■اسبی، در باتلاقی گلی و سرد و عمیق گیر کرده، با پذیرشِ شکست، داره نااُمیدانه به استقبال مرگ میره. ساکنان مجرب و دانای محلی، اسبِ گرفتار رو میبینن و با دیدن چسبناکی و غلظت و عمق باتلاق، به این نتیجه میرسن که *چیزی که میتونه ناجیِ این اسب نااُمید و تسلیم‌شده باشه، یک انگیزه محرک وقوی و انرژی درونیه که اون رو به حرکت و تلاش برای نجاتِ خودش وادار کند.

□ برای ایجاد این انگیزه، گله‌ی اسبشون رو دور باتلاق میارن و اونا رو به حرکت درمیارن. اسبِ گرفتار با دیدن آزادی و جنب‌و‌جوش اسب‌های دیگه، امید و انگیزه‌اش شعله‌ور میشه و جنگیدن و مبارزه برای رها شدن از دام رو آغاز میکنه. سرانجام کششِ اشتیاقِ اسب، به کششِ باتلاقِ سرد می‌چربه و اسبِ خسته، خودش رو نجات میده!

●این قضیه تو زندگی ما هم صادقه! با چه افرادی در ارتباطیم؟! این افراد به ما اُمید و انگیزه میدن یا حرف‌ها و رفتارشون سرشار از انرژی منفیه و اشتیاق زندگی رو از ما می‌گیره؟
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/

🎥وقتی همه خود را توجیه می کنند ...

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

سندروم ایمپاستر چیست و چرا همه فکر می‌کنند به آن دچارند؟

🖊️لزلی جمیسون
*نشر:* گاهنامه مدیر
■پالین کلنس، وقتی در اوایل دهۀ هفتاد میلادی، استادیار روان‌شناسی در دانشگاه اوبراین شد، توجهش به این مسئله جلب شد که دانشجویانش، علی‌الخصوص دخترها، مداوماً می‌گفتند امتحاناتشان را خراب کرده‌اند. حتی دانشجویان خوبی که نمره‌های بالا می‌گرفتند نیز مستثنی نبودند. آن‌ها تردیدی نداشتند که در تصحیح اوراق اشتباهی رخ داده که آن‌ها پذیرفته شده‌اند یا اساتید فریبشان را خورده‌اند و آن‌ها را باهوش‌تر از آنچه هستند تصور کرده‌اند. این حرف‌ها او را یاد خودش می‌انداخت که در تمام طول زندگی فکر می‌کرد استحقاق دستاوردهایش را ندارد.
https://t.me/gahname_modir
□کلنس یک بار با همکارش، سوزان آیمس، دربارۀ این حس مشترک «جعلی‌بودن» حرف زد. آیمس بلافاصله یاد یکی از خاطرات کودکی‌اش افتاد: بعد از امتحان لاتین، گریه‌کنان، از مدرسه به خانه آمده بود و به مادرش گفته بود: «گند زدم». بعد که نمره‌اش الف شده بود، مادرش با بدخلقی گفته بود: «نشنوم دیگر از این حرف‌ها بزنی».

●کلنس و آیمس پس از شنیدن اعتراف تعدادی از دانشجویان مبنی بر اینکه احساس «حقه‌بازی» می‌کنند، اسم این احساس را «پدیدۀ ایمپاستر» گذاشتند. آن‌ها طی پنج سال با بیش از صدو‌پنجاه زنِ «موفق»، از جمله اساتید دانشگاه و متخصصان گفت‌وگو کردند، سپس یافته‌هایشان را در مقاله‌ای با عنوان «پدیدۀ ایمپاستر در زنان موفق» ثبت کردند. آن‌ها نوشتند: این زنان موفق مستعدِ «احساس درونیِ ارتکاب تقلب علمی» هستند و در وحشت دائمی زندگی می‌کنند از اینکه «بالاخره روزی آدم خیلی مهمی خواهد فهمید آن‌ها شیادان علمی هستند».

○بعد از انتشار مقاله، در کمال ناباوری، نوشتۀ علمی آن‌ها مثل بمب در فضای عمومی منفجر شد. صدها نفر به آن‌ها تلفن کردند تا نسخه‌ای از مقاله برایشان فرستاده شود. متن آن‌ها مثل نوشته‌ای ممنوعه کپی می‌شد و دست به دست می‌چرخید. طی چند دهۀ بعدی نیز مفهوم ایمپاستر، روز به روز شهرت بیشتری پیدا کرد.

■کلنس و آیمس چرخه‌ای را شرح دادند که احساس ایمپاستر ایجاد می‌کند: حس شکستِ قریب‌الوقوع که منجر به تلاش بی‌امان می‌شود، خشنودی مختصر از دفع موقت خطر شکست و بازگشت فوریِ باور قبلی که شکست در راه است. برخی زنان نوعی تفکر جادویی پیدا می‌کنند: اعتقاد به پیروزی موجب شکست می‌شود، پس باید از اول منتظر شکست بود. نمونه‌های واقعی این مورد دیدگاه‌هایشان را پنهان می‌کنند، چون می‌ترسند در نظر دیگران احمقانه باشند؛ ولی وقتی تأیید شدند، فکر می‌کنند دلیل آن فقط دلربایی یا جذابیتشان بوده و بعد از خودشان متنفر می‌شوند.

□کلنس و آیمس تأکید می‌کنند که تکرار موفقیت عموماً چرخه را متوقف نمی‌کند. همۀ آن تلاش‌های بی‌امان و محاسبات ذهنی فرد که با هدف جلوگیری از برملا‌شدن بی‌کفایتی و حقه‌بازی انجام می‌شود، نهایتاً، فقط اعتقاد به این نسخۀ بی‌کفایت و حقه‌باز را راسخ‌تر می‌کند. بااین‌حال، روان‌درمانی می‌تواند تا حدودی آن را کنترل کند.

●امروزه پدیدۀ ایمپاستر که اغلب «سندروم ایمپاستر» نامیده می‌شود، برای توضیح مجموعۀ بی‌پایانی از مشکلات مربوط به زنان به کار بسته می‌شود. ده‌ها کتاب خودیاری می‌توان نام برد که این مفهوم در عنوانشان آمده و چندین کتاب راهنما برای غلبه بر سندروم ایمپاستر نوشته شده است. اما مطالعات جدید برخی از محدودیت‌های این مفهوم را نیز نشان داده‌اند، برای مثال، این احساس فریبکاری و عدم استحقاق، تقریباً فقط در میان زنان سفیدپوستی که از طبقۀ متوسط برآمده‌اند دیده می‌شود و زنان رنگین‌پوست، فقیر یا حاشیه‌ای به ندرت آن را تجربه می‌کنند.

○ربکا هارکینس-کراس پژوهشگر و منتقد استرالیایی می‌گوید: «نظام سرمایه‌داری می‌خواهد همۀ ما احساس ایمپاستر کنیم، چون احساس ایمپاستر ضامن تلاش ما برای پیشرفت بی‌پایان است: سخت‌تر کار کن، بیشتر پول در بیاور، تلاش کنیم بهتر از قبل و اطرافیانمان شویم».

📌در صورت تمایل، می توانید متن کامل مقاله را در لینک زیر مطالعه نمایید:
B2n.ir/g10255
*منبع:* ترجمان علوم انسانی
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

سوگیری شناختی «اثر شترمرغ»

■شاید این افسانه قدیمی را شنیده باشید که شترمرغ وقتی احساس خطر می‌کند، سرش را در شن یا حفره‌ای فرو می‌برد. در زبان و فرهنگ ما نیز ضرب‌المثل «مثل کبک سرش را زیر برف کرده» همین مفهوم را می‌رساند: نادیده‌گرفتن عامدانه‌ی مشکلات، خطرها و اطلاعات منفی.
https://t.me/gahname_modir
□این رفتار، اگرچه در مورد حیوانات صرفاً یک افسانه است، اما در دنیای انسان‌ها واقعیتی تلخ و یکی از رایج‌ترین سوگیری‌های شناختی به‌شمار می‌رود که به آن اثر شترمرغ (Ostrich Effect) گفته می‌شود. این سوگیری شناختی به نادیده گرفتن یا پرهیز از مواجهه با مشکلات، خطرها و اطلاعات منفی اشاره دارد.

●اصطلاح «اثر شترمرغ» نخستین‌بار در سال ۲۰۰۶ توسط دو استاد علوم مالی، دان گالای و اورلی سِید، مطرح شد. آن‌ها با بررسی رفتار سرمایه‌گذاران در بازارهای مالی دریافتند که بسیاری از افراد پس از سرمایه‌گذاری، چنان رفتار می‌کنند که گویی هیچ ریسکی وجود ندارد؛ به‌ویژه در زمان افت بازار، از بررسی وضعیت سرمایه‌ی خود اجتناب می‌کنند.

○مطالعات بعدی نیز این رفتار را تأیید کرد؛ برای مثال نشان داده شد که سرمایه‌گذاران زمانی که بازار سهام صعودی است، به‌مراتب بیشتر از زمانی که بازار نزولی است، ارزش پرتفوی خود را بررسی می‌کنند.
اما این سوگیری تنها به حوزه مالی محدود نمی‌شود؛ اثر شترمرغ در بسیاری از جنبه‌های زندگی روزمره ما نیز دیده می‌شود. برای مثال، زمانی که حدس می‌زنیم برنامۀ رژیمی خود را به‌درستی رعایت نکرده‌ایم، کمتر تمایل داریم که وزن خود را اندازه‌گیری کنیم.

■در سازمان‌ها نیز این سوگیری شناختی به‌وفور مشاهده می‌شود. برای نمونه، مدیری که به‌طور مکرر بازخوردهای انتقادی در مورد سبک رهبری خود دریافت می‌کند (مثلاً استبدادی بودن یا بی‌توجهی به نظرات دیگران)، اما به‌جای توجه به این بازخوردها، آن‌ها را به «بی‌انگیزگی کارکنان» یا «سیاه‌نمایی» نسبت می‌دهد و از مواجهه با واقعیت اجتناب می‌کند.
✍ حسین حسینی پناه
📕ذهن فریبکار من: ۱۴۰ سوگیری شناختی که ناخودآگاه دچار آن‌ها می‌شویم.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

قدردانی از کارکنان توسط مدیران: راهبردی انسانی برای تقویت انگیزش، بهره‌وری و وفاداری سازمانی

🖊مینا خوئینی
🔴در دنیای رقابتی امروز، حفظ استعدادهای کلیدی یکی از دغدغه‌های اصلی سازمان‌هاست. یکی از راهبردهای مؤثر و انسانی برای دستیابی به این هدف، که پژوهش‌هایی مانند گزارش‌های گالوپ آن را تأیید می‌کنند، قدردانی و به‌رسمیت‌شناختن کارکنان توسط مدیران است. این مقاله، با تکیه بر داده‌های تحقیقاتی و مطالعات سازمانی، اهمیت این رفتار مدیریتی را در بهبود عملکرد، رضایت شغلی و کاهش فرسودگی شغلی بررسی می‌کند.
https://t.me/rahname_modir
🟩قدردانی: نیازی روان‌شناختی در محیط کار
بر اساس نظریه خودتعیین‌گری (Deci & Ryan, 2000)، سه نیاز اساسی انسان در محیط کار عبارت‌اند از: شایستگی، خودمختاری و ارتباط. عمل قدردانی، به‌ویژه هنگامی‌که از سوی مدیران مستقیم ابراز می‌شود، نیاز به ارتباط را ارضا کرده و انگیزش درونی را تقویت می‌کند.

🟦آمار و یافته‌های کلیدی پژوهش‌ها:
مطابق با گزارش گالوپ (۲۰۲۳)، تنها یک‌سوم از کارکنان آمریکایی قویاً معتقدند که در هفته گذشته از آن‌ها بابت عملکرد خوبشان تقدیر شده است. سازمان‌هایی که فرهنگ قدردانی در آن‌ها نهادینه شده، ۴۱٪ غیبت کمتر و ۲۸٪ عملکرد بهتر دارند (Gallup, 2022). همچنین طبق پژوهش Bersin by Deloitte (2016)، شرکت‌هایی که برنامه‌های اثربخشی برای تقدیر دارند، ۱۲ برابر بیشتر قادر به جذب و حفظ کارکنان هستند.

🟫نقش حیاتی مدیران در قدردانی اثربخش:
مدیران نقش کلیدی در ترجمه ارزش‌های سازمانی به رفتارهای روزمره ایفا می‌کنند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که قدردانی زمانی اثربخش‌تر است که صادقانه، مشخص و به‌موقع باشد(Watkins et al., 2019)، بر تلاش افراد تمرکز داشته باشد نه صرفاً نتایج، و از طریق کانال‌های متنوع (شفاهی، کتبی، عمومی یا خصوصی) ارائه شود.

🟧قدردانی به‌عنوان عامل پیشگیری از فرسودگی شغلی
فرسودگی شغلی یکی از چالش‌های جدی سازمانی است. بر اساس تحقیقات کلینیک مایو، یکی از مهم‌ترین عوامل محافظ در برابر فرسودگی، قدردانی منظم از سوی مدیران است (Shanafelt et al., 2015). کارکنانی که احساس ارزشمندی می‌کنند، در برابر فشارهای کاری مقاوم‌تر هستند.

🟨توصیه‌هایی برای مدیران:
قدردانی مهارتی نرم با نتایجی سخت است. سازمان‌ها باید آموزش‌های لازم را به مدیران خود ارائه دهند و شرایطی فراهم کنند که آن‌ها بتوانند به‌طور منظم و معنادار از کارکنان قدردانی کنند. نهادینه‌شدن این رفتار، باعث افزایش وفاداری، بهبود عملکرد و امنیت روانی می‌شود.

🟪ابزارهای قدردانی: چگونه مدیران می‌توانند قدردانی را تمرین کنند؟

🔸بازخورد فوری و شفاهی:
تعریف مشخص و به‌موقع از عملکرد
🔹یادداشت‌ها و ایمیل‌های شخصی: پیام‌های مستقیم و شخصی
🔸قدردانی عمومی:
در جلسات یا خبرنامه‌های داخلی (با رضایت فرد)
🔹گفت‌وگوی فردی درباره قدردانی:
زمانی اختصاصی برای ابراز ارزشمندی
🔸پاداش‌های غیرمالی:
مانند ساعات کاری منعطف یا انتخاب پروژه

⚫️قدردانی از سوی مدیران نه یک اقدام تشریفاتی، بلکه یک ضرورت راهبردی است. این عمل، وقتی به‌صورت صادقانه و مستمر انجام شود، فرهنگ سازمانی را متحول کرده و انگیزش، وفاداری و بهره‌وری را ارتقا می‌دهد.
---------
 راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥تئوری پنجره‌ی شکسته

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥چرا تنبلی می کنیم؟

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

آفتاب بحران، سایه فرصت

🖊️دکتر علیرضاکوشکی جهرمی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■«هوا گرمه. آفتاب داغه. حتماً توی سایه بشین، مراقب خودت باش، برو به سلامت....». این‌ها آخرین توصیه‌های مادر به فرزند مسافرش بود.
https://t.me/gahname_modir
□ *مگه شدنیه؟*
همه ما می‌دونیم ماشینی که در حال حرکته، پیش‌بینی جای سایه تقریباً غیرممکنه. با هر بار پیچیدن ماشین، سایه از یه سمت به سمت دیگه می‌ره و حتی گاهی کل ماشین زیر آفتاب می‌مونه و سایه دست‌نیافتنی می‌شه.

● *این داستان ساده، بازتابی دقیق از دنیای امروز ماست:* سازمان‌ها، مدیران و حتی خانواده‌ها در مسیر پرچالش زندگی مدام با آفتاب‌های داغ بحران‌ها روبه‌رو می‌شن و نمی‌تونن همیشه منتظر یه سایه مطمئن بمونن.

○ بیایید ببینیم سه مدل واکنش مختلف نسبت به این وضعیت چیه:

*۱. رفتار شکننده (Fragile): فرار از بحران*
این دسته وقتی می‌بینن که آفتاب شدیده و سایه‌ای در کار نیست، خیلی زود دلسرد می‌شن. مدام غر می‌زنن، ناامید می‌شن و تصمیم می‌گیرن کل سفر رو کنسل کنن یا به تعویق بندازن تا وقتی که احتمالا «شرایط خوب بشه» و هیچ وقت هم خوب نمیشه.
- *در سازمان:* مدیری که با اولین سختی و بحران عقب‌نشینی می‌کنه، پروژه‌ها رو متوقف می‌کنه و فقط منتظر «شرایط بهتر» می‌مونه.
- *ادبیات غالب مدیران شکننده:* " باید منتظر موند، تو شرایط فعلی کاری نمیشه کرد و ... )
- *توی خانواده:* پدر یا مادری که با کوچک‌ترین فشار یا مشکلی دست از تلاش برای بهبود شرایط خونه برمی‌داره و به بخت و اقبال پناه می‌بره.

*۲. رفتار تاب‌آور(Resilience): سازگاری و تداوم*
این دسته وقتی با بحران روبه‌رو می‌شن، به دنبال راه‌حل‌های عملی می‌رن: کولر ماشین رو سرویس می‌کنن، شیشه‌ها رو دودی می‌کنن، سایه‌بان می‌ذارن و آب خنک کنار دستشون می‌ذارن. یعنی هر کاری می‌کنن تا بتونن به مسیر ادامه بدن.
- *در سازمان:* مدیری که در بحران اقتصادی بهینه‌سازی هزینه‌ها رو انجام می‌ده، تیمش رو آموزش می‌ده و با انگیزه نگه می‌داره تا سازمان از طوفان عبور کنه
- *ادبیات غالب این مدیرا:* تلاش میکنیم تا کم نیاریم، انرژیمون رو میذاریم تا کارها متوقف نشه و ... .
- *در خانواده:* مادری که با محدود بودن درآمد، مدیریت مالی دقیق‌تری انجام می‌ده و با خلاقیت شرایط خونه رو حفظ می‌کنه.

*۳. رفتار پادشکننده (Antifragile): رشد در بحران*
این گروه نه تنها با بحران‌ها کنار میان و شرایط رو بهبود می‌بخشن، بلکه از همون بحران برای رشد خودشون استفاده می‌کنن. مثلاً علاوه بر کولر و پرده، شروع می‌کنن از سفر سخت آفتابی‌شون تولید محتوا می‌کنن و صفحه اینستاشون رو تقویت میکنن یا مسافراشون رو به مشتری تبدیل می‌کنن و برا خودشون درآمد پایدار درست میکنن.
- *در سازمان:* مدیری که در بحران، یک محصول جدید متناسب با شرایط بازار طراحی می‌کنه و حتی کسب‌وکارش رو توسعه می‌ده.
- *ادبیات غالب مدیران پادشکننده:* بریم ببینیم تو این شرایط چیکار میتونیم بکنیم که بقیه از انجامش عاجزن، منتظر راهکارهای جدید شما هستم و ... .
- *در خانواده:* خانواده‌ای که از محدودیت‌ها الهام می‌گیرن و یه مهارت جدید یاد می‌گیرن یا حتی یه کسب‌وکار خلاقانه راه می‌ندازن.

■ *جمع‌بندی*
جهان امروز، پر از آفتاب‌های داغ و سایه‌های زودگذرِ غیرقابل پیش‌بینیه. اگر فقط به دنبال «سایه مطمئن» باشیم، مسیر رشد و حرکت رو از دست می‌دیم. تفاوت اصلی ما در اینجاست که:
- شکننده‌ها عقب می‌کشن و با کوچک‌ترین تغییر یا شوک از بین می‌رن یا آسیب جدی می‌بینن.
- تاب‌آورها می‌تونن فشار و تغییرات رو مدیریت کنن و به کار ادامه بدن.
- پادشکننده‌ها سیستم‌هایی که نه تنها از شوک‌ها آسیب نمی‌بینن بلکه قوی‌تر هم می‌شن.

□مدیریت مؤثر امروز یعنی حرکت از تاب‌آوری به سمت پادشکنندگی: یعنی فقط نجات پیدا نکنیم، بلکه رشد کنیم.

●در انتها میخوام خواهش کنم به این سوال مهم فکر کنید:
تو زندگی شخصی و کاریمون کجاها شکننده برخورد کردیم؟ کجاها تاب آور شدیم؟ و کجا پادشکننده بودیم؟ همواره پادشکننده باشید.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥ماهیت استراتژی

بیشتر مدیران، استراتژی و برنامه‌ریزی را یکی تلقی می‌کنند. راجر مارتین، از بزرگ‌ترین استراتژیست‌ها و اندیشمندان حال حاضر دنیای مدیریت، خیلی مختصر این موضوع را تشریح می‌کند.

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥تفکر استراتژیک

🔴در جهان معاصر، هر فردی نیاز دارد که جهان را با نگاهی چندلایه و چندبعدی ببیند و تحلیل کند. به‌عبارت دیگر «تفکر استراتژیک» دیگر یک گزینه‌ی اختیاری نیست؛ بلکه درحال تبدیل به یک ضرورت انکارناپذیر حرفه‌ای است.

🟢در این ویدئو، ایان برمر، نویسنده، استاد دانشگاه کلمبیا و تحلیل‌گر برجستهٔ سیاست‌های جهانی، به عمق همین موضوع می‌پردازد. او تبیین می‌کند که چرا و چگونه مسیر حرکت جهان را بفهمیم و چطور می‌توانیم خود را برای رویارویی هوشمندانه با آینده، مجهزتر و آگاه‌تر کنیم.
---------
 راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🔴ساختار سازمانی

#آموزش
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

●همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

ساختار سازمانی

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■سازمان‌ها سیستم‌های اجتماعی- فنی پویایی هستند که مثل انسان‌ها دارای جسم و روح می‌باشند. ساختار سازمانی به مثابه جسم و فرهنگ سازمانی به مثابه روح سازمان است. ساختار سازمانی، چهارچوبی است که نحوه تقسیم کار، گروه‌بندی وظایف، هماهنگی فعالیت‌ها و روابط بین واحدها و مشاغل مختلف در درون یک سازمان را مشخص می‌سازد.
https://t.me/gahname_modir
□این ساختار، نقشی تعیین‌کننده در ایجاد هماهنگی درون‌سازمانی، تسهیل مدیریت منابع، بهره‌وری و تحقق اهداف سازمان ایفا می‌کند. طراحی نامناسب ساختار سازمانی منجر به سردرگمی در نقش‌ها، تداخل وظایف، کاهش بهره‌وری و نارضایتی کارکنان می‌شود. بنابراین، انتخاب و استقرار ساختار مناسب یکی از گام‌های اساسی برای دستیابی به اهداف سازمان است.

●ساختار سازمانی صحیح باعث افزایش بهره‌وری از طریق توزیع منطقی وظایف و مسئولیت‌ها؛ تقویت هماهنگی و ارتباطات بین بخش‌ها و واحدهای سازمان؛ تسهیل اجرای استراتژی‌ها؛ کاهش تعارضات و دوباره‌کاری‌ها از طریق طراحی مناسب حیطه نظارت و تصمیم‌گیری؛ و افزایش پاسخ‌گویی و انعطاف‌پذیری سازمانی در مواجهه با بحران‌ها یا تغییرات محیطی می‎شود. ثبات و عدم انعطاف‌پذیری ساختار سازمانی در سازمان‌های دولتی ایران یکی از چالش‌های اصلی مدیران است که مانع اجرای موفق استراتژی‌ها و برنامه‌های نوآورانه می‌شود.

○ساختار سازمانی دارای سه بعد اصلی پیچیدگی، رسمیت و تمرکز است.
• پیچیدگی (Complexity) به سطح تخصص‌گرایی، تنوع وظایف و تعداد لایه‌های سازمانی اشاره دارد و در سه بعد افقی (تنوع وظایف تخصصی)، عمودی (تعداد سطوح مدیریتی) و جغرافیایی (پراکندگی فیزیکی فعالیت‌ها و بخش‌ها) ظاهر می‌شود.
• رسمیت (Formalization) به میزان تدوین و استفاده از رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و مقررات مکتوب برای هدایت رفتار کارکنان دلالت دارد.
• تمرکز (Centralization) مشخص‌کننده درجه تمرکز یا توزیع اختیار تصمیم‌گیری در سازمان است. در ساختارهای متمرکز، تصمیم‌گیری‌ها در سطوح بالای مدیریتی انجام می‌شود، در حالی‌که در ساختارهای غیرمتمرکز، سطوح پایین‌تر سازمان نیز در فرایندهای تصمیم‌سازی مشارکت دارند.

■این سه مؤلفه، نوع ساختار سازمان را به دو حالت اصلی بلند (Tall) و پهن (Flat) تقسیم می‌کنند. ساختارهای بلند دارای سطوح مدیریتی بیشتر و حیطه نظارت محدودتر برای هر مدیر هستند. در حالی که، در ساختارهای پهن، سطوح مدیریتی کمتر ولی، حیطه نظارت وسیع‌تر است.

□ساختارهای سازمانی را می‌توان در دو دسته کلی مکانیکی و ارگانیکی تقسیم‌بندی کرد. ساختار مکانیکی (Mechanistic Structure)، ساختاری رسمی، سلسله‌مراتبی و متمرکز است که با دستورالعمل‌های صریح، نقش‌های از پیش‌تعریف‌شده و مسیرهای ارتباطی عمودی مشخص می‌شود. ساختار مکانیکی ویژگی‌هایی مانند تمرکز بالا در تصمیم‌گیری، قوانین و مقررات زیاد، رسمیت بالا و سلسله‌مراتب قوی دارد. اطلاعات معمولاً به‌صورت رسمی و از بالا به پایین منتقل می‌شود. این نوع ساختار در سازمان‌هایی که در محیط‌های باثبات فعالیت می‌کنند یا دارای وظایف تکراری و قابل پیش‌بینی هستند، عملکرد مناسبی دارد. بسیاری از سازمان‌های بهداشتی و درمانی دولتی ایران دارای ساختار مکانیکی هستند که با بروکراسی بالا و تفکیک شدید وظایف مشخص می‌شوند.

●در مقابل، ساختار ارگانیک (Organic Structure) با رسمیت پایین، اختیارات غیرمتمرکز، حیطه نظارت وسیع‌تر، هماهنگی‌های غیررسمی‌تر، مشارکت گسترده در تصمیم‌گیری، جریان‌های ارتباطی غیررسمی و انعطاف‌پذیری بالا شناخته می‌شود. این نوع ساختار برای محیط‌های پیچیده، پویا و مبتنی بر نوآوری، مانند شرکت‌های دانش‌بنیان مناسب‌تر است. در این شرکت‌ها، قابلیت پاسخ سریع به تغییرات فناوری یا بازار از طریق ساختارهای ارگانیک تسهیل می‌شود.

○عواملی مثل اندازه سازمان، استراتژی سازمان، تکنولوژی و محیط بر انتخاب و طراحی ساختار سازمانی تأثیر می‌گذارند. سازمان‌های بزرگ‌تر تمایل بیشتری به ساختارهای رسمی و پیچیده دارند. ساختار باید متناسب با اهداف و استراتژی‌های سازمان طراحی شود؛ به عبارتی، ساختار باید دنباله‌رو استراتژی باشد. ساختار سازماني بايد متناسب با استراتژي سازمان و نياز‌هاي فرايندهاي کاري طراحي شود. نوع فناوری‌های مورد استفاده، سبک ارتباطات و وظایف را شکل می‌دهد.

■ثبات یا پویایی محیط بیرونی سازمان، نوع ساختار مناسب را تعیین می‌کند. در محیط‌های متغیر، ساختارهای ارگانیک عملکرد بهتری دارند.

□مطالعه کتاب "ساختار و طراحی سازمان" (Organizational structure and design) نوشته آکیناس (Aquinas) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.

🎥راز گفت‌وگوی مؤثر: ساختار حرف زدن مهم‌تر از خود حرف‌هاست

■به گفته مت آبرامز، سخنران و استاد دانشگاه استنفورد، راهبردهای کلیدی از جمله پرهیز از پاسخ‌های کلیشه‌ای و تلاش برای ایجاد ارتباطات واقعی، اولویت دادن به اختصار در انتقال پیام، و صحبت کردن به شیوه‌ای اصیل و بدون فشار برای کامل بودن، راز گفت‌وگوی موثر است؛ یعنی باید جرأت داشت که گاهی حتی کسل‌کننده بود. ترس یا اضطراب نباید مانع از برقراری ارتباط مؤثر در لحظه شود.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥چرا وقتی کاری رو شروع می‌کنیم تا آخرش ادامه نمی‌دیم؟!

🎥چگونه عادت های خوب و قدرتمند را در بلند مدت نگه داریم؟
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

اثر زیگارنیک؛ اهرمی برای تمام کردن کارهای نیمه تمام

🖊️امیرعباس زینت بخش
*نشر:* گاهنامه مدیر
■دیدید وقتی یک شکلات تخته ای را باز می کنیم با خودمان می گوییم فقط یک تکه از آنرا می خورم و بعد از چند دقیقه کل آن تمام می شود؟ یا وقتی به قصد رفع گرسنگی سر میز ناهار خوشمزه حاضر میشیم و هر چه روبروی ما هست را تا آخرش می خوریم؟ یا دیدن اولین اپیزود از یک فیلم جذاب همانا و تا چندین ساعت نشستن پای آن و دیدن آخرین قسمت آن هم همان!
https://t.me/gahname_modir
□یا اولش با خواندن یک فصل از کتاب جالب شروع می کنیم و یک مرتبه می بینیم ساعت ۳ شب است و کتاب تمام می شود؟! یا وقتی یک میهمانی تمام می شود فردایش به حرف یکی به دلیل قطع شدن توسط دیگری و ناتمام ماندن، که می خواست چه بگوید؟! فکر می کنیم! یا یک معما به ما داده می شود و زمان حل آن کوتاه است و پس از اتمام وقت، با اینکه پاداشی در کار نیست، طبق مطالعات انجام شده ۸۶ درصد ما کماکان دنبال حل کردن آن هستیم!

●خانم بلوما زیگارنیک؛ روانشناس معروف روسی (۱۹۸۸ - ۱۹۰۱) در رستوران متوجه شد پیشخدمت ها کلیه جزئیات سفارش غذای هر مشتری را بدون نوشتن روی کاغذ تا قبل از تسویه حساب به یاد می آورند و به محض تسویه حساب نه تنها چیز زیادی از سفارش یادشان نمی آید بلکه حتی بعضی وقتها خود مشتری که غذا خورده را هم به یاد نمی آورند!

○او با پی بردن به این حقیقت که ذهن انسان درگیر کارها و مقولات ناتمام می شود آزمایش های دیگری نیز انجام داد. به عنوان مثال، برای دو گروه یک فیلم جذاب پخش کرد. گروه اول فیلم را تا آخر دیدند و دومی ها تا اواسط فیلم را تماشا کردند. چند روز بعد از دو گروه خواسته شد فیلم را تعریف کنند... گروهی که فیلم را ناقص دیده بودند، جزئیات بیشتری از آنرا به یاد می آورند!

■بلوما سپس به این اصل رسید که مغز ما بیشتر درگیر کارهای ناتمام و منقطع شده می شود تا کارهای تمام شده! آنقدر آنرا به یاد می آوریم تا آن کار تمام شود... ما نیاز به تمام کردن یک کار داریم!

□از آنچه بیان شد به عنوان *اثر زیگارنیک* یاد می شود. معروف است که موتزارتِ موسیقی دان مریض بود و یکی به عیادت او رفت. موتزارت هم گفت حوصله کسی را ندارم و می خواهم تنها باشم! میهمان او به سالن کناری اتاق او رفت و مشغول زدن پیانو شد و ناگهان آنرا نیمه کاره رها کرد و رفت! می گویند موتزارت از تخت بیماری خود را کَند، سراغ پیانو رفت، نوت را کامل کرد و برگشت به تخت بیماری! چون او نمی توانست آنرا نیمه کاره در ذهن خود رها کند!

●بطور کلی وقتی در انجام کاری (پاسخ به ۵۰ تا ایمیل مهم که نیاز به توجه ما دارد، نوشتن یک مقاله و یا پستی که قولش را داده ایم، کمک به دوستمان در اسباب کشی که به او قول داده ایم و…) امروز و فردا می کنیم این به معنی باز گذاشتن لوپ ذهن برای انجام آن کار است و تا این لوپ بسته نشود، درگیری ذهن با آن بیشتر و بدون اینکه خودمان متوجه شویم، انرژی فراوانی از آن هدر می رود.

○اثر زیگارنیک یعنی کلنجار رفتن ذهن با کارهای نیمه تمام. هر چه زمان این کلنجار بیشتر باشد به معنی استرس بیشتر و کاهش کارایی و بهره وری ذهن خواهد بود! پس بهترین اقدام؛ تمام کردن آن کار توسط خود ما یا واگذار کردن آن به دیگری است. از سوی دیگر؛ اگر کاری که قرار است تمام شود دارای اهمیت نیست و یا دارای اهمیت کمتری نسبت به کار دیگر است، یک اقدام می تواند مکتوب کردن آن و القای این پیام به ذهن است که می تواند به کار مهمتر بپردازد!

■متخصصان بازاریابی و فروش و گردانندگان رسانه های موفق به خوبی از این اثر بهره گرفته و با درگیر کردن ذهن مشتری؛ او را به کام محصولات و رسانه های خود می کشند! انتخاب یک تیتر جذاب اما ناقص و یا دادن کارت تخفیف ۲۰ درصدی برای خرید بعدی از جمله این ترفندهاست! سخنرانان و مشاوران حرفه ای هم با رساندن بحث به جایی جذاب و تمام نکردن و موکول آن به جلسات بعدی منافع خود را بیشتر می کنند!
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

آیا نظم و انضباط متفاوتند؟

نشر: گاهنامه مدیر
■اغلب ما دو اصطلاح نظم و انضباط را کنار هم و با هم به کار می‌بریم و به تفاوت آن‌ها توجه نداریم. در حالی‌که دو اصطلاح نظم (order) و انضباط (discipline) معنای متفاوتی دارند.
https://t.me/gahname_modir
□نظم، بیش از هر چیز، به ترتیب و چیدمان اشاره دارد. نظم به زبان ساده یعنی هر چیزی سر جای خود و متناسب با جا و جایگاه خود باشد.

