Букварь управленца

За последнее время на мою долю выпало многовато длительных поездок. К ним отношусь отрицательно, но из-за физической невозможности телепортации – со смирением. Как в советском мультфильме «Пёс в сапога́х»: мол, ехать долго – это минус, аудиокниги – это плюс.

И со дна своего книжного бэклога по совету друзей вытащил труд Александра Фридмана «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников». Что я могу сказать… Читали ли вы когда-нибудь во взрослом возрасте книгу жанра «Мне семь лет, я познаю мир?» Не так, чтобы после двух IPA поугорать над современными редакциями, а осознанно и целенаправленно? Вряд ли. Но малышам точно будет полезно получить ответы хотя бы на несколько сот из своих многих тысяч возможных «почему?» и «какого?»

Книга Фридмана, собственно, как раз такой мануал начального уровня и сборник ответов на вопросы «как», «почему» и «зачем» для начинающего менеджера. Начинающему менеджеру может быть 40+ лет, у него может быть звучащая должность, карьерный трэк и MBA, но если он не в состоянии:

– овладеть своим календарём;
– отделить важное от срочного;
– понять, где делегировать, а где принимать решения самому;
– выстроить систему управления, не требующей от него роли затычки в каждой дырке,

то это книга для него.

Я бы даже больше сказал. С лёгкой адаптацией под более крупный бизнес эту книгу надо делать просто основой базового курса корпоративного менеджмента, уровень A1 Beginner.

Если на своей шкуре чувствуете, что ваш босс, вне зависимости от своего корпоративного титула, познаёт азы менеджмента – пришлите ему вот эту ссылку. Хуже точно не будет, заодно и с повышением уйдёте. Для тех же, кто в менеджерском, как минимум, B2 Upper Intermediate – всё в этой книге будет на уровне:

вот это стул, на нём сидят,
вот это стол, за ним едят

При подготовке выступления на конференции ответственный докладчик учитывает и тот доклад, который будет до, и тот, который будет после. И хуже нет истории, чем узнать за день до выступления, что перед тобой поставили доклад на ту же самую тему и почти один-в-один с теми же тезисами, что и у тебя. А уж если у твоего «конкурента» и преза хорошая, и сам он неплох…

На помощь в таких ситуациях может прийти навык «управление ожиданиями». Правильное его использование выглядит примерно так:

Друзья, предыдущий докладчик максимально полно раскрыл тему Х, и сообщить вам новое по ней мне будет сложно, но я постараюсь. Я сфокусируюсь на конкретных примерах, которые не просто познавательны сами по себе, но и будут отличной иллюстрацией к тезисам с предыдущего доклада.

Но зато в фойе отеля вот. Наш размер, так сказать.

P.S. Сам же по себе кейс роботизации бизнес-процессов станет частью вебинара по проектам, нацеленным на повышение операционной эффективности. Будет ближе к концу мая, stay tuned

Пока я тут вещаю про экономию от замены кожаного труда трудом кремниевым, предлагаю вам припасть к коллективной мудрости на тему корпоративного обучения. Давно обещанная запись эфира с Антоном Волковым (лайк, подписка, колокольчик), CEO Solvery.

P2p learning, microlearning, HiPo, job profiling, assessment center и вот это всё. Но в корпоративном окружении набор этих ключевых слов должен иметь экономический смысл. О чём, безусловно, мы тоже не могли не поговорить.

В общем, рекомендую

В осознании своей экспертизы и желании делиться ею за деньги нет ничего плохого. Я ж и сам, в какой-то мере, эксперт...

Тем не менее, изобилие различного рода менторов, коучей и консультантов, невыросших из коротких штанишек, но уже рассказывающих, как надо – поражает. Доходит до смешного: недавно обнаружил в консультантах некоего джентльмена, минимум дважды уволенного за профнепригодность. Сначала мной, а потом моим коллегой в другой компании.

Умные люди в ответ на мой немой WTF??? утверждают следующее: товарищи сии не получают на работе реальной обратной связи, плюс им «везёт» на слабый менеджмент, лёгкие задачи и пр, и потому у них формируется неадекватное восприятие действительности с завышенным представлением о своих способностях.

Я же добавлю: сеньорность в значительной степени определяется насмотренностью. Без обиняков если: в каких задницах ты побывал и с каким опытом смог оттуда вылезти. В противном же случае получается «мем смешной – ситуация абсурдная»

Леди и джентльмены,

сим информирую, что в среду, 23 апреля, буду выступать на конференции TAdviser «RPA и BPM Day 2025» с докладом «Оценка ROI от внедрения RPA: как измерить экономический эффект и обосновать инвестиции?»

Расскажу, как из четырёх букв:

– освобождение человека от рутинных операций;
– сокращение числа ошибок;
– повышение скорости работы;
– платформа роботизации Primo RPA

сложить слово «СЧАСТЬЕ» для отдельно взятого бэкофиса. А ещё про размер инвестиций и про ROI – с этим знанием можно будет идти у себя в компании прямиком на инвесткомитет за деньгами.

Моё выступление будет в 13:50, планирую быть практически от начала и до конца мероприятия. Для москвичей и гостей столицы прекрасный шанс послушать толковое и увидеться.

Регистрация на конференцию тут

И про Quality Assurance

И не просто про QA, а ещё и про ностальгию. Ведь много лет назад я начинал свой путь в айтишке с тестирования. По классике: Senior QA Engineer (ещё в школе тестировал нервы учителей на прочность – с таким опытом взяли сразу на сеньора), QA Lead, QA Head, QA Director, QA CEO и QA God. Именно в те времена сформировались мои менеджерские принципы, коим я верен и по сей день:

– сначала подумай, а потом сделай;
– примат сквозных бизнес-процессов над случайным точечным улучшательством;
– если нет ресурсов, то хоть наизнанку вывернись – не получится,

ну и многие другие, за игнорирование которых отдельными представителями менеджерского сообщества мы над этими самыми представителями у меня канальчике регулярно улыбаемся.

И поэтому почитываю до сих пор про Quality Assurance всякое. Например, канал QA FAQ Оли Ермолаевой. Оля уже больше 15 лет занимается обеспечением качества в крупных и известных компаниях, и пишет (жаль, редко) интересное про тестирование ПО, менеджмент и сопутствующее.

Из последних постов мне отозвались следующие: что я узнала за 17 лет в профессии, часть 1 и продолжение, часть 2. Веяния времени, конечно, что-то новое в эту сферу деятельности привнесли, но базовая база – та же, что и ндцать лет назад, ещё когда слова «Сорока» и «обеспечение качества» были синонимами. Своего рода стабильность, тащемта. Которую все мы, без шуток, немножечко заслужили

Про борьбу со следствиями

Раз уж у нас на канале неделя «менеджерских цитат от Джейсона Стетхема», то вот в копилку ещё одна:

«Все хотят бороться с плесенью, но никто не хочет бороться с сыростью».

Её иллюстрацией нам послужит свежий репортаж «Коммерсанта» из Вологды. Недавно новый губернатор ввёл ограничения по продаже алкоголя, и теперь спиртные напитки в Вологодской области по будним дням можно купить лишь с 12:00 до 14:00.

Хорошо показано, является ли такая мера на самом деле действенной, кто нелегально на этом зарабатывает, какие потоки чёрного нала и кому потекли. В общем, ещё и к постам прошлой недели про неочевидные последствия простых и интуитивных решений. Всё как мы любим.

Воскресного чтения!

За окном субботнее апрельское утро и как будто бы июль. Лично я вижу в этом компенсацию снежных ужасов прошлой недели и искренне надеюсь, что все мы проведём этот аномально тёплый и солнечный для апреля день не в четырёх стенах (в помещении же всегда какой-то синтетический сентябрь), и не в домашних делах, а на улице в кайфе и в удовольствии.

И да поможет нам в этом утреннее капучино. Для большинства – на обычном молоке, для электросамокатчиков – на альтернативном 😂

Всем хорошего дня!

Меломану на заметку

Летним апрельским вечером возвращаемся к рубрике «музыкальная шкатулка». Сегодня знакомимся с одним из последних достижений металкоростроительной промышленности – альбомом «Mirrors» 2021 года от ВИА Her Last Sight. Команда куёт митол с 2019 года, и, вообще говоря, альбомов у них три: «Mirrors», «PICTURE PERFECT» и «SEASONS // WINTER». Но так как парни из Тель-Авива, а в Яндекс.Музыке, похоже, на металкоре много не заработать, то таки азохенвэй! – отечественным любителям прекрасного доступен только их дебютный альбом.

Он удивительно хорош – идеально выпилен по лекалам жанра. И в этом его очевидный плюс: он круто сыгран (я перед рекомендацией чего-либо с пристрастием отслушиваю материал в хороших наушниках на предмет гитарного серева, барабанной лажи и непопадания вокала в ноты), очень драйвов, суперслушабелен и, как и любой достойный музыкальный продукт, вызывает привыкание.

Но в этом же его безусловный минус. Он насквозь вторичен. Парни заявляют, что их источниками вдохновения служили и служат такие титаны стиля, как August Burns Red и As I Lay Dying. Мне, как известному метал-сомелье, слышатся ещё нотки Miss May I и лёгкое послевкусие Any Given Day. И при сохранении темпов развития иишницы не исключаю появления годноты от других групп по методу: «ИИшница, ознакомься с композициями X и Y команды Z, и сделай на их основе такое же, только лучше и качественнее».

Возможно, это наше грустное будущее, но пока можем неиллюзорно угореть от забойного металкорового настоящего. Начинаем наш пятничный трип с трэка Forever Gone, а дальше – в любом порядке

Ну и пятничных ИТ-новостей из мира больших корпораций всем нам с утра 😀

Опыление знаниями

ИТ, в дремучие времена будучи лишь исключительно сервисной функцией, получило в наследие искажённое к нему отношение. Когда менеджеры из ИТ-подразделения должны знать и уметь в деятельность смежных подразделений:

– логистика;
– коммерция;
– финансы;
– HR;
– производство;
– АХО...

а менеджеры соответствующих подразделений в ИТ разбираться не должны ни на йоту.

Отсюда регулярно происходит дикая дикость вида:

«Уволь разработчиков, пишущих с ошибками, и найми тех, кто пишет без ошибок. Заодно и на тестировщиках сэкономишь.»

«Что? Восемь человек и шесть месяцев? Да я за выходные сам на Delphi напишу!»

«Какая такая аналитика? Я щас своих девочек из бухгалтерии попрошу, они тебе за пятнадцать минут всё расскажут.»

«Как полмиллиона рублей на сервера? Оно же на компе под столом два года бесплатно крутилось! Просто комп почините, и всё!»

Ну и так далее.

Как примета времени, теперь к этому добавляются и относящиеся к иишнице лулзы: «Я была на конференции, и там наглядно показали, как всех программистов заменит Искусственный Интеллект. Покажи нам план внедрения ИИ в разработку и соответствующее сокращение хедкаунта.» Причём, чем дальше конкретный менеджер от понимания чокаво, тем больше в его отношении магии и тем сильнее ожидание им чуда.

Была бы книга «Корпоративное ИТ для неайтишных CxO. Всё, что вы хотели знать об ИТ, но боялись спросить» – посоветовал бы. Но такой книги нет, и мне и коллегам по цеху приходится проводить базовое обучение. Уровня «вот это стул, на нём сидят. Вот это стол, за ним едят.»

А как у вас? Как повышаете ИТ-осознанность коллег из других функций? Делитесь мудростью

Метрики, часть фиг знает какая

В очередной раз стал свидетелем горячей дискуссии на тему метрик в разработке. Уважаемые джентльмены выясняли, чей test coverage чьё defect density заборет. Сразу вспоминается приписываемое Салтыкову-Щедрину высказывание:

«Если я усну и проснусь через сто лет и меня спросят, что сейчас происходит в российском айти, я отвечу: внедряют продуктовый подход и холиварят по метрикам.»

Характерной чертой большинства подобных холиваров является тот факт, что участвующие в них эксперты ставят телегу впереди лошади: обсуждают набор метрик, способы их сбора и последующего анализа, напрочь игнорируя фундаментальную роль сквозных бизнес процессов. На которых разработка ПО или, шире, поставка ценностей – delivery – зиждется точно так же, как и любая другая человеческая деятельность.

Ну опишите вы сначала, как «повидло в карамельку попадает»:

– кто и на основе каких критериев принимает решение «да, делаем»;
– кто и когда превращает идею в набор требований;
– как долго и мучительно происходит согласование этих требований между всеми сторонами;
– сколько времени необходимо на получение ответа от бизнес-пользователей, когда во время разработки к ним приходят за пояснениями;
– сколько нужно встреч и в каком составе, чтобы обновить тестовый контур и получить к нему доступ;
– каким образом происходит пользовательское тестирование и на кого нужно эскалировать, чтобы оно в принципе началось…

Иными словами – производственный процесс. Но не так, как любят его изображать, на трёх слайдах:

– на первом три красных квадратика – AS IS;
– на втором четыре зелёных квадратика – TO BE;
– на третьем стратегия цифровой трансформации/ИТ-стратегия – COMPLETE.

А «по-нормальному», как сделали бы приглашённые задорого консультанты по оргразвитию и операционной эффективности. И тогда бы сразу стало понятно, что 80% проблем лежат не в разработке как таковой, а вокруг неё и в организации в целом:

– в этом месте процесс держат лишние согласователи;
– здесь необоснованный возврат на предыдущие два шага;
– на этом моменте в бэклог попадает то, что вообще делать ни в коем случае нельзя, даже если очень хочется;
– тут, оказывается, у нас вообще аналитиков нет. И тестовый контур обновить – за три месяца заявку подавать;
– а тут главному руководителю самого полезного бэкофисного отдела в должностную инструкцию надо вписать обязательное участие в пользовательском тестировании, чтобы привлекать его и его сотрудников без корпоративного кровосмешения кровопролития...

Фиксация влияющего на delivery бардака и старт системной работы по первичной оптимизации – подходящий момент для введения двух, необходимых и достаточных метрик: time to market и lead time.

Как только всё лишнее от производственного процесса будет отсечено (я оцениваю продолжительность этого этапа в 6-18 месяцев в зависимости от размера организации и накала внутреннего сопротивления) и конвейер по доставке ценностей «задышал» сам, без ежедневных реанимационных мероприятий, то тогда в контексте метрик можно переходить ко второй фазе – внедрению базовых историй на всех фазах процесса. Ну, там, трэкать время, учиться попадать в эстимации итдитп.

