​Ты умеешь писать код. Молодец. Теперь учись управлять теми, кто пишет.

Курс «Team Lead в IT» от OTUS — твой переход от технических задач к управленческим. Научишься строить команду, распределять задачи, поддерживать мотивацию, разбирать конфликты и разговаривать с бизнесом на одном языке. Поймешь, как расти самому и помогать расти другим.

Ведет курс Александр Пряхин, Teach Unit Lead в Авито. Курс поддерживает сам Авито — как карьерный партнер.

Старт 29 апреля. Промокод TL4 дает скидку. Готов к следующему шагу?

Так сделай его: https://clck.ru/3LdFDv


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFH97Kv8

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

💲 Тренажер для менеджеров и не только 1146-1018

Вы — менеджер проектов. Зарплата у вас сто тысяч.

Четыре месяца назад вас вызвал Леонид, один из топов. Леонид сказал: «Поручаю тебе важный проект. Бери лучших — и вперед. А чтобы работалось веселее, в случае успеха дам тебе бонус, двести тысяч. Команду тоже не обижу. А не справишься, уж извини, уволю. Ставки высоки. И мой бонус от этого проекта зависит».

Четыре месяца пролетели быстрее секунды. Проект оказался крайне сложным. Косяков было много! В каких-то вы сами как менеджер виноваты. В каких-то нет, но кому от этого легче? Главное, успели!

Вы в кабинете Леонида. Он говорит: «Что ж, хорошо. По пути много было проблем, сам знаешь. Но я рад, что справились. Теперь к тебе вопрос. На сколько процентов оцениваешь свою работу в проекте? Хорошо подумай, от ответа зависит размер бонуса!»

​Когда человек говорит «я просто не конфликтный», это значит «я не умею разруливать ситуации, когда кто-то лезет за границы, и предпочитаю молчать».

А потом — упс — ты уже не руководитель проекта, а тот, кто плохо коммуницирует. Не партнер на равных, а «исполнитель, с которым когда-то начинали». Неформальная роль изменилась, формальная тоже скоро изменится. Без ссор, без громких слов. Просто ты стал кем-то другим в чужих глазах.

Не нравится? А тебя и не спросят.

Вышла книга «Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией». Стоит прочитать каждому руководителю и не только. Авторская команда — Юрий и Александра Клименко и Михаил Ромашов. Ребята из Soft Skills Lab известны своими тренингами про конфликты, манипуляции. Но книга — это впервые.

И что получилось? А получилось хорошо! Не очередное пособие как побеждать в переговорах, а системное руководство по выявлению конфликта ДО того, как он испортит отношения. И тактика управления конфликтами.

В книге понятная теория без академического занудства и разбор реальных ситуаций: от повышения на работе до выхода из бизнеса. Практические приемы, алгоритмы. Зря что ли авторы настоящие профи?

Главное, не навязывают правильные ответы, а учат видеть возможности и риски. В каждой фразе, в каждом шаге. Редкий случай, когда книга про коммуникации не скатывается в банальщину или сухую формулу.

Если вы руководите, рулите проектами, общаетесь с клиентами или просто не хотите больше молчать, когда нужно говорить, — берите и читайте. Очень полезная штука.

Брать тут: https://ozon.onelink.me/SNMZ/kdsktm7m

​⬆️ Отстань

У многих менеджеров есть мечта: чтобы в команде были сплошь проактивные, амбициозные, жаждущие роста. Они должны стре-мить-ся. Если не стремятся, не хотят быть генералами, то что их мотивирует? Как с ними побеждать?

Но правда в том, что не все хотят карабкаться наверх. Большинству достаточно делать работу хорошо и спокойно. Не взвинчивая темп. Они не лезут в чужие задачи, не требуют карьерного плана на пять лет, не мечтают стать директорами и не записываются на курсы ускоренного роста.

Это не значит, что они менее ценные. Часто наоборот: на них-то все и держится. Просто им нужно не шоу, а смысл, стабильность и уважение. Если пытаться раскачать их амбиции, потеряешь самое надежное звено команды.

Но есть плюс: менеджеру и не надо каждого раскачивать и заталкивать в карьерный лифт. Достаточно выяснить, кто перед тобой. Что этому сотруднику важно, чего хочется. И дать это. А потом отстать.

Не все художники хотят иметь свою галерею. Иногда они просто хотят писать картины. И чтобы их не трогали.

​☕️ Чашка кофе

«Подпишитесь на нашу рассылку — по цене чашки кофе!»
«Отличный продукт, не дороже чашки кофе!»

Как же раздражает это сравнение. Продуктовый маркетинг, блин. При чем тут кофе? С какой стати он стал универсальным мерилом стоимости услуг? Цены капучино и эспрессо отличаются. В Ростове кофе гораздо дешевле, чем в Москве. Сваренная дома и купленная чашки стоят неодинаково.

Когда какой-то идиот-маркетолог это придумал, сравнение, может, и казалось свежим. Но сейчас? И вы правда ждете, что я откажусь от кофе ради вашей дурацкой подписки?

Бродский говорил: «Если с утра нельзя выпить кофе и выкурить сигарету, то и просыпаться незачем». Про рассылку на рабочие темы он ничего такого не говорил. )

Кофе — это радость, ритуал, удовольствие. А мне предлагают заменить его на очередное письмо с банальными советами или приложение сомнительной полезности. Нет, спасибо. Хотите, чтобы за ваш продукт платили — говорите по-честному, зачем он нужен, как помогает, почему он стоит своих денег. А чашку кофе я лучше выпью. С удовольствием.

​❌ Неуместные шутки

Есть хорошее продуктовое правило: не шути, когда у пользователя что-то не получается.

Ошибка — это стресс. Потерянное соединение, неотправленная форма, неудачная оплата. В этот момент человек уязвим. Он доверился твоему продукту, а теряет деньги, время, информацию, репутацию. Человек хочет не веселья, а чтобы все побыстрее заработало.

Вместо этого он видит надписи «Ой! Что-то пошло не так. Мы уже позвали сову!» или «Ошибка 500. Кто-то пролил кофе на сервер». Мило? Нет конечно. Человек в негативе, а интерфейс смеется.

Кажется, что в серьезных приложениях, например, в финансовых, шутить не надо, а в менее серьезных можно. Нет, даже в обычных не надо.

Интерфейс должен быть на стороне пользователя. Особенно когда пользователю плохо.

​Оргструктура — не просто схема. А то, как компания думает и действует. И если структура устарела, она мешает адаптироваться к новым задачам.

На бесплатном вебинаре поговорим о том, как эволюционировать без резких движений. Что менять, а что лучше оставить. Как вписать новую логику в старые процессы и не разрушить систему.

Реальные типы оргструктур для айтишных проектов, влияние масштаба и сложности задач и ключевая роль CTO в изменениях.

Вебинар пройдет накануне старта курса «CTO / Технический директор» в Отусе, ловите промокод BIRDS_CTO на скидку.

Регистрируйтесь на вебинар: https://clck.ru/3Laesk


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJq7uvY

​🥊 Жесткие боссы

На втором курсе началась физика. У нас, математиков, это был непрофильный предмет, но многие боялись. Физика — царица наук, без вопросов. Мозги мозгами, но одно дело функцию в ряд разложить или интеграл взять, и совсем другое — ориентироваться в не самых очевидных для математиков физических процессах и закономерностях.

О преподше ходили невероятные слухи. Старшекурсники злорадствовали: «Хе-хе, вот и посмотрите, как она ведет, на своей шкуре испробуете. Будет вам физика».

Тетенька оказалась жесткой. Прям вот очень жесткой. Но быстро выяснилось, что слово «жесткая» означает «требовательная». Требовала учить, требовала понимать, требовала решать. Короче, требовала хорошего результата.