• مثال:

۱. نظم در قرار گرفتن اشیاء
میز منظم میزی است که وسایل روی آن مرتب است و هر چیزی سر جای خودش قرار گرفته است. نظم در کمد لباس هم به این معناست که هر لباسی سر جای خود باشد و به سادگی پیدا شود.

۲. نظم در زمان و وقت‌شناسی
اگر کسی هر روز در ساعت مشخص و تعیین‌شده در محل کار خود حاضر شود، او را فردی منظم می‌دانیم.

۳. نظم در سلسله مراتب
وقتی از نظم سازمانی یا نظم در ساختار قدرت حرف می‌زنیم، منظورمان این است که جای هر فرد، واحد، دپارتمان و نهاد مشخص است و معلوم است که چه وظایفی بر عهده دارد و چه افراد و بخش‌ها و نهادها و واحد‌هایی بالاتر از آن، هم‌ردهٔ آن، یا پایین‌تر از آن قرار دارند.

●انضباط به معنای تعهد به قواعد و قوانین و چارچوب‌هاست. کلمات ضابطه و ضوابط هم که از عربی وارد فارسی شده و جا افتاده‌اند، با انضباط خویشاوندند و معنای مشابهی دارند.

○وقتی کسی در سازمانی می‌گوید ما برخلاف ضوابط کاری انجام نمی‌دهیم، منظورش این است که قواعد و چارچوب‌هایی وجود دارد که ما به رعایت آن‌ها متعهدیم.

■پس به‌خاطر داشته باشید که معمولاً وقتی اصطلاح انضباط را به‌کار می‌بریم، منظورمان توجه به قواعد و قوانین و تعهداتی است که از بیرون برای ما تعیین شده (و حتی شاید تحمیل شده) است.

• مثال:

۱. انضباط حرفه‌ای
به این معنا که هر کس در هر حرفه‌ای هست، قواعد و چارچوب‌ها و ضوابطی را که برای آن حرفه تعریف و تعیین شده، رعایت کند. بخشی از این ضوابط را دولت‌ها تعیین کرده و بخش دیگری را هم انجمن‌های صنفی و تخصصی مشخص می‌کنند. علاوه بر این‌ها، معمولاً جامعه هم انتظارات عمومی دیگری دارد که در چارچوب اخلاق و عرف می‌گنجند و فردی که انضباط حرفه‌ای دارد، آن‌ها را رعایت می‌کند.

۲. انضباط در محیط آموزشی
یعنی قواعد و ضوابطی که در یک محیط آموزشی تعریف شده، رعایت شود. چه قواعدی که مستقیماً به درس‌ها و یادگیری و محتوای آموزشی مربوط است و چه ضوابط و چارچوب‌هایی که برای حضور در محیط تعریف می‌شود.

۳. انضباط مالی
به شیوهٔ استفاده از منابع مالی و روش تخصیص آن‌ها توجه شده و تمام قواعد و ضوابط سازمان و قوانین مرتبط در سطح کشور در تعاملات مالی رعایت شود.

□انضباط شخصی
انضباط شخصی (self-discipline) همان معنای عمومی انضباط را در خود دارد؛ یعنی تعهد به قواعد و قوانین و چارچوب‌ها. با این تفاوت که قواعد و قوانین، از بیرون تعریف و تحمیل نشده است. بلکه خود فرد برای خودش چارچوب‌هایی را تعریف کرده و خود را به رعایت آن‌ها مقید می‌داند.

• مثال:

۱. فروشنده‌ای که با خود قرار گذاشته که تحت هیچ شرایطی دربارهٔ محصولی که می‌فروشد دروغ نگوید.

۲. کسی که چند ماه پیش تصمیم گرفته مطالعهٔ سی صفحه کتاب را در برنامه روزانه خود بگنجاند و تقریباً به این تصمیم وفادار مانده است.

۳. کسی که تصمیم می‌گیرد پای کتاب‌هایش بنشیند و بدون دست زدن به گوشی موبایل، سه ساعت درس بخواند.

• هم‌چنین با این توضیح، احتمالاً برایتان واضح است که یکی از ریشه های اهمال کاری را باید در ضعف در انضباط شخصی جستجو کرد.

○انضباط شخصی می‌تواند بر بسیاری از جنبه‌های زندگی تأثیر بگذارد؛ از رعایت رژیم غذایی و حفظ سلامت، تا تمرین‌های منظم ورزشی و تغییر سبک زندگی. از کتاب‌خوانی و یادگیری تا پشتکار در پیگیری پروژه‌های کاری و سرسختی در مواجهه با موانع زندگی.مدیریت زمان هم یکی از همین جنبه‌هاست. چون بسیاری از مشکلاتی که ما در مدیریت زمان داریم، به نوعی از ضعف در انضباط شخصی نشئت می‌گیرند.

• ضعف در انضباط شخصی باعث می‌شود:

🔻به برنامه‌ های روزانه و هفتگی و سالانه خود متعهد نمانیم.
🔻لذت و آسایش امروز را به دستاوردهای ارزشمند فردا ترجیح دهیم.
🔻اولویت‌ها را تشخیص نداده و یا حتی به‌رغم تشخیص اولویت‌ها آن‌ها را جدی نگیریم.
🔻در برابر وسوسه‌های احساسی تسلیم شده و گزینه‌های منطقی را کنار بگذاریم.
🔻همهٔ این موارد، مستقیم و غیرمستقیم به از بین رفتن توان و انرژی ما، بی‌ثمر ماندن تلاش‌ها و برنامه‌ریزی‌های ما، و در نهایت آشفته بودن زندگی ما منجر می‌شوند.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

استانداردهای دوگانه یا اصالت در رفتار؟

■تا به حال به این فکر کرده‌اید که معیارهایی که برای خودمان وضع می‌کنیم، چقدر با انتظاراتمان از دیگران هماهنگ است؟

□آدام گرانت، روانشناس سازمانی، مدلی جالب برای تحلیل نوع استانداردهایی که برای خود و دیگران قائل هستیم ارائه کرده است. این مدل چهار وضعیت رفتاری را نشان می‌دهد:

🔵بی‌تفاوتی:
وقتی نه از خودمان انتظار چندانی داریم، نه از دیگران. نتیجه، اغلب محیطی بی‌انگیزه و بدون پویایی است.

🟡سهل‌گیری:
وقتی از خودمان انتظارات بالایی داریم، اما نسبت به دیگران با استاندارد پایین‌تری برخورد می‌کنیم. این رویکرد، گرچه ممکن است از روی فروتنی باشد، اما رشد دیگران را محدود می‌کند.

🔴ریاکاری:
وقتی از دیگران عملکردی در سطح بالا می‌خواهیم، ولی خودمان به آن استانداردها پایبند نیستیم. این وضعیت به سرعت منجر به بی‌اعتمادی شده و اعتبار فرد را خدشه‌دار می‌کند.

🟢یکپارچگی:
وقتی هم برای خود و هم برای دیگران استانداردهای بالایی تعریف می‌کنیم و مهم‌تر از آن، خودمان به این معیارها عمل می‌کنیم. این رفتار نشانه‌ی بلوغ فکری و اخلاقی است و سنگ بنای فرهنگ اعتماد، احترام متقابل و عملکرد بالاست.

دیده بانی فضای کسب و کار در ۱۴۰۴

https://donya-e-eqtesad.com/%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%D8%A7%D9%86-24/4177439-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D9%85%D8%B1%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%AF%D8%A8%DB%8C%D9%86%DB%8C-%D8%A8%D9%87-%D9%81%D8%B6%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%DA%A9%D8%A7%D8%B1

🔴سازمان

#آموزش
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

●مطالعه کتاب "تئوری سازمان" (Organizational theory) نوشته استیفن رابینز (Stephen Robbins) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.

○همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

سازمان

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■سازمان(Organization) یک سیستم اجتماعی- فنی هدفمند متشکل از دو یا چند نفر است که به‌صورت هماهنگ برای دستیابی به اهداف مشترک فعالیت می‌کنند.
https://t.me/gahname_modir
□سازمان دارای چهار مؤلفه اساسی شامل داده‌ها، فرایندها، ستاده‌ها و محیط است.
• داده‌های سازمان شامل کارکنان، تجهیزات، اطلاعات، سرمایه و ... هستند.
• فرایندها، مجموعه‌ای از فعالیت‌های سازمان‌یافته‌اند که این داده‌ها را به ستاده‌هایی با ارزش افزوده تبدیل می‌کنند.
• ستاده‌ها شامل محصولات ملموس یا خدمات غیرملموس تولید شده توسط سازمان هستند.

●سازمان‌ها به‌عنوان سیستم‌هایی از اجزا با تعامل درونی عمل کرده و خود نیز در درون سیستم‌های بزرگ‌تری قرار دارند. پویایی و بقای سازمان‌ها مستلزم تعامل مؤثر با محیط بیرونی و ایجاد ارتباط پایدار با سایر سازمان‌ها است. سازمان‌ها باید از قابلیت انطباق و تعادل با شرایط متغیر محیطی برخوردار باشند.

○در این میان، ذی‌نفعان کلیدی سازمان نظیر مدیران، کارکنان، پیمانکاران و مشتریان، نقشی حیاتی در تحقق مأموریت‌های آن ایفا می‌کنند.

■سازمان‌ها زیربنای اصلی تمامی فعالیت‌های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و آموزشی در جوامع به‌شمار می‌روند. هر سازمان دارای مأموریت، چشم‌انداز و اهداف مشخصی است که مسیر حرکت آن را تعیین می‌کند. سازمان‌ها به‌عنوان بسترهایی برای تولید و ارائه کالاها و خدمات، نقشی کلیدی در پاسخ‌گویی به نیازهای اساسی جامعه دارند. به‌عنوان نمونه، بیمارستان‌ها ارائه‌دهنده خدمات درمانی، دانشگاه‌ها عرضه‌کننده خدمات آموزشی و پژوهشی، و شرکت‌ها تولیدکننده محصولات صنعتی یا مصرفی هستند.

□سازمان‌ها از طریق ساختاردهی منطقی فعالیت‌ها، تقسیم کار مؤثر و بهره‌گیری از تخصص‌گرایی، زمینه استفاده بهینه از منابع و افزایش بهره‌وری را فراهم می‌سازند. همچنین، سازمان‌ها با تبدیل داده‌های ورودی به ستاده‌هایی با ارزش افزوده بیشتر، نقش مؤثری در توسعه اقتصادی کشورها ایفا می‌کنند. علاوه بر این، سازمان‌ها با ایجاد فرصت‌های شغلی، آموزش کارکنان و ارتقای مهارت‌های آن‌ها، در تقویت سرمایه انسانی جوامع سهم بسزایی دارند.

●سازمان‌ها را می‌توان بر اساس معیارهای مختلفی از جمله مأموریت، نوع مالکیت و نوع خروجی طبقه‌بندی کرد.
• از منظر مأموریت، سازمان‌ها به دو دسته اصلی سازمان‌های تولیدی و سازمان‌های خدماتی تقسیم می‌شوند.
-سازمان‌های تولیدی، مانند کارخانه‌های خودروسازی، به تولید کالاهای ملموس می‌پردازند.
-در مقابل، سازمان‌های خدماتی نظیر بیمارستان‌ها، بانک‌ها و مدارس، خدمات غیرملموس به مشتریان ارائه می‌دهند.
تفاوت این دو دسته در نوع خروجی و نحوه تعامل با مشتریان مشهود است.
• از نظر نوع مالکیت، سازمان‌ها به سه دسته کلی سازمان‌های عمومی (دولتی)، خصوصی و غیرانتفاعی تقسیم می‌شوند.
-سازمان‌های عمومی مانند وزارت بهداشت و وزارت آموزش و پرورش از بودجه‌های دولتی تأمین مالی می‌شوند و هدف اصلی آن‌ها ارائه خدمات عمومی به شهروندان است.
-سازمان‌های خصوصی مانند شرکت دیجی‌کالا، توسط افراد یا نهادهای خصوصی تأسیس شده و عمدتاً با هدف کسب سود اقتصادی فعالیت می‌کنند.
-در مقابل، سازمان‌های غیرانتفاعی نظیر جمعیت هلال احمر، بدون هدف سودآوری اقتصادی و با تمرکز بر ارائه خدمات عام‌المنفعه در حوزه‌های بشردوستانه و اجتماعی فعالیت دارند.

○ساختار سازمانی و فرهنگ سازمانی دو مؤلفه حیاتی در شکل‌گیری و پویایی سازمان‌ها هستند. ساختار سازمانی (Organizational Structure) به نحوه سازمان‌دهی فعالیت‌ها، تقسیم وظایف، گروه‌بندی مشاغل، ایجاد هماهنگی و ارتباط بین واحدها اشاره دارد. این ساختار، همچون پیکره فیزیکی سازمان، چارچوب اجرایی و عملکردی آن را تعیین می‌کند. از انواع ساختارهای سازمانی می‌توان به ساختار سلسله‌مراتبی، ماتریسی، تیم‌محور و شبکه‌ای اشاره کرد که هرکدام بسته به نوع فعالیت سازمان، مزایا و چالش‌های خاص خود را دارند. ساختار سازمانی نقش بسیار زیادی در بهره‌وری سازمان دارد. مدیران باید به چابکی سازمان توجه کنند و مانع فربهی آن شوند که موجب کاهش بهره وری سازمان خواهد شد.

■در مقابل، فرهنگ سازمانی (Organizational Culture) بیانگر روح و شخصیت سازمان است و شامل مجموعه‌ای از باورها، ارزش‌ها، هنجارها، نمادها و رفتارهای مشترک در میان اعضای سازمان می‌شود. این فرهنگ بر شیوه تصمیم‌گیری، نحوه تعاملات بین کارکنان، سبک رهبری و حتی نوع پوشش افراد در محیط کار اثرگذار است. فرهنگ سازمانی نقشی بنیادین در انسجام درونی و انطباق بیرونی سازمان و پذیرش تغییرات دارد و می‌تواند تعیین‌کننده موفقیت یا شکست استراتژی‌های سازمانی باشد.

همچنین در بسیاری موارد افراد خجالت می‌کشند که از هم تیمی‌های خود کمک بخواهند. بر این اساس یکی دیگر از راهکارهای ایجاد باورپذیری و اعتماد میان اعضای تیم، توسعه روحیه کمک کردن به یکدیگر است که بسیار مفید است. بیرون رفتن، بازی کردن، اتاق فرار، شکم‌گردی و… راه‌کارهایی هستند که به افزایش اعتماد بین اعضا کمک خواهد کرد.

○ *دشمن شماره ۲: ترس از تعارض و درگیری.*
نتیجه بی‌اعتمادی بین اعضا، از بین رفتن صداقت در رای افراد خواهد بود. در چنین فضایی، افراد به جای آن که نظرات خود را صادقانه و شفاف بیان کنند، اظهارنظرهای جانب‌دارانه می‌کنند. در این شرایط افراد برای این یکدیگر را تایید می‌کنند که بحث و جدل به‌وجود نیاید. شما بعنوان مدیر وظیفه دارید جلساتی ترتیب دهید که در آن امکان بیان آزادانه نظرات درباره مدیریت و یا همکاران برای همه فراهم شود و از این طریق روحیه انتقادپذیری را در خود و اعضای تیم تقویت کنید.

*دشمن شماره ۳: بی مسئولیتی و عدم تعهد.*
نبود برخورد سالم بین اعضا، باعث عدم تعهد هرکدام از آن‌ها در قبال تیم و اهداف مشترک آن خواهد شد. وقتی افراد نظرات خود را صادقانه بیان نکنند و صرفا تظاهر به موافقت با نظر جمع کنند، درباره تصمیم‌هایی که اتحاذ می‌شود خود را پایبند نخواهند دانست؛ زیرا وقتی اعضای تیم به هر دلیلی حس کنند نظراتشان جایگاهی در تیم ندارد و حضور خود را در تیم کم اهمیت تلقی کنند، تعهد لازم برای اجرای تصمیم‌ها را هم نخواهند داشت.

*دشمن شماره ۴: اجتناب از مسئولیت‌پذیری و طفره رفتن از پاسخ‌گویی*
به علت نبود تعهد و مشارکت واقعی، اعضای تیم، عدم مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی را در خود تقویت می‌کنند که همان آفت چهارم است. وقتی اعضا، خود را به برنامه‌های تیمی پایبند ندانند، بنابراین پاسخگوی مشکلات به‌وجود آمده هم نیستند و برای فرار از مقصر شدن خود به دنبال کسی می گردند تا مشکل پیش آمده را گردن وی بیاندازند. در این شرایط حتی اعضای متعهد و با انگیزه تیم، کاری را به چنین افرادی واگذار نمی‌کنند و وظایف ناعادلانه توزیع می‌شود.

*دشمن شماره ۵: بی‌توجهی به نتایج و دستاوردها*
کوتاهی در عدم واگذاری کارها، زمینه دشمن پنجم را به راحتی فراهم می‌کند. در واقع بی‌توجهی به هدف و نتیجه کار هنگامی پدید می‌آید که اعضای تیم نیازهای فردی را (مثل مقام، پیشرفت شغلی و یا نیاز به تایید و ستایش) بر اهداف تیمی، برتر بدانند. بنابراین درست مثل وقتی که حلقه‌ای از یک رشته زنجیر بریده می‌شود، اگر بگذاریم حتی یک نقص در کار تیمی پیدا شود، تمام کار تیمی آسیب می‌بیند. وقتی مسئولیتی از افراد خواسته نشود، هرکس به نحوی خود را از اعضای تیم جدا دانسته و به هدف تیم بی‌توجه خواهد شد و به روش خود به انجام امور می پردازد. برای پیشگیری، ابتدای کار باید به هر طریقی تمام اعضای تیم به این نتیجه برسند که اهدافی که تیم در پیش دارد، کاملا با اهداف شخصی تک تک اعضا هماهنگی دارد. همانطور که کن بلانچارد می‌گوید: "بهره وری کار گروهی بستگی به این دارد که اعضای گروه چگونه اهداف خود را در ارتباط با اهداف سازمان می‌بینند".
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

۵ دشمن کار تیمی(خلاصه کتاب)

🖊️پاتریک لنچیونی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■کتاب پنج دشمن کار تیمی ( The Five Dysfunction of a Team: A Leadership Fable) نوشته پاتریک لنچیونی (Patrick Lencioni)در سال ۲۰۰۲ منتشر شده و پس از آن، این کتاب همواره مورد توجه خوانندگان کتابهای عمومی مدیریتی قرار داشته است. این کتاب بر اساس مشاهدات و تجربیات شخصی آقای لنچیونی تألیف شده است.
https://t.me/gahname_modir
□لنچیونی کتاب پنج دشمن کار تیمی را به دو بخش اصلی تقسیم کرده است: بخش اصلی که بیش از ۸۰٪ حجم کتاب را به خود اختصاص داده، یک داستان مدیریتی که به شکل کاملا روایی نقل شده است و بخش دوم، شکل رسمی‌تر یک کتاب مدیریتی را دارد و در آن، نویسنده چارچوبی را برای تحلیل چالش‌ها و مشکلات کار تیمی، تنظیم و ارائه کرده است.

●داستان بخش اول کتاب داستان شرکتی است که در حوزه‌ی تکنولوژی فعالیت می کند که اختلاف‌نظر و رفتارهای مخرب و سیاست های کاری غیر حرفه ایی در آن به وفور به چشم می خورد. این وضعیت در حدی عمیق و جدی است که هیأت مدیره شرکت تصمیم می‌گیرند مدیرعامل فعلی را برکنار کرده و او را در یک لایه پایین‌تر، به عنوان یکی از مدیران ارشد سازمان قرار دهند. سپس مدیری خارج از اعضای هیئت مدیره می آورند تا شرکت را سر و سامان دهد.

○مدیر جدید که خانم کاترین نام دارد، خانمی ۵۷ ساله است که سابقه‌ی کاری‌اش در صنعت خودرو بوده است و پیش‌زمینه‌ای در حوزه‌ی تکنولوژی ندارد. کاترین همان کسی است که روحیه‌ی تیمی را به شرکت بازمی‌گرداند و باعث می‌شود که داستان، با پایانی خوش (رونق دوباره‌ی شرکت) تمام شود.

■کاترین به خوبی می‌داند که وقتی یکی از مدیران شرکت، بدون هماهنگی قبلی،‌ یک ایمیل عمومی برای همه می‌زند و می‌گوید که در جلسه‌ی رسمی شرکت حاضر نخواهد شد، نباید با ایمیل جواب بدهد و بهتر است به صورت رو در رو مسئله را حل کند تا آتشِ تعارض، دامن تمام شرکت را نگیرد.

□کاترین هم‌چنین به خوبی ارزش سکوت کردن در مذاکره را می‌داند و لنچوینی با دقت تمام توضیح می‌دهد که او چگونه از قدرت سکوت بهره می‌گیرد. او در گفتگو هم قدرتمند است و وقتی می‌خواهد سختی تغییر را به رئیس هیأت مدیره یادآوری کند، تعبیری زیبا را به‌کار می‌گیرد: "یک تیم درهم ‌شکسته و ازهم‌گسیخته، درست مثل دست یا پای شکسته است. ترمیم آن، قطعاً درد دارد. چه بسا در صورت جوش‌خوردگی نادرست لازم باشد خودت آن را دوباره بشکنی و سپس به شکل درست، پیوند دهی. و این شکستن دوم، حتی از شکستگی اصلی هم دردناک‌تر است. چون آگاهانه و عمدی انجام می‌شود و نه از سر غفلت."

●این مدیر تازه، مشاهده‌گر خوبی نیز هست و با قدرت آن هم آشناست. او در دو هفته‌ی اول، تقریباً هیچ کاری نمی‌کند و حتی در جلسات هم ساکت است و مدیریت جلسات را هم‌چنان در اختیار مدیر قبلی قرار می‌دهد.

○پنج دشمن کار تیمی چه هستند؟
لنچیونی معتقد است که وجود پنج عامل اصلی برای دستیابی به حداکثر اثر بخشی و عملکرد در کار تیمی ضروری است: نتیجه گرایی، مسئولیت پذیری، تعهد، پذیرش تعارضات و اعتماد.

■او معتقد است که این پنج عامل، روی هم تأثیر می‌گذارند. یعنی تا اعتماد شکل نگیرد، تعارض سازنده هم وجود نخواهد داشت و تا اختلاف‌نظرها در قالب بحث و گفتگو طرح نشوند، کسی از خود تعهد نشان نخواهد داد. هم‌چنین تعهد را پایه‌ی مسئولیت‌پذیری می‌داند و صرفاً پس از تقویت این چهار ستون است که می‌توان از نتیجه‌گرایی در تیم صحبت کرد.

□اما حتی اگر ترتیب این زنجیره را نپذیریم، هم‌چنان می‌توان اطمینان داشت که نبودن هر یک از این پنج عامل می‌تواند به دشمنی برای کار تیمی تبدیل شود.

● *دشمن شماره ۱: نبودن اعتماد میان اعضای تیم.*
نقش اعتماد در میزان موفقیت کار تیمی غیرقابل کتمان است. اعتماد در کار تیمی به معنای اطمینان خاطر و پشت گرمی اعضای تیم از حسن نیت همکاران است. به این صورت که همه باید معتقد باشند که کسی قصد ضربه زدن به دیگری را ندارد تا اعضا حس امنیت و راحتی داشته باشند. این دشمن، آن دسته از تیم‌هایی را تهدید می‌کند که اعضای آن از صمیم قلب سفره دل خود را در حضور دیگران باز نمی‌کنند و ضعف‌ها و خطاهای خود را پنهان می‌کنند. یکی دیگر از دلایل به وجود آمدن بی‌اعتمادی مربوط به مدیرانی است که زمینه زیرآب زدن و چاپلوسی را در محیط کسب‌وکار خود آماده می‌کنند. این مدیران از افرادی که حرف جابه‌جا می‌کنند، استقبال می‌کنند و این باعث بی‌اعتمادی افراد مجموعه می‌شود. ایجاد اعتماد بین افرادی که از قبل شناختی با یکدیگر ندارند و به تازگی در یک تیم جمع شده‌اند کار مشکلی است، اما با اجرای تکنیک‌های ساده‌ای می‌توان به اعتماد نسبی بین اعضا دست یافت. برای مثال اعضا در جلسه اول به پرسش‌های کوتاهی درباره زندگی شخصی خود پاسخ دهند. با ایجاد شناخت نسبی که برای اعضا فراهم می‌شود، حس بهتری از یکدیگر خواهند داشت.

■نرخ بازده تحمل درد را جدی بگیریم؛ وگرنه با دردهایی مواجه می شویم که تاب تحملش را نداریم! زندگی مانند یک سبد سرمایه گذاری (پورتفوی) است در لحظه ای که چشم از این دنیا می بیندیم، نرخ بازده تمام سرمایه گذاری های خود را خواهیم دید. سعادت یا شقاوت حاصل سرمایه گذاری های ما در طول زندگیست. هوشمندانه تر سرمایه گذاری کنیم.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

نرخ بازده تحمل درد!

🖊️دکتر مجتبی لشکربلوکی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■اول یک نوشته جالب بخوانیم از دکتر عبده تبریزی، استاد برجسته مالی کشور: امروز از ساعت ده صبح، دو ساعتی روی صندلی دندان‌پزشکی نشسته بودم. دندانی که دیگر دندان نبود؛ چوب‌پنبه‌ای شده بود، سیاه، فرو رفته زیر قالپاقی استنلس‌استیل که پنجاه‌وچند سال در دهانم دوام آورده بود. دکتر گفت: «این دیگه دندون نیست، تکه‌تکه درمی‌آورم.» با دو آمپول بی‌حسی و ده‌ها ابزار لاشه‌ خاطره‌ای را لایه‌لایه از دهانم بیرون کشیدند.
https://t.me/gahname_modir
□حالا با تکه‌ای کهنه در دهان و بسته‌ای یخ روی گونه، با یک دست دارم این را می‌نویسم. دکتر گفت «سه ماه دیگر بیا برای ایمپلنت.» یاد پدر مرحوم آقای مظاهری افتادم. چقدر پسر، پدر را در آن روزهای شلوغ دولت و وزارت، به مطب دندان‌پزشک می‌برد. با صبوری پدر، وفاداری پسر آن ایمپلنت‌ها به دهان پدر راه یافتند؛ اما هنوز ریشه نگرفته، پدر راهی دیار باقی شد.

●از همان زمان، ایمپلنت در ذهنم مترادف با این پرسش شد «نرخ بازده‌ تحمل درد» چیست؟ آیا نرخ بازده صرف زمان، تحمل درد، مراقبت و هزینه، در سن من مثبت است؟ آیا چند ماه درد، زخم، بی‌حسی، و پس از آن کاشت دقیق با همه‌ ریسک‌ها، مراقبت‌ها و هزینه‌هایش، واقعاً «بازدهی» دارد؟ آیا باید این حفره را پر کرد یا بگذارم بماند، به عنوان یادآوری این که تصمیمات باید بازدهی مثبت داشته باشند؟

○تحلیل و تجویز راهبردی:
آنچه دکتر عبده -عمرشان بلند باد- به عنوان متخصص مالی به آن اشاره کرده مساله نرخ بازده سرمایه گذاری است. سرمایه گذاری یعنی چه؟ یعنی تحمل درد گذشتن از مطلوبیت امروز به خاطر دستیابی به مطلوبیت های بیشتر از امروز در آینده. نرخ بازده یعنی چه؟ چقدر مطلوبیت کسب کردم در برابر تحملی که کردم و منابعی که خرج کردم؟ با این عدد، می‌فهمیم آیا سرمایه‌گذاری [یا همان تحمل درد گذشتن از مطلوبیت امروز] به‌صرفه و عاقلانه بوده یا نه.

■حالا اگر این وسط وقت گذاشته باشیم، انرژی صرف کرده باشیم، پول قرض کرده باشیم، منابع دیگرمان را هم وسط گذاشته باشیم از جمله ماشین مان را برای کار استفاده کرده باشیم و .... همه این ها رو به پول تبدیل می کنیم و در هزینه ها و مخارج در نظر می گیریم و در نهایت فکر می کنیم که آیا این سرمایه گذاری بازده خوبی داشت؟

□خب نرخ بازده سرمایه گذاری مفهومی مالی و اقتصادی است ولی آیا می توان آن را در حوزه های دیگر هم بررسی کرد؟ قطعا بله. داستان این است که چقدر در مجموع هزینه می کنم و در مجموع چقدر منفعت بدست می آورم؟

●اختصاص ۵ الی ۷ سال از زندگی به شرکت در کنکور و گذراندن دوره دکترا یک سرمایه گذاری است. صرف زمان و توان برای برندسازی شخصی و فعالیت سنگین در شبکه های اجتماعی یک سرمایه گذاری است. حتی دگردوستی و کمک به دیگری نیز یک سرمایه گذاری است. شما زمان و انرژی زیادی برای کمک به یکی از دوستانت می‌گذاری. این کار سود مالی ندارد ولی این کار باعث می شه که اون دوست تا ابد حامی شما بشه (ایجاد شبکه پشتیبان) یا باعث تقویت یک فضیلت انسانی میشه (رشد اخلاقی) یا باعث اتصال به از صفات خداوند می شه (اعتلای معنوی) یا دست کم حس رضایت به شما می دهد (شادکامی درونی).

○اصلا زندگی سراسر سرمایه گذاری است. نرخ بازده فقط یک عدد مالی نیست، بلکه یک شیوه تفکره! یک مدل ذهنی است! چقدر زمان، توان، اعتبار، پول یا منابع گذاشتم؟ چقدر درد تحمل کردم؟ در مقابل، چی به دست آوردم؟ آیا می‌ارزید؟

■حالا در تصمیمات کوچک و روزمره، اگر هم خطایی رخ داد، مسئله‌ای نیست. اما در تصمیمات استراتژیک که معمولا به سختی بازگشت ناپذیرند (Hard to Back) و منابع زیادی مصرف می‌کنند توجه به نرخ بازده بسیار کلیدی می شود. بگذارید سه مثال در سه سطح فردی، سازمانی و ملی بزنم:

• فردی: آیا تحصیلات در کارشناسی ارشد و دکترا را انتخاب کرده اید به این خاطر که همه هم دوره های شما این کار را کرده اند یا اینکه واقعا نرخ بازده خوبی برای شما دارد؟ آیا واقعا می ارزد؟

• می خواهید سازمان تان را ۵ سال درگیر سیستم های اطلاعاتی جامع یا جایزه تعالی و بهره وری کنید، آیا نرخ بازده اش را حساب کرده اید یا صرفا به این خاطر که مُد شده شما هم چنین می کنید؟

• می خواهید برای شهری در یک منطقه کمتر توسعه‌یافته فرودگاه بین المللی بزنید. آیا احداث یک فرودگاه بین‌المللی در این استان توجیه دارد؟ آیا این بهترین کار ممکن است؟ صرف همان مبلغ به مشوق های سرمایه گذاری برای سرمایه گذاران داخلی و خارجی نرخ بازدهی بالاتری ندارد؟

🎥ویژگی های مدیران

#آموزش

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

این ویژگی در اقدامات اجرایی، یادگیری مستمر و رشد فردی نیز نقش دارد و موجب تقویت نوآوری، بهره‌وری و فرهنگ یادگیرنده در سازمان می‌شود.

○مطالعه مقاله "مدیر شایسته: الگویی برای عملکرد مؤثر" (The Competent Manager: A Model for Effective Performance) نوشته ریچارد بویاتزیس (Richard Boyatzis) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.

■همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

ویژگی‌های مدیران

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مدیران نقشی مهمی در موفقیت یا شکست سازمان‌ها ایفا می‌کنند. انتخاب مدیران باید بر اساس روش‌های علمی، شرح وظایف مشخص و شرایط احراز دقیق انجام شود. موفقیت مدیران تحت‌تأثیر سه عامل اصلی استعداد، شخصیت و تلاش آنها است.
https://t.me/gahname_modir
□استعداد به مجموعه‌ای از هوش، دانش و مهارت‌های مدیریتی اشاره دارد؛ شخصیت شامل عقاید، ارزش‌ها و رفتارهایی است که سبک مدیریتی مدیر را شکل می‌دهد؛ و تلاش نشانگر میزان انگیزه و توانایی جسمی و روحی مدیر برای انجام مسئولیت‌های حرفه‌ای است. مدیران مؤثر علاوه بر برخورداری از هوش مدیریتی، دانش نظری، مهارت‌های عملی، تجربه کافی مدیریتی و شخصیت مثبت و روشن، باید از توانایی و انگیزه لازم برای هدایت بهره‌ور سازمان برخوردار باشند.

●هوش‌ مدیریتی شامل هوش‌های عقلی، هیجانی، سیاسی، معنوی، فرهنگی و اخلاقی است.
• هوش عقلی مدیران را قادر می‌سازد تا در مواجهه با مسائل پیچیده سازمانی، اطلاعات را به‌درستی تحلیل کرده، علل ریشه‌ای مشکلات را شناسایی و راهکارهای منطقی و مستدل ارائه دهند. مدیران باید از حداقل ضریب هوشی ۱۱۰ برخوردار باشند.
• هوش هیجانی به مدیر امکان می‌دهد تا احساسات خود و دیگران را درک کرده و روابط کاری مؤثری را در سازمان برقرار سازد.
• هوش سیاسی به توانایی برقراری شبکه‌های ارتباطی مؤثر با ذی‌نفعان داخلی و خارجی اشاره دارد و برای کسب حمایت و اعمال نفوذ در جهت تحقق اهداف سازمانی ضروری است.
• هوش معنوی به مدیر کمک می‌کند تا فلسفه وجودی خود و سازمان را درک کرده، چشم‌اندازی مشخص برای آینده تعریف کند و در راستای آن با انگیزه بالا حرکت کند. چنین مدیرانی اغلب دارای خودآگاهی، استقلال فکری، کل‌نگری، شجاعت، انعطاف‌پذیری و خودکنترلی هستند.
• هوش فرهنگی برای درک و مدیریت تفاوت‌های فرهنگی در گروه‌های کاری متنوع اهمیت دارد و مانع بروز تعارضات فرهنگی در سازمان می‌شود.
• هوش اخلاقی نیز به توانایی تمایز بین درست و نادرست و عمل بر اساس اصول اخلاقی در سازمان اشاره دارد. مدیرانی که دارای این هوش هستند، وظایفی برای خود تعریف می‌کنند که مبتنی بر تعهد اخلاقی و مسئولیت‌پذیری است.