И вот когда заработало уже и это (год, плюс-минус), то тогда уже можно садиться и начинать дискутировать: test coverage повышать, над defect bounce rate работать или requirements traceability обеспечивать. Делать это раньше смысла не имеет никакого – в очередной раз получится наша любимая менеджерская игра «искать не там, где потеряли, а там, где светло»

Советские детские книжки и их дериватив – мультипликация – являются кладезем иллюстраций управленческих ошибок. Вот, например, типичная история про компромиссное решение от большого начальника. Могло получиться прямо совсем не то, не так и не там, но проектная команда из Гали, Чебурашки и Гены смогла, всё же, выкрутиться и не допустить дизастера.

– Ну что ж, – сказал Иван Иванович, – я вам дам кирпичи на один маленький домик. Это будет как раз тысяча штук. Идёт?
– Идёт, – кивнула головой Галя. – Только нам ещё нужна машина, чтобы привезти кирпичи.
– Ну нет, – протянул Иван Иванович, – машину я вам дать не могу. Я могу дать только полмашины.
– Но ведь половинка машины не сможет ехать! – возразил Чебурашка.
– Действительно, – согласился начальник, – не сможет. Ну тогда мы сделаем так. Я вам дам целую машину, но привезу кирпичи только на половину дороги.
– Это будет как раз возле детского садика, – снова схитрил Гена.
– Значит, договорились, – сказал Иван Иванович

Минутка развлекательного контента

Друзья, вам же вчера понравилась аналогия про болото? Тогда вот ещё на ту же тему. Итак...

Стандартный вопрос, время от времени встающий перед любым управленцем: в выработку каких решений вовлекать сотрудников, а какие принимать самостоятельно? На помощь приходит забавное высказывание:

«Не нужно у лягушек спрашивать мнение об осушении их болота».

Да, это не строгое управленческое правило. Да, не отражает всего многообразия и имеет границы применимости. Но в качестве ориентировки служить вполне себе может: если приходится принимать решение, которое ухудшит состояние сотрудников и усложнит им жизнь, то вовлекать их в процесс выработки такого решения категорически противопоказано.

В остальном – как обычно: it depends

Был у меня коллега. Менеджер. Я плотно взаимодействовал с ним пару лет, и наша совместная работа оставила у меня весьма посредственные впечатления. Я характеризовал его «ни рыба, ни мясо», сотрудники называли его «мистер серость». Но всё это такое… попахивает переходом на личности, а не оценкой профессиональных качеств. Плюс не совсем точная характеристика. Из разряда «да, но нет».

И так получилось, что за последний месяц судьба меня свела меня с бывшими коллегами упомянутого персонажа. Работавших с ним до меня, в другой компании. И после меня – тоже в другой компании. И от них я услышал на 146% точное:

«Профессиональный заболачиватель. Всё вокруг он превращает в унылое затхлое болото».

Вообще, ужасное. Можно быть политически умелым, попадать в ожидания руководства, успешным с финансовой точки зрения, но такая характеристика от коллег – это же управленческая эпитафия. Не дай бог.

Мне такие управленцы напоминают гидр из Heroes III. Сидят в болоте и кусают за попытки его осушить

Нам для плавного входа в рабочую неделю. Ну и не забываем добавлять ресурсы до, а не после

Моим друзьям – компании HFLabs – исполнилось 20 лет. И в честь своего юбилея коллеги сделали интересное: показали, как за этот период менялись технологии работы с персданными и подход к управлению ими на уровне государства.

Честно говоря, тектонические изменения. Которых не замечаешь, пока они происходят каждый день и по чуть-чуть. Так что самое оно ретроспективно оценить пройденный путь утром воскресенья под чашечку капучино с круассаном

И об уровне доступности

Государственной айтишке мониторинг своих сервисов даётся, конечно, тяжеловато.

Зашёл в Госуслуги поделать всякое. Ткнул в «Припасть к налоговой мудрости» – упс! Сервис ФНС не отвечает. Ладно, думаю, пойду посмотрю свои штрафы – каждый раз меня в СПб штрафуют за переход улицы в неположенном месте, и последний мой визит в северную столицу не стал исключением. Выбираю раздел «Люблю ГАИ нимагу» – сервис временно недоступен.

Но зато появилась интеграция с ГИС ЖКХ. Снавигировался туда из любопытства: интересно ж, чо за зверь. Сначала ничего выдающегося: обновление данных при первой загрузке. Подождал пару минут, дождался connection time out.

Возможно, группа мониторинга в полном составе отмечает День Космонавтики. Штош... Тогда с праздником!

Друзья, помним же, что суббота на нашем канале – это часто про филологию в целом и иностранные языки в частности? Сегодня вот день письменного английского, например.

Ну а так-то, конечно, всем утреннего просекко эспрессо и бесснежных выходных

О ведении CRM замолвите слово

На днях коллега поделился радостью: к нему пришел рекрутёр, с кем он общался какое-то время назад. Тогда не срослось, а вот сейчас в работе у рекрутёра появилась подходящая для коллеги позиция – ну и повторный контакт как итог.

Казалось бы, что тут странного, вроде так и должно быть? Но в подавляющем большинстве случаев так почему-то не происходит: видишь интересную тебе позицию, напоминаешь рекрутёру о себе, и в ответ от него: «А, да, точно, спасибо, что написал! Можно ж и тебя посмотреть.» Так что радость коллеги понимаю и разделяю: редкость.

У меня за всю историю моего многолетнего нахождения на рынке труда повторных контактов с рекрутёрами по их инициативе было всего, ну, наверное, раза три-четыре. Я объясняю это тем, что рекрутёры не ведут (или ведут плохо) базу данных кандидатов. Почему? Да бог его знает: наверняка есть свои причины. Но иногда доходит просто до смешного. Вот вам противоположный кейс.

На протяжении двух лет со мной регулярно связывались рекрутёры (разные) одной большой компании. На предмет вери синиор айти позишн. В первый раз я дошёл то ли до пятого, то ли шестого интервью, и лишь тогда выяснилось, что я со своим профилем профессиональной экспертизы им помочь не смогу. Договорились, что они в базе опишут ситуацию и больше на эту и похожие позиции меня смотреть не будут. Разумеется, они предлагали мне аналогичные позиции ещё два раза, и оба раза я просил внести соответствующую информацию, чтобы не тратить ни их, ни своё время.

Когда от компании пришли в третий раз, я попросил рекрутёра пошарить со мной экран, мы вместе убедились, что в CRM по мне никаких комментариев с прошлых созвонов не осталось, и под мою диктовку мы таки внесли то, что должны были. После этого упражнения не имеющее смысла общение прекратилось.

А как у вас? Поделитесь своим personal experience по теме в комментариях.

P.S. Всем нам нужно помнить, что профессионал – он же как подорожник: имеет границы применимости. Вот к этой корпоративной ранке если приложить, то поможет. А вот если к этому ушибу, то нет, бизнес-боль не пройдёт

Напоминание про пятницу. Простите, что не с утра

Рекомендация годного

Подкинули мне тут одну книжку про выгорание, его диагностику и борьбу с ним. Слава богу, не для каких-то практических целей (у меня всё норм), но расширения моего кругозора для. А я, в целом, регулярно почитываю на эту тему:

– во-первых, чтобы узнать, есть ли консенсус по предмету моего интереса у специалистов;
– во-вторых, может оказаться продуктивным поразмышлять как раз над теми моментами, в которых у специалистов консенсуса нет, и составить собственное мнение.

И в процессе недавнего, очередного погружения в тему обнаружил на VC толковую статью про выгорание – базовую, но подробную, на уровне хорошего мануала к сложному устройству, коим мы все являемся: «что делать и чего не делать, чтобы не».

Автором статьи оказалась Ира Линёва, ведущая канала Киберпсихолог. Спортсменка, комсомолка, красавица, но нас интересует другое: кого знает и с какова раёна как вошла в ИТ и сколько лет в менеджменте 😉

В айтишке давно, работает продактом, пишет магистерскую по психологии в универе и о личной и командной эффективности в своём канале. В общем, годнота, поэтому не могу не порекомендовать. Причём посты Иры, объединяющей в себе три свои различные ипостаси (продакта, менеджера, психолога), написаны как будто каждой её ипостастью независимо. Придаёт очарования и позволяет взглянуть на вещи под нестандартным углом.

Вот здесь Ира-психолог пишет про поиск призвания и превращение его в профессию (никогда не поздно, если что).

В этом посте проявляется продуктовая ипостась Иры (спойлер: передвигать кнопки без цели допродать чего-то пользователю – зло. Да и вообще зло).

Ну а тут Ира надела шапочку сеньорного айтишного менеджера. Самый приятный для меня пост, ибо ересь «менеджеры не нужны» и «менеджмент – это не профессия» распространяется по рынку труда со скоростью морового поветрия.

В общем, каждый найдёт в канале Ирины себе постов по вкусу. Подписывайтесь, и не забывайте сказать мне мысленно «спасибо» за подгон

Друзья,

это был совершенно бомбический эфир у Антона Волкова, сооснователя и CEO Solvery. Вдоволь поговорили о развитии сотрудников в целом и руководителей в частности.
Обсудили, почему не работают корпоративные программы HiPo, и сошлись во мнении, что p2p-обучение и microlearning – наше всё.

Плюсом – познавательные кейсы из моей управленческой практики. Скоро на всех рутубах страны: ссылки, таймлайны и саммари обязательно будут опубликованы в нашем уютненьком

Там, где светло

Некоторое время назад оказался невольным свидетелем публичной выволочки подчинённых руководителем: сотрудники то ли на обед пошли на 10 минут раньше, то ли с обеда пришли на 10 минут позже. Они не создали своим отклонением от идеального расписания никаких сложностей: не опоздали на встречу, не пропустили звонок, не нарушили сроки отправки какого-либо документа или реакции на обращение. То, есть, вот реально: НИ-ЧЕ-ГО.

Тем не менее, «нарушителям» было предъявлено что-то вроде:

«из-за вас подразделение план не выполняет, а вы себе позволяете жизнью жуировать!.. С завтрашнего дня чтобы никакого гибкого режима – обед строго по расписанию.»

И вот на этой фразе я слегка выпал в осадок. Звучит так, будто:

– твои конкретные сотрудники не выполняют план, подводя всё подразделение;
– ты строишь в голове логическую цепочку «ушли на 10 минут раньше – план не выполнен из-за этих чёртовых 10 минут»;
– ну и уж с завтрашнего дня, после твоего менеджерского воздействия на время обеденного перерыва, планы начнут исполняться.

Really???

За мою довольно обширную управленческую практику я ни разу не видел ситуации, в которой неделающаяся или плохо делающаяся работа начала бы делаться и делаться хорошо, как только офисным сотрудникам умственного труда отменили гибкий график обеда.

Но зато регулярно наблюдаю управленческие решения типа:

сотрудники «плохо работают» (что бы это ни значило) – давайте их как-нибудь накажем. Типа, начнём следить за опозданиями, лишим премий, отменим тренинги, не отправим в командировку итдитп

и их последствия.

Подобный управленческий подход – ярчайшее проявление принципа «искать не там, где потеряли, а там где светло». Задача руководителя, всё же, в другом.

Если сотрудники не показывают нужной производительности и не достигают заданных целей (в предположении, что требуемые производительность и цели достижимы в принципе), то:

– сотрудников необходимо обучить;
– выстроить рабочие процессы таким образом, чтобы обученный сотрудник мог показать свой максимум;
– в случае нежелания/неспособности сотрудника показывать максимум – заменить его на того, кто может/хочет.

Мелко мстить сотрудникам, «наказывая» их за low performance, не нужно. Проблему невыполнения планов это не решает, а лишь усугубляет, добавляя сотрудникам разочарование, демотивацию и нелояльность. Но зато да, позволяет всем в комнате напомнить, кто тут альфа.

P.S. Я про обычную офисную работу, а не про те позиции, которые завязаны на график и чёткое ему следование. Во избежание

Уважаемые коллеги, леди и джентльмены!

Осознал, что ко мне на сессии регулярно приходят с запросом «рассказать за управление ИТ-проектами». Этот запрос чаще всего идёт от самих проектных менеджеров, иногда – от их руководителей, играющих роль супервайзера или даже спонсора проекта, а, бывает, и от представителей бизнес-подразделений, участвующих в проектах в роли исполнителя или стейкхолдера.

И все эти просьбы прилетают в меня на фоне следующих событий:

– выходишь в некую компанию (хоть с аудитом, хоть с проектной занятостью, хоть в найм в любой роли)... И вместо проектного управления наблюдаешь либо чёрную дыру, либо же, по Гоголю: не золото: сор, дрязг… стыдно сказать, что такое;
– заглядываешь на огонёк на какую-нибудь профильную конференцию, и если со сцены рассказывают о выполненном проекте, то можно биться об заклад, что сопровождаться доклад будет захватывающим сторителлингом про превозмогание сорванных дедлайнов, раздутых скоупов и превышенных бюджетов.

Разумеется, я и сам грешен: по проектным граблям побегал вдоволь, в том числе и по маленьким, половинной длины. Но тем ценнее мой опыт: за одного битого меня дают не двух, а трёх-четырех небитых. И посему возникла у меня идея весь свой экспириенс систематизировать, упаковать его в двухдневный курс и начать делиться им за толику малую.

При этом осознаю, что экспириенс мой лимитед. Поэтому в планах запартнёриться с экспертом в области управления проектами, чей опыт дополнял бы мой, не дублируя его. Эксперт на примете есть, и, кажется, такое партнёрство сделало бы курс не просто хорошим, но и вообще сильно более лучшим. Планируется теория в разумном количестве, много практики, групповая работа и ответы на самые каверзные вопросы. Уже и драфт всех материалов есть.

Что думаете, имеет смысл? Взлетит? Спрашивать «а придёт ли из вас кто, если вдруг?» слегка неловко, но, всё ж, тоже не удержусь...

В общем, пройдите в каменты, пожалуйста, и плесните мудрости на алтарь моего ЧСВ

Прокачка навыков и иишница

На выходных вновь довелось дискутировать на тему ИИ. И если с моими тезисами про внедрение ИИ в корпоративное окружение собеседники cогласились:

– есть экономическая целесообразность от наличия ИИ в корпоративном ландшафте – внедряем. Нет – ну, как появится, тогда и приходите;
– непонятно, то ли выгодно экономически, то ли нет, но производитель ИИ-продукта говорит «точно окупится» – тогда внедряем по модели revenue sharing. Расходы на стороне того, кто утверждает «не дрейфь, всё будет норм», а если вдруг звёзды сложатся так, что действительно норм, то тогда и честная корпоративная премия производителю ИИ-продукта за его, производителя, предпринимательский риск.

То вот обсуждение использования дегенеративного ИИ вне рабочего окружения выявило совершенно полярные точки зрения. Например, мы в очередной раз разошлись во мнениях на тему «допустимо ли студентам иняза (или просто изучающим иностранный язык) использовать генерацию текста на иностранном языке вместо того, чтобы писать этот текст самому».

