Как сказать руководителю или стейкхолдеру, что он не прав?

Каждый из нас хоть раз сталкивался с этим вызовом: ты видишь, что человек ошибается. И знаешь, что молчание будет стоить компании дорого. Но и прямолинейность может дорого стоить тебе.

Очень тонкая игра. Особенно, если вы работаете с сильными лидерами. Особенно, если у вас есть амбиции. Особенно, если вы умеете думать.
На определённом уровне молчание становится предательством — по отношению к делу, к своей роли, к себе.

В таких ситуациях важно не просто говорить правду, а строить мосты, оставаясь в игре. Вот четыре подхода, которые работают — проверено и на клиентских кейсах, и в моем личном опыте.
1. Возражение — это вклад, не угроза. Если ты видишь проблему, не молчи. Но упакуй обратную связь как ценность для общего дела. Не «ты ошибся», а «вижу потенциальные риски, которые могут повлиять на результат — предлагаю обсудить».

2. Контекст — важнее содержания. Не каждое «сейчас» — подходящий момент. Учитывай: – какова твоя репутация в глазах этого человека, – насколько критичен вопрос, – и готов ли он в этот момент услышать тебя.

3. Говори на языке «покупателя». У каждого руководителя свой стиль мышления: кто-то ориентирован на цифры, кто-то на людей, кто-то на процессы. Прежде чем заходить с альтернативным мнением — пойми, что для него драйвер принятия решений.

4. Не критикуй — строй альтернативу. Твоя задача — не обесценить идею, а помочь найти лучший путь. Формулировки, которые работают: – «А если попробовать вот так — чтобы сработало и это, и это?» – «Мне важно, чтобы мы все выиграли. Вот предложение, которое может решить обе задачи.»
Если вас не услышали — не бойтесь отпускать.
Иногда позиция руководителя жесткая, и твое «иначе» не принимается. Скажи: «Я поделился этим, чтобы мы достигли лучшего результата. Если решение уже принято — я в команде». Это — зрелость. Это — стратегия.

OpenAI хочет купить Chrome? Да, всё серьезно.

Минюст США всерьез рассматривает требование обязать Google продать свой браузер. Судья примет решение до августа. На фоне этого кейса в суде выступил представитель OpenAI — и прямо заявил: компанию интересует покупка Chrome.

Успеха на Android OpenAI пока не добились, а вот глубокая интеграция ChatGPT в браузер — может резко усилить продукт.

Chrome — это входная дверь в онлайн для большей части планеты. Если она станет "умной", на базе AI, это меняет правила игры.

Пока всё в зоне допущений. Но если сделка хотя бы теоретически возможна — это уже важный сигнал: AI-компании переходят в фазу контроля над инфраструктурой.

Смотрим внимательно. Ставки — очень высоки.

Я все еще не только беру интервью, но и участвую в них — некоторое время назад пришла в гости к «Нашел подкаст»!

В этом выпуске мы поговорили про то,
— Чем поиск топов отличается от линейного подбора;
— Какие есть зеленые и красные флаги при найме на топ позиции;
— Как оценить эффективность управленца во время испытательного срока;
— Какие нетривиальные подходы используются некоторыми при поиске идеального руководителя в команду.

А еще о Дамблдоре и Миранде Пристли как о моделях руководителей 😁

Это подкаст агентства поискового маркетинга Zum Punkt. Ребята всерьез интересуются сущностью поиска, а что может быть более важно для бизнеса, чем поиск людей?

⚡️ВИДЕО ВЕРСИЯ VK

Книжная полка 📚

Книга, которая меняет мышление лидера: «Вопросы — это ответы» Хэла Грегерсена

Если вы руководите людьми, управляете бизнесом или просто постоянно ищете новые решения — эта книга должна быть в вашей библиотеке.

Хэл Грегерсен, профессор MIT и эксперт по лидерству и инновациям, делает ставку не на ответы, а на вопросы. И доказывает: в эпоху неопределённости выигрывают не те, кто быстрее всех отвечает, а те, кто глубже всех спрашивает.

Вот что особенно важно: — Правильный вопрос = уже половина ответа. — Вопросы двигают мышление, создают пространство для идей, сбрасывают ограничения. — Командная культура начинается не с KPI, а с права спрашивать без страха.

Что вы возьмёте из книги на практике:
Question Burst — техника 4 минут, чтобы взорвать шаблоны. Без ответов, только вопросы — и вы увидите проблему под другим углом.
Новые формулировки — не «почему это не работает?», а «что мы ещё не пробовали?»
Переопределение задачи — «а точно ли мы решаем то, что нужно?»
Взлом ментальных моделей — ищите вопросы, которые бьют по автоматизму мышления.
Безопасная среда для вопросов — ключ к росту команды.
Регулярный апдейт вопросов — как с данными: если не обновлять, протухнут.
Фокус на главное — не бояться заходить в зону дискомфорта. Там рост.

Кому читать: — Топ-менеджерам, строящим культуру доверия и роста. — Предпринимателям в поиске инсайтов. — Всем, кто вырос из шаблонов и хочет мыслить системно и нестандартно.
«Вопросы — это ответы» — это не просто книга. Это приглашение думать иначе. В мире, где большинство транслирует, выигрывают те, кто умеет слушать и спрашивать. Читайте. Применяйте. Меняйтесь.

Жара, пробки, и на арену выходят они — самокаты!

Кикшеринг в России: рынок на пике зрелости
К 2027 году рынок кикшеринга вырастет на 72% и достигнет 53,6 млрд руб. — но под капотом уже видно замедление.

Темпы роста выручки замедляются: 2024 — +40%, 2025 — +30%, 2026 — +20%, 2027 — +10%.

Пик масштабирования почти пройден: к 2027 году — 36–45 млн пользователей и 610 тыс. самокатов. В 2023 было: 25,3 млн пользователей и 281,6 млн поездок. Прогноз на 2027 — 500 млн поездок в год (+1,8 раза).

Рост уже не за счёт охвата, а за счёт монетизации: средняя стоимость минуты выросла на 33% — до 9,22 руб. при этом длина и продолжительность поездки упали на 20%.

Что это значит? Рост — через выжимание unit-экономики: больше выручки с минуты, самоката, пользователя. Игра — на удержание.

Когда рынок перестаёт расти количественно, побеждают те, кто умеет играть в value per user.

Легендарные топ-менеджеры: разбираем историю CEO Starbucks.

Когда в 2024 году у Starbucks начались трудности — падающие продажи, профсоюзное давление, размытая стратегия, — компанию возглавил Брайан Николл. Человек, который уже однажды спас бренд в кризисе и вытащил его в лидеры рынка.

Николл начал карьеру в Procter & Gamble, прошел школу бренд-менеджмента, потом развивал Pizza Hut и возглавил Taco Bell, где запустил мобильные заказы, обновил меню и сделал сеть снова модной.

В 2018 году, после репутационного кризиса, он пришел в Chipotle как CEO. За 6 лет: – увеличил стоимость акций в 8 раз, – запустил Chipotlanes (окна для мобильных заказов), – полностью цифровизировал клиентский опыт, – удвоил выручку и кратно увеличил прибыль.

Starbucks позвал его с той же задачей: быстро перестроить тяжелую махину. В первые месяцы у руля он: – упростил меню, – установил норматив: кофе — за 4 минуты или меньше, – убрал массовые скидки и усилил маркетинг вне программы лояльности, – провел реструктуризацию управления, привел часть команды из Taco Bell.

Рынок отреагировал мгновенно: акции Starbucks выросли на 30%, капитализация прибавила $20 млрд. Сам Николл за первые 4 месяца получил $95,8 млн компенсации. И хотя его регулярные перелеты на частном джете вызывают критику, инвесторы это прощают — он приносит результат.

Перед ним стоят серьезные вызовы: выстраивание диалога с профсоюзами, ожесточенная конкуренция в Китае, удержание культуры и скорости в гигантской сети.

Но если смотреть на карьеру Николла, очевидно одно: он умеет брать бренды в кризисе — и делать их снова №1.

РБК поделились аналитикой и прогнозами макросценариев для нашей экономики.

«Мягкая посадка» или новый шок?

Аналитики представили два сценария развития экономики России до конца 2025 года — базовый и стрессовый. Оба исходят из того, что экономика уже входит в фазу торможения. Вопрос — насколько управляемым окажется этот процесс.

🔹 Базовый сценарий — «разумная достаточность»:
– Инфляция: 6,5–7% к декабрю
– Ключевая ставка: снижение до 18–19%
– Рост ВВП: +1,5% в 2025-м, +2,2% в 2026-м
– Доходы населения: умеренный рост за счёт депозитов и снижения кредитной активности

🔸 Альтернатива — «дополнительный шок»:
– Сценарий включает усиление инфляции, рост расходов, оживление кредитования
– Ставка: может остаться на уровне 21% до конца года
– Последствия: охлаждение в большинстве отраслей, особенно в строительстве, усиление давления на финансовый сектор и рост сбережений вместо инвестиций

📉 Ситуация в секторах:
– Строительство уже в зоне турбулентности: свёртывание запуска новых проектов, давление на девелоперов и поставщиков
– Под давлением также добывающие отрасли и экспортёры — на фоне валютной волатильности и санкционного фона

📊 Рынок и рубль:
Курс рубля сейчас — технический отскок, устойчивость слабая. Среднегодовой курс на 2025 год может составить 96 руб./долл. при высокой волатильности.

🧭 Ключевой вывод:
Будем балансировать между охлаждением экономики и риском рецессии. Основной вопрос — достигнут ли пик инфляции и ставки.

Что это значит для топ-менеджеров и HR-директоров:

🔸 1. Не переигрывать в оптимизм.
Если вы планировали масштабное расширение, крупный найм или M&A — время ещё не пришло. Сценарий «дополнительного шока» всё ещё в повестке.

🔸 2. Пересмотреть стратегию удержания.
Рост ставок и снижение кредитной активности — сигнал: у людей снижается мобильность, но растёт тревожность. Текущие сотрудники будут осторожнее с переходами, но чувствительны к перегрузке. Удержание ≠ лояльность, особенно у топов.

🔸 3. Талантам нужна ясность.
В условиях волатильности наибольшую ценность имеют компании, умеющие управлять не только деньгами, но и эмоциональной стабильностью команды. HR и CEO — связующее звено.

🔸 4. Поддерживать лидерский костяк.
Ваша устойчивость — это способность middle и top-management выносить неопределённость. Поддержка, горизонтальные связи, автономия в рамках ясной рамки — не nice-to-have, а must-have.

🔸 5. Планировать гибко.
Оставляйте в оргструктуре, бюджете и найме «место для манёвра». Макроэкономическая архитектура 2025 — это не про прогноз, это про адаптацию.

Каждый, кто проводил интервью, обязательно задавал вопрос про слабости кандидата — ожидая услышать об ошибках и выводах, получить историю о динамике развития, проследить learning curve кандидата.

И каждый хоть раз получал ответ: «Ну, я склонен к излишнему перфекционизму».

Почему этот ответ не только банален, но и действительно плох, говорит Адам Грант, автор одной из моих любимых книг «Подумайте еще раз».

Тайм-блокеры: помощники для продуктивности или ловушка самообмана?

В последнее время техника блокинга в календаре — почти культ в среде менеджеров.
Пишут, что это «единственный способ выжить в операционке». Что «если не стоит в календаре — этого не существует».
Отчасти — правда. Но как всегда в эффективности: дьявол в деталях.

🟩 Плюсы тайм-блокеров (если по уму)
- Создают уважение к собственному времени: Календарь — зеркало вашей стратегии. Если там хаос — стратегического роста не будет.
- Тайм-блок дисциплинирует и показывает: время на развитие не вторично, а приоритетно.
- Снижают количество переключений: Микро-задачи и постоянные входящие = когнитивный износ.
- Один фокус-блок в день — уже инвестиция в ментальную устойчивость.
- Помогают удерживать карьерный фокус: В хорошем блоке — не просто тишина. А работа с планом, аналитикой, стратегией. Это точка, где «операционный бег» превращается в «управление развитием».
- Работают как инструмент управления командой: Если руководитель показывает, что он не всегда доступен, команда учится быть самостоятельной. Иначе — вас едят каждую минуту, без возможности дышать.

🟥 Минусы (если без системы)
- Фальш-блоки = самообман
Если ставите «фокус» в календарь, а сами в это время отвечаете на почту и идёте на звонок — лучше не ставить. Это разрушает внутреннюю дисциплину.

- Не учитывают гибкость роли: У C-level и собственников дни непредсказуемы. Строгая структура может не выдерживать реальности. Тайм-блок должен быть живым инструментом, не тюрьмой.

- Могут вызывать внутреннюю тревожность
Парадокс: если вы не умеете делегировать или отпускать контроль, то тайм-блок превращается в ещё один способ доказать себе, что «всё под контролем». А потом — выгорание.

🧭 Когда тайм-блок уместен?
- Вы переходите от операционки к стратегической роли

- У вас начинается перегрев — и нужен ритм, а не хаос

- Вы готовитесь к новому карьерному витку (смена уровня, запуск проекта, создание компании)

✅ Как использовать правильно

- Каждому блоку — цель
Не «подумать». А: «Обновить стратегию», «Сформировать структуру отдела», «Пройти анализ фидбэка от команды».

- Фиксируйте результаты
После блока — короткий отчёт самому себе. Что сделал? Что внедрю? Это превращает блок в управляемый актив.

Тайм-блок — это не про календарь. Это про зрелость в управлении вниманием.
В мире, где выигрывает не тот, кто «занят», а тот, кто думает, блоки — ваш инструмент выживания и роста.
Но как любой инструмент — он работает только в руках профессионала.

Честный разговор об изнанке мира балета.

Балет — символ русской культуры, точка притяжения всего мира. Но что на самом деле происходит за кулисами Большого? Какая цена у совершенства? Кто выбирает, кто будет «летать», а кто — останется в тени?

У нас с мужем в гостях — Игорь Цвирко и Кристина Кретова, премьер и ведущая солистка Большого театра.

Блестящие карьеры, мировые гастроли, standing ovation в Париже и Нью-Йорке. И при этом — честный, глубокий разговор:
— Почему мир балета — это не всегда красота и грация?
— Как живут сильнейшие артисты России — эмоционально, финансово, физически?
— Где проходит граница между искусством и системой?
— Как правильно смотреть балет?

Это не выпуск про «великое и вечное». Это выпуск про людей, которые не боятся быть настоящими.

И да, в конце — ответы на сложные философские вопросы.

Посмотрите.
Обсудите.
Отправьте другу, который думает, что знает, что такое балет.

Смотреть выпуск на YouTube
Смотреть выпуск в ВК

«Фэмили Офис». Живой разговор. Без купюр.

Как понять, что вы принимаете решение на эмоциях — и не сломать бизнес

В моменте любое решение кажется логичным. Особенно если вы опытный управленец. Но статистика провалов в найме, партнерствах и стратегических инвестициях показывает: эмоции — частый и незаметный пассажир в кресле CEO.

Вот 5 лакмусовых бумажек, по которым можно быстро понять: решение не стратегическое, а эмоциональное.

1. Спешка и адреналин Если решение кажется срочным — почти всегда оно эмоциональное. Пауза — главный фильтр здравого смысла.
2. Желание «доказать» или «отомстить» Если мотивация — «показать», «не уступить», «вернуть», «закрыть гештальт» — вы не управляете процессом, а спасаете эго.
3. Невозможность выслушать альтернативу Когда раздражает любой, кто предлагает подумать или посмотреть с другой стороны — это не лидерское решение, это эмоциональная реакция.
4. Резкие увольнения, слияния, разрывы Импульсивные действия в отношениях с ключевыми людьми (даже если «всё достало») — почти всегда история про триггеры, а не трезвый расчет. Профессионалы сначала садятся за стол, потом подписывают бумаги.
5. Нет расчетов — только интуиция Интуиция важна. Но если под ней прячется отсутствие альтернатив, анализа, сценариев — это эмоциональное решение под соусом харизмы.