Это были простые вещи! Однажды какой-то балбес опоздал на лекцию. Преподша сказала с неподдельной грустью: «Не могу себе представить, чтобы в мое время кто-то опоздал. Лев Давидович бы не понял». И вздохнула. Да, Лев Давидович бы не понял.

Удивительно, но для большинства это было откровением. В сессию выстраивалась очередь на пересдачу. Люди страдали, но не находили в себе сил дойти до аудитории и разобраться в теме. Хотя преподша была разумной, рациональной и всегда готова была объяснять.

Мы, предупрежденные заранее и основательно напуганные, силы в себе нашли и сдали без проблем. Тетенька не удивила: еще в школе самые простые и понятные отношения складывались с требовательными учителями, вуз жил по тем же правилам. Все прагматично и прозрачно. Пришел, решил, получил свою пятерку, ушел. Остальное оказалось маркетингом оправдывающихся неудачников.

На работе абсолютно то же самое. Жесткие боссы на поверку оказываются требовательными, но предсказуемыми. С ними не приходится юлить и придумывать сложные коммуникационные стратегии. Сделал — молодец. Не сделал — не молодец. Куда уж проще?

Сложно работать с самодурами и неадекватами. А с жесткими людьми работать просто и приятно.

​Вот ты менеджер проекта. Вроде бы все привычно — команды, встречи, дедлайны. Но давай посмотрим на твой рабочий день.

9:00. Кастдев с потенциальным заказчиком. Ты стараешься держать фокус, но человек говорит быстро, скачет с темы на тему, эмоции зашкаливают. Ты вроде фиксируешь важное, даже наговариваешь кое-что в аудиозаметки, но точно знаешь: половина мыслей улетит, как только закончится звонок. Ты же не профессиональный стенографист.

11:30. Созвон с подрядчиком. Обсуждаете интеграцию. Он объясняет, как у них все устроено. Слышишь знакомые термины, но связи между ними улавливаешь не все. Кидаешь в телегу, себе в избранное. Надеешься потом разобраться. Когда будет время. Может быть.

13:00. Груминг. Разраб не может оценить задачу: «Это пользователь просил? А что именно хотел?» Ты не помнишь дословно. Просишь подождать, начинаешь судорожно искать заметки. Находишь, а там в общем, без деталей. Придется возвращаться и уточнять. А ведь он точно говорил! Но что?

15:00. Ретроспектива. Интересный разговор. Кто-то в ораторском запале прекрасно сформулировал проблемы, тормозящие проект. Блин, в общем-то помнишь, но детали опять уплыли. Все смешалось, как обычно. А завтра надо будет это свести в отчет.

Раньше ты бы сел вечером, открыл заметки, переслушал зумы, собрал все по крупицам. Как разведчик над шифровкой неприятеля. Или отправил бы запись фрилансеру — пару дней подождать, деньги заплатить за каждую, получить очень сырой текст, вычитать.

Теперь просто кидаешь аудио в Memo AI. Он превращает голос в текст. Моментально, с помощью ИИ. С таймкодами, спикерами и даже автоматическим резюме встречи. Качество такое, что вычитывать почти не надо. Работает на 99 языках, файлы до 2ГБ, твои аудио не хранит.

Зато сам делает отчеты: по интервью, митингам, встречам. Забот в твоей менеджерской жизни не меньше, но с хорошим инструментом справиться с ними проще.

Вот бот — проверь сам, попробовать можно бесплатно: https://t.me/VoiceTextAI_bot

​👀 Гаджетное

Если меня что и раздражает всерьез, так это когда люди во время разговора тупят в телефон или, что вообще за гранью, в ноутбук.

Я не всегда говорю что-то интересное. И даже не всегда полезное, хотя очень стараюсь. Но если хочешь продолжать со мной общение сейчас и в будущем, уж будь любезен, держи телефон в кармане.

Когда читаю лекции, честно предупреждаю студентов: готов мириться, если человек уставился в окно. Но не с гаджетами. Задуматься можно, читать мессенджер нельзя.

Отрешенный взгляд собеседника для меня красный флаг, символ того, что надо сделать перерыв. Или повторить и объяснить еще раз. Или расслабить, пошутив. Но это нормальная, управляемая ситуация. А гаджет — неуважение.

Я на работе, на встрече, говорю про задачи, про цели. А собеседник в это время проверяет почту. Или отвечает в чате. Или ищет что-то на маркетплейсе. Это моментально сбивает весь настрой. Рушится ощущение общего внимания. А за ним и мотивация говорить, думать, искать решение. Причем у всех участников встречи.

Так нельзя. Ноутбуки должны быть закрыты, телефоны убраны. Если ты здесь, будь здесь. Если срочное дело — выйди, реши и вернись. Но не убивай встречу фотками и телегой.

Это связано не с правилами и ограничениями, а с культурой общения. С тем, в какой атмосфере мы готовы и хотим работать. И готовы ли уважать собеседника, тему разговора, общее время.

Мы же не просто галочки ставим, мы вместе думаем. Решаем, спорим. Иногда меняем ход проекта одним словом. Но это возможно только тогда, когда все здесь. Не одним глазом, и не на тридцать процентов, а полностью. Иначе зачем вообще встреча?

​Должен же этот ИИ не только тексты писать! ) Архитектору в работе поможет? Поможет.

На вебинаре 23 апреля в 19:00 поймете, как использовать LLM и генеративные модели в работе архитектора. Как улучшить документацию, быстрее находить решения и говорить с командой на одном языке.

Для участников — скидка на курс «Enterprise Architect» в Отусе.

А регистрироваться на вебинар тут: https://clck.ru/3LXPpV


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJbKVLt

​❓ Для кого

Когда тебя просят сделать презентацию, составить отчет, написать текст, начинай с одного вопроса: для кого это?

Топ-менеджеры ждут сути, решений и больших цифр на одном слайде. Бессмысленно утомлять их деталями.

Технари захотят подробности, схемы, ссылку на источники. Для них одна цифра на слайде — знак неуважения.

Команде важно понять, как это повлияет на их работу. Что изменится завтра? Что делать по-другому уже сегодня? И если ты им покажешь только «видение на уровне CPO», жди пустых глаз и внутренних мемов.

Клиенту нужно про него. Не про твой продукт, не про сложности. Только про его боль, его выгоду, его результат.

Промах с аудиторией хуже ошибки в расчетах. Ошибку поправишь. А если не туда говорил, считай, зря открывал рот.

Хочешь, чтобы тебя услышали, начни не с текста. Начни с адресата.

Для кого это?

​🧮 Мгновенная проверка

Очень большой начальник в очень большой компании никому не верил на слово. Когда ему приносили какие-то данные, он не ленился быстренько их проверить. Например, принесут ему отчет по продажам, разбитый по месяцам. А он возьмет калькулятор, сложит все и увидит, что сумма не совпадает с той, что в документе. Или проценты при сложении не дают сто. Или в списке людей есть те, кто уже уволился. Всегда этот босс находил, как мгновенно проверить качество данных.

И сразу становилось ясно, стоит ли вообще обсуждать идею, основанную на таких расчетах. А еще становилось ясно, насколько человек, который эти данные принес, разумен, внимателен и профпригоден.

Это навсегда научило подчиненных следить за качеством и тестировать результаты заранее. Начальству же не лень проверить данные на вшивость. А кому приятно, когда на вшивость проверяют тебя?

Некоторые нервничали и считали, что босс придирается. Но он просто делал свою работу.

Каждый большой начальник должен уметь быстро проверить то, что ему принесли. И для дела польза, и люди в тонусе. А еще к такому боссу совсем иначе относишься. Уважаешь его. По-настоящему.