Для меня ответ очевиден – НЕТ. Ибо если ты не пишешь сам, то ты не обучаешься навыку «складывание слов в связный текст на другом языке». Никакие талантливо составленные промпты, никакое заучивание сгенерированного иишницей текста наизусть не заменит собственноручного написания: просто потому, что этого самого написания человеком НЕ ПРОИСХОДИТ.

Мне подсказывали, что это как играть в Guitar Hero вместо реальной игры на гитаре. Нет, друзья, это даже не игра в Guitar Hero. Играя в неё, ты получаешь отдалённое подобие реальной гитары, ну и пальцы хоть как-то двигаются (но ничего общего с игрой на электрогитаре, разумеется, нет). Генерация же текстов вместо прокачки навыка написания – это же просто смотреть, как твой друг играет в Guitar Hero, выбрав композицию (Pantera, «Walk», конечно же!) по твоей просьбе. Можно ли таким образом хоть на йоту приблизиться к игре на реальном инструменте? Ответ очевиден.

Примерно эти же опасения высказывает Давид Мартиросян в своём утреннем посте. Что джуны, не пройдя стадию джунов, а сгрузив свою работу на ИИ, так никогда и не станут мидлами. Просто потому что свою джуновскую работу не сделают: навеки останутся «операторами ЭВМ ИИ».

С Давидом на 146% солидарен

Уже неоднократно посмеялись все над вакансиями типа «корпоративный таролог» или «astrologist team lead», но тут подъехала духоподъёмная картинка по теме, чтобы мы посмеялись ещё раз.

Всем снежного понедельника и продуктивной недели!

Тоскливое воскресенье

Что-то пошло не так, и вместо перевода 10 000 рублей от Собянина на утренний кофе москвичи увидели зиму и снег за окном. Не то, чтобы для начала апреля это было чем-то неслыханным, невиданным и ненюханным, но в контексте необычно мягкой зимы и ранней весны сей погодный феномен ощущается несправедливым и обидным.

От обиды и несправедливости на меня накатила a kind of melancholy, и к этому mood очень подходит материал о Михаиле Уварове, о забытом русском генерале, которого вернул из небытия Андрей Ганин – российский историк, ведущий канала История Гражданской войны. Всем интересующимся историей родной страны в целом и Гражданской войной в частности его канал крайне рекомендую.

История жизни Михаила Уварова мне показалось интересной ещё и тем, что он поразительно похож на довольно распространённый в нашей индустрии типаж сеньорного айтишного менеджера:

– не то чтобы изначально склонен к ИТ – попал туда в силу обстоятельств;
– честно работал в компаниях второго эшелона, продвигаясь потихоньку по карьерной лестнице, и иногда даже залетая в первый;
– есть явные достижения, которые презентовать на рынке не может;
– в политику не хочет и не умеет, соответственно, начальство его не любит и не продвигает;
– к изменившимся обстоятельствам в компании/на рынке труда адаптироваться не в состоянии;
– зависает в состоянии «сбитый лётчик» и либо сидит без работы, либо сильно даунгрейдится ради пропитания.

Что, безусловно, грустно. Хоть и не настолько, как написал Михаил в своём дневнике весной 1920 года:

«Надо бы мне примириться с этим и махнуть рукою на дело всей моей жизни — на военную
службу, которой я отдал все силы своей души и ума, а не могу. Да и чем я теперь буду добывать себе средства к существованию — ремесла никакого не знаю и на старости лет поздно учиться…

Жалел отчаянно мою дорогую собачку Бурусю, пропавшую и, вероятно, погибшую где‑либо под забором, а ведь самому, пожалуй, придётся помереть где‑либо под забором с голоду»

Генерал умер в самом конце 1920 года у берегов Албании после эвакуации с белыми из Крыма на иностранном пароходе, а его тело французские матросы сбросили в воду. Его сослуживец нарисовал на последних страницах дневника карту, зафиксировав место, где это произошло.

Снова ждём весны, штош...

В продолжение темы месяца анонсируем следующий эфир 😊

9 апреля в среду в 18:00 по мск обсудим "Как растить технических руководителей разных уровней" 🔥

Классический сценарий:
- эксперт становится руководителем, и все теперь по-другому;
- руководитель команды начинает управлять группой команд, и снова надо менять подходы;
- руководить руководителей теперь отвечает за целый кластер или продукт, а тут уже бизнесовые вопросы и новые вводные 🤯

На каждом из этих этапов надо менять парадигму и пересматривать свою роль, а это непросто.
Но это только про боли перехода. Есть же еще множество других вопросов.

Чтобы выбирать корректные инструменты и помогать руководителям в этот сложный период, важно хорошо понимать их боли.
Тарас Сорока, эксперт по цифровой трансформации в телекоме, ритейле и банках, много работал с руководителями, а сейчас к нему на менторинг приходят ребята самых разных уровней от Тимлидов до CTO. Вместе будем разбираться:

- Какие болячки руководителей будут всегда, и как с ними работать;
- Как растить руководителей, которые всегда в завале;
- Как помочь сформировать запрос на развитие, когда речь про "самого умного технаря/продакта в компании";
- В каких случаях руководители сами приходят на менторинг к внешним экспертам;
- Какую систему взращивания руководителей лучше строить в компании.

Будет интересно, и как всегда, много практических рекомендаций 🤓

Регистрируйтесь на эфир, чтобы вживую послушать Тараса и задать вопросы в конце эфира.
И перекиньте, пожалуйста, коллегам, кому может быть полезно

🤓 Важно — вы можете также задать вопросы для эфира в комментаиях под этим постом, а я озвучу их во время записи.

Будем всех ждать, и классного вечера 😎
#эфир

Шринкфляция должности

Увидел сегодня в подземном переходе выставленных на продажу матрёшек. И подумал, что матрёшки – это лучшая иллюстрация ситуации, сложившейся сегодня на российском рынке труда вокруг позиции CTO.

Раньше CTO – это фигура, величина, единственная позиция такого рода в компании. Потому что CHIEF. Сейчас, если взять бигтех, крупный банкинг и ритейл, то количество СТО там будет исчисляться десятками, если не сотнями, и выстроены они будут в следующую структуру:

СТО направления репортит в СТО домена, который репортит в СТО блока, тот, в свою очередь, репортит в СТО дирекции, последний – уже в СТО всея организации. Что за?..

Доходит до курьёзов. На одном мероприятии недавно: «Здравствуйте, я Вася, СТО компании АБВГДЕйка» – «Здравствуйте, а я Петя, руководитель Васи. Тоже СТО АБВГДЕйки.»

Короче, шринкфляция добралась не только до упаковок с продуктами, но и до СТО. Но зато я обнаружил матрёшек здорового человека. Всем пятницы!

Утверждение истинно, потому что верно. Между прочим, утро пятницы за окном. До обеда дотянуть, а там уже можно и выдохнуть

Procurator superbia

В последнее время как-то кучно пошли встречи с коллегами по цеху. Видимся с коллегами мы редко, новости, хоть и расходятся по рынку, но всегда обрастают всякими небылицами, поэтому какой-то квант времени при живом общении обязательно посвящается управленческому стендапу в виде ответа на вопрос: «Ну, давай, расскажи мне, зачем, и, главное, нахрена, ты ввязался в это дерьмо?» (Вместо слова «дерьмо» обычно подставляется название одной из довольно большого числа одиозных компаний, широко известных в узких кругах айтишных управленцев.)

Ответ будет совершенно стандартным – риски казались нулевыми. Топ-менеджер на пике карьеры, на эмоциональном подъёме от только что завершённых успешных проектов и годового бонуса. Идёт со спаянной командой проверенных бойцов и офицеров, что должно обеспечить быстрый старт… Что может пойти не так?

Не так в этой истории то, что его предшественник чуть раньше заходил в эту же самую компанию точно в таком же сетапе: профессионал, с командой, с изученной заранее проблематикой и заточенной под проблематику стратегией! А до этого предшественника был точно такой же предпредшественник...

И если копнуть чуть глубже, то выяснится, что причина банальнейшая – мыслишка, что «другие просто не до конца продумали всё, а со мной-то точно ничего такого не случится». Случится. Если случилось уже несколько раз по одному и тому же шаблону, то случится обязательно ещё не раз. И с тобой, и с другими.

Причём, в эту ловушку я и сам как-то попал. Было больно, стоило дорого, но зато теперь, в качестве живого подтверждения поговорки «за одного битого двух небитых дают», имею полное право писать посты в канальчике и предостерегать от впадания во грех управленческой гордыни

Кросивое, надо брать

Есть переговоры, на которых судьба бизнеса висит на волоске. Где каждое слово может стоить кучу денег. Решений, как успешно завершить такие переговоры, не найти в учебниках. Да этому и невозможно научиться, читая книги – ситуацию нужно прожить.

Что вы и сделаете на нашей встрече «Очень сложные переговоры». 3 апреля, ограниченный круг C-level парней и девчонок соберётся, чтобы проверить свои границы, найти выход из тупиковых ситуаций и узнать, что значит вести игру на пределе возможностей.

Как работает этот уникальный формат?

1️⃣ Разбор кейса. Модератор знакомит с автором кейса и даёт вводные: ситуацию, контекст, цели сторон. Без слайдов на 45 минут.
2️⃣ Выбор стратегии. Участники делятся на команды и придумывают тактику. Кто-то выбирает стиль волка с Уолл-стрит, кто-то – ненасильственный язык Жирафа, кто-то – просто выживание.
3️⃣ Живые переговоры. Встреча за столом, где каждое слово имеет цену. Главное, не начать говорить цифры вслух, пока вы не договорились.
4️⃣ Разбор решений. Эксперты анализируют ход игры, указывают на ошибки и дают рекомендации. Иногда жёстко, но всегда по делу.

Почувствуете давление реальных сделок, научитесь выходить из тупиковых ситуаций, увидите, как принимают решения те, кто управляет миллионами. Вопрос только в одном: справитесь ли вы?

Модератор встречи — Дмитрий Плотников, партнёр компании «Яков и Партнеры».

Авторы кейсов:

– Александр Ложечкин — CIO Райффайзен Банк;
– Игорь Гранщиков — директор по разработке Real Estate, Авито;
– Элвин Рахманкулов — ТОП-100 лидеров ИТ Global CIO, эксперт по AI и цифровой трансформации.

Когда и где: 3 апреля, четверг, 19:00, малый зал StandUP Cafe (это тут: https://yandex.ru/maps/-/CHVEqM9L)
Как: вход по билетам и предварительной регистрации. Покупаем билетики!

З.Ы. Я, конечно, тоже там буду. Увидимся!

В комментариях ко вчерашнему посту подписчики поделились рассказом о том, как кандидату отказали в офере за слишком полное описание кейса. Кто-то может подумать, что это какая-то котолампа и, скорее всего, истинная причина была в другом, но я склонен верить. Потому что мне один раз отказали со словами «у вас в резюме результаты заявлены слишком хорошие – они не могут быть правдой.»

Я в ответ предложил потенциальным нанимателям позвонить моим бывшим коллегам с прошлой работы, хотя бы генеральному или финдиру, и убедиться в истинности моих слов. На что получил шедевральное: «А мы уже звонили, достижения ваши бывшие коллеги подтвердили, но мы всё равно в них не верим: такого не бывает.»

Ну, собственно, и всё...

Страсти по Шекспиру

Стакан наполовину полон или наполовину пуст? Вопрос уровня шекспировского «быть или не быть», особенно если переложить на корпоративные реалии.

Один мой друг, IT Manager с приставкой Senior, какое-то время назад получил отказ на стадии уже практически сделанного ему офера. О сим отказе, впрочем, ему сообщили максимально корректно: позвонила HRD и рассказала, что да, товарищ мой – крут, сделал много чего значимого в разных компаниях, но вот отзывы – противоречивы: не только положительные, но и нейтральные, и, о ужас, отрицательные.

С джентльменским возражением, что практически всегда существенное достижение сопровождается наступанием кому-то на хвост, иногда – даже с травмами, HRD согласилась, но добавила, что не в практике компании брать к себе сложных людей: в чёрно-белую полосочку, как зебры, а не чисто белых, как лабораторные мышки.

Об этом эпизоде товарищ мне как-то поведал за рюмкой чая, после чего я об этом благополучно забыл.

И вспомнил вот буквально неделю назад, когда уже я, в свою очередь, общался с HRD некоей организации (никак не связанными с HRD и компанией из кейса моего друга). И позиция этого HRD была принципиально иной: «Тарас, у вас классный опыт и впечатляющий набор достижений. Да, отзывы разные – но и на меня, например, отзывы ТОЖЕ разные. Вообще, практически невозможно ничего достичь без того, чтобы кто-то не остался недовольным или не затаил злобу. Так что меня это не пугает, мы только таких, ярких, к себе в команду и рассматриваем.»

Не уверен, что есть предмет сотрудничества между мной и этой компанией, но подход их HRD считаю единственно правильным. А вам какой ближе, коллеги?

Ставьте:

❤️ – если первый;
🔥 – если второй

Мне кажется, это лучшая иллюстрация тезиса "без внятного ТЗ - результат ХЗ" 😂

З.Ы. Первое апреля, чего бы и не пошалить

Созерцательное

Можно бесконечно смотреть на три вещи:

– как течёт огонь;
– как бежит вода;
– и как люди, ничтоже сумняшеся, распиливают сложный кроссфункциональный проект на изолированные задачки, помещают их в бэклог соответствующих команд и, умыв руки, верят, что когда все таски в JIRA перейдут в статус Done, то проект сам собой выполнится, в резюме добавится новая строчка, а в расчётке – приятные цифры проектного бонуса.

Я, если честно, затрудняюсь нормально объяснить, почему так не работает. Чувствую себя средневековым схоластом в попытках объяснить, что Земля не плоская – это кажущееся, и что Солнце не вращается вокруг неё – это тоже иллюзия. В самом деле, разве не надо декомпозировать проект на задачи? – Надо, конечно. Нужно ли задачи помещать в бэклоги соответствующих команд? – Разумеется. Но...

В моих попытках объяснить порочность этого подхода через обращение как к собственному печальному опыту этих самоуверенных коллег, так и к многочисленным фейлам в других компаниях, я всегда натыкаюсь на следующее возражение: «Слушай, ты прав. Тогда мы разрезали на задачки плохо, засунули их в бэклог ещё хуже, но теперь мы опытные, и всё сделаем хорошо, не то, что раньше. А что до других компаний – ну, просто их сотрудники недостаточно компетентны. Не то, что мы.»

У меня тут решение только одно: дать коллегам облажаться. Ибо нельзя что-то исправить, пока не признано наличие проблемы. Но по высокомерному отношению к компетенциям сотрудников в других организациях всё же выскажусь: гордыня – серьёзный грех. Не только в христианстве, но и в менеджменте тоже.