Что делать, если поймали себя на эмоциях?

- Поставьте таймер: 24 часа на «внутреннее охлаждение».

- Выпишите 3 альтернативных сценария. Даже гипотетических.

- Посоветуйтесь с тем, кто не боится вам противоречить.

- Переспросите себя: «Это точно для бизнеса — или для моего самоощущения?»

#КнижнаяПолка Начнем неделю с рекомендации книг 📚

1. The Art of Action — Stephen Bungay Почему между стратегией и реализацией всегда пропасть — и как её закрыть. Подходит для тех, кто устал от стратегий, не доходящих до дела.

2. Power: Why Some People Have It and Others Don’t — Jeffrey Pfeffer Циничная, умная и абсолютно честная книга о власти. Pfeffer — профессор Стэнфорда. Это не про «харизму», а про реальные механизмы влияния: как принимаются решения, кто выживает в политике, почему прав тот, кто кажется правым.
3. The Advantage — Patrick Lencioni В отличие от его попсовой «Пятерки дисфункций команды», это — сильная, зрелая книга. Lencioni показывает, что главное конкурентное преимущество — это организационное здоровье: ясность, вовлечённость, единая культура. В России эту книгу особенно ценят те, кто масштабирует бизнес или объединяет несколько команд/направлений. Даёт структуру, как выстроить живой, не токсичный и при этом управляемый бизнес.

Birkenstock: Искусство построения бренда и бизнес-модели, способной творить чудеса

Недавно немецкий суд отказался признать культовые сандалии Birkenstock объектом авторского права. Компания хотела заявить: это не просто обувь — это искусство. Суд не согласился.
А я — да. Потому что перед нами не просто пара сандалий, а целая философия. И — один из самых сильных брендов десятилетия.

Выручка выросла с $300 млн до $1,8 млрд за 10 лет.
В 2023 году компания вышла на IPO с оценкой $9,3 млрд. А старые, поношенные Birkenstock Стива Джобса были проданы на аукционе за $218 000. (Повторю: не картина, не скульптура. Сандалии. За двести восемнадцать тысяч долларов.)

Однако, если взглянуть на бизнес-стратегию компании, становится очевидно: здесь мы имеем не просто обувь, а искусство управления и формирования рынка.

Это пример того, как твердая приверженность основам и собственное кредо могут преобразовать даже утилитарный продукт в объект всеобщего желания.

Ключевые элементы уникальной бизнес-модели Birkenstock:

1. Верность ДНК продукта
Пока многие производители обуви гонятся за трендами, Birkenstock остается верной первозданной концепции: максимальный комфорт, качество и ортопедическая поддержка.
Известно, что даже Стив Джобс был постоянным поклонником этих сандалий. Так впечатляющи его предпочтения, что одна пара его Birkenstocks была продана на аукционе за $218 тыс, что подчеркивает статус этих сандалий как символа истинного стиля и качества.
Подход, где продукт остаётся неизменным, позволяет не просто удовлетворять, а создавать новую ценность для клиентов.

2. Контролируемый дефицит для создания эксклюзивности
Компания сознательно поставляет только 75% от заказанного объёма, создавая искусственный дефицит, который способствует высокой маржинальности — до 90–95% продаж происходит без скидок.
Такой метод не столько о снижении объемов, сколько о формировании атмосферы эксклюзивности, когда покупатель чувствует, что его выбор — не случайность, а результат особого решения.

3. Минимум маркетинга и максимум органического роста
Отсутствие агрессивных рекламных кампаний не стало помехой для успеха. Феноменальное сарафанное радио и стратегические появления в кино (например, рост спроса в три раза после выхода фильма «Барби») стали драйверами органического роста.
Birkenstock умело превращает отсутствие традиционных маркетинговых ходов в преимущество, позволяя бренду говорить сам за себя.

4. Фокус на новую аудиторию и изменение парадигм потребления
Сегодня молодые покупатели — миллениалы и зумеры — составляют 43% аудитории, а 72% клиентов — женщины. Средний клиент владеет около 3,6 парами Birkenstock.
В эпоху пост-ковидной усталости от перегрузки визуальных трендов и рекламного шума, люди все чаще тянутся к простым, честным и практичным решениям. Birkenstock отвечает этим запросам, предлагая продукт с максимальной функциональностью и эстетикой минимализма.

5. Коллаборации и инновационный подход по правилам лидеров
Бренд сумел заимствовать опыт гигантов спортивной индустрии, таких как Nike, внедрив лимитированные коллекции и партнерские проекты с известными дизайнерами.
Каждая новая коллаборация — это четко выверенный запуск, где эксклюзивность и ограниченные дропы усиливают желанность продукта.
Birkenstock наглядно демонстрирует, что путь к успеху лежит не через слепое следование трендам, а через стратегическое и осознанное развитие бренда. Здесь каждый элемент бизнес-модели — от строгости ДНК до создания искусственного дефицита — работает в синергии, позволяя бренду не только отвечать потребностям времени, но и формировать новые рыночные стандарты.

Иногда истинное искусство состоит в том, чтобы оставаться верным себе и при этом задавать вектор развития рынка. Именно так рождается легенда, которая не нуждается в громких рекламных лозунгах, а говорит сама за себя.

Тяжелые времена настали для вендингового бизнеса в России.

До конца 2025 года в Москве планируется закрытие каждого второго вендингового автомата. Причина — повышение торгового сбора, который с 2021 года стали взимать и с вендинговых аппаратов. Этот сбор обязаны платить операторы с каждого объекта раз в квартал. И если раньше, в 2015 году, это касалось только обычных торговых точек, то с недавнего времени он охватывает и автоматы.

Ожидалось, что сбор вырастет на уровне инфляции — на 48%, но на деле он подскочил почти в два раза — на 98%. Итог: с каждого аппарата теперь нужно платить почти 10 000 рублей. Для многих это делает бизнес попросту нерентабельным, особенно для точек в метро и социальных учреждениях, где и так не всегда получается "выжать" хорошие прибыли.

В апреле закроется первая тысяча аппаратов. И это — только начало. Как операторы будут адаптироваться и какие новые форматы смогут появиться на рынке, пока сложно сказать, но однозначно — перемены не заставят себя ждать.

Будем следить за развитием событий!

Что делает команду по-настоящему сильной?

Я всё чаще замечаю: команды, которые выигрывают в долгую, — это не всегда самые «прокачанные» по хардам или самые опытные. Это те, кто умеет работать вместе. Кто держит фокус, когда штормит. Кто не теряет темп в неопределённости.

Если говорить простым языком — это команды с крепким «здоровьем». Не в медицинском, а в организационном смысле.

Я собрала для себя 16 драйверов, которые определяют, насколько команда устойчива, мотивирована и способна выдавать результат на дистанции:
1. Психологическая безопасность Можно ошибаться, спорить, предлагать идеи без страха быть осмеянным. Без этого не бывает роста.
2. Чёткие цели Прозрачные, амбициозные, согласованные с бизнес-целями. Все знают, куда и зачем идут.
3. Признание Люди чувствуют, что их вклад замечен. И это не про фанфары, а про простое: «Ты сделал круто».
4. Предназначение Понимание, ради чего мы работаем, зачем нам этот проект, почему он важен.
5. Сотрудничество Понятные ритмы, процессы и правила игры. Слаженность — не случайность, а система.
6. Открытость наружу Команда не варится в собственном соку — она в контакте с рынком, партнёрами, внешним миром.
7. Чувство принадлежности Каждый чувствует: «Я — часть этого». Не «я должен», а «мне важно».
8. Командная приверженность Мы — не просто набор индивидуальностей. Мы хотим выигрывать вместе.
9. Умение решать конфликты Не «замести под ковёр», а проговорить, пройти через и выйти сильнее.
10. Эффективные встречи Без «это могло быть письмом». По делу, с нужными людьми и понятными итогами.
11. Ясность ролей Каждый знает свою зону ответственности и точку влияния.
12. Обратная связь Регулярная, честная, без токсичности. Не формальность, а способ роста.
13. Доверие Без микроменеджмента. Можно положиться, делегировать и не проверять по сто раз.
14. Коммуникация Настроенная, не шумная, с уважением к времени и контексту.
15. Процесс принятия решений Понятно, кто и как принимает решения. Есть место для мнений, но есть и финальная точка.
16. Инновационное мышление Идеи приветствуются. Можно думать по-другому, не бояться экспериментов.

Если хотя бы 5–7 пунктов вызывают у вас внутреннее «м-м-м, у нас с этим не очень» — это уже звоночек. Не обязательно запускать сложные диагностики. Иногда достаточно честного разговора внутри команды — и многое встанет на свои места.
Именно от здоровья команды зависит, кто пройдёт марафон, а кто сойдёт после второго поворота.

Отрывок из интервью Наваля Равиканта — 100% попадание

Как и всё, что он говорит, это просто и гениально

Ключевая компетенция современного лидера — не цепляться за лейблы

«Я интроверт», «Я не умею продавать», «Я не люблю публичность», «Это не про меня» — все эти установки мешают адаптироваться к новой реальности.

Мир меняется быстро. И выигрывает тот, кто способен отложить в сторону старую самоидентификацию и честно посмотреть на себя: что сейчас работает, а что — уже мешает?

Гибкость мышления, способность перепридумать себя и не держаться за прошлые ярлыки — обязательный навык сильного лидера.

🏁 Не «я такой», а «каким мне нужно быть в этой точке маршрута?»

«Найти ментора» — совет, который звучит просто. А на деле… почти как «построить отношения»

Поиск ментора — не про написать умному человеку в LinkedIn. Это про:

— точное понимание, зачем вам ментор
— честную внутреннюю готовность к диалогу без фасада
— умение найти человека, который прошёл ваш путь, но на два шага дальше
— и не провалиться в разочарование, если он не отвечает вашим ожиданиям

И да, хороший ментор не «подскажет, как жить». Он:
— разложит ваш сложный узел на составляющие
— поделится опытом, а не советами
— научит задавать себе другие вопросы
— поможет справиться с одиночеством в принятии новых решений

На что стоит обратить внимание, когда вы ищете ментора:

Что именно вы хотите получить от менторства?
Развитие soft skills? Поддержку при карьерном переходе? Помощь с управлением командой? Или разобраться с внутренним конфликтом?
→ Мутный запрос = мутный результат.

На каком уровне ментор вам нужен?
Многие ищут «звезду», но настоящая ценность часто в том, кто на один-два уровня выше. Он ближе, понятнее, доступнее — и может быть более включён.

Есть ли у вас ресурс на отношения?
Внимание: ментор — не коуч, не консультант, не спасатель. Это отношения, где вы тоже что-то даёте: интересный диалог, уважение, энергию, интеллект.

Как будете структурировать процесс?
Нужна рамка: встречи раз в месяц, понятные цели, правила. Иначе всё развалится после пары кофе.

Где искать?
В своей бизнес-среде, в соседних отраслях, через коммьюнити, через executive search консультантов (например, таких как мы).

Я не просто наблюдала, как это работает — я делала такие проекты для топов, а один из поисков особенно запал мне в душу. Я искала ментора среди женщин СЕО, и запрос был не только в том, чтобы помочь решить профессиональную задачу, но и в том, чтобы поделиться опытом структурирования жизни. Тонкие материи про настройку баланса между детьми, ролью лидера, личными приоритетами и увлечениями. Мы запускали формат доверительного регулярного взаимодействия — и это действительно меняло траекторию.

Если вы чувствуете «мне нужен кто-то, кто поможет пройти этот путь осознанно» — дайте знать.
Мы поможем.

Аплодируем стоя маркетинг команде Carré de Chocolat — реклама гениальная 👏🏼

Kept выпустили отчёт о цифровых развлечениях в России в 2025. Вот коротко главное — чтобы быть в контексте и не проспать ключевые тренды.

1. Цифра стала образом жизни
88% россиян пользуются цифровыми развлечениями. Это уже не про досуг — это фон жизни. Контент — всегда под рукой, 24/7. В телефоне, в телевизоре, в игре, в соцсети.

2. Люди готовы платить — но не за всё подряд
Ценят гибкость: выбрать, что именно в подписке, на каких устройствах, с рекламой или без. Платные модели растут на 15–18% в год, к 2027 их будет у трети домохозяйств.

3. Без собственного контента — не выживешь
Видеосервисы, телекомы и даже маркетплейсы вкладываются в продакшн. Свои шоу, музыка, гейминговые подписки — всё, чтобы не зависеть и удерживать зрителя.

4. ИИ перестал быть хайпом — стал рабочим инструментом
Он улучшает качество стриминга, персонализирует контент, озвучивает и переводит ролики на лету, ускоряет продакшн. ИИ ≠ угроза, ИИ = конкурентное преимущество.

5. Вертикальные видео и игры — короли вовлечённости
Короткие видео (до 2 минут) смотрит почти половина страны. А игры — это уже не только развлечение, а бизнес с подписками, ивентами, киберспортом и миллиардами в выручке.

6. Экосистемы — next level
МТС, Билайн, Яндекс, VK строят свои цифровые миры: видео, музыка, кино, тревел, лайфстайл — всё в одной подписке. Кто сильнее интегрировал пользователя, тот и выиграл.

7. Реклама возвращается — но по-умному
Да, готовы смотреть. Но только если это снижает стоимость подписки и попадает в интересы. Умная реклама — важный драйвер монетизации.

Мир digital стремительно меняется:
Контент — персонализируется
Платформа — становится экосистемой
ИИ — ускоряет всё
А пользователь — ждёт удобства, гибкости и смысла

Нужно думать, как стриминг.
И действовать, как экосистема.

Как строить связи: взгляд на нетворкинг

Давайте смотреть на вещи реалистично: мир устроен через отношения. И чем дальше вы хотите пройти, тем важнее вам уметь выстраивать их правильно.

Почему у одних получается строить связи, а у других — нет?

Большинство думает, что надо просто познакомиться, и дело в шляпе. Но знакомство — это только точка входа. Самое сложное — стать для этого человека значимым и полезным.
Нетворкинг — это не про обмен визитками, а про архитектуру долгосрочных доверительных отношений.

Как строить связи вверх?
1. Займите правильную позицию
Вы никогда не подниметесь в отношениях выше, если идете в них с ментальностью просителя. Люди, как правило, не заинтересованы в «помощи молодым талантам» и не испытывают потребности в случайных знакомствах. Их интересуют партнеры, носители ценной информации, те, кто могут облегчить их работу, создать возможности или дать доступ к уникальным ресурсам.
✅ Позиция ценности, а не запроса — единственный способ.

2. Перестаньте искать, как взять — ищите, что дать
Каждый человек в вашем окружении думает: «Как этот человек может быть полезен мне?»
Чем сильнее фигура, с которой вы хотите выстроить контакт, тем выше ее запрос на ценность. Вы хотите познакомиться с CEO крупной компании? Задайтесь вопросом: 🔹 Какую важную информацию о рынке вы ему принесете? 🔹 Какие у вас есть уникальные контакты? 🔹 Как вы можете сделать так, чтобы время, проведенное с вами, принесло ему пользу?
Без этого — никакого смысла в вашем общении просто нет.

3. Учитесь держать связь
Контакт не имеет смысла, если он не конвертируется в отношения. И поддержка этих отношений — это не пассивное «знать, что человек существует», а системная работа:
⚡️ Вы помните о них. Знаете даты их важных событий, поздравляете осмысленно. ⚡️ Вы даете им ресурсы. Отправляете интересные материалы, делаете полезные интро, думаете о них, даже когда у вас нет «делового запроса». ⚡️ Вы не ждете, пока вам дадут, а вкладываетесь первыми. Это фундамент любых серьезных связей.

