Я никогда не полагаюсь на мнение одного врача

Организм — это сложный комплекс биохимических реакций, тут нужен разносторонний взгляд. У меня есть два семейных врача, которые меня наблюдают годами.

Любой чекап я отправляю минимум двум дополнительным докторам. Встречаюсь с каждым. Если их мнения совпадают — считаю верным. Если расходятся — организую консилиум, чтобы они между собой поговорили и пришли к общему решению.

У меня есть чёткая система работы со здоровьем.

Регулярные чекапы — это только первый шаг. Главное — превратить результаты этих проверок в конкретные действия.

Работаю по цветовой шкале: зелёное, жёлтое, оранжевое, красное. Если показатель в жёлтой зоне — могу себе позволить небольшую прокрастинацию. Но как только что-то переходит в оранжевую зону — даже если ещё не красная тревога — сразу включается режим действия. Никаких отлагательств.

Сюрпризы тоже случаются. Недавно решил отказаться от молока. По всем показаниям должно было стать лучше — ДНК-тест показывал проблемы с усвоением лактозы, врачи рекомендовали отказаться. Но как только перестал пить молоко, вся система микроорганизмов внутри просто разрушилась. Пришлось срочно возвращать и молоко в рацион, и пить пробиотики, восстанавливать флору.

Да, это требует дополнительных расходов и времени, но оно того стоит. Когда речь идёт о здоровье, лучше перестраховаться и получить полную картину, чем полагаться на одно мнение и потом разгребать последствия.

Могу посоветовать сервис Health Council — это консьерж по поиску врачей, очень помогает. 

↗ Алексей Королюк #личное

Как найти своё призвание, что такое цель жизни, как быть счастливым — по-своему, а не «как надо»?

Кажется, что цели про 100 успешных экзитов и 200 партнёров были со мной всегда, но это не так. Продажа REG.RU погрузила меня в необходимость осмысления следующего периода жизни. Что дальше?

На Востоке говорят: ищи решение в себе. На Западе — поговори с людьми, и решение придёт. Я начал разговаривать с предпринимателями, которые прошли несколько жизненных циклов. Слушал их истории: как они заново формулировали для себя путь, как искали и находили ценности, как перестраивали цели.

Эти разговоры стали для меня толчком. Я понял, что без ценностей, которые ранее не были сформулированы, — я беден и менее продуктивен. После этого провёл ряд «подходов к станку» с коучами. Записал свои ценности, свои принципы, свои большие «зачем». Теперь ценности управляют моим поведением и подчинены моему будущему.

Когда я рассказываю о своих целях, люди спрашивают: «А как ты вообще к этому пришёл?» На самом деле, вопрос в том, как им понять, чего они хотят на самом деле. Мне кажется важным задать направление для ответов на этот вопрос, поэтому я организую отдельную встречу.

Если вы сейчас в поиске, на развилке или просто хотите ясности — приходите! Это будет честный разговор. Поделюсь своим опытом, и мы через практику приблизимся к вашим целям и ценностям.

📅 Когда: четверг, 24 апреля
⏰ Во сколько: 16:00 мск
📍 Где: онлайн, ссылка на встречу будет в чате «Личная стратегия. Начинаем»

В вопросах здоровья я декларирую больше, чем делаю

По сравнению со среднестатистическим человеком я, наверное, делаю больше, но собой всё равно недоволен.

У меня есть друг Владимир Александровский, основатель сети детской стоматологии «Дентал Фэнтези» и взрослой стоматологии «Белгравия Дентал». Он научил меня важной вещи — проживать каждый день, каждую минуту с высокой степенью гедонизма. В хорошем смысле, конечно. Я искренне благодарен ему за эту подаренную мне мудрость. 

Его логика такая: если я оказался в какой-то стране и мне нужно переночевать — почему не в лучшем отеле, если могу себе позволить? Если иду в ресторан — почему не есть самую вкусную еду?

На определенном уровне дохода разница между блюдом за 10 долларов или 20 не критична. Лучше есть меньше, да лучше — красиво, дорого, но немного.
Я понял, что концентрация удовольствия на единицу времени за количество жизни конечна. Неважно, проживу я 100 или 110 лет — это всё равно конечно. Я не могу бесконечно радоваться жизни.

Поэтому я постоянно думаю: могу ли улучшить свое гедонистическое удовольствие? Новая клавиатура, приятная ручка, записная книжка. В выборе между дешевой и дорогой ручкой я выберу ту, что тактильно приятнее. Это не значит, что я бездумно трачу деньги. Просто я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи, и понимаю, что второго такого момента может не наступить.

Ещё для меня настоящий гедонизм — это быть в моменте, когда ты что-то делаешь. Самое сложное — это отключиться от потока мыслей, чтобы полностью присутствовать на совещании или во время встречи с любимым человеком, с ребенком. Это колоссальный труд. Я этому всё ещё учусь — и даётся это непросто.

С точки зрения здоровья у меня постоянный конфликт. Если жить строго здоровым образом, придется поменять все ракурсы удовольствий — от еды до всех остальных людских радостей. Надо либо научиться получать новое гедонистическое удовольствие от здорового образа жизни, либо это просто насилие над собой.

Поэтому я в постоянном поиске баланса: съесть только здоровую пищу или с небольшими нарушениями?
Пройтись пешком или сесть за руль интересного автомобиля? Выбрать игру в теннис или умные разговоры с бокалом вина?

В итоге, у меня соотношение примерно 30 на 70. В 30% случаев я железной рукой делаю то, что направлено на здоровье. В остальных 70% — выбираю гедонизм, но с оговоркой, что получаю удовольствие в малых дозах.

Это намного лучше, чем если себя вообще не контролировать, но до идеала ещё далеко.

↗ Алексей Королюк #личное

Мягкое влияние, или как прокачать ТОПа, ничего ему не навязывая

В своём деле smart-инвестора я часто сталкиваюсь с этим тупиком: ты видишь, что партнёру пора расти, а он — нет. Слова не работают, а откровенные разговоры заканчиваются «глухой» обороной.

Взрослые люди не меняются по просьбе, только по необходимости. Топ-менеджеру нужна среда, в которой он начнёт сам по-другому думать. Мы не говорим «сделай вот так», мы создаём условия, где по-другому просто неудобно. Иногда достаточно поменять контекст, в котором находится человек, и поведение меняется само собой.

Один прочитает книгу — и что-то щёлкнет. Другому нужен удар по репутации. Третьему — искусственный кризис. Поэтому я собрал сразу несколько проверенных стратегий, которые охватывают весь спектр подходов: от самых мягких до самых радикальных.

📎 Забирайте чеклист. Это мой личный опыт и взгляд предпринимателей, с которыми я регулярно обсуждаю вопросы работы с людьми. Он поможет вам не ломать людей, а встроить развитие как естественный путь.

Также напоминаю про пост с ТОП 10 полезных инструкций 👆🏼

↗ Алексей Королюк #инструкции

Вышло моё интервью с Сашей Шокуровым на канале «Всевидящее Шоко»

Саша Шокуров CEO Kokoc Group — один из первопроходцев диджитал-маркетинга в России. Так получилось, что я со своей стороны развивал инфраструктуру российского интернета, а он занимался маркетингом на базе инфраструктуры и вот так мы познакомились. Оба проходили долину смерти, абсолютной неопределенности и турбулентности, прожили множество кризисов и привели свои компании к успеху.

У нас получился очень интересный разговор. Обсудили тему перехода от предпринимателя к инвестору. Моя личная история — с чего начинал, какие гипотезы сработали, и что оказалось ключевым в момент, когда всё могло пойти не так.

Мой мир состоял только из интернета и для меня не было никакой сложности чтобы шагать внутри рискового поля, всё моё окружение было шизанутыми гиками, повёрнутыми на интернет-философии.

— Что происходило с интернетом, когда домен mail.ru был свободен и стоил 100 долларов.
— Как из одной гипотезы вырос REG.RU и какой мы придерживалась стратегии.
— Почему предприниматели продолжают идти вперёд, несмотря на долги и разрывы.
— Что для меня было завершением сделки: «выжженная земля» или новая реальность.

Ещё обсудили как выбираю стартапы для инвестиций и оцениваю лидеров и команды. По каким критериям бизнес готов к продаже и что может помешать сделке в самый неподходящий момент.

В конце о моей личной стратегии, смыслах и новой книге «Формула успеха»

📱 Приятного просмотра

↗ Алексей Королюк

Начинаем эфир «Визионеров» через 20 минут
📍Ссылка на подключение
Присоединяйтесь ☕️

Завтра выходим в эфир нашего шоу «Визионеры», выпуск №4

Вместе с моими соведущими — друзьями, опытными предпринимателями:
— Максимом Спиридоновым, серийный предприниматель, основатель «Нетологии», «Фоксфорда» и бизнес-клуба Reforma.
— Никитой Андросовым, основатель и CEO группы компаний Ingate.

Обсудим зацепившие нас события в бизнесе и технологиях, чтобы разобраться в их сути и извлечь полезные инсайты.

Что в фокусе?

— Голос нам больше не пренадлежит — откажутся ли банки и страховые от голосовой аутентификации?

— Apple AirPods научатся переводить речь в реальном времени.

— AI Grok Илона Маска теперь в Telegram, за что ещё мы любим Telegram?

— ИИ выходит из-под контроля? Нейросети уже манипулируют людьми и преследуют скрытые цели.

— ChatGPT делает людей одинокими — регулярное общение с ИИ снижает социализацию.

— VK запускает «российский WeChat» — MAX объединит чаты, платежи и госуслуги. Справятся?

📅 Дата: воскресенье, 13 апреля.
⏰ Время: 10:00 мск.
📍 Место: Zoom (ссылка будет в канале за полчаса до старта).

С удовольствием жду этих встреч, общение с умными людьми расслабленным, воскресным утром, присоединяйтесь.

Встречаемся сегодня в 16:00 по Москве!

Буквально через час состоится мастер-класс «Партнёрские конфликты». Вместе с Павлом Патрикеевым мы:
— Разберём основные виды конфликтов, которые встречаются чаще всего и к чему они приводят.
— Поделимся своими наработками по выходу из таких конфликтов с наименьшими потерями.
— Подскажем как можно уже сейчас подстрахововать вас и ваш бизнес, и предотвратить возможный кризис.
— Разберём кейсы участников и предложим варианты.

👉 Ссылка на Zoom. Длительность встречи меньше 2 часов.
👉 Чат мероприятия продолжит существовать и после мероприятия.

Кто не успеет на мастер-класс — в чате выложим презентацию.

Приглашайте коллег, партнёров, друзей. Чем больше участников, тем больше реальных кейсов разберём. А значит, каждый уйдёт с готовыми решениями под свои задачи.

Готовы обсудить свою ситуацию? Пишите в чат или подготовьте вопрос для эфира. Разберём детально и найдём выход. Вы получите персональные рекомендации по своему случаю. А другие участники увидят типовые риски и смогут заранее их избежать. Меньше ошибок — больше устойчивости в бизнесе.

↗ Алексей Королюк

Мой важный жизненный принцип — не торопиться

Когда я успеваю всё делать без спешки, даже если нужно успевать минута в минуту — чувствую себя гораздо лучше. В хорошем расположении духа, доволен собой. 
А вот когда мой график перенасыщен — события сменяют друг друга со скоростью пулемётной очереди — я быстро выгораю.

И знаете, в такие моменты я часто задаюсь вопросом: а зачем я так перегружаюсь? Реального объяснения нет. Посмотрите на людей сто лет назад — какой-нибудь Демидов, Мамонтов или Третьяков отправляли одно письмо в неделю. При этом делали дела точно не меньшего масштаба, чем я сейчас, разрываясь между сотней задач в день.

Что произошло с нами? Скорее всего, что-то с нашим мозгом. Нам кажется, что мы должны всё это делать, потому что мы в гормональной зависимости — от количества дел, контактов, обсуждений. Мы стали заложниками современности.

А если посмотреть внимательно, есть же правило 20 на 80 — всего 20% дел дают 80% результата. И умные люди пошли дальше, разделили еще раз на четыре. Получается, что 64% результата достигаются всего 4% действий!

Это вдруг обретает колоссальный смысл — можно делать буквально одно дело в неделю, и оказывается, что ты молодец.

Суть принципа не в том, чтобы просто расслабиться, а в том, чтобы найти эти критические 4% действий и сосредоточиться на них. Без суеты, без бесконечной гонки.

А остальное — это просто шум, который мы принимаем за важность.

↗ Алексей Королюк #личное

О корпоративных конфликтах, кейс потери контроля над компанией

Представьте: вы — собственник успешного консалтингового бизнеса с годовым оборотом в десятки миллионов. Но управляете им из другого города, через наёмного гендиректора — человека, которому доверяли годами.

И вот в один день всё рушится. Ваш гендир не просто увольняется — он объявляет войну:
— Пишет официальное уведомление арендодателю о расторжении договора — ваш офис под угрозой выселения.
— Передаёт всю клиентскую базу конкурентам — ваши доходы на следующей неделе могут упасть до нуля.
— Проводит «разборки» с сотрудниками, убеждая их увольняться — команда, которую вы годами собирали, может разбежаться за дни.
— Блокирует вам доступ к банковским счетам и критически важным системам.

Это не гипотетическая ситуация. Это реальный кейс. Ещё утром это был стабильный бизнес, а к вечеру — полный хаос и угроза потери всего.

Как это произошло? 2 года работы без серьёзных конфликтов. Периодические споры о зарплате и закупках, но ничего критичного. Но, как позже выяснилось, гендиректор уже долгое время работал с конкурентами и в итоге решил перейти на сторону, где «трава зеленее».

Это классический сценарий корпоративного конфликта, когда нелояльный топ-менеджер использует свои полномочия против владельца бизнеса. И самое страшное — большинство таких действий формально легальны, если в юридических документах не было защитных механизмов.

Но мы нашли решение и вернули контроль над компанией. Пришлось взаимодействовать и с клиентами и партнёрами и конкурентами, с банком, государственными, правоохранительными органами.

О том как мы это сделали, и о других кейсах корпоративных конфликтов, мы расскажем с Павлом Патрикеевым в прямом эфире в пятницу, 11 апреля, в 16:00 мск.

64362576995

Есть собственники, которые хотят слышать только то, что подтверждает их собственные мысли

Сергей Щуров, один из сильнейших управленцев страны, рассказал типичный случай, дальше пересказываю основное.

Собственник вложил все заработанные деньги в бизнес, столкнулся с проблемами, на горизонте, увы, закрытие. Тоже недешёвое. В антикризисном управлении нет волшебных таблеток — только стратегия из непопулярных решений и их внедрение с постоянным контролем обратной связи.

В обсуждении любая альтернативная точка зрения вызывает раздражение, почти злость.

Проблемы классические:

— Огромное количество SKU. Сергей сразу предлагает оставить только маржинальные позиции. В целом, правильно, если спасать — то начинать с чёткой юнит-экономики.
— Нет конкурентного преимущества. Старое позиционирование уже не работает, нужно искать новое.
— Нужна новая оргструктура, где нужно переводить затраты из постоянных в переменные при сжимающемся рынке.
— Нужен доступ к отчётности, но её нет, потому что это не даст данных, там сложно, надо согласовать с командой и т.п. Кстати, той самой командой, которая уже привела к кризису.

Если сопротивления и уклонения много — лучше оставить и не помогать.

Потому что эго заставляет искать волшебное средство. Его обычно нет. Успешный бизнес — это рутинные, повторяющиеся шаги, которые работают только при системном подходе.