P.S. Разумеется, это про смежные подразделения, а не про мою вертикаль. Если за результат кроссфункционального проекта должен отвечать я, то добро пожаловать в мир проектного управления. С планами, рисками, материальной ответственностью. На том стоим 😉

Друзья, несколько необычный для канала контент, но не мог не поделиться.

Москва. Всего лишь март, а уже вовсю распускаются листья. Хорошая весна: ранняя, тёплая.

Пусть и предстоящая неделя будет для вас такой же

Инструкции на иностранном

Стандартная для изучающих иностранный язык ситуация (на примере английского): студент может поговорить о творчестве Шекспира, обсудить достопримечательности Лондона и со знанием дела побеседовать о влиянии наркотиков и алкоголя на творчество группы Queen, но не может поддержать беседу на бытовые темы с носителями языка. И я не про «страх говорения», а про отсутствие соответствующего словарного запаса. Причин тому несколько:

– учебные пособия просто не содержат уроков на темы «в автомастерской», «в пивном баре», «на футбольном матче», «запись в фитнес-центр», «покупка телевизора» итп;
– студент, проживая не в стране изучаемого языка и не сталкиваясь с такими ситуациями ежедневно, крайне ограничен в возможностях наработать лексику и шаблоны её использования самостоятельно.

В своё время, обнаружив у себя аналогичные пробелы в итальянском (Шекспира заменяем на Данте, Queen – на Адриано Челентано), нашёл для себя спасение в двух вещах:

– сайты, сравнивающие различные товары между собой и помогающие пользователю сделать выбор. То есть, вчера у них статья о выборе коврика для йоги, сегодня – мультиварки, завтра там сравнение шипованных шин с нешипованными итд;
– инструкции. Ко всему. К бытовой технике, к сноубордическим креплениям, к автомобилю, к мебели…

Изучение характеристик товаров на сайтах и особенностей конструкции и эксплуатации в инструкциях очень сильно помогает в подстановке правильных терминов вместо аналогичных им русских слов при необходимости говорить на соответствующие темы:

– ты становишься способным адекватно общаться в магазине при покупке чего-либо или в мастерской/на сервисе при описании проблемы;
– у тебя резко возрастает количество тем для смоллтолков с иностранными коллегами: обсуждение преимуществ/недостатков того или иного телефона/автомобиля/алкогольного напитка перестаёт быть набором высказываний типа this, that, I agree;
– ну и общее понимание происходящего вокруг. Всё же, в любой стране вокруг обычного человека обсуждения повседневности сильно больше, чем разговоров о литературе, архитектуре, гастрономии и грамматических особенностях изучаемого языка.

Способность описывать повседневность в стандартных ситуациях на иностранном языке дорогого стоит. Появляющаяся через это уверенность бесценна. Для всего остального до сих пор где-то есть Mastercard

С солнечным субботним утром нас всех, леди и джентльмены! Эталонный план дел на сегодня. Не благодарите

Про безответственность

Есть такой классический анекдот, про ответственность представителей различных профессий перед потребителями продуктов их труда. И заканчивается он фразой про ответственность разработчика перед пользователями его программы: «А я… А я могу жопой посидеть на компакт-диске с дистрибутивом.»

С тех пор (а это был анекдот года от 98), несмотря на развитие законодательной базы для нашей с вами айтишечки, в плане ответственности не изменилось ничего или почти ничего. Но если косячного разработчика хотя бы теоретически могут перевести с лавандового рафа на брюквенный, то корпорации в целом как раньше не имели никаких негативных последствий от неисполнения регуляторных требований, так не имеют последствий и сейчас. Безнаказанность как-то особенно пышно расцвела в сфере управления персональными данными клиентов. Вот очередной кейс, спасибо друзьям из HFLabs за разбор. Суть кейса:

некий джентльмен заметил, что банк берет автоматическое согласие на хранение и обработку его биометрических данных. Этот пункт был «зашит» в текст условий комплексного банковского обслуживания. Джентльмен обратился в суд: ведь для обработки биометрии требуется отдельное согласие, так что какого?..

Итог вопиюще абсурден: штраф банку в 1000 рублей и моральная компенсация джентльмену в 2000. Ну и вишенка на торте: «Да, автоматического согласия в договоре быть не должно, но банку всё равно удалять его из договора не нужно.»

Вся история целиком тут, если вдруг кому интересно. В комментариях, ожидаемо, бурление.

Я трактую подобные судебные вердикты как подачу бизнесу сигнала о допустимости и даже желательности подхода «воруй, убивай, е…и гусей». Но, вроде, по штрафам за утечки персональных данных дело сдвинулось с мёртвой точки. Ждём адекватности и в других аспектах работы с ними

Ресурс на изменения

Много лет назад (скоро можно уже будет писать «десятилетий» вместо «лет») Владимир Тарасов высказал кажущуюся самоочевидной мысль: «На реализацию изменений в компании требуется ресурс». Имея в виду, банально, свободные трудочасы менеджеров и исполнителей на выполнение некоего объёма работы. Но до сих пор несметное множество управленцев, осознав необходимость некоего организационного изменения, пытаются обойти законы мироздания, разыгрывая следующую партию:

– У тебя же есть сотрудники, поручи им?
– Но ведь у них есть своя работа, это full-time занятость.
– Ну как-то между струйками, изыщи возможность, ты же менеджер!

Так сказать, по классике: «Пулемётчик, почему не стреляешь? – Патроны кончились, товарищ политрук! – Но ты же коммунист!… И пулемёт застрочил вновь.»

У этой игры существуют более продвинутые разновидности:

– с овертаймами. Когда признаётся стопроцентная занятость сотрудников в рабочее время, но: «оплатим им вечера и выходные, и они всё сделают без дополнительного найма»;
– с бесполезным сотрудником. Когда он уже почти уволен, но ему неожиданно даётся последний шанс остаться в компании: «а вдруг затащит?»
– ну и множество других способов поддержания наркотической иллюзии у менеджмента, что «компания успешно меняется, и никакие допресурсы для этого не нужны».

Максимум, что можно получить при таком подходе – реализацию большого количества мелких изменений, ничего принципиально не меняющих. Но так как бег на месте – общеукрепляющий, то и ачивки успешных change manager’ов у всех участников тоже!

Привет из прошлого

Сегодня пришла СМС с примерно следующим текстом (обезличил, на всякий):

Ход работ по инциденту IM0623714885 от 26.03.2025 13:19 с услугой «Портал поставщиков Zebra». Приоритет «Высокий»: С 25.03.2025 19:39 для сотрудников Департамента Продаж восстановлена возможность работы с Порталом. Продолжаются мероприятия по восстановлению внешних интеграций. Ожидаемый срок восстановления: 20:00. Дежурный по инцидентам – тов. Горбунков Семён Семёнович.

Это сообщение никак не связано с моей актуальной профессиональной деятельностью, и никак не связано с моей работой ни в прошлой компании, ни в позапрошлой… Мне пришлось немало напрячь ответственные за воспоминания извилины, чтобы понять, откуда сия инфа вообще могла прилететь.

Всё указало на компанию, с которой я был в отношениях лет пять назад. Стало интересно, что ещё там доступно человеку с улицы. Нашёл у себя в Telegram завалявшийся с тех времён чатик с ботом, который выдавал список открытых инцидентов и статус по ним: тогда было очень удобно, если вдруг ты не в офисе, а случилось всякое. Написал...

Работает, однако! Такое вот сайберсесурити

Прекрасная корпоративная иллюстрация тезиса "благими намерениями вымощена дорога в ад"

Counterintuitive

Лёша Суринов, как обычно, написал отличный пост у себя в канале, про закон Гудхарта.
Распространённое явление в корпоративном мире, которое лично я называю KPI головного мозга.

Из закона Гудхарта есть следствие: когда недостаточно сеньорные леди и джентльмены, пытаясь избежать KPI головного мозга, отказываются от KPI в пользу OKR… И после внедрения OKR у них случается OKR головного мозга 😁 Та же задница, вид сбоку.

Вообще говоря, закон Гудхарта – это лишь одно из наблюдений за обширным классом проблем, решение которых абсолютно контринтуитивно.

К таким проблемам относятся, например, пробки в городах. Интуиция подсказывает, что вот ещё вот эти два светофора убрать, ещё одну развязку построить, и тогда уж точно всё поедет. На самом деле – нет. Или обеспечение безопасности на транспорте. Интуиция сообщает, что больше металлодетекторов – больше безопасности, и количество рамок на вход в метро, вокзалах и аэропортах растёт в геометрической прогрессии. Но это снова выстрел мимо цели.

Контринтуитивные проблемы представляют собой очень опасную ловушку для управленца, ибо найти способы их решения, не будучи профессионалом в конкретной теме, практически невозможно. А профессионалов в этой конкретной теме обычно не приглашают: зачем, тут же и так всё очевидно!

Так и живём. Результаты принятых непрофессионалами решений контринтуитивных проблем можно регулярно наблюдать и в телевизоре, и у себя за окном

Непростой выбор

Сижу, краем уха слушаю уважаемых коллег. Коллеги думают, кого поставить на замену уходящему сотруднику, и в процессе размышлений сталкиваются с непростой дилеммой: создать большую проблему, но зато одну. Или проблемы поменьше, но зато несколько.

Интенсивность дискуссии высокая, аргументация – слово против слова. Выбор между такими малоприятными опциями в управленческой практике случается часто, я его делаю, вводя третий критерий – время.

Если и «одну большую», и «несколько средних» проблем нужно решать в один момент времени, то я выбираю одну большую проблему. Проще сфокусироваться.

Если несколько проблем/задач можно «размазать» во времени, то выбираю их – при таком выборе шансы на успех выше

По следам наших выступлений

Выступил на прошлой неделе на конференции «Заказная разработка ПО» от TAdviser. Рассказывал про выбор engagement model (как это есть по-русски? «модель контрактования» не совсем точный термин, как по мне) между заказчиком и подрядчиком. Не на примере конкретных кейсов, как обычно раскрывают эту тему, а «в общем»: презентовал гайдлайн, отвечающий на вопросы вида «я разрабатываю то-то и так-то, какую engagement model мне лучше выбрать и почему.»

Из неожиданного:
– живой отклик вызвало упоминание модели revenue sharing. Хоть отдельный доклад готовь;
– встретил много бывших коллег из прошлой outsource-жизни. Очень тепло пообщались.

Из ожидаемого:
В регулярно продвигаемую мной тему, что как минимум 80% успеха лежат в как максимум 20% простых, очень базовых действий из категории «мыть руки перед едой». В приложении к докладам на конференциях (не только TAdviser, любой) успех лежит в:

– отказе от концепции запихать в слайд как можно больше текста, превратив его в текстовый документ;
– использовании крупного шрифта контрастного по отношению к фону цвета;
– проведении dry run’а. То есть, в попытке рассказать доклад хотя бы раз самому себе, ДО выхода на сцену.

Но это ж как всегда и во всём: самые простые действия даются сложнее всего

Раньше было лучше

На самом деле – нет. Но кое-где у нас порой с пользовательским опытом действительно творится что-то странное.

Во-первых, совершенно избыточное использование всякого рода всплывающих подсказок в хорошо знакомых приложениях. Хоть в приложении банка на телефоне, хоть в каком-нибудь корпоративном мессенджере в вебе или его десктопной ипостаси. Когда осознанно жмёшь нужную тебе кнопку, а в ответ всплывашка: «Слышь, бро, а у нас тут ещё новые функции появились. Хочешь узнать подробнее?»

Лезешь в настройки, в надежде переключить интерфейс из режима «для дебилов» в режим «для нормальных»… А нет такой опции! Просто product owner считает всех пользователей приложения дебилами. Понятно, что это больше говорит о самом product owner’e, чем о пользователях, но бесит жутко.

А ещё – бессмысленность многих платных опций. Это во-вторых. И это притча во языцех уже какая-то. Самая яркая иллюстрация этого тезиса – Telegram. В бесплатной версии – пять закреплённых чатов, в платной – десять. Или число контактов в папке. Сто – в бесплатной, двести – в платной. Какого, блин! Товарищи продакт оунеры, вы там угораете, что ли??

Для использования этого функционала не хватает ни десяти, ни двухсот: вообще не должно быть никакого лимита, за деньги если. Отсюда многие и не берут платную подписку: какой смысл платить за нерешённые проблемы, когда ими можно «наслаждаться» бесплатно?

Выговорился. Выходного всем

Возможно, вы уже слышали, что в Италии месяц будут делать газету с помощью иишницы. Я заглянул в итальянский сегмент интернета и перевёл для вас одну из статьей по этой теме. Оригинал тут, если вдруг.

18 марта стартовала инициатива издания «Il Foglio» по созданию статей с помощью искусственного интеллекта. Эксперимент продлится один месяц, после чего журналисты оценят эффект от использования искусственного интеллекта в газете в частности и в журналистике в целом.

Что такое «Il Foglio AI»

В течение месяца газета будет публиковать материалы, написанные с помощью искусственного интеллекта. Выпуски с этими материалами будут доступны в газетных киосках для всех читателей.

«Il Foglio» первые в мире решились на такой эксперимент. Журналисты будут использовать искусственный интеллект для написания статей, подведения итогов, написания заголовков, а также для добавления оттенков иронии в материалы. Генерация контента будет происходить стандартным для ИИ путём: журналисты будут ставить задание ИИ, а тот, в свою очередь, возвращать готовый к публикации контент. При этом человек будет выступать в роли ориентира и корректировать ИИ на этапе постановки запросов, но не будет принимать активного участия непосредственно в написании материалов.

ИИ – это очень мощный инструмент, который может стать важным дополнением к журналистской работе. И именно практическую применимость этого инструмента хотят оценить журналисты и редакция «Il Foglio». ИИ может облегчить и ускорить многие виды работ, но по отношению к нему до сих пор сохраняется скептицизм, особенно когда речь идёт о творчестве, в котором человек всё ещё показывает лучшие результаты.

Другая цель инициативы «Il Foglio AI» – понять, как искусственный интеллект может повлиять на мир журналистики. Через месяц, по окончанию эксперимента, журналисты и сотрудники редакции «Il Foglio» соберутся вместе, чтобы поделиться своими мыслями о влиянии искусственного интеллекта на газету, журналистику и читателей.

Искусственный интеллект в журналистике: потенциальная помощь или угроза?

В последнее время журналистика смотрит на искусственный интеллект с подозрением: кажется, сама профессия журналиста находится под угрозой с его появлением. В то же время, ИИ может помочь профессионалу в написании статей, сделав его статьи ещё лучше. Тем не менее существует тонкая грань между осознанным использованием сего инструмента и злоупотреблением.