​Данные не подменить интуицией. Не верите — попробуйте вести машину с завязанными глазами. Помогает интуиция? Вот именно.

23 апреля в 19:00 вебинар «Данные и догадки: как управлять эффективно». Разберетесь, какие метрики нужны вашей команде, как внедрить KPI без саботажа и принимать решения, опираясь на данные.

Соберете систему показателей под свои задачи, настроите команду на результат и перестанете тратить время на ерунду.

Вебинар предваряет курс «Руководитель поддержки в IT» в Отусе, на него скидка по промокоду BIRDS_SUP.

Присоединяйтесь, вебинар по делу: https://clck.ru/3LX7XU


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGuSdLU

​⌛️ Комментарии к задачке 1145-1017

Вариант А, в котором вы посылаете куда подальше Зару с ее правилами и уходите домой, плох. Поступок импульсивный и эмоциональный. На такие тянет, когда человек сталкивается с новой, непонятной или несправедливой нормой. Да, можно порадоваться за смелость отстаивать личные границы. Но в корпоративной культуре, особенно если вы второй день в компании, это воспримут не как силу, а как неумение адаптироваться. Репутация формируется с первых часов, и если вы сразу игнорируете негласные правила, это не прибавит вам очков.

Да, правило выглядит странным. Но резкое несогласие отрежет вас от поддержки коллег и не даст выстроить нормальные отношения с Зарой. В больших системах надо действовать тоньше. Не потому, что вы слабый, а потому, что лучше влиять, чем просто демонстрировать позицию.

Вариант Е, когда вы собираетесь подговорить коллег уходить вовремя, рассчитывая сломать систему, плох.

Иногда перемены в компании начинаются с одного человека. Но есть нюанс: вы второй день на работе. Ни авторитета, ни понимания внутренней динамики, ни доверия команды. Вашу инициативу воспримут как наивную или даже угрожающую. Вы не станете лидером перемен, но получите ярлык проблемного новичка. Чтобы изменить систему, надо сначала в ней укрепиться, а не сразу бросаться в бой. В корпоративной иерархичной среде инициативы снизу работают только тогда, когда опираются на репутацию, связи, влияние. Пройдут месяцы, прежде чем вы их получите. Кстати, хотят ли ваши коллеги перемен?

Вариант F, в котором вы принимаете правила Зары, плох. На первый взгляд, это способ не конфликтовать c Зарой, влиться в коллектив и показать лояльность. Но в долгосрочной перспективе это дорого вам обойдется. Приняв правило без внутреннего согласия, вы закладываете основу конфликта с самим собой. Особенно если переработки без видимого смысла вам не близки. Чем дольше делаете то, с чем категорически не согласны, тем больше раздражения накопите. Да, иногда стоит подыграть системе. Но если на старте не разделяете ценность местного ритуала, считаете его не просто нелепым, но и вредным, зафиксируйте принятие как тактическое решение, а не новый стиль жизни. В противном случае неизбежна демотивация. Не только та, где вам лень работать, но и та, где вы теряете уважение к себе. Для работы вдолгую нужна осознанная лояльность, а не вынужденная.

Вариант В — завтра же свалить — понятен, хотя и вызывает вопросы. Вроде бы разумно: увидел проблему, сделал вывод, принял решение. Но снова эта поспешность! Ладно, невыносимо вам тут с первых секунд, аж выворачивает — бегите. Но подумайте, что пока вы видите только фрагмент культуры. Может, Зара начальник-самодур. А, может, ее требование родилось из объективных причин: ритм работы компании таков, что вечером у топов доходят руки до ваших проектов. Вот топы и мучают Зару, ей приходится приспосабливаться. И Зара сама не в восторге! Вдруг Зара прекрасный менеджер, у нее есть чему учиться, а дурацкое правило — забавная странность. ) Или нет. Но разобраться-то можно.

Если система явно гнилая, нет шансов тут выжить, валите смело. Но зрелый сотрудник сначала наблюдает, анализирует, пробует понять систему. А не бросается наутек.

Вариант D — отпроситься у Зары — кажется разумным и вежливым, но так же плох. Вы передаёте ответственность за своё время начальнице, хотя формально свободны. Теперь Зара решает, заслужили ли вы право уйти. А если скажет: «Останься пока»? Сами же открыли дверь для ожиданий и решений, которые вам не по душе. Лучше уж молча уйти в 19:06.

Я рекомендую вариант С. Он не требует моментального выбора, но вы сохраняете готовность действовать, если дела плохи. Это не пассивность, а форма управленческой осознанности: сохранять фокус, изучая данные. Так и растут: сначала наблюдают за системами, а потом встраиваются или трансформируют их. И так легче отличить системную проблему от единичной.

Возможно, через неделю вы увидите, что всё куда мягче и гибче, чем сейчас кажется. Ну, или свалите. )

​Пока ты держишься за звездных сотрудников, остальные топчутся на месте. Потом звезды выгорают и хлопают дверью. А команды нет!

Хочешь иначе? Развивай каждого человека. Системно, по делу, с опорой на задачи бизнеса.

23 апреля в 19:00 вебинар «Как руководителю развивать команду: структурируем компетенции и гибкие навыки сотрудников». Подключайся и создавай команду, которая умеет побеждать.

Бонус: скидка 5% на любой курс в Отусе и полезная инструкция
«5 ключевых коммуникационных навыков для ИТ-команд».

Регистрируйся: https://clck.ru/3LWUer


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHFFNEC

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

👡 Тренажер для менеджеров и не только 1145-1017

Вы — аналитик. Второй день на новом месте, в большой производственной компании. Вчера оформились, а сегодня уже в гуще событий — знакомились с людьми, получили от Зары, вашей руководительницы, первые задачи. Динамично, интересно.

Рабочий день по трудовому договору с 9 до 18. Сейчас на часах 19:06. Вы считаете, что для первого раза хватит. Пора домой. Встаете, собираетесь. Коллеги удивленно на вас смотрят. Один из них отводит вас в сторонку и говорит: «Просто хочу предупредить. Не принято уходить раньше Зары. Она этого очень не любит. Бывает, ее дергают топы, и тогда нужна наша помощь. Редко, но бывает. Пока начальница в офисе, сотрудники не уходят».

Вы не боитесь переработок, но жить по графику Зары не хотели бы.

​22 и 23 апреля компания Happy Job проводит два бесплатных вебинара о лояльности, вовлеченности и рисках потери сотрудников.

В первый день узнаете, как ИИ помогает HR прогнозировать прирост или падение лояльности, что влияет на оценку лояльности, как работают SMART-отчеты платформы.

Во второй день — большой годовой отчет. Как распознать сотрудников, склонных к увольнению, и удержать ключевых, как вовлеченность влияет на KPI, в каких отраслях работают более вовлеченные и лояльные сотрудники.

Получите понятные выводы, которые можно использовать в своей HR-стратегии уже сейчас.

22 апреля в 11:00 МСК — зарегистрироваться

23 апреля в 11:00 МСК — зарегистрироваться


Реклама. ООО «Ферст трэйнинг групп». ОГРН 1097746392127 erid 2W5zFGRUxF2

​🫖 Взрослые разговоры

С раннего детства семейные застолья я проводил со взрослыми. Родичи мои были людьми неглупыми и образованными, гости к ним приходили такие же, и слушать разговоры было безумно интересно. Полагаю, я многое почерпнул из этих посиделок, чему-то научился, что-то запомнил и сделал выводы. Да и что сравнится с хорошей историей и неведомым ребенку опытом?