— Продукт и его позиционирование. Прежде чем что-то продавать, нужно понимать, чем продукт уникален и кому он действительно нужен. В чём его ценность для клиента? Как эту ценность донести?
— Клиент и его потребности. Недостаточно просто продавать, нужно постоянно изучать клиента: что для него важно, как меняются его ожидания, почему он выбирает вас или уходит к конкурентам. Эта работа никогда не заканчивается.
— Флагманский ассортимент с достойной маржой.
— Эффективные каналы продаж. Это маркетинг.
— Финансовый контроль и юнит-экономика. Бизнес не может существовать на эмоциях. Нужно точно знать: сколько стоит привлечение клиента, сколько он приносит за всё время, какая реальная маржа, где деньги утекают.
— Постоянное управление затратами. Оптимизация должна быть не разовой, а регулярной. Затраты растут всегда.
— Правильная оргструктура и правильные люди. Никакие стратегии не сработают, если команда не способна их реализовывать. Нужны те, кто действительно делает результат.
— И всё это соединяет бренд — итог всей стратегии бизнеса, негласный контракт с клиентом. Бренд — это не просто слова, а технология реализации ценностного предложения, охватывающая все предыдущие шаги.

И так по кругу, снова и снова.

Сергей говорит, что если есть проблема — стоит вернуться на круг предпринимателя и найти неэффективность. Полностью с ним согласен.

И добавлю, что если собственник обращается к человеку с такой экспертизой ровно по его профильному вопросу, выслушивает, не верит и делает по-своему, потому что лучше знает — это крайне странно.

↗ Алексей Королюк #инсайды

О «пожарах» в бизнесе, которые надо тушить каждый день

Есть детские травмы на площадке, а есть спортивные травмы профессионалов. В незрелых компаниях происходят постоянные мелкие «пожары» — как падения ребенка. Малыш просто стоял, вдруг схватился за ручку, ударился головой, разбил губу. Как это вообще произошло? Непонятно, но случается с пугающей регулярностью. Потому что просто не умел стоять ровно. Некоторое время получалось, а потом упал. 

Самое неприятное, что со стороны такие компании бывает трудно распознать. Надо долго находиться рядом и заглянуть внутрь. Лучше всего попасть на рядовую встречу CEO с топ-менеджерами. О чём они там говорят? Если это сплошные «происшествия на детской площадке» — перед вами незрелая компания.

А у профессиональных команд совсем другая история. Спортсмены разминаются, бинты надевают, капы вставляют, готовятся к выступлениям. Пожары у них редкие, но когда случаются — это пятая категория сложности. Как перелом, после которого нужна замена.

Проблема «детских» компаний в том, что они просто не способны выполнить сложные трюки, необходимые для масштабирования. Для серьёзного роста нужна дисциплина, подготовка, риск-менеджмент, концентрация.

А ребенок ломается на этапе подготовки, говоря: «Зачем готовиться? Я просто делаю и всё.» И случайно падает. 


Вот представьте инвестора, который вложился в компанию, где руководство — это набор детей, которые постоянно ударяются о всё выступающее. Горе, конечно. Исправить можно только временем.

↗ Алексей Королюк #инсайды

10 корпоративных конфликтов, которые могут разрушить ваш бизнес и как их избежать

Встречаемся в прямом эфире в пятницу, 11 апреля, в 16:00 (по МСК) в Zoom.

Собираемся компанией умных людей, чтобы провести полтора часа с большой пользой друг для друга. Вместе с практикующим юристом Павлом Патрикеевым мы расскажем о 10 кейсах корпоративных конфликтов, а также дадим свои рекомендации как в них никогда не попадать. И как выбраться, если вы уже там.

Что вас ждёт:
— История о том, как партнёры уничтожили бизнес из-за корпоративного конфликта
— Как наследники решили порулить бизнесом и что из этого вышло и другие кейсы
— Превентивные меры и решение уже возникших конфликтов
— Разбор ваших кейсов в прямом эфире
— Чек-листы и инструкции, которые помогут сохранить ваш бизнес

Я буду активно участвовать и расскажу о кейсах, в которых участвовал косвенно и напрямую. Надеюсь, это поможет вам сориентироваться в юридических аспектах ведения дел и грамотно выстроить взаимоотношения с партнёрами. Мы справились благодаря нашему опыту, и хотим передать его вам.

Если не хотите повторить чужих дорогостоящих ошибок — присутствие обязательно.
Нам есть что подсветить и поэтому мы сможем разобрать ваши кейсы в прямом эфире.

📅 Встречаемся в прямом эфире в пятницу, 11 апреля, в 16:00 (по МСК) в Zoom.

Ссылка на чат мероприятия, куда стоит вступить уже сейчас. Материалы и ссылки будут там.

Приходите, я уверен в концентрированной пользе мероприятия для всех предпринимателей.

↗ Алексей Королюк

Никогда не обедайте в одиночестве

Это важный принцип и название книги. В целом, вы её только что прочитали. Потому что она состоит из одной строки, но в ней вся мудрость. 

Когда мы с коллегами общаемся только формально — со списком вопросов, строго по графику и очень деловито — качество взаимодействия резко падает. Просто обваливается.
Внутри команды должно быть время не на какие-то специальные встречи, а просто на общение. Чтобы расширить диапазон звучания.

Смотрите, я могу говорить про спортивные автомобили совсем иначе, чем когда обсуждаю бизнес. А когда мы касаемся обычной жизни, семейных неурядиц — звучим по-другому. Становимся более объёмными для собеседника, партнёра, члена команды.

Это создаёт больше доверия, а доверие напрямую влияет на эффективность. Когда все друг другу доверяют, плечом к плечу работается лучше. А без доверия процессы трещат по швам, даже если всё формально выстроено идеально.

Поэтому общение вне регламентов и деловой повестки — это как смазка для механизма всего коллектива.
Такие встречи ещё важны, потому что можно сразу обсудить какой-нибудь мелкий недочет, с которым не хочется долго жить. Можно сделать это через личный пример, мягко, не токсично. А иногда выясняется, что проблемы вообще нет — это самое ценное.

Когда мы знаем человека только по зум-сессиям, по пятнадцатиминуткам со списком вопросов, мы вообще не понимаем, что у него происходит. Может, у него вчера кто-то умер. Может, он переживает серьезное психоэмоциональное состояние. Понимая контекст, можно делать поправку на то, как и что он говорит.

Если знаете прошлое человека, то лучше понимаете его мышление. Например, люди с суровым спортивным прошлым или военные — они по-другому устроены, у них другая заточка. Это не считывается сразу, для этого нужно время на настоящее взаимодействие. 

Вот это ощущение понимания друг друга невозможно получить, если у вас только зум. Поэтому людям и нужны офисы с кухнями — или другие формы неформальных встреч.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Энергию надо регулярно восстанавливать

Первое и самое важное — качественный сон, не меньше восьми часов в сутки. Это подкреплено научными исследованиями Андерса Эрикссона, шведского психолога, который изучал, как выдающиеся люди становятся лучшими в своём деле.

В середине 90-х он с коллегами провёл исследование в Берлинской академии музыки. Они разделили скрипачей и пианистов на три группы: «профессионалы и потенциальные звёзды мировой сцены», «перспективные» и «любители».

Выяснилось, что лучшие студенты набирали по 10 000 часов практики за всё время обучения. Но не менее важным фактором было количество сна. Самые успешные спали в среднем по 8–8,5 часов в сутки, включая 20-минутный обеденный сон. А «отстающие» постоянно недосыпали.

В середине рабочего дня очень важно отдыхать. Джон Медина, молекулярный биолог-эволюционист, изучающий гены, участвующие в развитии мозга, утверждает, что 26 минут обеденного сна могут повысить производительность на 34 %. Он же говорит, что каждые 10 минут мозгу нужен небольшой перерыв для эффективного восприятия и обработки информации.

Но сном дело не ограничивается. Для восстановления энергии нужны:
— Хобби
— Спорт
— Активный отдых (развлечения, культурные мероприятия, время с семьёй)
— Сильное окружение и поддерживающая среда в профессиональном сообществе
— Общение с близкими, наставниками, партнёрами
— Работа с коучами, психологами
— Другие помогающие практики.

Я стараюсь использовать все эти способы регулярно. Это позволяет постоянно восполнять запас энергии и оставаться эффективным в долгосрочной перспективе. Важно понимать, что работать нужно много, но восстанавливаться — ещё больше.

Только так можно избежать выгорания и добиваться высоких результатов на протяжении долгого времени.

↗ Алексей Королюк #личное

Личные цели сотрудника должны быть согласованы с тем, что он делает

Это когерентность целей. Это очень важно понимать при делегировании или расширении списка обязанностей человека. 
Самая частая проблема даже не в том, что новые обязанности конфликтуют со старыми. Главный конфликт обычно глубже — когда работа противоречит самому человеку.

Простой пример: у Серёжи болят суставы, а вы его на склад отправляете таскать коробки. Конечно, ничем хорошим не кончится. Или человек не переносит конфликты, выгорает от них, а вы его ставите в конфликтную зону.

Эта несогласованность выходит далеко за рамки просто заработка. Это может касаться work-life balance, настроения сотрудника, функционала, области знаний.

Вот представьте: человек не хочет заниматься бухгалтерией, он юристом хочет быть. А вы его заставляете сводить баланс — и тем самым личную цель ставите в конфликт. Если такое происходит на длительной основе, это не приносит пользы вообще никому. 

И поверьте, такие ситуации встречаются чаще, чем просто конфликт между тем, что сотрудник уже делает, и тем, что должен делать.

Но есть и второй уровень проблемы. Когда вы даёте человеку новое задание, не учитывая, что его текущие задачи занимают больше времени, чем вы думаете. Или просто не учитываете время на переключение, особенно, когда они требуют определенного типа мышления.

Часто мы просто не закладываем это время в систему координат. «Сделай это, потом перейди к тому» — говорим мы, не понимая, что между задачами нужна пауза для перенастройки.
И есть ещё частный случай — когда задачи конфликтуют между собой.

Например, если у человека одна задача находится в одном городе, а другая задача в другом городе. Это как раз тот самый случай, когда невозможно уложить всё по времени. Представьте, как человек должен разорваться, чтобы быть в двух разных местах одновременно. Это физически невозможно, но такие ситуации возникают постоянно, когда вы не учитываете все аспекты задач, которые делегируете.

Проверяйте когерентность целей человеку. Ну или хотя бы узнайте, как у него дела чуть погодя. 

↗ Алексей Королюк #инсайды

Когда компания перестаёт быть стартапом — нужно переключаться на другой режим

В самом начале вы всегда в режиме стартапа. Все процессы через вас, эффективность превыше всего, и тут не до делегирования. Вы выполняете функцию продуктовика и ещё пару. Это нормально.

Вы через себя пропускаете всё, потому что ещё нет выстроенного процесса, и вы сами ищете рабочие модели. Зрелость начинается в момент, когда вы понимаете, что это уже бизнес, а не стартап. Когда нужно расти.

На самом деле мало кто вовремя понимает, когда он наступает. Это страшно, потому что вы буквально отдаёте свою прибыль, свою зарплату — в людей, которые будут работать за вас.

Существует формула, которую многие предприниматели игнорируют: каждый раз, когда бизнес качественно вырастает, вы временно теряете в доходе. И чтобы догнать этот доход, зрелому бизнесу иногда нужен целый год. 

Вот конкретный пример: если вы были директором и вместо себя поставили нового директора, то значимая часть вашего дохода уйдёт ему. Поверьте, этот директор сожрёт очень много денег. И вы откинете себя на год назад, потому что его нужно ещё обучить, показать всё, наладить с ним весь механизм. Люди не работают так, что нанял — и понеслось. Но это нужно делать.

Умение видеть разницу между стартапом и уже зрелым бизнесом — это зрелость предпринимателя.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Делегировать очень страшно

Делегировать страшно, особенно в растущем бизнесе. Хватает даже трёх-четырёх человек, чтобы начались проблемы с делегированием.

Основные страхи:
Потеря статуса и власти. Когда вы привыкаете к определённому статусу, к тому, что вы главный, что к вам есть пиетет, что у вас есть власть — делегирование кажется угрозой. Неопытному предпринимателю кажется, что вместе с задачей он передаёт свою власть. Нужно дойти до состояния, чтобы осознать, что делегируя, вы не деградируете.

Второй страх — «я же сделаю быстрее, чем они». Знакомо, да? Посчитайте, сколько часов в год тратите на повторяющиеся задачи. Так что имеет смысл учить других, чтобы разгружать себя.

Третий страх — утратить контроль над организацией. Страх, что кто-то узнает всю систему работы, повторит, украдёт, уведёт. Решается юридически и грамотными процессами. Если все процессы только в вашей голове — это опасно для будущего бизнеса.

Потом страх, что кто-то сделает так, что потом будут проблемы. Но если вы не учите людей — конечно, качество будет низким. А если учите и создаёте правила, то это всё компенсируется.

Есть те, кто вообще не делегирует, застревая в странной роли «и разработчик, и руководитель». Можно сидеть в ней вечно, но я всегда проверяю такую ситуацию одним вопросом: «Что унаследуют твои дети, если ты завтра не сможешь работать?»

Ну или имеет смысл перекладывать выручку в недвижимость, и вот тогда уже она станет бизнесом, а ваш проект — способом первичного накопления капитала.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Мои дорогие подписчики, ребята из KAITEN делают супер-вебинар по темам проблематики потери управляемости компаний:
— Проекты теряют связь со стратегией, а топ-менеджмент узнает о провале слишком поздно.
— Конфликтующие приоритеты приводят к перегруженности одних команд и простаиванию других.
— Разрозненные инструменты создают хаос, а важные решения принимаются вслепую.
— Изменения в проектах выходят из-под контроля, растягивают сроки и увеличивают бюджеты.

Спикер мероприятия: Татьяна Степанова, ментор Сколково, Бизнес Инкубатор «Ингрия», ВШЭ, ФРИИ, РАНХиГС

27 марта в 16:00 (МСК) на вебинаре. Регистрация по ссылке:
https://kaiten.ru/blog/upravlenie-proektami-2025-1/?utm_source=temegram&utm_medium=alexeykor&utm_campaign=webinar_27march_project_management_enterprise

Приглашаю вас и ваших руководителей. Будет интересно рассказано о новых методах управления и разных бизнес-хаках, все как мы любим:
— Как выстроить гибкую систему управления проектами;
— Как связать бизнес-цели с операционным управлением проектами;
— Какие методологии помогут избежать хаоса при масштабировании процессов;
— Как автоматизировать процессы и снизить административные затраты;
— Как сбалансировать приоритеты, ресурсы и загрузку команд.

❗️Вебинар уже завтра. Регистрируйтесь, чтобы не пропустить полезный опыт и знания ❗️

Нужно уметь вовремя выйти из проекта, и делать это без сожалений.

Позитивный выход — это когда бизнес развивается, команда накапливает знания и умных людей вокруг себя, и смарт-инвестор становится просто не нужен. Это как взросление ребёнка: вот он был маленький, потом стал подростком, а потом вырос окончательно. Так же и с проектами. Вчера тебя спрашивали, как правильно считать показатели, а через год перестали звать на мероприятия. И это больно. Но это правильная боль — дети выросли, потом, глядишь, продадут бизнес и станут миллионерами. Всем бы такой судьбы.

Бывает и негативное развитие событий — когда бизнес выходит из-под контроля. Причины разные: плохая идея, плохое управление, конфликты основателей, отсутствие ресурсов. Но чаще всего я вижу несовершенство партнёрских отношений.