4. Тусовки — это не нетворкинг
Большинство людей тратит время на «нетворкинг» в формате тусовок, мероприятий и случайных знакомств. Настоящий нетворкинг строится один на один.
Важные связи не строятся в толпе. Они строятся в формате личных встреч, индивидуальных взаимодействий и решения конкретных задач друг для друга.

🔹 Подготовка к знакомству с человеком важнее, чем само знакомство. Если вы заранее знаете, что ему важно, чем он живет и что ему сейчас нужно — вы входите с позиции, которую нельзя проигнорировать.

5. Если вас нет в поле зрения — вас нет в реальности
Вы можете выстроить потрясающие связи, но если человек не слышит о вас регулярно, он вас забудет. Они не будут помнить о вас, если вы не напоминаете о себе.

Правильный нетворкинг — это стратегия, а не набор случайных знакомств.

И если вы думаете, что успех в карьере или бизнесе — это про удачу, знания или опыт, подумайте еще раз. Всё решают люди.

Ставим жирную пятерку маркетинг команде Леруа Мерлен!

Лучше вы сегодня уже не увидите.

Мы с Мишей часто оказываемся в окружении ярких, успешных людей. Конференции, встречи, переговоры – круг безостановочного общения. И однажды, возвращаясь в Москву после очередного мероприятия, мы поняли: нам не хватает настоящих разговоров.

Не о деньгах, не о сделках, не о KPI. А о смыслах.

О том, почему люди принимают сложные решения. Почему, имея миллионы, продолжают рисковать. Почему, потеряв всё, снова встают.

В ту ночь на рейсе Казань–Москва родилась идея нашего шоу «Фэмили Офис». Потому что мы, как семья предпринимателей, всегда носим «офис» с собой – наши мысли, вопросы, рефлексию.

💡 Мы решили, что это будет не интервью, а диалог.
Мы будем звать людей, которые меняют мир – предпринимателей, ученых, инвесторов, художников, космонавтов. И говорить с ними о важном: о свободе, страхах, ошибках, о том, что остается за фасадом успеха.

🎭 Финал каждого выпуска – карточки с неожиданными вопросами. Герой тянет вопрос, на который невозможно подготовить ответ. И оставляет сложный философский вопрос следующему гостю.

🔥 Первый выпуск – с Екатериной Лапшиной, сооснователем Okko
Как потерять $70 млн и продолжать строить? Можно ли коллекционировать искусство и зарабатывать? Какое образование на самом деле даёт преимущество?

📺 Смотрите прямо сейчас – «Фэмили Офис»
— В этом шоу не будет поверхностных диалогов. Только глубина. Только важное. Только те, кто двигает этот мир вперёд. Присоединяйтесь.

Ссылка на YouTube

Ссылка на ВК

Лидерство — это отклонение?

С точки зрения статистики — определенно да.
Только 10% людей имеют выраженные природные лидерские способности, а еще 20% могут стать эффективными лидерами при правильном развитии. Это значит, что лишь 30% способны управлять, а 70% комфортнее работать под руководством других.
В крупных корпорациях линейных сотрудников в разы больше, чем топ-менеджеров. В среднем на одного CEO приходится от 100 до 10 000 сотрудников. Это естественная пирамида: людей, готовых брать на себя максимальную ответственность, всегда значительно меньше.
Синдром "я не хочу быть начальником" — реальный феномен. Более 50% сотрудников не хотят продвигаться по карьерной лестнице, даже если у них есть возможность. Причина — страх перед ответственностью, конфликтами и высоким уровнем стресса.

Большинство людей не стремится брать на себя ответственность за других, не готово к высоким рискам и не испытывает дискомфорта, находясь в подчиненной роли. Лидеры — это аномалия, потому что им нужно больше, чем остальным.

Отклонение, но в какую сторону?
В бизнесе лидер — это человек, который видит цель, когда другие видят препятствия. Он идет вперед, даже если никто не поддерживает. Он не боится менять правила, а иногда — и саму игру.

Но если посмотреть шире, те же паттерны мы видим и в других сферах:
В науке — упрямые экспериментаторы, которые десятилетиями бьются над гипотезами, пока мир не признает их правоту.
В искусстве — те, кто ломает каноны и создает новое, зная, что их вряд ли сразу поймут.
В спорте — атлеты, которые тренируются тогда, когда другие отдыхают.

Во всех этих случаях лидерство — это отклонение от нормы, но не психическое, а поведенческое. Это неспособность довольствоваться тем, что есть.

Можно ли вырастить лидера?
Не всякое отклонение — врожденное. Лидерские качества можно развивать, но важно понимать, что это не только про харизму. Это про выбор. Лидер — это не тот, кто громче всех говорит, а тот, кто берет ответственность, когда другие молчат.

Так что, возможно, лидерство — это действительно отклонение. Но именно благодаря таким «отклонениям» мир меняется.

ИИ - очередной "пузырь"? По крайней мере, так считают в Alibaba.

Новость: Alibaba возобновляет найм, но предупреждает о возможном «пузыре» ИИ

После трех лет сокращений Alibaba объявила о возобновлении набора сотрудников. Ранее штат компании уменьшался на протяжении 12 кварталов подряд на фоне замедления экономического роста Китая. Теперь, в условиях высокой конкуренции на рынке труда, компания вновь открывает вакансии, однако ее руководство выражает сомнения относительно масштабных инвестиций в искусственный интеллект.

Ключевые факты:
Alibaba возвращается к найму после длительного периода сокращений.

Китай ежегодно выпускает более 13 млн специалистов, четверть из которых стремится строить карьеру в сфере технологий.

Компания играет важную роль в создании рабочих мест, особенно в технологическом секторе.

Скептицизм в отношении ИИ:
Глава Alibaba считает, что нынешние инвестиции в ИИ могут привести к образованию рыночного пузыря.

Он полагает, что финансирование ИИ-проектов существенно превышает реальную потребность.

Компании ориентируются на краткосрочный спрос, что может привести к перегреву рынка.

Возвращение Alibaba к активному найму свидетельствует об оживлении рынка труда в Китае, однако глобальные инвестиции в ИИ остаются предметом дискуссий. Вопрос о том, оправдают ли они ожидания, пока остается открытым.

В наше время мы уже не удивляемся, когда узнаем, что крупные российские предприниматели сверяют бизнес-решения с астрологами. «Меркурий ретроградный, переговоры отложим». Или нанимают по гороскопу и восточному календарю (в практике было😂).

Но если вам кажется, что такие практики характерны только для российского рынка, то вот вам история, как Белый дом платил астрологу по $3 000 в месяц.

После покушения на Рональда Рейгана в 1981 году его жена, Нэнси, решила: случайностей быть не должно. Она наняла Джоан Квигли — астролога, которая составляла расписание президента США, отмечала «опасные» дни и выбирала идеальные моменты для важных событий.

Дебаты? Только в удачный день. Вылет президентского борта? Сначала спросим у звёзд. Обращение к Конгрессу? Пусть планеты встанут правильно.

А когда в 1985 году появился новый лидер СССР, Нэнси попросила сверить натальные карты Рейгана и Горбачева. Звёзды сказали: совместимость хорошая.

Сам Рейган относился к этому скептически: «Если тебе так легче — пожалуйста». Однако когда информация просочилась в прессу, он прекратил сотрудничество с Квигли. В мемуарах Нэнси утверждала, что астролог только помогала с расписанием, но сама Квигли намекала на большее.

Прямых доказательств влияния астрологии на политику США нет. Но если когда-нибудь вам скажут, что астрологическое помешательство только в России — напомните про Белый дом и $3 000 в месяц.

💰 Сколько зарабатывают топ-менеджеры и руководители в Дубае? Главные тренды зарплат 2024–2025

Российский бизнес все чаще смотрит в сторону ОАЭ — как с точки зрения экспансии, так и с точки зрения найма. Дубай стал ключевой точкой притяжения для предпринимателей, инвесторов и профессионалов из России. Но насколько конкурентоспособны российские зарплаты по сравнению с предложениями от европейских компаний в ОАЭ? Анализируем свежий HR Salary Report 2024–2025.

📊 Обзор зарплат в Дубае: кто сколько зарабатывает?

🔥 Топ-менеджмент (C-level, VP, Directors)

CEO — 80 000–150 000 AED (€20 000–37 000)

COO (Операционный директор) — 70 000–120 000 AED (€18 000–30 000)

CFO (Финансовый директор) — 75 000–130 000 AED (€19 500–32 500)

CMO (Маркетинг-директор) — 60 000–100 000 AED (€15 500–25 500)

HR Director — 55 000–90 000 AED (€14 000–23 000)

💼 Senior & Middle Management

Head of HR — 45 000–75 000 AED (€11 500–19 500)

HR Business Partner — 30 000–50 000 AED (€7 700–13 000)

Recruitment Manager — 25 000–45 000 AED (€6 500–11 500)

Compensation & Benefits Manager — 30 000–55 000 AED (€7 700–14 000)

L&D Manager — 28 000–50 000 AED (€7 200–13 000)

📈 Зарплаты и компенсации: что меняется?

🔹 35% компаний уже повысили зарплаты в 2024 году, а 85% планируют дальнейшие индексации.

🔹 В среднем зарплаты выросли менее чем на 5%, но конкурентный рынок требует пересмотра компенсационных пакетов.

🔹 Компании DACH (Германия, Австрия, Швейцария) предлагают не только высокие оклады, но и бонусы (10–20% от базовой зарплаты), страховки и дополнительные льготы.

💡 Компании в Дубае конкурируют не только зарплатами, но и комплексными бенефитами, включая:

✔️ Жильё и транспорт (покрытие аренды, компенсация перелетов).

✔️ Медицинскую страховку (включая семью).

✔️ Образовательные гранты для детей сотрудников.

✔️ Гибкие бонусные системы (от 15 до 30% годового дохода).

🌍 Почему это важно для российских компаний?

1️⃣ Экспансия и выход на новые рынки — если российские бизнесы хотят быть конкурентными в Дубае, они должны понимать уровень зарплат и компенсационных пакетов.

2️⃣ Адаптация пакетов для релокации — привлечение топ-менеджеров требует продуманных условий, которые соответствуют местным реалиям.

3️⃣ Конкуренция за кадры — глобальный рынок труда стал более динамичным, и удержание ключевых специалистов требует пересмотра стратегий мотивации.

10 системных ошибок в мотивации команды — и как их не допускать

Даже сильных специалистов можно демотивировать, если система мотивации построена неправильно. Чем выше уровень команды, тем сложнее её удерживать: оклады и бонусы перестают работать, а громкие речи не заменяют реальных драйверов. Разбираем главные ошибки, которые подрывают вовлечённость, и как их избежать.

🔟 Ошибок, которые убивают мотивацию
1️⃣ Ошибка «денежный дождь» — мотивация только через деньги
Деньги мотивируют, но лишь до определённого предела. После него сотрудникам важнее значимость работы, влияние и развитие. Как делать правильно? Формируйте гибридную систему: сочетайте материальное вознаграждение с возможностью автономии и влияния.

2️⃣ Ошибка «праздник после войны» — признание только за большие победы
Когда отмечаются только глобальные успехи, команда быстро выгорает. Как делать правильно? Внедряйте систему микро-признания: отмечайте промежуточные результаты и индивидуальный вклад.

3️⃣ Ошибка «равноудалённого руководителя» — отсутствие личной вовлечённости
Если лидер говорит о миссии, но сам эмоционально выключен, команда это чувствует. Как делать правильно? Лидер — это «эмоциональная батарейка» команды. Включённость руководителя делает цели компании значимыми для всех.

4️⃣ Ошибка «универсальной формулы» — одна мотивация для всех
Людей мотивируют разные вещи: кто-то стремится к статусу, кто-то к стабильности, кто-то к экспериментам. Как делать правильно? Определите индивидуальные драйверы и работайте с ними персонально.

5️⃣ Ошибка «невидимого будущего» — отсутствие прозрачности в возможностях роста
Топ-специалисты уходят не из-за денег, а из-за отсутствия понятного будущего. Как делать правильно? Давайте чёткую картину карьерных перспектив, обозначайте навыки, которые помогут расти быстрее.

6️⃣ Ошибка «контроль вместо доверия» — микро-менеджмент
Когда лидер контролирует каждую мелочь, люди теряют чувство авторства, а с ним — и мотивацию. Как делать правильно? Давайте команде больше свободы в принятии решений, сфокусируйтесь на результатах, а не на процессе.

7️⃣ Ошибка «заслужите гибкость» — отсутствие автономии
Гибкость — не привилегия, а стандарт. Жёсткие графики и отсутствие свободы выбора работы снижают вовлечённость. Как делать правильно? Позвольте людям управлять своим временем и процессами.

8️⃣ Ошибка «мы все тут семья» — подмена бизнеса личными отношениями
Когда компания говорит, что «мы как семья», но в сложные времена избавляется от сотрудников, доверие рушится. Как делать правильно? Стройте честную, но профессиональную культуру, основанную на прозрачности и взаимоуважении.

9️⃣ Ошибка «нагрузка без перезарядки» — игнорирование выгорания
Ожидать постоянной продуктивности — всё равно что заставлять бегуна бежать марафон без остановки. Как делать правильно? Внедряйте ритуалы восстановления и давайте команде возможность перезагружаться.

🔟 Ошибка «мы вам всё дали» — отсутствие обратной связи
Даже самые мотивирующие инициативы теряют силу, если сотрудники не чувствуют, что их голос слышат. Как делать правильно? Создавайте пространство для обратной связи, вовлекайте команду в принятие решений.

Perplexity AI намерена приобрести TikTok и сделать его алгоритмы открытыми

Стартап в области искусственного интеллекта Perplexity AI выразил желание приобрести TikTok с целью открыть исходный код его алгоритмов и устранить монополистические тенденции в сфере социальных сетей.

Ключевые аспекты предложения Perplexity AI:
- Переработка алгоритмов: Компания планирует полностью изменить алгоритмы рекомендаций TikTok, сделав их прозрачными и доступными для общественности.
- Локализация данных: Perplexity AI намерена перенести данные пользователей TikTok в дата-центры, расположенные в США, под американским контролем, чтобы обеспечить безопасность и соответствие местным законам.
- Интеграция технологий: Стартап планирует модернизировать инфраструктуру TikTok с использованием технологий Nvidia Dynamo, а также интегрировать возможности поиска и расширенную видеотеку.
- Многоязычный перевод: В планах компании — внедрение функций онлайн-перевода, что позволит пользователям взаимодействовать с контентом на разных языках.

В настоящее время Perplexity AI ведет переговоры о привлечении инвестиций в размере от $500 млн до $1 млрд, что может увеличить оценку компании до $18 млрд.

Однако, учитывая, что стоимость TikTok оценивается в диапазоне от $30 до $50 млрд, успешное завершение сделки потребует значительных финансовых ресурсов и одобрения со стороны ByteDance, нынешнего владельца TikTok.

Реакция ByteDance на предложение Perplexity AI пока неизвестна. Ранее среди потенциальных покупателей TikTok назывались такие компании, как Oracle и Microsoft.

Если сделка состоится, это может существенно изменить ландшафт социальных сетей, повысив прозрачность алгоритмов и обеспечив большую безопасность данных пользователей.

Почему герои нашего времени — не достигаторы, а отдыхаторы?

Когда-то героями становились те, кто спал по 4 часа в сутки, строил карьеру, как небоскрёб, и мог сказать: «У меня нет времени на отдых, но есть время на успех».

Сегодня мы видим другую картину: ленты соцсетей заполняются фотографиями ретритов, велнес-путешествий и загородных домов, где люди гордо пишут: «Живу в кайф, работаю в удовольствие».

Что произошло?

От достигаторов к отдыхаторам
Достигаторы — люди, которые меряют жизнь количеством закрытых задач, уровнем дохода и статусом в компании — больше не культ. Теперь восхищают те, кто умеет балансировать, чувствовать и жить в моменте.