○دانش مدیریتی ترکیبی از معلومات نظری، تجربیات کاری و سوابق حرفه‌ای مدیران است. یادگیری مستمر در حوزه‌های مختلفی مانند تصمیم گیری، برنامه‌ریزی استراتژیک، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، بازاریابی، امور مالی و مدیریت عملکرد برای مدیران امری ضروری است. دانش مدیریت نه‌تنها احتمال موفقیت سازمان را افزایش می‌دهد، بلکه میزان خطا در تصمیم‌گیری‌های راهبردی را کاهش می‌دهد. مدیران باید این دانش را در قالب برنامه‌های مبتنی بر شواهد در جهت افزایش بهره‌وری سازمان به‌کار گیرند. همچنین، انتقال دانش به کارکنان و دیگر مدیران سازمان و ایجاد فرصت‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌های آنان از جمله وظایف اساسی یک مدیر مؤثر است.

■مهارت ترکیبی از دانش و توانایی عملی برای انجام وظایف است. مدیران باید سه نوع مهارت کلیدی فنی، انسانی و ادراکی را در اختیار داشته باشند.
• مهارت‌های فنی شامل توانایی درک فرآیندها و عملیات تخصصی سازمان است.
• مهارت‌های انسانی برای برقراری ارتباط مؤثر، ایجاد انگیزه در کارکنان و تسهیل همکاری‌های تیمی ضروری است.
• مهارت‌های ادراکی به مدیر امکان می‌دهد تا تصویر کلان سازمان را درک کرده، اولویت‌ها را شناسایی، اهداف را مشخص و برنامه‌ریزی لازم را انجام دهد.

□شخصیت مدیر بازتابی از باورها، ارزش‌ها و رفتارهای او است. اعتقادات معنوی، اخلاقی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی فرد، شالوده‌ی ارزش‌هایی است که بر رفتارهای مدیریتی اثرگذارند. ارزش‌هایی چون صداقت، شجاعت، انعطاف‌پذیری، نوع‌دوستی، انصاف، وظیفه‌شناسی، نوآوری، تعهد و قاطعیت، از جمله ویژگی‌هایی هستند که مدیران باید برای مدیریت مؤثر دارا باشند. رفتارهای حرفه‌ای همچون تعیین اهداف، برنامه‌ریزی، سازماندهی، ایجاد ارتباط مؤثر، توانمندسازی کارکنان، ایجاد فضای اعتماد، انگیزش، تفویض اختیار، مدیریت تعارض و حل مسأله نیز نقش بسزایی در اثربخشی مدیریت ایفا می‌کنند. به‌عبارت دیگر، عملکرد مدیر نتیجه مستقیم شخصیت و مجموعه‌ای از نگرش‌ها و ارزش‌های درونی اوست.

●تلاش از ارکان اصلی موفقیت مدیران و مکمل استعداد و شخصیت در عملکرد حرفه‌ای آنها است. این ویژگی شامل آمادگی روانی، انگیزه درونی و توان جسمی برای پیگیری اهداف و مقابله با چالش‌های محیطی است. مدیران با انگیزه، حتی در شرایط دشوار، به‌دنبال راه‌حل‌های خلاقانه برای ارتقای عملکرد سازمان هستند. آن‌ها با اراده قوی، مسئولیت‌پذیر و الهام‌بخش کارکنان هستند. تلاش مستمر نشانه تعهد، پشتکار و انعطاف‌پذیری مدیران در برابر تغییر و بحران‌ها است.

حکایت وکیل و معلم و درس آموخته های مدیریتی

■یک وکیل چاه خود را به معلم فروخت. دو روز بعد وکیل پیش معلم آمد و گفت: آقا چاه رو فروختم ولی آب داخلش را نفروخته‌ام، اگر می‌خواهی از آبش استفاده کنی باید هزینه‌اش را پرداخت نمایی!
https://t.me/gahname_modir
□معلم لبخندی زد و گفت: بلی می‌خواستم پیش شما بیایم و بگویم آب خود را از چاه من بردار وگرنه از فردا باید برای وجود آب در چاه من حق کرایه خانه بپردازی!

●وکیل با شنیدن این حرف عصبی شد و گفت: من فقط شوخی کردم! معلم خندید و گفت: یادت باشد امثال من به امثال تو درس داده‌اند که وکیل شوی....

○نکات مدیریتی:
نکته مدیریتی اصلی این مطلب، اهمیت درک کامل و دقیق از جزئیات یک معامله و پیش‌بینی عواقب احتمالی آن است.

۱- تفکر استراتژیک و پیش‌بینی:
یک مدیر موفق باید بتواند سناریوهای مختلف را پیش‌بینی کرده و برای مواجهه با آن‌ها برنامه‌ ریزی کند. معلم در این داستان، عواقب اقدام وکیل را پیش‌بینی کرد و پاسخی مناسب برای آن آماده داشت.

۲- قدرت دانش و اطلاعات:
معلم با درک حقوقی خود و با یادآوری نقش معلم در شکل‌گیری وکیل، از موضع قدرت با او سخن گفت. دانش و اطلاعات کافی، ابزار قدرتمندی در مذاکرات و حل اختلافات هستند.

۳- واکنش هوشمندانه در برابر رفتارهای غیراخلاقی: معلم به جای عصبانیت یا تسلیم شدن، با یک پاسخ هوشمندانه و منطقی، رفتار غیراخلاقی وکیل را خنثی کرد.

۴- یادآوری اصول اخلاقی و احترام به جایگاه افراد: معلم با یادآوری نقش آموزش و پرورش، به وکیل یادآوری کرد که نباید جایگاه و زحمات دیگران را نادیده بگیرد.

۵- در نهایت، این داستان نشان می‌دهد که یک مدیر موفق نه تنها باید در جزئیات معاملات دقت کند، بلکه باید از هوش، دانش و تفکر استراتژیک خود برای پیشبرد اهداف و مقابله با رفتارهای غیراخلاقی استفاده کند. همچنین، احترام به جایگاه و نقش افراد مختلف در جامعه، از اصول مهم مدیریت است.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

از تخته تا تحول: معلمی که می‌شنود، می‌رویاند و می‌ماند.

🖊مینا خوئینی
■در جهان پرشتاب امروز، معلم تنها آموزگار نیست؛ چراغی‌ست که در مسیر رشد، روشنایی می‌بخشد، و هم‌سفری‌ست که با گوش جان می‌شنود تا بذر فهم را در جان شاگردان بنشاند.
https://t.me/gahname_modir
□رویکرد نوینی که در سال‌های اخیر در آموزش جهانی برجسته شده، نگاه به *معلم به‌مثابه کوچ* (Teacher as Coach) است؛ نگاهی که از دل کوچینگ حرفه‌ای، با اصولی چون پرسشگری قدرتمند، گوش‌دادن فعال، و ایجاد فضای امن برای یادگیری برمی‌خیزد (ICF, 2021).

●معلم کوچ‌محور، به جای آن‌که تنها محتوا منتقل کند، مسیر یادگیری را طراحی می‌کند؛ با شاگرد گام‌به‌گام پیش می‌رود، نقاط قوتش را می‌بیند و به او فرصت می‌دهد تا *خودش* کشف کند، *خودش* انتخاب کند، و *خودش* رشد کند.

●پژوهش‌های Edutopia و ASCD نشان داده‌اند که این شیوه، نه تنها انگیزه یادگیری را افزایش می‌دهد، بلکه مهارت‌های کلیدی زندگی را در دانش‌آموزان نهادینه می‌کند (Edutopia, 2022; ASCD, 2020).

○در روز معلم، بیایید تجلیل کنیم از آنانی که تنها بر تخته نمی‌نویسند،
بلکه در جان می‌نویسند.
از آنان که همچون کوچ، بی‌صدا می‌رویانند.
از معلمانی که می‌شنوند، می‌رویانند و می‌مانند...

• روزتان، روشن‌تر از هر کلاس؛ دل‌هاتان، گرم‌تر از هر حضور.

منابع:
- International Coaching Federation. (2021). *Core Competencies*. Retrieved from https://coachingfederation.org
- ASCD. (2020). *The Coaching Approach to Teaching*. Retrieved from https://www.ascd.org
- Edutopia. (2022). *How Coaching Changes the Classroom*. Retrieved from https://www.edutopia.org
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

نخستین نشانه تمدن!

■سال‌ها پیش وقتی یکی از دانشجویان انسان‌شناسی از "مارگارت مید" پرسید که نخستین نشانه‌ی تمدن در یک فرهنگ چیست، دانشجو انتظار داشت تا مید درباره‌ قلاب‌های ماهیگیری، کاسه‌های سفالین یا سنگ‌های آسیاب حرف بزند.
https://t.me/gahname_modir
□ولی نه. مید گفت که نخستین نشانه‌ی تمدن در یک فرهنگ باستانی، استخوانِ رانی بود‌ه که شکسته شده و سپس جوش خورده است. مید توضیح داد که چنانچه پای شما در یک قلمرو حیوانی بشکند، شما می‌میرید. شما نمی‌توانید از خطر بگریزید، برای نوشیدن به رودخانه بزنید یا برای غذا شکار کنید. شما خوراکی هستید برای جانوران پرسه‌زن. هیچ حیوانی با پای شکسته آنقدر دوام نمی‌آورد تا استخوانش جوش بخورد.

●استخوان شکسته‌ی رانی که جوش خورده است گواهی است بر این‌که کسی زمان صرف کرده تا با شخص پا‌شکسته همراهی کند، محلِ جراحت را بسته است، شخص را نگهداری و تیمار کرده تا سلامت‌ و بهبودی‌ پیدا کند. مید گفت: "کمک به دیگری در عینِ دشواری، همان‌جایی است که تمدن آغاز می‌شود."

○ما وقتی در اوجِ شکوفایی خود هستیم که به دیگران یاری می‌رسانیم. جامعه‌های مترقی، تیمی کار می‌کنند.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥هوش چیست و مرز هوشمندی از کجا شروع میشه؟
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

▪︎مشكلات، تصويرهاي ذهني ما هستند.
▪︎همه مشكلات قابل حل هستند.
▪︎مشكلات، آن چنان را آن چنان‌تر مي‌كنند.
در رويارويي با مشكلات چهار راه در پيش داريد: فرار از مشكل، مبارزه با مشكل، فراموش كردن مشكل یا رويارويي با آن. انتخاب شما كدام است؟!

*۱۷. پي‌گير و نستوه‌اند:*
هرگز ميدان را ترك نكنيد. دور را ديدن يك چيز است و رفتن به آنجا چيزی ديگر. آدمهاي نستوه به بخت، سرنوشت يا قضا و قدر متكي نيستند و وقتي كه شرايط دشوار مي‌شود، از كار دست نمي‌كشند. مي‌دانند كه روز جهد و كوشش، روز وادادن نيست. توماس اديسون مي‌گفت: من از جايي آغاز مي‌كنم كه آخرين نفر رها كرده است.
نويسنده از قول "ويليامز" مي‌نويسد: اگر سختكوش باشيد از پنجاه درصد مردم (آمريكا) جلو افتاده‌ايد، اگر صادق باشيد از چهل درصد ديگر پيش مي افتيد و ده درصد ديگر در نظام اقتصاد آزاد، جنگي است با چنگ و دندان.
*منبع:* کتاب ۱۷ اصل کار تیمی(خلاصه شده توسط گاهنامه مدیر)
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

*۹. مشتاقند:*
هیچ كار بزرگی بدون اشتياق انجام نشده است. هيچ چيز جاي اشتياق را نمي‌گيرد. تيمي كه محفل مشتاقان باشد نيرويي شگرف مي‌يابد، و چنين نيرويي منشاء قدرت مي‌شود. آدمهاي موفق مي‌دانند كه نگرش انسان دست خود اوست و اشتياق بخشي از آن است. آنان كه دست روي دست مي‌گذارند تا نيرويي از خارج اشتياق‌شان را برانگيزد ريزه‌خوار ديگرانند. اگر بازي را آغاز نكنيد برنده نمي‌شويد. بر ترس غلبه كنيد. براي غلبه بر ترس، بايد ترس را احساس كنيد و بعد دست به عمل بزنيد. راه شكستن ترس فقط اين است كه با ترس روبرو شويم و سپس گامي عملي برداريم.

*۱۰. قصدي و هدفي دارند:*
زندگي كردن با عقايد جهانيان آسان است، فرو رفتن در لاك عقايد و افكار خويش نيز آسان است. اما انسان بزرگ كسي است كه هم در ميان جمع باشد و هم استقلال رأي و فكر خود را حفظ كند. تيمي موفق مي‌شود كه اعضاي آن براي رسيدن به مقصد مصمم باشند و هوش و حواسشان به كارشان باشد. نويسنده از قول ‹‹ويتني›› نخستين رئيس آزمايشگاه پژوهشي جنرال الكتريك می گوید: "بعضي از مردم هزاران دليل مي‌‌آورند كه چرا كاري را كه مي خواهند انجام دهند نمي‌توانند، در صورتي كه فقط يك دليل نياز دارند كه چرا مي‌توانند."
طول عمر ما دست خود ما نيست، اما صرف عمر دست خود ماست. اگر هدفي و مقصودي را دنبال كنيم، از عمر و استعدادي كه خداوند به ما داده نهايت استفاده را خواهيم كرد.

*۱۱. احساس رسالت مي‌كنند:*
راز كاميابي، پايداري در راه است. كسي كه یک "چرا"يي دارد كه براي آن زندگي مي‌كند تقريباً هر "چگونه‌" اي را تحمل مي‌كند. ياران تيمي كه رسالتي را بر دوش خود احساس مي‌كنند و خود را نسبت به تيم متعهد ساخته باشند مي‌گذارند كه رهبر تيم وظيفه رهبري خود را انجام دهد. آنان كه احساس رسالت مي‌كنند چهار ويژگي دارند:
▪︎مقصد تيم را مي‌دانند.
▪︎مي گذارند كه رهبر تيم، رهبري كند.
▪︎اول توفيق تيم را مي‌خواهند بعد توفيق خود را.
▪︎به هر كاري كه لازم باشد دست مي‌زنند تا رسالت خود را انجام دهند.

*۱۲. آماده‌اند:*
آمادگي، تفاوت بين برد و باخت است. دستاوردهاي چشمگير، حاصل آمادگي عادي و معمولي است. آمادگي از آنجا آغاز مي شود كه بدانيد براي چه چيزي آماده مي‌شويد. براي توفيق در هر كار و كوششي بايد خود را از نظر جسمي آماده كنيد. اما بايد به خود، به تيم خود و به شرايط موقعيتي كه در آن هستيد نيز نگرشي مثبت داشته باشيد. هنري فورد عقيده داشته است كه راز كاميابي بيش از هر چيز ديگر در آمادگي است. آمادگي ايجاب مي‌كند كه به سير حركت آينده بينديشيم به طوري كه اكنون در يابيم كه بعدها چه نيازي داريم.

*۱۳. با ياران تيم مي‌جوشند:*
كسی كه عقايد خويش را بيشتر از ياران تيم دوست دارد و عقيده‌هاي خود را پيش مي‌برد، تيم را از حركت باز مي دارد. وقتي كه پاي مناسبات به ميان مي‌آيد همه چيز با احترام و ارج نهادن ديگران آغاز مي‌شود. جورج‌مك دوفالد شاعر اسكاتلندي عقيده دارد: كسي كه به من اعتماد مي‌كند از كسي كه مرا دوست دارد گامي فراتر نهاده است.

*۱۴. در پي ارتقاء خويشند:*
ارتقاي شما، ارتقاي تيم است. چنان بياموزيد كه گويي عمري جاودانه داريد. چنان زندگي كنيد كه گويي همين فردا پايان عمر شماست. نويسنده از قول مديرعامل نوكيا در ارتباط با ارتقاء مي نويسد كه استراتژي او دو خط را دنبال مي‌كرد. نخست تصميم گرفت كه تلاشهاي سازمان را در فناوري اطلاعات متمركز سازد. كار مهم ديگر اين بود كه به آدمها توجه كند. زيرا او تشخيص داد كه ارزش شركت به منابع انساني است و نه به منابع طبيعي. او مي‌گويد : آموزش مدام حق هر كسي است كه در آن شركت كار مي‌كند.

*۱۵. از خود گذشته‌اند:*
جايي كه تيم باشد، مَني در كار نيست. يك شاعر گفته است که: ما را خدا براي اين خلق كرده است كه به ديگران نيكي كنيم. ديگران اينجا چه مي‌كنند، نمي‌دانم. هيچ تيمي توفيق نمي‌يابد، مگر اينكه هر كس ديگري را بر خود مقدم بدارد. از خود گذشتگي آسان نيست. اما لازم است. بذر از خودگذشتگي را چگونه در بستر ذهن خود مي‌پاشيد؟ اين كار را با گامهاي زير برداريد:
▪︎بخشنده و گشاده دست باشيد.
▪︎سياست بازي را كنار بگذاريد.
▪︎وفادار باشيد.
▪︎به وابستگي متقابل بيش از استقلال ارج نهيد.

*۱۶. مشكل گشايند:*
دنبال درد نگرديد، درمان را پيدا كنيد. نويسنده از قول آلفرد مونتاپرت مي‌نويسد: اكثر مردم دشواريها را مي‌بينند، اما شمار كساني كه هدفها را مي‌بينيد اندك است. تاريخ كاميابي را اينها رقم مي‌زنند.
تيپ شخصيتي ما، پرورش و تربيت و تاريخچه زندگي شخص ما تعيين مي كند كه تا چه حد مشكل‌گشا هستيم. البته هر كسي مي‌تواند اهل يافتن راه‌حل باشد. به حقايقي توجه كنيد كه همواره راه‌حل جويان و مشكل گشايان تشخيص داده‌اند:

۱۷ اصل کار تیمی
(خلاصه کتاب)

🖊️جان ماکسول
*نشر:* گاهنامه مدیر
■اعضای یک تیم خوب اینگونه اند:

*۱. سازگار و انعطاف‌پذيرند:*
كار تيمي با خشكي و انعطاف‌ناپذيري سازگار نيست. جلو خشونت خويش را مي‌توان گرفت، بر ترس مي‌توان چيره شد و تنبلي را با حربه انضباط از خود دور كرد، اما خشكي دماغ علاجي ندارد. اگر بخواهيد با ديگران كار كنيد و در تيم عضوي مؤثر باشيد بايد از انطباق با تيم ابايي نداشته باشيد. بازيگران سازگار و انعطاف‌پذير تيم:
▪︎آموختن را دوست دارند.
▪︎احساس امنيت مي‌كنند.
▪︎خلاق هستند.
▪︎خدمت به مردم را دوست دارند.
https://t.me/gahname_modir
*۲. هم دست و هم داستانند:*
اول بايد با يكديگر كار كرد، بعد با يكديگر برنده شد. چالشهاي بزرگ، كار تيمي بزرگ مي‌طلبد، و ضروري ترين صفتي كه تيم را در كارهاي دشوار موفق مي‌سازد همكاري توأم با همدلي اعضاي آن است. همكاري توآم با همدلي يعني اينكه با دل و جان با يكديگر كار كنيم. چهار تحول بايد رخ دهد تا همكاري اعضاي تيم همدلانه شود:
▪︎تحول در برداشت و بينش: به اعضاي تيم به چشم همكاراني همدل بنگريد نه به چشم رقيب.
▪︎نگرش: اگر بخواهيد ذهنيتي پيدا كنيد كه خود و اعضاي تيم را به جاي رقيب مكمل يكديگر بدانيد به حمايت از اعضاي تيم روي آورديد.
▪︎كانون توجه: به جاي خود، تيم را در كانون توجه قرار دهيد.
▪︎به نتيجه بينديشيد: همكاري و همدلي، چند را، چندان مي كند.

*۳. تعهدپذيرند:*
لحظه‌اي كه خود را به انجام كاري متعهد مي سازيد، خداوند هم به ياري مي‌آيد، دستهايي به ياري مي‌آيند كه اگر تعهدي نداشتيد نمي‌آمدند. بسياري از مردم تعهد را از دريچه احساس خود مي‌نگرند.
احساس آنها راهنماي انجام تعهد است. اما تعهد راستين چيزي ديگر است. تعهد امري احساسي نيست بلكه ريشه آن در منش ماست. تعهد معمولاً درگير و دار سختي خود را نشان مي‌دهد. تعهد به استعداد و توانايي بستگي ندارد. تعهد بر اثر انتخاب ايجاد مي‌شود، نه بر اثر شرايط و تعهدي مي‌ماند كه مبتني بر ارزشها باشد. زيرا پذيرش تعهد يك چيز است و پايبندي به آن چيز ديگر.

*۴. ارتباط برقرار مي‌كنند:*
تيم يعني يك جان در چندين بدن. مثل خردمندان فكر كنيد، اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. جان كلام اين است كه كار تيمي نمي‌توان كرد، مگر اينكه بازيكنان با يكديگر ارتباط برقرار كنند. اگر ارتباط نباشد تيمي در كار نيست، بلكه جمعي از افراد هستند كه پيوندي با يكديگر ندارند. ارتباط باز پايه‌هاي اعتماد را محكم مي‌سازد. داشتن مقاصد پنهان، و ايجاد ارتباط از طريق شخص ثالث مناسبات تيم را تضعيف مي‌كند. مردم به كاري كه در آن به بازي گرفته شوند دل مي دهند.

*۵. لايق و باكفايت هستند:*
اعضاي باكفايت هر تيمي توانايي و صلاحيت انجام كار را در بهترين وجه ممكن آن دارند. آدمهاي لايق و با كفايت تعالي طلب هستند. تعالي، ارزش ما را بر پايه توانايي و ظرفيت خود ما مي‌سنجد. آدمهاي با كفايت به متوسط قانع نمي‌شوند. نيروي خود را بر كار خويش متمركز مي‌سازند و در طبق اخلاص مي‌گذارند. آدمهاي با كفايت، كيفيت كار خود را پايين نمي‌آورند.

*۶. قابل اعتماد هستند:*
از آنهايي كه بحث و استدلال مي‌كنند نترسيد، از كساني بترسيد كه در بحث و گفتگو طفره مي‌روند. پايه‌هاي اعتماد عبارتند از:
▪︎انگيزه اصلي: اگر كسي باشد كه مصلحت خويش را بر مصلحت تيم مقدم بدارد قابل اعتماد نخواهد بود.
▪︎مسئوليت: صفت مشترك همه آدمهاي موفق مسئوليت‌پذيري آنها است. انگيزه به ما مي‌فهماند كه چرا اشخاص قابل اعتماد هستند، اما احساس مسئوليت اشخاص نشان مي‌دهد كه مي‌خواهند قابل اعتماد باشند.
▪︎فكر كردن: قابليت اعتماد فراتر از مسئوليت‌پذيري است. مسئوليت پذيري بايد با فكر همراه باشد تا به درد بخورد.
▪︎پايداري: اگر نتوان بر ياران تيمي هميشه اعتماد كرد، هيچگاه به آنها اعتماد نكنيد. پايداري فراتر از استعداد است. مَنشي را مي‌طلبد كه به رغم دشواريها جا نزند.

*۷. انضباط دارند:*
اشخاص بايد در سه زمينه انضباط ايجاد كنند تا براي تيم مفيد باشند:
▪︎انضباط انديشيدن: اگر ذهن خود را فعال نگاه داريد پيوسته به چالشهايي ذهني روي مي‌آوريد و همواره به چيزهاي خير مي‌انديشيد؛
▪︎انضباط احساسات: نگذاريد احساسات، شما را از كاري كه بايد بكنيد باز دارد يا به كاري كه نبايد بكنيد وا دارد.
▪︎انضباط لازم براي اقدام و عمل: تفاوت برنده يا بازنده در عمل و بي‌عملي است.

*۸. ياران، تيم را بالا مي‌كشند:*
كساني كه ياران تيمي خود را پر و بال مي‌دهند و راه رشدشان را مي‌گشايند چند ويژگي مشترك دارند:
▪︎ياران تيمي خود را قدر مي‌شناسند.
▪︎ارزشهاي ياران تيمي را بالا مي‌برند.
▪︎قدر و منزلت ياران تيمي را بالا مي برند.
▪︎به ديگران بال و پر مي‌دهند قبل از آنكه خود بال و پر گشايند.
حقيقت اين است كه مردم هميشه به كسي كه بزرگشان كند نزديك مي‌شوند و از كسي كه از قدرشان بكاهد دوري مي‌جويند.

همراهان محترم گاهنامه مدیر:

🏵اگر به توسعه فردی می اندیشید؛
💮اگر برای پر کردن اوقات فراغت یا زمانهایی مثل گیر افتادن در ترافیک، دنبال راهکار هستید؛
🌼اگر می خواهید گاهی یک کتاب تاثیرگذار برای دوستان و همکاران خود ارسال نمایید؛

*به عضویت کتابخانه مدیر درآیید!*

👌به منظور تسهیل دسترسی علاقمندان به کتابها و گزارش های مدیریتی، انگیزشی، روان شناسی، خودشناسی، توسعه فردی و موفقیت:

💥کتابخانه مدیر راه اندازی شده است.💥

🔸️تاکنون:

📚بیش از *۱۲۰۰* جلد کتاب، خلاصه کتاب و گزارش در فرمت پی دی اف PDF و
🎙📽بیش از *۴۵۰* عنوان کتاب صوتی و تصویری(پادکست) به صورت متن کامل و خلاصه کتاب در کتابخانه بارگذاری شده است.

🔸️حق عضویت در کتابخانه ۲۰۰ (دویست)هزار تومان می باشد.

🪁جهت عضویت در کتابخانه، به شماره/آیدی زیر در *تلگرام*، عبارت درخواست عضویت در کتابخانه را ارسال نمایید:

📲) ۰۹۹۲۶۲۲۷۲۰۸
@Omid_Sanei15
  آیدی تلگرام

💮نکات قابل توجه:

۱. پس از عضویت، می توانید کلیه کتابها و گزارش های مورد علاقه را دانلود نمایید.
۲. کتابها و گزارشها مناسب افراد جویای توسعه فردی، کارشناسان، مدیران، کارآفرینان و دانشجویان مقاطع مختلف مدیریت و علاقمندان کتاب و مطالعه می باشد.
۳. حق عضویت فوق فقط یکبار پرداخت شده و پس از آن شما می توانید از محتوای کتابخانه بطور نامحدود استفاده نمایید.
۴. مدت عضویت، نامحدود و تا زمان فعالیت کتابخانه می باشد.
۵. عواید حاصله صرف جبران زحمات تیم اجرایی بابت گردآوری و تولید محتوا خواهد شد.
۶.‌ کلیه فایلها قابل دانلود و ارسال برای دیگران(فوروارد) می باشد.

از حسن توجه شما سپاسگزاریم.🌹

*۷. استفاده از «حافظه سازمانی» برای ترمیم بلندمدت*
اتفاقاتی مثل بندرعباس نباید فقط به‌صورت لحظه‌ای پاسخ داده بشن؛ بلکه باید در حافظه سازمانی ثبت، تحلیل و به‌عنوان تجربه یادگیری وارد شوند. این یعنی:

- تشکیل جلسه‌های بازتاب (reflection circles) برای مرور آنچه گذشت.
- مستندسازی اقداماتی که مؤثر بود (و آنچه نبود).
- طراحی پروتکل‌های آماده‌باش روان‌شناختی برای آینده

*۸. بازیابی از طریق روایت‌درمانی سازمانی (Organizational Narrative Healing)*
این تکنیک از روان‌شناسی وجودی و کوچینگ سازمانی الهام گرفته. سازمان، همچون یک بدن جمعی، نیاز داره درباره رنجی که دیده، داستانی خلق کنه. نه برای قربانی شدن، بلکه برای یافتن معنا.
عباراتي مانند:
- «دوست دارین از زبان سازمان‌مون بگیم که این روزها چه تجربه‌ای داشتیم؟»
- یا: «اگه بخوایم این ایام رو در قالب یک نامه به آینده بنویسیم، چه چیزهایی باید درش باشه؟»

*۹. مراقبت از مراقبت‌کنندگان (Care for the Carers)*
در بحران‌ها، مدیران و رهبران خودشان در معرض فرسودگی احساسی و اضطراب ثانویه (secondary trauma) قرار دارند. چیزی که در ادبیات مدیریت به آن «burnout در لباس رهبری» گفته می‌شود. اگر رهبری از درون تهی شده باشد، نمی‌تواند حامی واقعی دیگران باشد.

*راهکارها:*
- فراهم‌کردن فضای هم‌فکری و حمایت برای مدیران سطح میانی و سرپرست‌ها (peer coaching circles)
- عادی‌سازی استفاده خود مدیران از کوچ، روان‌شناس یا حتی مرخصی اضطراری
- یادآوری اینکه مدیر بودن به معنای قربانی شدن برای تیم نیست، بلکه شامل مراقبت همدلانه از خود هم هست. (Self-compassionate Leadership)

*١٠. ترجمه تنش به کنش (Tension to Intention)*
در فضای پس از بحران، یکی از مهم‌ترین وظایف رهبر، *تبدیل تنش به نیت معنادار* است. یعنی:

- *شناسایی هیجان‌های زیرپوستی* (مثل بی‌اعتمادی، تردید، انزوا)
- و *هدایت آن‌ها به کنش هدفمند و التیام‌بخش* (مثل راه‌اندازی پروژه‌ای برای حمایت از همکاران آسیب‌پذیر، یا تدوین منشور اخلاقی برای مواجهه با بحران‌های اجتماعی)
اینجا رهبر فقط «پاسخ‌دهنده» نیست؛ *معناساز* (meaning-maker) است.

*١١. استعاره‌سازی و استفاده از زبان سمبلیک (Symbolic Leadership)*
در مواقعی که کلمات معمولی نمی‌تونن بار درد رو منتقل کنن، رهبران هوشمند از *استعاره، آیین و نشانه‌ها* برای عبور از بحران استفاده می‌کنن.
▪︎ مثلاً:
- یک مدیر ممکنه یک *شمع نمادین* در فضای کاری روشن کنه با پیام «یادآوری نور در دل تاریکی».
- یا یک *روز سکوت سازمانی* تعریف کنه، جایی برای تأمل و احترام جمعی.
- حتی یک *درخت یا گیاه جدید* در حیاط سازمان کاشته بشه با نامی که تیم روش توافق می‌کنه (مثل «امید» یا «صبر»)، تا فرآیند ترمیم، *تجسم بیرونی* هم داشته باشه.

*١٢. روایت آینده‌ساز (Future-facing Framing)*
بحران، اگر بدون چشم‌انداز باقی بمونه، فرسایش روانی ایجاد می‌کنه. مدیرانی که می‌تونن رو به آینده صحبت کنن—نه با وعده‌های توخالی، بلکه با *تصویرسازی امیدبخش و واقعی*—می‌تونن نیروهای سازمان رو در مسیر ترمیم فعال کنن.
▪︎ مثال: جمله‌هایی که چنین آینده‌سازی می‌کنن:
- «ما نمی‌تونیم اتفاقات بیرون رو کنترل کنیم، اما می‌تونیم تصمیم بگیریم که چطور در برابرش انسان‌تر بشیم.»
- «شاید این تجربه سخت بود، ولی می‌تونه به ما کمک کنه تا شکل تازه‌ای از همبستگی در تیممون بسازیم.»

*١٣. تبدیل مدیران میانی به حاملان التیام (Healing Ambassadors)*
در ساختار سازمانی، مدیران میانی نقش حلقه ارتباطی کلیدی دارن. مدیر ارشد می‌تونه با آموزش، کوچینگ یا طراحی الگوهای گفت‌وگوی مشخص، این افراد رو به *سفیران ترمیم* تبدیل کنه. یعنی کسانی که در تیم‌ها:
- تنش‌ها رو رصد می‌کنن.
- جلسات گفت‌وگوی همدلانه رو تسهیل می‌کنن.
- و نشانه‌های فرسودگی یا انزوا رو زود تشخیص می‌دهند.
در موقعیت‌هایی مثل تروما ناشي از حادثه بندر شهيد رجايي، ما فقط با یک بحران اجتماعی طرف نیستیم؛ بلکه با *تجربه زیسته‌ای از ناامنی روانی* روبرو هستیم که تا عمق سیستم‌های کاری نفوذ می‌کنه. مدیران، اگر به جای تنها «مدیریت» به *ترمیم‌گری* (Restorative Practice) فکر کنن، می‌تونن نه‌تنها اضطراب رو کاهش بدن، بلکه رابطه‌ای تازه بین انسان‌ها و سازمان خلق کنن.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

مدیران در بحران‌های اجتماعی؛ از مدیریت اضطراب تا ترمیم روان جمعی

🖊️مینا خوئینی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■در روزهایی که جامعه با تکانه‌های عمیق عاطفی و روانی مواجه می‌شود—همانند رخداد تلخ اخیر در بندرعباس—سازمان‌ها نیز بی‌تأثیر نمی‌مانند. کارکنان، فارغ از جایگاه شغلی‌شان، این دردهای جمعی را با خود به محیط کار می‌آورند. در چنین شرایطی، نقش مدیران تنها حفظ بهره‌وری یا کنترل هیجانات نیست؛ بلکه آنها به یکی از عوامل ترمیم روان جمعی در سازمان بدل می‌شوند.
https://t.me/gahname_modir
□در این مقاله، با استناد به مقالات علمي پايگاهاي علمي معتبر مانند مكنزي و اچ بي آر، ۱۳ رهیافت و راهکار کاربردی برای مدیران طراحی شده است که می‌تواند در مواجهه با بحران‌های اجتماعی، نقشه راهی برای بازسازی اعتماد، معنا و امنیت روانی در سازمان باشد:

*۱. مداخله از موضع رهبری روان‌شناختی (Psychological Leadership)*
در فضای «ترومای جمعی»، نقش مدیر دیگر فقط هماهنگ‌کننده منابع نیست؛ او باید به‌عنوان «رهبر روانی» عمل کند. این یعنی تشخیص سطح هیجان‌های گروهی (ترس، خشم، ناامیدی)، و پاسخ به آن‌ها نه فقط با منطق سازمانی، بلکه با مهارت‌های ترمیمی (Restorative Leadership) از جمله گوش‌دادن فعال، بازشناسی درد، و ایجاد همدلی عمومی.