У осознанного использования ИИ есть много преимуществ, в том числе быстрый анализ данных. Искусственный интеллект способен чрезвычайно быстро анализировать большие объёмы данных и обнаруживать несоответствия и аномалии, которые человек может легко пропустить. Также полезен для проверки фактов (fact checking) и выявления возможных фальшивых новостей (fake news). Кроме того, ИИ способен облегчить журналистам доступ к источникам: новости на разных языках могут быть легко и быстро переведены и подвергнуты анализу, за время, совершенно несравнимое с тем, которое заняла бы у человека эта активность.

Однако помимо преимуществ искусственный интеллект скрывает и некоторые негативные стороны. Самая очевидная – потеря рабочих мест. Ещё одна тёмная сторона использования ИИ в журналистике – распространение фейковых новостей вместо их выявления: если в обработанные ИИ материалы попала непроверенная информация, то велик риск того, что ИИ будет считать эту информацию корректной и далее создавать контент на её основе.

Плюс в мире журналистики важны не только точность, но и креативность. Если искусственный интеллект будет создавать весь контент целиком, то существует вероятность получить материалы и статьи, лишённые оригинальности и критической интерпретации, которыми человек пока ещё владеет лучше, чем ИИ.

Отрицательных сторон использования искусственного интеллекта в журналистике столько же, сколько и положительных. Ожидая, что «Il Foglio AI» даст практические ответы на поставленные вопросы, сохраняем надежду, что инновации и скорость работы интеллекта искусственного смогут в журналистике сосуществовать с креативностью и критическими способностями интеллекта естественного.

Давненько не было ничего алкогольно-гастрономического на канале, а за окном вечер пятницы. Кажется, самое время порекомендовать что-то, основанное на:

– big data (пробовал много);
– artificial natural intelligence (у кого natural в порядке – тому artificial без надобности);
– нечёткой логике (ну не знаю, всё такое вкусное);
– и, конечно же, вездесущего wishful thinking’а (вот бы вечер пятницы был уже днём четверга).

Собственно…

Твёрдый отечественный сыр, 12 месяцев выдержки. Побрюзжу только на тему самоуважения: зачем, делая достойный продукт, пытаться выдать его за немецкий? В остальном не просто «претензий нет», а «один из лучших бескомпромиссно твёрдых отечественных сыров». Брал в «Пятёрке».

Южно-осетинское вино. Красное, сухое. Активно взаимодействовал с ним во время велотура по Северной Осетии летом прошлого года. А тут начал готовиться к трекингу там же и решил иммерсивно оживить воспоминания. В Vivino оценил на 4,1. По ощущениям – брал в «Перекрёстке», но это неточно.

Хороших выходных!

Одна моя хорошая знакомая попала в стандартную, в общем-то, ситуацию: поменяла работу, обещали Х, по факту – У. И хорошо ещё хоть, что без «и краткого» после «игрека».

Я, конечно, с радостью «надел шапочку консультанта» и позадавал вопросы: про её ожидания на входе, про описание вакансии, про процесс найма, про что она спрашивала у нанимающего менеджера и какие ответы получала итдитп. Всё было в норме, пока я не спросил своё коронное: «А соцсети компании смотрела? А что пишут сотрудники компании в своих линкединчиках? Хоть одно интервью с кем-нибудь из топ-менеджмента?..»

Ответ, я думаю, понятен. Как всегда, гарантий такого рода исследования не дают, но сильно снижают вероятность ошибиться. А то будет как в ролике 😂

Всем пятницы!

Как пожар, так хоть увольняйся

Одна из стандартных тем для обсуждения между менеджерами за рюмкой чая (бесплатный вариант) или с ментором на консультации (платный вариант) – невозможность долго работать в условиях стресса, существенно превышающего порог толерантности конкретного человека. Это когда как в меме с лосём: «всё горит, я горю, мы бежим через горящий лес, нас ведёт судьба».

В переводе на нормальный язык данную ситуацию можно описать следующим образом: поток входящих задач превышает возможности менеджера по их выполнению, а появление их вызывается внешними обстоятельствами, лежащими вне его зоны контроля. Плюс невозможно спрогнозировать длительность работы в таком режиме.

Обычно в таком случае раздаются советы в духе «капитана Очевидности»: приоритизируй, делегируй, эскалируй. Как только выясняется, что все эти советы менеджер, будучи профессионалом, давно уже применил к текущей ситуации, но справиться с внешними обстоятельствами они не помогли (такое бывает, иногда обстоятельства сильнее), даётся совет «поменять отношение к происходящему».

Предлагается много очень правильных вариантов, каким должно быть то самое целевое отношение, но практического руководства, как менеджеру из своего исходного психологического состояния перейти в целевое, либо не даётся вообще, либо предлагается roadmap, полностью игнорирующий тот факт, что человек просто не может по нему пройти в силу своих внутренних причин. Типичная история про мышек, ёжиков и консультанта-филина.

Поэтому когда ко мне приходят с запросом «мудрый филин, посоветуй чего-нибудь: попробовал всё, не помогает, не знаю, сколько я ещё вытерплю», я предлагаю воспользоваться наблюдением Виктора Франкла, сделанного им в совершенно несравнимых с любой корпоративной дурью нечеловеческих условиях концлагерей:

Первыми сломались те, кто верил, что скоро все закончится. Потом – те, кто не верил, что это когда-то закончится. Выжили те, кто сфокусировался на своих делах, без ожиданий того, что ещё может случиться.

Этот подход действительно помогает продержаться в корпоративном аду довольно долгое время. Но дополнительно я предлагаю установить какой-то разумный (несколько месяцев) срок, по истечению которого задать себе вопрос: «изменились ли обстоятельства, в которые я попал, и если нет, то готов ли я с ними мириться дальше?»

И если обстоятельства не изменились, то тогда это тот самый момент, когда нужно принимать решение. В отличие от узников концлагерей, такая возможность у каждого менеджера есть

Пусть утро среды будет добрым, коллеги! 😂

Процессный концлагерь

Также в тему неукоснительного соблюдения взаимоисключающих параграфов хорошо ложится следующий корпоративный феномен, основой для которого служат две предпосылки:

– менеджмент выстраивает очень строгие, лишающие малейшего простора для творчества, бизнес-процессы;
– под них набираются соответствующие исполнители, у которых майндсет «шаг в сторону – попытка к бегству, прыжок на месте – попытка улететь».

Так как реальная жизнь многообразнее представлений о ней сторонников жесточайшей регламентации, регулярно происходят факапы, которые можно было б предотвратить, действуя не по регламенту, а «включая мозг». Когда вал факапов из-за «невключения мозгов» текущими исполнителями переполняет терпение устанавливающих правила игры менеджеров, то принимается решение уволить «негибких» и набрать «умных и креативных». И тогда маятник качается уже в другую сторону: начинает расти количество проблем, вызванных игнорированием регламентов – ну тяжело «умным и креативным» заправлять кровать по линеечке.

Обычным ответом менеджмента в таких случаях является избавление от «неспособных следовать процессам» с одной стороны, и ещё большей детализацией регламентов и тотальным контролем их исполнения – с другой. Апофеозом является включение всех мыслимых и немыслимых граничных кейсов, когда спасти могло бы отклонение от регламента, в сам регламент.

Итогом такого процессостроительства получается чрезвычайно негибкая система управления с избыточным уровнем контроля, высокими костами на поддержание её в рабочем состоянии и крайне низким уровнем доверия друг к другу всех участников этого развлечения. Позволяющая отрабатывать, впрочем, стандартные кейсы с исполнителями посредственного уровня.

Альтернатив, разумеется, море, но они возможны, только если создатели такой системы корпоративного управления перестанут быть control freak’ами, ибо лишь этот тип менеджеров искренне и с наслаждением строит процессный концлагерь.

Вывод, как обычно, за всё хорошее против всего плохого: если вы управленец-контролфрик – переставайте им быть. С таким подходом ответственных, способных на самостоятельное принятие правильных решений сотрудников, вам в свою команду не привлечь.

З. Ы. Речь, конечно же, идёт не про производство с технологическими процессами, где за отклонение от них расстреливают отклонившихся на месте отклонения, но про обычную квазиофисную корпоративщину. А то начнётся щас: «А вот засунул у меня как-то рабочий руку под пресс не по регламенту...»

Проскользнуть между струйками

В корпоративной жизни умение неукоснительно исполнять взаимоисключающие параграфы и проскальзывать между струйками ценилось всегда. Но, как и любые навыки, умения сии неуниверсальны – есть границы применимости, выходя за которые, вместо вот этого вот квантового «ни да ни нет и, одновременно, и да и нет» нужно принимать мужское менеджерское решение и давать твёрдый и однозначный «да», ну, либо, «нет».

К области однозначного «нет» относится, на мой взгляд, ситуация, когда от менеджера, который только пришёл в компанию и сам ещё находится на испытательном сроке, ожидают значимых изменений в его команде. Мне правда тяжело понять, как человек, который находится в состоянии «ничего не понятно, но очень интересно» может принимать какие-то осмысленные решения такого плана. И чем выше позиция менеджера, чем выше стоимость наломанных в процессе исполнения кадровых решений дров, тем больше времени нужно потратить на погружение до начала исполнения чувствительных решений.

Всегда есть грань разумного, и «всё ещё недостаточная погружённость» не может быть оправданием для непринятия решений (а это наше любимое, отечественное: надежда, что само рассосётся). Тем не менее, на позиции абстрактного senior manager’а я придерживаюсь следующих правил:

– на своём испытательном сроке не увольняем никого;
– по завершению испытательного (3 месяца) – тех, кого очень хотелось выгнать ещё на первом месяце работы, а к концу испытательного это желание лишь усилилось;
– через шесть месяцев от начала работы в компании часть замен должна быть уже проведена, какая-то часть (для сложных позиций) может быть в статусе in progress.

Безусловно, есть исключения. Если вдруг кто-то на второй день работы senior manager’а в новой компании публично заявляет, что такого менеджера он труба шатал, то выхода, кроме показательного увольнения, нет, каким бы избранным ни чувствовал себя данный трубошататель

Кто в армии служил, тот в цирке не смеётся

Во-первых, в эти выходные что-то я ничего лингвистического не постил.

Во-вторых, надо ж как-то реагировать на недавно появившиеся в публичном пространстве разговоры о возвращении западных компаний на российский рынок. Да, предполагаемое возвращение кажется wishful thinking’ом отдельных товарищей, а не реальными планами, но тем не менее.

В общем, отличный повод вспомнить (или узнать, если кто не) про списывание времени на проектные коды в западных корпорациях. Заодно и немножко американский язык подтянуть.

P.S. Ролик – ну чистая машина времени: полное погружение в корпоративную реальность пятнадцатилетней давности с попытками неукоснительно выполнить взаимоисключающие параграфы правил таймшитования.

С понедельником!

Воскресным утром меня всегда тянет поумничать. Но аккуратно. Чтобы и когнитивной нагрузки никому не создать, но и чтобы этот никто про себя отметил: «Глубокая мысль, однако. Может же Сорока, когда хочет.» Поэтому сегодня будет о маркетинге, бессмысленном и беспощадном.

Понадобилось тут мне в очередной раз купить гейзерную кофеварку от компании Bialetti, изобретателей сего девайса. Если кто не в курсе: этой кофеварке уже скоро сто лет, её конструкция с тех пор не менялась от слова совсем – она совершенна, улучшать её не нужно, да, наверное, и невозможно. Но надо ж делать продажи среди молодой продвинутой аудитории, для чего подтверждать актуалити: на «классической, проверенной опытом поколений конструкции» далеко не уехать. И тут на сцену выходит повесточка…

Собственно, упаковка. И вроде бы даже слова правильные, но для меня их наличие на коробке – показатель, что идеология в очередной раз победила здравый смысл.

Всем выходного!

Пятница. Вечер. Книжный клуб

Уважаемый подписчик напомнил про одну очень хорошую книгу: «Записки ездового пса» Василия Ершова. Автор – бывший пилот гражданской авиации, пролетавший 35 лет. Написана книга в рейсах, по горячим впечатлениям, и всё в ней если и не стопроцентная правда, то очень на неё похоже, а все совпадения, разумеется, случайны.

Книга рекомендуется к прочтению всем и каждому – она интересна и хорошо написана. Но если вдруг читающий её весь и каждый – менеджер по профессии или призванию, то книга, как бы это сказать, содержит квинтэссенцию менеджмента. Является не учебником, но гайдом. Набором подходов и иллюстрирующих их практических кейсов, на которых можно потренировать внутреннюю нейронку. Это её роднит с такими образцами жанра, как «Волоколамское шоссе» Бека или «Страницы из дневника» Мясникова.

Её можно разбирать на цитаты. И вот, например, про отношение к делу:

Критерием завершённости, законченности любого дела, любой вещи является красота. И в лётном деле, может, как ни в каком другом, красота присутствует везде. Красив летящий лайнер – сколько таких кадров видели мы в кино… Но редко кому, единицам из посторонних, случайно повезло попасть в пилотскую кабину и поприсутствовать при действе сотворения Полёта.

Так вот: у меня в экипаже главное – сделать ЭТО красиво. Может, красота Дела – это и есть та красота, которая спасёт мир?

– Садись. Смотри. Учись, как ЭТО делается.

Так всегда настраиваешь новичка, обычно второго пилота: вот смотри, как это можно сделать красиво. Как песню спеть.

Дело капитана – увлечь экипаж так, чтобы все стремились работать красиво, дружно и слаженно. И последний аккорд – изящная, интеллигентная посадка, посадка на грани искусства, одухотворённая святой романтикой авиации и достоинством Мастера. Эта посадка в его руках. Ради такой посадки экипаж сделает все.

Беда нашей корпоративной айтишечки в том, что мало кому надо так. В основном надо средне: за плохо – трахнут, за хорошо – не похвалят: бюджетов нет, да и зачем вообще? Эх

Ищу себе приложение для помощи в выработке привычек, но пока получается как-то так.

Тем не менее, пятницы всем!..

Рекрутёрское, смешное

Случилось тут на днях. Приходит в тележку рекрутёр.

- Тарас, вы же CIO?
- В какой-то мере.
- А какие у вас ожидания по доходу?
- А можно посмотреть хотя бы описание вакансии?
- Ой, да, щас запрошу.

Высылает описание.

- Ну, так сколько?
- Зависит. От таких-то критериев. Чо как там с ними?
- Не знаю. Пойду узнаю.

Возвращается.

- Вот так с ними. Сколько?
- Столько. А у компании сколько?
- Не в курсе, уточню.

Так и живём

Про сигналы с мест

Одна из важных способностей менеджера – это умение воспринимать сигналы с мест. Это когда с высоты своего полёта тебе кажется, что всё норм, а сотрудники, летающие чуть ниже, сообщают, мол, херня творится. Разумным желанием в таком случае будет попросить фактуру, чтобы, как в Простоквашино, выяснить, что где валяется и когда всё это кончится.