Так было принято не у всех: многие наши знакомые детей за стол не пускали, дескать, нечего слушать взрослые разговоры. Тоже позиция, но дети их многое упустили в развитии. )

Вчера общаемся на работе — планируем важную встречу, обсуждаем состав участников. Один из руководителей предлагает позвать на встречу Васю, начинающего менеджера. Другой возражает: «Не надо Васю звать. У нас совещание про стратегические вопросы. А Вася не про стратегию, у него сейчас уровень чуть выше хорошего исполнителя. Неопытный еще совсем. Зачем он нам?»

Тогда первый подумал и говорит: «Знаешь, странно и неестественно, если в детский сад придет взрослый мужчина и будет пытаться играть с малышами по малышовым правилам. Но абсолютно нормально, когда в компанию взрослых придет мальчик и будет слушать, запоминать, копировать их. Научится чему-то, усвоит годную модель поведения и вырастет. Мы же хотим, чтобы Вася рос как менеджер? Зовем Васю обязательно».

Очень верная идея. Хочешь вырастить нормального управленца — приглашай его за взрослый стол, где более опытные коллеги обсуждают серьезные вопросы. Пусть слушает, думает и учится. Даже если поначалу будет молчать. Те, кто сегодня молчат за взрослым столом, завтра будут решать, кто за этот стол попадет.

​👋 Продавай

Аня — дизайнер. Очень толковая. Делает все стильно, аккуратно, со вкусом. Недавно говорит: «Работаю, стараюсь, портфолио хорошее, клиенты довольны. А новых почти нет. Люди вроде интересуются, спрашивают, но дальше ничего не происходит. Ох, тяжела доля самозанятого».

Я не эксперт ни в дизайне, ни в продажах, так, разговор поддерживал. Но даже мне стало понятно: Аня много показывает, как умеет дизайнить. Делится работами, участвует в обсуждениях, отвечает на вопросы, все как надо. Она любит свою профессию, никому не отказывает, все с удовольствием этим пользуются. Движуха! Жизнь кипит!

Но Аня нигде прямо не говорит, что именно она предлагает, в каком формате работает, чем может быть полезна. То есть продукт есть, обертка красивая, а попытки его продать нет. Как будто пришел в магазин, пирожные нравятся, а как их купить — непонятно.

Такое сплошь и рядом. Особенно у тех, кто хорошо делает свое дело и старается быть деликатным. Кажется, если ты работаешь качественно и с душой, этого достаточно. А продавать себя как-то неловко, не по-настоящему. Зачем навязываться? Кому надо, сам придет, оценит и купит.

Но снаружи это выглядит иначе. Люди могут искренне восхищаться твоей работой, и при этом не понимать, что к тебе вообще можно обратиться. Или не знать, как это сделать, с чего начать, сколько стоит, какие сроки. У тебя может быть миллион лайков и благодарностей и пустой холодильник. Потому что люди, даже если им нравится, что вы делаете, не всегда догадываются, что вы это делаете для них.

Есть разница между «понравиться» и «продать». Иногда простое уточнение вроде «я делаю такие задачи под заказ, можно обсудить» меняет все. Даже впаривать не надо. Просто, ясно, по-человечески. Так от симпатии и восхищения переходят к продаже. А входящий платеж мотивирует больше, чем лайк.

Проект идет, но все держится на тебе. Планерка повторяет вчерашнюю. Кто-то опять сделал не то, о чем договаривались. Ретро проводите, выводы делаете, но ничего не меняется.
Вроде руководитель, а по ощущениям — пожарный. И бурлак. Команда работает, но люди не вместе. Кто-то ждет указаний, кто-то уходит в себя, кто-то пишет в чат: «А это вообще надо было делать?»

Если знакомо, стоит выбраться на PeopleSense — конференцию для тех, кто хочет вернуть ясность, команду в работу, а процессы под контроль.

19–20 мая, Москва и онлайн.

Соберутся продакты, СРО, тимлиды и HR из Яндекса, Озона, МТС, Авито и других компаний, где умеют строить живые команды и устойчивые системы.

Темы про то, как наладить работу без микроменеджмента, удержать людей без мантр про миссию, вести процессы так, чтобы они не рассыпались в твой отпуск.

Например:
→ Как вовлечь команду и повысить операционную эффективность: кейс про управление дюжиной команд и попыткой не сойти с ума.

→ Вертикальная фасилитация: из работы с группой вытащить реальные решения, а не просто выговориться.

→ Звездная карта 2-в-1: инструмент, который и команду синхронизирует, и зоны роста покажет. Можно внедрить уже на следующей неделе.

peoplesense.ru — вся программа там. Если управляешь проектом, бизнесом или просто собой — тебе точно надо.


Реклама. ООО «Продакт Сенс». ИНН 6162077311 erid 2VtzqvmBEVp

​🧥 Гардеробное мышление

Тысячу раз видел объявление «За оставленные в гардеробе ценные вещи администрация ответственности не несет». Но ни разу не видел объявления «Ты сам отвечаешь за то, что оставил в карманах». Вроде бы это очевидно.

А в работе почему-то не очевидно. Сотрудник ждет, что ему скажут: вот твоя зона ответственности, вот твои обязанности. А не сказали, значит, не его. Это нормально для макдачной, но не годится для проектной работы. В проектах ответственность не выдают, ее берут.

Хочешь, чтобы проект не загнулся — смотри, не забыл ли ты что-то важное. И не жди, что кто-то напомнит.

​🔩 Много нюансов

Один из маркеров низкого уровня исполнителя — неумение обозначить рамки стоимости. Исполнитель смотрит на тебя и говорит: «Я не могу назвать цену. Все зависит от. Очень много нюансов.»

Звучит как будто профессионально: человек серьезный, разбирается, не хочет давать необоснованных обещаний.

Но чаще за этими словами плохая квалификация. Потому что даже если нюансов сто, у опытного исполнителя есть грубая оценка прямо сейчас. С погрешностью, с уточнениями потом — но есть.

Ты говоришь: «Хочу лендинг». Он отвечает: «Если без сложных интеграций, что-то приличное — от 60 до 100. Если со срочностью и анимацией, закладывайте 120–150». Все. Он не гадает, он ориентируется и ориентирует.

Звонишь сантехнику: «Протекает под раковиной». Он: «Ну, если замена сифона — тысячи две. Если труба треснула или стену ломать, может и до пятидесяти дойти. Посмотрим — скажу точно». Ты не знаешь стоимости, но хотя бы понимаешь ее границы. Нормально? Нормально.

Спрашиваешь фотографа: «Съемка на корпоративе, четыре часа, без обработки». Отвечает: «Примерно двадцать тысяч. Если с цветокоррекцией и срочной отдачей, будет больше, закладывайте по пятьсот сверху на фото». Ок, уже можно оценить бюджет мероприятия.

А когда говорят «надо ТЗ, надо созвониться, потом еще изучить, я пришлю цену после недельного анализа, а потом я скажу...», это не про нюансы. Это человек сам еще в теме неуверенно плавает, боится потонуть. Или опасается ответственности. Или хочет замаскировать неадекватные цены. Или просто не понимает суть работы.
И не только сантехники от этой болезни страдают. В айти все то же самое.

Клиент не ждет мгновенной оценки, но хочет понимать рамки. Тысячи? Сотни тысяч? Миллионы? Ему так спокойнее. А спокойный клиент — сговорчивый клиент.

​REST API часто проектируют так, что потом и интегрировать сложно, и поддерживать больно. На вебинаре покажем, как сделать API, чтобы разработчики не матерились. )

Увидите реальные примеры — плохие и хорошие. Разберем, что делает API удобным и читаемым. Поговорим, как правильно строить URL, где и зачем нужно версионирование, как выбирать типы запросов.
И потренируемся: вместе спроектируем API, найдем и исправим ошибки.