🔹 Вчера: мы хотели работать в топ-100 Forbes, читать биографию Илона Маска и учиться у менеджеров Amazon.
🔹 Сегодня: нас больше вдохновляют истории людей, которые уехали в Азию, сменили офис на удалёнку или сделали работу частью жизни, а не наоборот.

Почему сейчас тренд на отдых и баланс?

1️⃣ Коллективное выгорание. Слишком долго общество жило в режиме «давай быстрее». Итог: тревожные расстройства, хронический стресс, эмоциональная усталость. Баланс стал не роскошью, а необходимостью.

2️⃣ Новая этика труда. В западных корпорациях уже давно перестали считать переработки доблестью. В России этот тренд тоже набирает обороты: работающие по 24/7 стали скорее предупреждением, чем примером для подражания.

3️⃣ Цифровой детокс и перегрузка информацией. Мы устали от нескончаемых потоков новостей, задач, чатов. Потребность «отключиться» и передохнуть стала важнее, чем быть на связи 24/7.

4️⃣ Изменения в экономике. Когда всё стабильно, можно строить долгосрочные планы, а когда среда непредсказуема, всё больше людей выбирают адаптивность и гибкость.

А что дальше?
Как показывает история, тренды цикличны. Это касается не только общества, но и бизнеса.

🚀 Красные организации (жёсткая иерархия, быстрые решения, KPI любой ценой) сменяются бирюзовыми (гибкость, самоуправление, ценность человека).
📉 Когда экономика нестабильна — бизнес уходит в контроль, KPI и результат.
📈 Когда рынок в росте — компании больше вкладываются в комфорт и развитие.

То же самое ждёт нас и в культурном коде: Скорее всего, уже скоро появится новая волна «осознанных достигаторов» — людей, которые умеют добиваться, но не выгорают на этом пути.

Как бизнесу адаптироваться?

💡 Важно найти баланс: мотивировать, но не перегружать. Давать амбициозные цели, но уважать границы. Будущее — за теми, кто умеет играть на этих тонких настройках.

Так что, если сегодня ваш лучший сотрудник пишет в Slack «Ухожу в отпуск, не беспокоить», это не повод для паники. Возможно, он просто готовится к следующему витку роста. 🚀

Эксперимент Милгрэма: почему мы подчиняемся приказам, даже если они кажутся нам неправильными

В 1961 году психолог Стэнли Милгрэм провел один из самых шокирующих экспериментов в истории. Он хотел понять, почему обычные люди могут выполнять аморальные приказы, просто потому что им так сказали.

Как проходил эксперимент
Добровольцам сообщили, что они участвуют в исследовании о влиянии наказания на память. Участник получал роль «учителя», которому нужно было задавать вопросы «ученику». За неправильный ответ «учитель» должен был наказывать ученика ударом тока, начиная с 15 вольт и постепенно увеличивая напряжение до 450.

На самом деле током никого не били — «ученик» был актером, который лишь притворялся, что страдает.
На 150 вольтах он начинал кричать и просить остановиться. На 300 — биться в истерике. После 330 — замолкал, изображая потерю сознания.

Если «учитель» колебался, экспериментатор в белом халате спокойно, но настойчиво просил продолжить, повторяя: «Эксперимент требует, чтобы вы продолжили» или «Вы не несете ответственности».

Результаты
65% участников довели напряжение до максимальных 450 вольт, несмотря на крики «ученика». 100% достигли уровня 300 вольт.

Почему они это делали
Милгрэм выявил несколько факторов, которые заставляют людей подчиняться авторитету:

– Перекладывание ответственности. Если «экспериментатор» берет на себя последствия, участники чувствуют себя просто исполнителями.
– Обстановка. Лаборатория, белые халаты, научная атмосфера создавали ощущение, что все «законно» и правильно.
– Постепенность. Начинали с малого (15 вольт) и незаметно доходили до 450.

Как это связано с бизнесом
Конечно, это экстремальный пример. Но суть в том, что люди склонны подчиняться авторитету, даже если внутренне не согласны с приказами.

Как это проявляется в бизнесе:
– Сотрудники выполняют сомнительные решения, потому что «так сказал руководитель».
– В токсичных компаниях люди соглашаются с несправедливыми действиями, не осознавая, как далеко это может зайти.
– Чувство «я просто выполняю приказы» ведет к катастрофам — от корпоративных махинаций до жестоких увольнений.

Вывод: развивать критическое мышление внутри компании не менее важно, чем ставить амбициозные цели. Руководители должны не просто требовать исполнения приказов, а создавать среду, где люди могут задавать вопросы и обсуждать последствия своих действий.

Про когнитивные искажения: Почему чем меньше знаешь — тем увереннее в себе?

Бывает, смотришь на кандидата и ловишь себя на мысли: он на удивление спокоен. Рассуждает уверенно, ответы отточены, взгляд прямой. Казалось бы, идеальный претендент. Но стоит задать пару уточняющих вопросов — и крепкий фасад начинает трещать.

Это эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, при котором люди с низким уровнем компетентности переоценивают свои способности. В executive search он встречается сплошь и рядом.

🔥 Классика жанра

🔹 Топ-менеджер, «умеющий всё». На старте интервью заявляет, что построил стратегию, вырастил бизнес, развил команду. Начинаем разбирать детали — оказывается, стратегия уже была, команду набрал предыдущий СЕО, а KPI ему ставили инвесторы.

🔹 «Опытный» руководитель, который никогда не сталкивался с кризисами. Он не говорит: «Не знаю, как решать такую задачу» — он утверждает, что таких задач у него просто не было. И именно поэтому его уверенность непоколебима.

🔹 Кандидат, который называет себя визионером, но не может объяснить свою стратегию. Он легко оперирует модными словами, но если попросить конкретику — за речью не стоит ни одного реального решения.

А теперь контраст: действительно сильные эксперты часто, наоборот, склонны сомневаться. Они знают, сколько нюансов скрыто за любым процессом, и поэтому не дают категоричных ответов. Такой кандидат не скажет «Я точно знаю, как это работает», он спросит: «А в каком контексте?».

🚀 Что с этим делать?

1️⃣ Спрашивать про провалы. Истории неудач — самый точный тест на опыт. Человек, который рос через ошибки, без труда расскажет, где просчитался и что сделал по-другому.

2️⃣ Выводить из «зоны комфорта». Чем дальше от заученного спича, тем больше истины. Меняем формат: «А если бюджет урезали вдвое?», «А если рынок вдруг схлопнулся?» — смотрим, как кандидат адаптируется.

3️⃣ Отслеживать реакцию на сложные вопросы. Хороший специалист берет паузу на раздумье, плохой — говорит, чтобы говорить.

💡 Главный вывод
Если кандидат звучит слишком уверенно, это не всегда хороший знак. Честный профессионал понимает, где его зона роста, и не боится сказать «не знаю». А вот если человек уверен абсолютно во всём — возможно, он просто не представляет, насколько всё сложно.

Вопрос на подумать: а в каких ситуациях эффект Даннинга-Крюгера проявлялся у нас самих?

Результаты World Happiness Report 2025:

• Лидеры рейтинга: Финляндия признана самой счастливой страной мира восьмой год подряд. За ней следуют Дания, Исландия, Швеция и Нидерланды. Эти страны отличаются высоким уровнем социальной поддержки, качеством здравоохранения, низкой коррупцией и высоким доверием к государственным институтам.

• Изменения в ТОП-10: Израиль опустился с 5-го на 8-е место, Коста-Рика поднялась на 6-е место, Люксембург занял 9-е место, а Мексика вошла в десятку, заняв 10-е место.

• Россия поднялась на 66-е место (с 72-го в 2024 году).

• Афганистан вновь оказался на последнем месте (147-я позиция).

Ключевые критерии оценки: Рейтинг учитывает ВВП на душу населения, социальную поддержку, ожидаемую продолжительность жизни, свободу принятия решений, щедрость и уровень коррупции.

Также учитываются субъективные оценки счастья жителей через опросы.

Феномен Финляндии: самый высокий уровень счастья при лидерстве по количеству суицидов. История о том, что счастье не измеряется метриками.

Финляндия восьмой год подряд занимает первое место в рейтинге самых счастливых стран мира.

Высокий уровень социальной поддержки, доверие в обществе, экономическая стабильность — всё это создаёт впечатление идеального места для жизни.

Но есть и другая сторона. В 2024 году уровень суицидов в Финляндии составил 13,8 случаев на 100 000 человек, а среди молодежи самоубийства остаются одной из ведущих причин смерти.

Как так получается?

✅ Почему Финляндия — лидер по счастью?
— Доступ к качественной медицине, образованию и соцзащите
— Высокий уровень доверия к государству и друг другу
— Равномерное распределение доходов и экономическая стабильность

⚠️ Почему уровень суицидов остаётся высоким?
— Климат: долгие тёмные зимы, нехватка солнечного света
— Социальная изоляция: индивидуалистическая культура, одиночество
— Психическое здоровье: депрессия, стресс, последствия пандемии

Международные рейтинги учитывают усреднённые показатели удовлетворённости жизнью, но за ними не всегда видны внутренние кризисы отдельных групп населения.

Финляндия — яркий пример того, что «счастье» нельзя измерить только цифрами.

Сотрудников DeepSeek ограничили в выезде за границу

Китайский ИИ-стартап DeepSeek получил статус национального достояния, и вместе с этим — новые ограничения.

🔹 Некоторым сотрудникам запретили покидать страну, они сдали свои паспорта.
🔹 Власти теперь проверяют всех потенциальных инвесторов перед встречами.
🔹 Запрет затронул ключевых специалистов, но точное число неизвестно.
🔹 Власти Чжэцзяна даже рекомендуют компаниям не переманивать сотрудников стартапа.

DeepSeek стремительно набирает влияние: его гендиректор уже встречался с лидерами Китая, что обычно происходит только с главами крупнейших IT-корпораций страны.

Китай активно продвигает DeepSeek в госсекторе и стратегически защищает компанию от утечки кадров и технологий. ИИ становится вопросом не только технологий, но и национальной безопасности.

Когда оффер уже почти на столе, а кандидат «передумал»: что делать, если финансовые ожидания растут в процессе интервью?

Представьте ситуацию: топ-менеджер на старте говорит про одну вилку дохода, проходит интервью-процесс, а к получению оффера — вдруг корректирует цифры в сторону увеличения.

Как реагировать? Это признак неадекватности или разумная переоценка? Разбираемся.

Почему ожидания могут меняться?

1. Кандидат получил больше информации о бизнесе, сложностях, ответственности. Понимает, что роль требует больше усилий, чем изначально казалось.
2. Конкурентное предложение. Возможно, за время интервью у него появились другие офферы, которые заставили пересмотреть цифры.
3. Эмоциональный эффект. Чем ближе финал, тем выше ценность кандидата в глазах компании — и он это чувствует.

Когда это нормально?
1. Если кандидат обоснованно объясняет свою новую цифру: «Я вижу, что задачи шире, чем обсуждали изначально. Чтобы эффективно выполнить их, мне нужен ресурс, включая финансовый».
2. Если разница не критична и укладывается в бюджет компании.
3. Если кандидат не делает это манипулятивно, а честно аргументирует, почему его ценность выше, чем он оценивал на старте.

Когда это тревожный знак?
🚨 Если кандидат резко и без объяснений поднимает сумму в 1,5–2 раза.

🚨 Если создается впечатление игры на повышение, особенно если раньше он говорил: «Деньги для меня не главный фактор».

🚨 Если появляются намеки на «торг» без привязки к реальным аргументам.

Как реагировать?
1️⃣ Разговаривать. Вместо «Это выше нашего бюджета, мы не готовы продолжать» → «Расскажите, почему вы решили скорректировать ожидания? Какие факторы на это повлияли?»

2️⃣ Пересобрать предложение. Иногда можно не повышать оклад, а дать другие формы компенсации: бонусы, опционы, гибкие условия.

3️⃣ Определить границы. Если новая цифра выходит за рамки бюджета — важно дать понять, что компания готова к обсуждению, но не в ущерб своим возможностям.

4️⃣ Оценить риски. Если кандидат так ведет себя на старте, как он будет вести переговоры в будущем?

🔹 Золотая середина — это баланс между гибкостью и четкими рамками.
Платить за реальную ценность — да. Вестись на необоснованный торг — нет.

А вы сталкивались с такими ситуациями? Как решали? 💬

Помните, шумела такая игра Pokémon Go?

Лето 2016-го. Толпы людей бегают по паркам, торговым центрам и даже проезжим частям — ловят виртуальных покемонов в реальном мире.

В России Pokémon Go вызвала настоящий ажиотаж: кто-то предлагал экскурсии по местам с редкими покемонами, кто-то встраивал механику в бизнес (например, кафе с «приманками»), а кто-то попадал в заголовки новостей, играя там, где не следовало.

А теперь студия Niantic, создавшая Pokémon Go, продаёт свой игровой бизнес гиганту Scopely за $3,5 млрд.
Вот ключевые детали сделки:

▪️ Scopely покупает весь игровой бизнес Niantic, включая Pokémon Go, Pikmin Bloom, Campfire и Wayfarer.
▪️ Общая сумма для акционеров Niantic составит $3,85 млрд (с учетом доплаты $350 млн).
▪️ 2,3 тыс. сотрудников перейдут из Niantic в Scopely.
▪️ Niantic не уходит с рынка — она создаёт новую компанию Niantic Spatial, которая займётся 3D-картами реального мира.
▪️ Этот проект получит $250 млн инвестиций ($200 млн от Niantic, $50 млн от Scopely).

Интересно, сможет ли Scopely удержать Pokémon Go на плаву, или эпоха дополненной реальности в играх действительно подходит к концу?

Отрывок из речи Мелинды Гейтс в Стэнфорде

Начнем новую рабочую неделю с этой мысли: примите неопределённость!

Друзья, давайте поговорим о том, что скрывается за понятием «командные ритуалы» и какое влияние они оказывают на нашу рабочую среду. Ритуалы — это не просто традиции или обычаи; это осознанные действия, которые мы повторяем в команде, чтобы укрепить связи, создать общую идентичность и повысить эффективность работы.

Какие бывают командные ритуалы?
Ритуалы могут принимать самые разные формы:
- Ежедневные или еженедельные собрания: регулярные встречи команды для обсуждения текущих задач и целей.
- Совместные обеды или кофе-паузы: время, когда сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке.
- Корпоративные мероприятия и тимбилдинги: совместные выезды, праздники и другие активности, направленные на укрепление командного духа.
- Признание достижений: ритуалы, связанные с поощрением и признанием успехов сотрудников, такие как «сотрудник месяца» или публичное признание на собраниях.

Какое влияние оказывают ритуалы на команду?
Исследования показывают, что ритуалы играют ключевую роль в формировании корпоративной культуры и повышении эффективности работы. Они помогают установить и укрепить общие ценности, создавая у сотрудников чувство принадлежности и общей цели.

Ритуалы помогают команде сохранять мотивацию и продуктивность даже в кризисное время. Регулярные one-to-one встречи и стратегические сессии, корпоративные выезды на отдых и неформальные диалоги обо всем, кроме работы — лишь часть способов адаптации персонала в эпоху перемен.

Примеры ритуалов в компаниях
Некоторые компании внедряют уникальные ритуалы, чтобы подчеркнуть свою культуру и ценности:
Google: поощряет сотрудников тратить 20% рабочего времени на проекты, не связанные с их основной деятельностью, что способствует инновациям и личному развитию.
Airbnb: проводит регулярные «глобальные недели», когда сотрудники со всего мира собираются вместе для обмена опытом и укрепления корпоративной культуры.
Nike: Организует регулярные спортивные мероприятия для укрепления командного духа и поддержания физической активности сотрудников.

А какие ритуалы есть в вашей команде?

Как выглядит венчур в России сейчас? Делюсь выводами свежего исследования.