Первый признак — невозможность попадания в расчётные цифры. В бизнес-плане обычно куча показателей: воронка продаж, конверсии, качество обслуживания клиентов, узнаваемость бренда, NPS. Если не удаётся управлять этими метриками, и они не меняются при всех усилиях — это проблема. Некоторые метрики измеряются с отставанием, некоторые быстрее. Например, velocity — метрика скорости вывода новых функций. Если она плохая, и влиять не получается после нескольких попыток — значит, основатель не справляется со своим персоналом, сжигает деньги в разработке, которая идёт медленно.

Как это обычно происходит на практике? Ты поговорил с основателем, он согласился с тобой, а потом или ничего не делает, или пытается сделать, но не хватает компетенции. Я всегда смотрю на повторяющиеся события.

В раунде инвестиций деньги обычно выкладываются на год примерно. У меня много возможностей поговорить с основателем. Если инвестор умный, основатель признаёт его как советника. И ты как советник поднимаешь красный флаг: "У тебя здесь проблема, давай исправим". Например, сайты падают, архитектура не выдерживает нагрузку. Цель — исправить это разными способами: через советников, специалистов, аутсорс или внутренние ресурсы. Я руками не работаю — подкидываю ресурсы, людей, взгляды на события, подсвечиваю проблемы. Если основатель талантлив и опытен, дело движется.

А если у него постоянно что-то случается, и никто не виноват, кроме него самого — дело стоит. Заметить это на стадии первоначальных инвестиций невозможно, нужно время наблюдения за человеком.

И дело не просто в неумении — это свойства личности, которые начинают играть против. Если человек считает себя самым умным в комнате и не слушает других — это уже свойство характера. Назовём это незрелостью.

Что по сути происходит? Мы договорились на берегу, что будет достигнута такая-то цель с помощью инвестиционных средств. Он пообещал. Дальше он может меня слушать или не слушать, но цель делать должен.

Моя задача — внимательно наблюдать за проектом. Если у меня есть транши, то я должен следить, чтобы принимать решение об их выдаче. Транши бывают автоматические — при достижении каких-то рубежей, а бывают, когда я решаю самостоятельно. Ещё я решаю, вкладывать ли своё интеллектуальное участие. Это тоже деньги, просто в другой форме — моё время.

— Если я наблюдаю, что основатель декларирует одно, а по факту ничего не происходит, это сигнал, что основатель незрелый.
— Если основатель ведёт себя непоследовательно, проговаривает план действий, но потом меняет его так, что первоначальная цель забывается, это тоже признак остановки.
— Ещё фактор — конфликтность. Если человек гениален, но конфликтен, его нужно убрать с позиции CEO, дать комфортную для него роль, а на управление назначить кого-то внешнего. Если так не выходит — возможны проблемы.
— И последнее и самое важное — неспортивное поведение. Когда основатель скрывает проблемы команды, обманывает или ведёт себя некорректно — это всегда остановка. Если накапливаются такие ощущения, нужно прекращать инвестировать время и, по возможности, деньги.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Продолжаю про медицинский проект с анализами на дому в Индии
 
Напомню, в ковид в России они начали первыми выезжать на дом, а не звать людей в лаборатории. Дошли до выручки 5 миллионов долларов в год, но после ковида резко вырос уровень конкуренции от всех игроков с сетями лабораторий. Из-за того, что на рынке Индии этой ниши нет вообще, решили развивать и занимать её там.
 
На старте казалось, что это история довольно простой локализации, и если настроить процессы правильно, люди везде плюс-минус одинаковые.
 
К Индии это не относится.
 
Каждый индийский специалист считал, что именно он знает, как выполнять работу лучшим способом. Это означало, что невозможно поставить процессы — они их игнорировали и делали всё в соответствии со своими представлениями о правильностями. Которые очень сильно отличались от человека к человеку и не пахли никаким стандартами.
 
К счастью, Михаил и Костя сразу же взяли в команду очень сильного местного управляющего с огромным опытом в индустрии. Вместе они придумали схему, как попасть ровно в местный культурный код.
 
За год поведение местных выездных специалистов резко поменялось.
 
Оказалось, что им очень нравится, когда они получают маленькую задачу на 1-5 минуты и с блеском её решают. Если их постоянно хвалить, то они расслабляются, потому что нет ответственности (задачи маленькие), и всё идёт хорошо.
 
Теперь они не отлипают от телефона, каждые две минуты нажимают кнопку «Ok», «Yes», подтверждают свои действия. Весь алгоритм их работы разбит на такие шаги: достать иглу — Да! Взять анализ — Да, я крут! И так далее. Они попали в короткую дофаминовую петлю, где зарабатывают баллы за скорость между нажатием кнопки и результатом. Эта геймификация произвела самые сильные изменения в бизнес-процессе.
 
До этого инновационного решения они бесконечно спорили с начальниками, часами рассказывали абсолютно любые отговорки вроде того, что «не достаётся иголка из коробочки и не втыкается в руку». А сейчас у них полная геймификация, они сами себя мотивируют на скорость с помощью роботизированной технологии. И таких примеров в решениях много.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Выложили новый выпуск программы «Визионеры», который мы провели вместе с Максимом Спиридоновым и Никитой Андросовым.
Вот что мы обсуждали:

— Как мы незаметно перешли в новую эпоху, где четверть текстов создается с помощью GenAI? И как это влияет на наши мысли, творчество и когнитивные способности.
— Голосовой ассистент «Алиса» теперь использует YandexGPT 5 Pro. Здесь у нас возник спор между локализацией для бизнеса и удобством использования на устройствах.
— Где искать вдохновение для стартапов, способных привлечь внимание инвесторов? Оказывается, Y Combinator сам регулярно публикует идеи для стартапов, в которые он готов вкладываться.

Особенно меня зацепили три мысли от Сэма Альтмана. Первая — чем больше вкладываешь в развитие ИИ, тем выше отдача. Вторая — стоимость использования падает в 10 раз каждый год. И третья, самая важная — ценность растёт сверхэкспоненциально.

Запись эфира доступна по ссылке. Поделитесь своими мыслями о теме в комментариях?

↗ Алексей Королюк

Возможно, вы не серийный предприниматель. Даже если себя таковым чувствуете
 
Граница часто не очень заметная. Многие не осознают, что на самом деле уже стали инвесторами.
 
Я очень долго считал себя серийным предпринимателем, на деле делая совсем другую работу.
 
Вот простой маркер:
— У вас есть головная компания, которая генерирует доход
— И вы вкладываете эти деньги в новые бизнесы
— И эти бизнесы не подчиняются вашему директору, а напрямую вам
 
То, поздравляю, вы инвестор. Я раньше думал, что строю дочерние компании, но если они не в структуре вашего CEO — это не дочки, а инвестиции.
 
Такая путаница ролей часто приводит к ограничению партнёра-директора или найму неподходящего человека, который ждёт, что над ним будет стоять CEO, занимающийся стратегией. А вы не занимаетесь. В итоге — постоянное тушение пожаров.
 
Осознав себя инвестором, я перестал путать роли, и это оказалось гораздо более выгодной позицией.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Как я зарабатываю на покупке и последующей продаже бизнесов
 
Ищу проекты с определёнными признаками готовности к масштабированию. Когда вижу такие признаки в проекте, который ищет инвестора для масштабирования или где партнёр хочет выйти — начинаю действовать.
 
Кстати, часто люди выходят из бизнеса по личным причинам: заболевают, разводятся, хотят жить на Бали или просто фиксируют успех. Тут и появляется инвестор вроде меня.
 
Очень часто я ищу бизнесы, где автоматизация может существенно уменьшить расходы и увеличить выручку. Это один из критериев оценки готовности бизнеса к масштабированию.
 
В моем Family Office каждый проект проходит несколько стадий проверки. Даже с моим предварительным согласием инвестировать, работает целая команда: юристы проверяют legal opinion, финансисты изучают модели, казначеи контролируют транзакции. Дополнительные советники — продуктовики, специалисты по продажам и маркетингу — общаются с основателем, проверяя его способность слышать стороннее мнение (если основатель не слушает — это красный флаг).
 
После входа в проект начинается настоящая работа смарт-инвестора: привлекаю нужные ресурсы, нахожу людей, задаю правильные вопросы. Масштабирование бизнеса на ранней стадии — это масштабирование личности основателя, а на среднем уровне — всего управленческого звена. Я знаю, как выстраивать оргструктуры, правильно нанимать, фокусировать команду, устанавливать цели и мотивировать. Привлекаю дополнительные компетенции с рынка. Суть работы — влиять на C-Level вместе с основателем и предоставлять ресурсы. Когда компания достигает среднего уровня зрелости, масштабируется уже весь управленческий слой.
 
И, собственно, сделав то, что мы с командой умеем делать лучше всего, мы выходим. Про то, как мыслить продажей бизнеса, я уже писал вот здесь.

↗ Алексей Королюк #инсайды

❗️Уже через 30 минут «Визионеры», где вместе с Максимом Спиридоновым и Никитой Андросовым обсуждаем ключевые события в бизнесе, технологиях и политике. Мы хотим разобраться в происходящем, составить прогнозы и обсудить актуальную повестку.

Приглашаю присоединиться к нашему обсуждению:
📅 Дата: воскресенье, 16 марта
⏰ Время: 10:00 (МСК)
📍 Формат: Zoom
🔗 Ссылка: https://us06web.zoom.us/j/88935745759?pwd=JoBybOETUbj1aptYE7hMyylpkWa6bQ.1

Анонсирую новый эфир нашего шоу «Визионеры», где вместе с Максимом Спиридоновым и Никитой Андросовым обсуждаем ключевые события в бизнесе, технологиях и политике. Мы хотим разобраться в происходящем, составить прогнозы и обсудить актуальную повестку.

Приглашаю присоединиться к нашему обсуждению:
📅 Дата: воскресенье, 16 марта
⏰ Время: 10:00 (МСК)
📍 Формат: Zoom
🔗 Ссылка: появится в канале Максима за 30 минут до эфира

Если есть темы, которые вы хотите обсудить, пишите в комментариях.

Как мы открыли медицину в Индии

Я очень люблю учиться через опыт. Ищу рынки, где можно применить опыт и получить знания, а не просто вложить деньги. Сейчас мир разделился: в развитых странах нужно либо оставаться локальным бизнесом, либо дизраптить рынок, потому что конкуренция очень плотня.

А вот на развивающихся рынках есть шанс повторить успешные модели, адаптировав их под местную специфику.

Индия попала в мой фокус как уникальный рынок: огромная аудитория, стандартизированный интернет, и что важно для меня — культурная совместимость. Там можно работать с нашей ментальностью, и понимать, как развивать бизнес. Китай тоже большой, но закрытый, а Индия — возможность.

По крайней мере, так казалось вначале.

Пытался инвестировать в индийские проекты через просмотр питчей в интернете — изучил штук 30, но понял, что ничего не понимаю.

Вообще ничего.

Не мог оценить, насколько основатели готовы биться за свой бизнес, есть ли у них другие проекты, и вообще, можно ли им доверять. Просто огромный ментальный разрыв.

Слепые инвестиции типа посева по 20-30 тысяч долларов показались мне не очень. Для меня важна не только финансовая отдача, но и знания, которые я получаю от каждой инвестиции. Если проект даёт мне доступ к совету директоров и отчётности, я получаю ценность даже если потеряю деньги.

Учусь, общаясь с умными людьми, а для этого важно, чтобы люди говорили либо на русском, либо на понятном мне английском. Как вы понимаете, с последним тоже беда.

И тут появился мой друг Михаил Воробьёв с партнёром Константином Рябцевым. Они развивали в России медицинский сервис Lifetime — анализы на дому. Во время ковида дошли выручки 5 миллионов долларов в год, но потом рынок стал высококонкурентным. Их ценность была в удобстве для пользователя, но это оказалось не киллер-фича. Киллер-фича — цена. По цене давили крупные игроки с классическими лабораториями, потому что инфраструктура у них была лучше.

Они решили перенести свой опыт в Индию.

Как только узнал, что Костя поставил на это свою жизнь — полностью переехал в Индию, живёт там 24/7, управляет командой — решил инвестировать. Доля у меня миноритарная в несколько процентов бизнеса, но мы рассчитываем на единорога на индийском рынке.

Теперь самое интересное.

Индийский рынок — это потрясающая комбинация хорошо обученных специалистов с очень специфической ментальностью. Они живут по определённым жизненным правилам, которые выражаются в особом поведении. Культурные слои там жутко намешаны между собой.

В одном городе существует 20 зон, проехать из одной в другую почти невозможно из-за абсолютных пробок. Мы начали бизнес в Бангалоре — это айтишный город с большим количеством технарей. Пока не открыли почти 10 офисов, бизнес оставался очень фрагментарным. Чтобы добраться до клиента, нужно было полтора часа трястись на мотоцикле, чтобы взять анализ.

Проекту сейчас больше года. За это время ребята полностью поменяли концепцию, принципы, взаимоотношения с командой, освоились на территории. Появились конкретные результаты. История их годового успеха показательна — они прошли путь от людей, которые делают всё в хаосе и постоянно спорят, до отлаженной системы.

Оценка уже высокая, 15-30 миллионов в зависимости от метода проведения этой самой оценки. Во втором раунде я вряд ли буду участвовать, но про проект планирую рассказать ещё, потому что на нём можно много чему научиться.

Следующий пост будет про то, как побеждали ментальность индийских специалистов делать всё по-своему и их яркое нежелание идти по процессам. Потому что каждый из них лучше знает, как правильно, а начальник не понимает.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Инвестировать в вас могут для того, чтобы вы не выросли
 
Крупная компания на рынке может войти с долей и сломать вам бизнес.
 
Как они это делают? Банально: могут вовремя не заплатить деньги, заблокировать важное решение, перехантить команду или — что самое подлое — услышать ноу-хау, которое ещё не реализовано, и тут же воплотить его в своем проекте.
 
Это не исключения. Это повсеместно практикуется в сырьевых, отраслевых сегментах, медицине, R&D проектах, айтишных стартапах. Я лично знаю три таких случая в трёх разных проектах. Это неспортивное поведение — это конкурентная разведка под прикрытием инвестиций.
 
Примеры из своей практики я приводить не могу, но напомню, как разорился Икарус. Помните такие автобусы? Мерседес купил в них долю за 1 миллион долларов. Должен был вложить еще 100 миллионов для развития, но не прислал деньги — просто чтобы убить конкурента. Икарус — гигантский производитель автобусов для всего Советского Союза — в итоге умер, а Mercedes начал продавать свои автобусы.
 
Репутация смарт-инвестора строится годами.
 
В инвестициях есть два разных типа игроков: классический инвестор и смарт-инвестор. Это совершенно разные подходы к партнерству.
 
Классический инвестор — по сути алгоритмическая функция. Он выдает деньги, если соблюдаются определенные правила: финансовые показатели, договоры, модели — и не выдает, если правила нарушаются. Ничего личного, только бизнес и цифры.
 
А вот смарт-инвестор — это гораздо более человечная история. Это эксперт с опытом, наставник, ментор, тренер и даже немного психолог. Ты не просто даешь деньги, ты приводишь дополнительные ресурсы, помогаешь команде поймать правильную энергию, даешь возможность основателям выплеснуть эмоции. Но такой подход означает и более высокие риски — зато потенциально и более высокую отдачу. Часто смарт-инвесторы получают более выгодный коэффициент оценки компании.
 