Заинтересуетесь — берите курс «Системный аналитик. Advanced» в Отусе, там хорошо и интересно. )

А пока регистрируйтесь на вебинар: https://clck.ru/3LNnoC


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGdj28Q

​🧪 ИИ в твоей работе

Мой старый знакомец Володя Меркушев, хороший менеджер и автор интересного канала, подкинул любопытную идею. Володя написал: «В твоем кейсе про кандидата и нейросеть возникает вопрос, стоит ли в принципе говорить, что использовал AI. Не только в тесте, а в работе. Думаю, не надо рассказывать. А то как будто человек перекладывает на AI вину за свои косяки».

Действительно, когда сотрудник говорит, что сделал задачу с помощью ИИ, то слышится: «Я мог ошибиться, но это не я виноват, а нейросеть». Хотя нейросеть не просила тебя использовать ее в задаче. Нам что, нужно как-то по-особому к результату относиться?

Задача или решена, или нет. Если результат достойный, просто используй его, не вдаваясь в подробности, как именно он получен. Никто не требует отчета о каждом использованном инструменте. Если результат неудовлетворительный, не перекладывай ответственность на ИИ. Ты же за свою работу отвечаешь, а не кто-то. И за выбор способа решения и инструмент тоже только ты отвечаешь.

Типа как молодой маг зелье выбирает. Фиг знает, что будет, если плохо выберешь. )

​🔎 Комментарии к задачке 1144-1016

История Алима — отличный повод поговорить о честности, современных инструментах и ожиданиях от кандидатов. Давайте разбираться. )

Вариант D, в котором вы готовы нанять Алима, но предлагаете меньше денег из-за того, что он воспользовался ИИ, плох. По сути, это наказание за использование инструмента. Это как платить меньше разрабу, который использует GitHub Copilot. Если ИИ помог решить задачу, почему за это надо штрафовать? У варианта D ни одного плюса, зато существенный минус: только что нанятый Алим почувствует себя человеком второго сорта. А вдруг Алим увидит, что коллеги используют ИИ в работе. Получается, в этой компании дискриминируют за честность? Вариант D — путь к токсичной культуре, где сотрудники используют инструменты тайком, боясь штрафа. Вы еще начните переводчика наказывать, если он в словарь подглядывает.

Вариант В, когда вы видите в использовании нейросети обман и на этом основании Алиму отказываете, плох. Алим не пытался обмануть и выдать чужое решение за свое. Кандидат не скрывал, как решил задание. Если правила теста явно запрещали ИИ, это читерство. Но если запрета не было, то формально Алим не виноват, даже честно предупредил о нейросети. Да еще и остальные задания сделал.

Однако есть нюанс: если кандидат сразу тянется к ИИ для простых задач, что будет в реальной работе? Станет ли Алим развивать свои навыки или превратится в тупой передатчик запросов к чату-жэ-пэ-тэ? Вот о чем вы должны подумать, а не мучиться, решая несуществующие этические проблемы.

Вариант А — отказать Алиму, потому что его уровень знаний не кажется приемлемым для работы, — логичен. Хорошо понимаю тех, кто его выбирает. В самом деле, не пойдете же вы к стоматологу, который внезапно прерывает лечение, откладывает бормашинку и идет уточнить что-то у нейросети. Хочется, чтобы и айтишный технарь быстро и качественно трудился, а не бегал гуглить по поводу и без. И если ваш проект требует такого уровня подготовки прямо сейчас, со старта, то и сомневаться нечего — ищите другого кандидата. Мгновенно узкоспециальные знания никак не получишь. Либо они есть, либо их нет.

Но подумайте вот о чем. Современная работа в айти — не сумма энциклопедических знаний, а умение решать задачи. Если человек понимает, как и где уточнить, это тоже навык. Причем навык весьма востребованный: учиться и уточнять приходится чаще, чем рыться в накопленном багаже. Это не значит, что можно нанимать кого попало. Но знание и незнание больше не решающий фактор. Гораздо важнее, способен ли будущий сотрудник в разумные сроки освоить то, что требуется работодателю. Значение других софт-скилов тоже выросло по сравнению с ситуацией десятилетней давности. Да что там, еще пять лет назад все было иначе!

Теперь же мы ищем не того, кто знает, а того, кто подходит для работы. Звучит странно, но это уже не одно и то же. ) Научить командам в Линуксе можно, когда на плечах голова и есть какая-то техническая база. Но попробуй научи быть вменяемым и ответственным. Я бы не взялся.

Отказывать кандидату только потому, что он воспользовался ИИ, глупо. При условии, что кандидат этот готов в приемлемом темпе осваивать новое, и компанию это устраивает.

При описанных ограничениях наилучший вариант — С. Он адекватно учитывает реальные требования к специалистам. Алим не идеален, но он честный, мотивированный, использует современный инструмент, не паникует при незнании. С таким можно работать. Главное, договориться, где допустимо применять ИИ, где важно разобраться самому, как устроены процессы в команде, чего от сотрудника ждут.

Алим, возможно, не самый сильный технарь. Но он показал, что умеет быть честным, не боится не знать и ищет способы решить задачу, с которой раньше не сталкивался. Отличная база для роста!

Если же Алим к росту не способен, то никакой ИИ это не замаскирует и не поможет. Да и ни при чем здесь чат-жэ-пэ-тэ, все только от Алима зависит.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

🤖 Тренажер для менеджеров и не только 1144-1016

Вы — менеджер в айтишной компании. Сейчас на онлайн-интервью, нанимаете технаря. Кандидата зовут Алим. Впечатление позитивное производит, с тестом справился. Разумный, кажется мотивированным.

Обсуждаете тест. Алим говорит: «Хочу предупредить, что последнее задание, где надо было команду в Линуксе написать, я не сам решал. Использовал ИИ». Хм.

Еще побеседовали. На пару вопросов Алим не ответил, но с улыбкой говорил: «Не знаю. За минуту могу уточнить у ИИ».

Так-то кандидат нормальный, но его любовь к чату-жэ-пэ-тэ смущает.

​Конфликты в команде — не катастрофа, а точка роста.

На бесплатном вебинаре курса «DevOps Lead» Михаил Чугунов, опытный DevOps-инженер, покажет, как работать с напряжением внутри команды. Участники разберут типовые конфликтные ситуации, поймут, как стили управления меняют командную динамику, и получат практичные подходы к разрешению острых моментов.

После вебинара — возможность продолжить обучение на курсе со скидкой.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3L8faF


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJkjyZ2

​🤡 Улыбка

Хотел бы я посмотреть в глаза продуктовому гению, благодаря которому везде предлагают платить улыбкой.

Не знаю, как вы, а я не хочу платить улыбкой. Она у меня для других целей.

​😕 Отложенная радость

Есть такие удивительные люди — они никогда не радуются сразу.

Вот проектная команда, она сделала релиз сложной системы. Преодолели неудачные архитектурные решения, погасили острый конфликт с недовольным клиентом, исправили серьезные ошибки. В общем, потрудились на славу! И в сроки уложились, и качество на уровне. Команда дико усталая, но довольная, все едят пиццу и веселятся. А один чувак не веселится. Он говорит: «Рано радуетесь. Пусть система проработает без сбоев хотя бы месяц. Тогда и будем радоваться». И у всех настроение уже не то.

Вот новость: запустили завод, будут производить электродвигатели. И тут же комментарий: «Рано радуетесь. Вот когда врачи будут достойные зарплаты получать, а в школы нормальные учителя придут, вот тогда и надо радоваться. А сейчас-то с чего?»