Венчурный рынок России в 2024: осторожный рост и новые тренды

2024 год стал годом восстановления венчурного рынка в России. После падения в 2022–2023 гг. объем инвестиций вырос на 46% и достиг $178 млн. Однако число сделок снизилось на 14% – инвесторы выбирают более зрелые компании с готовым продуктом и стабильной бизнес-моделью.

Основные тренды 2024:
🔹 Смещение фокуса на поздние стадии.
61% сделок – это Pre-Seed и Seed, но на них приходится всего 16% инвестиций.
Инвесторы предпочитают раунды C+ (рост сделок с $3 млн до $90 млн).
Венчур перестает быть "быстрыми деньгами" – деньги идут в устойчивые бизнесы.

🔹 Бизнес-ангелы стали основными игроками.
Они участвуют в 58% сделок и вкладывают 42% всех венчурных денег.
Их стратегия: больше зрелых компаний, но поддержка ранних стадий сохраняется.

🔹 Корпорации инвестируют в 4 раза больше, но выбирают M&A.
63% корпоративных инвестиций – в раунды C+.
Количество поглощений стартапов в 4 раза выше числа венчурных сделок.
Крупный бизнес выбирает покупку готовых решений вместо инвестиций в развитие новых.

🔹 Государство поддерживает стартапы, но пока скромно.
Рост госинвестиций на 19%, но их доля на рынке – всего 2% по объему.
75% всех госинвестиций – в Pre-Seed и Seed.

🔹 Средний чек сделок растет.
После падения в 2023 году размер сделок начал восстанавливаться.
Средний чек сделок на поздних стадиях вырос в 2 раза.

🔹 Pre-IPO – главный драйвер.
Инвестиции в pre-IPO выросли в 4 раза, до $42 млн.
Компании с более высокой капитализацией выходят на этот раунд.

Что дальше?

🔸 Рынок становится зрелым. Инвесторы уходят от ставок на "идеи" и ориентируются на бизнесы, которые уже работают.
🔸 Сделки будут крупнее. Средний чек продолжит расти, особенно в сегменте B2B.
🔸 Корпорации и бизнес-ангелы сохранят главные роли. Первые – через поглощения, вторые – через стратегические инвестиции.
🔸 Рынок pre-IPO укрепляется. Это один из немногих сегментов с экспоненциальным ростом.

«Я сам обманываться рад…»

Если вам кажется, что есть люди, которые успевают всё и живут богатой, сбалансированной, гармоничной жизнью - знайте, скорее всего, это не совсем так. Не обманывайтесь и, уж тем более, не сравнивайте себя никогда и ни с кем.

Многие мои знакомые думают, что я как раз из тех, «всё успевающих», но раз сегодня пятница - поделюсь личным контентом.

Так сложилось, что в один вечер у моих близких людей 2 важных события: у мужа - важная встреча на всю компанию, его бизнесу 10 лет; у очень близкой и любимой подруги - день рождения.

И знаете, что?
Я не иду ни туда ни туда. По одной простой причине - сейчас я выбираю свой бизнес.

Я несколько раз писала здесь о том, как много времени и усилий инвестирую в разные сферы - семью, дружбу, искусство, спорт, отношения. Но реальность часто бывает далека от идеала.

И вот так, в один прекрасный день, я оказываюсь перед выбором: муж, подруга, или моя команда и мои клиенты, и выбираю последнее. Потому что сейчас так нужно.

Вывод простой: иногда нормально выбирать не из баланса, а из цели и фокуса внимания. Но только иногда 🙂

#постоличном

Ночью вернусь из отпуска и сразу окунулась в работу с головой: у нас сейчас очень активная пора!

В частности, сегодня стала частью обучающего проекта «Точка Роста» Виктории Молдавской, основательницы горячо любимых брендов Choux и Viva La Vika 🔥

Я ярый фанат российского fashion и того, что делает команда Виктории, поэтому принять участие в этом проекте было ценно и важно!

Рассказала про методологию найма Who, идеальный интервью-процесс и принципы качественного онбординга.

Урок будет доступен участникам курса Точка Роста.

Кейс Kodak: классика бизнес-провалов

В 1975 году инженер компании Kodak Стивен Сассон создал первую в мире цифровую камеру. Это устройство весило около 3,6 килограмма и имело разрешение 0,01 мегапикселя, сохраняя черно-белые изображения на кассету. Однако руководство Kodak не увидело потенциала в этом изобретении, опасаясь, что цифровые технологии могут подорвать их прибыльный бизнес по производству фотоплёнки и химикатов для проявки.

Вместо того чтобы инвестировать в развитие цифровых технологий, компания продолжала фокусироваться на традиционной плёночной фотографии. Когда цифровая революция набрала обороты, конкуренты, такие как Sony и Canon, быстро заняли лидирующие позиции на рынке цифровых камер. Kodak же пыталась адаптироваться, но её усилия были запоздалыми и недостаточными.

В 2012 году, не выдержав конкуренции и не сумев вовремя перестроить свой бизнес, Kodak объявила о банкротстве. Компания, когда-то бывшая синонимом фотографии, стала примером того, как страх перед инновациями и приверженность устаревшим бизнес-моделям могут привести к краху даже самых крупных корпораций.

Эта история служит напоминанием о важности адаптации и готовности к переменам. Иногда, чтобы сохранить лидерство, необходимо отказаться от старого и принять новое, даже если это кажется рискованным. В противном случае рынок сам внесёт свои коррективы, не оставив шансов на выживание.

За свою карьеру я не встречала ни одной «звезды», о которой кто-то не высказался бы негативно.

Будь то топ-менеджер, успешный предприниматель, инвестор или медийная личность — среди сотен восторженных отзывов всегда найдется тот, кто скажет: «А я знаю больше…» И дальше — ошибки найма, проваленные стратегии, вечное ожидание прибыльности, сокращения, неисполненные KPI, жесткие решения, сложный характер.

Такой парадокс: мы видим лидера, восхищаемся его силой, экспертизой, результатами, а потом вдруг слышим совсем другую историю.

Но вот что важно: не стоит делать поспешных выводов.

Почему «звезды» не идеальны?
Потому что они люди. Дорога к большим результатам никогда не бывает безупречной. За каждым успехом — десятки ошибок, рискованных решений, жестких «нет» и управленческих решений, которые не всем пришлись по душе.

Я лично знаю харизматичных предпринимателей, которые построили компании с сильной big idea и потрясающими цифрами. Но стоит поговорить с их бывшими сотрудниками — и можно услышать совсем другой взгляд.

Идя вверх, невозможно не наступить кому-то на ногу.
Нельзя быть лидером и оставить абсолютно счастливыми всех стейкхолдеров, подчиненных и коллег.

Давайте разберем на ярком примере.

Когда речь заходит о звездных управленцах, сложно спорить со статусом Джеффа Безоса. Но его стиль управления — не про мягкость:

SpaceX совершила 450+ запусков ракет на орбиту. Blue Origin — только один.
Безос не намерен оставлять это так. Он внедряет жесткие управленческие практики Amazon, чтобы вернуть компанию в гонку за космос:

Смена корпоративной политики. В Blue Origin приходят топ-менеджеры Amazon во главе с Дэйвом Лимпом — экс-главой подразделения умных устройств Amazon. За ним последовали другие «ветераны» компании.

Массовые сокращения. В феврале Blue Origin уволила 10% штата (из 10 000+ сотрудников).

Финансовый разрыв. Расходы компании — $2 млрд в год, а доход — всего $1 млрд.

Работа на пределе. — 50-часовая рабочая неделя. — 12-часовые смены. — Контроль рабочего времени по бейджам.

Лимп агрессивно перестраивает расписание запусков и ужесточает требования.

Вопрос: это лидер, который меняет индустрию, или жесткий руководитель, создающий высокий уровень стресса?
Ответ зависит от вашей ценностной системы.

Как принимать решения по людям?
1️⃣ Фильтруйте через свою ценностную матрицу. Вам с этим человеком работать — значит, важны не чужие оценки, а ваш личный приоритет.
2️⃣ Оценивайте уровень рефлексии. Ошибки бывают у всех, но не все умеют на них учиться. Нанимая человека, спрашивайте: «Какие уроки вы извлекли из прошлого провала?»
3️⃣ Проводите референс-чек по модели 360. Один источник — не показатель. Иногда лучше поговорить с большим числом людей, чтобы увидеть картину объективно.
4️⃣ Определите для себя жесткие No Go. С чем вы никогда не готовы работать? Это поможет не идти на компромиссы с собой.
5️⃣ Придумайте «кризисный план». Если у человека проявится сложная черта (а она есть у всех), как вы будете с этим работать?

Увидела это видео, и захотела рассказать вам больше о книге «The 4-Hour Workweek».

Это бестселлер, который с 2007 года вдохновляет людей на поиск свободы в работе и жизни. Феррис предлагает перейти к гибкому подходу в работе: короткие интенсивные периоды, максимальная автоматизация процессов и частые мини-отпуска.

Основные идеи книги
📌 Дизайн образа жизни — настройка работы под жизнь, а не наоборот.
📌 Аутсорсинг задач — передача рутинных дел.
📌 Минимизация ненужной работы — избавление от задач, которые не приносят ценности.

Ключевые стратегии
✔ Принцип 80/20: 80% результата дают 20% задач. Определите их и сосредоточьтесь только на них.
✔ Делегирование: передавайте сложные и рутинные задачи, чтобы освободить время для главного.
✔ Минимизация встреч и проверок почты: чем меньше встреч и писем, тем выше продуктивность.
✔ Информационная диета: откажитесь от избыточного потребления контента, чтобы сохранить фокус.

Как устранить лишнее?
🔹 Анализ задач — составьте список дел и спросите себя: • Это действительно важно? • Что случится, если я перестану это делать?
🔹 Ограничение времени на рутину — ставьте жесткие дедлайны, чтобы не растягивать работу.
🔹 Минимизация встреч — заменяйте их асинхронными форматами общения.

Методы повышения продуктивности
⏳ Техника Pomodoro — 25 минут работы + 5 минут отдыха.
⏳ Блокировка времени — четкое расписание задач для максимальной концентрации.

Книга вызвала как восторг, так и критику. Одни считают её революционной, другие — утопией.
А вы пробовали применять эти принципы?

Как выглядят потребительские тренды в 2025 году?

1. Покупательский оптимизм на максимуме, но экономия никуда не делась
65% россиян оценивают свое финансовое положение как «хорошее» или «отличное», но 62% продолжают экономить. Траты на одежду, развлечения и рестораны – под нож, зато FMCG растет.

2. FMCG-рынок прибавил 14,1%, но инфляция вносит свои коррективы Около трети роста обеспечил реальный спрос, а остальное – инфляция. Основные драйверы – фрукты, овощи, молочка, алкоголь и табак.

3. Дискаунтеры наступают, гипермаркеты теряют долю Форматы магазинов меняются: минимаркеты и хард-дискаунтеры отбирают клиентов у крупных ритейлеров. Борьба за полочное пространство становится жестче.

4. Ассортимент расширяется, но не все выживают В 2024 году на рынок вышло 11 912 новых брендов, но 16% новинок 2023 года уже исчезли. Лидеры по запуску – кондитерка, алкоголь, уход за телом и молочная продукция.

5. Частные марки (СТМ) – новый хит FMCG СТМ уже занимает 15% оборота ритейлеров. В онлайн-продажах этот сегмент тоже растет, приближаясь к 10%. Ритейлеры активно запускают свои бренды.

6. Промоакции рулят: до 50% FMCG-продаж идет по скидкам Глубина скидок растет, особенно в дискаунтерах. Производители и сети ищут баланс между ценовой привлекательностью и маржинальностью.

7. Новогодние продажи: FMCG-эффект праздничного стола Объем продаж перед праздниками вырос на 9,3%, особенно в импульсных категориях: шоколад, алкоголь, майонез, икра и красная рыба.

8. Онлайн-рынок FMCG продолжает расти, но темпы замедляются После бурного роста 2022-2023 годов темпы прироста онлайн-продаж замедлились, но FMCG-онлайн все еще активно развивается, особенно в сегментах овощей, фруктов и готовой еды.

Что это значит для бизнеса?
FMCG остается стабильным, но надо учитывать новый потребительский паттерн: оптимизм с элементами экономии.

Дискаунтеры и СТМ – ключевые темы 2025 года.

Важен не просто ассортимент, а грамотная работа с выкладкой и промо.

Женское лидерство: сила гибкости, эмпатии и стратегического хладнокровия

Кризисы последних лет показали, что жесткость без адаптивности не работает. А значит, будущее за комбинированными лидерскими стилями, где холодная голова сочетается с эмпатией, а эффективность — с вниманием к людям.
Менеджмент не делится на мужской и женский. Он делится на эффективный и неэффективный.

Женское лидерство в России имеет глубокие исторические корни, и сегодня российский бизнес-ландшафт украшен множеством сильных и эффективных женщин-лидеров.

Современные женщины-лидеры умело сочетают профессиональные и личные роли, находя гармонию между работой, женственностью и семьей, вдохновивших их примерами, я выделила для себя такие принципы:

1) Приоритизация: Определение ключевых задач и концентрация на их выполнении. В один момент это может быть только работа, а в другой — семья, здоровье, личные отношения.
2) Принятие решений на основе ценностей: Руководствуюсь своими основными жизненными и профессиональными ценностями при принятии решений (с кем работать, кого нанимать, куда развиваться, на чем держать фокус).
3) Фокус на людях: Уделяю внимание развитию команды и поддержанию бережного отношения к ее членам, при сохранении высоких стандартов работы и скорости.
4) Построение глубоких отношений: Создаю и поддерживаю доверительные и открытые отношения с коллегами и партнерами.

Международный бизнес дарит нам массу примеров женщин-лидеров, которыми можно вдохновиться:

🔹 Сафра Кац, CEO Oracle, уже десять лет руководит технологическим гигантом. Ее стиль — тихая стратегичность. Она не играет в публичность, редко дает интервью, но именно под ее управлением Oracle провела крупнейшие сделки по слияниям, став мировым лидером в облачных технологиях. Вывод? Лидерство не требует шума — оно требует точных решений.

🔹 Анна Винтур, бессменная глава Vogue, управляет медиаимперией жестко, но справедливо. Ее знаменитая холодность — это не про отсутствие эмоций, а про четкость приоритетов. Она знала, что digital убьет глянец задолго до того, как это стало очевидно рынку. Вывод? Лидер должен быть на шаг впереди, даже если придется ломать традиции.

🔹 Мэри Барра, CEO General Motors, начала с инженерной должности и прошла путь до первой женщины-главы автогиганта.

С Международным женским днём, дорогие читатели!

Лина Найр (Leena Nair) — одна из самых влиятельных женщин в мире бизнеса, CEO Chanel, ex-HRD Unilever. Она стала первой женщиной и самым молодым директором по персоналу в истории Unilever, а в 2022 году возглавила люксовый модный дом Chanel в качестве глобального CEO.

Карьера в Unilever: от фабрики до C-level
Лина Найр родилась в Индии и окончила Xavier School of Management, один из ведущих бизнес-университетов страны. В Unilever она пришла в 1992 году и прошла путь от производственных площадок до топ-менеджмента.
В 2016 году она стала главой HR Unilever, отвечая за 160 000 сотрудников в 190 странах.

Ее подход к управлению был нестандартным:
✔️ Она активно продвигала гендерное равенство — при ней Unilever стал одной из первых компаний, достигших гендерного баланса на руководящих позициях.
✔️ Ввела цифровые HR-платформы, сделав управление талантами более гибким и прозрачным.
✔️ Пересмотрела систему найма, внедрив оценку soft skills на основе ИИ.

Переход в Chanel: вызов и новая философия
В 2022 году Chanel неожиданно назначила Лину Найр CEO, сделав ставку не на человека из индустрии моды, а на эксперта в управлении людьми и трансформациях.