Но может случиться так, что принесённая фактура не устраивает. В том смысле, что ты в фактуру смотришь – и тебе норм, вроде бы и проблемы нет, а этим сотрудникам всё не так, и «нытьё» продолжается.

В этом случае будет ошибкой начать игру «а ну-ка докажи!» и отправить коллег за фактурой более лучшей и более большей: с высокой долей вероятности игра не закончится ничем иным, кроме «да пошёл ты нахрен, товарищ менеджер, со своей фактурой» на какой-то из итераций. И принятием сотрудниками факта «ну ок, поменять ничего нельзя, продолжаем жрать кактус». И на какой конкретно итерации это случится зависит от сомнительной способности менеджера делать мозг окружающим, с одной стороны, и от долготерпения сотрудников – с другой.

Правильный flow в случае, когда цифры вроде как не подтверждают наличие проблемы, а негативный шлейф есть – спускаться с небес на землю и выяснять, чокаво. Можно не самому, можно даже делегировать кому-то толковому. Но только не прятаться за «эта фактура сломалась, несите новую»

Пропаданию микрофона и регрессионному тестированию Ubuntu посвящается 😂

О метриках в ИТ

Вообще, в последнее время у меня сложилось впечатление, что к метрикам в этом нашем ИТ стали относиться то ли как к банке с заряженной Чумаком водой, то ли как к финальному артефакту из Heroes III: короче, как к некоей панацее, решающей абсолютно любую проблему. Низкая производительность команд – внедрить метрики. Низкая удовлетворённость сотрудников – метрики помогут. Доступность систем не дотягивает до четырёх девяток – добавляй новые метрики, выкидывай старые да измеряй чаще.

Допускаю, что это больше про искажённое восприятие того, что я вижу, слышу и чувствую в наблюдаемой мной части корпоративной вселенной, но, всё же… Ситуация, когда приходит ко мне (или к моим коллегам по цеху – а джентльменам мы верим на слово) некая компания, у которой:

– финансовые ресурсы не того размера, чтобы претендовать на топовые результаты;
– исполнители так себе;
– менеджмент класса «третий сорт не брак»;
– процессная зрелость уровня, когда за собой уже смываем, но руки ещё не моем,

но запрос на «обвешивание метриками, чтобы как у больших» – довольно таки обыденная.

Заказчикам метрикобесия из таких компаний хотел бы напомнить, что перевод айтишки из состояния «тлен, уныние, безысходность» в состояние «благорастворение воздусей» происходит по следующему алгоритму:

– сначала адекватный топ-менеджмент;
– затем достаточное финансирование;
– потом приходит черёд найма исполнителей необходимого уровня;
– после этого можно заняться выстраиванием процессов;
– и вот тогда метрики.

Любой другой подход – карго-культ и суета сует

В продолжение темы тестировщиков

Пару месяцев назад у меня на домашнем ноуте вдруг исчез микрофон. Не физически, но как устройство, распознаваемое операционной системой. Это было настолько неожиданно, что я даже подумал, может, его и не было никогда, а я всегда пользовался микрофоном в гарнитуре? Но нет, покопавшись в памяти и в календаре, я обнаружил пару созвонов, в которых принимал участие без гарнитуры. То есть, раньше микрофон был. Однако, проблема.

Отправившись на убунтовские форумы, сразу же нашёл: "Народ, дико извиняемся, но да, в последнем апдейте ядра мы сломали работу с аудиодевайсами для компов на чипсете AMD 666/1488. Всё вернём как было со следующим релизом, ну или ручками правьте сами так-то и там-то."

Ну ок. Руками править было лень, на ноуте работаю, в основном, в гарнитуре, и я решил просто подождать. И да, через пару недель вместе с обновлением системы приехало и исправление. Возрадовался обретению встроенного микрофона и забыл.

Вновь вспомнил о нём месяцем позже, когда опять понадобилось, в качестве исключения, провести мит без гарнитуры. Тадаааам!... Твою ж мать. Мит провел с телефона, затем полез на форумы... Ну и, конечно, никогда такого не было и вот опять: какое-то из установленных обновлений, поломка, то же извинение, то же обещание.

Ладно, хрен с ними, гарнитура теперь - обязательный аксессуар: живу, практически, с ней. С очередным апдейтом дефект устранили, микрофон в ноутбук вернули, исправление я принял к сведению, но без избыточного воодушевления продолжил надеяться только на себя на свою гарнитуру.

И вот буквально вчера, сидя в гарнитуре (!) и в очередной раз скачивая обновление для убунты, решил после его установки посмотреть: что со встроенным микрофоном-то, удалось, или как всегда?... Ну, вы поняли.

Хоть и вторник, но за регрессионное тестирование имеет смысл накатить

Обещанное про особенности поколений

На этот раз подвезли интересное от SuperJob: согласно опросу, каждый второй представитель поколения Z не откликается на объявления с «зарплатой по договоренности». А с теми, кто «иногда, конечно, откликается, но, в целом, нет», игнорирующих такие вакансии зумеров набирается аж 80%.

И самое время вспомнить, о чём я писал на прошлой неделе:

Если ценности кандидата не совпадают с ценностями компании, то ни компания не должна подстраиваться под конкретного человека, ни кандидат не должен предавать себя, работая на компанию, ценности которой не разделяет. Быть собой – бесценно.

С 80% отказников SuperJob как бы говорит нам, что я был прав: зумеры твёрдо следуют своим принципам и под изменчивый мир не прогибаются.

Если же ценности ВСЕХ кандидатов не совпадают с ценностями компании, то, конечно, компании предстоит поменяться. Адаптируйся, или умри. Можно подумать, когда-то было иначе.

И вроде бы я снова прав: согласно статистике того же SuperJob уже 93% размещённых на портале вакансий содержат данные о зарплате. Но есть нюанс...

Основная аудитория SuperJob – «синие воротнички», профессии массового найма. Для таких профессий указывать зарплату – это норма. С беловоротничковым же хайтеком ситуация другая: в нём правят бал компании с вакансиями либо без зарплат вовсе, либо с зарплатами «от указанной суммы, а там – как пойдёт».

И придётся ли зумерам адаптироваться и начать откликаться на такие вакансии с набором своего жизненного и профессионального опыта, либо работодателям меняться, подстраиваясь под запрос на рынке – будем, что называется, посмотреть. Но лично я в этом сегменте рынка труда ставлю на победу корпоративного мира. Because it can

Сегодня нашёл очередное интересное на тему особенностей поколений. Но это ближе к вечеру, а пока - утренний прогрев перед тяжёлой рабочей неделей 😂

Про мартовских котиков

На улицах столицы такой классный март, что ему и прошлогодний май позавидовал бы. Но там где март, там и мартовские коты. Держите набор трэков для создания кошачьего настроения в отдельно взятой человеческой душе.

Лоток
Йемен
https://music.yandex.ru/album/27082635/track/116665237

Кот-супергерой
Малбик
https://music.yandex.ru/album/24113886/track/108983518

Мейн-кун
ILWT
https://music.yandex.ru/album/8267922/track/28813244

Подментованный кот
Валентин Дядька
https://music.yandex.ru/album/23064790/track/106067853

Кот
Деградкор
https://music.yandex.ru/album/15840643/track/83919370

Вдогонку к бинго

Работал я в одной крупной и успешной околоайтишной компании. И как-то в разгар процесса бюджетирования звонит мне наш CFO: мол, очень срочно заходи прям щас ко мне, чрезвычайно важный разговор. Захожу. В кабинете сидят финдир, неожиданно – акционер, на экране у финдира моё штатное расписание, а в воздухе – напряжение, аж искрит.

– Это у тебя что за?… – спрашивает меня финдир, указывая на строчки в штатке.
– Это у меня тестировщики. Вот ручные, вот дикие автотестировщики. Можем в разрезе продуктов посмотреть, можем по проектам пройтись…

Финдир смотрит на меня как на идиота.

– Это я понимаю. Чего я не понимаю: зачем они?

Теперь уже я смотрю на него, как на идиота.

– Ну, они тестирование проводят. Берут требования к системе, пишут по ним сценарии проверки на соответствие этим самым требованиям…А ещё производительность тестируют, а ещё…

Внезапно переходим к сути.

– А если бы разработчики писали без ошибок, нужны бы были твои тестировщики??

Выражаю своё несогласие с выдвинутым тезисом.

– Да, ибо ошибки – это просто расхождения между фактическим поведением системы и ожидаемым, описанном в требованиях. Не будет расхождений – не будет дефектов в багтрэкере, но проверять, что их нет, всё равно придётся.

Финдир, обращаясь к акционеру.

– Ну вот, я же говорил! Они в ИТ там все невменяемые. Сначала наберут криворуких разработчиков, кто без ошибок две строчки кода написать не может, а потом ещё и ахинею несут, что тестировщики нужны, даже когда ошибок нет. Режем штатку, выкидываем из неё всех дармоедов, да и на профпригодность вот этого вот (указывает на меня) я бы посмотрел повнимательнее!..

На этой реплике у меня «упало забрало», и кто знает, чем бы наш странный диалог закончился, но вмешался акционер:

– Тарас, спасибо, я всё понял, у меня вопросов нет, ты можешь идти. А мы с финдиром ещё посидим, побюджетируем.

Штатку, в итоге, согласовали полностью, со всеми перечисленными в ней позициями тестировщиков. А для того CFO я стал врагом номер 1 в компании. И даже лет через восемь после того разговора, когда мы случайно встретились на конференции, в ответ на моё приветствие и протянутую руку он демонстративно прошёл мимо, отвернувшись.

Всем тестировщиков!

Автор этого бинго неизвестен, но корпоративную ИТ-жизнь он познал на все 200%.

Всем пятницы!

Никогда такого не было, и вот опять!

Я, как правило, не тащу в канал новости из федеральных СМИ: зачем, если их можно читать без посредника в лице меня. Но тут, что называется, «не могу молчать»: Apple в который уже раз отключила от чего-то там российских разработчиков. В более-менее профильных чатиках и канальчиках, разумеется, гевалт.

Меня же удивляет, скорее, нежелание принимать реальность такой, какая она есть. Да, да, всё понятно: команды iOS-разработчиков сидят, работают. Столько денег вложено, столько пользовательского опыта наработано, награды получены, удобное оно всё, да и пользователи на iPhone ещё остались, включая друзей акционера… Но так и хочется спросить: «доколе»?

Пять лет назад говорили: слазьте с нативных приложений. – Му, хрю, веб-фреймворки не могут того-то и того-то...

Четыре года назад говорили: вот, могут, слезайте. – Му, хрю, но такой хороший магазин приложений, экосистема, вот это всё…

Три года назад, первое кидалово от Apple. – Му, хрю, вот workaround, «нам не страшен серый волк».

Два года назад, год назад, шесть месяцев назад… Да каждый день, практически. Apple продолжает варить лягушку на медленном огне, последовательно усложняя обход своих запретов. – Му, хрю, мы тут приложение банка замаскировали под апликуху конторы по продаже туалетных ёршиков. Живём!

Что ещё должна сделать Apple, чтобы, наконец, дошло? Объявлять тех, кто в России разрабатывает её приложения, в международный розыск? Физически начать устранять? Где та грань, за которой уважаемые CIO, CTO, CDTO, вице-президенты по ИТ и иные учёные мужи признают, что «стюардесса умерла» и, таки, окончательно её закопают?

Про улучшение сразу всего

Мой хороший друг Алексей Суринов вчера у себя в канале написал про треугольник Хопкинса – это когда про «быстро, дёшево, качественно: выбери два из трёх». Завершает пост мысль, что выбирать надо три из трёх:

достигать что-то значимое можно только если постоянно стремиться улучшать все три вектора сразу (или больше, если мы говорим о наборе балансирующих друг друга метрик) – даже тогда, когда это кажется невозможным.

И вот с этой мыслью я, с одной стороны, согласен. Быть богатым и здоровым оно всегда лучше, чем богатым и больным, бедным и здоровым и, тем более, бедным и больным. Но и поспорить хочется: крайне редко я оказывался в такой ситуации, когда попытки одновременного улучшения всего и вся приводили хоть к какому-то успеху. Но иногда, всё же, приводили: значит, можно выявить условия, при соответствии которым «улучшение во все стороны» имеет смысл.

Я эти условия формулирую следующим образом:

Направления улучшений должны не противоречить друг другу (Лёша в посте назвал это «сбалансированным набором метрик»). То есть, пассажирский самолёт надо делать одновременно и более вместительным, и более комфортным, и более экономичным. А вот пытаться делать его способным выполнять фигуры высшего пилотажа и вести воздушный бой – не надо. Не получится. То есть, принципиальная выполнимость поставленной задачи.

Наличие достаточных ресурсов. Очевидное, но невероятно часто не принимаемое менеджерами в расчёт обстоятельство. Если на несколько направлений ресурсов недостаточно, то число направлений, где занимаемся улучшениями, придётся сокращать. Например, расти нужно и в b2b, и в b2c продажах. Рост и там и там возможен (предыдущее условие выполнено), но деньги есть только на развитие b2b. Значит, самообман о росте по двум направлениям сразу откладываем в сторону и фокусируемся на b2b.

И… приоритизация, как ни крути. Даже когда и улучшения по нескольким направлениям физически возможны, и ресурсы есть, то всегда существуют активности, инвестиции в которые принесут наибольший эффект. Именно на них и надо сосредоточиться. Иными словами, имея перед собой две пропасти на перепрыгивание, не нужно для них обоих повышать процент их перепрыгнутости с 80% до 95%. Одну нужно обязательно перепрыгнуть на 100%, пусть даже процент по другой будет 90%, а не 95%.

Ну и тогда да, "три из трёх"

Об актуальности документации

Может так случиться, что вы прилетите в Горно-Алтайск, чтобы огненно катнуть в Манжероке. Тогда вам, скорее всего, не удастся избежать одноимённого пятизвёздочного отеля: либо вы просто остановитесь в нём на недельку, либо зайдёте внутрь, чтобы найти ski service. И, ориентируясь по внутренним указателям на ski service, вы придёте в травмпункт. Потому что тот самый случай, когда change request реализовали (сервис теперь в сферическом шатре у выката с трассы), а документацию не обновили 😂

В остальном курорт прекрасен. Всем Алтая!

Вкалывают роботы, а не человек

Друзья, а что вы знаете о RPA (Robot Process Automation)? До сих пор в айтишных и околайтишных кругах распространено мнение, что автоматизация бизнес-процессов через роботов – это какая-то неправильная автоматизация.

