на финансовые показатели, но делает это по-другому. Вместо того чтобы жестко придерживаться целей по стоимости и цене, команда R&D (исследований и разработок) оценивает, насколько полезной будет новая технология или функция для пользователей, и только потом думает о стоимости.

Большая статья про организацию работы в Apple тут.

Как упорядочить Бэклог Продукта: MoSCoW или есть что-то лучше?

Задача Владельца Продукта — максимизировать ценность продукта. Одна из его ключевых задач — поддержание порядка элементов в Бэклоге Продукта так, чтобы разработчики всегда работали над самым важным.
Как это сделать? Можно ли доверять старому доброму MoSCoW или есть более эффективные методы?

Почему MoSCoW не всегда работает?
MoSCoW-категории (Must Have, Should Have, Could Have, Won’t Have) кажутся логичными, но на практике метод дает сбои:
✖️ Все хотят “Must Have” — редко кто-то признает, что его задача “Won’t Have”
✖️ Субъективность — каждый стейкхолдер считает свою фичу главной
✖️ Жесткость — метод не предполагает регулярного пересмотра приоритетов
✖️ Игнорирование зависимостей — не учитывает, какие задачи нужно сделать раньше

Что работает лучше?
✔️ Buy a Feature – Даем стейкхолдерам виртуальный бюджет и предлагаем “купить” фичи. Те, за которые проголосовали больше всего, идут в приоритет.
✔️ Start Your Day – Спрашиваем:
Что точно должно попасть в следующий релиз, если он через 6 месяцев?
А если через 3 месяца — что можно выкинуть?
А если релиз завтра — что абсолютно необходимо?
✔️ Kano Model – Разделяем фичи на “базовые”, “улучшающие” и “производящие вау-эффект”, чтобы балансировать между функциональностью и инновациями.
✔️ User Story Mapping – Помогает разложить пользовательский путь и определить минимально ценный релиз.
✔️ Dot Voting – Стейкхолдеры получают ограниченное количество голосов и выбирают, какие задачи важнее.

Продуктовый бэклог — это не просто список задач, а динамичный инструмент управления ценностью.
Нет единого «правильного» метода его упорядочивания. Главное — учитывать ценность, риски, усилия и стратегические цели.

Прокачайте свой навык работы с Бэклогом Продукта на тренинге Professional Scrum Product Backlog Management Skills от Scrum.org
📌 14-15 апреля
🔜 Регистрация по ссылке