✔️ Почему этот ход необычен? Модные дома традиционно выбирают CEO из мира люкса или ритейла. Но Chanel сделала ставку на устойчивое развитие и ценностное лидерство, где люди — ключевой актив.
✔️ Что поменялось? Найр сосредоточилась на:
— Клиентоцентричности: делая Chanel более доступным и ориентированным на нового покупателя.
— ESG и этичном производстве: модный дом усилил внимание к устойчивым материалам и экологии.
— Реформе корпоративной культуры: Chanel стремится быть не просто люксовым брендом, а работодателем, который привлекает лучших талантов.

Главные принципы Лины Найр
1️⃣ Лидерство без авторитарности: «Сильный лидер — это не тот, кто приказывает, а тот, кто вдохновляет».
2️⃣ Инвестируй в людей, а не только в процессы: талантливая команда способна перезапустить бизнес-модель.
3️⃣ Гибкость + ценности = устойчивый бизнес: корпоративная культура должна адаптироваться к миру, но сохранять свою ДНК.

Почему о ней стоит знать?
Лина Найр — пример нетривиального карьерного пути. Она доказала, что HR — это не просто поддерживающая функция, а стратегический драйвер трансформации. Ее назначение CEO Chanel — это сигнал: люди и их таланты становятся главной ценностью бизнеса будущего.

Рекомендую посмотреть интервью с ней по ссылке

Как строить бизнес, который стоит $8 млрд: уроки Мики Кууси

Мики Кууси — человек, который дважды попадал в Forbes «30 до 30», создал Wolt, продал его DoorDash за $8 млрд и превратил Slush в крупнейшую технологическую конференцию Европы. Но его подход к управлению — не про агрессивный рост, а про баланс, доверие и людей.

Как все начиналось
Когда Кууси запустил Wolt в 2014 году, люди еще не считали доставку еды привычной услугой. Он объяснял идею просто: 🕒 Время — единственная валюта, которую нельзя вернуть.
За 11 лет Wolt стал платформой, которая доставляет не только еду, но и товары, лекарства и даже электронику в 29 странах. В 2022 году компания вошла в экосистему DoorDash, а Кууси сохранил пост CEO европейского подразделения.

Принципы управления, которые работают
💡 Прозрачность — это не риск, а инструмент удержания Когда у компании были финансовые сложности, Кууси честно рассказал об этом команде. Итог? Из 70 сотрудников ушел только один.
💡 Платите больше, чем ожидают Кууси говорит: «Если хотите построить сильную компанию — первым идите навстречу своим людям».
💡 Стартап — это марафон, а не спринт Если вы раздражены, устали, принимаете сомнительные решения — это не момент «поднажать», а сигнал остановиться и перезарядиться.
💡 Гибкость против догм Рост компании — это не всегда ускорение. Иногда самое сложное решение — сбавить темп, чтобы заложить фундамент под масштабирование.
💡 Развивайте людей, а не только продукт Лучшие сотрудники — не те, кто идеально делает свои задачи, а те, кто берет на себя больше, чем от них ждут.

Главный вопрос, который стоит задавать
Кууси советует: «Что можно сделать прямо сейчас, если лучше уже не будет?». Это помогает действовать даже в кризисе.

📖 Для понимания сложных решений в бизнесе он рекомендует The Hard Thing About Hard Things Бена Хоровица.

Что можно взять на вооружение?
— Доверять команде и быть щедрым на возможности. — Не бояться разговаривать открыто, даже когда сложно. — Не загонять себя в бесконечную гонку — перегоревший лидер не нужен никому.

Мики Кууси доказал: сильные компании строят не процессы, а люди.

Ozon ускоряет рост: рекордная EBITDA и развитие финтеха

Ozon завершил 2024 год с рекордными финансовыми показателями и объявил о масштабных планах в банковском секторе.

📈 Финансовые результаты: 🔹 Оборот маркетплейса (GMV) вырос на 64%, достигнув 2,88 трлн руб. 🔹 Выручка выросла на 45% — до 615,73 млрд руб. 🔹 Валовая прибыль почти утроилась (99,89 млрд руб.). 🔹 Скорректированная EBITDA выросла в 6,2 раза и составила 40,08 млрд руб. 🔹 Число активных покупателей достигло 56,5 млн (на 10,4 млн больше, чем годом ранее).
Несмотря на высокие темпы роста, чистый убыток увеличился на 39% (до 59,44 млрд руб.), однако компания прогнозирует выход на стабильную прибыль в горизонте 2-3 лет. В 2025 году Ozon ожидает рост оборота на 30-40% и увеличение скорр. EBITDA до 70-90 млрд руб.

💳 Банковский бизнес Ozon Ozon Банк расширяет линейку продуктов: ✅ Запуск кредитных карт в 2025 году. ✅ Открытие банкоматной сети (первые 100 банкоматов — во втором полугодии). ✅ Развитие эквайринга: с лета 2025 бесплатное подключение для партнеров, комиссии от 1% до 2,5%.

Что это значит? Ozon продолжает диверсификацию бизнеса: маркетплейс растёт, финтех развивается, логистика усиливается. Если планы по монетизации финансовых сервисов сработают, компания сможет не только увеличить маржинальность, но и быстрее выйти в прибыль.

Москва — самый тревожный русский город 🏙️

По итогам 2024 года индекс тревожности россиян снизился на 25% по сравнению с 2023-м. Эксперты связывают это с более «спокойной» медийной повесткой (??? Разве??? Ну ладно).

Но Москва продолжает возглавлять рейтинг самых тревожных регионов по версии КРОС.
Бизнес — не исключение. Уровень стресса в компаниях за последние 10 лет вырос на 15%, а тревожность в офисе испытывают 45% сотрудников (данные Gallup).

Руководители и предприниматели ищут способы держать баланс: 🔹 используют итерационный подход (квартальные спринты с обязательной рефлексией); 🔹 внедряют психологические практики в корпоративное управление; 🔹 повышают гибкость и осознанность коммуникаций в командах.

Форум-группы вместо коучей На смену классическому бизнес-коучингу приходят закрытые форум-группы и деловые клубы. Здесь владельцы и топ-менеджеры обсуждают не только стратегии, но и личные вопросы, которые влияют на принятие решений.

📍 Главные вызовы ❌ Выгорание управленцев — невозможность «отключиться» от бизнеса. ❌ Конфликтность в командах — давление рынка увеличивает уровень стресса. ❌ Текучка кадров — высокий эмоциональный фон влияет на вовлеченность.

Привнесение психологии в бизнес — устойчивый тренд. Это не про «терапию» внутри компании, а про пересборку лидерства, осознанность решений и новые модели управления.

Что такое неиерархичное управление, самый устойчивый тренд в лидерстве и как оно реально проявляется в ежедневной работе?

Мы знаем, что традиционные иерархические модели управления уступили место более гибким и адаптивным подходам. Одним из таких является неиерархичное лидерство, где власть и ответственность распределяются между членами команды, способствуя командному принятию решений и повышению эффективности.

Что такое неиерархичное лидерство?
Неиерархичное лидерство — это управленческая модель, при которой лидерство распределяется между различными участниками организации, а не концентрируется в руках одного руководителя.

Этот подход подчеркивает важность кросс-функционального взаимодействия, доверия и совместного принятия решений, позволяя организациям быстрее адаптироваться к изменениям и эффективно решать сложные задачи.

Проявления в ежедневной работе
В повседневной деятельности неиерархичное лидерство проявляется через:
Совместное принятие решений: Члены команды активно участвуют в обсуждении и выборе стратегий, что повышает их вовлеченность и ответственность за результаты.
Гибкость ролей: В зависимости от проекта или задачи, сотрудники могут менять роли, предоставляя возможность каждому проявить лидерские качества в своей области экспертизы.
Открытая коммуникация: Создание среды, где каждый может свободно выражать идеи и предлагать решения, способствует инновациям и улучшению рабочих процессов.

Чем хорошо неиерархичное лидерство?
Ускоренная адаптация: Организации с распределенным лидерством быстрее реагируют на изменения рынка и внутренние вызовы.
Развитие талантов: Сотрудники получают возможности для проявления инициативы и лидерских качеств, что способствует их профессиональному росту.
Улучшение командной работы: Доверие и взаимная поддержка укрепляют коллектив и повышают общую продуктивность.

Переход к неиерархичному лидерству требует пересмотра традиционных управленческих подходов и готовности к изменениям. Но преимущества, которые он приносит, делают его одним из наиболее перспективных трендов в современном менеджменте.

Ключевые выводы из отчета Gallup Global Leadership Report: What Followers Want

1. Четыре главные потребности
На основе опросов в 52 странах Gallup выявил четыре ключевые потребности, которые люди ожидают от лидеров:
1) Надежда (Hope) – самая важная потребность (56% всех упоминаний). Люди хотят видеть в лидере источник вдохновения и позитивного видения будущего.
2) Доверие (Trust) – 33% всех упоминаний. Лидер должен быть честным, надежным и заслуживающим доверия.
3) Сострадание (Compassion) – 7% всех упоминаний. Люди ценят лидеров, которые проявляют заботу и эмпатию.
4) Стабильность (Stability) – 4% всех упоминаний. Особенно важна в условиях неопределенности.
2. Лидер, который оказывает наибольшее влияние в повседневной жизни
57% респондентов назвали члена семьи самым влиятельным лидером в их жизни.
34% работающих людей отметили руководителей (менеджеров, организационных лидеров, коллег) как ключевых фигур.
Политические и религиозные лидеры получили по 7% упоминаний.
Знаменитости практически не влияют на повседневную жизнь – только 2% назвали их важными лидерами.
3. Различия в восприятии лидерства по регионам и возрасту
Молодежь (18-29 лет) чаще ищет надежду (57%), тогда как старшие поколения делают больший акцент на доверии.
В Азии и странах Тихоокеанского региона надежда играет наибольшую роль (59%), в то время как в Европе чаще упоминается доверие (37%).
В высокодоходных странах (например, Германия, Франция, Великобритания) лидерам важнее вызывать доверие, чем надежду.
4. Связь лидерства с благополучием
Среди тех, кто не получает надежды от лидера, 33% чувствуют себя процветающими, а 9% – неблагополучными.
Если лидер удовлетворяет потребность в надежде, процветание увеличивается до 38%, а уровень благополучия падает до 6%.
5. Практический подход к хорошему лидерству
Gallup выделяет три ключевых принципа эффективного лидерства:
Знать потребности – прежде всего, формировать надежду.
Знать себя – развивать сильные стороны, а не пытаться исправлять слабости.
Знать требования роли – лидер должен понимать ожидания, которые к нему предъявляются.

7 ключевых ожиданий от лидера: как добиться успеха
Лучшие лидеры достигают успеха, независимо от сферы и роли, сосредотачиваясь на семи ключевых аспектах поведения:
🔹 Люди 1️⃣ Выстраивание отношений – создавайте связи, делитесь идеями, достигайте целей вместе и формируйте доверие. 2️⃣ Развитие команды – четко формулируйте ожидания, вдохновляйте, обучайте и поддерживайте сотрудников.
🔹 Цель 3️⃣ Вдохновение – демонстрируйте позитив, уверенность и видение будущего, мотивируйте людей. 4️⃣ Коммуникация – говорите ясно и по делу, будьте открыты к обратной связи.
🔹 Принятие решений 5️⃣ Лидерство в переменах – направляйте команду в условиях изменений и помогайте адаптироваться к новому. 6️⃣ Критическое мышление – анализируйте информацию, находите решения сложных задач.
🔹 Производительность 7️⃣ Ответственность – будьте требовательны к себе и другим, добивайтесь выполнения обязательств.

Примеры и цифры
В Китае 70% респондентов назвали руководителя ключевым лидером в жизни, в то время как в Марокко 99% людей считают таковыми членов семьи.
В странах с низким уровнем доходов потребность в надежде выше, чем в странах с высоким уровнем доходов.
Среди руководителей компаний 64% последователей ожидают от них надежды, что выше, чем для менеджеров (59%) и коллег (58%).

Этот отчет подчеркивает, что главное, что люди хотят от лидеров, – это надежда. Лидеры, которые могут вдохновлять и вселять уверенность в будущем, оказывают наибольшее положительное влияние на своих последователей.

Друзья, запускаю новую рубрику в этом канале - #ПутьТопа. Буду рассказывать вам о карьерном пути, взглядах и опыте талантливых и успешных топ-менеджеров из разных сфер. Сегодня знакомимся с Дарьей Щурик – Head of Growth в greenaration.ae (agritech в Дубае), ex-product owner в Revolut и автором канала CODE:DARIA про карьеру и управление продуктом. Продакты, ваша остановка!

Даша, в чем особенность AgriTech-а – индустрии, в которой работаешь сейчас? Как развиваешь бизнес?

Growth в AgriTech — это, по сути, маркетинг, продукт и логистика в одном флаконе. Нужно не просто вырастить что-то уникальное, но и правильно продать, понять, кто будет это покупать, выстроить supply chain. Я делаю так, чтобы наш бизнес рос: генерирую лиды, клиентов, работаю над лояльностью, исследую новые гипотезы.

Из особенностей AgriTech – долгие циклы. Если в IT можно запустить тест за неделю, то в AgriTech всё сложнее: строительство фермы, настройка оборудования, цикл выращивания, сертификация, логистика. А ещё — высокая стоимость ошибки. Если что-то не продумали на старте, можно потерять целый урожай.

Какие самые необычные продукты для мишленовских ресторанов вы выращиваете?

Микрозелень редких сортов, съедобные цветы, редкие листы. Например, buzz buttons (или электрически цветы), от которых немного немеет рот. Или листы шисо, которые широко используются в японской и никкеи кухнях. Или сладковатый цветок торении, который в регионе никто кроме нас не выращивает. Мы выращиваем ингредиенты, о которых мало кто задумывается.

Почему и как решилась из Revolut пойти в агротех стартап, что смотивировало на такое решение?

Я получила предложение от фаундера, близкого мне человека. Я хорошо знала команду проекта, мне нравилась их видение и то, как быстро они двигались в сложном арабском регионе. Плюс, хотелось сменить бесконечную работу в мониторе на более "реальный" продукт, который можно потрогать. Ну и конечно, получить больше практического опыта в growth направлении, который очень хорошо ложится в мой профессиональный трек.

Как думаешь, какие ниши бизнеса наиболее перспективны сейчас в России?

Это очень широкий вопрос. Предположу, что B2B-решения, AI-инструменты, AgriTech, HealthTech. Продолжает расти и сегмент маркетплейсов, но там высокая конкуренция.

Поделись своими секретами прохождения собеседований на топовые позиции.

Главное — чётко понимать, что болит у нанимающего менеджера и какую ценность можешь принести работодателю. Ну и, конечно, готовиться: изучить бизнес-модель, знать кейсы из своей практики, иметь вопросы к интервьюерам.

Какие у тебя как у руководителя точки роста сейчас? Над чем работаешь?

Баланс между стратегией и операционкой. В стартапе легко утонуть в задачах, которые вроде бы важны, но не двигают компанию вперёд. Учусь больше делегировать и сосредотачиваться на долгосрочном видении.

Москва или Дубай? Почему?

Дубай — если хочется солнца, райской погоды зимой и мультикультурной среды. У меня много знакомых-иностранцев тут. Москва — если хочется глубины с семьей и друзьями, берёзок и чувства дома. Пока балансирую между ними.

Если бы ты была произведением искусства — то каким?

Дом Игумнова в Москве — очень нарядный, радостный дом в русском стиле XIX века. Кирпичная кладка, сложные узоры, купола — как терем из русских сказок!

Перейти в канал Даши CODE:DARIA

Wildberries готовится к запуску сервиса такси в Беларуси

Wildberries изучает возможность выхода на белорусский рынок такси, сообщают «Ведомости» со ссылкой на источники в IT и логистике. Интерфейс уже готов, но сроки запуска пока не объявлены.

📍 Почему Беларусь?
Сейчас 90% рынка такси в стране занимает «Яндекс Такси», оставшиеся 10% распределены между «Такси 135», Maxim и «Бавария». Конкуренция острая, но у Wildberries мощная пользовательская база, что может дать проекту сильный старт.