Мол, тут не продумали, здесь недоделали, и вот уже в бэкофисе сидит «менеджер по перекладыванию бумажек», который Ctrl+C в одной системе, Ctrl+V в другой, кнопку «Ок» жмяк, в выгрузку в Excel прыг, и как давай клиентам рассылать!.. И вот для замены такого менеджера с не самыми развивающими личность рабочими обязанностями и призывают роботов вместо того, чтобы сразу сделать как надо: как будто вместо решения одной проблемы поверх неё создали вторую.

И да, и нет. Безусловно, не очень, когда процесс не автоматизируют от начала и до конца во имя финансовых показателей, скорости вывода услуги на рынок и тому подобных историй. Практика показывает, что бОльшая часть процессного долга будет возвращена «тогда когда никогда». Увы, такова жизнь: в случае отсутствия временнЫх и финансовых предпосылок сделать хорошо всё и сразу приоритеты выставляются понятно на что.

Однако, есть и вторая сторона этой медали: у организации, которая давно на рынке, сквозная автоматизация зачастую невозможна: вендорский софт на каком-нибудь прости господи Cobol, который как свет далёкой звезды: вендора уже давно нет, а софт до сих пор живёт и что-то считает. Поделие на Delphi от внука позапрошлого главбуха, работающее по аналогичному принципу. Да и просто внешний источник данных, например, сайт с нужными цифрами, где сотрудник должен что-то найти и перенести найденное во внутреннюю систему. С ростом количества таких систем и разложенных на них бизнес-процессов распухает и штатная численность соответствующих подразделений. Часто – с опережением темпов роста самой компании.

В бытность мою айтишным менеджером в банке моя команда успешно решала такого рода задачи посредством роботизации. Всё было как в лучших домах: центр компетенций в ИТ, сквозная приоритизация бэклога на стороне бизнеса, айтишные метрики и результаты, выраженные в увеличении скорости выполнения операций и в снижении численности объединённого операционного центра... Начинали на UiPath, конечно, но потом пришлось подпрыгнуть и переобуться в прыжке: смигрировали на Primo RPA, заодно выполнив и KPI по импортозамещению 😂

Но, оказывается, можно пойти дальше. Мы импортозаместили платформу и переписали под неё программный код существующих роботов, но операционной системой и на виртуалках с роботами, и на рабочих станциях сотрудников бэкофиса осталась Windows. А вот коллеги из ВТБ пошли дальше: они и пользователей, и роботов переселили на Linux. О чём и расскажут на совместном с Primo RPA вебинаре 6 марта.

Регистрируемся, кому актуально. Всем хорошего дня!

Британские музыкальные новости

Во время фуршета, уже после того, как дискуссия в формате «четыре эксперта и Серёжа» произвела фурор в узких айтишных кругах, ко мне подошёл импозантный джентльмен и сообщил, что самые лучшие материалы у меня на канальчике – это про thrash, который metal. И присоединился он к нашей тёплой ламповой тусовочке после публикации поста о, наверное, самой интересной металлической команде современной российской сцены – ВИА «Гробовая доска».

Таким образом, сей канал, как будто, начинает обретать ещё и культурно-образовательную миссию. А раз так, то самое время порадовать вышеупомянутого джентльмена и других поклонников колыбельных в стиле «артиллерийская дуэль в кузнечном цеху». И на сей раз упоминания удостаивается лучшая трэш-митолическая команда made in UK: Onslaught.

Как известный метал-сомелье не могу не отметить, что помимо трэша ощущаются нотки скоростного и смертельного митола. Тексты – классические для жанра: всё плохо, мы все умрём. С акцентом, что и умирать мы тоже будем плохо, но зато долго.

На Яндекс.Музыке всё есть, плюс обширная коллекция клипов на ютубе. И раз уж начиналось всё с дискуссии о поколениях, то пусть ею и закончится: Generation Antichrist

Have a nice sleep! 😉

Из-за ИИшницы junior developers нонеча не те, что давеча

Ведь раньше оно как было: выполняет senior buddy ревью их кода и громко удивляется: WTF??? (на языке родных берёз – какого х?...) А джун этот стоит, глазками хлопает: му, хрю, я не я, код не мой, я просто его на stackoverflow нашёл, неделю на поиски потратил.

А сейчас как, с этими богомерзкими нейросетями?
Выполняет senior buddy ревью их кода и громко удивляется: WTF??? А джун этот стоит, глазками хлопает: му, хрю, я не я, код не мой, это чатгопота что-то там наваяла после получаса возни с ней.

Глобально разницы в результате нет: джун как был джуном, так им и остался. Только time2market от состояния «пошёл искать готовый код» до «получил целительных люлей от синьора» сократился с недель до дней или даже часов.

Мне могут возразить, что через stackoverflow всё ж какое-то обучение происходило. На что я отвечу: кто хотел учиться, то учился, а кто не – тот не. Увольнение по профнепригодности никто не отменял ни давеча, ни нонеча.

Пятницы всем!

По следам дискуссии о поколенческой разнице

Тезисно.

Во-первых, «всё уже было в Симпсонах». Или в произведениях русских классиков. Со «специфическими особенностями молодого поколения» человечество сталкивалось на протяжении всей своей истории… и таки смогло. Как будто, даже, без надрыва «никогда такого не было, и вот опять».

Во-вторых, «особенности поколения» – это про большие числа и статистику. Но на местах мы работаем не с числами, а с конкретными людьми. Относиться к сотруднику так, будто в нём представлены все статистически выявленные особенности большой группы людей – грешновато с менеджерской точки зрения.

В-третьих, людей надо брать к себе в команду не по дате рождения, а (профессионализм вынесем за скобки, ибо по умолчанию) по совпадению ценностей. Их ценностей с ценностями компании и ценностями нанимающего менеджера. И если случается match с этой суперпозицией ценностей, то who вообще fucking cares, что она на двадцать лет моложе тебя что вы из разных поколений, если хотите и можете работать вместе?

Ну и в последних. Извечный вопрос, которому уже несколько тысяч лет точно. «Человек для компании или компания для человека?» Мой ответ простой: и то, и то.

Если ценности кандидата не совпадают с ценностями компании (см п. 3), то ни компания не должна подстраиваться под конкретного человека, ни кандидат не должен предавать себя, работая на компанию, ценности которой не разделяет. Быть собой – бесценно.

Если же ценности ВСЕХ кандидатов не совпадают с ценностями компании, то, конечно, компании предстоит поменяться. Адаптируйся, или умри. Можно подумать, когда-то было иначе.

P.S. А вечер был огненный. Спасибо организаторам и всем тем, кто выбрал провести его в нашей тусовке, а не где-то ещё

Друзья! Я совсем забыл, что сегодня среда. А в среду нам без ит-весёлости никак нельзя 😂

Друзья, сегодня выступаю на офлайн-встрече сообщества #безвотэтоговотвсего у Серёжи Щербинина. Будем интересно разговаривать про интересное:

– Правда ли, что зумеры вообще не про работу, а только про личное пространство и фиалковый раф?
– Можно ли в одной команде замешать 4 разных поколения?
– Как оставаться актуальным для своей команды, если между вами разрыв в 30 лет?
– Какие лайфхаки помогают нивелировать специфику поколений в рабочих процессах?

Ссылки на трансляцию пока нет, и, возможно, её нет не просто так: режимный объект, всё же, и видеобезопасность столь же важна, как и физическая 😉 Если появится – докину.

UPDATE: А вот и ссылочки на трансляцию подъехали.

Богомерзкий ютуб: https://youtube.com/live/jaj-8m12SCc
Родной и любимый вконтактик: https://vkvideo.ru/video-226803614_456239063

Про полномочия

Много говорится о корпоративной культуре открытости и безопасности, в которой сотрудники могут обсуждать проблемы, давать обратную связь, вносить предложения итдитп без риска быть высмеянными или, тем более, наказанными. Я даже сам как-то предлагал шуточный тест на открытость корпкультуры: «Можете ли вы сказать своему руководителю, что у него ширинка случайно (это важно!) расстегнулась?» Не, понятно, что можете всегда, но если потом вас ведут в отдел кадров на расстрел за расчётом, то в данной конкретной организации на пути к открытости длиной в тысячу ли не сделан ещё и первый шаг 😁

Но открытость – это же не только и не столько про коммуникации сотрудник→руководитель. Она же ещё и про горизонтальные коммуникации, между сотрудниками одного или близких уровней иерархии. Когда к менеджеру околосреднего звена из одного департамента может прийти менеджер примерно того же корпоративного звания из другого департамента и сказать: «Дружище, на стыке наших подразделений происходит ерунда какая-то. Давай вместе сядем и пофиксим, тут несложно?»

И беда, когда вместо подобного флоу первый менеджер идёт к своему боссу, тот идёт к своему, тот – к своему, и уже последний идёт к руководителю второго департамента, чтобы он поставил задачу одному из руководителей под ним, чтобы уже тот, в свою очередь, поставил задачу второму менеджеру. Задачу «сесть с первым и чот поделать уже».

Подобную дичь я наблюдаю регулярно и всячески с ней борюсь, в позитивно относящихся к такой борьбе компаниях. И мне, как исследователю корпоративной жизни, всегда интересны причины, почему так. 99% причин – классическая история про «так исторически сложилось», оставшийся 1%, в принципе, лишь чуть более замудрёные вариации на ту же тему. Но жизнь умеет удивлять: в очередной истории «захода через верх, чтобы низ поработал» аргументация была «ходить к твоим людям я никем не уполномочен».

Разумеется, уполномочил. Плюс, на всякий, наделяю необходимыми полномочиями всех читателей данного поста. А если что-то пойдёт не так – валите всё на меня 😂

Свежее из мира executive search

Один уважаемый коллега за бокалом божественной амброзии поведал историю.

Типа, собесился он в одну федеральную компанию, собесился, дошёл вот уже до встречи с акционером… но встреча не состоялась, ибо «акционер двумя часами ранее встретился с другим финалистом и решил дальше с ним, спосибодосвидония». Бывает: случившийся с кем-то shit мироздание балансирует случившимся с кем-то офером.

Но спустя три с небольшим месяца та самая компания вновь пытается закрыть ту самую позицию. Мой уважаемый коллега пишет тому самому рекрутёру: вот он я, финалист с предыдущего захода, зачем вам вновь просеивать рынок, давайте возобновим с того места, в котором мы остановились в прошлый раз… и получает отказ, потому что финалист уже найден и одобрен акционером (никогда такого не было, и вот опять!)

С моей точки зрения, в подобном отказе нет ничего криминального: изменился профиль роли вследствие «опыта, сына ошибок трудных». И если раньше уважаемый коллега соответствовал потребностям компании, то сейчас – увы и ах, потому и новый поиск.

Но коллега придерживается другой точки зрения: «Да у них нормальной CRM для подбора нет, recruiting с воронкой кандидатов работать не умеет, поэтому ни про меня, ни про других финалистов и не вспомнили».

Как оно было, безусловно, мы с вами знать не можем, но сказать, что его версия полностью безосновательна, я тоже не могу: кое-где у нас порой встречается и не такое.

Собственно, ваше экспертное мнение, леди и джентльмены? Изменение требований или отдельные недостатки в процессах подбора? Go в каменты

Ну и немножко бодрости духа утром понедельника:

На собрании разработчиков:

— Наша новая система сбора данных просто гениальна! Она моментально определяет все потребности пользователей!
— Ого! И что она показывает?
— Что пользователи хотят систему, которая не собирает о них данные.

Жизненно

Nikola, от мечты до банкротства: конец стартапа по производству электрических грузовиков

Бывший стартап Nikola, который когда-то считался революцией в сфере тяжелого транспорта, теперь оказался в состоянии банкротства после серии скандалов и низких продаж

Завершение пути для компании Nikola, одного из стартапов, питавших самые большие иллюзии в мире электрических транспортных средств. Казалось, что компания из Феникса, штат Аризона, обречена совершить революцию в сфере тяжёлого транспорта благодаря своим электрическим и водородным грузовикам, но мечта разлетелась на осколки. Сорванные проекты, разорванные партнёрства (партнёрство с Iveco началось в 2019 году и было прекращено в 2023 году), разочаровывающе низкие продажи, финансовые проблемы и скандалы: компания прибегла к Главе 11, пытаясь продать свои активы, чтобы спасти то, что ещё можно спасти. Глава 11 – это процедура, предусмотренная Кодексом США о банкротстве, которая позволяет компании или частному лицу реорганизовать свои долги и продолжить деятельность под защитой суда.

От успеха к краху

Компания Nikola подала заявление о банкротстве в штате Делавэр, имея долг в 98 миллионов долларов США и недостаточную ликвидность для поддержания деятельности. Стоимость её акций резко упала, потеряв 97 % всего за год. И, всё же, поначалу история Nikola казалась историей громкого успеха. Выйдя на биржу в 2020 году благодаря Spac, компания достигла оценки в 29 миллиардов долларов. Затем начались проблемы.

Основатель и подтасовка видео

Упадок компании начался с её основателя Тревора Милтона. Харизматичный и амбициозный, Милтон обещал революционные грузовики, но оказалось, что некоторые из этих обещаний были чистой воды обманом. В 2020 году открылась правда: первый прототип Nikola One, движущийся по дороге, был показан на видео, но видео оказалось постановочным – прототип не работал, а для съёмок его просто спустили со склона холма. Это разоблачение вызвало предсказуемый шквал критики. Комиссия по ценным бумагам и биржам США начала расследование. Милтон был обвинён в мошенничестве и осужден в 2022 году, а в следующем году приговорён к четырём годам тюрьмы и штрафу в размере одного миллиона долларов. Это нанесло катастрофический ущерб имиджу компании.

Проблемы на всех фронтах

Даже после ухода Милтона со сцены Nikola не смогла восстановиться. Низкий спрос на грузовики, технические проблемы и слабое корпоративное руководство затрудняли любые попытки возрождения. В 2023 году отзыв электромобилей из-за возгорания аккумуляторов нанёс окончательный удар, заставив инвесторов потерять доверие.

Надо сказать, что стартапы в области электромобилей, вышедшие на биржу во время пандемии и обещавшие совершить революцию в отрасли, такие как Fisker, Proterra и Lordstown Motors, объявили о банкротстве из-за исчерпания финансирования, высоких процентных ставок и падения спроса. «Как и другие компании по производству электромобилей, мы столкнулись с рядом рыночных и макроэкономических факторов, которые негативно повлияли на наши возможности продолжать бизнес», – говорится в заявлении Стива Гирски, исполнительного директора Nikola. «К сожалению, наши усилия по выводу компании из кризиса оказались недостаточными», – добавил он.

Что дальше?

Nikola отчаянно ищет покупателя. Компания поручила инвестиционному банку Houlihan Lokey изучить рынок, и уже вроде бы нарисовались три заинтересованных покупателя. Но задача стоит непростая: многие инвесторы опасаются, что затраты на возвращение Nikola к прибыльности слишком высоки.