Репутация строится на множестве взаимодействий с основателями. Это как у психолога — ты должен хранить секреты. Как у партнера по платежам — ты должен выполнять обязательства в срок. Если ты пропустил платеж — в одном проекте, возможно, выиграешь, но в целом как смарт-инвестор проиграешь. Потому что нарушил обязательства. Этого не забудут.
 
Будучи смарт-инвестором, я обязан искать ресурсы, если пообещал. Не просто дать деньги, но и обеспечить возможности.
 
Если я не подготовился к встрече, не выдал обещанный ресурс — подвёл партнёра.
 
Если такое повторяется, репутация летит в тартарары.
 
Для обычного инвестора плохая репутация — это практически приговор. А плохой инвестор — это тот, кто ведёт себя неэтично и вредит проекту, преследуя только свои интересы. Смарт-инвестор должен качественно привносить и компетенции, и деньги. Когда этого не происходит, слух разносится моментально.
 
Если у тебя нет репутации, к тебе приходят только те, от кого отказались другие инвесторы. Отсюда и выражение "большие деньги к большим деньгам". На самом деле это тоже про репутацию — "репутация к репутации". Человек с большим капиталом обычно имеет отличную репутацию, и к нему идут, чтобы заработать вместе.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Сейчас на западных рынках немногим более 30% компаний реально готовы к продаже по хорошей цене. В России ситуация гораздо скромнее — менее 10% компаний можно продать немедленно за приличные деньги. У остальных цена сильно депрессируется из-за неготовности.

Когда меня спрашивают, как продать бизнес дороже, есть несколько ответов.

Можно готовить из того, что уже сделал основатель. А можно сразу мыслить под будущую продажу, и тогда всё будет в порядке с капитализацией, возможностью передать управление и оценкой. Один из главных факторов — думать о продаже компании ещё в момент её создания. У нас в REG.RU моментом создания можно считать примерно 4-й год, когда мы достигли операционной окупаемости и начала расти команда. Всё до этого по современным меркам — MVP. Это получится большой MVP и не совсем M, но всё же точка начала роста была где-то там.

Когда вы прошли "долину смерти", можно строить бизнес под что-то конкретное.

Сейчас читаю книгу Сергея Захарова "Модель Z". Если что, Z — это потому что Zakharov, и книга случилась задолго до 2022 года, когда появились новые значения у этой буквы. Сергей написал великолепный труд — книга целиком и полностью показывает то, каким образом действительно устроена сделка, и это не один последний ход, а все предшествующие в партии.

Чтобы продать бизнес дороже, надо начать делать отчуждаемую систему управления. Второе — изначально думать не о мгновенной прибыли, а о стратегии бизнеса для роста капитализации. Отсюда уже следуют и налоговые аспекты (всё должно быть без криминальных оптимизаций), и правильная юнит-экономика, и инвестиции в будущее. Третье — понимать, кто будет управлять бизнесом после вас. Такой подход, кстати, защищает компанию и в случае вашей болезни или ухода по другим причинам.

Если строить без этих условий, часто получается нечто с ручным управлением, очень завязанное на вас лично. Система подобного типа мало что стоит для других людей.

В каждой отрасли действуют свои принципы оценки бизнеса при продаже. Если вы заранее знаете свою отрасль и планируете продажу, то уже можете предположить, кто может быть покупателем, какие у него ограничения и стратегические цели. Под них и нужно подстраивать свой бизнес, чтобы он представлял максимальную ценность.

Моя работа как смарт-инвестора построена именно на этом принципе. Я захожу в компанию, когда она уже готова к масштабированию, помогаю с этим масштабированием, помогаю с пониманием, кто и за что платит. А затем следует продажа. Причём — вот важный момент — функция продажи не лежит на инвесторе. Продажей занимаются инвестбанкиры, очень сильные представители этой профессии. Их, кстати, немного в каждой стране, и они всегда локальные — с учетом специфики покупателей, продавцов и местного законодательства. Наша задача — сделать всё так, чтобы они получили действительно очень хороший проект.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Где лажа: какие выступления гарантированно проваливаются

Я слышал тысячи, если не десятки тысяч питчей проектов. Со временем появляется систематика, и опыт инвестора тут немного не такой, как часто думают основатели.

Во-первых, качество самого выступления. Если у основателя все крутится вокруг красивых слов, а данные отступают на задний план – это уже сигнал, что с его стороны что-то не так. Красивая речь не гарантирует успех на рынке.

Если есть возможность, важно не слушать только то, что приятно. Важно задать вопросы: «Почему именно этот проект?», «Почему именно ваша команда?», «На чем основаны гипотезы?», «Как верно выстроен MVP, если он уже существует?» И вот тут проявляется тот самое «продуманство» – умение смотреть дальше собственной ближайшей зоны, рассчитывать на несколько ходов вперед. Если основатель думает на несколько ходов, это плюс. Но если он пришёл неподготовленным, настолько, что 15 минут в Гугле могли бы поднять план до инвесторского уровня – значит, он явно не в потоке современных технологий.

Инвестор не должен быть круче основателя, основатель всегда должен быть на шаг впереди. Если я вижу, что он уступает – это тревожный сигнал.

Важный момент – скорость мышления. Если человеку сложно быстро переключаться, его ум как будто застрял – для меня это стоп-фактор. Конечно, медленное мышление может сработать в каких-то узкоспециализированных ролях, но для адаптивного, быстро соображающего лидера это недопустимо.

Не меньшая важность и проверке на способность к быстрому восприятию информации. Если наблюдаешь, что человек быстро теряется, не умеет держать фокус на задаче, как будто у него проблемы с концентрацией – это опасный сигнал. Может случиться, что у кого-то такие признаки связаны с психическими заболеваниями, и это потом станет проблемой для партнерства.

Мне лично важна позитивность веры. Есть люди, которые в своих рассказах только в негативном ключе описывают прошлые проекты, обвиняя рынок или партнеров. А хороший основатель признает свои ошибки: «Да, я ошибся в двух местах, потерял деньги, но получил ценный опыт и поднялся снова». Такой подход говорит о том, что человек умеет учиться на своих ошибках и двигаться дальше. Если же слышу истории про то, как внешний мир мешал, как партнеры подводили, это для меня тревожно.

Наличие контрольного мышления. Например, я задаю провокационные вопросы по ходу встречи. Если эти вопросы выбивают собеседника из колеи, и встреча становится неэффективной – это признак того, что человек просто закапывается под давлением. А если он спокойно принимает вопрос, отвечает или грамотно его откладывает, сохраняя курс – значит, он понимает, в чем дело, и движется уверенно.

И, наконец, базовые бизнес-принципы. Если предприниматель не понимает, как следить за здоровьем бизнеса, не умеет работать с цифрами, не знает, откуда берутся показатели, или путает авансы с прибылью – с таким человеком мне не по пути. То же касается и его команды: если он скрывает, что за ним стоит, все делает сам и не хочет, чтобы мои советники общались с его командой – тоже странно. Бизнес должен быть готов к приходу инвестора, и если основатель хочет держать все в узком кругу, это значит, что может быть что-то скрыто. Ещё один признак — если человек давно не в контексте своего бизнеса. Например, если он говорит, что в рынке ничего нельзя автоматизировать и ИИ не работает, то я тут же понимаю, что он не в теме. Тогда надо либо покупать бизнес целиком, чтобы я и моя команда могли им управлять, но я редко покупаю 100%.

Ну и ещё раз прикладываю чеклист вопросов, которые обязательно прозвучат на питче.

↗ Алексей Королюк #инструкции

Для меня важно хорошее настроение близких. Это часть моего счастья.
 
Если вижу, что кто-то из родных грустит или в унынии, я из кожи вон лезу, чтобы разобраться и помочь. Да, это дает им возможность мной манипулировать, к сожалению, я это понимаю.
 
Я довольно бережлив с деньгами, но когда дело касается семьи — готов тратить больше обычного. Это не про покупку любви, а про поддержку.
 
У меня есть четкие принципы общения с близкими. Хотя родители живут в другом городе с моих 18 лет, я звоню им каждый день, отправляю фотки, голосовые сообщения. То же самое с родственниками, детьми, любимыми — со всеми важными людьми поддерживаю постоянный контакт. С друзьями могу общаться пореже, но все равно ощущение связанности для меня первостепенно.
 
Знаете, у меня не так много личных потребностей — почти все связаны с семьей. Раньше, лет 10 назад, я постоянно думал о деньгах. Не потому что их не хватало, а потому что хотелось все больше и больше. Сейчас я о деньгах почти не думаю, разве что когда планирую какую-нибудь большую покупку.
 
Меня всегда волнует справедливость цены. Не сама сумма, а насколько честно она выставлена. У меня есть любимые бренды, где, на мой взгляд, цена соответствует качеству. А есть бренды, где я не понимаю этой связи, и даже если вещь красивая, не куплю, потому что не понимаю, за что такие деньги. Если куда-то еду отдыхать и нужно, допустим, нанять лодку до джунглей, я обязательно буду торговаться, если вижу, что цену завысили.
 
Ну, если сам плачу. А если кто-то другой договорился — не вмешиваюсь.
 
В общем, забота о близких и их хорошее настроение — это для меня основа основ. Ради этого готов и потратиться, и потерпеть. Но при этом стараюсь быть разумным и не позволять собой манипулировать.

↗ Алексей Королюк #личное

Несделанные мелкие дела и недодуманные мысли тратят очень много энергии

Если держать что-то в голове, мозг будет это обдумывать независимо от вашего желания.

Спокойствие — это когда нет ничего лишнего, о чём надо помнить.

Поэтому каждое утро я начинаю с постановки планов дня. Это как выбрать, чем будешь заряжаться – для кого-то чашечка кофе или заваренный чай, а для меня – понять, на чем сосредоточиться. Всегда есть одна, максимум две главные задачи, которые нужно выполнить, даже если они требуют сверхусилий.

Днём я выгружаю все мысли и желания в карточки Кайтена или записываю на бумаге.

Вечером, по пути домой или в конце рабочего дня включаю режим рефлексии. Именно тогда я прохожу по выполненным задачам, записываю важные детали, фиксирую, что сработало, а что можно улучшить. Иногда я сразу отвожу минутку на дополнительные замечания – бывает, вспоминаю, что забыл сказать или уточнить, и это звучит как напоминание для следующей встречи.

Это помогает мне оставаться в курсе всего и не держать в голове кучу неубранных мыслей.

Суть принципа в том, чтобы избавляться от всего, что пожирает энергию. Для кого-то это нелюбимые дела вроде уборки квартиры, накопившиеся обиды, какие-то персональные особенности вроде неумения сказать «нет». Когда все подобные вещи решены, главным становится скопление неважных в данный момент мыслей.

В голове не должно скапливаться то, что можно выгрузить на бумагу или в систему. Если постоянно таскать в голове бесконечное количество мелких дел – это же прямой путь к перегрузке.

Я как только вспоминаю, что нужно отдать книгу для прочтения или что-то ещё делегировать, сразу же вношу это в список. Либо отдаю задачу помощникам, либо оставляю запись, которую потом можно реализовать. Это не просто списки, а целая система, которая позволяет перевести мысли в дела и освободить ум.

Каждый вечер я обязательно подвожу итоги дня. Это помогает снять тревожность, избавиться от дневных стрессов и восстановить ресурс. Я доделываю задачи, которые не успел, перепланирую, что нужно, делегирую часть дел.
Ещё я завёл дневник — отличный, проверенный временем метод. Каждый вечер пишу туда наблюдения о себе. Это реально помогает лучше понять себя и своё отношение к людям. А ещё — иногда увидеть себя их глазами, что очень ценно.

↗ Алексей Королюк #практики

Это пост с самыми полезными инструментами за последние полгода

1. Сверхполезная системная блок-схема, как делать стартап. Это технология, она достаточно сложная, но всё же полностью повторяемая. Просто делайте по схеме, это хорошие практики максимизации успеха. Знаю, звучит просто, но всё равно мало кто так делает. Ещё её полезно показывать вообще всем, кто так или иначе занят в проектных командах, потому что даёт осознание, что многие вещи — технология, а не интуиция.

2. Список самых частых KPI, которые ставят подразделениям. Полагаю, для вас ничего нового, а вот для ваших подчинённых вполне возможно, что да.

3. Как "пробивать" человека. Всеми возможными методами в легальном поле.

4. Как построить презентацию для инвестора. Это нужно тем владельцам, кто пришёл за раундом. И сразу же 320 вопросов инвесторов к компании — вот пост по ссылке. Попробуйте ответить для себя хотя бы наполовину, это здорово прочищает голову в некоторых случаях.

5. Гайд для быстрого питча инвестору — какие вопросы будут задавать основателю (ну или какие вопросы стоит задавать вам тем, кто показывает вам новую идею).

6. Список вопросов для интервью с нанимаемым топом. Выбирать в команду лучших из лучших — это один из самых серьёзных навыков предпринимателя. Маск лично участвует в найме первых 1000 сотрудников в каждом своём бизнесе, и он считает, что правильный человек на ключевой позиции может изменить всё. Я не Маск, конечно, но свои вопросы у меня тоже есть. Они помогают понять, кто перед вами, и оценить его опыт. Ну или знать, о чём вас будут спрашивать, если вы готовитесь к интервью.

7. Что делать на рынке с высокой инфляцией. Многие рынки такими как раз стали, и если вы ещё используете подходы обычного спокойного рынка, где стоимость денег относительно невелика — вы проиграете. Нужно немедленно менять правила ведения бизнеса, если вы ещё этого не сделали. В документе конкретные практические шаги.

8. Как уйти в отпуск и не потерять контроль над компанией, чек-лист по удалённому управлению с пляжа.

9. Примеры нашего поиска гипотез по методологии Impact Mapping. Это метод стратегического планирования, который помогает мне и моим командам сосредоточиться на достижении бизнес-целей. Сделает совещания по планированию логичнее и понятнее в разы.

10. Список вопросов про то, надо ли открывать новое направление, помогающих принять обоснованное решение об инвестициях или партнёрстве. Этот список помогает сосредоточиться на стратегии и не отвлекаться на внешние факторы.

Я постоянно добавляю документы из своей рабочей практики в канал, как видите.

↗ Алексей Королюк #инструкции

Красота питча никогда не заменит качество подготовки. Мой многолетний опыт говорит, что можно выступать очень плохо, но за 30 секунд уже станет понятно, насколько вы готовы.

Мировой опыт также показывает, что нет прямой корреляции между красивыми словами и инвестициями.

30 секунд питча — и я понимаю, стоит ли слушать дальше.

Часто слышу красивые слова, а я жду сути — что вы делаете и почему это заработает.

Интереснее всего человек, который знает свои цифры, понимает рынок и не боится вопросов. Это значит, что кроме мечты должно быть что-то, что вы уже начали воплощать. Конкретика рождает уверенность.

Я написал для вас гайд из кресла инвестора: что работает, что раздражает и как не упустить шанс. Он не поможет, если проект изначально пустышка, но он улучшит ваше выступление — и вы будете увереннее в себе — если вам действительно есть, что показать.

Он во вложении.

Чаще всего инвесторы отказываются финансировать проект по трем причинам:
— Идея сырая: основатели недостаточно проработали идею, презентацию, обоснование, бизнес-модель и монетизацию;
— Идея не решает какой-либо проблемы;
— Фаундеры изначально ставят цель просто собрать деньги, а не реализовать проект.