📍 Почему такси?
Как показывает опыт «Яндекса», такси и курьерская доставка — отличная синергия. Машины загружаются перекрёстными заказами, а экономика обоих бизнесов улучшается.

📍 Готовится ли выход в Россию?
Пока Wildberries тестирует нишу в Беларуси. Если всё сложится, сервис могут масштабировать и на российский рынок.

📍 Wildberries + транспорт = тренд?
Напомним, что в ноябре 2024 года компания запустила собственные АЗС в логистических центрах, а позже допустила их открытие для всех автомобилистов.

Тренды в программах долгосрочной мотивации: ключевые выводы из отчета Б1

Популярность программ долгосрочной мотивации (ПДМ)
В 2020 году такие программы были у 20% компаний, в 2022 — у 33%, а в 2024 — только у 20% (из-за ухода международных компаний).

Основные участники: госкомпании, международные компании (по наследию западных head-office), а также компании из IT и e-commerce.

Формы вознаграждения
В 2020 году 69% компаний использовали денежное вознаграждение, а 31% — акции/долевые инструменты.

В 2022 году доля компаний с акционным вознаграждением выросла до 41%.

В 2024 году: 39% компаний используют акции/долевые инструменты, 61% — денежное вознаграждение.
Безвозмездная передача акций доминирует (57-73% в разные годы), опционы на акции постепенно набирают популярность.

Сокращение горизонта стратегического планирования
Программы стали короче: наиболее распространенный срок — 3 года (раньше 3-5 лет).
Компании смещают фокус на кратко- и среднесрочные цели.

Ключевые показатели в ПДМ
Основной показатель — EBITDA. Также используются чистая прибыль, FCF, OCF, ROIC, ROE, ROCE.
Происходит переход от показателя TSR (общая доходность акционеров) к EPS (прибыль на акцию)— чтобы снизить зависимость от внешних факторов.

IPO как драйвер изменений в ПДМ
В 2024 году на IPO вышло рекордное количество российских компаний за 17 лет (14 IPO).
Прогноз на 2025 год — 15-20 IPO.
Растет использование опционов на акции как вознаграждения при IPO.

Международные тренды
80% компаний из Fortune 500 используют EPS в ПДМ.
30%-ный рост числа компаний, предлагающих ПДМ сотрудникам ниже C-level.
Упрощение ПДМ: акцент на опционы на акции и RSU (Restricted Stock Units).
Начинается использование криптовалюты и токенизированных активов в рамках ПДМ.

В условиях экономической турбулентности компании делают ПДМ проще, короче и более ориентированными на внутренние показатели, а опционы на акции становятся важным инструментом в контексте IPO.

Executive search как профессия нашел меня сам

На стажировку в executive search я попала по счастливой случайности — в 19 лет решила, что пора зарабатывать на жизнь самостоятельно, и вместе со своим университетским знакомым начала поиски оплачиваемых стартовых ролей. Так на работном сайте университета мы нашли то самое объявление 📢

Тогда я не знала об этой индустрии ничего, единственный опыт за плечами — первая работа в Госдуме 😁

Конечно, мне помогло, что я всегда была отличницей, поэтому 7 этапов отбора на стажировку в консалтинг были пройдены успешно.

Но самое интересное началось, конечно, после. Я была тогда на 3м курсе МГЮА им. О. Е. Кутафина, и впереди у меня были: еще 3,5 года очного обучения, гос экзамены, поступление в магистратуру, выпускные работы и магистерская диссертация — и всё это надо было совмещать с работой.

Так и проходила моя жизнь до окончания бакалавриата: с 9 до 16 на учебе, потом — в офис, после работы — готовиться к занятиям. На магистратуре стало полегче, помог, честно говоря, ковид, потому что в это время совмещать работу и учебу было гораздо реальнее. Получилось и в executive search разобраться и несколько красных дипломов получить.

Опыт стажировки и попадания в индустрию с нуля очень помогает выстраивать процесс обучения для текущей команды. И в инхаусе и сейчас, в агентстве, мы много инвестируем в то, чтобы растить новое поколение executive search консультантов.

Кстати, несколько раз мне доводилось слышать такой страх от руководителей команд: «А что, если мы сейчас столько сил и времени проинвестируем в их обучение, а они потом уйдут?!»

У меня на этот счет есть твердое мнение: я верю во фразу, которую однажды услышала на завтраке в Noodome «Пусть лучше они научатся и уйдут, чем ничего не узнают и останутся».

А кстати, уйдут или останутся зависит вовсе не от объема полученных знаний, а совсем от других вещей: доверия в команде, корпоративной культуры, принципа свободы и ответственности, готовности слышать идеи и меняться, видеть каждого ценным игроком и транслировать ему его важность и уникальность.

4 мифа, мешающих карьерному росту

Миф 1: Работай на результат, и успех придёт сам собой 👉 Это звучит логично, но реальность сложнее. Только результативности недостаточно, если о ней никто не знает. ✅ Международное исследование Harvard Business Review показывает, что 60% карьерных решений в компаниях принимаются на основе восприятия личного бренда, а не только KPI. ✨ На практике: делайте видимым свой вклад. Говорите о достигнутых целях на регулярных митингах, фиксируйте успехи в цифрах и не бойтесь просить обратную связь. Это не самореклама, это управление карьерной стратегией.

Миф 2: Чтобы вырасти, нужно быть экспертом во всём 👉 На старте я тоже думала, что карьерный рост — это про накопление hard skills. Но на уровне middle и senior позиций успех чаще зависит от гибкости мышления и soft skills. ✅ Исследования McKinsey показывают, что 89% провалов на управленческих позициях связаны с недостатком эмоционального интеллекта и умения работать с неопределённостью, а не слабыми техническими навыками. ✨ На практике: развивайте не только экспертизу, но и способность влиять, вести переговоры, управлять изменениями и вдохновлять людей. Это то, что выделяет лидеров.

Миф 3: Успешные карьеристы — одиночки 👉 Есть стереотип, что чтобы быстро расти, нужно быть «волком-одиночкой», идти по головам и конкурировать со всеми. Но карьерные лифты чаще поднимают тех, кто умеет строить долгосрочные отношения. ✅ Исследование Carnegie Institute утверждает, что 85% успеха в бизнесе и карьере определяется качеством профессиональных связей и только 15% — техническими навыками. ✨ На практике: нетворкинг — это не про знакомства ради выгоды, а про создание экосистемы доверия и взаимопомощи. В моей карьере именно это правило открыло самые интересные возможности.

Миф 4: Если ты талантлив, тебя заметят 👉 Компании и руководители заняты своими задачами и не всегда замечают «звёздочек», если они сами не проявляют инициативу. ✅ Исследование Center for Creative Leadership показывает, что инициативность и способность брать на себя ответственность напрямую коррелируют с темпом карьерного роста. ✨ На практике: формируйте карьерную стратегию проактивно. Предлагайте новые проекты, берите на себя больше ответственности, выходите с идеями. Это делает вас не просто хорошим сотрудником, а ценным партнёром бизнеса.
Когда вы понимаете, что успех в карьере — это микс видимости, гибкости и умения управлять своей репутацией, карьерный трек ускоряется в разы.

1. Яндекс
2. Ozon
3. Wildberries
4. Avito
5. Cloud.ru
6. Лаборатория Касперского
7. Headhunter
8. СКБ Контур
9. 1С
10. Леста Игры

Forbes поделились рейтингом самых дорогих компаний Рунета — 2025

Ключевые выводы из отчета «Российский Ритейл и Ecom 2025» от Альфа-Банка ✨

✅ Общий экономический фон:

В 2024 году потребительская уверенность была на высоком уровне благодаря росту экономики и реальных доходов, несмотря на санкции и геополитическую нестабильность.

В 2025 году ожидается более сдержанный рост:
продуктовый ритейл — до +14% г/г,
непродовольственные сегменты — замедление до +10-11%.

Онлайн-продажи остаются драйвером рынка — прогнозируется рост на 32% за счёт e-grocery и новых категорий крупных покупок.

🚀 Ключевые макрофакторы 2025 года:

- Высокая ключевая ставка продолжит охлаждать потребительское кредитование и стимулировать сберегательное поведение.
- Санкционное давление сохранится, что затруднит импорт и расчёты с иностранными контрагентами.
- Регуляторные инициативы сосредоточены на поддержке российских производителей и повышении прозрачности цепочек поставок.
- Дефицит персонала будет решаться точечной автоматизацией, особенно в логистике и складах.
- AI-инструменты активно тестируются для оптимизации процессов и персонализации клиентских предложений.

🛒 Потребительские тренды:

- Продолжается рационализация покупок: меньше импульсивных трат, больше внимания к цене и длительности мониторинга.
- Смещение эмоциональных покупок в сегмент аксессуаров и услуг — эффект контртренда на фоне роста цен.
- Поляризация спроса: товары среднего сегмента либо поднимаются в премиум, либо уходят в эконом-класс.
- Рост C2C-сегмента за счёт байеров, мелких партий и ресейла люкса.

🌍 Региональный вектор:

- Догоняющий спрос в регионах нормализуется, но логистическая инфраструктура и маркетплейсы продолжают драйвить локальное потребление.
- Ожидается рост числа ПВЗ и экосистемного влияния маркетплейсов за счёт глубокой интеграции в региональные рынки.

📉 Маржинальность под давлением:

- Рост себестоимости — слабый рубль, дорогая логистика, трансграничные платежи и сырьё.
- Охлаждение спроса ограничивает возможности для переноса растущих издержек в цены, особенно для непродовольственных товаров длительного пользования.

⚡ Что это значит для бизнеса:

- 2025 год — про рациональность, точечные инвестиции и быструю окупаемость.
- Успешные игроки будут те, кто сможет гибко адаптироваться, усиливать онлайн-продажи и строить экосистемные модели вокруг клиента.
- Ожидается усиление конкуренции за точки касания и персонализацию через AI-инструменты и маркетплейсы.

✨ Главный вызов — сохранять устойчивость и стратегическую гибкость в условиях высокой волатильности.

⚡️ Сегодня весь рынок обсуждает «М.Видео-Эльдорадо»

🔄 Кто уходит и кто приходит?
— Билан Ужахов покидает пост генерального директора группы.
— С 21 февраля его место займёт Феликс Либ, экс-глава Natura Siberica.
— Совет директоров уже утвердил его назначение сроком на 3 года.

🎯 Какие задачи стоят перед новым СЕО?
— Ключевой фокус — повышение операционной эффективности.
— Особое внимание уделят развитию клиентского сервиса и увеличению доли на рынке.
— В планах — усилить финансовые показатели и укрепить позиции группы.

🔥 Что происходит на фоне смены руководства?
— Параллельно ходят слухи о возможной продаже бизнеса.
— В числе потенциальных покупателей уже называли Промсвязьбанк.

📊 Финансовый контекст:
— За 9 месяцев 2024 года продажи группы выросли на 8%, до 387 млрд руб.
— Чистый долг на конец первого полугодия составил 79,3 млрд руб.

Бесплатный коучинг в любое время и из любой точки мира - да-да, еще раз про AI

✨ Как использовать AI в коучинге и как сделать его эффективным инструментом для развития лидерства

Расскажу, как именно и почему это работает.
⚙️ Шаг 1. На случай важных переговоров — Перед важной встречей можно попросить AI сыграть роль собеседника и протестировать несколько сценариев. Это не только про содержание, но и про эмоции, которые вызывают те или иные формулировки.
✅ Например, если нужно донести сложную обратную связь, пишите короткий бриф: «Представь, что ты мой сотрудник, который провалил проект. Как ты бы отреагировал на такие слова?» — Такая тренировка помогает снять напряжение, продумать разные варианты и прийти на встречу не с импровизацией, а с чёткой стратегией диалога.
🌿 Шаг 2. Оценка стиля коммуникации — со стороны — После встречи можно попросить AI оценить коммуникацию по методологии Джона Херона (6 типов коучинга: прескриптивный, информативный, катализирующий, поддерживающий, катарсический и конфронтационный).
✅ Вопросы: «Какой стиль я использовала в этой беседе? Было ли это эффективно? Где я могла бы изменить подход?» — Этот формат напоминает обратную связь от профессионального наблюдателя, только быстрее и без субъективности. В 55% случаев, по данным исследования, именно такие «сюрпризы» в оценке стиля открывают зоны роста, о которых даже не задумываешься.
✨ Шаг 3. Превращение AI в «безопасное пространство» для рефлексии — Что мне особенно нравится: AI можно задать вопросы, которые не всегда удобно задать живому коучу или коллеге.
✅ Например: «Почему я чувствую сопротивление перед этой встречей? Это про меня или про ситуацию?»
✅ Или: «Я слишком часто использую директивный стиль? Как это влияет на мою команду?» — Для лидера важно иметь пространство для честной рефлексии, без страха осуждения. AI-партнёр создаёт именно такую зону — и это, как ни странно, даёт глубину.
🔍 Шаг 4. Создание цикла постоянного развития — системный подход — Использовать AI не разово, а регулярно. Например, раз в неделю проводить «ретроспективу лидерских решений».
✅ Вопросы: «Где я была наиболее эффективна как лидер на этой неделе? Что вызвало сложности? Как мне изменить свою стратегию коммуникации?»
✅ Включаю сюда и анализ настроения команды, реакции на мои действия и долгосрочные эффекты решений.

⚡️ Что важно помнить: — Исследования показывают, что AI наиболее полезен в зонах обучения и развития, где нужен неожиданный инсайт, а не просто подтверждение своей правоты. — При этом 10% участников таких экспериментов отметили «зону раздражения», когда AI давал неприятную обратную связь или слишком обобщённые выводы. Для меня это тоже часть роста — анализировать, почему я реагирую на такую критику, и что за этим стоит. — Но самая эффективная комбинация — AI + человек.

🔥 В итоге: Используем AI как спарринг-партнёра, который помогает держать высокий уровень осознанности и стратегического мышления. Это не про замену живого общения, а про новый инструмент, который даёт объективную, быструю и неожиданную обратную связь. Попробуйте — и, возможно, вам тоже понравится этот формат «лидерского самообслуживания». 🚀✨

Прекрасный пост у Екатерины Лапшиной о том, как слышать сигналы своего тела.

Ровно так я, видя недавно публикации нескольких знакомых о том, как тяжело им дается поддерживать рабочий темп в феврале, подумала: «Ха! Ну это они! Я-то со сверх способностями!» и… конечно, заболела.

Теперь работаю через еще большее сопротивление организма 🤧

Еще раз вспоминаем о том, как лидеру важно отслеживать свой ресурс, а иначе быть беде.

Возвращение брендов в Россию: первые осторожные шаги.

Пока российский рынок адаптируется к новому экономическому ландшафту, крупные международные бренды, похоже, начинают «зондировать почву» для возвращения.

По данным ТАСС, представители группы Inditex (владелец таких брендов, как Zara, Massimo Dutti и Bershka) ведут неофициальные переговоры о возобновлении присутствия в России. Официальных заявлений пока нет, но, как отмечает вице-президент Союза торговых центров Павел Люлин, разговоры идут в частном порядке.

Тем временем, из Южной Кореи поступают не менее любопытные новости: Hyundai Motor Group (бренды Hyundai и Kia) рассматривает возможность выкупа своего завода в Санкт-Петербурге. Интерес компании к российскому рынку, по данным Yonhap и News1, усилился после последних международных переговоров, которые оживили дискуссии о возможном мирном урегулировании конфликта.

Впрочем, и здесь никаких окончательных решений нет — Hyundai лишь «внимательно следит за ситуацией».

💡 Одно очевидно: российский рынок по-прежнему остаётся слишком крупным и привлекательным, чтобы его игнорировать надолго.

В канале Анны Паршиной прочитала невероятно важный пост об усталости лидера

И мне тоже захотелось поразмышлять на эту тему.