*۲. بازسازی میدان اعتماد (Rebuilding the Field of Trust)*
اتفاقاتی مثل بندرعباس، فراتر از اضطراب، منجر به فروپاشی اعتماد به نهادها می‌شوند. مدیر می‌تواند با کنش‌های کوچک اما هدفمند (مثل دعوت کارکنان به گفت‌وگو، یا تسهیل فضا برای ابراز نظر بدون ترس) کمک کند «میدان اعتماد» در سازمان بازسازی شود.

*۳. فعال‌سازی روایت جمعی (Activating Collective Narrative)*
در بحران، افراد احساس گسست، بی‌معنایی و بلاتکلیفی می‌کنند. مدیران باید به خلق یک روایت مشترک کمک کنند: اینکه ما کی هستیم، چه چیزی را از دست داده ایم، و حالا چطور می‌خواهیم ادامه بدیم. این می‌تونه از طریق یک جلسه همدلی جمعی یا حتی نوشتن یک پیام احساسی و معتبر به کل تیم باشه.

*۴. رهیافت «مراقبت به مثابه استراتژی» (Care as a Strategy)*
برخلاف کلیشه «حمایت عاطفی»، اینجا مراقبت نه یک لطف انسانی بلکه *استراتژی سازمانی* است. مطالعات McKinsey نشان داده‌اند سازمان‌هایی که در بحران، رفاه کارکنان را اولویت داده‌اند، بهره‌وری‌شان در درازمدت بالاتر بوده است.

*۵. کار کردن روی بدن جمعی (Collective Body)*
بحران‌ها فقط ذهن‌ها را نمی‌لرزونند، بلکه بدن‌ها را هم. تنش عضلانی، اختلال خواب و خستگی روان‌تنی از جمله آثار بحران‌های ناگهانی‌اند

*۶. رهیافت تروما-آگاه در مدیریت (Trauma-Informed Leadership)*
اين روش لایه‌های عمیق‌تری از نقش مدیران در فضاهای پرتنش اجتماعی ـ به‌ویژه مشابه اتفاقات بندر شهيد رجايي از چارچوب «تروما-آگاه» (trauma-informed) که در سال‌های اخیر به‌شدت مورد توجه Gallup، McKinsey و دانشگاه‌های معتبر قرار گرفته است مورد بررسي قرار مي دهد؛ وقتی یک حادثه اجتماعی مثل حادثه بندرعباس، احساس ناامنی، غم، خشم یا حتی بی‌قدرتی را به جامعه تزریق می‌کند، سازمان هم بخشی از این بافت رنج‌دیده است. مدیران نمی‌توانند صرفاً به «مدیریت عملیات» اکتفا کنند، بلکه باید از پنج اصل کلیدی رهبری تروما-آگاه بهره بگیرند:

الف. *امنیت (Safety)*
تضمین فضای روانی امن برای گفت‌وگو، ابراز نظر یا حتی سکوت. این یعنی اگر کسی امروز کم‌حرف‌تر یا نگران‌تره، مجبور نیست «نُرمال» عمل کند. سیاست‌های سخت‌گیرانه باید موقتاً تعلیق شوند.

ب. *شفافیت و اعتمادسازی (Transparency & Trustworthiness)*
حتی در دل بحران، عدم پنهان‌کاری و اعتراف به «ندانستن» یا «ناتوانی» نشانه بلوغ رهبری است. مدیرانی که وانمود می‌کنند اوضاع عالیه، اعتماد رو از بین می‌برن.(واكنش افكار عمومي در پي صحبتهاي وزير محترم راه)

ج. *گزینش آگاهانه زبان (Language Matters)*
زبان مدیر در این شرایط باید از خشکی اداری فاصله بگیره و به زبان انسانی، آسیب‌شناسانه و مشارکتی نزدیک بشه. مثلاً به‌جای «باید تلاش کنیم روحیه تیم حفظ شه»، بگه: «می‌دونم امروز برای خیلی‌هامون سخته، و حق داریم گیج یا ناراحت باشیم.»

د. *احیای حس اختیار و عاملیت (Empowerment & Voice)*
یکی از تبعات بحران، احساس بی‌قدرتی‌ست. مدیر باید فرصت‌هایی برای انتخاب، اظهار نظر یا تصمیم‌سازی ایجاد کنه—even if it’s small. مثلاً «دوست دارید جلسه امروز رو لغو کنیم یا تبدیلش کنیم به یک گفت‌وگوی آزاد؟»

د. *درک تفاوت‌ها و عدالت هیجانی (Cultural & Emotional Responsiveness)*
واکنش افراد به بحران‌ها یکسان نیست. بعضی عصبانی‌اند، بعضی افسرده، بعضی بی‌تفاوت. مدیران باید از قضاوت یا برچسب‌زنی بپرهیزن و به تفاوت در تجربه‌های روانی احترام بگذارن.

🎥افراد باهوش خودشان را به ساده لوحی میزنند؟ روانشناسی کنترل دیگران

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥چگونه زنان در آمریکا سیگاری شدند؟

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

هنر طراحی تجربه با پاداش پویا

🖊️دکتر علیرضا کوشکی جهرمی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■توی جلسه بودیم که میکروفون رو روشن کرد و با چهره ای متعجب و نگران شروع به صحبت کرد:
"دکتر ما سه سالی میشه که کلی زحمت کشیدیم و همه پاداش ها و جبران خدمت هامون رو به خاطر اینکه عادلانه و شفاف باشه؛ مدون و برنامه ریزی شده کردیم، دقیقِ دقیق. جوری که مو لای درزش نمیره، اینجوری بگم که هیچ چیزی نمیشه پیدا کرد که خارج از برنامه و نظم باشه. من به عنوان مدیر مجموعه کاری کردم که دقیقاً همه مدیران و کارشناسان میدونن چه کاری، چه پاداش و عایدی براشون داره. اوایل که این طرحِ پاداش رو اجرا کردیم خیلی خوب جواب گرفتیم ولی بعد از مدت کوتاهی تقریبا بی اثر شد. امسال مبلغ رو شاید باورتون نشه دو برابر کردیم ولی کارمندا شاکی هستن و مدیران شرکت ما هم ناراضی و مستاصل. میخواستم بازم مبلغشو بیشتر کنم ولی خدا شاهده که توانشو نداریم. نمیدونم چرا اینجوری میشه. از بقیه جاها خیلی بیشتر داریم پرداخت میکنیما...؟!" و بقیه حاضرین هم حرفشو تایید کردن.
https://t.me/gahname_modir
□به نظر شما چرا اینجوری میشه؟ علیرغم یه عالمه پرداخت ها و پاداش های خوب و سطح بالا ما نمیتونیم تواقعات و انتظارات کارکنان رو مدیریت کنیم؟ مجموعه راضی تر و شادتر میشه یک رویا؟!
شش دانگ حواس ها رو جمع کنیم؛ با یک واقعیت علمی این موضوع راحت حل و فصل میشه.

●یک نکته مهم که مدیران قصه ما فراموش کرده بود؛ اینه که برای بحث پاداش باید "اصل بازی" رو رعایت کنیم. این یعنی:
• یکبار کار خوب رو ببینی و پاداش ندی.
• یکبار کار خوب رو ببینی و فقط تحسین کنی.
• یکبار ببینی و پاداش هایی مثل پول بدی.
• یکبار...

○پاداش دادن اگه از الگوی ثابتی پیروی کنه، به مرور زمان اثرش رو از دست میده و کارکنان دیگه اون انگیزه اولیه رو حس نمیکنن. عنصر "تصادف و تنوع "باعث میشه که آدمها همیشه انگیزشون حفظ بشه و عدم پیش بینی پذیری پاداش ذهن کارمندا رو درگیر نگه میداره.

■بریم سراغ نظریه های علمی که تو این مسیر به ما کمک میکنن:

۱. بر اساس نظریه خود تعیینی (Self-Determination) پاداش های بیرونی (Extrinsic Rewards) اگر بیش از حد تکرار بشن ممکنه حتی انگیزه درونی(Intrinsic Rewards) افراد رو هم تحت تاثیر قرارمیدن.

۲. نظریه تقویت اسکینر هم دقیقاً داره میگه تقویت مثبت (پاداش) میتونه باعث تکرار رفتار مطلوب بشه ولی اگه این پاداش دائمی و قابل پیش بینی باشد، رفتار تبدیل به عادت مکانیکی شده و اثرش کم میشه و از تقویت متغیر (Variable Reinforcement) باید استفاده کرد، درست مثل بازی ها که پاداش ها رو در زمان های غیرمنتظره به بازیکن میده و مغز رو همیشه کنجکاو و فعال نگه میداره.

۳. گیپ زیکرمن (Zichermann) سلطان بازیوارسازی هم توی مطالعات مختلفی متوجه میشه که پاداش های غیرمنتظره باعث میشن که آدم ها درگیرتر، متعهدتر و شادتر باشن.

□خوب حالا چیکار کنیم؟
تا اینجا فهمیدیم که پاداش فقط دادن نیست بلکه "هنر طراحی تجربه" هست. پاداش دهی غیرپویا مثل یک آهنربای ضعیفه که فقط یک جور فلز رو جذب میکنه ولی پاداش دهی پویا مثل یک میدان مغناطیسی منعطفه که میتونه با شدت و زوایای مختلف، افراد مختلف رو به خودش جذب کنه.

●بریم سر وقت راهکارهای عملیاتی برای پاداش‌دهی پویا:

۱. سیستم پاداش «غافلگیرکننده ولی معنا‌دار» راه بنداز (جعبه شگفتی یا گردونه شانس باید درست کنیم.)
هر هفته یا ماه یک نفر از کارمندان بدون اطلاع قبلی یک پاداش متفاوت بگیره (مثلاً: مرخصی نیم‌روزه، بلیت سینما، تقدیرنامه با دست‌خط مدیر، یا حتی سفارش ناهار دلخواه).

۲. پاداش‌ها رو شخصی‌سازی کن.
برای هر کارمند یه فایل کوچیک درست کن با عنوان «چی بهش انرژی می‌ده؟». مثلاً یکی عاشق یادگیریه، یکی از پول انگیزه می‌گیره، یکی از دیده‌شدن. بعد پاداش‌هارو بر اساس اون اطلاعات تنظیم کن. (با یه فرم ساده می‌تونی این داده‌ها رو بگیری).

۳. از همکاران بخواه همدیگه رو پاداش بدن.
یه برنامه راه بنداز به اسم "از تو ممنونم!" که هر همکار بتونه به هم‌تیمی‌هاش پیام تشکر بده (کوتاه، ولی مکتوب و مستند). هر ماه ۲-۳ تا از این پیام‌ها انتخاب می‌شن و صاحبشون یه هدیه کوچیک می‌گیرن.

۴. پاداش رفتاری، نه فقط عملکردی.
فقط به نتایج کاری پاداش نده، به رفتارهای درست هم پاداش بده (مثل همکاری، خوش‌قولی، حل تعارض، مسئولیت‌پذیری). این باعث می‌شه فرهنگ سازمان رشد کنه، نه فقط خروجی.

۵. پاداش گروهی خلاقانه بده.
مثلاً اگر یک تیم خوب عمل کرد، پاداششون یه تجربه دسته‌جمعی باشه؛ خروج گروهی، تفریح، یا حتی "یک روز مدیریت معکوس" (کارمندها جای مدیر تصمیم می‌گیرن).

۶. جایزه‌های متنوع طراحی کن. چند تیپ پاداش آماده داشته باش که قابل چرخش باشن:
• مالی (کارت هدیه، پاداش نقدی)
• معنوی (لوح تقدیر، نامه تشکر با ذکر جزئیات)
• زمانی (مرخصی، تاخیر مجاز، خروج زودتر)
• یادگیری (ثبت‌نام در دوره دلخواه، خرید کتاب)
• تجربی (دعوت به ناهار مدیر، گردش گروهی).

۷. و ...

○در انتها میخوام خواهش کنم به این سوالات مهم فکر کنید:
• شما خودتون تجربه پاداش دهی پویا داشتین؟
• به نظر شما مدیر قصه ما کدوم یک از این راهکارها براش اولویت داره؟
• آیا راهکار دیگه ای دارین که بهش پیشنهاد بدید؟
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

با ذهن آزاد و متمرکز تصمیم بگیرید.

🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:
https://t.me/rahname_modir
داستان معروفی دربارۀ الیاس هاو، مخترع انگلیسی چرخ خیاطی وجود دارد. او مدت‌ها با خودش کلنجار می‌رفت که چطور می‌توان با همین سوزن‌های معمولی که در انتهای آنها یک سوراخ ریز برای عبور نخ وجود دارد، یک دستگاه مکانیکی برای خیاطی درست کرد.

🟢یک شب، الیاس هاو خواب دید که در جنگلی گم شده و عده‌ای آدم‌خوار با نیزه‌های نوک تیز خود او را احاطه کرده‌اند. آنها به او گفتند: یا تا صبح چرخ خیاطی را اختراع می‌کنی یا تو را می‌خوریم!

🔵صبح شد و او هنوز معما را حل نکرده بود اما ناگهان یادش آمد که در خواب، سر نیزه‌های آدم‌خوارها مثل سوزن خیاطی سوراخ بود.

🟤همین خواب آشفته، ایده‌ای را به ذهن او رساند: او به جای این که سوراخ عبور نخ را در انتهای سوزن قرار دهد، سوراخ را در نوک سوزن تعبیه کرد و به این ترتیب، نخستین چرخ خیاطی تولید شد!

🟠این مثال و مثال‌های بی‌شمار دیگر به ما تاکید می‌کنند: بهترین ایده‌ها معمولاً در هنگام دوش گرفتن، دویدن، پیاده‌روی و حتی خوابیدن سراغ ما می‌آیند.

🟡اما چرا این گونه است؟ چون در این زمان‌ها، ما آرامش داریم و می‌توانیم از نظر ذهنی تمرکز کنیم.

🟣در حقیقت، این عدم تمرکز است که به ما اجازه نمی‌دهد ایده‌های خوبی را کشف کنیم و تصمیمات بهتری بگیریم.

⚫️برای همین است که حتی توماس ادیسون هم هنگامی که می‌خواست در آزمایشگاه خود به مساله پیچیده‌ای فکر کند، روی صندلی می‌نشست، با هر یک از دستانش یک وزنه‌ای را بلند می‌کرد، به خلسه فرو می‌رفت و در خلسه به مساله فکر می‌کرد.

⚪️وقتی خواب او سنگین می‌شد، وزنه‌ها از دستانش رها می‌شدند و او بیدار می‌شد و ایده‌هایی که به ذهنش رسیده بود را یادداشت می‌کرد.

🔴پس یادمان باشد: اگر ذهن ما در فضا و موقعیت مناسبی باشد، پاسخ صحیح خود به خود بدان راه می‌یابد.

🟢اما متاسفانه شرایط جهان امروزی به گونه‌ای است که آن قدر فضای اطراف‌مان شلوغ و پر سر و صداست که نمی‌توانیم تمرکز کنیم.
---------
 راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥مهارت های مدیران

#آموزش

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

□همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

مهارت‌های مدیران

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■وظایف مدیران به دو دسته‌ی اصلی و پشتیبان تقسیم می‌شوند. وظایف اصلی مدیران شامل برنامه‌ریزی (تعیین اهداف و اقدامات دستیابی به آن‌ها)، سازماندهی (ساختاربندی منطقی سازمان و تخصیص منابع انسانی و غیرانسانی)، رهبری (هدایت، انگیزش و ایجاد تعهد در کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی) و کنترل (نظارت بر عملکرد و اصلاح انحرافات) است.
https://t.me/gahname_modir
□وظایف پشتیبان مدیران شامل تصمیم‌گیری (انتخاب مؤثرترین راه‌حل از میان گزینه‌های موجود)، هماهنگی (یکپارچه‌سازی و هم‌راستا کردن فعالیت‌ها و منابع سازمان)، ارتباطات (انتقال دقیق و اثربخش اطلاعات و ایجاد درک مشترک) و بودجه‌بندی (پیش بینی درآمدها و هزینه‌ها و تخصیص منابع مالی به برنامه‌ها و فعالیت‌ها) است.

●مدیران برای انجام اثربخش وظایف خود باید دارای مهارت‌های خاصی باشند. مهارت به‌معنای توانایی کاربردی به‌کارگیری دانش برای انجام مؤثر کار است. مهارت عملی تبدیل دانش به عمل مؤثر است. مهارت ترکیبی از دانش، تجربه و قابلیت‌های اجرایی است که به مدیر اجازه می‌دهد تا وظایف خود را به طور اثربخش و کارآمد انجام دهد. این مهارت‌ها اکتسابی هستند و از طریق آموزش، تمرین و تجربه تقویت می‌شوند.

○رابرت کاتز (Robert Katz) در سال ۱۹۵۵ میلادی، سه نوع مهارت فنی، روابط انسانی و ادراکی برای مدیران معرفی کرد.

■مهارت فنی(Technical Skills) توانایی استفاده از دانش فنی و تخصصی، ابزارها و روش‌های مرتبط با وظایف فنی در سازمان است. به عنوان مثال، یک مدیر مالی باید تسلط کافی بر نرم‌افزارهای حسابداری و تحلیل‌های مالی داشته باشد، سرپرستار یک بخش درمانی باید مهارت‌های بالینی و مدیریتی را همزمان دارا باشد و مدیر آموزش دانشکده باید بتواند با سامانه‌های مدیریت آموزش کار کند. مهارت فنی به انجام بهینه وظایف سازماندهی، هماهنگی و کنترل مدیران کمک می‌کند. دانش و مهارت فنی مدیر باید از میانگین دانش و مهارت‌های کارکنانش بیشتر باشد. میزان مهارت‌های فنی در مدیران عملیاتی باید بیشتر از مدیران میانی و ارشد باشد. مدیران عملیاتی به طور مستقیمً با فرایندهای اجرایی درگیر هستند. آموزش‌های تخصصی، کارگاه‌های آموزشی عملی، یادگیری نرم‌افزارهای کاربردی و کسب تجربه میدانی به تقویت مهارت‌های فنی مدیران کمک می‌کند.

□مهارت انسانی (Human or Interpersonal Skills) توانایی تعامل مؤثر با دیگران، درک و مدیریت احساسات، ایجاد انگیزه، رهبری تیم‌ها، مدیریت تعارضات و برقراری ارتباط مؤثر است. به عنوان مثال، معاون آموزشی دانشکده باید بتواند با اعضای هیأت علمی و دانشجویان به‌خوبی ارتباط برقرار کند. مهارت روابط انسانی به انجام بهینه وظایف رهبری و ارتباطات مدیران کمک می‌کند. شرکت در دوره‌های آموزشی ارتباطات موثر، فنون مذاکره، مدیریت تعارض، رهبری اثربخش و هوش هیجانی و دریافت بازخوردهای محیطی به تقویت مهارت‌های ارتباطی مدیران کمک می‌کند. مدیران سطوح ارشد، میانی و عملیاتی باید به یک میزان کافی از مهارت‌های ارتباطی بالایی برخوردار باشند.

●مهارت ادراکی (Conceptual Skills)توانایی درک پیچیدگی‌های سازمان و محیط پیرامون آن، تحلیل مسائل پیچیده چندبُعدی، تصمیم‌گیری کلان، تدوین استراتژی و ترسیم آینده‌ای مطلوب برای سازمان است. به عنوان مثال، رئیس دانشکده که مسئول تدوین برنامه راهبردی، هماهنگی با سیاست‌های کلان دانشگاه و تأمین منابع برای اجرای برنامه‌ها است، باید از مهارت ادراکی بالایی برخوردار باشد. مهارت ادراکی برای انجام بهینه وظایف تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی ضروری است. این مهارت در سطوح بالای مدیریتی (مدیران ارشد) اهمیت بیشتری دارد و برای انجام وظایفی مانند برنامه‌ریزی کلان، تصمیم‌گیری راهبردی و بودجه‌بندی حیاتی است. مهارت ادراکی از طریق آموزش‌های تفکر استراتژیک، سیستمی، خلاقانه، انتقادی و جانبی، تحلیل سیاست‌گذاری، شرکت در جلسات تصمیم‌سازی کلان و مطالعه روندهای جهانی قابل ارتقا است.

○هر چه به سطوح بالای مدیریت سازمان نزدیک می‌شویم، میزان استفاده از مهارت‌های فنی کمتر و استفاده از مهارت‌های ادراکی بیشتر می‌شود. به عنوان مثال، در یک دانشکده، مدیر گروه آموزشی باید از مهارت فنی (مثلاً تدوین برنامه درسی و ارزشیابی آموزشی) بیشتر برخوردار باشد، معاون آموزشی باید مهارت انسانی بالایی برای تعامل با اعضای هیئت علمی داشته باشد و رئیس دانشکده باید مهارت ادراکی بالایی برای طراحی استراتژی دانشکده، تأمین منابع و پاسخگویی به نهادهای بالادستی داشته باشد.

■مطالعه مقاله "مهارت‌های یک مدیر موثر" (Skills of an Effective Administrator) نوشته رابرت. کاتز (Robert Katz) و کتاب مدیریت (Management) نوشته استیفن رابینز(Stephen Robbins) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.

🔴دیده بانی ریسک های کسب و کار ایران ۱۴۰۴

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🔴دیده بانی ریسک های کسب و کار ایران ۱۴۰۴

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🔴دیده بانی ریسک های کسب و کار ایران ۱۴۰۴

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

زندان بدون دیوار. منفی‌گرایی می‌تواند کشنده باشد!

*نشر:* گاهنامه مدیر
■تام راس و دونالد کلیفتون که آن‌ها را بیشتر با موضوع استعدادیابی و شناخت استعدادها می‌شناسیم، کتابی دارند با عنوان How full is your bucket. این‌کتاب با عنوان دَلو پُر به فارسی ترجمه شده است. عنوان بخش اول این کتاب چنین است: «منفی گرایی کشنده است.» آنچه در ادامه می آید از این بخش انتخاب شده است.
https://t.me/gahname_modir
□در پی جنگ کره، دکتر ویلیام مایر – که بعد‌ها سمت روانپزشک ارشد ارتش آمریکا را بر عهده گرفت – هزار زندانی آمریکایی را که در بازداشتگاه‌های کره‌ی شمالی نگهداری شده بودند مورد مطالعه و بررسی قرار داد.

●او به طور خاص، علاقه‌مند بود که یکی از شدیدترین و مخرب‌ترین ابزارهای جنگ روانی ثبت‌شده در تاریخ را بررسی کند؛ شیوه‌ای که اثرات ویرانگری روی سربازان به جا گذاشته بود.

○سربازان آمریکایی در بازداشتگاه‌هایی نگهداری می‌شدند که بر اساس عُرف، نمیشد آن‌ها را نامتعارف یا بی‌رحمانه توصیف کرد. اسیران در آن‌ها از غذای کافی، آب و سرپناه بهره‌مند بودند و در معرض هیچ‌یک از تکنیک‌های شکنجه‌ی فیزیکی که در آن زمان رایج بود (مثلاً فشار دادن بریده‌ی چوب بامبو به زیر ناخن‌ها) قرار نمی‌گرفتند.

■در واقع، می‌توان گفت تعداد موارد گزارش‌شده‌ی تعرض فیزیکی در بازداشتگاه‌های کره‌ی شمالی، کمتر از هر بازداشتگاه جنگی دیگری بوده که در تاریخ ثبت شده است.

□پس چرا بسیاری از سربازان آمریکایی در این کمپ‌ها می‌مردند؟!

●بازداشتگاه آن‌ها با سیم‌خاردار احاطه نشده بود. نگهبانان مسلح، دور تا دور بازداشتگاه نایستاده بودند. اما هیچ سربازی تلاشی برای فرار انجام نداد. علاوه بر این‌ها، این مردان مکرراً به درجه‌ی نظامی افراد ارشد‌تر خود بی‌احترامی می‌کردند و به یکدیگر متعرض می‌شدند. در مقابل، گاهی حتی روابط نزدیکی با کره‌ای‌هایی که آن‌ها را اسیر کرده بودند برقرار می‌کردند!

○وقتی که بازماندگان، آزاد شده و در اختیار صلیب سرخ ژاپن قرار گرفتند، به آن‌ها این فرصت را دادند که با عزیزان‌شان تماس بگیرند و بگویند که زنده‌اند. اما افراد بسیار کمی حاضر شدند چنین تماسی را برقرار کنند.

■این سربازان، حتی پس از برگشت به خانه، رابطه‌ی دوستی یا هر جنس دیگری از رابطه را میان یکدیگر حفظ نکردند. دکتر مایر در توصیف این وضعیت چنین می‌گفت: «آن‌ها بدون هرگونه سیمان و فولاد، زندانی یک سلول انفرادی باقی ماندند.»

□مایر یک بیماری جدید را در بازداشتگاه‌های سربازان کشف کرد: «ناامیدی مفرط.» این عادی شده بود که سربازان، داخل آلونک‌های خودشان بخزند و ناامیدانه به در و دیوار خیره شوند و هیچ تلاشی برای زنده ماندن و بقا به خرج ندهند. یک گوشه بنشینند، لحاف روی سرشان بکشند و پس از یکی دو روز بمیرند.

●سربازان به این وضعیت می‌گفتند: «بُریدن.» [فلانی هم بُرید.] پزشکان این وضع را «میراسموس» نام‌گذاری کردند. یا به زبان مایر: «رها کردن مقاومت» و «انفعال.»

○اگر سربازان را کتک می‌زدند، سیلی به صورت‌شان می‌خورد، یا آب دهان به صورت‌شان پرت می‌کردند، آن‌ها خشمگین می‌شدند و این خشم، می‌توانست به انگیزه‌ای برای بقا تبدیل شود. اما [چنین رفتارهایی با آن‌ها نمی‌شد و] در غیاب انگیزه، آن‌ها به سادگی می‌مردند. اگر چه هیچ نوع توجیه پزشکی برای مرگ‌شان وجود نداشت.

■به‌رغم حداقل بودن شکنجه‌های فیزیکی، این میراسموس بود که آمار مرگ سربازان در بازداشتگاه‌های کره‌ی شمالی را بالا بُرد و به عدد ۳۸٪ رساند. بالاترین نرخ مرگ و میر اسرا که در تاریخ نظامی ایالات متحده ثبت شده است! نیمی از این سربازان، صرفاً به خاطر این‌که بریده بودند، مردند. آن‌ها کاملاً تسلیم شده بودند: هم ذهنی و هم فیزیکی.

□چنین چیزی چگونه می‌توانست روی دهد؟ پاسخ در تاکتیک‌های ذهنی شدیدی یافت شد که اسیرکنندگان به کار می‌بردند. تکنیک‌هایی که مایر آن‌ها را «اسلحه‌ی آخر» جنگ می‌نامید.

●مایر گزارش داد که کره‌ای‌ها با چهار تاکتیک زیر کاری می‌کردند که اسیران، از «حمایت عاطفیِ ناشی از ارتباطات بین‌فردی» بهره‌مند نشوند:
• جاسوسی
• انتقاد از خود
• در هم‌شکستن وفاداری به کشور
• محروم کردن آن‌ها از هرگونه حمایت عاطفی مثبت

○برای تشویق به جاسوسی، هر وقت یک سرباز جاسوسی یک سرباز دیگر را می‌کرد، به او جوایزی مثل سیگار می‌دادند. اما نه جاسوس و نه فردی که از او جاسوسی شده بود، تنبیه نمی‌شدند. تشویق به جاسوسی [با این هدف نبود که افراد خاطی شناسایی شوند، بلکه] به این قصد بود که رابطه‌ی میان اسرا نابود شده و در هم شکسته شود. زندان‌بان‌ها فهمیده بودند که وقتی اسیران هر روز از مخزن رفاقت‌شان چیزی بردارند، در نهایت همه‌شان آسیب خواهند دید و لطمه خواهند خورد.

■برای ترویج انتقاد از خود، زندان‌بان‌ها سربازان را در گروه‌های ده دوازده نفری دور هم جمع می‌کردند و تکنیکی را به کار می‌بردند که مایر آن‌ را «شکل فاسدِ گروه‌درمانی» می‌نامید. در این جلسات از هر نفر می‌خواستند که روبروی جمع بایستد و به همه‌ی کارهای بدی که انجام داده (و همه‌ی کارهای خوبی که می‌توانسته انجام بدهد و انجام نداده) اعتراف کند.

□نکته‌ی کلیدی تاکتیک اعتراف در این بود که سربازان برای کره‌ای‌ها اعتراف نمی‌کردند، بلکه در مقابل هم‌گروه‌های خودشان اعتراف می‌کردند. با این روش، به شکلی ظریف و زیرکانه، علاقه و مراقبت و احترام و پذیرش اجتماعی در میان سربازان کاهش می‌یافت. اسیرکنندگان با این شیوه، محیطی ساخته بودند که مخزن حسن‌نیت آن جمع را به شکلی دائمی و ظالمانه خالی می‌کرد.

●سومین تاکتیک، با هدف در هم شکستن وفاداری به کشور و فرماندهان ارشد به‌کار گرفته می‌شد. آن‌ها به شکلی آرام و بی‌رحمانه، به تدریج تبعیت سربازان نسبت به فرماندهان ارشد خود را تضعیف کردند و از بین بردند. در حدی که در یک مورد، یک فرمانده اسیر به یکی از سربازانش گفت که از آب شالیزار ننوشد. چون ارگانیسم‌های موجود در آب او را خواهد کشت. سرباز به فرمانده نگاه کرد و به او یادآوری کرد: «رفیق. تو دیگه الان فرمانده نیستی. تو فقط یه زندانی بدبخت مثل خودمی. تو مراقب خودت باش، منم مراقب خودم هستم.» سرباز چند روز بعد، مُرد.

○در موردی دیگر، چهل نفر ایستادند و ناظر بودند که یکی از رفقایشان،‌ سه سرباز به شدت مریض را از خوابگاه به بیرون پرت می‌کنند تا بمیرند. چرا هیچ‌کدام از این چهل نفر کاری نکردند؟ چون «به آن‌ها ربطی نداشت.» رابطه‌ی میان سربازان در هم شکسته شده بود و دیگر به وضعیت یکدیگر اهمیتی نمی‌دادند.

■اما خالص‌ترین و خبیثانه‌ترین تاکتیک خالی کردن مخزن سربازان این بود که هم‌زمان با غرق کردن ایشان در احساسات منفی، هر نوع حمایت عاطفی مثبت را از آن‌ها دریغ می‌کردند. اگر برای یک سرباز اسیر، نامه‌ی حمایت‌آمیز از خانه ارسال می‌شد، آن نامه را نگه می‌داشتند و به او نمی‌دانند [و حتی نمی‌گفتند چنین نامه‌ای دریافت شده است]. اما اگر نامه‌ای با محتوای منفی به اردوگاه می‌رسید، مثلاً فوت بستگان، یا این‌که همسر اسیر از زنده بودن او قطع امید کرده و قصد ازدواج با فرد دیگری را دارد، بلافاصله نامه را به دست سرباز می‌رساندند. در حدی که صورت‌حساب‌های پرداخت‌نشده‌ای را که از اداره‌های وصول مطالبات ارسال می‌شد، چنان به سرعت به دست اسیران تحویل می‌دادند که تاریخ تحویل با تاریخ ارسال، دو هفته هم فاصله نداشت.

□اثر این تکنیک‌ها ویران‌کننده بود: سربازان باور به خود و عزیزان‌شان را از دست می‌دادند. چه برسد به خدا و کشورشان!
*منبع:* متمم
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥وظایف مدیران

#آموزش
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

وظایف مدیران

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■مدیران بیش از هر عامل دیگری در افزایش بهره‌وری و تحقق اهداف سازمانی مؤثر هستند. مدیران استخدام می‌شوند تا بهره وری سازمان را در بلندمدت افزایش دهند. آنها برای دستیابی به این هدف وظایفی را بر عهده دارند. وظایف مدیران به دو دسته اصلی و پشتیبان تقسیم می‌شود.
https://t.me/gahname_modir
□وظایف اصلی مدیران شامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل و وظایف پشتیبان آنها شامل تصمیم گیری، هماهنگی، ارتباطات و بودجه‌بندی است. انجام هماهنگ و یکپارچه این وظایف، زیربنای مدیریت موفق در هر سازمانی است.

□برنامه‌ریزی(planning) به عنوان نخستین و اساسی‌ترین وظیفه هر مدیر، شامل تعیین اهداف سازمان و طراحی استراتژی‌ها و اقدامات لازم برای تحقق آن اهداف است. برنامه‌ریزی مستلزم تحلیل عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف سازمان) و خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) سازمان است. سهم بیشتری از زمان و انرژی مدیران ارشد سازمان، به برنامه‌ریزی اختصاص می‌یابد.