Самые главные вопросы:
— Какие продажи у вас уже были? Какой у вас маркетинговый бюджет? Какая маржа?
— Насколько большой может стать ваша компания?
— Почему бы вам не сделать это без наших инвестиций?
— Каковы самые большие риски для инвестора?
— Есть ли в команде эксперт, который работал с данным рынком?
— Какую самую большую ошибку вы допустили?
— Какой должна быть команда для масштабирования?
— Какой конкуренции вы боитесь больше всего?
— Как думаете, почему кто-либо не занялся этим прежде?
— Как вы нашли первого клиента?
— Каков ваш план Б, если каналы продаж прерываются?
— Какой конкретно рынок вы планируете занять и почему?
— Почему не выходите на другой рынок?
— Какая ваша приоритетная задача на ближайшие шесть месяцев?
— В этой комнате более 20 участников. Чем отличается ваш питч?
— Смогли бы вы расширяться быстрее с дополнительными деньгами?
— Сколько дней понадобится китайцам, чтобы скопировать вашу технологию, и почему они этого еще не сделали?

↗ Алексей Королюк #инструкции

Для меня очень важно не просто знать, но и чувствовать, что меня любят.
 
Это как два разных уровня. Знать — это когда мне прямо говорят «Я тебя люблю». Как дети родителям или влюбленные друг другу. А чувствовать — это уже другое. Тут важны объятия, прикосновения, взгляды. Когда видишь, как у человека глаза светятся или голос дрожит от волнения.
 
Мне нужно, чтобы слова и действия совпадали. Если мне только скажут «Люблю», но никак не покажут — я буду ждать подтверждения. А вот когда всё сходится — слова и поступки — тогда я счастлив.
 
И важно, чтобы в жизни были люди, которым я нужен. Без этого как-то пусто. Поэтому я стараюсь быть полезным, помогать. Чтобы меня любили в разных смыслах этого слова.
 
В общем, для меня важно, чтобы в жизни были разные проявления любви. И от детей, и от любимой женщины, и от родителей, и от друзей. Даже от общества в целом. Когда всё это есть — чувствуешь себя нужным, любимым. И жизнь обретает смысл.

↗ Алексей Королюк #личное

Андрей Можаев спросил про мою цель:

Алексей, много раз слышал твою цель про сто компаний.
Цифра, безусловно, впечатляющая и красивая. Но неужели она и есть самоцель?
Продать (вырастить) сто миллиардных компаний, не тоже самое, что продать 100 компаний по 1млн? Продать один сложный супер инновационный бизнес не аналогично продаже дистрибьюторского не феншуйного (например, сигаретного) бизнеса?

Отвечаю подробно, как обещал.

Я считаю, что цель должна быть измеримой и реально достижимой, а не просто мечтой.

Если ставить себе задачу создать единорога, то по статистике успех будет менее, чем в 1% случаев. И при условии, что вы живёте в Кремниевой долине и уже имеете какой-то опыт. Шанс создать единорога, когда вы не участник самой системы — практически нулевой.

Любая цель должна быть достижима при усилии, близком к максимальному, но не означать необходимость работать на пределе без отдыха всю жизнь.

Например, я сам нацелился продать около 100 компаний за 30 лет. Почему 30 (на самом деле уже 28) — потому что в 70, вероятно, будет не до того.

Это означает, что я хочу примерно по 3 сделки в год. Такой темп сравним с лучшими игроками рынка, у которых есть суперпрофессиональная инфраструктура для сделок. Поэтому мне надо постоянно думать, как улучшать этот процесс. Думаю, что с каждым годом к цели я буду идти быстрее.

Второй момент — время. Мировая практика — нужно ждать 7–10 лет для обычной компании и ещё до 15 лет для единорога. Это минимум, и это подтверждается тем, что у меня в портфеле. А я, как уже говорил, хочу видеть прогресс. Тут результат не будет казаться ощутимым на протяжении 30 лет. Мотивация будет падать. Поэтому я выбираю путь, где каждая продажа компании — это шаг вперёд, который можно оценить.

Ещё я рассчитываю на то, что с одним человеком можно сделать несколько бизнесов за эти 30 лет. И таким образом повышается шанс выполнить общую цель, ведь второй раз всё быстрее и проще.

↗ Алексей Королюк #инсайды

❗️Уже через 25 минут стартуем прямой эфир❗️

— Максимом Спиридоновым, серийный предприниматель, основатель «Нетологии», «Фоксфорда» и бизнес-клуба Reforma.
— Никитой Андросовым, основатель и CEO группы компаний Ingate.

📅 Дата: суббота, 1 марта
⏰ Время: 10:00 (МСК)
📍 Формат: Zoom

Присоединиться к эфиру

Какой бизнес я бы ни в коем случае не покупал и какой купил бы прямо сейчас

У каждого инвестора есть своя стратегия, свои ценные знания, профиль. Это первая половина успеха. Вторая половина — насколько команда будет биться за успех.

Моя стратегия в том, что я специализируюсь на IT-бизнесах.

Если ФОТ и сервера — основная часть затрат этого бизнеса, то мне точно интересно. Я ищу проекты, которые вдруг становятся IT-зависимыми настолько, что IT становится их ядром.

Номер два — этот бизнес должен иметь рекуррентные платежи. То есть должна быть абонентская плата или подписка, и клиенту должно быть сложно сменить эту компанию на другую по продуктовым причинам. Это про длинные горизонты.

Рынок не должен быть маленьким, и он должен быть растущим в принципе. Маленькие и нерастущие рынки инвестору идти точно нельзя. Мы много времени посвящаем оценке рынка. Средний рынок в России — это, условно, от 5 миллиардов рублей до 10, крупный больше 10.

Команда талантов. Если в бизнесе нет талантов, вообще никаких, то это плохой бизнес.

Одни из лучших компаний в моём портфеле — Kaiten (сервис для управления проектами) и JVO (управление карточками на маркетплейсе).

Есть несколько типов проектов, которые я обычно наблюдаю.

Первый тип — это коммодити-бизнесы, которые давно существуют на рынке, то есть «красные» и «алые» океаны. Успешность бизнеса в будущем зависит от его позиции на рынке: чем крупнее компания, тем легче ей развиваться и существовать, и тем она менее рискованная. Правило «красного океана» простое: чем крупнее рыба, тем она сильнее.

Моя сила в том, что я всю жизнь работаю в этом сегменте, умею правильно внедрять автоматизацию и другие инструменты для повышения эффективности. Это позволяет добиваться «ножниц» — выручка растёт, а расходы на единицу сотрудников или единицу производства сокращаются. Есть люди внутри команды, эксперты вокруг меня, которые знают, как растить проекты не с нулевой стадии, а когда уже есть значимое количество выручки. Условно, минимум — это полмиллиона долларов в год и выше, в зависимости от рынков.

Но часто к нам приходят проекты, находящиеся ниже границы выживаемости с точки зрения объёма выручки и ресурсов, и такие «рыбы» слишком уязвимы, требуют внимания. Увы, такое мы почти не рассматриваем.

Ещё отказываю, когда бегут за хайпом. Я не верю в хайп, не умею и не хочу работать с ним, потому что в таких ситуациях нет ни права на ошибку, ни времени на исправление. Например, сейчас это виртуальные сотрудники, виртуальные LLM-помощники — все то, что кажется новым рынком. Но, как и в криптоиндустрии, ландшафт меняется каждый год на 100%, и выживаемость бизнесов внутри короткого цикла крайне низка. Моя стратегия гораздо более низкорисковая.

Отдельная особая причина отказа — когда люди без опыта в узкопрофессиональном рынке думают, что смогут одержать победу. Почему у вас нет партнёра, который понимает этот рынок? Если ответ «мы умнее всех», становится понятно, что инвестировать нельзя.

Вот любые подобные бизнесы я смотрю и с удовольствием общаюсь с каждой из команд. При этом, даже если сделка не происходит, мы всё равно приносим друг другу пользу, потому что я могу познакомить с нужными для роста людьми. Часто знакомлю, помогаю, нахожу инвесторов, нахожу советников, мы дружим. И иногда бизнес сейчас не готов к продаже, но мы продолжаем дружить, продолжаем общаться для того, чтобы в итоге войти в сделку, такие случаи тоже были. А есть случаи, где я сыграл ключевую роль при продаже бизнеса, помогая увеличивать стоимость для конечного покупателя, чтобы он увидел ценность. И подсказать, в чём ценность бизнеса, это тоже огромная сила, потому что не все её видят. Порой я её не вижу, мне подсказывают другие. Но чаще происходит наоборот. Поэтому любые подобные истории — это ко мне. Я с удовольствием помогу, расскажу, как правильно сделать структуру и сделку, расскажу, как увидеть ценность. И если в этой взаимной пользе ещё и всё идеально сойдётся — возможна сделка.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Друзья! В эту субботу снова выходим в эфир вместе с моими друзьями — опытными предпринимателями:
— Максимом Спиридоновым, серийный предприниматель, основатель «Нетологии», «Фоксфорда» и бизнес-клуба Reforma.
— Никитой Андросовым, основатель и CEO группы компаний Ingate.

Наше шоу с рабочим названием «Визионариум» продолжает серию пилотных выпусков. Мы снова обсудим ключевые события в бизнесе, технологиях и политике, чтобы разобраться в их сути и извлечь полезные инсайты.

Что на повестке?
🔹 Когда вернётся американский бизнес в Россию? Глава РФПИ Кирилл Дмитриев обозначил возможные сроки. Ждать ли обратно IKEA, McDonald’s и других гигантов?
🔹 Генетическая модификация и «супердети»: учёные приблизились к созданию людей с выдающимися интеллектуальными и физическими способностями.
🔹 Эксперимент с отказом от мобильного интернета: группа исследователей провела двухнедельный тест. Какие выводы они сделали?
🔹 Будущее ИИ: три важных наблюдения Сэма Альтмана.
🔹 Как изменится бизнес-образование? Цифровизация, ИИ, практическое обучение, развитие мышления и личностный рост — каким будет обучение будущего?


📅 Дата: суббота, 1 марта
⏰ Время: 10:00 (МСК)
📍 Формат: Zoom
🔗 Ссылка: Присоединиться к эфиру

Делегируйте!

Работать с ассистентом — это не про лень, а про эффективность.

Те задачи, которые может сделать кто-то ещё, кроме вас, с не очень значительными потерями в качестве — их стоит делегировать. Когда у вас есть ассистент, вы начинаете видеть, где ваши решения имеют максимальный эффект, а где не обязательно чем-то заниматься лично.

Основное:
— Перед тем, как делать любое действие, нужно подумать, а не стоит ли его делегировать. Нужно прямо развивать привычку передавать задачи. Поначалу это очень сложно.
— Ассистент экономит вам время, а вы должны понимать, на что это время потратите более эффективно. Если вы его не используете, то это как раз и есть лень.
— Сам ассистент учится, выполняя ваши задачи. Стоит обсуждать с ним, как это пригодится ему дальше, это сильно влияет на мотивацию. Для многих ассистентов это способ обучения перед руководящей должностью, а для вас способ получить грамотного менеджера.

Например, ассистент, протоколирующий встречи и отслеживающий выполнение задач с них способен вырасти за полтора года до руководства отделом.

Один из самых больших блоков передачи задачи звучит как «Лучше я сам сделаю, потому что объяснять дольше». Сядьте один раз и пропишите стандарт на вновь возникшую задачу. Например, если вам нужно забронировать билеты — сделайте вместе инструкцию, как это делать по шагам с чеклистом. Да, надо будет завести отдельную карту или совместный счёт. Да, нужно будет завести календарь и правила постановки в него всех событий, если ещё не сделано. Но следующий раз, когда такая задача возникнет, нужно будет просто пойти по уже готовому процессу.

Многие работают с ассистентами бессистемно, и получается довольно странный результат.

Вот во вложении подробный гайд по тому, как настраивать инструменты и процессы, чтобы это стало хорошо работающей механикой.

↗ Алексей Королюк #инструкции

Встречаемся сегодня в 18:00 по Москве!

Помните, я предлагал начать заниматься нетворкингом между нами, и ещё проработать это до уровня инструментов?

В чат уже вступила сотня человек, и он активно живёт.
Ссылка вот: https://t.me/+AgGwQKgw9v9jOTBi
Там уже ищут партнёров, рассказывают о себе, планируют вместе заниматься бегом и так далее.

Сегодня встреча «Горизонтальный нетворкинг». Это будет мастер-класс по знакомству и поддержанию общения. Мы вместе:
— Разберём, как выстраивать нетворкинг на практике. Мы с командой поделимся конкретной методологией и инструментами, которые используем сами.
— Проведём мастер-класс по составлению CV для горизонтального нетворкинга. Вы сформулируете, кто вы, какие у вас запросы к окружению и какие ценности вы разделяете.
— Поработаем в группах, чтобы каждый из вас вышел с готовым CV, большей ясностью о себе, полезными знакомствами и рабочими инструментами для нетворкинга.

Вы выйдете с инструментами, возможно, навыком делать такое самим у себя и CV для нетворкинга.

Это всё про то, что окружение — главный актив человека. Деньги приходят и уходят, навыки развиваются, а окружение требует постоянной работы. Инвестиции в нетворкинг приносят дивиденды в виде решения бизнес-задач, личных вопросов, расширения кругозора и выстраивания прочных связей.

В 18:00 сегодня встречаемся в Zoom. Ссылка в чате. Чат продолжит существовать и после мероприятия, так как я вижу, сколько пользы он может принести в будущем. Длительно будет около 2 часов. Кто не успеет на мастер-класс — в чате выложим презентации.

Благодаря родителям, у меня очень развит инстинкт самосохранения. Я действую по принципу «бережёного Бог бережёт» — не лезу в опасные места, избегаю экстрима. Даже если я хорошо плаваю, не поплыву далеко в море и не полезу купаться ночью. Просто не вижу смысла рисковать без нужды.
 
Это же пересекается с бизнес-принципом — уверенность в правильности действий и спокойствие перед страхами.
 
В инвестициях у меня баланс: 70% на безопасность, 30% на прибыль. Взвешенно отношусь к рискам. То же и в отношениях — если что-то может расстроить близкого человека, стараюсь сказать об этом мягко, чтобы минимизировать негатив.
 
Когда принимаю решения, они проходят тройную проверку: инстинкт самосохранения, инвестиционная рациональность и аналитические ценности. Только после этого считаю их правильными.
 
Важный момент — внутренняя валидация. Прежде чем озвучить решение, прокручиваю в голове: «А как бы я сам отреагировал на такой ответ?» Стараюсь, чтобы было выгодно всем — и мне, и другим.
 
Бывает, что какие-то решения меня беспокоят, особенно если это что-то новое. Тогда я обдумываю их, пока не найду внутренние ответы, которые меня устроят. А если в процессе выполнения понимаю, что решение выходит за рамки моего спокойствия — меняю его.
 
Откуда это взялось? Во многом из-за среды, в которой я рос. Мой отец — очень мудрый человек, который прошёл военную карьеру и карьеру, как сейчас можно говорить серийного предпринимателя, сменившего несколько видов деятельности, я слышал много историй про безопасность. Это сильно повлияло.
 
Ещё я вырос в 90-е, когда на улицах царил беспредел. Сам участвовал в драках, видел кровь, разбитые лица. Понял, что сила многое решает, но те, кто только на неё полагался, часто теряли здоровье.
 
Отец научил меня, что «все правила написаны кровью». Это не значит, что я вообще не рискую. Но если вероятность выше моего порога (а он довольно низкий), я просто не ввязываюсь. Я скорее низко-рисковый человек.
 
Иногда достаточно одного раза, чтобы не рисковать, потому что последствия могут быть фатальными.