Когда лидер горит, бизнес растёт. Но что, если огонь погас?
Вот в чём загвоздка: пока большинство компаний смотрит на эту проблему как на личную слабость или временную неэффективность лидера, мы упускаем главное. Усталость топ-менеджеров — это не только про них. Это маркер системных проблем, которые не решаются отпуском.

1. Проблема может быть не в человеке, а в архитектуре управления В основе любого выгорания лежит несоразмерная нагрузка и отсутствие механизмов её перераспределения. У топ-менеджеров это часто связано с тем, что бизнес-процессы строятся вокруг их личной вовлечённости и контроля. Они не просто принимают решения — они становятся точкой сингулярности, без которой компания перестаёт работать как целостная система.
Как часто в компании есть план на случай отсутствия руководителя? У большинства нет даже гипотетического сценария, как жить, если CEO вдруг выпадет на полгода.
Это не про слабость команды — это про отсутствие зрелой организационной архитектуры, где каждый уровень управления берёт на себя часть стратегической ответственности.

2. Руководитель не может быть источником мотивации для всех и всегда Хороший лидер — это тот, кто «вдохновляет» команду, держит её в тонусе и создаёт энергию роста. Но вдохновение — ресурс исчерпаемый. Если вся мотивация команды строится на харизме или личном примере одного человека, это временная модель.
Зрелые члены команды самостоятельно отвечают за уровень мотивации и вовлеченности.
В зрелых компаниях есть многоуровневая система мотивации: внутренняя культура, амбициозные цели, прозрачные карьерные треки. Это держит людей в ресурсе и без постоянных эмоциональных инъекций со стороны топа.

3. Лидерская устойчивость — это не про выносливость, а про гибкость Мы часто восхищаемся руководителями, которые «держат удар» и могут «тащить» бизнес, несмотря ни на что. Но это культура управления вчерашнего дня. Сегодня гораздо важнее не выносить всё на своих плечах, а уметь вовремя останавливаться и перестраивать подход.
Гибкий лидер не тот, кто работает по 20 часов в сутки, а тот, кто умеет создавать паузы, отдавать ответственность и видеть картину с высоты.
Это не слабость, а стратегическая необходимость. Когда руководитель перестаёт видеть лес за деревьями, компания перестаёт двигаться вперёд.

Как не сойти с ума в семье двух предпринимателей? Наше первое совместное видео-интервью!

Смотрите новый выпуск подкаста «НЭП 2.0 - Никита и экономическая политика».

Поговорили о том, как жить под одной крышей с предпринимателем, как искать баланс между бизнесом и семейной жизнью, где черпать энергию, как открыть свой бизнес в России сейчас, стоит ли это вообще делать, где искать инвестиции, было ли сложнее это сделать 10 лет назад, про мужской и женский стиль управления, про запланированные свидания, почему венчурный рынок в России подумер, но стартапы продолжают появляться, почему не стоит надеяться на лучшее, почему лучше делать бизнес там, где родился, и почему завтрашний день будет лучше.

Смотрите, слушайте, обсуждайте 💞

На всех платформах

Смотреть на Youtube
Смотреть на ВКВидео
Смотреть на Rutube
Смотреть на Яндекс.Дзен

Скорость против идеала: почему «сделано» лучше, чем «идеально»

На мой взгляд, часто перфекционизм — это скрытые страх и прокрастинация

Каждый из нас хоть раз откладывал проект, потому что «ещё не идеально». Пока мы дорабатываем, пересматриваем и исправляем, кто-то другой уже выпустил рабочий вариант, получил фидбек, адаптировался и… забрал рынок.

Исследование Гарвардской школы бизнеса показывает: компании, которые быстро тестируют и адаптируют решения, на 42% успешнее конкурентов, ждущих «идеального» продукта.

Почему идеальность мешает результату?

Долгий цикл = потеря возможностей. Пока один стартап дорабатывал стратегию, другой запустил продукт, учёл ошибки и уже привлёк клиентов.
Идеал субъективен. Что кажется совершенным сегодня, завтра может устареть.
Чем дольше правите — тем сложнее запустить. Это как с текстами: можно править бесконечно, но главное — отправить в печать.

Скорость — конкурентное преимущество. Пока один откладывает из-за перфекционизма, другой уже действует, набирая обороты.

Время — невосполнимый ресурс. Лучше 80% сейчас, чем 100% не вовремя.

Когда крупнейшие корпорации мира возвращают сотрудников в офис, встает вопрос: действительно ли офисное пространство по-прежнему критично для бизнеса?

Свежий отчет «Я для офиса или офис для меня?» от ТеДо показал: 77% компаний вернули сотрудников в офисы. Полностью удаленно работает лишь 7%.

Ключевые выводы исследования:
🔹 Форматы работы:
- 47% сотрудников обязаны приходить в офис каждый день.
- 46% работают в гибридном режиме.
Полностью удаленный формат сохранили только 7% компаний.

🔹 Зачем людям офис? 1️⃣ Возможность живого общения с коллегами (37%). 2️⃣ Эффективная рабочая атмосфера (28%). 3️⃣ Доступ к инфраструктуре (8%).

🔹 Несовпадение ожиданий:
Сотрудникам важны удобная локация, рестораны рядом, зоны отдыха и горячие напитки.
Работодатели фокусируются на центральной локации, наличии парковки и количестве переговорных.

🔹 Что хотят видеть сотрудники? 📍 Офис рядом с метро, а не в центре. 🛋️ Фиксированные рабочие места, а не «горячие» столы. 💡 Возможность персонализации рабочего пространства. ☕️ Бесплатные напитки и комфортные зоны отдыха.

Офис — это не просто место, куда приходят работать. Это инструмент управления культурой и продуктивностью. Компании, которые адаптируют офисы под новые запросы сотрудников, выигрывают в привлечении и удержании талантов.

Вечер накануне 14 февраля — время личного контента. Мы с мужем в преддверии дня всех влюбленных дали интервью издательству Inc

Там мы рассказали о нашей жизни и работе, наших отношениях, личном и сокровенном ❤️

Надеюсь, вам будет интересно почитать. А нам будет приятно услышать ваши отзывы 🙏🏻

Вам знакома такая ситуация? На встречах, конференциях, в диалогах рождается масса крутых идей, все воодушевлены, обсуждают, записывают — а потом… идеи просто растворяются в воздухе.

Никто не отвечает за их развитие, и они так и остаются в блокнотах или заметках на телефоне.

Как создать систему, в которой идеи не пропадают?

1. Фиксация идей Прежде чем управлять идеями, их нужно где-то централизованно собирать.
- Единое пространство: это может быть Notion, Miro, Trello, Google Docs — главное, чтобы доступ был у всей команды.
- Ответственный за фиксацию: если это командная встреча, то кто-то должен фиксировать идеи и заносить их в систему.
- Структура идей: идеи лучше сразу записывать в формате «проблема — предложение — возможный эффект», чтобы они не теряли контекст.

2. Оценка и отбор идей Не все идеи одинаково полезны, поэтому важно регулярно их просматривать.
- Раз в месяц или квартал проводить челлендж идей — встречу, где лучшие идеи оцениваются по критериям: ценность, реализуемость, потенциальное влияние.
- Фильтр «легких побед»: что можно протестировать быстро и с минимальными затратами?
- Определить владельцев идей — если идея никому не нужна, ее никто не реализует.

3. Тестирование идей Чтобы идеи не остались на уровне обсуждений, их нужно прототипировать.
- Принцип быстрых экспериментов (MVP): можно ли протестировать идею за неделю?
- Выделение мини-ресурсов на пилоты: пусть даже 5% бюджета или времени команды.
- Система обратной связи: внедрение идеи должно отслеживаться по четким KPI.

4. Интеграция лучших идей в бизнес-процессы Если идея прошла тестирование и доказала свою ценность:
- Она должна быть закреплена как новая практика или стандарт.
- Важно донести изменения до всей команды.

Что дает такая система?
- Люди видят, что их идеи не исчезают, а работают. Это мотивирует генерировать новые.
- Организация становится более гибкой и инновационной.
- Из хаотичных обсуждений появляются реальные изменения.

Самая большая ошибка — думать, что идеи сами найдут свой путь. Если нет механики работы с ними, они так и останутся на уровне «было бы круто, если бы…».

Вертикальные видео захватывают LinkedIn: что это значит для контента и найма?

TechCrunch сообщает: загрузки вертикальных видео на LinkedIn выросли на 36% за год, а внутри платформы их создают уже вдвое больше.

Что делает LinkedIn: 🔹 Запустил полноэкранный вертикальный плеер 🔹 Улучшает аналитику для авторов 🔹 Делает кнопку «Подписаться» заметнее 🔹 Добавляет инструменты для вовлечения

Результат? Рост доходов на 9% и выручки от подписок $2+ млрд.
Что это значит для рынка? Видео становятся важной частью контент-стратегий, включая personal branding и найм. Стоит ли топ-менеджерам осваивать этот формат?

Как считаете — вертикальные видео на LinkedIn зайдут или останутся нишевым инструментом?

Увольнения топ-менеджеров Porsche: что случилось?

Финансовые неудачи ставят под удар топ-менеджеров компании. По данным Bild, из совета директоров досрочно выведут финдиректора Лутца Мешке и директора по продажам Детлева фон Платена. Под вопросом и будущее CEO Porsche Оливера Блюма — его место может занять гендиректор Skoda Клаус Целльмер.

Причины — серьёзные:
📉 Продажи на ключевом китайском рынке обвалились почти на треть.
⚡ Электрокары Taycan потеряли половину клиентов.
💸 Рыночная капитализация компании сократилась вдвое с мая 2023 года.
🔧 Новый Macan на электротяге провалился по спросу — настолько, что в Porsche задумались о возвращении бензиновой версии.

Прибыль компании упала до 10–12% при целевых 17–19%. Итоги года будут опубликованы 12 марта, но перед этим всё руководство может быть полностью переформатировано.

Поворотный момент для легендарного автопроизводителя?

Тихая роскошь, тихий наем, тихие увольнения, тихая лояльность… почему все вокруг вдруг стало «тихим»?!

Стоит задуматься, почему в последние годы мир захлестнула мода на использование эпитета «тихий». Тихая роскошь, тихие увольнения, тихий найм — все это отсылает к отказу от демонстративного, открытого и явного.

За этим трендом скрываются важные культурные и социальные изменения. Люди и компании начинают ценить не то, что можно быстро увидеть и измерить, а то, что работает на уровне контекстов, подтекстов и недосказанности.

Почему «тихие»?
Это может быть связано с несколькими факторами:

Информационный шум. В эпоху постоянного потока новостей, соцсетей и цифровой коммуникации внимание человека и бизнеса стало дефицитным ресурсом. «Тихое» становится привлекательным: оно подразумевает умение действовать незаметно, точечно и в обход очевидных путей.

Экономия ресурсов. Компании адаптируются к неопределенности и ищут менее затратные способы достижения целей, избегая масштабных структурных изменений.

Изменение ценностей. Индивидуализм и прагматизм поколений Y и Z диктуют отказ от агрессивного подхода, как в карьере, так и в бизнесе. Мягкость и осознанность приходят на смену жесткой конкуренции.

Мне с детства в силу бойцовского характера не симпатична философия «тише едешь — дальше будешь», хотя я отлично понимаю логику за ней.

Но, согласитесь, иногда нужно и пошуметь?

Начнем рабочую неделю с книжной рекомендации!

Книга «Культура роста» Мэри Мерфи посвящена развитию гибкого сознания и созданию среды, способствующей личностному и профессиональному росту. Автор, профессор психологии и наук о мозге в Университете Индианы, развивает идеи Кэрол Дуэк о «гибком сознании», применяя их к корпоративной культуре и командной работе.

Основные темы книги:
• Преодоление фиксированного мышления и развитие установки на рост.
• Влияние окружающей среды на культуру мышления.
• Методы создания атмосферы сотрудничества и поддержки в командах.
• Практические советы для лидеров по улучшению корпоративной культуры.

Сегодня мы с мужем преподавали для студентов Высшей Школы Бизнеса МГУ!

Это тот случай, когда пока мечта не исполнилась, ты и не знал, что она у тебя была.

Рассказали лекции о карьерных треках, предпринимательском пути, чутье бизнесмена. Далее разбирали бизнес-кейс с выведением health-tech стартапа на рынок.

Невероятно крутой и наполняющий опыт! Надеемся повторить ↪️

Как вам такой взгляд на сокращения?…

Если вас только что уволили, вас на самом деле “повысили наружу”. По крайней мере, так это видит Бернар Арно, генеральный директор LVMH.

На фоне недавних увольнений в Meta, Арно, возглавляющий конгломерат роскошных брендов, таких как Louis Vuitton, Fendi и Sephora, сравнил действия Марка Цукерберга с увольнениями в Tiffany & Co.

На конференц-звонке с инвесторами Арно заявил, что обсуждал с Цукербергом увольнения и назвал их “повышением наружу, так сказать”

Друзья! В конце 2024 года мы познакомились с Ириной Обуховой, сильным профессионалом в HR.

Ирина – карьерный советник и управленческий коуч с 18-летним опытом, основатель IQ-Executive — карьерной экосистемы для топ-менеджеров.

Ирина ведет ТГ-канал для русскоязычных CEO и C-level, независимых директоров, тех, кто развивает свои карьеры в корпорациях-лидерах индустрий.

У нас сложился глубокий и интересный разговор о трендах в Executive Search в digital индустрии, о ключевых компетенциях, необходимых для роста, ошибках топ-менеджеров, удачных и не очень карьерных стратегиях.

Посмотреть разговор будет полезно всем, кто строит или собирается строить C-level карьеру в России. Приглашаю к просмотру.

Смотреть на Rutube
Cмотреть на Youtube

Кризисные времена заставляют фокусироваться на операционке.

Такой поведенческий сценарий оправдан и понятен, но, на мой взгляд, несет некоторые риски.

Если руководитель полностью сосредоточится на операционном управлении и перестанет уделять время стратегии, это приведет к ряду негативных последствий:

⚠️ Потеря долгосрочного фокуса Без стратегического планирования бизнес начнет двигаться "по инерции", реагируя только на текущие задачи и рыночные вызовы. Это ставит компанию в пассивную позицию, где она следует за трендами, а не создает их.

📉 Отсутствие конкурентного преимущества Пока руководство увязло в операционных задачах, конкуренты могут занять новые ниши, внедрить инновации и создать более эффективные бизнес-модели.

🚪 Риск стагнации и выхода с рынка Когда бизнес слишком долго работает по старым схемам, его эффективность падает, а инновационные компании вытесняют его с рынка. Пример — Nokia и Kodak, которые не уловили поворотные изменения в своих отраслях.

💡 Кризис команды и потеря ключевых сотрудников Топ-менеджеры и сильные специалисты стремятся работать там, где есть ясные перспективы и стратегические амбиции. Руководитель, который погружен только в ежедневные задачи, не сможет вдохновить команду.

🔥 Эмоциональное выгорание Постоянное тушение "операционных пожаров" без времени на рефлексию и постановку целей приводит к выгоранию самого руководителя. Это снижает его эффективность и мешает принимать качественные управленческие решения.

Главная сила C-level руководителей и предпринимателей — умение принимать стратегические решения.

Однако в потоке ежедневных задач удержать этот фокус крайне сложно. Как выделить время на стратегию и не утонуть в рутине?

🔍 1. Планируйте стратегические слоты в календаре
Каждую неделю бронируйте 2–3 часа для стратегической работы. Важно: относитесь к этому времени так же, как к встрече с ключевым клиентом — без права на перенос.

🧩 2. Стратегия начинается с вопросов
Вместо «Как достичь квартальной цели?» задавайте себе более крупные вопросы:
- Какие рыночные тенденции угрожают бизнесу?
- Где мы хотим быть через 3 года?
- Какие клиенты станут ключевыми для нашего роста?