●سازماندهی (Organizing) به ایجاد ساختار رسمی سازمان، تعیین مسئولیت‌ها، تفویض اختیار، و تخصیص منابع انسانی، مالی، فیزیکی و اطلاعاتی برای اجرای برنامه‌ها می‌پردازد. این فرآیند مشخص می‌سازد که چه کسی، چه کاری را، چگونه و با استفاده از چه منابعی در سازمان انجام دهد. سازماندهی اثربخش مستلزم طراحی ساختارهای انعطاف‌پذیر و کارآمد است که با اهداف و استراتژی‌های سازمانی هم‌راستا باشند.

○رهبری (Leading) شامل هدایت، انگیزش، ایجاد اعتماد و القای دورنما (چشم‌انداز) به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی است. مدیران عملیاتی نسبت به سطوح ارشد، زمان بیشتری را صرف سازماندهی و رهبری می‌کنند.

■کنترل (Controlling) شامل پایش عملکرد، مقایسه نتایج واقعی با اهداف تعیین‌شده در برنامه و بکارگیری اقدامات اصلاحی برای رفع انحرافات است.

□تصمیم‌گیری (Decision Making) فرآیند انتخاب بهترین گزینه از میان چند راه‌حل موجود برای حل یک مسأله یا بهره‌برداری از یک فرصت است. تصمیم‌گیری اثربخش مستلزم جمع‌آوری و تحلیل داده‌های مرتبط، به‌کارگیری تفکر انتقادی و در نظر گرفتن پیامدهای تصمیمات اتخاذ شده است. این وظیفه در تمامی سطوح مدیریت جاری است و با سایر وظایف مدیریتی پیوند مستقیم دارد.

●هماهنگی (Coordinating) به معنای ایجاد انسجام، تطابق و تعامل مؤثر بین بخش‌ها، کارکنان و فعالیت‌های مختلف سازمان است. هماهنگی نقش مهمی در جلوگیری از دوباره‌کاری، تداخل وظایف و اتلاف منابع ایفا می‌کند و به افزایش بهره‌وری سازمان کمک می‌کند.

○ارتباطات (Communicating) شامل انتقال صحیح و مؤثر اطلاعات، افکار، تجارب، و احساسات میان افراد درون و بیرون سازمان است. ارتباطات اثربخش، مبنای اعتماد، همکاری و شفافیت سازمانی است. مدیران باید توانایی برقراری ارتباط دوطرفه، گوش دادن فعال، و ارائه بازخورد سازنده را داشته باشند تا بتوانند پیام‌ها را به‌درستی انتقال داده و از درک مشترک اطمینان حاصل کنند.

■بودجه‌بندی (Budgeting) شامل پیش‌بینی درآمدها، تخصیص بهینه منابع، کنترل هزینه‌ها و ارزیابی عملکرد مالی سازمان است. این وظیفه به مدیران کمک می‌کند تا تعادل بین منابع و مصارف برقرار کرده و با کاهش هزینه‌های غیرضروری، منابع را در راستای اولویت‌های استراتژیک سازمان هدایت کنند.

□مدیران برای انجام مؤثر وظایف مدیریتی، باید از ترکیبی از دانش نظری عمیق، مهارت‌های عملی کاربردی، و تجربه‌ای به‌روز و مستمر برخوردار باشند. در شرایط متغیر و پیچیده دنیای امروز، اتکای صرف به آموخته‌های نظری کافی نیست؛ بلکه توانایی به‌کارگیری این دانش در موقعیت‌های واقعی و مواجهه هوشمندانه با چالش‌های سازمانی، ضرورتی انکارناپذیر است. ارتقای قابلیت‌های مدیریتی نیازمند بهره‌گیری از روش‌های متنوعی مثل آموزش‌های تخصصی و هدفمند، یادگیری مداوم در حین خدمت، دریافت بازخوردهای منظم و سازنده از ذی‌نفعان مختلف و استفاده از ابزارهای ارزیابی عملکرد مانند آزمون‌ها و پرسشنامه‌های خودسنجی است.

●علاوه بر این، فراهم کردن زمینه‌های تعامل و تبادل تجربه بین مدیران، طراحی کارگاه‌های عملی با شبیه‌سازی موقعیت‌های واقعی مدیریت و دسترسی به منابع آموزشی به‌روز، نقش مؤثری در ارتقای مهارت‌های تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی استراتژیک، هماهنگی و سازماندهی صحیح، ارتباطات و رهبری مؤثر و بودجه‌بندی و کنترل سیستمی ایفا می‌کند. فرآیند توانمندسازی پیوسته و ساختارمند مدیران، نه‌تنها موجب بهبود عملکرد فردی آنها می‌شود، بلکه به ارتقای کیفیت مدیریت در سازمان، افزایش بهره‌وری، بهبود رضایت شغلی کارکنان و مشتریان، و در نهایت، تحقق اهداف سازمانی نیز کمک شایانی خواهد کرد.

○در این راستا، مطالعه کتاب "مبانی مدیریت" (Fundamentals of Management) نوشته استفن رابینز (Stephen Robbins) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان پیشنهاد می‌شود.

■همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥مدیران

#آموزش
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

مدیران

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
*نشر:* گاهنامه مدیر
■کارکنان و مدیران نقش‌های مکملی در سازمان‌ها ایفا می‌کنند که شناخت و رعایت آن‌ها برای ارتقای بهره‌وری سازمان ضروری است. کارکنان مسئول اجرای وظایف تخصصی در تولید کالاها یا ارائه خدمات هستند. آن‌ها با تکیه بر دانش و مهارت‌های فنی و تجربه، در خط مقدم فعالیت‌های سازمانی قرار دارند و نقش حیاتی در انجام فرآیندهای روزانه ایفا می‌کنند.
https://t.me/gahname_modir
□در مقابل، مدیران وظایف برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی منابع، هدایت و رهبری کارکنان، نظارت بر عملکرد و ارزشیابی نتایج را بر عهده دارند. آن‌ها باید از دانش تخصصی مدیریتی، توانایی تصمیم‌گیری مؤثر و مهارت‌های ارتباطی برخوردار باشند تا هماهنگی بین اجزای مختلف سازمان را تسهیل و مسیر تحقق اهداف بلندمدت را هموار کنند. مدیران باید با کمک کارکنان برای سازمان برنامه بنویسند، منابع لازم برای اجرای برنامه را تأمین کنند، کارکنان را انگیزه دهند، هدایت و رهبری کنند و عملکرد آنها را به طور مستمر پایش و ارزشیابی کنند و به آنها بازخورد اصلاحی دهند.

●مدیران به دو دسته مدیران صف (Line managers) و مدیران ستادی (Staff managers) تقسیم می‌شوند. مدیران صف، مانند سرپرستار بخش داخلی بیمارستان یا مدیر یک گروه آموزشی دانشکده، مسئول هدایت و نظارت بخش‌های عملیاتی هستند که مستقیماً در تولید یا ارائه خدمات فعالیت دارند. عملکرد آن‌ها تأثیر مستقیمی بر کیفیت خدمات و رضایت مشتریان دارد. موفقیت سازمان به میزان زیادی به توانایی‌های آن‌ها در مدیریت فرایندهای کاری و پاسخگویی به نیازهای مشتریان وابسته است.

○برای انجام این مسئولیت‌ها، مدیران صف باید از مهارت‌های رهبری قوی، تصمیم‌گیری سریع و حل مسائل عملیاتی، سازماندهی و توانایی مدیریت و کنترل عملکرد کارکنان برخوردار باشند.

■در مقابل، مدیران ستادی، مانند مدیر تدارکات بیمارستان یا مدیر کارگزینی دانشکده، وظیفه پشتیبانی از فعالیت‌های روزمره سازمان را برعهده دارند و با تأمین منابع انسانی، تجهیزات، ملزومات و سایر خدمات پشتیبانی، به مدیران صف کمک می‌کنند تا وظایف خود را به‌طور مؤثر انجام دهند. مدیران ستادی برای ایفای این نقش، نیازمند تخصص در زمینه‌های مختلف مدیریتی، توانایی تحلیل استراتژیک، مهارت‌های ارتباطی بالا و قدرت هماهنگی میان بخش‌های مختلف سازمانی هستند تا در نهایت، به بهبود عملکرد کل سازمان کمک کنند. همکاری و هماهنگی بین مدیران صف و ستاد برای تحقق اهداف سازمانی حیاتی است. هرگونه عدم هماهنگی یا ناکارآمدی در این دو بخش به مشکلات جدی در دستیابی به اهداف سازمان منجر می‌شود.

□مدیران معمولاً توانایی مدیریت مؤثر ۶ تا ۱۰ نفر کارمند را دارند. بنابراین، در ساختار سازمانی، سه سطح مدیریتی ارشد، میانی و عملیاتی تعریف می‌شود. مدیران ارشد (Top-level managers) شامل مدیران عالی‌رتبه‌ سازمان مانند مدیرعامل و اعضای هیئت‌مدیره هستند که مسئول تعیین اهداف کلان، سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی استراتژیک، تصمیم‌گیری‌های بلندمدت و نظارت بر عملکرد کل سازمان هستند.

●مدیران میانی (Middle-level managers) نقش پل ارتباطی بین مدیران ارشد و مدیران عملیاتی را دارند. آن‌ها مسئول اجرای استراتژی‌های تعیین‌شده توسط مدیران ارشد در بخش‌های سازمان هستند و بر عملکرد مدیران عملیاتی و کارکنان نظارت دارند. این مدیران با هماهنگی بین بخش‌های مختلف سازمان، اطمینان حاصل می‌کنند که اهداف سازمانی به‌درستی دنبال می‌شوند.

○مدیران عملیاتی (First-line managers) مستقیم با کارکنان خط مقدم در ارتباط هستند و مسئول تخصیص وظایف، اطمینان از اجرای صحیح فرآیندها و نظارت بر فعالیت‌های روزمره می‌باشند. به عنوان مثال، در یک بیمارستان مدیر اجرایی، مدیر پرستاری (مترون) و مدیر بخش داخلی؛ و در یک دانشکده، رییس دانشکده، معاون آموزشی و مدیر گروه به ترتیب مدیر ارشد، میانی و عملیاتی هستند. این ساختار سلسله‌مراتبی با تقسیم وظایف و اختیارات، امکان تمرکز بر تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در سطوح بالا و اجرای مؤثر آن‌ها در سطوح پایین‌تر را فراهم می‌سازد و به بهبود ارتباطات داخلی، افزایش بهره‌وری و تحقق اهداف سازمانی کمک می‌کند.

■هیات‌مدیره سازمان باید شرح وظایف مدیران سطوح مختلف را دقیق و نظام‌مند تدوین و شرایط احراز پست‌های مدیریتی کلیدی را بر اساس شایستگی‌های حرفه‌ای، تخصصی و رفتاری تعیین کند. فرآیند انتخاب مدیران باید با دقت و شفاف انجام شود تا افراد دارای صلاحیت علمی، اخلاقی و شخصیتی متناسب با مسئولیت‌ها برگزیده شوند. مدیران نقش مهمی در موفقیت یا شکست سازمان دارند. سازمانی که در آن مسئولیت بزرگ به کارمند کوچک (ناشایسته) و مسئولیت کوچک به کارمند بزرگ (شایسته) واگذار می‌شود، محکوم به شکست است.

□در این راستا، مطالعه کتاب مدیریت (Management) نوشته هارولد کونتز (Harold Koontz) به اساتید، دانشجویان، مدیران و کارکنان توصیه می‌شود.

●همچنین، تماشای ویدئوی زیر می‌تواند به درک بهتر این مفاهیم کمک کند.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🔸اگر به توسعه فردی می اندیشید؛
🔹اگر به گوش دادن پادکست علاقمند هستید؛
🔸اگر خواهان دسترسی سریع به طیف وسیعی از کتابها هستید؛

🕹به کتابخانه مدیر بپیوندید!

👌به منظور تسهیل دسترسی علاقمندان به کتابها و گزارش های مدیریتی، انگیزشی، روان شناسی، خودشناسی، توسعه فردی و موفقیت:

💥کتابخانه مدیر راه اندازی شده است.💥

🔸️تاکنون:

📚بیش از ۱۱۰۰ جلد کتاب، خلاصه کتاب و گزارش در فرمت پی دی اف PDF و
🎙📽بیش از ۴۰۰ عنوان کتاب صوتی و تصویری(متن کامل و خلاصه کتاب)
در کتابخانه بارگذاری شده است.

🔸️حق عضویت در کتابخانه ۲۰۰ (دویست)هزار تومان می باشد.

🪁جهت عضویت در کتابخانه، به شماره/آیدی زیر در *تلگرام*، عبارت درخواست عضویت در کتابخانه را ارسال نمایید:

📲) ۰۹۹۲۶۲۲۷۲۰۸
@Omid_Sanei15
  آیدی تلگرام

💮نکات قابل توجه:

۱. پس از عضویت، می توانید کلیه کتابها و گزارش های مورد علاقه را دانلود نمایید.
۲. کتابها و گزارشها مناسب افراد جویای توسعه فردی، کارشناسان، مدیران، کارآفرینان و دانشجویان مقاطع مختلف مدیریت و علاقمندان کتاب و مطالعه می باشد.
۳. حق عضویت فوق فقط یکبار پرداخت شده و پس از آن شما می توانید از محتوای کتابخانه بطور نامحدود استفاده نمایید.
۴. مدت عضویت، نامحدود و تا زمان فعالیت کتابخانه می باشد.
۵. عواید حاصله صرف جبران زحمات تیم اجرایی بابت گردآوری و تولید محتوا خواهد شد.
۶.‌ کلیه فایلها قابل دانلود و ارسال برای دیگران(فوروارد) می باشد.

از حسن توجه شما سپاسگزاریم.🌹

امیدواری و پارادکس "استاک دیل"

■این مفهوم را جیم کالینز، استاد برجسته دانشگاه استنفورد وارد ادبیات مدیریت کرد. استاک دیل، مدیر یک شرکت چند میلیارد دلاری نیست، بلکه استاک دیل نام بلندپایه‌ترین افسر نظامی است که در جنگ ویتنام اسیر شد. بیش از ۷ سال اسیر بود و در یکی از اردوگاه‌های زندانیان جنگی، شکنجه‌های وحشتناکی را تجربه کرد؛ بدون حقوق انسانی، بدون تاریخ آزادی، بدون پشتیبانی.
https://t.me/gahname_modir
□او نه تنها در آن شرایط دوام آورد که جان بسیاری را نجات داد. یک سیستم ارتباطی رمزی بین اسرا درست کرد. برای آنکه اعتراف اجباری نکند صورتش را با تیغ برید و اطلاعات را به صورت محرمانه برای کشورش ارسال می کرد و ...

●جیمز کالینز با او مصاحبه ای کرد و از او پرسید «چه کسانی در آن سختی‌ها دوام آوردند و چه کسانی دوام نیاوردند و نابود شدند؟»

○پاسخ او تکان دهنده بود: "خوش‌بین‌ها در هم شکستند!" کسانی که منتظر بودند به زودی اتفاق مثبتی بیفتد و آن‌ها از این مهلکه رها شوند.
خوش‌بین‌ها می‌گفتند: حتماً این کریسمس آزاد می‌شویم و به خانه بازمی‌گردیم. کریسمس می‌رسید و آن‌ها آزاد نمی‌شدند. بعد می‌گفتند دیگر حتماً تا عید پاک (چند ماه بعد) خلاص خواهیم شد.» عید پاک هم می‌رسید و اتفاقی نمی‌افتاد. تکرار این رویه باعث می‌شد که در هم بشکنند و به تدریج از درون فرو بریزند.

■چرا پروفسور کالینز نام این پدیده را پارادکس گذاشته است؟ چون می‌گوید که امیدواری مثبت باید کنار دیدن واقعیت‌های منفی باشد. از این جهت پاراداکس است که یک امر منفی (واقعیت‌های مهلک) کنار یک امر مثبت (امیدواری) قرار می گیرند و همزمان باهم پیش می‌روند؛ بدبینی و امیدواری.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

۱. فوموی آرزومندانه (Aspirational FOMO): یعنی وقتی تجربه‌ای هیجان‌انگیز یا جالب را کشف می‌کنید، تجربه‌ای که می‌تواند زندگی شما را غنی‌تر کند و پاداش آن در مغز شما دوپامین آزاد می‌کند.
۲. فوموی گله‌ای (Herd FOMO): این نوع بیشتر به ترس از طرد شدن از جمع مربوط است و واکنش «جنگ یا گریز» را در شما فعال می‌کند. اگر دیگران تجربه‌‌های جالب و لذت‌بخش دارند و ما در آن غایبیم، سیستم عصبی‌مان ممکن است با واکنش‌هایی نظیر اضطراب، تپش قلب یا تعریق واکنش نشان دهد.

■فوموی آرزومندانه: ابزاری برای شناخت خود
مک‌گینیس توصیه می‌کند که باید به فوموی نوع اول میدان داد و از دومی تا حد امکان فاصله گرفت. فهم درست از فوموی آرزومندانه می‌تواند محرکی مثبت باشد و باعث می‌شود:
• از راحت‌طلبی فاصله بگیریم و به تجربه‌هایی روی بیاوریم که شاید مهم‌ترین لحظات زندگی‌مان باشند.
• بهتر بفهمیم از چه چیزی لذت می‌بریم، چه کاری مهم است و چه کاری ارزش وقت‌گذاشتن دارد.
• دنبال آن نباشیم که رزومهٔ اجتماعی‌مان را با سرگرمی‌ها پر کنیم تا به نظر برسد که خوش می‌گذرانیم.
• ارتباط‌های عمیق‌تری بسازیم و زندگی‌ آگاهانه‌تری را تجربه کنیم.
*منبع:* ترجمان. خلاصه شده.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

ترس شما از جاماندن بیهوده نیست؛ شاید واقعاً جا مانده‌اید!

🖊️فیت هیل
*نشر:* گاهنامه مدیر
■فومو (FOMO: Fear of missing out) چیست؟ «فومو: ترس از جاماندن» احساسی است که ما را مدام نگران می‌کند مبادا انتخاب بهتری برای وقت‌گذرانی وجود داشته باشد و ما آن را از دست داده باشیم؛ یا اینکه دیگران، بدون حضور ما، مشغول خوش‌گذرانی‌اند و ما صرفاً تماشاگریم. این ترس اغلب با حسرتی همراه است که در فضای آنلاین تشدید می‌شود، جایی که مدام به‌دنبال نشانه‌هایی می‌گردیم که تأیید کنند در یک تجربهٔ لذت‌بخش حضور نداشته‌ایم. https://t.me/gahname_modir
□برداشت رایج از فومو و نگاه منفی به آن:
در ذهنیت عمومی و منابع روان‌شناسی اغلب به‌عنوان نوعی اختلال رفتاری در نظر گرفته می‌شود:
• آن را با اضطراب، افسردگی و وابستگی افراطی به گوشی‌های هوشمند مرتبط دانسته‌اند.
• می‌تواند توانایی ما را برای حضور کامل در لحظه تضعیف کند و ذهن را دائماً به جای دیگر بکشاند.
• فرد را در چرخه‌ای از مقایسهٔ مداوم با دیگران، نارضایتی مزمن و احساس ناکافی‌بودن گرفتار می‌کند.

●تاریخچه و خاستگاه مفهوم فومو:
پاتریک مک‌گینیس، نویسنده و سخنران، کسی است که اصطلاح «ترس از جاماندن» را ابداع کرد؛ اما برخلاف تصور امروز، او این احساس را پدیده‌ای منفی نمی‌دانست. در دوران دانشجویی‌اش از شهری کوچک به دنیایی پر از فرصت‌ها وارد شده بود و همین وفور امکانات او را حیرت‌زده کرده بود. مک‌گینیس می‌خواست همه‌چیز را تجربه کند و از هر دقیقهٔ زندگی‌اش بیشترین بهره را ببرد. از نظر او، فومو نه نشانهٔ کمبود، بلکه نشانهٔ فراوانی بود؛ دلیلی برای باور به اینکه زندگی می‌تواند متنوع‌تر و معنادارتر باشد.

○با گذشت زمان فومو جدی‌تر و منفی‌تر تلقی شد!
با گذشت زمان، فومو دیگر آن پدیدهٔ کنایه‌آمیزی نبود که مک‌گینیس در سال ۲۰۰۴ از آن سخن گفت. خودش هم تصور نمی‌کرد که سال‌ها بعد، مردم با چنین جدیتی دربارهٔ «ترس از جاماندن» حرف بزنند. اما جهان واقعاً از آن زمان تغییر کرده است. رسانه‌های اجتماعی به‌شکلی مداوم ما را متقاعد می‌کنند که همواره چیزی را از دست داده‌ایم. از سوی دیگر، فرهنگ رایج بهینه‌سازی و بهره‌وری نیز این باور را تقویت کرده که می‌توانیم زندگی‌مان را به شکلی رضایت‌بخش مدیریت کنیم.

■ظهور مفهوم JOMO (Joy of Missing Out)
در واکنش به فشارهای روانی و اجتماعی ناشی از فومو، در سال‌های اخیر مفهومی تازه پا به عرصه گذاشته است: «جومو یا لذت از دست دادن». برخلاف فومو که با اضطراب و مقایسه همراه است، جومو دعوتی است به دل‌سپردن به تنهایی، آرامش، و انتخاب‌هایی که ریشه در خواست شخصی دارند نه در انتظارات جمعی. این نگاه، نوعی کنش آگاهانه برای کنار زدن اضطراب اجتماعی است. تلاشی برای بازیابی اختیار در تصمیم‌گیری و رهایی از فشارهای دائمی دیده‌شدن و هم‌راستا بودن با جمع.

□جومو همیشه هم‌راستا با رضایت نیست!
هر چند «لذت از دست دادن» یا همان جومو در نگاه اول منطقی و حتی رهایی‌بخش به‌نظر می‌رسد، اما همیشه هم‌راستا با رضایت درونی یا انتخاب آگاهانه نیست. مسئله اینجاست که آنچه در لحظه ترجیح می‌دهیم انجام دهیم، لزوماً بهترین راهنما برای آنچه باید انجام دهیم یا در آینده از آن لذت خواهیم برد نیست. برای بسیاری از ما، به‌ویژه افراد درون‌گرا، فعالیت‌های اجتماعی، مواجهه با افراد ناآشنا، یا رفتن به مکان‌های جدید ممکن است در ابتدا دافعه‌برانگیز باشد. اما همین تجربه‌های ناآشنا اغلب بستر رشد، معنا و ارتباط‌اند. بدون ترس «از جاماندن» یا «از دست‌دادن»، ممکن است هیچ‌گاه به سراغ این موقعیت‌ها نرویم.

●باز تعریف فومو به‌مثابه قطب‌نمایی برای تصمیم‌گیری آگاهانه
بی‌تردید، خلوت‌گزینی و تجربه‌های فردی می‌توانند در بسیاری از مواقع عمیقاً آرام‌بخش و معنا‌بخش باشند. اما این به آن معنا نیست که برای دستیابی به آرامش، باید از همه‌چیز کنار بکشیم. شاید به‌جای سرکوب کردن فومو، بهتر باشد آن را چون قطب‌نمایی درونی در نظر بگیریم: نشانه‌ای که به ما هشدار می‌دهد ممکن است در آستانهٔ از دست دادن چیزی ارزشمند باشیم. قرار نیست خودمان را به آب و آتش بزنیم و هر فرصتی را از ترس عقب‌ماندن برباییم. ترس از جاماندن نباید فرمانروای زندگی‌مان باشد، اما، همان‌طور که پاتریک مک‌گینیس می‌گوید، می‌تواند «ضربه‌ای آرام بر شانه‌مان» باشد؛ یادآوری که هستی ما موقتی است و باید آگاهانه انتخاب کنیم.

○تمایز بین دو نوع فومو:
مک‌گینیس دو نوع متفاوت از فومو را معرفی می‌کند که تمایزشان برای فهم بهتر این پدیده ضروری است:

یک روز خوب خواهد آمد؟!

نشر: گاهنامه مدیر
■ما یک همسایه داریم که سد‌ه‌ی اول زندگی را تقریبا رد کرده و افتاده توی سراشیبی سده‌ی دوم. یک خانه دو نبش آفتاب‌گیر بزرگ دارد با یک ماشین اسپورت سیاه که قیمتش با قیمت خانه من برابر است. پشت ماشینش یک برچسب زده و نوشته که "اِ گود دِی ویل کام". دقیقا همان جمله‌ای که من معادل فارسی‌اش را قاب کرده‌ام و زده‌ام به دیوار اتاق کارم "یک روز خوب می‌آید".
https://t.me/gahname_modir
□من تازه امروز صبح برچسب پشت ماشین مرد همسایه را دیدم. بابت همین، وقتی رسیدم سر کار تابلوی خودم را پائین آوردم، نوشته را کشیدم بیرون و پاره‌اش کردم و انداختم توی سطل و به جای آن عکس یک زرافه دراز را گذاشتم که مشغول خوردن برگ‌های بلندترین درخت آفریقا است. حالا هم نشسته‌ام روی صندلی و به عکس زرافه نگاه می‌کنم. گمان کنم امروز بزرگ‌ترین درس زندگی‌ام را گرفته‌ام.

●دیدن برچسب مشترک من و آقای همسایه، فقط یک نتیجه‌ی منطقی به من می‌دهد. این‌که یک روز خوب هیچ‌وقت قرار نیست بیاید. بلکه خوب‌ترین روز ممکن همین امروز است.

○سال اول دانشگاه که بودیم، یک استاد داشتیم که ریاضیات پایه درس می‌داد. دکتر شجاعی. سبیل داشت و همیشه از بالای عینک آدم را طوری نگاه می‌کرد که آدم...

■هر جلسه هم دو سه نفر قربانی مجبور بودند بروند پای تخته و مساله حل کنند. یک بار هم من قربانی شدم. یک مساله نوشت ... شروع کردم به حل کردن. در واقع شروع کردم به ادای حل کردن را درآوردن. یک جایی وسط کار انتگرال‌ها و مشتق‌ها گره خورد به هم. خودم و شجاعی با هم گیج شدیم. وسط گیجی، گفت هر وقت گیج شدی، دو قدم از تخته فاصله بگیر و کل صورت مساله را از دور نگاه کن.

□هر چی خواستم پاراگراف اول و دوم را وصل کنم به هم و یک نتیجه‌ی سازنده برای خودم بگیرم نشد. به جهنم که نشد. امروز من با دیدن برچسب پشت ماشین مرد همسایه یاد شجاعی افتادم و مجبور شدم دو قدم از دیواری که قاب عکس روی آن بود فاصله بگیرم و از دور آن را نگاه کنم. "یک روز خوب می‌آید". هر چه بیشتر نگاهش کردم بیشتر به نظرم بی‌معنی می‌آمد.

●در کدام مقطع تاریخ پنج هزار سال گذشته بوده که یک روز خوب آمده است؟ اصلا تعریف روز خوب چی هست؟ مثلا یک روز بیدار می‌شویم و می‌بینیم دیگر رهبران جهان به هم دندان نشان نمی‌دهند؟ یا همه‌ی بیماری‌ها ریشه‌کن شده‌اند. یا کسانی که رفته‌اند برمی‌گردند؟ یا انسان، انسان می‌شود؟ یا یکی از بالا داد می‌زند که "کات، بچه‌ها خسته نباشید"؟ نه. هیچ کدام.

○وقتی توی پنج هزار سال گذشته هیچ روز خوبی نیامده است، حالا هم قرار نیست بیاید. در واقع درستش این است روز خوب همین است که دارم. چه دوستش داشته باشم و چه از آن بدم بیاید. گمان کنم امروز جهان‌بینی من کن‌فیکون شده است. وقتی همسایه‌ی من بعد از صد سال روز خوب را ندیده است، من هم چیزی با آن تعریف نخواهم دید.

○این‌ها را بنویسم تا بماند برای خودم. باید عادت کنم به این‌که همین روز‌ها را دوست داشته باشم. باور کنم که تعریف زندگی همین است. رنج است. شادی است. غم است. گریه است. خنده است. درهم، مثل صورت مساله‌های شجاعی. هیچ اتفاق بزرگی قرار نیست بیفتد و هیچ نوری از آسمان قرار نیست من را دگرگون کند. من همینم. هر چه باشد از این امید کاذبی که روز خوبی خواهد آمد، بهتر است.

■روز خوب همین امروز است. با همه‌ی سیاهی‌ها و سفیدی‌هایش. انتخابی جز این وجود ندارد. پس زنده باد خیام و همین امروز و دم و لحظه. جای امید کاذب همان سطل آشغال است.

□در ضمن آن روز خود شجاعی هم نتوانست سوال را حل کند و بعدا فهمیدیم که صورت مساله اشتباه بوده است. در مورد این یک قضیه نظری ندارم و می‌ترسم هیچ نتیجه‌گیری‌ای بکنم.
🖊️فهیم عطار
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

در انتظار روزهای خاص

نشر: گاهنامه مدیر
■کمد لباساشو باز کرد گفت هر کدومو خواستی بردار! دست بردم لای لباسا دیدم هنوز تگهاش بهش وصله. گفتم اینا که همه نو هستن!
گفت میدونم! ادامه داد: شاید بعضیهاش حتی ۱۰ یا ۲۰ سال عمر داشته باشن اما نو هستن و هنوز میشه پوشید! مرغوبه جنسشون!
به قول شما امروزیا بِرَندِه
https://t.me/gahname_modir
□خندیدم گفتم خانجون، چرا اینهمه سال تنت نکردی؟! گفت: هی وایسادم شاید یه روز خاص بیاد، یه آدم خاص بیاد، یه حال خاص بیاد، یه مهمونی خاص بیاد، کلا یه چیز خاص باشه تا اینارو تن کنم ...

●سرشو انداخت پایین گفت: حواسم نبود روز خاص و مهمونی خاص و آدم خاص و وقت خاص قرار نیست بیاد، قرار بود اینارو تنم کنم تا همه اون لحظه ها خاص بشن برام! اما دیگه تو ۷۵ سالگی خاص و غیر خاصی نیست! دیگه حالا تو تن شما ببینم برام خاصه!

○درس زندگی داشت بهم میداد، درس سخت زندگی ... هیچ روز خاصی وجود نداره، مگر ما خودمون خاصش کنیم!

■ما آدمها توی اسفند بیشتر از هر وقت دیگری خسته‌ایم اما نمیدانم چرا به جای اینکه نفسی تازه کنیم، سرعت‌مان را بیشتر و بیشتر می‌کنیم تا هر طور شده مثل قهرمان دوی ماراتن، از خط پایان این ماه عجیب و غریب بگذریم! اسفند را باید نشست، باید خستگی در کرد. باید چای نوشید... یازده ماه تمام، دردها، رنج‌ها و حتی خوشی‌ها را به جان خریدن که الکی نیست، هست؟!
اسفند را نباید دوید. اسفند را باید با کفش‌های کتانی، قدم زد! پس روزهای رفته ی سال را ورق میزنم ...

□چه خاطراتی که زنده نمی شوند... چه روزها که دلم می خواست تا ابد تمام نشوند... و چه روزها که هر ثانیه اش یک سال زمان میبرد... چه فکرها که آرامم کرد و چه فکرها که روحم را ذره ذره فرسود... چه لبخندها که بی اختیار بر لبانم نقش بست و چه اشک ها که بی اراده از چشمانم سرازیر شد... چه آدم ها که دلم را گرم کردند و چه آدم ها که دلم را شکستند... چه چیزها كه فکرش را هم نمیکردم و شد ...و چه چیزها كه فکرم را پرکرد و نشد...

●چه آدم ها که شناختم و چه آدم ها که فهمیدم هیچگاه نمیشناختمشان... و چه.....! و سهم یک سال دیگر هم یادش بخیر می شود. کاش ارمغان روزهایی که گذشت آرامشی باشد از جنس خدا... آرامشی که هیچگاه تمام نشود...
و شما اى جانان من... من برای تمام آدم های روی این زمین آرزوی سعادت دارم، شماها كه عزیز دلين و جای خود دارين! بخندين كه بهاری که در راه است... با شكوفه لبخندتان زییاتر خواهد بود.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

چگونه جوامع یادگیری درون‌سازمانی ایجاد کنیم؟

🖊مینا خوئینی
🔴در دنیای پویای کسب‌وکار امروز، یادگیری سازمانی دیگر صرفاً به دوره‌های آموزشی رسمی محدود نمی‌شود. یکی از روندهاي مهم سال ۲۰۲۵، ایجاد جوامع یادگیری درون‌سازمانی است؛ فضاهایی زنده، تعاملی و رشدآفرین که در آن کارکنان از یکدیگر یاد می‌گیرند، تجربیات را به اشتراک می‌گذارند و مهارت‌های خود را توسعه می‌دهند.
https://t.me/rahname_modir
🟢جوامع یادگیری چیست؟
جامعه‌ی یادگیری، گروهی از افراد درون سازمان است که با هدف یادگیری و رشد حرفه‌ای گرد هم می‌آیند. این جوامع می‌توانند حول موضوعات مشخصی شکل بگیرند؛ مانند رهبری، نوآوری، تجربه مشتری، یا توسعه فردی. برخلاف آموزش‌های رسمی، در این فضاها همه یاد می‌گیرند و همه آموزش می‌دهند.

🔵مزایای جوامع یادگیری برای سازمان

- تقویت یادگیری مداوم و فرهنگ رشد
- تبادل دانش عملی میان کارکنان
- افزایش انگیزه و حس تعلق سازمانی
- توسعه رهبری از پایین به بالا (bottom-up)
- ایجاد پیوندهای بین‌واحدی و کاهش سیلوهای ارتباطی

🟤مراحل عملی برای ایجاد جامعه‌ی یادگیری درون‌سازمانی

۱. نیازسنجی و شناسایی دغدغه‌های مشترک
با استفاده از نظرسنجی، گفت‌وگو با مدیران و کوچ‌ها، موضوعات محوری برای یادگیری را استخراج کنید.