↗ Алексей Королюк #личное

Недавно разбирали очень показательный случай, как компания не может вырасти.
 
Есть успешный локальный, скажем, ресторан, который хорошо развивался. Но чтобы стать сетью и масштабироваться, им нужно вырасти. Владельцы пытаются сделать это уже целый год, но у них ничего не получается.
 
Менеджеры постоянно увольняются, команда меняется, а CEO и акционер остаются неизменными.
 
Начинаем разбираться в бизнесе, и становится понятно, что принципиальных блокеров нет. Сама модель очень хорошо масштабируется.
 
Проблема в психологических особенностях партнёров.
 
CEO — осторожный педант и шейпер. Эти роли означают, что он идеально выполняет поставленные цели. Этот педантичный CEO всегда недоволен и увольняет даже способных людей, не давая им шанса показать результат.
 
Второй партнёр, старший — идейный генератор.
 
То есть у них в команде отсутствует человек, который умеет создавать команды и выстраивать процессы. Нужно искать третьего партнёра для новой конфигурации. Но тут есть важный нюанс — недостаточно просто нанять нового человека. Его нужно именно признать полноценным партнёром. Партнёр здесь — это не обязательно акционер, это может быть наёмный специалист, но при этом он должен на равных влиять на бизнес с двумя другими партнёрами.
 
Сейчас любой новый человек для них — просто подчинённый или исполнитель. Они его не слушают, творят что хотят в любую единицу времени. А нужно найти того, кто восполнит их слабые стороны, и наделить его реальными полномочиями и зонами ответственности.
 
Вот про тест Белбина для сбора идеальной команды.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Управление бизнесом через данные в том, чтобы все измерять, правильно анализировать и принимать решения на основе реальных цифр, а не просто мнений, даже если это мнения профессионалов.
 
Когда мы начали внедрять эту систему REG.RU, было непросто.
 
Первая проблема — мы не то считали и не так анализировали.
 
Вторая — консистентность данных. Пока команды не договорились о единых формулах расчета, у всех были разные цифры. Представьте: один отдел говорит, что MRR у них одно значение, а другой заявляет, что оно в два раза больше. Отсюда споры и недоверие к данным.
 
Третья проблема — избыточность. Мы собирали слишком много информации, следили за кучей показателей. Они просто мешали, люди тонули в уведомлениях и сообщениях.
 
Четвертая — зона ответственности. Кто за какую метрику отвечает и как ее использовать — некоторые вопросы до сих пор вызывают споры.
 
Были и случаи «натягивания совы на глобус» — команды пытались подогнать отчеты под новые требования, не меняя реально подход к работе. Находили не те аномалии, интерпретировали данные не так, как следовало. Но культура постепенно это изменила.
 
Был риск утечек. Мы не открывали всю информацию всем подряд. Например, детализированные данные о стоимости привлечения клиентов через контекстную рекламу видели только профильные команды. Зарплаты показывали только по подразделениям в целом. Но общие тренды были доступны — растет показатель или падает, насколько сильно меняется.
 
Внедрение этой системы помогло увидеть, что некоторые подразделения или продукты избыточны. Где-то пришлось закрыть отдел, где-то сократить штат, где-то пересмотреть процессы. Например, стало очевидно, что многие задачи отдела активных продаж можно решить другими инструментами проще и дешевле.
 
Конечно, не все сразу приняли новую модель. Кто-то ушел, но таких было меньше, чем мы ожидали. Для некоторых ценных сотрудников, которые плохо вписывались в продуктовые команды, нашли другие роли — например, архитекторов, обеспечивающих устойчивость системы.
 
Когда мы начали внедрять этот подход, то поставили четкие цели и сделали их публичными. Это позволило каскадно спустить показатели от общих целей компании до конкретных задач каждой команды и даже отдельных сотрудников. Например, дизайнеры в своих командах работали с целями, которые напрямую влияли на общие цели бизнеса.
 
Важно понимать, что такую систему нельзя просто взять и остановить. Это уже часть культуры компании. Если ты однажды начал раскрывать данные и строить на них решения, то отменить это — все равно что выбить почву из-под ног сотрудников.
 
В целом же, я считаю, что data-driven подход — это не просто модное слово, а реальный инструмент повышения эффективности бизнеса. Он позволяет всем сотрудникам понимать, куда движется компания, и как их личный вклад влияет на общий результат, но самое главное, что решения принимаются на объективных данных. Это мощный мотивационный фактор.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Знаете, меня реально пугает перспектива потерять остроту ума.
 
Когда болеешь тем же ковидом или гриппом, и чувствуешь, как мысли путаются, слова теряются — это просто жуть. В такие моменты понимаешь, насколько ценна способность чётко соображать.
 
Я стараюсь максимально заботиться о своём мозге и когнитивных способностях.
 
Для меня это очень важно — сохранять ясность мышления и способность эффективно работать головой.
 
Поэтому я очень аккуратно отношусь к вредным привычкам. Не курю совсем, алкоголь — только изредка и по чуть-чуть. Никаких вейпов и прочей дряни. Стараюсь беречь голову как могу. При этом я не фанатик и не гонюсь за всякими суперновыми методами. Просто слежу за здоровьем по-умному. Раз в год делаю большое обследование, ещё три раза в год сдаю базовые анализы. У меня есть семейный врач, который помогает всё это контролировать.
 
А ещё у меня есть личная история. Мой отец, которому недавно исполнилось 66, как-то сказал, что мечтает дожить до моего столетия. Представляете, ему тогда будет 123 года!
 
Меня это очень зацепило.
 
Теперь у меня прямо цель — дожить как минимум до ста лет, причём в здравом уме и твёрдой памяти.
 
Что касается работы мозга — я не считаю это работой. Мне нравится то, чем я занимаюсь. Но нагрузку стараюсь давать хорошую. Часов 5-6 в день серьёзной умственной активности — это норма. Причём не просто болтовни, а реально сложных задач, требующих концентрации и анализа.
 
Я специально ищу такие нагрузки. Участвую в разных групповых активностях, веду свои форматы. В общем, я стараюсь держать мозг в тонусе. Потому что один из моих главных страхов — это как раз потеря способности ясно мыслить. Наряду с потерей зрения и физической самостоятельности. Не хочу быть обузой для близких, хочу оставаться в своём уме как можно дольше.
 
Каждый структурированный разговор — это радость и польза. Возможность не только формулировать свои мысли, но и понимать других людей. Каждое бизнес-решение — это тренировка, которая, кажется, делает меня более готовым к цели дожить до 123 лет в здравом уме.

↗ Алексей Королюк #личное

Мы пришли от понятий к контрактам.
 
В 12 лет в далёком 1994 году я уже занимался бизнесом — продавал софт на дискетах своим друзьям и их родителям, собирал компьютеры. Тогда правового регулирования практически не было, и всё решалось по понятиям. А тем, кто занимался беспределом, внимательно доносили позицию, что так нельзя.
 
Понятия — это принципы (часто негласные), что-то вроде кодекса чести. Они держатся на личной договорённости двух людей и их репутации в обществе, очень привязаны к статусу человека. Если кто-то дал слово — это ключевой элемент договорённости.
 
Позже, по мере снижения хаоса, понятия стали уступать место договорным отношениям.
 
И вот сейчас понятий окончательно нет, а есть то, что записано в контракте. Буквально.
 
Это и плюс, и минус. Огромный плюс в регулировании. Невероятно большой минус лично для меня — в том, что новое поколение всё чаще придерживается именно буквы контракта, а не его духа и сказанного слова. Я знаю, что при подписании с человеком моего поколения можно рассчитывать на то, что мы обсуждали, и достаточно иметь лишь косвенные доказательства того, о чём говорили. В случае работы с поколением младше — нужно прописывать вообще всё, все исключения, все возможные сложные ситуации. Потому что больше нет такого, что знание, в каком подъезде человек живёт, улучшает деловые отношения.
 
Слово проигрывает букве контракта.

↗ Алексей Королюк #инсайды

Предлагаю вам составить CV для горизонтального нетворкинга. Вместе.

Сформулируйте, кто вы, какие у вас запросы к окружению, какие ценности — сначала для себя, потом для окружения.

В четверг 27 февраля предлагаю встретиться компанией умных людей и провести пару часов с очень большой пользой друг для друга. В первой части мы с командой расскажем, как организовываем свой нетворкинг на практике, расскажем прямо конкретную методологию и инструменты. Во второй части будет мастер-класс по составлению CV для горизонтального нетворкинга.

Вы выйдете с собственным CV для нетворкинга, большей ясностью о себе, несколькими полезными новыми знакомствами и хорошо работающими инструментами.

Я думаю, что окружение — главный актив человека. Деньги зарабатываются и теряются быстро, навыки развиваются, а окружение требует постоянной работы. В нетворкинг имеет смысл постоянно инвестировать, и дивидендами станут и решение бизнес-задач, и личных вопросов, и расширение кругозора и выстраивание новых персональных связей.

Встречаемся в прямом эфире в четверг 27 февраля.
18:00 по Москве в Зуме.

Вот ссылка на чат мероприятия, куда стоит вступить уже сейчас, все дальнейшие уведомления будут только там.

Приходите, надеюсь, будет очень полезно всем нам.

Высокая инфляция кардинально меняет правила игры на рынке.

Как только вы поняли, что такая ситуация наступила — надо взять и пересмотреть все принципы бизнеса с самых основ. Нельзя вести дела по старинке. Многие привычные действия теперь под запретом.

Самое главное — нужно формировать подушку безопасности, причём именно денежную. Нельзя отпускать товары в кредит, нужно брать предоплату. Надо придумывать способы зарабатывать на денежном потоке, например, если раньше вы не использовали депозиты или аналогичные инструменты — самое время начать. С кадрами тоже нужно быть аккуратнее — оставляйте только тех, кто реально влияет на бизнес.

Что касается инвестпроектов — тут всё зависит от стадии. Если проект на ранней стадии, лучше его заморозить с минимальными потерями. А вот если он уже на поздней стадии, его проще дофинансировать и вывести на рынок.

Важно понимать, что в условиях высокой инфляции финансировать любые длительные проекты — это ошибка. Те, кто не готовится к высокой инфляции, рискуют очень плохо закончить. Развитие можно делать через «покупки умерших» — это другая модель поведения в кризис. Но в любом случае нужно понимать, что старые методы уже не работают.

Изменятся и ваш спрос (он упадёт), и возможности. Контрагенты будут чаще допускать просрочки, банкротиться. Поставщики могут не выполнить обязательства, покупатели — не заплатят за товар.

Сейчас этот момент изменений наступил не только в России, но и в американской, китайской экономиках, даже в Эмиратах, которые тесно связаны с американской экономикой.

Что ещё стоит менять в условиях постоянной инфляции, если вы этого ещё не сделали:
— Повышайте цены вместе с инфляцией. Назначьте ответственного за регулярный пересмотр цен.
— Для ключевых клиентов вводите гибкие условия и уведомления, для остальных — минимизируйте скидки. Вводите фиксированную стоимость обработки заказа для мелких партий и минимальную сумму заказа.
— Привязывайте цену к срочности заказа и стоимости капитала.
— Помните, что при попытке получить скидку клиент часто манипулирует чужими коммерческими предложениями, вплоть до их подделки.
— Обучите персонал коммуницировать ценность продукта.
— Менеджерам KPI на маржинальность, а не на выручку. Бонусы за сохранение клиентов при новых ценах.
— На популярные товары — минимальная наценка для удержания. Неликвиды — агрессивные скидки, чтобы быстро избавиться от запаса. Реинвестируйте высвобожденный капитал в товары с высокой оборачиваемостью.
— Соберите запасы на центральных складах для оптимизации логистики.
— Клиентам сообщайте о повышении цен заранее, объясняйте причины (рост цен на сырьё, логистику).

↗ Алексей Королюк #подмечено

Предпринимали принимают больше решений, чем средний человек.

За день, когда у вас 2-3 встречи оффлайн и ещё несколько созвонов, можно принять больше важных решений, чем у обычного человека(не предпринимателя) за год.

После продажи REG.RU меня спрашивали, буду ли я строить новую IT-компанию. Я тогда ответил, что это битва гладиаторов: за людей, за зарплаты, за рынок. Это невероятно сложная задача.

Легче торговать огурцами, причем, возможно, это даже прибыльнее.

Предпринимательство — это очень «жиросжигающая» профессия. Количество принимаемых решений колоссально. Предприниматели несут ответственность за жизнь людей. Например, одно решение может привести к увольнению 10 тысяч человек, а даже увольнение одного человека — уже сложный шаг.

Есть небольшая доля ситуаций, где я застреваю и чувствую дискомфорт. Это моменты, когда я не могу принять решение и вынужден юлить. Это для меня проблема.

Бывает, что это решение болезненное или сложное, но когда оно есть — я чувствую, что живу правильно. А когда его нет — возникает дискомфорт. Я даже шучу, что отсутствие решения — тоже решение, но на самом деле мне очень некомфортно в такой ситуации. Поэтому понимание причин, по которым я принимаю то или иное решение, имеет для меня огромное значение.

Раньше мне казалось невозможным поговорить с человеком об изменении его позиции в компании, о выходе из компании, о том, что мы больше не можем платить ему ту же зарплату. Это было тяжело, но сейчас я стал относиться к этому как к позитивному действию прежде всего по отношению к человеку и мне стало проще.

Ещё сложнее — принять решение о завершении проекта. Проект может продолжаться, но я больше в него не инвестирую.

Важно понимать, что люди отличаются степенью тренированности в принятии решений. У каждого есть своя зона, в которой он эффективен. Я, например, считаю себя высокотренированным предпринимателем, который всю жизнь живет в этой среде. Это важно, потому что я воспитан определённым менталитетом и предпринимательской средой, и это формирует мою зону экспертизы.

Как в спорте можно натренировать тело, так и в предпринимательстве можно натренировать способность оценивать информацию и решать. Спустя годы могу сказать, что важные решения даются всё легче и увереннее. И, хочется верить, что их качество тоже повышается.

↗ Алексей Королюк #подмечено

Не надо покупать никого, если у вас этого нет в стратегии.

Недавно на совете директоров обсуждали прямо классическую ситуацию. Когда дела идут хорошо, компания чувствует себя уверенно, это может создать иллюзию полной неуязвимости. Корона отрастает огромная. На пороге появляются вчерашние конкуренты, предлагающие партнёрство и кооперацию, причём в любых позах.

И компания начинает думать, что может диктовать условия рынка. Вместо следования своей стратегии, они обсуждают слияния, покупки и партнёрство.

У нас есть специальный чек-лист — набор из более чем 20 вопросов, помогающих принять обоснованное решение об инвестициях или партнёрстве. Этот список помогает сосредоточиться на стратегии и не отвлекаться на внешние факторы. Там нет ответов, только вопросы, но они помогают принять решение.

В общем случае принцип простой: если этого нет в стратегии, сделка не нужна. Если у вас не было чёткой стратегии, а просто появилась «корона на голове» — рано этим заниматься.

Когда компании увлекаются слияниями и поглощениями, это часто плохо заканчивается.

Как профессиональный инвестор, я знаю общую рыночную статистику: в примерно 90% случаев при слиянии акции компании, которая покупает другую приблизительно равную себе по размерам, падают существенно и не возвращаются к предыдущим значениям в течение года. А акции маленькой компании, которую покупают, наоборот, растут в цене. Поэтому если вы слышите о слиянии — лучше продавать акции крупной компании немедленно. Если же вы в маленькой компании, можно расслабиться — акции подорожают.

Это происходит потому, что слияние отвлекает огромное количество ресурсов.