Компания установила 10 марта как крайний срок для поиска основного покупателя, чтобы завершить продажу к апрелю. Но риск того, что не найдётся желающих сделать ставксравнениеу на компанию, которая уже сожгла миллиарды долларов впустую, высок как никогда.

Перевод мой. Оригинал - тут

Паровозик, который смог

Signore и signori, наконец-то оно свершилось: с этой недели я счастливый обладатель сертификата CILS C2 по итальянскому языку. Практического смысла, кроме преподавания итальянского языка ради прибавки к пенсии, наверное, нет. Но если вдруг я захочу уехать в Италию, чтобы читать там курсы по айтишке и менеджменту в университете, то без проблем. Так же, как вести научную и любую иную профессиональную деятельность, ну и знакомиться с симпатичными жительницами апеннинского полуострова: с точки зрения владения языком ограничений никаких нет: разрешено всё, могу всё, выше только звёзды 😂

В целом, неплохо для активности, которая началась, с одной стороны, от скуки, а, с другой, как попытка доказать отдельным товарищам, что «нет, не слабО». В любом случае, с итальянским не прощаюсь: путь к звёздам – дорога длиною в жизнь. Но теперь основной фокус на немецком: вот где истинное удовольствие, Ordnung und Disziplin!

А в честь моей маленькой победы для вас вечером на канале выйдет мой перевод статьи из итальянского бизнес-журнала про очередной стартап с электромобилями. Не без злорадства отмечаю, что ещё одну тусовку упоротых приземлила реальность.

P. S. Сравнил, ради интереса, мой перевод с переводом от иишницы. Как в известном анекдоте про любовниц на корпоративе: "А мой-то лучше!"

Люди против процессов

Пару недель назад я выкладывал картинку с гнилыми фруктами в супермаркете и рассуждал о том, что люди как «компетентные и ответственные сотрудники», всё же, чуть первичнее, чем процессы. Ибо некомпетентный и безответственный сотрудник сумеет обнулить преимущества любого, самого хорошо выстроенного процесса.

В продолжение темы взаимодействия людей и процессов – примеры из области дорожного строительства. Редкая статья, в которой почти нет мифов (только один, самый популярный, про разрушение дорожного покрытия шипованными шинами), но зато есть примеры, как кривые процессы, помноженные на слабых исполнителей, приводят в масштабах страны к сливанию космических сумм в dev/null. Познавательное, как раз для субботы. И как раз в субботу самое то рассмотреть человекопроцессную комбинаторику.

Отличный результат можно получить, когда правильные люди работают по правильному процессу. В идеале ещё и адаптируют процесс и адаптируются сами при необходимости. Собственно, целевое состояние, приводить систему к которому – прямая обязанность любого менеджера.

Если же судьба-злодейка ставит менеджера перед вариантами «правильные люди и неправильный процесс» и «правильный процесс и неправильные люди», то выбор между ними не так прост и зависит от множества факторов.

В первом случае всё равно можно получить хороший результат, но с серьёзными затратами усилий и на небольшом масштабе. С ростом масштаба стоимость получения результата будет расти, а сам результат падать до уровня «удовлетворительно». Во втором случае результат с самого начала будет, как максимум, на троечку, на «удовлетворительно», или даже по нижней границе удовлетворительности, но зато всегда, везде и за постоянный прогнозируемый кост. Плюс эту сову можно будет натянуть на глобус целиком, что для больших организаций важно.

Комбинацию «негодные процессы и низкоквалифицированные исполнители» не дай бог кому-либо выбирать и вообще в эту ситуацию попадать. Спаси и сохрани!

Одна из целей данного канала – бичевать немногочисленные недостатки отдельных менеджеров (не из нашей части корпоративной вселенной, разумеется) и делать это недушно, познавательно и с огоньком.

Сегодня же у нас флагелляция бичуем приоритизацию и микроменеджмент. Да пребудет с нами пятница 😂

Субботний эфир про житиё наше менеджерское

Мы грезим повышением и неизменно радуемся появлению подчинённых... ровно до того момента, когда оказывается, что управление людьми похоже на управление стаей котов.

Они какие-то сложные, непонятные. Делают совсем не то, а когда просишь сделать нормально, то непонятно - они не умеют делать или учиться не хотят.
Что делать-то? Или это вообще не в сотрудниках дело?

Об этом буду говорить 22 февраля в 13-00 на эфире у Тани Сущенко.

➡️➡️➡️ Ссылка на эфир

Если нужны приглашалки в календарь, то можно зарегистрироваться через Timepad.

Приходите: покреативим и зажжём!

Коммитменты, сроки, чувство вины

Все мы знаем, что обещанное надо выполнять. И все мы также понимаем, что не все обещания будут исполнены в оговорённый срок, а некоторые вообще уползут на тогда когда никогда. Я, если честно, отношусь к этому спокойно: сроки у большей части обещаний, которые даю я, или которые дают мне, носят прогнозный характер.

Типа, если мне говорят «эту сложную и не до конца понятную активность мы завершим до конца месяца», то для меня это означает, во-первых, некий интервал дат, от, условно, 27 числа текущего месяца до 5 числа следующего. А, во-вторых, я понимаю, что на промежуточных контрольных точках может вскрыться такое, что в принципе заставит пересмотреть объём и сложность выполняемой работы, и «конец месяца» может легко превратиться в «до конца квартала, если удача будет на нашей стороне».

Но существуют обещания, невыполнение которых очень бесит. Это те, которые, с одной стороны, исполнить не составляет никакого труда (типа переслать документ или позвонить и что-то узнать). С другой – ни нужды, ни желания их выполнять у того, кто это обещание дал, особых нет: ни выгоды от выполнения обещанного в срок, ни наказания за неисполнение. Только соответствие общественным нормам: сказал – сделал, и воздастся тебе.

В таких ситуациях, казалось бы, ну либо ты сразу откажись, либо назови комфортный тебе срок «через две недели», чтобы найти пару минут и точно в него попасть. Нет же: тебе говорят «завтра точно», и наступления завтра ты ждёшь дней пять. А то и десять. Рррр.

К чему я это все? Да к тому, что поймал себя на раздаче таких же обещаний! Так что аз грешен есмь. И пока в комментариях к посту разворачивается перепись таких же грешников, пойду я выполнять взятые на себя обязательства. А то стыдновато.

Всем четверга!

Перегибы на местах в отдельно взятом CX

Очень правильный пост от моего хорошего друга, господина товарища Овсянкина, про «дружелюбность» ПО. И книга «Психбольница в руках пациентов» тоже очень годная: тем, кто её ещё не прочитал, имеет смысл исправить это досадное упущение.

Если посмотреть шире, за пределы конкретно софта… За последние лет пять-десять в B2C-сегменте с пользовательским опытом произошла настоящая революция (одни госуслуги чего стоят). Но всё ещё существуют отрасли, особо упорствующие в своих UX/CX-ересях, и коммунальщики – одна из них. Мой квест с МОЭК по возвращению электричества в квартиру, пожалуй, достоин выноса на широкую публику, и когда-нибудь я это сделаю.

Но МОЭК генерит лулзы и помимо того эпичного квеста. У меня была большая переплата в декабре, и при моем потреблении электричества переплаты хватит ещё месяца на три. Естественно, в январе я ничего не платил: зачем, если у меня положительный остаток на счёте? Уважаемых энергетиков наличие переплаты, разумеется, не смутило: у них, судя по всему, стоит триггер на получение оплаты. Нет оплаты – значит, тварь ты дрожащая и права не имеешь. И сразу же напоминания с угрозой отключения: «Мы должны тебе денег, оплатить ты должен ноль рублей, но если ты нам ноль рублей не заплатишь, то будет как в прошлый раз».

Дружелюбность 80 lvl. Всем вторника!

Уже лет пять меня преследует тема расчёта финмодели проекта. Или, на бюрократическом, «расчёта технико-экономического обоснования (ТЭО)». Причём, не важно, проект ли это по разработке ПО, внедрения какой-то системы, изменения бизнес-процессов или организационной трансформации: всегда финмодель, попадающая мне на ревью, требует существенных правок. Иногда – серьёзных настолько, что кресло подо мной превращается в пепел 😂

И чтобы как-то снизить и пожароопасность, и потери нервных клеток, решили мы с коллегой написать образовательную статью по теме (или даже парочку). Где-то потом её публикнём, разумеется. Сюда же я об этом пишу, чтобы публично закоммититься и не слиться.
А пока смотрим, что бывает в реальности, если в финмодель не внести правки имени меня.

Всем понедельника!

Музыкальный сторителлинг

Когда-то давно Юра Хой придумал стиль «колхозный панк». Лидер же группы «Карабас и Несуразности», Владимир «Карабас» Капцов, известный также как один из основателей культовой команды «Х… забей», изобрёл стиль, который я бы назвал «ска-частушками».

К чему я это вспомнил? К тому, что три уважаемых айтишно-менеджерских джентльмена вчера ходили отмечать «день влюблённых» (гусары, молчать!) в московский клуб Glastonberry на концерт «Карабаса и Несуразностей». И прямо-таки неиллюзорно кайфанули от праздничной атмосферы, холодного пива, отличного звука и двух часов метких и весёлых зарисовок из жизни в формате «сторителлинг в стиле ска» (ну, плюс-минус): то, что надо после тяжёлой трудовой айтишной недели, когда и от лавандового рафа устал, и еженедельное повышение зарплаты больше не радует.

Знакомство моё с творчеством команды пару лет назад началось с их зарисовки о рекомендательных механизмах маркетплейсов – с неё же и вам рекомендую начать. Продолжить имеет смысл эмоционально окрашенным мнением о результатах работы Сколково в целом. Затем краткий экскурс в карьерный трэк сеньорного ИТ-менеджера. Завершить сей экзерсис имеет смысл благодарностью команде за спасение от инопланетного вторжения. Ну а дальше – как пойдёт.

Обычно те, кто впервые знакомятся с наследием группы, задают вопрос «А есть ли у них песни без мата?» Не веду статистики, коллеги: вроде была парочка, но на это лучше не надеяться и слушать с осторожностью 😂

Уже как-то писал в линкединушке, что довелось работать в одной компании, в коей для устранения избыточной бюрократии создали комитет по дебюрократизации.

Та компания, судя по присланному подписчиками скриншоту, не одинока в своём маразме. Ещё просится создание процедуры по началу вечера пятницы

Отказ от офера

В соцсеточках и телеграмчиках активно обсуждается видео об отказе айтишника от офера в 950 тыр по причине «жена зарплату меньше миллиона не поймёт». Hold my beer, gents! Для утра пятницы у меня есть история получше.

Одна знакомая мне ИТ-леди пару месяцев назад отклонила офер в, грубо говоря, два миллиона рублей в месяц, так разгребание говна предложенная ей работа стоила три. Ежемесячных полноценных миллиона.

К такому выдающемуся результату она пришла по совершенно стандартному пути:

– озвучивание своих запросов на первой встрече
– подтверждение адекватности запросов со стороны нанимающей компании
– десяток встреч с решением кейсов, созданием презентаций итдитп
– финальная встреча с акционером и подтверждение той же самой суммы обеими сторонами
– получение офера на меньшую сумму с последующим удивлением и отказом его принимать.

Логика её мне понятна: начинать с обмана – некомильфо. Что ж тогда дальше будет? Плюс прогнули один раз – дальше будут верёвки вить. Но некоторые коллеги по цеху, конечно, покрутили у виска: можно было бы иметь 24 млн в год, а захотела 36 – и в итоге есть только ноль, начинай поиски сначала.

И они правы. Но и она права. Та самая ситуация, когда неверного ответа нет, выбирает каждый сам, а если обратиться за советом к «консультанту по выбору между принципами и деньгами», то от него можно будет получить лишь экспертное «it depends» и «to whom how».

P.S. Цифры реальные, офер я видел, всем пятницы

Привет из докембрия

В своё время зачитывался статьями уважаемого Joel Spolsky. Много вечеров я провёл сначала со словарём, продираясь через малопонятный мне тогда технический английский и пытаясь понять, чем rewriting отличается от refactoring, а потом ещё и в тщетных попытках применить полученную информацию из мира американского хайтека в своих домашних проектах на C++ Builder.

После были годы в отечественной индустрии, когда мысли Спольского я выдавал за свои, что позитивно отражалось как на моём карьерном трэке в целом, так и на зарплате в частности. Затем Спольский стал вроде бы и ненужным, ибо я уже и сам имел единственно правильное мнение по ряду вопросов и мог вполне его навязать коллегам, а потом я и вовсе перестал за ним следить.

Сейчас же я иногда возвращаюсь к его статьям: как к тем, которые уже читал 30 лет назад, так и тем, до которых я тогда так и не добрался. И вот, например, размышления от 2000 года, почему не нужно переписывать ваш продукт с нуля, даже если очень хочется. Кому лень читать – забирайте два ключевых тезиса, один технический, другой – менеджерский:

– читать существующий код сложнее, чем писать новый;
– когда вы решаете начать «с чистого листа», нет никакой причины полагать, что на этот раз ту же работу вы выполните лучше, чем в прошлый.

Как по мне – снова актуалити, хотя и немного в другом разрезе: в знакомом мне корпоративном мире редко занимаются именно переписыванием существующих решений (хотя и с таким тоже сталкивался). Но вот с заменой какой-нибудь работающей корневой системы, потому что «ну она какая-то не такая: и технологический стек не тот, и машинлёрнингом там не пахнет, ну и вообще, в предыдущей команде были дураки, мы щас сделаем всё чётенько» – постоянно. Крайне редко swap, начатый с таким посылом, заканчивается чем-то ещё, кроме потерянных лет и сотен миллионов рублей.

Те, кто помнит слова Netscape, Borland, Windows 95, ещё и поностальгируют дополнительно.

Я вновь стал мишенью очередного сейлз-менеджера. Не сказать даже, что он предлагает что-то совсем бесполезное: в начале общения я вполне был настроен посмотреть презентацию и уложить представление о продукте в правильный отдел моего мозга. Но… Я брал на ознакомление с презентацией два дня и просрочил дедлайн! И теперь в качестве наказания я уже неделю получаю от него звонки с «ну что?» и «Тарас, ну вы же обещали!»

А ещё время от времени у меня в Тележке стали появляться молодые сейлзы, которые… записывают голосовые! Мол, «Тарас, писать долго, давайте я вам лучше быстренько расскажу о преимуществах нашей системы».

Что всех этих джентльменов объединяет, помимо неуважения ко мне? Очевидное: они исповедуют примат голосовых сообщений над текстовыми. Моё личное отношение к таким способам коммуникации лучше всего выражает вот эта картинка: спасибо подписчикам за то, что ею поделились.

Всем среды!