۲. طراحی ساختار اولیه
هدف جامعه، چارچوب جلسات، دفعات برگزاری، ابزار ارتباطی (مثلاً گروه در Teams یا پلتفرم داخلی) را مشخص کنید.

۳. انتخاب تسهیل‌گر (Facilitator)
حضور یک کوچ یا تسهیل‌گر برای شروع و نگه‌داشت پویایی گروه بسیار مؤثر است، اما نقش او باید هدایت‌گر باشد، نه آموزگار.

۴. دعوت از اعضا و شروع تدریجی
اعضا را داوطلبانه یا از طریق دعوت‌نامه رسمی دعوت کنید. بهتر است گروه در ابتدا کوچک و چابک باشد.

۵. استفاده از روش‌های یادگیری فعال
مانند: گفت‌وگوی موردی، هم‌آموزی (Peer Coaching)، تمرین‌های عملی، دعوت از مهمان، یا بازی‌سازی.

۶. مستندسازی و به‌اشتراک‌گذاری آموخته‌ها
خلاصه‌ی مباحث و تجربیات هر جلسه را ثبت و در اختیار سایر کارکنان قرار دهید تا یادگیری گسترش یابد.

۷. بازخوردگیری و بهبود مستمر
با دریافت بازخورد از اعضا، کیفیت و اثربخشی جامعه‌ی یادگیری را به‌روز نگه دارید.

🟠نمونه‌هایی خلاقانه از شکل‌گیری جوامع یادگیری در سازمان‌ها
برای اینکه جوامع یادگیری مؤثر و جذاب باشند، بهتر است از قالب‌های سنتی فاصله بگیرند و بر پایه خلاقیت، مشارکت و تجربه طراحی شوند. در ادامه چند مثال الهام‌بخش می‌آید:

🔹صبحانه‌های یادگیری (Learning Breakfasts):
کارکنان از واحدهای مختلف گرد هم می‌آیند، صبحانه می‌خورند و درباره‌ی یک موضوع حرفه‌ای به‌صورت آزاد گفت‌وگو می‌کنند. محیط غیررسمی ولی هدفمند است.

🔸کلوب‌های کتاب با رویکرد اجرایی:
هر ماه یک کتاب کوتاه خوانده می‌شود، سپس اعضا باید یک نکته از آن را در کارشان اجرا کنند و تجربه‌شان را به اشتراک بگذارند.

🔹کافه کوچ (Coaching Café):
در جلساتی صمیمی، اعضا درباره‌ی چالش‌های کاری و رشد فردی گفت‌وگو می‌کنند؛ تسهیل‌گر نقش کوچ را ایفا می‌کند.

🔸حلقه‌های یادگیری بین‌واحدی:
واحدهای مختلف تجربیات موفق خود را به اشتراک می‌گذارند، که به شکل‌گیری زبان مشترک و شبکه‌سازی داخلی کمک می‌کند.

- یادگیری مبتنی بر پروژه:
اعضا حول یک پروژه واقعی جمع می‌شوند، از هم یاد می‌گیرند و به حل یک چالش می‌پردازند؛ یادگیری در دل عمل شکل می‌گیرد.

🟡ایجاد جوامع یادگیری، سرمایه‌گذاری روی فرهنگ یادگیری مداوم درون سازمان است. این فضاها، نه تنها مهارت و دانش کارکنان را افزایش می‌دهند، بلکه به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا در مسیر تحول و نوآوری، چابک‌تر و انسانی‌تر عمل کنند.
---------
 راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

نظریه ذهن: از شطرنج‌بازان تا فروشندگان مواد، ذهن انسان چگونه برای تأثیرگذاری برنامه‌ریزی می‌کند؟

*نشر:* گاهنامه مدیر
■بزرگ‌ترین استراتژیست‌های تاریخ، صرف‌نظر از حرفه‌شان، یک ویژگی مشترک دارند: آن‌ها همیشه چند قدم جلوتر از رقبا می‌اندیشند. اساتید شطرنج، ژنرال‌های کارکشته، رهبران جهانی و حتی روسای مافیا، در لحظه‌ای که دیگران هنوز مشغول فهمیدن وضعیت فعلی هستند، آینده را می‌بینند و برایش طرح‌ریزی می‌کنند. توانایی «جلوتر دیدن» یکی از نشانه‌های برجستهٔ هوش انسانی است.
https://t.me/gahname_modir
□پژوهش‌های شناختی نشان داده‌اند که انسان‌ها ذاتاً موجوداتی پیش‌بینی‌‌کننده هستند. ما به‌صورت طبیعی برنامه‌ریزی می‌کنیم: از تصمیم‌گیری ساده در مورد وعده شام گرفته تا انتخاب مسیر برگشت به خانه. اما این توانایی در ارتباط با دیگران پیچیده‌تر می‌شود، چون وارد حیطه‌ای می‌شویم که ذهن باید نه فقط پیش‌بینی شرایط محیطی، بلکه پیش‌بینی رفتار دیگران را انجام دهد؛ و این همان‌جاست که نظریه ذهن وارد عمل می‌شود.

●نظریهٔ ذهن (Theory of Mind) اصطلاحی در روان‌شناسی شناختی است که به توانایی ما برای درک وضعیت ذهنی دیگران اشاره دارد. این توانایی به ما اجازه می‌دهد بفهمیم که دیگران نیز خواسته‌ها، باورها، احساسات و تصمیم‌هایی مستقل دارند، حتی اگر با ما هم‌نظر یا هم‌دل نباشند. این مهارت از دوران کودکی آغاز می‌شود؛ معمولاً در حدود ۱۵ ماهگی، کودک درک می‌کند که دیگران هم ذهن دارند، ولی تا چند سال بعد نمی‌تواند کاملاً براساس آن رفتار کند.

○به‌عنوان نمونه، کودکی دو ساله ممکن است به کسی که ناراحت است اسباب‌بازی محبوبش را بدهد، چون هنوز نمی‌فهمد آن شخص شاید چیزی دیگر بخواهد. یعنی کودک «وجود احساس در دیگری» را درک کرده، ولی هنوز قادر به «تجزیه و تحلیل محتوای آن احساس» نیست. هرچه فرد بالغ‌تر می‌شود، نظریه ذهن در او رشد بیشتری می‌کند، تا جایی که می‌تواند براساس نگاه، مکث، سکوت یا حتی تغییر لحن، ذهنیت طرف مقابل را پیش‌بینی کند.

■توانایی تفسیر ذهن دیگران می‌تواند مفید و یا زیان‌آور باشد! تصور کنید در حال صحبت با کسی هستید و او ناگهان به ساعت نگاه می‌کند. ذهن شما فوراً شروع به تحلیل می‌کند: آیا حوصله‌اش سر رفته؟ وقتش تنگ است؟ یا شاید دلیلی دیگر دارد؟ این تحلیل ذهنیِ سریع، بر پایهٔ نظریه ذهن صورت می‌گیرد. ذهن انسان با شبیه‌سازی شرایط، به‌دنبال ساختن یک مدل ذهنی از طرف مقابل است.

□اما وقتی این فرآیند بیش‌ازحد فعال شود، به یک مشکل روانی بدل می‌شود؛ چیزی شبیه به وسواس فکری. کسانی که زیاد «فکر می‌کنند دیگران چه فکر می‌کنند»، گاهی در تلهٔ ذهن‌خوانی و گمانه‌زنی گرفتار می‌شوند. پژوهش‌ها نشان داده‌اند که در روابط عاطفی، بیش‌ازحد تحلیل کردن رفتار طرف مقابل، گاهی باعث تخریب رابطه می‌شود، نه بهبود آن.

●مطالعه‌ای تازه در دانشگاه پزشکی مانت‌ساینای، تلاش کرده به‌صورت علمی بررسی کند که انسان‌ها هنگام تعامل با دیگران، واقعاً تا چه حد «چند قدم جلوتر» فکر می‌کنند. در این پژوهش، ۴۸ شرکت‌کننده وارد اسکنر مغزی شدند و در یک بازی تصمیم‌گیری مالی شرکت کردند که به آن بازی اولتیماتوم (Ultimatum Game) می‌گویند. در یکی از نسخه‌های بازی، هیچ قانون خاصی وجود نداشت و افراد می‌توانستند آزادانه چانه بزنند، فریب بدهند یا مذاکره کنند.

○نتیجه این آزمایش دو نکته شگفت‌انگیز را آشکار کرد:
• نخست اینکه، رفتارهای بازیکنان به‌گونه‌ای بود که بر اساس تحلیل‌های کامپیوتری، نه‌تنها یک قدم، بلکه دو، سه، یا حتی چهار قدم جلوتر فکر می‌کردند. یعنی ذهن آن‌ها مدام در حال طراحی سناریوهایی بر اساس رفتار آینده‌ی طرف مقابل بود.
• دوم اینکه، اسکن مغزی نشان داد بخش فعال‌شده در این تصمیم‌گیری‌ها، قشر پیش‌پیشانی بطنی-میانی (Ventromedial Prefrontal Cortex) است؛ همان ناحیه‌ای که در تصمیمات پیچیده، بلندمدت و استراتژیک فعالیت می‌کند. به زبان ساده: مغز انسان، حتی در شرایط فریب یا مذاکره، از همان ابزار عصبی‌ای استفاده می‌کند که برای برنامه‌ریزی آینده به‌کار می‌برد.

■شطرنج به‌مثابه مدل شناختی: تعامل اجتماعی همان بازی ذهنی‌ست.
در یکی از صحنه‌های به‌یادماندنی سریال The Wire، شخصیت دی‌آنجلو (D’Angelo) با استفاده از قواعد شطرنج، دنیای پیچیدهٔ موادفروشی خیابانی را توضیح می‌دهد. این مثال هنری اکنون با پشتوانهٔ علمی قابل‌درک‌تر شده است: ذهن انسان در تعاملات اجتماعی، همان‌طور عمل می‌کند که در بازی شطرنج عمل می‌کند.

□هر گفت‌وگو، مذاکره، درخواست، یا حتی شوخی ساده، می‌تواند از دل محاسبات ذهنی متقابل شکل بگیرد. ما مدام در حال تحلیلیم: «اگر من این را بگویم، او چه خواهد گفت؟ اگر او این واکنش را نشان دهد، چه معنایی دارد؟» این بازی ذهنی، هم منبع قدرت است، هم عامل فرسایش روان.

○روابط عاشقانه یکی از پیچیده‌ترین میادین نظریه ذهن‌اند. چون در این نوع ارتباط، فقط رفتار نیست که اهمیت دارد، بلکه «تفسیر رفتار» تعیین‌کننده احساس، تصمیم و تعهد است. عاشق بودن یعنی تلاش مداوم برای فهمیدن اینکه دیگری چه می‌خواهد، چه احساسی دارد، چه چیزی او را می‌آزارد یا خوشحال می‌کند. این تلاش‌ها اغلب در سکوت و بدون کلام انجام می‌شوند؛ با نگاه، با توجه، یا حتی با بی‌توجهی. اما مشکل از جایی شروع می‌شود که هر نشانه‌ای بیش‌ازحد تحلیل می‌شود: «چرا دیر جواب داد؟»، «چرا حالش خوب نیست؟»، «آیا دیگر دوستم ندارد؟»

○نظریه ذهن در رابطه عاشقانه اگر بی‌وقفه فعال باشد، می‌تواند رابطه را به سمت خستگی احساسی و سوءتفاهم‌های مزمن ببرد. گاهی ساده‌ترین جمله، پیچیده‌ترین فرضیه‌ها را فعال می‌کند. در چنین شرایطی، گفت‌وگو جای خودش را به حدس‌وگمان می‌دهد، و رابطه به میدان شطرنجی تبدیل می‌شود که هیچ‌کس نمی‌برد. راه نجات، نه خاموش‌کردن نظریه ذهن، بلکه تعادل بین پیش‌بینی و پرسیدن است. اینکه بپذیریم هیچ رابطه‌ای با ذهن‌خوانی پیش نمی‌رود؛ بلکه با گفت‌وگوی صادقانه و پذیرش تفاوت‌هاست که رشد می‌کند. رابطه‌ای سالم، از نظریه ذهن به‌عنوان ابزار درک استفاده می‌کند، نه ابزار کنترل.

■نظریه ذهن ابزاری بی‌طرف است؛ اما بسته به نیت استفاده‌کننده، می‌تواند به مهربان‌ترین شکل همدلی یا خطرناک‌ترین ابزار سلطه بدل شود. کسانی که تمایل به کنترل دیگران دارند، اغلب نظریه ذهن را برای پیش‌بینی نقاط ضعف، ترس‌ها، و واکنش‌های افراد دیگر به‌کار می‌گیرند. آن‌ها دقیقاً می‌دانند کی تعریف کنند، کی عذرخواهی کنند، و کی سکوت سنگین‌شان را به‌عنوان ابزار تهدید به‌کار ببرند. در روابط سمی، اغلب طرف کنترل‌گر با جملاتی مثل «می‌دونم الآن چی تو فکرت می‌گذره» یا «تو همیشه همین‌طوری هستی» سعی می‌کنه تصویر ذهنی طرف مقابل رو مصادره کنه.

□در واقع، این افراد با استفاده از نسخه‌ی تحریف‌شده‌ای از نظریه ذهن، مرزهای روانی دیگری را تضعیف می‌کنند. قربانی به‌مرور دچار سردرگمی می‌شود، چون نمی‌داند چه احساسی از خودش است و چه احساسی توسط دیگری به او تحمیل شده. این نوع سوءاستفاده‌، که به آن (Gaslighting) هم می‌گویند، در بلندمدت می‌تواند باعث اختلال هویت، اضطراب شدید و حتی افسردگی شود. برای محافظت، آموزش عمومی درباره‌ی نظریه ذهن، شناخت مرزهای روانی، و تقویت مهارت «ابراز مستقیم احساسات» ضروری است. نظریه ذهن سالم، همدلی می‌سازد؛ اما نظریه ذهن بیمار، دامی از پیش‌فرض‌های سلطه‌گرانه خواهد بود.
*منبع:* سایت یک پزشک
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

●از این زاویه، شاید آموزش شطرنج نه‌فقط برای تقویت حافظه یا تمرکز، بلکه برای تقویت درک اجتماعی، تحلیل ذهنی و تصمیم‌سازی هوشمندانه سودمند باشد. چون ذهن ما، در روابط انسانی، بیشتر از آن‌که احساسی صرف باشد، استراتژیک است.

○نظریه ذهن و معمای اعتماد: چرا اعتماد کردن سخت است؟
یکی از مهم‌ترین پیامدهای نظریه ذهن، بروز پیچیدگی در روابط انسانی‌ست؛ چون ما همیشه فقط با «رفتار» طرف مقابل مواجه می‌شویم، نه با ذهن او. اعتماد کردن، در اصل، تلاشی‌ست برای پیش‌بینی اینکه دیگری ما را فریب نخواهد داد.

■اما وقتی ذهن ما به‌طور طبیعی به تحلیل نیت‌های پنهان دیگران عادت دارد، حس شک و بی‌اعتمادی همواره در کمین است. در جامعه‌های پیچیده‌تر، این بی‌اعتمادی به‌جای آن‌که کاهش یابد، اغلب تشدید می‌شود؛ چون مردم یاد می‌گیرند که هرکس ممکن است «نقش» بازی کند. نظریه ذهن، اگرچه ابزار همدلی است، ولی در عین حال می‌تواند ابزار سوءظن هم باشد. وقتی کسی بیش‌ازحد به ذهن‌خوانی و نیت‌کاوی عادت کند، روابطش سرشار از پیش‌فرض و تردید می‌شود. این همان حالتی‌ست که در روان‌شناسی به آن «پارانویای درونی» می‌گویند: حالت ذهنی‌ای که در آن، فرد همه‌چیز را از منظر نیت پنهانی تحلیل می‌کند.

□از همین‌رو، نظریه ذهن اگر درست مدیریت نشود، می‌تواند رابطه‌ها را تخریب کند. گاهی برای حفظ ارتباط، باید بپذیریم که ذهن دیگری را تا حدی می‌فهمیم، نه کاملاً. باید یاد بگیریم «فاصله ذهنی سالم» را حفظ کنیم؛ یعنی همدیگر را نادیده نگیریم، اما زیاد هم تجزیه و تحلیل نکنیم.

●در واقع، اعتماد سالم یعنی پذیرش نسبیِ نادانی نسبت به ذهن طرف مقابل، اما با پیش‌فرض نیک‌خواهی. آدم‌هایی که نظریه ذهن را فقط در جهت کنترل دیگران به‌کار می‌برند، معمولاً یا قدرت‌طلب‌اند، یا ناامن. آن‌ها از این ابزار برای تسلط یا جلوگیری از آسیب استفاده می‌کنند. اما انسان‌های سالم، نظریه ذهن را برای درک متقابل، انعطاف و پرهیز از سوءبرداشت به‌کار می‌برند. در جهانی پر از نشانه‌های گمراه‌کننده، دانستن اینکه همیشه نمی‌دانیم، نوعی عقلانیت عاطفی است.

○در رسانه‌های مدرن، نظریه ذهن به یک سلاح ارتباطی بدل شده است. تولیدکنندگان محتوا، از سازندگان تبلیغات گرفته تا نویسندگان سریال‌های پرطرفدار، همواره در تلاش‌اند تا «ذهن مخاطب» را بخوانند، از او جلوتر باشند، و واکنش‌اش را پیش‌بینی کنند. هر جمله‌پردازی در تبلیغ، هر تعلیق در داستان‌گویی، تلاشی برای مدیریت ادراک مخاطب است. این یعنی رسانه‌ها به‌صورت حرفه‌ای از نظریه ذهن استفاده می‌کنند؛ نه برای درک، بلکه برای نفوذ و کنترل. سیاستمداران هم در همین بازی قرار دارند: آن‌ها کمپین انتخاباتی را نه فقط براساس واقعیت، بلکه براساس تصویر ذهنی مردم از خودشان می‌سازند.

■مشکل اینجاست که وقتی جامعه‌ای مملو از پیام‌های طراحی‌شده برای تأثیرگذاری ذهنی می‌شود، مردم به‌مرور دچار فرسودگی ادراکی می‌شوند. یعنی به همه‌چیز با شک نگاه می‌کنند. نظریه ذهن، به‌جای پل ارتباطی، به دیوار سوءظن تبدیل می‌شود. در چنین فضایی، حتی گفت‌وگوی صادقانه هم با مقاومت و تردید مواجه می‌شود. برای رهایی از این دام، باید دوباره به ارتباط مستقیم، گفت‌وگوی چهره‌به‌چهره، و فضای فاقد هدف تبلیغاتی بازگشت. اعتماد عمومی، نه با کمپین، که با شفافیت و تجربه‌ی بی‌واسطه بازسازی می‌شود. نظریه ذهن وقتی شفا می‌دهد که به‌جای فریب، با صداقت و دقت احساسی همراه شود.

□فلسفه ذهن و مرز خود و دیگری: آیا واقعاً می‌توان دیگری را فهمید؟
فلسفه ذهن از دیرباز با پرسشی بنیادی درگیر بوده: «آیا می‌توان ذهن دیگران را فهمید؟» نظریه ذهن، به‌ظاهر پاسخ مثبت می‌دهد، اما بسیاری از فیلسوفان هشدار داده‌اند که این فهم همیشه ناقص، مشروط، و تفسیری است. ما هرگز به ذهن دیگری «دسترسی مستقیم» نداریم؛ فقط می‌توانیم حدس بزنیم و تفسیر کنیم. این یعنی هر تلاشی برای درک دیگری، بیش از آن‌که بازتابی از او باشد، بازتابی از خود ماست. از همین‌رو، خطر این‌جاست که نظریه ذهن تبدیل به ابزاری برای «تحمیل معنا» شود، نه فهم واقعیت.

●فهم فلسفی از ذهن دیگری، نه در تلاش برای خواندن دقیق نیت‌ها، بلکه در پذیرش فاصله و رازآلودگی است. اینکه حتی نزدیک‌ترین فرد به ما، تا حدی ناشناخته باقی می‌ماند. این نگاه، فروتنی شناختی می‌آورد. ما به‌جای اینکه با قطعیت بگوییم «تو فلان نیت را داری»، می‌گوییم: «شاید چنین چیزی را احساس می‌کنی، ولی مطمئن نیستم.» این نوع نگاه، همدلی را به بلوغ می‌رساند. همدلی، نه یعنی یقین به احساس طرف مقابل، بلکه یعنی پذیرش ندانستن و احترام به دنیای درونی دیگری. در نهایت، نظریه ذهن سالم، نه برای تسلط، که برای باهم‌بودن ساخته شده است.

بیشعورهای تاجر، کارمندانشان را با یک بشکن اخراج می کنند تا پسر عمو، دختر عمه یا فک و فامیل بیشعورتر از خودشان را استخدام کنند.

●وقتی این بیشعورهای تاجر سر از سازمان های بزرگ درمی آورند ادعاهایی می کنند که دود از سر آدم بلند می شود. مثلا می گویند قیرپاشی در بیابان های بکر و جزغاله کردن حیاط وحش آنجا، یکی از راه های حفظ آب های زیرزمینی است که باعث رشد گیاهان بیشتر در آن بیابان شنی می شود! وقتی هم که کارشناس های با تجربه که ریه هایشان پر از گچ و خاک کلاس های درس است و دیگر عینک ذره بینی هم جوابگوی چشمانشان نیست به آن ها می گویند که افکارشان اشتباه است، بیشعوری را به حد اعلا می رسانند و زیرآب آن استاد و امثال او را می زنند تا دیگر کسی جرات نکند در مقابل این حجم عظیم از بیشعوری آن ها قد علم کند.

○چالش قرن! بیشعورهایی که معلم می شوند.
معلمی شغلی بسیار ارزشمند است که جامعه را به سمت پیشرفت سوق می دهد. با این وجود در عصری که ما زندگی می کنیم و با وجود تلاش های بیشتری که برای کسب علم و دانش صورت می گیرد، بچه ها بی سوادتر از گذشته شده اند. دلیل این مشکل، بیشعورهایی هستند که اکنون در جایگاه یک معلم، حکمرانی می کنند. این بیشعورها با پایین کشیدن ارزش معلم و آموزش، بچه ها را از مدرسه و دانشگاه فراری می دهند. آن ها اسم زورگویی، حماقت و بازی های غیر قابل تحملی که بر سر بچه های بینوا درمی آورند را شیوه نوین آموزش گذاشته اند و سوار بر خر مرادشان روی آینده بچه ها جولان می دهند.

■در گذشته، وقتی یک بچه از دوره ابتدایی فارغ التحصیل می شد، دست کم می توانست بخواند و بنویسد. اما اکنون، بچه ای که از دوره اول مدرسه اش فارغ التحصیل می شود نه توانایی خواندن و نوشتن دارد و نه دیگر اعصابی برایش باقی مانده که بخواهد اینها را در ادامه دوران تحصیلش بیاموزد. بیشعورهای معلم نما، جای معلم های باشعور را گرفته اند. آن ها حتی در سازمان آموزش و پرورش هم رخنه کرده اند و کتاب های آموزشی بی سروته را برای تدریس تنظیم می کنند.

□رسانه و بیشعورهای ماندگار
رسانه ها می توانند به طور مستقیم در ذهن مردم نفوذ کنند. متاسفانه این قدرت بزرگ به دست بیشعورها افتاده است. آن ها راست را دروغ جلوه می دهند، سفید را سیاه معرفی می کنند و یک محصول بی کیفیت را به عنوان داروی شفابخش قرن به خوردتان می دهند. البته آنها بی طرف هستند. یعنی به هنگام مناظره های سیاسی، طرف هیچ حزب و نهادی را نمی گیرند – چون قبلا طرف یک نفر را گرفته اند – به هنگام مناسبات ملی سر از پا نمی شناسند – چون این مناسبت به نفع یک حزب خاص است – و در کل همه تلاششان را برای نشان دادن راه راست به مردم می کنند چون راه راست مدنظرشان از کوچه آن ها می گذرد.

●آن ها به خودشان جایزه می دهند، از بیشعورهای اعظم قدردانی می کنند و خودشان را افرادی ماندگار و معروف در نظر می گیرند. در حالی که عصاره تمام کارهایشان تنها یک چیز است؛ منحرف کردن ذهن مردم و فروختن چیزهایی که ارزش یک ثانیه فکر کردن را هم ندارند.

○چگونه بیشعوری خودمان را درمان کنیم؟
اولین و بزرگ ترین قدمی که باید برای درمان بیشعوری خودمان برداریم این است که بپذیریم بیشعور هستیم. تا زمانی که فکر کنیم «بیشعوری» نوعی توهین است نه بیماری، نمی توانیم راهی برای درمان خودمان بیابیم. معمولا افرادی که در شمار بیشعورهای بزرگ طبقه بندی می شوند تحصیلات عالی دارند و از همین موضوع به عنوان راهی برای نشان دادن باشعور بودن خودشان استفاده می کند. آن ها سواد را به شعور گره می زنند و تحصیلاتشان را به عنوان یک بیمه جلوگیری کننده از بیشعوری در نظر می گیرند.

■سواد و شعور هیچ ارتباطی به هم ندارند. وقتی کسی از این مرحله عبور کند و بپذیرد که در حق خودش و اطرافیانش بیشعوری را به حد اعلا رسانده است، وارد فاز بعدی درمانش یعنی ابراز ندامت می شود. در واقع، فردی که به خودش آمده است تعجب می کند که چطور این حجم عظیم از اشتباهات را به تنهایی مرتکب شده است. او می فهمد که خودش، کارش، عشقش، خانواده اش، شان اجتماعی اش و حتی تعریفی که از خودش دارد را نابود کرده است.

□بیشعور تحت درمانی که به این مرحله می رسد، اولین گام های بازگشت به ویژگی های انسانی را برمی دارد. او احساس می کند که می تواند از دیدن خوشحالی دیگران شاد شود، بدون چشم داشت یا حساب و کتاب به دیگران کمک کند و بپذیرد که فکر دیگران هم ارزشمند و قابل احترام است. این گام نهایی باید همیشه فعال باقی بماند. فردی که قبلا بیشعور بوده است باید دو یا چند برابر بیشتر از دیگران برای حفظ شعورش تلاش کند.

○متاسفانه یا خوشبختانه، تمام بیشعورها مثل هم نیستند. به همین دلیل، آشنا شدن با برخی از انواع آن ها می تواند در تشخیص یا درمان بیشعوری – چه در خودتان و چه در دیگران – راهگشا باشد. خوب، بیایید سری به این دسته بندی بزنیم:
*۱. بیشعورهای تمام قد*
این افراد در هر موقعیت، مکان و وضعی که باشند، با بیشعوری خود به دیگران آسیب می رسانند. افرادی که در این دسته قرار می گیرند، معمولا تا آخر عمرشان بیشعور باقی می مانند و هرگز زیر بار بیشعوری خودشان نمی روند.

*۲. بیشعورهای دمدمی*
افرادی که در این دسته قرار می گیرند فقط در شرایط خاصی بیشعوری خودشان را بروز می دهند. در واقع، خوبی و مهربانی آن ها فقط تا زمانی دوام می آورد که کسی منافعشان را به خطر نیندازد.

*۳. بیشعورهای مخفی مهربان*
فرایند شناسایی این بیشعورها بسیار سخت است. چون آن ها به خوبی خودشان را زیر شخصیت یک فرد باشعور مهربان پنهان کرده اند. چنین افرادی هر چه که دلشان می خواهد نثار دیگران می کنند و در انتها می گویند: «جدی گرفتی؟ شوخی کردم!» پشت سر شما هر چه بخواهند می گویند و وقتی دستشان رو شود به شما می گویند: «منظورم را درست متوجه نشدی!» آنها استاد این هستند که خودشان را بری از خطا و شما را فردی ظالم یا خطاکار جلوه دهند. معمولا خیلی راحت عذرخواهی می کنند، اشکشان دم مشکشان است و از احساسات دیگران، نهایت بهره را می برند. مقدار آسیبی که این افراد به دیگران می زنند از بیشعورهای تمام قد هم بدتر و عمیق تر است. آنها می توانند یک فرد سالم را به بیماری روانی تبدیل کنند و بعد بدون کوچک ترین احساس تاسفی، او را نادیده بگیرند.

*۴. بیشعورهای مخفی بدجنس*
این دسته از بیشعورها، حال و حوصله بیشعورهای مخفی مهربان را ندارند. آن ها صبر می کنند و باز هم صبر می کنند و در لحظه ای که هیچ وقت فکرش را نمی کردید از پشت خنجر بارانتان می کنند. موفقیت شما خاری در چشمانشان است. اگر بخندید، ناراحت می شوند، وقتی اندوهگین هستید، جشن می گیرند و تمام تلاششان را می کنند تا برایتان دشمن بتراشند. آن ها به طور غیرمستقیم به شما حمله می کنند و تا زمانی که کاملا از هستی ساقط نشوید، ول کن ماجرا نیستند. بیشعورهای مخفی بدجنس، عاشق نصیحت کردن دیگران هستند و اگر میدان پیدا کنند، انواع و اقسام برچسب ها را به شما می زنند.

*۵. بیشعورهای دردسرساز*
چنین افرادی در ظاهر بسیار مردم دار، مهربان و خوش برخورد هستند. اما در حقیقت، تمام تلاششان را برای بالا کشیدن خودشان و زجر دادن دیگران به کار می گیرند. آن ها از افرادی که تمایلی به ایجاد دردسر یا شکایت ندارند استفاده می کنند تا قدرت مورد نظرشان را به دست بیاورند. بیشعورهای دردسرساز از آداب و رسوم، دین، معنویت، وطن پرستی، حق فرزند، حق والدین و حتی حق همسایگی به عنوان اهرم های فشار روی دیگران نهایت بهره را می برند. آن ها با تظاهر به انجام کارهای خوب، دیگران را بد، بی دین، فراری از بنیاد خانواده و حتی نمک نشناس جلوه می دهند.

*۶. بیشعورهای عشق قدرت*
تاریخ، چه در دوران باستان و در دوره معاصر، سرشار از بیشعورهای عشق قدرت است. آن ها همه چیز و همه کس را فدای رسیدن به قدرت می کنند و از هیچ تلاشی برای نابود کردن دیگران فرو گذار نخواهند شد. بیشعورهای عشق قدرت، دوست دارند دیگران به آن ها خدمت کنند. مفهوم هایی مانند خانواده، عشق، کار و تجارت، تنها تا زمانی برای آن ها معنا دارند که قدرت و اختیار کامل همه چیز در دستشان باشد. در غیر این صورت، انتقامی سخت از فرد معترض می گیرند و کاری می کنند که دیگر نتواند از جایش بلند شود. چنین افرادی استاد این هستند که یک عالمه حرف بزنند اما در انتها هیچ حرفی نزنند!

*۷. بیشعورهای معترض*
برای این دست از بیشعورها، جنبش های مدنی و تظاهرات صلح جویانه بهترین فضا برای نشان دادن اعتراضشان به هیچ چیز است! آن ها دوست دارند خودشان را فردی معترض و فعال اجتماعی جلوه دهند و با این کارشان اعتراض‎های هدفمند دیگران را به ورطه نابودی بکشانند. بیشعورهای معترض، در هر چیزی زیاده روی می کنند و تا زمانی که جایی را به آتش نکشند، شیشه های مکان های عمومی را پایین نیاورند و یکی دو نفر را کتک نزنند آرام نمی گیرند! چنین افرادی در صف اول هر نوع اعتراضی که فکرش را بکنید حاضر می شوند اما به درستی نمی دانند که چرا باید اعتراض کنند. همین موضوع باعث می شود که آن ها بدون توجه به شرایط جامعه، اسباب زحمت مردم عادی را فراهم کنند.

*۸. بیشعورهای افراطی*
این دسته از بیشعورها با دست گذاشتن روی مسائل حساسی مانند دین و مذهب، سعی می کنند گونه ای تازه از زورگویی را به نمایش بگذارند. چنین افرادی از دین به نفع خودشان بهره برداری می کنند و اگر کسی ندایی برخواسته از مخالفت را سر دهد او را بی دین و حتی دشمن خدا به شمار می آورند. در حالی که نه دین و نه خدا در این ماجرا نقشی ندارند.

در واقع، تمام کاسه کوزه ها زیر سر همان بیشعورهایی است که از همه چیز برای بالا کشیدن خودشان استفاده می کنند. از نظر این بیشعورها همه کسانی که مانند آن ها رفتار و فکر نمی کنند مستحق عمیق ترین آتش دوزخ هستند.
آن ها به گونه ای برای دیگران سخنرانی می کنند که گویی خداوند وظیفه تقسیم کردن بهشت و جهنم را بر عهده آن ها گذاشته است.

*۹.‌بیشعورهای خوش بین*
این نوع از انسان ها در نقطه مقابل بیشعورهای افراطی قرار می گیرند. آن ها این باور را ترویج می کنند که همه چیز عالی است و اگر نیست وقتی پول کلاس های موفقیت و شادکامی شان را بپردازیم همه چیز عالی می شود. چنین افرادی مانند قارچ، سر از سایت های موفقیت، پولسازی، انواع و اقسام یوگا، عشق درمانی، انرژی درمانی، مراقبه های درست و غلط، کلاس های آموزش شکل درست زندگی کردن – البته از نظر آن ها – و مواردی از این دست در می آورند. همه آن ها هم خودشان را استاد خطاب می کنند ولی فقط خدا می داند که چه کسی مدرک دکتری یا مهارت آن ها را تایید کرده است.

*۱۰. بیشعورهای اداری*
بیشعورهای اداری همان افرادی هستند که به ارباب رجوع بینوا به چشم یک وسیله بازی نگاه می کنند و به جای حل کردن کارش او را بارها دور خودش می چرخانند. چنین افرادی از قدرت محدودی که نشستن پشت میز در اختیار آن ها قرار داده است برای چزاندن مردم نهایت استفاده را می کنند. اگر این بیشعورهای اداری از کسی خوششان بیاید یا ارباب رجوع شبیه دشمن خونی شان نباشد، کارش را راه می اندازند. اما اگر از مراجعه کننده خوششان نیاید یا او را به یاد کسی که از او نفرت دارند بیندازد، از تمام توان خود برای عقب انداختن کار او بهره می گیرند.