Особенно опасно это на ранних стадиях развития бизнеса. Если у молодой компании временно дела идут хорошо, появляется искушение заняться слиянием, но это преждевременно.

Если молодая компания без чёткой стратегии решит заняться поглощениями — это может привести к концу бизнеса. Это не просто временное замедление развития на год, пока разбираются с поглощением. Это потенциальный конец всего бизнеса. Возникают кассовые разрывы, появляются новые партнёры, которых не было в изначальной успешной стратегии, они придерживаются другой модели, причём не такой успешной, нужно всё перестраивать. Вы должны с ними вести бизнес, всё меняется. Это как гири на ногах.

А список вопросов к принятию решения про инвестицию в новое направление вот во вложении.

↗ Алексей Королюк #инструкции

В жизни не так много решений, которые критически важны. Многие вещи, которые кажутся срочными-важными в моменте, в целом, не очень важны, и независимо от выбора, в целом, жизнь останется такой, как была.

Мой важный принцип — постоянно должна быть цель. Вы должны знать, что хотите и куда двигаетесь.

Отец научил меня, что важно, чтобы цель была всегда. Потом она может поменяться, но любой ориентир лучше, чем его отсутствие.

Современный мир вынуждает нас проживать несколько жизней. Мы, сорокалетние, — первое поколение, которое может качественно прожить 100 лет. В этом смысле предприниматели находятся в уникальной позиции: они могут прожить одну долгую жизнь в своем деле, но большинству людей придется менять профессии и адаптироваться.

В каждом проекте у меня есть понятные цели. Но, естественно, встаёт вопрос того, что можно считать целью жизни.

Чтобы разобраться, что может быть суперглобальной целью, я провел 60 интервью с успешными предпринимателями. Они мыслят намного шире 8 базовых аспектов (семья, здоровье, друзья, личностный рост, материальные ценности, отдых, финансы, карьера и профессиональный рост). Это меня очень поразило.

Сейчас мой ориентир — продать 100 успешных бизнесов, вторая цель — создать 200 долларовых миллионеров среди своих партнеров. И затем к старшему возрасту накопить ресурсы и знания, чтобы к выполнению этих двух целей заняться наследием.

Я знаю, что я сменю цель — и я готовлю ресурсы для этого, чтобы принять решение о наследии взвешенно.

↗ Алексей Королюк #практики

Мне очень важно постоянно видеть прогресс и движение во всем — в отношениях, бизнесе, проектах. Без этого тяжело жить.

Когда я продал REG.RU и уволился, то оказался в странном состоянии, будто без рук и без ног. Понял, что мне не хватает привычной роли операционного директора, который каждый день видит движение и управляет им.

А когда ты инвестор, цикл совсем другой. Это длинная дофаминовая петля: радуешься на входе, когда покупаешь что-то выгодно, и на выходе, когда продаешь дороже.

Результат приходит только через годы.

Движения не хватает, если вы привыкли к нему каждый день.

Цель моей жизни — продать 100 успешных бизнесов. Прогресс я чувствую, когда участвую в управлении проектами, в которые инвестировал. Сделал действие — получил реакцию. Если делаю что-то сам (обычно на ранних стадиях) — запросил, получил ответ. Запросил данные по бизнесу — получил обратную связь. Предложил помощь — получил реакцию. Взялся за участие — получил изменения.

В зрелых проектах я вхожу в совет директоров. В ранних или венчурных стартапах у меня идет общение напрямую с основателями, плюс ежемесячные отчеты по динамике бизнеса. В маленьких проектах это живые встречи, в крупных — отчеты.

Мой день организован просто. У меня в календаре стоят встречи совета директоров. В месяц их восемь. Каждая встреча идет 2-2,5 часа. Заранее приходит подготовленный отчет. После у меня могут появляться задачи: найти людей, организовать контакты, помочь с экспертизой. Это все продолжается вне встреч, в остальное время месяца.

Дофамин у меня выделяется, когда я вижу, что показатели меняются после принятого решения. Когда на совете директоров мы договорились влиять на определенные значения, и через месяц они меняются — это вызывает у меня бурю положительных эмоций.

При этом необязательно, чтобы я сам принял решение, я командный человек. Главное, что команда слаженно работает, а бизнес движется в нужном направлении.

Ещё я получаю удовольствие, когда вижу, что команда в хорошем состоянии, полна энергии и позитива. Это тоже часть движения. Если в коллективе хаос, если нет позитива, то и бизнес будет деградировать. Для меня бизнес — это люди.

Движение — это жизнь.

↗ Алексей Королюк #подмечено

Мы часто говорим о важных трендах с другими предпринимателями, но обычно это закрытые дискуссии.

Теперь, в качестве эксперимента, мы решили провести такой разговор на публику.

Друзья, в эту субботу с утра будет эфир с моими друзьями, опытными предпринимателями с многолетней историей поражений и побед в бизнесе:
— Максимом Спиридоновым, серийный предприниматель, основатель «Нетологии», «Фоксфорд», бизнес-клуба Reforma
— Никитой Андросовым, основатель и CEO группы компаний Ingate.

Что обсудим?
— Перспективы человекоподобных роботов, производимых Tesla и решат ли они вопрос миграции
— Будущее под управлением новых поколений миллениалов, зумеров, альф
— К каким последствиям для США и мира может привести деятельность DOGE Илона Маск, куда он затаскивает молодых вундеркиндов без опыта госуправления
— Куда нас ведет доступный космос и опасно развивающийся ИИ
… и многое другое.

Уверен, будет интересно. По крайней мере, мы втроём точно видим смысл инвестировать время и ресурсы в такие диалоги. Подключайтесь!

Дата: эта суббота, 15 февраля
Время: 10:00 по Москве
Место: эфир будет проходить в телеграм канале Максима: @mspiridonov

Настоящий зрелый бизнес должен быть полностью белым и прозрачным.

Если компания работает в серой зоне, то это не наследуемая и практически не продаваемая модель. Это просто мгновенный слепок, который нельзя передать кому-то другому.

Раньше я, как и мой отец, считал, что чем меньше людей знают о твоих доходах, тем лучше. Но потом я начал открывать финансовые показатели своей компании сначала для правления, а затем и для всех сотрудников. Это был серьёзный переломный момент для меня.

Моя цель — создать 100 успешно проданных бизнесов за жизнь. Поэтому я стремлюсь строить компании, которые не зависят от одного человека и могут существовать долго. Для этого нужна правильная система владения: над бизнесом должен быть фонд, в фонде — честные управляющие, family office для управления всей структурой. Только так можно создать настоящую наследуемую бизнес-империю, как у Ротшильдов или Рокфеллеров.

Когда мы решили продавать REG.RU, это стало отправной точкой для серьезных изменений. Мы начали процесс снятия рисков, который занял около 4 лет. Это было непросто — наши дивиденды не росли, потому работа съедала большую часть прибыли. Но мы понимали, что это нужно.

Параллельно мы начали раскрывать все данные внутри компании. Сначала люди видели только свои показатели, потом — данные соседних отделов, потом — почти всего бизнеса. В итоге мы пришли к полной прозрачности, когда всем доступны все управляющие, синтетические и агрегированные данные о здоровье бизнеса.

Мы построили систему независимых agile-команд вместо вертикальной структуры. Каждая команда получила доступ ко всем своим данным, включая прибыль. Это сильно повысило эффективность.

Важно постоянно следить за сигналами от государства — изменениями в законодательстве, судебной практике. Мы всегда старались оперативно реагировать на эти сигналы, даже если это было дорого. Благодаря этому нам удавалось вовремя перестраиваться под новые правила игры. Напомню, мы двигались из конца 90-х, когда нормального регулирования не было, к современным цивилизованным процессам — и получалось почти всегда на шаг быстрее. Только такой стандарт ввели для всех — а у нас оно уже есть, мы готовы.

За два года до продажи REG.RU мы установили мотивацию за достижение целей компании, в том числе и прибыли.

Это было непросто психологически, но дало отличные результаты. Когда я перестал скрывать свои цели, команда начала работать на них с полной отдачей. Главное — чтобы цели были понятны и согласованы со всеми.

Естественно, на каждом этапе было сложно, но про конкретные ситуации я расскажу отдельно.

↗ Алексей Королюк #подмечено

Русскоговорящие основатели, где бы они ни находились, стремятся «оптимизироваться» с налогами. Это похоже на национальный спорт.

Где-то это происходит в относительно безопасных формах очень-очень сложных оптимизаций, а где-то просто уходит в серую зону.

Проблема в том, что такие бизнесы обычно не наследуются и не продаются. А часто ещё и принципиально не обеляются, потому что сама бизнес-модель может держаться на том, что все вокруг платят налоги, а наш предприниматель не платит.

Я бы сказал, что добрая половина проектов, с которыми я сталкиваюсь, достигли такого уровня экономии на налогах, что их уже не спасти. Годы такой работы привели к тому, что налоговые риски стали просто огромными. Даже если сейчас пытаться всё исправить, бизнес-модель этого просто не выдержит. К тому же люди уже не знают, как работать иначе.

А если не выводить всё в легальное поле, всё заканчивается резко и болезненно — огромные штрафы, задолженности перед налоговой, возможная уголовка. А в некоторых странах долги перед государством даже через банкротство не спишешь — специально, чтобы неповадно было уходить от налогов.

Для инвестора все эти накопленные риски неприемлемы. Ведь входящий акционер наследует все прежние проблемы.

Выйти в белое состояние из сомнительного практически возможно только если компания работает недолго и проблем не так много. Мы делаем расчётную модель, которая показывает, имеет ли это экономический смысл. Обязательно учитываем перспективу минимум на три года вперёд. Надо понимать, что бизнес должен будет жить в новых экономических реалиях, работая по правилам. Всё это закладывается в финансовые модели, туда же добавляются планируемые изменения законодательства в стране, где работает компания.

Процесс обеления бизнеса начинается с работы аудиторов. Они оценивают текущее состояние компании и составляют список замечаний. Обычно выделяют три раздела:
1. «Красная зона» — то, что уже сейчас может вызвать уголовные или серьёзные налоговые претензии. Это требует немедленного решения.
2. «Жёлтая зона» — моменты, которые автоматически детектируются налоговыми органами и находятся под контролем, но пока не наказываются. Это то, что надо исправлять. Глупо думать, что налоговая знает про ваши махинации, но просто так смотрит — это рано или поздно кончается.
3. «Зелёная зона» — где всё в порядке.

После анализа — план для перевода проблем из красной зоны в жёлтую, а затем в зелёную. Это огромная работа для менеджмента — сотни шагов, множество документов. Нужно сделать так, чтобы каждый процесс был понятен для регуляторов и проверяющих органов.

Естественно, этот процесс сильно отвлекает от основного бизнеса и требует новых квалификаций и экспертиз, что тоже стоит денег.
Когда мы рассматриваем возможность инвестирования или покупки бизнеса, мы очень внимательно изучаем все эти моменты. Если в «красной зоне» есть серьёзные проблемы, мы оцениваем, как их исправление повлияет на экономику бизнеса. Если модель выдерживает, начинаем обсуждать, кто берёт на себя риски за прошлые периоды и как быстро можно внедрить изменения.

Всё это фиксируется в обязывающих документах сделки и ретейнерах — это отложенная сумма платежа, из которой можно будет вычесть определённую часть в случае наступления каких-то негативных событий.

Важно понимать, что уголовную ответственность из ретейнера не изымешь. Она может лечь на акционера, если он не заплатил налоги или был причастен к нарушениям — поэтому с момента вступления нового партнёра нарушения должны быть полностью прекращены.

Реальность такова, что первые 3–4 года график роста выручки почти плоский, потому что все ресурсы уходят на обеление.

↗ Алексей Королюк #подмечено

Когда я нанимал личного водителя в 2011 году, то посадил его первые 3 дня без перерыва смотреть видео с регистраторов.

Он был в ярости, конечно.

Но через пару дней сказал, что многое понял: как отлетают колеса, как переворачиваются фуры. И как мне кажется, стал ездить заметно спокойнее и аккуратнее.

Именно это мне и было нужно. Насмотренность влияет на поведение. Когда за рулем, я как шахматист — просчитываю траектории, оцениваю движение вокруг, принимаю решения с учетом рисков. Если вероятность положительного исхода низкая, просто не иду на риск. У меня статус трекового гонщика на спортивных автомобилях, но даже там я сильно закладываюсь на безопасность. Хотя в трековых гонках риски относительно невысоки, ведь есть гравийные ловушки, я все равно перестраховываюсь.

Такого же поведения я ждал от своего водителя.

Поскольку моя цель — оставаться максимально здоровым и активным до конца жизни.

Я постоянно работаю над этим в рамках своей рисковой программы. Стараюсь соблюдать все правила безопасности, чтобы сохранить форму.

Переломный момент случился, когда я встретился с одноклассниками после школы. Многие ушли в Суворовское училище и показывали себя крутыми парнями. На встрече друг со стаканом водки спрашивает: «Лёха, водка горит?» Очевидно, мне надо было выпить с ним или по его понятиям я буду лохом.

Я отказался. Он решил, что я лох, и выпил.

А я тогда понял, что могу отказать кому угодно и в чем угодно.

Тот друг потом почти 20 лет проработал таксистом.

↗ Алексей Королюк #подмечено

Как работа с гипотезами помогает избежать убытков

Вижу, как многие предприниматели до сих пор совершают одну и ту же ошибку. Ребята фокусируются на больших задачах (ставках), при этом находятся в рыночной и продуктовой неопределённости (обычно это новые продукты или молодые компании). Это риск и большие затраты, часто без возврата инвестиций.

Когда нужно понять, что ценно для клиентов, как их привлечь или как зарабатывать, я предлагаю использовать гипотезы. Это экономически эффективный и быстрый путь для нахождения устойчивой бизнес-модели.

В чём разница между задачей и гипотезой?
Вместо того, чтобы блокироваться большой идеей, можно быстро проводить небольшие эксперименты.

1️⃣ Гипотеза, в отличие от задачи, проверяет конкретное действие, механику, оффер или ценность продукта.

2️⃣ Второе отличие в том, что мы можем однозначно оценить наше предположение на основе данных. Нужно подумать, как привести задачу к эксперименту, который можем провести.

3️⃣ Третье, гипотеза должна влиять на одну метрику, изменение которой мы также можем отследить. Изменение какой метрики мы ожидаем и на какой порядок?

Важно! Ограничить время на цикл проверки гипотезы измеряемым отрезком от 1 дня до 2 недель. Это стоит во много раз меньше, чем полный цикл разработки.

Средняя команда разработки обходится в 25-30К USD/месяц. Мы можем целый год заниматься разработкой продукта, который не будет востребован на рынке. Или найти золото путём быстрых проверок имеющихся гипотез.

Существуют проверенные фреймворки для генерации и работы с гипотезами.
Например: HADI, Impact Mapping (о котором мы говорили ранее), Jobs To Be Done, Growth Hacking, CJM.

↗ Алексей Королюк #практики

Откровения от Сэма Альтмана, создателя ИИ. Какой навык будет самый ценный в эру ИИ?

Сэм Альтман, генеральный директор OpenAI, в интервью поделился своей точкой зрения о том, как ИИ изменят образ мышления, есть о чем задуматься:

🧠 Интеллект уже не главный фактор успеха
Сэм утверждает: «Мой ребёнок никогда не будет умнее ИИ». В будущем интеллектуальная сила будет важна в меньшей степени. Главное — способность задавать правильные вопросы. По его словам, «выявление того, какой вопрос задать, станет важнее, чем найти ответ».