А вот чат болельщиков хоккейного клуба. Только что закончился матч с грозным соперником. Победа! Тяжело она далась — сначала уступали, не шла игра. Но собрались, отыскали лазейку в обороне, бесстрашно ложились под шайбу. Затащили на характере! В чате люди радуются, поздравляют друг друга. Настроение отличное! Но тут один пишет: «Рано радуетесь. С такой игрой нам больших успехов не видать. Да что там, в плей-офф бы выйти. Не до радости. Выиграем кубок, тогда и радоваться будем».

Но так невозможно ни работать, ни жить. Любой проект — это не только путь от вехи к вехе, от достижения к достижению. Это еще и путь от одной маленькой радости к другой. Если в твоем проекте нет побед и поводов для гордости, и ты не готов радоваться небольшим достижениям, то зачем вообще этим проектом заниматься?

Но мало того, что эти люди не радуются сами, они еще и тебе запрещают. Это уже не просто дурной характер отдельного человека, это негативное влияние на всю команду. Как будто каждого лишили права на радость, заменив ее на отложенную радость. Которая будет когда-то. Однажды. Потом. Когда наступит подходящее время и подходящие, с точки зрения каких-то людей, условия.

Нельзя такого допускать. Пусть любители отложенной радости прекрасные спецы, в команде я бы их держать не стал. Это как раз тот случай, когда демотивирующий эффект сильнее пользы от умения писать код.

Клиенты ждут больше. Конкуренты работают быстрее. Рынок меняется каждый день. А вам не надо топтаться на месте!

15-16 апреля топ-эксперты из Битрикс24, Flowwow и МИФ покажут:
- Как CRM + ИИ увеличивают продажи без лишних затрат — только работающие кейсы.
- Тренды 2025, которые нужно внедрять уже вчера — отставать нельзя.
- Автоматизация рутины и прокачка команды — чтобы работать умнее, а не больше.

В подарок консультация по автоматизации маркетинга и продаж!

🔥 Все бесплатно и онлайн, успейте занять место на интенсиве → ССЫЛКА

​🛻 Стоимость владения

У сотрудников, как у автомобилей, есть стоимость владения.

У одних она низкая: ты им ставишь задачи и с радостью получаешь классный результат. У других стоимость владения высокая: надо их все время стимулировать, вовлекать, следить за уровнем мотивированности, разгребать конфликты, которые они устраивают, и успокаивать тех, с кем они в конфронтации.

Какими бы уникальными качествами ни обладали такие сотрудники, на длинной дистанции стоимость владения все равно окажется решающим фактором для их карьеры.

Вас же не радует машина, в которую надо постоянно вкладывать избыточные силы, время и деньги? Вам же хочется от нее избавиться?

Так и в менеджменте: сотрудника с высокой стоимостью владения можно терпеть короткое время, но долго с ним возиться смысла нет.

Если вы сотрудник с высокой стоимостью владения, подумайте, как ее снизить. Или окажетесь на обочине. А то и на свалке.

​↔️ Третий путь

Двери универа захлопнулись за спиной, диплом в кармане, можно заняться карьерой, не отвлекаясь на всякие глупости вроде сессии. Обычно выпускник видит два варианта: корпорация или стартап. Оба так себе.

В корпорации тебя быстро приучат к совещаниям ради совещаний, бюрократии ради бюрократии и отчетам ради отчетов. Ты не научишься работать, ты научишься выглядеть занятым. И через три года выйдешь оттуда начальником отдела согласования документов, но так и не поймешь, как делать что-то полезное. Да и расхочется полезное делать, за три года-то.

В стартапе нет правил, нет процессов, но и компании через год-полтора тоже, возможно, не будет. Ты узнаешь, что такое работать без выходных, гореть идеей и верить в светлое будущее. Это классно, но без системного наставничества, структуры и внятных задач рискуешь просто потерять этот год в хаосе. Когда стартап загнется, окажешься с набором случайных навыков и без понимания, что с ними делать.

Есть третий путь — средняя компания. Для вчерашнего выпускника это наилучший выбор! Там уже есть хоть какие-то процессы. Рамки правил могут быть жесткими, но все равно не как в корпорации. Есть профи, но без пафоса и десяти уровней начальства между тобой и директором. И пользу принесешь, и работать научишься.

Средняя компания не для гениев-визионеров и не для офисных солдат. А для тех, кто хочет научиться работать. Решать задачи, а не сидеть на бесконечных митингах. Не быть одновременно разрабом, финансистом, маркетологом и курьером, а разобраться в профессии. Короче, без масштабов и без потрясающих вызовов.

Не звучит как мечта? Ну, извини. Зато работает.

​🏒 Ови

Не все понимают, в чем состоит рекорд Овечкина с управленческой точки зрения. Да, 895 голов в НХЛ и место лучшего снайпера в истории лучшей лиги — это безумно круто. Но это всего лишь метрики, а не смысл.

Смысл же в том, что ты двадцать лет ходишь на работу. Тысячи специально отобранных, подготовленных и мотивированных людей делают все, чтобы ты в своей работе облажался. Тебе противостоят профи мирового уровня. А ты делаешь свою работу. Каждый день. Не выгорая, не сливаясь, не ноя. И при этом не за компьютером сидишь.

Как Ови это сделал? Да, в нем уникальный сплав правильных генов и огромного таланта. Да, с детства он попал в правильную среду. Да, он обожает свою работу. Но двадцать лет?! Оглянитесь на свою карьеру — можете ли вы сказать, что были безусловно лучшим в работе хотя бы месяц? А в городе, стране, отрасли? С какими серьезными препятствиями в карьере сталкивались? Кто вам противостоял, кроме истеричного коллеги, туповатого начальника и собственной лени?

Невозможно работать без спадов, был он и у Овечкина: в какой-то момент стал меньше забивать, показатель полезности выражался двузначным отрицательным числом. Все говорили не о рекорде, а о закате звезды. Дескать, соперники нашли ключи от этой крепости. И это было правдой!

Но Ови смог полностью перестроить свою игру и снова выйти в топ. Вот она, подлинная сила профи! Не в метриках, а в умении меняться, искать в себе лучшие качества и отбрасывать старое и неработающее.

Ови не только машина для забивания резинового цилиндра в сетку с помощью пластиковой палки. Он гений адаптации. Качество это совершенно необходимо всем, кто хочет преуспеть: людям, компаниям, продуктам. И у Ови оно сильнее, чем врожденный хоккейный талант. В этом смысл его достижения. Ови на вершине не потому, что бросал точно, а потому, что менялся, когда это было дико трудно.

Сила в умении стать другим, когда старый ты больше не справляется. Меняешься — выигрываешь. Остальное — просто красивая статистика.

​💬 Комментарии к задачке 1143-1015

Вариант А — немедленно ответить Доминике, ведь она пишет в мессенджере, — никуда не годится. Это удивительное заблуждение — думать, что в мессенджере следует отвечать быстро. Мессенджер не синоним для «быстро», это синоним для «просто»: все контакты на экране, легко отправить сообщение. Но хорошо ли это в рабочей среде? Простота коммуникации, как, впрочем, и скорость, снижают качество. Вы легко вспомните, как в мессенджере вас с утра до ночи бомбардировали сырыми идеями, дурацкими вопросами, втягивали в мелкие разборки. И это не было похоже на переписку Ньютона и Лейбница, потому что тем хотя бы надо было найти подходящую бумагу, перья и чернила, а сейчас достаточно дотянуться до телефона. Доминика дотянулась! Но это не значит, что вы должны все бросить и немедленно ей писать. Лучше повысить качество коммуникации: подумать и не спешить.

Потому плох и вариант В, в котором вы отвечаете Доминике без промедления, чтобы выглядеть экспертом. Зачем вам выпендриваться перед ней, кто она вам? Просто коллега из соседнего отдела. Быстрый верный ответ будет забыт, а неверный гарантированно подорвет доверие. Нет смысла спешить! К тому же вопрос сложный.