*۱۱.‌ بیشعورهای مظلوم نما*
این دسته از بیشعورها، همیشه در حال ناله و زاری هستند. اما دلیل این رفتارشان، بدبختی یا غرق شدن در مشکلات نیست. آن ها یاد گرفته اند که از این راه می توانند به تمام خواسته های خود برسند و دیگران را همچون برده به خدمت بگیرند. بیشعورهای مظلوم نما از کوچک ترین نسبت خود با دیگران برای نهایت سوءاستفاده از آن ها استفاده می کنند. اگر هم افراد مقابلشان در برابر این خواسته ها و مظلوم نمایی ها اندکی مقاومت از خودشان نشان دهند آن چنان بلوایی به پا می کنند که نگو و نپرس. ابزارهای مورد علاقه آن ها برای وارد کردن فشار روانی روی اطرافیانشان، نسبت فرزندی و حق اولاد، بیماری های کوچک و بزرگ، افسردگی و رنجش خاطر مزمن، غریب بودن و نداشتن دوست و آشنا، نالیدن بی وقفه و آه کشیدن بی امان هستند. آن ها از دیگران انتظار دارند که تمام کار و زندگی شان را کنار بگذارند و ۲۴ ساعت شبانه روز از آن ها پرستاری کنند. در حالی که نه از نظر روحی و نه از نظر جسمی هیچ نیازی به این کار ندارند. این نوع از افراد، توانایی بسیار زیادی در دیوانه کردن افراد مورد نظرشان دارند و آن ها را مثل موم در دستشان نگه می دارند. بیشعورهای مظلوم نما، برای دیگران قانون تعیین می کنند و اگر فردی جرات تخطی از این قانون به سرش بزند به شیوه خودشان دمار از روزگارش درمی آورند و او را از کرده اش پیشمان می کنند.

*۱۲.‌بیشعورهای عشق شکایت*
دادگاه ها سرشار از بیشعورهای گوناگون از هر شکل و رنگی هستند. بیشعورهای عشق شکایت، از هر فرصتی برای شکایت کردن علیه دیگران نهایت استفاده را می برند. برای آنها مهم نیست که شما واقعا آن کار خلاف قانون را انجام داده اید یا نه؟ آن ها فقط می خواهند شما را به دادگاه بکشانند و با زدن حرف های قلمبه سلمبه، روی اعصابتان رژه بروند. هر حرفی که به آنها بزنید این جمله را در پاسخ خواهید شنید: «با من بودی؟ می کشونمت به دادگاه!»

■وقتی یک بیشعور، تاجر می شود! در حالت معمولی – که البته خیلی کم پیدا می شود – فرایند خرید و فروش کالا و خدمات بر مبنای ارائه یک ارزش و دریافت پول اجرا می شود. اما وقتی پای یک بیشعور به این ماجرا باز می شود، تمام معادله ها بر هم می ریزد. چون آن بیشعور که حالا قدرت را در دست گرفته و حرف اول را در شرکت یا سازمانش می زند اصلا به این چیزها توجه ندارد. تنها هدف او کله پا کردن بیشعورهای دیگر و گرفتن جای آن ها است. بیشعورهای تاجر، اعتقادی به بهینه کردن محصولات بی خاصیت یا ارزشمندتر کردن خدماتی که ارائه می دهند ندارند. از نظر آن ها همین که این محصولات و خدمات وجود دارند از سر مردم هم زیاد است.

□آن ها اعتقادی به خلاقیت یا رعایت کردن قانون کپی رایت ندارند. به همین دلیل، اسم شرکت، طراحی رو جلد محصولات و حتی شعاری که روی جلد اجناسشان می نویسند را از شرکت دیگر – معمولا شرکت های خارجی بهتر از خودشان – کپی می کنند. بعد هم خودشان را به آب و آتش می زنند و در برابر اجرایی سازی قانون کپی رایت چه اشک ها که نمی ریزند و چه خودزنی ها که نمی کنند.

بیشعوری(خلاصه کتاب)

🖊️خاویر کرمنت
*نشر:* گاهنامه مدیر
■بیشعوری، بیشتر از آنکه وضعیتی برخواسته از شخصیت افراد باشد، نوعی عادت بد است که تا جان داشته در وجود عده ای ریشه دوانده است. از آنجا که عادت ها خیلی بی سروصدا زندگی می کنند، تقریبا هیچ بیشعوری نمی داند که چقدر بیشعور است!
https://t.me/gahname_modir
□بیشعورهایی که شانس آگاهی یافتن از این عادت ناپسند را به چنگ می آورند راهی طولانی اما امیدوار کننده در پیش دارند. آن ها برای درمان بیشعوری خود باید چند گام را بردارند. مثلا اینکه ویژگی های شخصیتی خاصی که از آن ها یک بیشعور می سازد را کشف کنند و با به کار بستن راه های گوناگون نگرش خود را به زندگی تغییر دهند.

●خوشبختانه، اوضاع آن قدرها هم خراب نیست و نمی توانیم بگوییم که همه مردم جهان بیشعور هستند. اما بیشعورها با وجود تعداد اندکشان، آن قدر آتش می سوزانند که از صد فرسخی هم می توان آن ها را شناسایی کرد. معمولا این افراد علائم زیر را از خودشان نشان می دهند:
▪︎عاشق قدرت هستند و حاضرند برای حفظ قدرتشان از جان دیگران و نه خودشان مایه بگذارند.
▪︎تحمل شنیدن حرف مخالف را ندارند و به بهترین و پرسروصداترین شکل ممکن، تمام مخالفان خود را سر جایشان می نشانند.
▪︎باور دارند که بقیه مردم، رعیت خانه زادشان هستند.
▪︎اصولا اعتقادی به پذیرفتن مسئولیت هایشان ندارند و وظیفه شناسی را نوعی حرف اضافه در نظر می گیرند.
▪︎آن ها دوست دارند به مردم همانند عروسک های چوبی نگاه کنند و زندگی آن ها را به بازی بگیرند.
▪︎خودشان را بری از خطا، گناه و اشکال می دانند؛ در عوض، مدام از بقیه ایراد می گیرند.
▪︎دیگران را باعث و بانی به وجود آمدن مشکلات می دانند.
▪︎مثل آب خوردن، زیر حرفشان می زنند.
▪︎قول می دهند اما هیچ وقت به آن عمل نمی کنند.
▪︎از کلاه گذاشتن سر کسانی که چیزی از قانون یا شرایط بازار نمی دانند لذت می برند.
▪︎همیشه حق به جانب هستند و روی اعصاب دیگران قدم رو می روند.
▪︎علاقه زیادی به تحقیر کردن دیگران دارند، حرف هایشان نیش دار است و هیچ کس جز خودشان را آدم حساب نمی کنند.
▪︎هر جا که لازم باشد، از جیغ، داد، فریاد و حتی مظلوم نمایی برای به کرسی نشاندن حرف خودشان نهایت بهره را می برند.
▪︎به شدت به توهم توطئه اعتقاد دارند و فکر می کنند بقیه کار و زندگی شان را کنار گذاشته اند تا آن ها را نابود کنند.
▪︎آن ها هر جا که باشند، برای دیگران قانون وضع می کنند.
▪︎هیچ وقت قبول نمی کنند که یک بیشعور هستند.

○افرادی که دچار بیماری بیشعوری هستند، سعی می کنند با تسلط پیدا کردن روی زندگی و رفتار دیگران، به شکلی غیرمستقیم، روی زندگی خودشان کنترل داشته باشند. گذشته از آن، تسلط داشتن روی زندگی دیگران به آن ها این امکان را می دهد تا بتواند به راحتی مسئولیت حل کردن مشکلات را به گردن دیگران بیندازند. حتی اگر سایر مردم نتوانند مشکل فرد بیشعور را حل کنند باز هم برای او خاصیت دارند و می توانند تقصیرها را به نیابت از وی بر عهده بگیرند. در واقع، فرد بیشعور به معنی کامل کلمه به دیگران زور می گوید.

■یکی از ویژگی های بارز افراد بیشعور، تعصب است. آن ها روی خودشان، افکارشان، کارهایشان و باورهایشان تعصب دارند. اگر کسی خلاف باورهایشان لب به سخن بگشاید، خیلی زود او را سر جای خود می نشانند و مطمئن می شوند که او به یک درس عبرت تمام عیار برای دیگران تبدیل شود. بیشعورها عاشق این هستند که قدرت خود را بر سر دیگران بکوبند و با آن فخرفروشی کنند. اگر مدیر باشند، دمار از روزگار کارمندانشان درمی آورند؛ اگر معلم باشند، دانش آموزان را روانی می کنند و اگر پدر یا مادر باشند، فرزندانشان را با اعضای گارد شخصی شان اشتباه می گیرند.

□آن ها مدام در حال چک کردن وضعیت رقبا یا کسانی هستند که در قاموسشان، دشمن به شمار می روند. آن ها باورهای خود را به عنوان حقیقتی بی بدیل به خورد دیگران می دهند و با خودشان خیال می کنند که فردی غیرمعمولی و بسیار خاص هستند. هر چقدر که فرد، تعصب بیشتری نسبت به خودش و شرایط خیالی اش داشته باشد، بیشعورتر است و برعکس!

●بیشعورها بر این باور هستند که دیگران نمی توانند درست و شایسته فکر کنند. در نتیجه، این لطف را در حقشان می کنند و به جای آن ها فکر کرده و برایشان تصمیم می گیرند. آن ها خیلی راحت، دیگران را به نفهمی متهم کرده و خودشان را دانای اعظم می دانند. از نظر آن ها، دیگران این توانایی را ندارند که نظر درستی در زندگی شان ارائه دهند. بیشعورها فکر می کنند که سایر مردم باید بی چون و چرا به حرف های آنها عمل کنند.

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

مسافران از چه کلمه ای بیش از همه استفاده می کنند؟

نشر: گاهنامه مدیر
■مسافری را در نظر بگیرید که قصد دارد با دوچرخه به جایی در دور دست برود. آن سوی جهان. بدیهی است که در طول مسیر باید استراحت کند، غذا بخورد، بنوشد، دوش بگیرد. پس مجبور است که به کافه، رستوران، هتل و مهمان سرا برود.
https://t.me/gahname_modir
□اما اگر بخواهد به هر کوچه ای
سرک بکشد، در هر قهوه خانه ای یک نوشیدنی بخورد، در هر رستورانی غذا بخورد، در هر هتلی یک هفته بماند، هیچ گاه به مقصدش نمی رسد.

●به همین خاطر است که کسی گفته: نمی‌شود مسافر راه بود و به هر تعارفی در میانه راه «بله» گفت و به هر کوچه‌ای سرک کشید؛ مگر در یک فرض و آن نامیرایی است و ما به آن سبب که می‌میریم ناگزیریم برگزیده زیستن. هر بله که می‌گوییم همانند وزنه‌ای است که ما را سنگین‌تر خواهد کرد. ‌برای سبک پریدن باید بسیار «نه» گفت. (حسام اپیکچی، انسان پژوه معاصر)

○کریستین بوبن نویسنده معروف معناگرای معاصر جمله درخشانی دارد که ساعت ها در مورد آن باید فکر کرد: در زندگی ما تنها تعداد محدودی «بله» داریم و باید با تعداد بی‌شماری «خیر» از آن‌ها حفاظت کنیم.

■حافظ هم چنین گفته:
خوشا دلی که مدام از پی نظر نرود.
به هر درش که بخوانند بی‌خبر نرود.

□کریستسن بوبن فرانسوی، اپیچکیِ تهرانی و حافظِ شیرازی هر سه از یک چیز سخن می گویند: در قداست، اهمیت و ضرورت نه گفتن. مسافر بودن بدون نه گفتن ممکن نمی شود.

●کسانی که بله می گویند مقیم و ساکن می شوند. فراموش نکنیم نه گفتن به معنای بی احترامی به دیگران نیست، بلکه احترام گذاشتن به خود است.

○گزیده زیستی یک سبک زندگی مسافرانه است: گزیده زیستی یعنی داشتن این فرزانگی که چیزهایی هست که خوبست اما نمی خواهم شان و مقصدهایی هستند که دیگران به آن سو می روند اما من به سویشان نمی روم و خانه هایی که دیگران در آن سکنی گرفته اند اما من در آنجا آرام نخواهم گرفت.
منبع: آکادمی جام
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥اعتماد به نفس
✧ریشه های خجالتی بودن
✧تمریناتی برای خلاصی از شر کم رویی

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥تغییر سبک زندگی

تمریناتی برای حفظ سلامت مغز
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

کسی استعداد ذاتی ندارد، اگر هم داشته باشد، چه بدتر!

*نشر:* گاهنامه مدیر
■آیا می‌توانید نقاشی پرترۀ خودتان را بکشید؟ خیلی از ما اگر دست به چنین آزمایشی بزنیم، حاصل کارمان با خط‌خطی‌های بچه‌ها تفاوت چندانی ندارد. چه‌بسا به یاد بیاوریم که در دوران مدرسه هم هیچ‌وقت نقاشی‌مان خوب نبوده است، و احتمالاً به این نتیجه می‌رسیم که خب، استعدادش را ندارم! این دقیقاً نتیجه‌گیری‌ای است که روان‌شناس پرآوازه، کارول دوک، سی سال است دربارۀ آن پژوهش می‌کند. چه می‌شود که فکر می‌کنیم استعداد انجام کاری را نداریم؟!
https://t.me/gahname_modir
□زمانی که دوک دانشجوی دکتری بود، نظریۀ «انتساب» در روان‌شناسی موضوع روز بود. این نظریه می‌خواست بفهمد ما چطور دربارۀ رفتارهای دیگران قضاوت می‌کنیم. آیا آن‌ها را به ویژگی‌های شخصی‌ افراد منتسب می‌کنیم، یا به شرایط فرهنگی یا سیاسی ربط می‌دهیم؟

●دوک این نظریه را مشخصاً دربارۀ «درک شکست» به کار بست. او پرسید: وقتی در انجام کاری ناکام می‌مانیم، این شکست را چگونه می‌فهمیم. آزمایش‌های او روی عده‌ای از دانش‌آموزان دبستانی نشان داد معمولاً اینجا دو دسته می‌شویم: برخی از انسان‌ها وقتی شکست می‌خورند، به این نتیجه می‌رسند که ناتوانند. اما دستۀ دیگری صرفاً فکر می‌کنند تلاششان کافی نبوده است و این ناکامی ربطی به توانایی‌هایشان ندارد.

○افرادی که شکست‌شان را به ناتوانی نسبت می‌دادند، حتی در حوزه‌هایی که توانمند بودند دلسرد می‌شدند. در سوی دیگر، آن‌هایی که فکر می‌کردند صرفاً تلاششان به اندازۀ کافی نبوده است از مانع‌ها قوت می‌گرفتند. این یافته به یکی از مهم‌ترین اکتشافات روان‌شناسی در مطالعۀ انگیزش‌ها تبدیل شد.

■این تفاوت از کجا به وجود می‌آمد؟ جواب ناگهان در یک دورۀ مرخصی به ذهن دوک رسید: کسانی که زود احساس ناتوانی می‌کنند، تمایلی دائمی به «نشان‌دادن» قابلیتی دارند که از درونشان نشئت می‌گیرد. آن‌ها دوست دارند موفقیت را «نتیجۀ طبیعیِ» هوش، استعداد یا قابلیت‌های ذاتی‌شان ببینند، نه چیزی که باید برایش تلاش کرد و به دستش آورد. در طرف مقابل، گروه دوم بیشتر از نمایش‌دادن خودشان، به پشت‌سرگذاشتن چالش‌ها علاقه دارند. آن‌ها از شکست‌هایشان درس می‌گیرند و جلو می‌روند.

□نکتۀ مهم‌تر این بود که آزمایش‌های دوک نشان می‌داد هر دوی این دریافت‌ها «آموختنی‌» هستند. یعنی آدم‌هایی که شکست را به ناتوانی‌شان نسبت می‌دهند، می‌توانند بیاموزند که چنین نکنند و در مواجهه با چالش‌ها روی مهارت‌هایشان متمرکز شوند.

●این مسئله توجه او را به «فرهنگ استعداد» جلب کرد که این روزها در رسانه‌ها و تحلیل‌های عمومی رایج است. در واقع این فرهنگِ ماست که از بچه‌ها می‌خواهد تا «استعداد خودشان را کشف کنند» و به آن‌ها می‌آموزد که موفقیت برآمده از قابلیت‌های ثابت ذاتی است. اما واقعیت این است که توانایی‌های ذهنی نیز مثل عضله‌ها در اثر تکرار و تمرین ورزیده و قدرتمند می‌شود. گمشدۀ نظام آموزشی ما تلاش است، نه استعدادهای نبوغ‌آمیز.

📌آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «کسی استعداد ذاتی ندارد، اگر هم داشته باشد، چه بدتر» که در مجلۀ ترجمان علوم انسانی منتشر شده است. در صورت تمایل، می توانید ادامۀ مطلب را در لینک زیر بخوانید:
B2n.ir/rq8999
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

لطفاً اخبار را دنبال نکنید!

*نشر:* گاهنامه مدیر
■⁣چرا بیشتر جذب اخبار منفی می‌شیم تا مثبت؟ یک دیدگاه تکاملی وجود داره. از این نقطه نظر، خبر بد برای ما مناسب‌تر بوده تا خبر مثبت. ساده‌تر بگم، برای هزاران سال، برای زنده موندن نیاز بوده که از خطر آگاه باشیم. به همین خاطر، ما انسانها دچار سوگیری منفی یا negativity bias هستیم.
https://t.me/gahname_modir
□به این معنی که خبر منفی تاثیرش بر ذهن ما دو برابر بیشتر از خبر مثبته. مثلا اگه سهامتون ده درصد ریزش کنه، تاثیر منفی‌ش دو برابر بیشتر از حالت خوشیه که برای ده درصد رشد ما در خودمون احساس می‌کنیم. این سوگیری منفی چیزیه که در تار و پود ما ریشه داره.

●رسانه‌ها هم دقیقا از همین نقطه وارد می‌شن و خبرهاشون رو میفروشن. روزانه هزاران «خبر فوری» می‌بینیم در حالی که هیچکدوم اهمیتی ندارن. برای کلیک بیشتر، امپرشن[دفعات نشان دادن] بالاتر و فروش بیشتر، برای رسانه‌ها همیشه خبرهای منفی اولویت داره بر خبرهای مثبت.

○اینکه در فلان کشور بمب ترکید، یا فلان‌جا چهار نفر مسلح یک عده‌ای رو کشتن، یا فلان آتشفشان فعال شد و بهمان اتوبوس چپ کرد، چه دخلی به زندگی ما داره واقعا؟ این چیزا در طول تاریخ بوده همیشه و اتفاقا در دوره‌ی ما این رخدادها خیلی کمتر شده. ولی نگاه کنید، صبح تا شب همه جا همین خبرهاست.

■با شنیدن مداوم اخبار منفی، بدن ما مدام در معرض استرس قرار میگیره و مغز آدرنالین ترشح می‌کنه. این آدرنالین منجر به ترشح کورتیزول می‌شه و در خون ما جریان پیدا می‌کنه. این منجر به ضعف سیستم ایمنی بدن ما میشه و در دراز مدت، استرس و اضطراب پدر ما رو در میاره.

□گوش دادن مداوم به اخبار منفی هم به مرور سیم‌کشی مغز رو عوض می‌کنه. شما به یک News junkie تبدیل می‌شید که مثل معتادا نیاز دارید خبر مصرف کنید.

●این استرس مدام خبرهای منفی هم اراده‌ی شما رو ضعیف می‌کنه. طوری که حتی نمی‌تونید یک ساعت گوشی رو کنار بگذارید و خبر جدید مصرف نکنید.

○⁣و اینکه قرار گرفتن مداوم در معرض خبر بد باعث حس انفعال در ما میشه. می‌بینی اوضاع بده، کاری هم از دستت بر نمیاد، احساس بیچارگی و فلاکت می‌کنی و این حس هی عمیق‌تر و عمیق‌تر میشه. اضطراب و افسردگی هم پشت‌بندش میاد.

■از میان خبرهای فوری پنج سال گذشته کدام رو به یاد دارید؟ این همه خبر فوری هر روز تیتر می‌کنن، شاید دو سه مورد رو نهایتا یادمون باشه. پس بقیه‌ش چی شد؟ خبرای مثبت چی، چند تا رو یادتونه؟ این همه خبر خوندیم، چه تاثیر مثبتی روی زندگی ما داشته؟

□این کتاب «اخبار را دنبال نکنید» رولف دوبلی رو میخوندم، طرف سوئیس به دنیا اومده و زندگی کرده؛ بعدش از اثرات بد اخبار منفی روی بدن و زندگی میگه. حالا اگر این روزا اینجا بود و صبح تا شب در معرض این همه خبر بد، چی‌ می‌نوشت؟

●در کل، خبر بد همیشه هست، رسانه‌ها هم اونا رو امپلیفای[تشدید] می‌کنن. سعی کنید روزانه یک بار در حد چند تیتر خبری بخونید نه بیشتر. وقتی دلار گرون میشه، نیازی نیست از صد تا کانال خبری اون رو بشنوید. اینطوری هم بیرون رو از دست می‌دید هم درون خودتون رو.

○تمرکز کنید روی کارتون. هرچی که هست، راه‌حل پیدا کنید، توسعه بدید، تغییر بدید، چه میدونم، هرکاری می‌کنید اخبار گوش نکنید.

■کنترل زندگی و بدنتون رو ندین دست اخبار. اونایی که خبر منتشر می‌کنن می‌دونن کجا رو هدف گرفتن، خودتون رو طعمه‌ی این قلاب‌ها نکنید.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🎥برنامه ریزی به سبک ایلان ماسک

----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

🪔اگر به توسعه فردی می اندیشید به عضویت کتابخانه مدیر درآیید!🕯

👌به منظور تسهیل دسترسی علاقمندان به کتابها و گزارش های مدیریتی، انگیزشی، روان شناسی، خودشناسی، توسعه فردی و موفقیت:

💥کتابخانه مدیر راه اندازی شده است.💥

🔸️تاکنون:

📚بیش از ۱۱۰۰ جلد کتاب، خلاصه کتاب و گزارش در فرمت پی دی اف PDF و
🎙📽بیش از ۴۰۰ عنوان کتاب صوتی و تصویری(متن کامل و خلاصه کتاب)
در کتابخانه بارگذاری شده است.

🔸️حق عضویت در کتابخانه ۲۰۰ (دویست)هزار تومان می باشد.

🪁جهت عضویت در کتابخانه، به شماره/آیدی زیر در *تلگرام*، عبارت درخواست عضویت در کتابخانه را ارسال نمایید:

📲) ۰۹۹۲۶۲۲۷۲۰۸
@Omid_Sanei15
  آیدی تلگرام

💮نکات قابل توجه:

۱. پس از عضویت، می توانید کلیه کتابها و گزارش های مورد علاقه را دانلود نمایید.
۲. کتابها و گزارشها مناسب افراد جویای توسعه فردی، کارشناسان، مدیران، کارآفرینان و دانشجویان مقاطع مختلف مدیریت و علاقمندان کتاب و مطالعه می باشد.
۳. حق عضویت فوق فقط یکبار پرداخت شده و پس از آن شما می توانید از محتوای کتابخانه بطور نامحدود استفاده نمایید.
۴. مدت عضویت، نامحدود و تا زمان فعالیت کتابخانه می باشد.
۵. عواید حاصله صرف جبران زحمات تیم اجرایی بابت گردآوری و تولید محتوا خواهد شد.
۶.‌ کلیه فایلها قابل دانلود و ارسال برای دیگران(فوروارد) می باشد.

از حسن توجه شما سپاسگزاریم.🌹

توصیه‌ی هیز برای مدیریت این اشتیاق آن است که فرایند را دوست داشته باشیم و بر موفقیت و نتیجه‌ی نهایی تمرکز نکنیم.
🖊هادی صمدی
آدرس:
https://www.psychologytoday.com/us/blog/get-out-of-your-mind/202503/6-hidden-yearnings-that-control-your-life
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

شش اشتیاقی که مهار زندگی ما را در دست دارند و باید مدیریت شوند!

■استیون هیز در مقاله‌ی خود به بررسی شش اشتیاق پنهان و اساسی می‌پردازد که ناآگاهانه زندگی ما را شکل می‌دهند. این اشتیاق‌ها، اگر به درستی مدیریت نشوند، می‌توانند منجر به رفتارهای خود-تخریبی، احساس تنهایی، و ناخشنودی شوند. مقاله استدلال می‌کند که راز داشتن یک زندگی بهتر، به جای سرکوب یا نادیده گرفتن این نیازها، شناخت این اشتیاق‌ها و یادگیری نحوه‌ی ارضای سالم و سازنده آنهاست. 
https://t.me/gahname_modir
□در ادامه ضمن معرفی شش اشتیاق پنهان معرفی‌شده، تبیین تکاملی هرکدام نیز عرضه می‌شود زیرا آشنایی با ریشه‌های زیستی این اشتیاق‌ها ما را در پذیرش و مدیریت آنها کمک می‌کند. اما چرا به مدیریت آنها نیاز داریم؟ درست همانگونه که به‌رغم ریشه‌های تکاملیِ قویِ ‌اشتیاق وافر به قند و چربی، نیازمند مدیریت آن هستیم باید این شش اشتیاق را نیز مدیریت کنیم.

۱. اشتیاق به تعلق، یعنی نیاز به پذیرفته شدن و ارتباط با دیگران، مکانیسم تکاملی قدرتمندی است که انسان‌ها را به جست‌وجوی پیوند اجتماعی و عضویت در گروه‌ها سوق می‌دهد، زیرا این امر در طول تاریخ تکامل ما برای بقا، تولیدمثل و موفقیت گونه ضروری بوده است. هیز می‌گوید به جای سرکوب این اشتیاق طبیعی از یکسو و اجازه دادن به آن در جهت غلبه‌ی کامل بر رفتارمان باید از خودِ کاذب دست برداریم. به جای ساختن شخصیتی ساختگی برای جلب تأیید، اصالت خود را بپذیریم و با آسیب‌پذیری‌های خود ارتباط برقرار کنیم. تعلق واقعی از اصالت ناشی می‌شود، نه تظاهر.

۲. اشتیاق به تشخیص موقعیت، یعنی نیاز به درک موقعیت خود در جهان و داشتن حس ثبات و کنترل، نیز یک سازوکار تکاملی است که به انسان‌ها کمک می‌کند تا محیط خود را درک کنند، عدم قطعیت را کاهش دهند، برای آینده برنامه‌ریزی کنند و احساس کنترل و تسلط داشته باشند، که همه اینها برای بقا و موفقیت در محیط‌های پیچیده و متغیر ضروری‌اند. اما عدم مدیریت این اشتیاق دردسرساز شده زیرا توجه ما را به نحوی مستمر به گذشته و آینده معطوف کرده است. چه کنیم؟ به زمان حال توجه کنیم و  به جای غرق شدن در گذشته یا نگرانی در مورد آینده، در لحظه‌ی حال حضور داشته باشیم.

۳. اشتیاق به احساس کردن، یعنی نیاز به تجربه طیف کاملی از احساسات، حتی احساسات ناخوشایند یک سازوکار تکاملی است که به انسان‌ها کمک می‌کند تا انگیزه پیدا کنند، با دیگران ارتباط برقرار کنند، از تجربه بیاموزند و زندگی را به طور کامل تجربه کنند. سرکوب احساسات، چه مثبت و چه منفی، می‌تواند توانایی ما برای انطباق، ارتباط و شکوفایی را محدود کند. معمولاً این اشتیاق را نادیده می‌گیریم و صرفاً خواهان تجربه‌های مثبت هستیم. راهکار؟ از احساسات خود فرار نکنیم؛ آنها را بپذیریم و به آنها گوش دهیم. احساسات، حتی احساسات دردناک، می‌توانند درس‌های ارزشمندی به ما بیاموزند و زندگی را غنی کنند.

۴. اشتیاق به انسجام فکری، یعنی نیاز به درک منطقی و سازمان‌یافته از جهان و تجربیات خود نیز یک سازوکار تکاملی است که به انسان‌ها کمک می‌کند تا جهان پیچیده را درک کنند، تصمیمات کارآمد بگیرند، استرس را کاهش دهند، دانش را منتقل کنند و حس هویت خود را شکل دهند. این توانایی‌ها برای بقا و موفقیت در محیط‌های اجتماعی و طبیعی پیچیده ضروری بوده‌اند. در این مورد چه کنیم؟ هیز پیشنهاد می‌دهد پیچیدگی را بپذیریم زیرا زندگی اغلب نامنظم و متناقض است. به جای تلاش برای تحمیل نظم و منطق مصنوعی، پیچیدگی را بپذیریم و یاد بگیریم که با ابهام زندگی کنیم!

۵. اشتیاق به معنا، یعنی نیاز به داشتن هدف و احساس ارزشمندی در زندگی، سازوکار تکاملی دیگری است که به انسان‌ها کمک می‌کند تا هدفمند شوند، انگیزه پیدا کنند، با رنج مقابله کنند، جوامع منسجم ایجاد کنند و سلامت روانی خود را حفظ کنند. این جنبه‌ها برای بقا، همکاری و شکوفایی در جوامع انسانی پیچیده حیاتی بوده‌اند. چگونه مدیریتش کنیم؟ توصیه هیز آن است که از تأیید خارجی رها شویم و به دنبال معنا در معیارهای اجتماعی مانند ثروت و مقام نباشیم زیرا معنای واقعی از درون نشأت می‌گیرد. باید ارزش‌های عمیق خود را پیدا کنیم و زندگی خود را در راستای آنها شکل دهیم.

۶. اشتیاق به توانش (برای رسیدن به هدف)، یعنی نیاز به احساس توانایی و مهارت در انجام کارها و تسلط بر چیزی نیز سازوکار تکاملی است که انسان‌ها را به یادگیری مهارت‌ها، بهبود عملکرد، کسب منابع و موقعیت اجتماعی، افزایش اعتماد به نفس و لذت بردن از پیشرفت سوق می‌دهد. این جنبه‌ها برای بقا، موفقیت و شکوفایی در طول تاریخ تکامل انسان حیاتی بوده‌اند. افراط در این اشتیاق منبع دردسرهای زیادی بوده است.

در این مشاغل اگر افرادی در یک پست مشابه، تصمیم‌های متفاوتی بگیرند، پدیده‌ای دور از انتظار نیست زیرا تصمیم‌گیری بر اساس قضاوت شخصی همان چیزی است که از این نوع مشاغل انتظار داریم و گوناگونی تصمیمات جای تعجب باقی نمی‌گذارد. ولی تاثیر نویز وقتی بحث‌برانگیز می‌شود که در مشاغل حساسی همچون پزشکی، تصمیم‌گیری پزشکان را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

□برای مثال در تحقیقی که کانمن و همکارانش بر روی ۲۲ پزشک و بررسی آنها بر روی ۱۳ آنژیوگرافی انجام دادند، نتایج نشان داد که ۶۳ تا ۹۲ درصد از پزشکان بعد از گذشت چند ماه نظراتشان با نظرات اولیه خودشان متفاوت بود. نویسندگان کتاب معتقدند عواملی نظیر احساسات شخص، خستگی، محیط فیزیکی و حتی فعالیت‌های قبل از فرآیند تصمیم‌گیری حتی اگر کاملاً بی‌ربط باشند، می‌توانند در صحت تصمیمات بسیار تاثیر‌گذار باشند.

●برای مثال در تحقیق «ابرها باعث می‌شوند درسخوان‌ها بهتر به نظر برسند»، کانمن و همکارانش ۶۸۲ پرونده متقاضیان تحصیل و پاسخی را که از سوی کارشناسان پذیرش تحصیلی کالج به آنها داده شده بود بررسی کردند. مطالعه آنها نشان داد که در روزهای ابری کارشناسان، به پیشینه تحصیلی و آکادمیک فرد متقاضی بیشتر بها داده‌اند و در روزهای آفتابی به پیشینه غیر‌آکادمیک آنها. البته ناگفته نماند که شرکت‌ها نسبت به وجود نویز در تصمیم‌گیری‌های کارمندان خود کاملاً آگاه هستند ولی نکته اینجاست که میزان نویز موجود در عملکرد کارمندان گاهی بسیار بیشتر از اندازه قابل تحمل و قابل انتظار است که این حقیقت معمولاً برای مدیران بسیار شوکه‌کنند‌ه است. دلیل آن نیز موذی بودن عملکرد نویز است، تا حدی که حتی شرکت‌های موفق نیز بدون آنکه متوجه شوند ضررهای هنگفتی را متحمل می‌شوند. ضرر هنگفت یعنی چقدر؟ یعنی در حد میلیاردها دلار برای یک شرکت، یعنی اگر بتوانیم تاثیر نویز را حتی چند نقطه درصد پایین بیاوریم، ارزش حفظ‌شده به ده‌ها میلیون دلار می‌رسد.

○یکی از راه‌حل‌های اصلی مقابله با نویز جایگزین کردن قضاوت‌های انسانی با قوانین یا همان الگوریتم‌هاست، بدین معنی که از داده‌های یک موضوع برای پیش‌بینی یا اخذ تصمیمات استفاده شود. یکی از راه‌هایی که کانمن و همکارانش برای کاهش نویز پیشنهاد می‌کنند اجرای «ممیزی‌های نویز» است. آنها درباره ممیزی انجام‌شده در یک شرکت بیمه توضیح می‌دهند و می‌گویند که این مطالعه نشان داد که در تصمیمات کارشناسان بیمه که خسارت‌های یک بیمه واحد را بررسی می‌کردند پنج برابر بیشتر از چیزی که انتظار می‌رفت، نویز وجود داشت.