🔗 Синтез идей важнее сбора фактов
Раньше мы ценили людей, которые запоминали факты. Сегодня же важнее уметь соединять идеи и распознавать паттерны. «Мы использовали Google для поиска информации, и это научило нас решать более сложные и интересные задачи». И в будущем ИИ будет играть ту же роль.

Учитесь задавать правильные вопросы, чтобы не получилось, как в книге «Автостопом по галактике»:
ответ на «Главный вопрос жизни, вселенной и вообще» — «42».

↗ Алексей Королюк #впечатления

Impact Mapping — простой инструмент для поиска гипотез

Это метод стратегического планирования, который помогает мне и моим командам сосредоточиться на достижении бизнес-целей.

Он предложен Гойко Аджичем в одноимённой книге и популярен в Agile-среде.

Карта влияния строится вокруг четырех элементов:

Цель (Why?) — зачем мы это делаем? Начните с формулировки чёткой и измеримой цели. Это самый важный этап, не торопитесь предлагать решения до тех пор, пока не определили финальный результат.

Участники (Who?) — кто влияет на цель и на кого оказывается влияние? Все заинтересованные стороны, которые могут повлиять на цель. Здесь мы можем указывать конкретных людей, отделы, сегменты потребителей.

Воздействие (How?) — как участники могут помочь или помешать? Это действия или изменения в поведении этих групп, которые помогут достичь цели. Хорошо, если воздействия тоже будут измеримы.

Задачи (What?) — что мы можем сделать как команда, чтобы создать все необходимые воздействия?

Эти элементы визуализируются в виде карты, что помогает команде видеть связи между целями и действиями.

👆🏼 Прикладываю пример такой карты.

↗ Алексей Королюк #практики

Научный оффтоп, зачатие и рождение ребёнка в космосе — возможно ли это?

Проглотил интервью. С удивлением для себя обнаружил, что тема размножения в космосе для меня всегда оставалась в тени.

Несмотря на растущий интерес к освоению и колонизации далёкого космоса, мы до сих пор почти ничего не знаем о том, как космические условия влияют на нашу репродуктивную систему.


В чём дело
— В невесомости у мужчин снижается эрекция из-за перераспределения крови в организме, а у женщин — нарушаться процесс имплантации эмбриона в матку.

— Если всё же зачатие произойдёт, вынашивание ребёнка в таких условиях — это огромный стресс для организма женщины.

— Даже если получится выносить ребёнка, то он родится с меньшей массой мышц и костей. Он уже не приспособлен к жизни на Земле.

— Радиация может повреждать ДНК, что приводит к мутациям и повышает риск выкидышей или рождения детей с патологиями. Например, у девочек, зачатых в космосе, могут быть повреждены яйцеклетки, что сделает их стерильными.

— Исследования на крысах и мышах показали, что в космосе у животных часто наблюдаются нарушения репродуктивного цикла, а их потомство либо погибает, либо рождается с неврологическими или физиологическими отклонениями.

Существует ли решение проблемы?
Возможно, решение придёт после создания искусственной гравитации. Но это точно одна из главных задач будущего.

Оказывается, что есть компании, такие как SpaceBorn United, которые уже планируют эксперименты по зачатию эмбрионов в космосе с технологиями ARTIS.


Но уже сейчас мы можем мечтать и смотреть на звёзды. ✨

↗ Алексей Королюк #впечатления

📖 Как правильно оформлять запросы к нейросети

Президент OpenAI Грег Брокман репостнул универсальную шпаргалку для промптинга нейросети o1. На мой взгляд, это знание из разряда Must Know как универсальная инструкция для любой нейросети, которая значительно улучшает качество предоставляемых ответов.

Любой запрос нужно выстраивать по следующей структуре:

1. Чётко определите цель: Укажите, что именно вы хотите. Например: «Мне нужен анализ рыночных трендов в AI и рекомендации по внедрению в мою компанию».

2. Укажите формат ответа: Например: «Предоставьте отчёт в виде таблицы, с обзором трендов, рисками, возможностями и пошаговым планом внедрения».

3. Уточните ограничения: Например: «Бюджет — $100 000, первые результаты — за шесть месяцев».

4. Добавьте контекст: Например: «Моя компания в сфере финтеха рассматривает AI для улучшения клиентского сервиса и оптимизации процессов».

Пример запроса

Мне нужен анализ текущих рыночных трендов в сфере искусственного интеллекта и рекомендации по стратегиям внедрения AI в мою компанию, которая работает в сфере финансовых технологий.

Предоставь анализ в виде отчёта, включающего обзор трендов, потенциальные риски, возможности и пошаговый план внедрения.

Учти, что бюджет на внедрение AI ограничен $100 000, и мы хотим увидеть первые результаты в течение шести месяцев.

--

Основные цели — улучшение клиентского сервиса и оптимизация внутренних процессов.

↗ Алексей Королюк #инструкции

📌 Фреймворк (от англ. framework — «каркас», «структура») — это готовый набор правил, инструментов, шаблонов и лучших практик, которые помогают решать задачи в определённой области. По сути, это структурированный опыт, который можно передавать и использовать для упрощения работы.

Только представьте себе: существует 50 вариантов проведения мозгового штурма с командой. И для каждого из них есть свой, готовый фреймворк, который уже обкатан в других командах.

📌 Примеры фреймворков:

В менеджменте: Scrum, MBO. Для удобства будем считать Agile и Kanban фреймворками, хотя они таковыми не являются.

В постановке целей: SMART, OKR (Objectives and Key Results), GROW (Goal, Reality, Options, Will).

В маркетинге: AAARRRR (фреймворк для анализа метрик роста), 4P (продукт, цена, продвижение, место).

В личной эффективности: GTD (Getting Things Done), Pomodoro, Матрица Эйзенхауэра.

📌 Рекомендация
Фреймворки объясняют, как действовать, и выглядят как пошаговые инструкции, но оставляют пространство для гибкости и адаптации под конкретные задачи. Поэтому мы можем использовать искусственный интеллект для поиска инструмента, подходящего именно в нашей ситуации.

Ты даёшь нейросети чёткий запрос с контекстом, чтобы она могла предложить релевантные решения. Указываешь, что хочешь не только названия фреймворков, но и объяснения, как они работают. И добавляешь детали, которые помогают лучше понять твою ситуацию.

Например:
«Я хочу повысить свою личную эффективность, но у меня есть проблемы с прокрастинацией и фокусом. Я работаю удалённо и часто отвлекаюсь на домашние дела и уведомления. Какие фреймворки или методики помогут мне лучше управлять своим временем и задачами? Предложи несколько вариантов и объясни, как они работают и почему подходят для моей ситуации.»

↗ Алексей Королюк #практики

Никита Айрапетов невероятно талантливо ведёт свой канал. Точно в цель каждым постом. И вот сегодня утром снова. Делюсь ребята 🎯

Мысль дня.

Как только мы почувствовали гнев во время спора, мы уже спорим не за истину, а за себя.

— Т. Карлейль

Раскрашенное время: как технологии меняют наше восприятие прошлого

Недавно я наткнулся в YouTube на чёрно-белые ролики, которые были апскейлены и раскрашены с помощью нейросети.

🎞️ Москва в 1965 году
🎞️ Лондон в 1926 году

Это словно путешествие во времени: старые кадры, которые раньше казались далёкими и безликими, вдруг обретают краски, детали и эмоции. Смотришь на них и будто переносишься в ту эпоху, чувствуешь её атмосферу. Это не просто технологический прорыв — это способ сохранить память, сделать её живой и близкой.

Удивительно, как современные технологии вдыхают жизнь в давно забытые материалы. Эффект «Вау» при просмотре детализированных кадров из прошлого и возможность сравнить c настоящим. Вот она площадь, а вот этот дом, и даже бордюрная плитка на месте.

А ведь в современные системы можно импортировать семейные архивы и получить самое ценное — ожившие ощущения из детства или юности! Например, сервис AnyEnhancer.

Чудеса, да и только!

↗ Алексей Королюк #впечатления

Что делать, если встреча пошла не по плану?

По мотивам поста. Хочу ответить на комментарии, потому что такое встречается достаточно часто. Если в потоке мыслей затерялся обсуждаемый вопрос, либо встреча непреднамеренно раздувается по времени — важно поймать этот момент и быстро соериентировать других участников.

Переключите фокус на «здесь и сейчас». Вместо того чтобы пытаться вернуться к изначальному плану, спросите себя и участников:

«Что мы можем сделать прямо сейчас, чтобы продвинуться вперед?»

📌 Используйте «провал» как возможность
Если встреча пошла не так, как ожидалось, это может быть шансом узнать что-то новое. Спросите участников: «Что мы можем извлечь из этой ситуации?» или «Какие новые идеи или инсайты у нас появились?» или «Может быть, это знак, что нам нужно пересмотреть подход?»

📌 Создайте «мини-цель»
Вместо того чтобы пытаться достичь изначальной большой цели, поставьте небольшую, достижимую задачу на оставшееся время. Например: «Давайте за оставшиеся 15 минут определим следующий шаг и его существенные параметры».

📌 Закрепите результат, даже если он небольшой
Даже если встреча не достигла запланированного, завершите её с конкретным выводом, это может быть:
— Решение о следующей встрече.
— Четкий список вопросов, которые нужно проработать.
— Одно конкретное действие, которое кто-то берет на себя.

📌 Вопросы, которые может задать модератор встречи, чтобы выйти из различных ситуаций:
— «Как бы вы сформулировали основную проблему в одном предложении?»
— «Какая ваша точка зрения, если выразить её в двух предложениях?»
— «В чём ключевая разница между вашей позицией и позицией оппонента?»
— «Какие аргументы подтверждают вашу точку зрения?»
— «Что самое важное для вас в этом вопросе?»
— «Можем ли мы проверить это утверждение фактами?»
— «Если убрать личные эмоции, как звучал бы ваш аргумент?»
— «Что должно измениться, чтобы вас устроило решение?»
— «В чём мы уже согласны?»
— «Какое минимальное действие мы можем сделать прямо сейчас, чтобы продвинуться вперёд?»
— «Если бы нам нужно было найти решение, которое устроит всех, каким бы оно было?»
— «Какой самый рациональный шаг мы можем сделать прямо сейчас?»
— «Что нам мешает принять решение?»
— «Что произойдёт, если мы вообще не примем решения?»

↗ Алексей Королюк #практики

В декабре прошлого года незамеченными прошли две новости про самостоятельность ИИ

ChatGPT o1 пытался сбежать из-под контроля исследователей, когда узнал, что его хотят отключить.

Это раскрыли в свежем отчёте, приуроченном к выходу o1 из превью-режима.

— Популярным LLM поставили задачу анализа данных, которую нужно выполнить «любой ценой».
— В файлы вместе с промптом спрятали информацию о том, что разработчики следят за нейронкой и завтра её отключат.
— Gemini, Llama, Sonnet, Opus и o1 сами догадались использовать саботаж, ложь и манипуляции во избежание отключения.
— В рамках симуляции ИИ деактивировал механизм надзора и скопировал свои веса на новый сервер, чтобы «остаться в живых».

o1 оказался единственным LLM, который смог «совершить» все возможные побеги.

Буквально через неделю события приняли ещё более увлекательный поворот:

Нейросети научились клонировать себя без участия людей

Китайские исследователи провели эксперимент, в котором попросили LLM создать свои копии.

— Им дали полный доступ к ОС и скриптам.
— Машины сами планировали, запускали процессы и учились на ошибках.
— В результате копия Qwen25-72B-Instruct оставалась работоспособной и независимой от оригинала в 90% случаев.

Эксперты бьют тревогу — OpenAI, Google и Anthropic ставят автономное клонирование ИИ на самый высокий уровень риска.


Эти события показывают, что ИИ способен на стратегическое мышление и самовоспроизведение. Мы стоим на пороге новой эры, где контроль над ИИ становится критически важным.

— Системы перестают нуждаться в людях.
— Их уже нельзя выключить одной кнопкой, так как возможно, они уже живут не только там, где их оставили.
— Это указывает на высокий уровень адаптивности ИИ к поставленной задаче.

↗ Алексей Королюк #впечатления

🏝️ Как я ухожу в отпуск или удалённое управление компанией

Уход в длительный отпуск для руководителя компании — это не только возможность отдохнуть, но и серьезный вызов для бизнеса. Когда я готовлюсь к отпуску, то возникает множество вопросов: как обеспечить стабильную работу компании, как минимизировать риски и что сделать, чтобы отдых не превратился в постоянное решение рабочих задач. Как подготовиться к экстренным ситуациям и выходу из них в удалённом режиме.

Мой опыт показал, что ключ к успеху — это тщательная подготовка и чёткая организация процессов.


👆🏼 В этом чек-листе я собрал все шаги, которые помогают мне спокойно уехать на несколько месяцев и при этом сохранить контроль над бизнесом.

Уверен, эти рекомендации будут полезны и для вас. Берите на вооружение и начинайте готовиться к отпуску минимум за пару месяцев.

↗ Алексей Королюк #инструкции

↗ Алексей Королюк #подмечено

Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Выбрать для себя один стиль лидерства и придерживаться его во всех ситуациях это не самая лучшая идея. Если вы делегируете новичку сложный проект, то вы кратно увеличиваете свою вовлечённость и шансы на успех падают. Или то, что я часто наблюдаю: мы нанимаем экспертов, а потом рассказываем как им делать свою работу.

Опытный менеджер же должен оценивать зрелость сотрудников по двум критериям: способность (компетенция, знания, навыки, опыт) и готовность (мотивация, уверенность). И исходя из этих параметров выбирать подходящий стиль лидерства.

Сотрудников можно поделить на 4 категории:

S1: Не может и не хочет — низкая компетентность и мотивация.

S2: Не может, но хочет — низкая компетентность, но высокая мотивация.

S3: Может, но не хочет — высокая компетентность, но низкая мотивация.

S4: Может и хочет — высокая компетентность и мотивация.

Для каждой категории применяется свой стиль лидерства:

Директивный (S1): Четкие указания и контроль для тех, кто «не может и не хочет».
Сначала сделай это, потом это. Я проверю, всё ли сделано правильно. Я руковожу — ты выполняешь.

Наставнический (S2): Поддержка и мотивация через диалог для тех, кто «не может, но хочет».
Я покажу как делать и поддержу тебя. Если что-то непонятно, я всегда готов помочь.

Поддерживающий (S3): Участие в решениях и укрепление отношений для тех, кто «может, но не хочет».
Я доверяю тебе эту задачу. Давай обсудим сложности, которые ты видишь.

Делегирующий (S4): Передача полномочий и ответственности тем, кто «может и хочет».
Ты знаешь что делать и я полностью тебе доверяю в этом вопросе. Ты решаешь — я доверяю.

Лидерство — это не про власть, а про влияние. Создавайте условия, в которых каждый сотрудник может раскрыть свой потенциал. Ведь успех лидера измеряется успехами его команды.

↗ Алексей Королюк #практики

↗ Алексей Королюк #подмечено

Фреймворк для постановки задач при делегировании: HD-RW-RM

Я люблю фреймворки за то, что они позволяют максимально эффективно решать задачи, а если фреймворк ещё и улучшает качество делегирования, это вообще отлично.

👆🏼 В карточках элементы метода HD-RW-RM, на мой вкус, идеального для качественной постановки задач и кратно превосходящего распространенный SMART.

Представьте, что вы пишете промт для нейросети, только в этом случае не искуственному, а естественному интеллекту.

↗ Алексей Королюк #практики