Вариант С, когда вы тянете время, уже лучше, но все равно плох. Это не работа, а игра в корпоративные понты. Вместо того чтобы помогать, вы строите образ важного занятого человека. Есть компании, где это имеет смысл, но тогда вас стоит пожалеть и порекомендовать валить оттуда при первой возможности. Потому что этот подход и проект не продвигает, и отношения с Доминикой не улучшает. Профи в такой гнилой среде долго не выдерживают — хочется делом заниматься, а не тратить жизнь на корпоративную ерунду.

Вариант D, когда вы планируете взять час для ответа, теплее, но недостаточно горячий. Идея обдумать ответ верная, но почему именно час? Может, часа и достаточно. Может, и нет. Это как планировать поездку, не зная точно, во сколько поезд, но надеясь, что часа на путь до вокзала хватит. Так себе тактика.

Вариант Е — уточнить, когда Доминике нужен результат и ответить к этому времени, — кажется разумным. Он и вправду неплох: вы показываете, что уважаете Доминику и ее работу, цените ее время. Если она скажет, что вопрос срочный, узнаете это сразу и ответите. Если несрочный, не придется все бросать ради ответа. Ни пассивной агрессии, ни демонстративного «я занят». Управление ожиданиями Доминики и профессионализм. Это был бы лучший вариант, если бы не одно «но», о котором прекрасно знают разумные опытные люди и не догадываются неопытные: вариант работает, только если кроме Доминики и вас в проекте никого нет. И других проектов у вас нет. Вот тогда работа, как теннис: Доминика вам мяч, а вы ей, она вам, вы ей. Красота! Мечта, а не работа!

Но в жизни не теннис. В жизни у вас на одном поле сразу хоккей, футбол, водное поло и регби. Люди целый день пишут в мессенджеры и почту, звонят и приходят лично. Все чего-то хотят, а ведь есть еще менеджеры со своими планами, да и операционка никуда не делась. Поставили интересы коллеги выше нужного и получили перегруз. Не стоит подстраиваться под Доминику, и без нее дел по горло.

Так что наилучший вариант из предложенных — F. Ответите тогда, когда сочтете нужным. Не затягивая, но и сильно не торопясь. С Доминикой вы коллеги одного уровня, она не босс, у нее нет права требовать экстренной реакции. Ожидания Доминики — ее проблемы, не ваши. Выбирая вариант F, вы расставляете приоритеты: сначала свои задачи, потом запросы коллег. Готовы помогать, но не позволяете Доминике ставить задачи и управлять собой. А это легко допустить! Начнете с пятиминутного вопроса, а потом слово за слово — и вот вы уже пашете на Доминику. )

А вдруг ваши действия приведут к задержке важной задачи и проекта в целом? Тогда пусть приходит менеджер проекта и повышает приоритет задачи. Это работа менеджера — знать, какие задачи должны быть сделаны побыстрее. Вот менеджер об этом и скажет. А Доминика пусть ждет своей очереди.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

👩🏾‍💻 Тренажер для менеджеров и не только 1143-1015

Вы — аналитик. Только что получили в мессенджере вопрос от Доминики, коллеги из соседнего отдела. С Доминикой по работе пересекаетесь не каждый день, но сейчас вы в одном проекте.

Человек она вроде нормальный, специалист тоже. Работает здесь пару лет, как и вы. Находится на том же уровне корпоративной иерархии. Однажды случился с Доминикой небольшой конфликт из-за сроков задачи. Но это рабочий момент, бывает.

Вопрос Доминика задала сложный, но вы думаете, что знаете ответ.

🎯 Вебинар Яндекс Практикума. «L2L-подход: как растить лидеров внутри компании»

В 2024 году Банк Точка нашел 300+ сотрудников на позиции тимлидов и лидеров команд, и 85% из них — это внутренние ротации. Как помочь новым лидерам справляться с задачами и развивать команды?

Узнайте на вебинаре Ольги Ждановой, лидера команды «Обучение и развитие» в Точке!

9 апреля в 11:00 мск она расскажет:

— Кейс HiPo: почему важно идти от мотивации будущих лидеров и как практиковать лидерство на старте пути
— Как работает менторинг L2L и почему «лидеру нужен лидер»
— Как выстроить персональный трек развития топ-менеджеров — диагностика, мастермайнды, поддержка после обучения

Также поделимся факапами, советами и бонусами! Приходите, начало 9 апреля в 11:00 мск.

🎁 Акция 1+1. Получите курс «HR-аналитика» бесплатно. Подробнее расскажем на мероприятии.
👉 Регистрируйтесь по ссылке

Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2Vtzqvr7SPj

​🛞 Обходились

Часто слышишь: «Раньше нормально жили мы без этого!»

Да, жили без каршеринга, доставки еды и стриминговых сериалов. А до этого без горячей воды, лифтов и смартфонов. А еще раньше... Но прогресс измеряется не тем, без чего мы можем обойтись, а тем, без чего не хотим.

Когда слышу «без этого можно», спрашиваю: «А сколько людей уже не хотят?»

Собственно, вокруг этого вопроса вся продуктовая жизнь и кипит.

​🎣 Настоящий учитель

За годы управленческой карьеры я убедился: настоящий опыт — тихоня. Он не орет с афиш, не бомбардирует секретами успеха, не размахивает сертификатами, не заваливает бесплатными вебинарами и не обещает изменить жизнь за три дня.

Чем умнее человек, тем реже и неохотнее он раздает советы. Не потому, что жадный, а потому, что видел: один и тот же совет может вылечить одного и искалечить другого. Опыт — не инструкция, а, скорее карта с пометками «тут людоед», «здесь пропасть», «там драконы». При этом опытный человек трезво себя оценивает. Он понимает, что его ошибки уникальны, а многие из побед случились по стечению обстоятельств.

Мы же как будто попали в какой-то дешевый цирк. Вчерашние школьники рассказывают, как жить, миллионеры с кредитами учат зарабатывать, а доморощенные психологи — любить себя. Они несутся в твой телеграм, как голодные таксы на запах колбасы. Им срочно нужно впарить тебе обучающе-продвигающе-развивающий курс.

Найти того, кто действительно разбирается в своем деле и не превратился в конвейер по раздаче дурацких советов, очень сложно. Нашел — не отпускай. Но и не надейся на многое: хороший учитель не дает рыбу, и даже не дает удочку. Он берет тебя с собой на рыбалку и молча показывает, где клюет. Собственно, это обучение и есть. В любой области, а в менеджменте тем более.

Ищи не того, кто говорит красиво, а того, после чьих слов хочется молчать и думать.

«С сегодняшнего дня делаем проекты по-новому!» — объявил директор Матвей Кузьмич и раздал распечатки свеженького регламента. Все внимательно выслушали и одобрительно кивнули.

Спустя месяц Матвей Кузьмич с удивлением заметил, что ничего особо не изменилось – отчеты делаются по-прежнему чисто для вида и в последний момент перед совещанием, а от новых шаблонов остался только паспорт проекта. «Я не понял, а где новые шаблоны и формы?» — спросил он. «Так мы их заполняли сначала, — ответила менеджер проектов Ольга. — А потом поняли, что много времени уходит, и перестали.»

Это вечная история. Случается она, когда новые правила управления проектами не подходят компании. Они как костюм не по размеру — вроде бы красивый, но ходить в нем невозможно.

Чтобы правила работали, они должны идеально вписываться в днк организации и закрывать ее потребности. Только так они будут приносить компании нужный результат и не превратятся в бюрократию, которую все игнорируют.

Как этого добиться всего за 2 месяца? Читайте в канале «Андрей Малахов | От проектов к изменениям».