■روش دیگر برای کاهش نویز در تصمیمات سازمانی این است که از چند نفر خواسته شود برای موضوعی به صورت مستقل نظر خود را اعلام کنند و سپس برای آنها نشستی ترتیب داده شود تا بتوانند تفاوت‌های موجود در نظرشان را حل‌و‌فصل کنند. در تصمیم‌گیری‌های گروهی و جمعی می‌توان از یک ناظر تصمیم‌گیری نیز استفاده کرد. این شخص باید بر تعاملات گروه نظارت داشته باشد.

□برای محدود کردن تاثیر نویز از اهمیت دستورالعمل‌ها و قوانین نباید غافل شد. قوانین می‌توانند تاثیر حس درونی افراد و سلیقه‌های شخصی آنها را کم کنند و نه‌تنها سوگیری‌های فردی، بلکه تا حد زیادی نویز موثر بر تصمیمات آنها را نیز کنترل کنند. برای مثال، توصیه کانمن و همکارانش برای سازمان‌ها این است که برای مصاحبه‌های شغلی از چارچوب‌های مشخص استفاده شود. بسیاری از مصاحبه‌کنندگان از آزادی‌شان برای انتخاب سوالات استخدام بسیار لذت می‌برند ولی شواهد نشان داده است که وقتی مصاحبه‌کنندگان مجموعه‌ای از سوالات از قبل تعیین‌شده را به همان ترتیب از داوطلبان شغلی می‌پرسند، نه‌تنها برای استخدام فرد مورد نظر خود تفاهم بیشتری دارند، بلکه شخص انتخاب‌شده هم صلاحیت بیشتری برای تصدی پست مورد نظر دارد.
*منبع:* هفته نامه تجارت فردا. خلاصه شده توسط گاهنامه مدیر
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

آخرین یادگار
(کتاب دنیل کانمن، الیور سیبونی و گس آرسانشاین چه می‌گوید؟)

🖊️الهام حمیدی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■تصور کنید برای درمان دردی به دو پزشک مراجعه می‌کنید. آنها اطلاعات یکسانی از شما دارند ولی دو روش درمان متفاوت را پیشنهاد می‌کنند. حالا تصور کنید به شما بگویند دلیل متفاوت بودن روش درمان این دو پزشک این است که یک پزشک در صبح و دیگری در بعد از ظهر یا مثلاً یک پزشک در اول هفته و دیگری آخر هفته شما را ویزیت کرده است.
https://t.me/gahname_modir
□از نظر شما این تفاوت در تشخیص پزشکی اوج غیر‌حرفه‌ای بودن پزشکان است، در حالی‌که واقعیت این است که مشکل از پزشکان نیست. مشکل اینجاست که انسان‌ها تصمیم‌گیرنده‌های غیر‌قابل اعتمادی هستند. قضاوت آنها همیشه تحت تاثیر عوامل بی‌ربطی مانند حال و هوای روحی‌شان، فاصله زمانی از آخرین وعده غذایی‌شان یا حتی آب‌و‌هوا قرار دارد. «دنیل کانمن» این گوناگونی در تصمیم‌گیری‌ها و قضاوت‌ها در انسان را «نویز» می‌نامد. او یکی از شناخته‌شده‌ترین روانشناسان دنیا و برنده جایزه نوبل اقتصاد سال ۲۰۰۲ است که در کتاب خود به نام «نویز: نقیصه‌ای در قضاوت انسانی» به کمک همکاران دیگرش الیور سیبونی و گس آرسانشاین به آن پرداخته است.

●در کتاب «نویز»، کانمن به پدیده دیگری از سوگیری شناختی می‌پردازد. سوگیری تعصب یک فرآیند روانشناسی است که در قضاوت‌های شخصی افراد نمود پیدا می‌کند و به راحتی قابل تشخیص است، در حالی‌که همان‌طور که کانمن در مصاحبه‌ای گفته بود: «امکان ندارد بتوانیم نویز را در یک قضاوت تشخیص دهیم. فقط با مقایسه مجموعه‌ای از قضاوت‌ها می‌توان به وجود نویز پی برد.»

○سوگیری، انحراف سیستماتیک و نویز پراکندگی تصادفی است. هر دو آنها می‌توانند به یک اندازه عدالت و انصاف را در عملکردهای انسانی زیر سوال ببرند، پول و زمان را به هدر دهند و سلامت جسمی و روانی انسان‌ها را به خطر بیندازند. کانمن و همکارانش نشان می‌دهند که گوناگونی ناخواسته در قضاوت‌ها (یا همان ارزیابی‌ها) و تصمیم‌ها (یا همان انتخاب‌ها) باعث ایجاد سیستم‌های کاری مملو از نویز شده است. یک دلیل عمده نویز‌پذیر بودن سیستم‌ها این است که کارشناسان و متخصصان هر کدام استانداردهای متفاوتی اجرا می‌کنند.

■در یکی از مطالعات کانمن، چند پزشک بیماران یکسانی را مورد ارزیابی قرار دادند ولی فقط در دو‌سوم تشخیص‌ها، نظراتشان یکسان بود. در چنین سیستم پر از اختلالی، عواقب حاصل از خطاهای مرتکب‌شده، به کوهی از مشکلات تبدیل می‌شوند.

□وجود نویز را می‌توان بدون دانستن جواب صحیح و فقط با مقایسه چند جواب ارائه‌شده تشخیص داد. برای سنجش نویز کافی است که چندین مورد واقعی را به دست کارشناسان مستقل برای ارزیابی بسپریم، اگر داوری‌ها و تصمیم‌های گرفته‌شده پراکنده و بدون کمترین وجه اشتراکی بودند، می‌توانیم به طور قطع وجود نویز را تایید کنیم، حتی اگر جواب درست را ندانیم. کانمن معتقد است هم تعصب، هم نویز، معضلی جدی محسوب می‌شوند. ولی از آنجا که نویز را فقط در آمار می‌توان مشاهده کرد، فکر کردن راجع به آن بسیار سخت شده و این مشکل را به موضوعی غیر‌قابل بحث تبدیل کرده است.

●در کتاب، کانمن به انواع نویز پرداخته می‌شود ولی مهم‌ترین آن مربوط به نویز سیستمی است؛ گوناگونی در تصمیمات گرفته‌شده در سیستم‌هایی که هدف آنها دستیابی به یک تصمیم واحد بوده است. برخلاف گوناگونی عقاید که همیشه پدیده‌ای مثبت و مفید بوده است، نویز گوناگونی‌ای است که مورد استقبال هیچ‌کس قرار نمی‌گیرد.

○برای مثال به یک سیستم قضایی فکر کنید که احکام مختلفی صادر می‌کند یا به یک سیستم صدور بیمه‌نامه که باید حق بیمه‌ها را مشخص کند. از چنین سیستم‌هایی انتظار می‌رود که با صدای واحد و نظرات واحدی با ارباب رجوع خود تعامل داشته باشند. انتظار ما از احکام قضایی این است که با جرم ارتباط داشته باشد، نه با قاضی که شنونده جرم بوده است. انتظار ما از دو نفر صادرکننده حق بیمه با اطلاعات یکسان این است که بتوانند نظر یکسانی در مورد حق بیمه داشته باشند. ولی واقعیت این است که تشخیص این اختلاف‌ها در تصمیمات گرفته‌شده و حذف آنها همواره چالش بزرگی محسوب می‌شده است.

■البته بعضی مشاغل مانند کارمندان بانک یا کارمند اداره پست، مشاغلی فاقد نویز هستند. آنها سلسله‌مراتبی برای انجام کار خود دارند که تصمیم‌گیری‌های شخصی آنها را به حداقل رسانده است. ولی از سوی دیگر مشاغلی مانند پزشکان، کارشناسان اعطای وام، مدیران پروژه و قضات به صورت دائمی با چالش تصمیم‌گیری و قضاوت روبه‌رو هستند که بیشتر تحت تاثیر تجربه و قواعد کلی قرار دارند تا قوانین و چارچوب‌های مشخص.

برای مغز، قلب شکسته فرقی با استخوان شکسته ندارد!

*نشر:* گاهنامه مدیر
■شکست روابط عاطفی برای اکثر انسان‌ها تجربه‌ای بسیار سخت است. کلماتی که برای توصیف این فقدان به کار می‌بریم معمولاً با واژه‌هایی که هنگام توصیف آسیب‌های جسمانی به کار می‌بریم یکسان است: «زخم خوردم»، «له شدم»، «چشمم سیاهی رفت»، «انگار توی صورتم سیلی زده باشند» و چیزهایی شبیه‌ این‌ها. نائومی ایزنبرگ، محقق که دربارۀ «حیات عاطفی مغز» مطالعه می‌کند، متوجه شد که وقتی انسان‌ها طرد می‌شوند، احساساتشان را مثل دردهای جسمانی به زبان می‌آورند.
https://t.me/gahname_modir
□ایزنبرگ می‌دانست که درد یکی از پیچیده‌ترین دریافت‌های مغزی ماست و اینجا بود که فرضیه‌ای در ذهنش شکل گرفت: آیا ممکن است شکست عاطفی، واقعاً مثل شکستن یک استخوان «درد» داشته باشد؟

●تحقیقات متعددی به این نتیجه رسیده‌اند که فرضیۀ او نادرست نیست. از جمله ایتان کراس و همکارانش در یک تحقیق به پانصد نفر از کسانی که به‌تازگی شکست عاطفی خورده بودند، عکسی از شریک قبلی زندگی‌شان نشان دادند. نتیجه بسیار جالب‌توجه بود: مغز آن‌ها با دیدن آن عکس طوری واکنش نشان داد که انگار مشتی به صورتشان خورده باشد. طبق اسکن‌های مغزی، تجربۀ طردشدن همان مناطقی از مغز را فعال می‌کند که هنگام آسیب‌های جسمانی فعال می‌شود.

○نکتۀ شگفت‌انگیزتری هم وجود داشت: خیلی‌ها می‌گفتند همان لحظه‌ای که رابطه‌شان قطع شده است، چنین دردی را احساس نکرده‌اند و حتی سرخوش بوده‌اند. این واکنش نیز مشابه آسیب‌های جسمانی است. چرا که معمولاً همان لحظه‌ای که دستمان را می‌بریم یا پایمان می‌شکند، چندان احساس درد نمی‌کنیم.

■دانشمندان می‌گویند این بی‌حسی موقت، سازوکاری مغزی است برای اینکه بتوانیم در آن لحظه از مهلکه فرار کنیم. به همین خاطر است که هنگام یک تعقیب و گریز مسلحانه، حتی اگر گلوله بخورید، ممکن است اصلا متوجه نشوید. اما وقتی به محیطی امن رسیدید، درد سراغتان می‌آید تا بفهمید چه آسیب‌هایی دیده‌اید. وقتی از سوی دیگران طرد می‌شوید هم اتفاق مشابهی می‌افتد.

□آدم‌ها به محض اینکه جملۀ «دیگر نمی‌خواهم ببینمت» را می‌شنوند، برای چند دقیقه‌ای فلج می‌شوند و توانایی‌شان برای تفکر را از دست می‌دهند. احساس می‌کنند از بدنشان جدا شده‌اند و از فاصله‌ای دور به چیزها نگاه می‌کنند و جهان به نظرشان بیگانه و ناآشنا می‌آید. اما بعد از مدتی دوباره به یاد می‌آورند که کیستند و چه اتفاقی برایشان افتاده است.

●بااین‌حال، همچنان سوالی باقی است: چرا طردشدن اینقدر برایمان تلخ است؟ چرا رفتار آدم‌هایی را که طردمان کرده‌اند تا سال‌ها با جزئیات به یاد می‌آوریم؟ دانشمندان می‌گویند شاید دلیلش نیاز شدید ما انسان‌ها برای حفظ روابط اجتماعی‌مان باشد. ما بدون دیگران در معرض خطرهایی مرگبار قرار می‌گیریم و برای حفظ جانمان باید به صورت جمعی زندگی کنیم.

○با این‌همه، همانطور که توانایی جسم ما در برابر آسیب‌های فیزیکی فوق‌العاده بالاست، توانایی روحی ما برای مبارزه با تجربۀ طرد نیز واقعاً زیاد است. معمولاً گذشت زمان شکست‌های عاطفی را درمان می‌کند و فرد روابط جدیدی می‌سازد که لذت دوست‌داشتن و دوست‌ داشته شدن را به او می‌چشاند.

📌آنچه خواندید مروری کوتاه است بر مطلب «استخوان شکسته و قلب شکسته برای مغز فرقی نمی‌کند» که در مجلۀ ترجمان علوم انسانی منتشر شده است. در صورت تمایل، ادامۀ مطلب را در لینک زیر بخوانید:
B2n.ir/r61716
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

چرا ۳۷٪ از متقاضیان را فقط نگاه کنیم و نگیریم؟ یک قاعده جادویی برای استخدام بهتر

🖊دکتر حسن بودلایی
🔴تصور کن پشت میز نشستی، فنجان قهوه‌ات نیمه‌گرمه، و رو به‌رویت یه دسته رزومه‌ چیده شده. هر کدوم بهتر از اون یکی. یه مهندس شبکه با کلی مدرک، یه متخصص SOC با نگاه خیره به آینده، یه نفر که رزومه‌اش بوی فتوشاپ می‌ده، و یکی هم که هنوز یادش نرفته بنویسه "با احترام، اینجانب..."! حالا تو موندی و یه انتخاب سخت.
https://t.me/rahname_modir
🟢از کجا بدونی کیو باید بگیری؟ از کجا بفهمی الان زمان تصمیمه یا نه؟
اینجاست که یک قاعده جادویی ریاضی وارد می‌شه: قانون ۳۷٪.

🔵اصل داستان چیه؟
دانشمندان (بله، اونایی که عمرشون رو صرف محاسبه کردن چند نفر باید رد بشن تا بهترین رو بگیریم) به این نتیجه رسیدن: اگر بخوای از بین n نفر، بهترین رو انتخاب کنی و دیگه نتونی برگردی، باید حدود ۳۷٪ اول رو فقط بررسی کنی و هیچ‌کسی رو انتخاب نکنی. بعد از اون، هر وقت کسی بهتر از قبلی‌ها اومد، همونو بگیر.

🟤حالا چرا ۳۷٪؟ چون ۱ تقسیم بر e می‌شه تقریباً ۰.۳۷، و ریاضی‌دان‌ها عاشق e هستن.(اگه نمی‌دونی e چیه، نگران نباش. مهم اینه که اونا خیلی براش ذوق دارن!)

🟠استخدام چطوری می‌شه با این قاعده؟
فرض کن ۱۰۰ نفر رزومه دادن. تو باید ۳۷ نفر اول رو فقط نگاه کنی، تحلیل کنی، چشم تیز کنی، ولی نخوای. بعد از نفر ۳۸ به بعد، هر وقت کسی از اون ۳۷ تای قبلی بهتر بود، همون لحظه بزن روی دکمه «دعوت به همکاری».

🟡نتیجه؟ شانس انتخاب بهترین نفر به بالاترین حد ممکن می‌رسه (۳۷٪ خودش شانس خیلی خوبیه تو دنیای بی‌رحم منابع انسانی!).

🟣ولی اگه فقط سه نفر رزومه دادن چی؟
آهان! اینجاست که قانون ۳۷٪ تبدیل می‌شه به یک نگرش، نه فقط یک عدد. یعنی تو ذهنیت پیدا می‌کنی:
• اول بررسی کن و قضاوت نکن
• یک معیار بساز برای تشخیص «خوب» از «فقط قابل قبول»
• بعد از شناخت کیفیت کلی، آماده باش تا در لحظه‌ای که واقعا «بهتر» دیدی، تصمیم بگیری.

⚫️مثلاً با سه رزومه، نفر اول رو صرفاً برای مقایسه نگاه می‌کنی. نفر دوم اگر بهتر بود، عالی. اگر نه، مجبور می‌شی با سومی بسازی (یا از نو فراخوان بدی!).

⚪️یک قاعده یا یک ترفند زندگی؟
جالب اینجاست که قانون ۳۷٪ فقط برای استخدام نیست. برای خرید لپ‌تاپ، انتخاب مشاور حقوقی، پیدا کردن شریک کاری، و حتی انتخاب هم‌تیمی توی یک پروژه حساس هم می‌شه ازش استفاده کرد.

🔴اصلش اینه: قبل از تصمیم، باید بدونی چی برات خوبه. و این فهمیدن، بدون دیدن چندتا گزینه اولیه ممکن نیست.

🟢جمع‌بندی؛ قاعده‌ای که وقت‌شناسی یادمون می‌ده
در دنیایی که یا زود تصمیم می‌گیریم و پشیمون می‌شیم، یا آنقدر صبر می‌کنیم که قطار می‌ره، قانون ۳۷٪ می‌گه کی پیاده بشی، کی سوار بشی، و کی رد بشی.
نه زود، نه دیر.
بلکه در لحظه‌ای که باید...
---------
 راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

مسئولیت های مادرانه

*نشر:* گاهنامه مدیر
■مادرم نخوابیده بود. احساس خستگی می‌کرد. او زودرنج، عصبانی و تلخ بود. همیشه احساس بیماری میکرد تا اینکه یک روز ناگهان تغییر کرد.
https://t.me/gahname_modir
□یک روز پدرم به او گفت: سه ماه است که دنبال کار می گردم و پیدا نکردم، می خواهم با دوستانم بروم هوا خوری. مادرم گفت: مشکلی نیست، برو.

●برادرم گفت: مامان، من در همه درسهای دانشگاه ضعیف هستم. مادرم گفت: باشه، امیدوارم بهتر بشوی و اگر هم نشدی، خوب، ترم را تکرار می‌کنی، شهریه را هم «خودت» می‌پردازی.

○خواهرم گفت: مامان، من تصادف کردم و ماشین رو خرد کرده‌ام. مادرم پاسخ داد: عیب ندارد دخترم، آن را به تعمیرگاه ببر و «نحوه پرداخت هزینه را هم خودت پیدا کن» و تا آن موقع با اتوبوس یا مترو رفت و آمد کن.

■عروسش به او گفت: مادرم، اومده چند ماهی می‌خواهد اینجا پیش ما باشد. مادرم پاسخ داد: عیبی ندارد، رو کاناپه اتاق نشیمن بخوابد، دنبال چند پتو تو کمد بگرد.

□همه ما با دیدن این واکنش ها از طرف مادرمان نگران شدیم. ما شک کردیم نکند که او به دکتر رفته است و دکتر برایش چند قرص قوی تجویز کرده است و شاید او در این موارد بیش از حد قرص خورده که اینطور «آرامش» پیدا کرده است!

●تصمیم گرفتیم فضولی کنیم تا مبادا زیاده‌روی کرده باشد و بهتر است او را از هرگونه اعتیاد احتمالی نجات دهیم. اما بعد، مادرمان ما را دور خود جمع کرد و توضیح داد:

▪︎"مدت زیادی طول کشید تا فهمیدم که هر شخص «مسئول زندگی خودش» است. سالها طول کشید تا متوجه شدم که درد و رنج، اضطراب، افسردگی، شجاعت، بی‌خوابی و استرسِ من، مشکلات شما را حل نمی کند بلکه باعث تشدید آنها می‌شود.

▪︎من مسئول اعمال هیچ کس نیستم و وظیفه من این نیست که «سعادت» کسی را تأمین کنم.

▪︎بنابراین، به این نتیجه رسیدم که وظیفه من در برابر خودم این است که آرام باشم و بگذارم هر یک از شما آنچه را که به خودتان مربوط است را حل کند.

▪︎من فقط می توانم خودم را «کنترل» کنم، شما تمام منابع لازم برای حل مشکلات خود را در اختیار دارید.

▪︎وظیفه من این است که برای شما دعا کنم، شما را دوست داشته باشم و تشویق کنم، اما این شما هستید که باید مشکلات خود را حل کنید و خوشبختی خود را پیدا کنید!

▪︎فقط می‌توانم «توصیه‌هایم» را به شما بدهم، آنهم اگر از من بخواهید و این به شما بستگی دارد که آن را دنبال کنید یا نه. «عواقب خوب یا بد آن» بستگی به عمل خودتان دارد و شما باید آنها را پیگیری کنید.

▪︎پس از این به بعد، من منبع مسئولیت های شما، کیسه گناهان شما، پشیمانی‌های شما، وکیل خطاهای شما، ناله‌های شما، وظایف شما، نیستم که باید آنها را حل کنم. شما باید برای انجام مسئولیت های خود، از «توانایی‌های خود» استفاده کنید!

▪︎از این به بعد همه شما رو «بزرگسال» مستقل و خودکفا اعلام می‌کنم.

○همه‌مان در برابر مادرمان لال شدیم. از آن روز به بعد، خانواده عملکرد بهتری داشتند زیرا همه افراد خانه دقیقاً می دانستند که چه کاری لازم است انجام دهند.

■گاهی مادر و پدر حس می‌کنند «حل کننده» همه امور هستند. دوست ندارند عزیزانشان چیزهای دشواری را پشت سر بگذارند یا مبارزه کنند. آنها می خواهند همه خوشبخت باشند! اما، هرچه زودتر باید این «مسئولیت» را از دوش خود برداشته و به عهده هر یک از عزیزان قرار دهند. بهتر است آنها را برای مسئولیت پذیری آماده کنند...
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

قبل از تصمیم‌های مهم بخوابید.

🔴روبرت گانتر در کتاب خود به نام «۵۳ اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:
https://t.me/rahname_modir
ممکن است توصیه به خوابیدن کافی قبل از تصمیم‌گیری‌های مهم، کمی شبیه به نصیحت‌های مادربزرگ‌ها به نظر برسد، ولی واقعیت این است که محققان زیادی این نصیحت مادربزرگانه را تایید کرده‌اند.

🟢مطالعات نشان می‌دهند دانش‌آموزانی که قبل از امتحان به اندازه کافی می‌خوابند، حتی اگر به اندازه بقیه درس نخوانده باشند، در نهایت نمره بهتری به دست می‌آورند.

🔵این مطالعات به ما یادآوری می‌کنند که کم‌خوابی می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های فاجعه‌آمیز بیانجامد. برای مثال، فاجعه اتمی در ایالت پنسیلوانیای آمریکا در شیف شب به وقوع پیوست. یا برخی از مدیران ناسا در پروژه چلنجِر که با تصمیمات‌شان باعث سقوط این موشک شدند از ۷۲ ساعت قبل از روز موعود خوب نخوابیده بودند.

🟤مطالعات پلیس آمریکا هم نشان می‌دهد که پس از حدود ۲۲ ساعت کم‌خوابی یا بدخوابی، سیستم محرکه و ماهیچه‌های بدن به گونه‌ای رفتار می‌کنند که گویی الکل ۸% خون را فراگرفته است.

🟠برای همین است که دکتر دیوید دینگز، رییس دپارتمان خواب‌ و خواب‌آلودگی دانشگاه پنسیلوانیا می‌گوید: «هیچ وقت تصمیم‌های مهم‌تان را در زمان خستگی، بی‌حوصلگی و خواب‌آلودگی اتخاذ نکنید».
---------
 راهنامه مدیر = راهنمای عمل
--------------------
👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
👨‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

اعتیاد به رنج

*نشر:* گاهنامه مدیر
■چند وقت پیش یک سفر کاری داشتم. من همیشه عادت دارم زود وارد ایستگاه قطار میشم تا بتوانم سریعتر وارد قطار بشم و برم تخت های بالا جا بگیرم. برعکس اون روز دیرتر وارد ایستگاه شدم و وقتی رفتم داخل کوپه، دو تا خانم جوان تخت های بالا جا گرفته بودن.
https://t.me/gahname_modir
□قسمت پایین یه خانم با پسر حدوداً ۹ ساله و یک خانم میانسال نشسته بودن. منم بناچار همون پایین نشستم و از همون ابتدا مشغول کتاب خواندن شدم.

●بعد از گذشت یکی دو ساعت
متوجه شدم خانمی که پسر بچه همراهش بود داره گریه میکنه و خانم میان سال روبروش باهاش صحبت میکنه. ناخودآگاه به سخنان این دو بانو گوش کردم.

○گویا مادر شوهر و خواهر شوهر این بانو در کوپه بغلی بودند و او فرزندش را به کوپه بغل فرستاده و به او گفته بود برو ببین در مورد من چی می‌گن. پسر بچه برگشته بود و هر چه را که شنیده بود از سبر تا پیاز برای مادرش تعریف کرده بود.... ظاهرا حرفهای خوشایندی نزده بودند!

■خانم میانسال که زنی با کمالات بود به این مادر گفت: تا زمانی که *اعتیاد به رنج کشیدنت* را ترک نکنی، اوضاع همین است. برایم جالب بود. مگر ما انسانها معتاد به رنج کشیدن هم میشویم؟!

□من آموختن را دوست دارم.  به نظرم جامعه بزرگترین دانشگاهی است که هر انسانی بدون پرداخت شهریه می‌تواند در کلاسهای آن شرکت کند و انتخاب کند چه بخواند. اون روز من هم در کوپه در یک کارگاه عملی شرکت کرده بودم ...
مادری معتاد به رنج و استادی که آماده بود تا راهنمایی کند. من هم سر تا پا شوقِ آموختن.

●استاد(خانم میانسال) رو به خانم گریان کرد و گفت: از کی معتاد شدی؟!
▪︎خانم گریان گفت: من اصلاً معتاد نیستم! به خدا من هیچی مصرف نمیکنم.
▪︎استاد گفت: چرا! تو رنج کشیدن عادت روزانه ات شده. مگر تو امروز مسافر نیستی؟
▪︎گریان خانم گفت: چرا، داریم میریم سفر.
▪︎استاد گفت: تو امروز بخاطر دغدغه ات برای سفر، رنج مصرف نکرده بودی. اما تا در کوپه نشستی، فرزندت را فرستادی تا از کوپه کناری برایت مواد تهیه کند و او هم سخنان زهرآگین را برایت آورد و تو هم مصرف کردی و اکنون هم مشغول رنج کشیدن و گریه کردن هستی!

○دیدگاه این استاد برایم بسیار جالب بود. خانم گریان هم که گویی مثل من با دیدگاه جدیدی روبرو شده بود گریه اش متوقف شد و گفت: ولی اونا خیلی بد هستن، چرا باید پشت سرم حرف بزنند؟!

■استاد گفت: شغل مواد فروش، فروش مواده. تو چرا مواد آنها را میخری؟ تا زمانی که تو بهایی نپردازی هیچکس به زور به تو هیچ موادی نمی‌دهد و ادامه داد: در این دنیا همه فروشنده هستند؛ تو مشخص کن خریدار چه چیزی هستی: خریدار آرامشی، خریدار شادی هستی یا خریدار رنج و اندوه!

□من هرگز به دنیا اینگونه نگاه نکرده بودم. برایم زیباترین تعبیری بود که تاکنون شنیده بودم. استاد ادامه داد: اگر در طول روز از خودت بپرسی که امروز میخوام چه چیزی را بخرم که برای زندگی ام مفید باشد
بابت اجناس بنجل پولی نمیپردازی!

●بحث آنروز دیدگاه جدیدی را در من بوجود آورد. واقعا امروز شما خریدار چه چیزی هستید: تنبلی و بطالت، رنج و اندوه، شادی آرامش
و یا یک هدف و رضایت!؟ یادتان باشد ما انسانها دارای حق انتخاب هستیم، پس بر ماست که از آن به درستی بهره بگیریم.
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

از مواجهه با قورباغه های زشت شانه خالی نکنید!

🖊️دکتر مجتبی لشکربلوکی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■بگذارید با یک مثال تاریخی جذاب شروع کنیم: استارباکس را احتمالا می شناسید. استارباکس کافی‌شاپ‌های زنجیره‌ای بین المللی است که با بیش از ۳۰ هزار شعبه در کشورهای مختلف، بزرگ‌ترین کافی‌شاپ زنجیره‌ای در جهان است. سال ۲۰۰۸، استارباکس به دردسر افتاد و کاهش فروش و درآمد و سودآوری داشت، اوضاع داشت بحرانی می شد! هاوارد شولتز که در سال ۲۰۰۰ از سمت مدیرعاملی کناره‌گیری کرده بود، دوباره برگشت و چند تصمیم سخت، آزاردهنده و شفاف گرفت و آن را عملیاتی کرد. باهم مرور کنیم:
https://t.me/gahname_modir
۱) مشتریان احساس می‌کردند که استارباکس تبدیل به یک فست‌فود شده. شولتز ۷۱۰۰ شعبه را در یک روز تعطیل کرد تا همه کارکنان روش صحیح دم کردن اسپرسو را دوباره یاد بگیرند! این تصمیم در راستای تمرکز بر تجربه مشتری و بازگشت به احساس یک کافه واقعی بود. حذف یا کمرنگ کردن دستگاه‌های اتوماتیک اسپرسو که تعامل باریستا و مشتری را کاهش داده بود و افزایش فضای نشستن و اضافه کردن موسیقی زنده در برخی شعبه‌ها تصمیم دیگر بود که فقط در عرض یک سال باعث افزایش ۱۲٪ رضایت مشتریان شد.

۲) گسترش سریع شعبه‌ها باعث افت تجربه مشتری شده بود. تصمیم سخت بعدی کاهش تعداد فروشگاه‌ها و بستن ۶۰۰ شعبه زیان‌ده بود. افتتاح ۸۷۰ فروشگاه را هم لغو کرد. نتیجه تمرکز بر بهبود شعبه‌های سودآور بود.

۳) ساختار هزینه‌ها مطلوب نبود. اخراج ۶۷۰۰ مدیر و کارمند در دستور کار قرار گرفت.

۴) رقبایی مثل مک‌دونالد در حال ارائه قهوه ارزان‌تر و برنامه‌های وفاداری جذاب بودند. پس استارباکس نیز روی بازاریابی دیجیتال و برنامه های وفادارسازی مشتریان سرمایه‌گذاری ۳۰ میلیون دلاری کرد. نتیجه افزایش عضویت در برنامه پاداش استارباکس به میزان ۲۵٪ در طول یک سال بود.

۵) توسعه فروش قهوه‌های بسته‌بندی‌شده و ورود به فروشگاه‌های زنجیره‌ای نیز یک تصمیم شفاف و سخت بود. از خدمت به تولید! ورود به یک بازار جدید! استارباکس فروش قهوه‌های Via (قهوه فوری) و بسته‌بندی‌شده را در سوپرمارکت‌ها آغاز کرد. سال بعد استارباکس از طریق این محصولات ۱ میلیارد دلار درآمد کسب کرد.

۶) کوتاه آمدن از مزه های سنتی و اصیل استارباکس نیز تصمیم سخت دیگر بود. قهوه‌های استارباکس برای برخی مشتریان بیش از حد تلخ بود. شولتز دستور داد قهوه‌ای جدید با طعم ملایم‌تر نیز عرضه شود. این محصول یکی از پرفروش‌ترین قهوه‌های استارباکس شد.

۷) تغییر مدل مدیریتی و بازگرداندن تمرکز به ارزش‌های اصلی برند نیز کار ساده ای نبود. برخی مدیران قبلی بیشتر بر رشد مالی سریع تمرکز داشتند تا کیفیت برند. اخراج چند مدیر ارشد که رویکرد رشد بی‌رویه را دنبال می‌کردند به همه یک پیام واضح ارسال کرد.

۸) توسعه شبکه فروشگاهی در چین و هند به جای آمریکا: در ۲۰۰۸، استارباکس کمتر از ۳۰۰ شعبه در چین داشت. شولتز اعلام کرد چین به بزرگ‌ترین بازار استارباکس پس از آمریکا تبدیل خواهد شد. تا ۲۰۱۰، تعداد شعب در چین به بیش از ۸۰۰ رسید. ۲۰۱۹، استارباکس بیش از ۴۳۰۰ شعبه در چین داشت. کار به جایی رسید که بیش از ۶۰٪ درآمد استارباکس از بازارهای خارج از آمریکا از آسیاست.

• این شد که افزایش ارزش بازار سهام استارباکس در طول پنج سال از ۶ به ۵۰ میلیارد دلار رسید!

□تحلیل و تجویز راهبردی:
فکرش را بکنید هاوارد شولتز می آمد مدیران و کارمندان را جمع می کرد و سخنرانی می کرد و مشتی حرف های کلی می گفت، امیدهای واهی می داد و سپس همه را به تلاش بیشتر، همکاری و همدلی دعوت می کرد؛ اگر تصمیمات گذشته را درست می دانست و فقط می گفت که باید بیشتر تلاش و ایستادگی کرد آیا به جایی می رسید؟ در عوض چه کرد؟ پرسیدن سوالات دشوار و پاسخ یابی برای آن سوالات. استراتژی بازی با کلمات زیبا نیست. واژه های گرد، دو پهلو و کلی به درد سخنرانی های سیاسی و خرید محبوبیت می خورند و منشا تغییر نخواهند بود.

●استراتژی کار دلچسبی نیست. باید قورباغه های زشت (انتخاب های دشوار) را یافت و قورت شان داد. چگونه؟ باید سوالات دشوار از خود پرسید (مثلا: آیا لازم است که جلوی افتتاح شعب را بگیرم یا به همین روند ادامه دهم؟) و به آن سوالات باید پاسخ های شجاعانه و مبتنی بر محاسبه، تحلیل، اجماع، ریسک پذیری معقول و گذشتن از گذشته ها داد پاسخ هایی گاه چارچوب شکنانه و بدون سابقه! (مثلا: تعطیلی شعب در آمریکا و افتتاح شعب در آسیا). کسانی که از قورباغه خوششان نمی آید به درد حوزه استراتژی نمی خورند!
----------
 گاهنامه مدیر = گاهواره دانایی
----------
👩‍💻تلگرام گاهنامه مدیر
https://t.me/gahname_modir
🧑‍💻تلگرام راهنامه مدیر
https://t.me/rahname_modir
👩‍💻سایت
http://gahnamemodir.ir/
🧑‍💻اینستاگرام
www.instagram.com/gahname_modir
_
🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