مدیران در بحران‌های اجتماعی؛ از مدیریت اضطراب تا ترمیم روان جمعی

🖊️مینا خوئینی
*نشر:* گاهنامه مدیر
■در روزهایی که جامعه با تکانه‌های عمیق عاطفی و روانی مواجه می‌شود—همانند رخداد تلخ اخیر در بندرعباس—سازمان‌ها نیز بی‌تأثیر نمی‌مانند. کارکنان، فارغ از جایگاه شغلی‌شان، این دردهای جمعی را با خود به محیط کار می‌آورند. در چنین شرایطی، نقش مدیران تنها حفظ بهره‌وری یا کنترل هیجانات نیست؛ بلکه آنها به یکی از عوامل ترمیم روان جمعی در سازمان بدل می‌شوند.
https://t.me/gahname_modir
□در این مقاله، با استناد به مقالات علمي پايگاهاي علمي معتبر مانند مكنزي و اچ بي آر، ۱۳ رهیافت و راهکار کاربردی برای مدیران طراحی شده است که می‌تواند در مواجهه با بحران‌های اجتماعی، نقشه راهی برای بازسازی اعتماد، معنا و امنیت روانی در سازمان باشد:

*۱. مداخله از موضع رهبری روان‌شناختی (Psychological Leadership)*
در فضای «ترومای جمعی»، نقش مدیر دیگر فقط هماهنگ‌کننده منابع نیست؛ او باید به‌عنوان «رهبر روانی» عمل کند. این یعنی تشخیص سطح هیجان‌های گروهی (ترس، خشم، ناامیدی)، و پاسخ به آن‌ها نه فقط با منطق سازمانی، بلکه با مهارت‌های ترمیمی (Restorative Leadership) از جمله گوش‌دادن فعال، بازشناسی درد، و ایجاد همدلی عمومی.

*۲. بازسازی میدان اعتماد (Rebuilding the Field of Trust)*
اتفاقاتی مثل بندرعباس، فراتر از اضطراب، منجر به فروپاشی اعتماد به نهادها می‌شوند. مدیر می‌تواند با کنش‌های کوچک اما هدفمند (مثل دعوت کارکنان به گفت‌وگو، یا تسهیل فضا برای ابراز نظر بدون ترس) کمک کند «میدان اعتماد» در سازمان بازسازی شود.

*۳. فعال‌سازی روایت جمعی (Activating Collective Narrative)*
در بحران، افراد احساس گسست، بی‌معنایی و بلاتکلیفی می‌کنند. مدیران باید به خلق یک روایت مشترک کمک کنند: اینکه ما کی هستیم، چه چیزی را از دست داده ایم، و حالا چطور می‌خواهیم ادامه بدیم. این می‌تونه از طریق یک جلسه همدلی جمعی یا حتی نوشتن یک پیام احساسی و معتبر به کل تیم باشه.

*۴. رهیافت «مراقبت به مثابه استراتژی» (Care as a Strategy)*
برخلاف کلیشه «حمایت عاطفی»، اینجا مراقبت نه یک لطف انسانی بلکه *استراتژی سازمانی* است. مطالعات McKinsey نشان داده‌اند سازمان‌هایی که در بحران، رفاه کارکنان را اولویت داده‌اند، بهره‌وری‌شان در درازمدت بالاتر بوده است.

*۵. کار کردن روی بدن جمعی (Collective Body)*
بحران‌ها فقط ذهن‌ها را نمی‌لرزونند، بلکه بدن‌ها را هم. تنش عضلانی، اختلال خواب و خستگی روان‌تنی از جمله آثار بحران‌های ناگهانی‌اند

*۶. رهیافت تروما-آگاه در مدیریت (Trauma-Informed Leadership)*
اين روش لایه‌های عمیق‌تری از نقش مدیران در فضاهای پرتنش اجتماعی ـ به‌ویژه مشابه اتفاقات بندر شهيد رجايي از چارچوب «تروما-آگاه» (trauma-informed) که در سال‌های اخیر به‌شدت مورد توجه Gallup، McKinsey و دانشگاه‌های معتبر قرار گرفته است مورد بررسي قرار مي دهد؛ وقتی یک حادثه اجتماعی مثل حادثه بندرعباس، احساس ناامنی، غم، خشم یا حتی بی‌قدرتی را به جامعه تزریق می‌کند، سازمان هم بخشی از این بافت رنج‌دیده است. مدیران نمی‌توانند صرفاً به «مدیریت عملیات» اکتفا کنند، بلکه باید از پنج اصل کلیدی رهبری تروما-آگاه بهره بگیرند:

الف. *امنیت (Safety)*
تضمین فضای روانی امن برای گفت‌وگو، ابراز نظر یا حتی سکوت. این یعنی اگر کسی امروز کم‌حرف‌تر یا نگران‌تره، مجبور نیست «نُرمال» عمل کند. سیاست‌های سخت‌گیرانه باید موقتاً تعلیق شوند.

ب. *شفافیت و اعتمادسازی (Transparency & Trustworthiness)*
حتی در دل بحران، عدم پنهان‌کاری و اعتراف به «ندانستن» یا «ناتوانی» نشانه بلوغ رهبری است. مدیرانی که وانمود می‌کنند اوضاع عالیه، اعتماد رو از بین می‌برن.(واكنش افكار عمومي در پي صحبتهاي وزير محترم راه)

ج. *گزینش آگاهانه زبان (Language Matters)*
زبان مدیر در این شرایط باید از خشکی اداری فاصله بگیره و به زبان انسانی، آسیب‌شناسانه و مشارکتی نزدیک بشه. مثلاً به‌جای «باید تلاش کنیم روحیه تیم حفظ شه»، بگه: «می‌دونم امروز برای خیلی‌هامون سخته، و حق داریم گیج یا ناراحت باشیم.»

د. *احیای حس اختیار و عاملیت (Empowerment & Voice)*
یکی از تبعات بحران، احساس بی‌قدرتی‌ست. مدیر باید فرصت‌هایی برای انتخاب، اظهار نظر یا تصمیم‌سازی ایجاد کنه—even if it’s small. مثلاً «دوست دارید جلسه امروز رو لغو کنیم یا تبدیلش کنیم به یک گفت‌وگوی آزاد؟»

د. *درک تفاوت‌ها و عدالت هیجانی (Cultural & Emotional Responsiveness)*
واکنش افراد به بحران‌ها یکسان نیست. بعضی عصبانی‌اند، بعضی افسرده، بعضی بی‌تفاوت. مدیران باید از قضاوت یا برچسب‌زنی بپرهیزن و به تفاوت در تجربه‌های روانی احترام بگذارن.