Реклама. Чернова Д.Б. ИНН 583710074656 erid 2W5zFGDzCwr

​⚫️ Точка

Даже если вы мягкий и не слишком уверенный в себе менеджер, легко сойдете за решительного и жесткого, если в переписке не забываете про точки. Это не пунктуация, это позиция.

– Контракт подписан. Семен, сообщи команде и приступай к внедрению с первого марта.
– Бюджет утвержден без изменений. Согласованные KPI прикреплены. Марина, отправь итоги гендиректору.
– Леня, твой дашборд сделан не в корпоративном стиле. Пожалуйста, переделай до пятницы.
– Зульфия, условия не устраивают. Готов рассмотреть варианты до 18:00.
– Совет директоров принял решение. Вопрос закрыт.

Точка — ваш союзник в хаотичном мире мессенджеров. Она превращает мнения в решения, а обсуждения в директивы. С предложением без точки хочется спорить, с точкой — только исполнять.

Предложение без точки похоже на незавершенную сделку: вроде все понятно, но юридической силы не имеет. Ваши письма должны завершать обсуждение так же бесповоротно, как подписанный протокол собрания акционеров. Четко. Ясно. С обязательством к исполнению.

​🐎 Менеджмент в литературе: лошадь или пистоли

В любимых с детства «Трех мушкетерах» есть эпизод: Атос, не спросясь д′Артаньяна, от скуки проигрывает его лошадь какому-то англичанину в кости. Свою лошадь Атос уже проиграл.

Лошади дорогие, породистые. Д′Артаньяну удается отыграть свою. Между ним и Атосом происходит диалог:

– Ну, искуситель, — сказал д′Артаньян, — чего еще ты хочешь? Чтобы я продолжал играть, не так ли?
– Нет, я хочу, чтобы вы подумали.
– О чем?
– Вы хотите взять обратно лошадь, так ведь?
– Разумеется.
– Вы сделаете ошибку. Я взял бы сто пистолей. Вам ведь известно, что вы ставили седла против лошади или ста пистолей — на выбор?
– Да.
– Я взял бы сто пистолей.
– Ну а я возьму лошадь.
– Повторяю: вы сделаете ошибку. Что станем мы делать с одной лошадью на двоих? Не смогу же я сидеть сзади вас — мы были бы похожи на двух сыновей Эмона, потерявших своих братьев. Вы не захотите также обидеть меня, гарцуя рядом со мной на этом великолепном боевом коне. Я не колеблясь взял бы сто пистолей. Чтобы добраться до Парижа, нам нужны деньги.
– Я дорожу этой лошадью, Атос.
– И напрасно, друг мой: лошадь может споткнуться и вывихнуть себе ногу, она может облысеть на коленях, может поесть из яслей, из которых ела сапная лошадь, и вот она пропала или, вернее, пропали сто пистолей. Хозяин должен кормить свою лошадь, в то время как сто пистолей, напротив, кормят своего хозяина.
– Но на чем мы поедем домой?
– На лошадях наших лакеев, черт побери! По нашему виду всякий и так поймет, что мы не простые люди.

Д′Артаньян вздыхает и забирает сто пистолей.

В детстве совет Атоса казался совершенным безумием. Как можно деньги предпочесть настоящей лошади? Лошади! Она так красиво гарцует! Быстрее ветра мчит тебя навстречу опасностям и приключениям! Спасает от врагов или помогает их догнать!

Потом я вырос и понял: Атос прав. Конечно надо брать сто пистолей.

Деньги, в отличие от лошади, абсолютно ликвидны. Их можно сразу пустить на насущные нужды. Лошадь же требует постоянных затрат на содержание, да и продать ее быстро по достойной цене — задача не из легких.

Сто пистолей дают свободу маневра, возможность в нужный момент купить не одну, а две лошади попроще, нанять слуг или решить внезапную проблему. Атос трезво оценивает риски: деньги не болеют, не хромают и не требуют овса. В мире, где время равно деньгам, а риски непредсказуемы, наличные всегда надежнее самого прекрасного актива.

Это не просто забавный эпизод, это готовое руководство по управлению ресурсами. Выбирай ликвидность, оценивай риски и не поддавайся эмоциональным соблазнам.

Всем бы проектным менеджерам научиться так рассуждать. Да и не только им.

​Главное для айтишной компании... Технологии? Железо? Алгоритмы? Нет конечно. Главное — продажи. Без сильной команды даже хороший продукт не взлетит.

3 апреля в 20:00 узнаете, как собрать и организовать команду, которая не просто ищет клиентов, а приносит бизнесу деньги. Кто нужен, какие ошибки ломают продажи, как ошибок избежать.

Хотите, чтобы продукт продавался, а компания хорошо себя чувствовала? Регистрируйтесь: https://clck.ru/3KGQdn

Бонус для участников — скидка на курс «Pre-sale инженер» в Отусе!


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHKMAoJ

​📆 В течение

Одна из самых раздражающих ошибок в деловой переписке, интерфейсах, рекламе и прочих рабочих текстах — когда «в течение» пишут с «и» на конце. Так нельзя!

Объясняю. Если речь идет о времени, надо писать «в течение». В течение чего? Дня, недели, года, секунды. Так с любыми временными интервалами: в течение отпуска, в течение релиза, в течение срока действия договора, в течение проекта.

В течение проекта команда сталкивалась с серьезными проблемами.

Данные синхронизируются в течение 5 секунд после перезагрузки.

Обещаем критические баги исправить в течение суток после релиза!

Работник обязан в течение 2 дней уведомить работодателя о болезни.

Отправлю договор с правками в течение трех рабочих дней.

Закажите до 18:00 — получите пиццу в течение часа или вернем деньги!

С нашей методикой выучите тысячу английских слов в течение месяца!

Еще раз: когда речь о временном интервале, «в течение» пишется с «е» на конце.

​🪜 Ты и начальство

Отношения менеджера с высоким начальством обычно находятся на одном из шести уровней:

1. Начальство не знает о твоем существовании.
2. Начальство знает тебя в лицо и по имени.
3. Начальство помнит твою фамилию, профессию и должность.
4. Начальство понимает, за какие проекты ты отвечаешь.
5. Начальство осведомлено о задачах твоего проекта в этом месяце, как ты их решаешь, и что будет дальше.
6. Начальство поит тебя в кабинете чаем или чем покрепче и делится опытом.

Каждый психически здоровый менеджер проектов мечтает работать на уровне 1 — вместе с парнями, забирающими со стола неисправный ноут, и барышнями, поливающими цветы. Или на уровне 6, когда это похоже не на работу, а на человеческое взаимополезное общение двух профи.

Но приходится работать на уровнях 4 и 5. Когда тебя уже хорошо знают, но недостаточно любят, чтобы тратить на тебя вкусные ароматные напитки.

Единственная цель карьерного развития — проскочить первые пять этапов как можно быстрее. Задержался на каком-то — и вот уже вместо горячего чая ты получаешь горячих люлей за очередной факап.

​Проверьте, готовы ли вы к курсу «CTO / Технический директор» от OTUS!

Сдаете тест — получаете скидку на обучение.

Научитесь управлять большим техническим подразделением, разрабатывать и внедрять стратегию, выстраивать эффективные процессы и отвечать за технические решения перед CEO.

Старт уже сегодня, 31.03, но еще есть несколько дней, чтобы подключиться. Пора расти!

Вот тест: https://clck.ru/3KCEac


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGhZNhW

​🛟 Не привыкай

Смотрел старый фильм, там молодой лейтенант после училища попадает на корабль. Капитан корабля — жесткий управленец, с ним лейтенанту сложно. Капитан не очень-то готов учитывать мнение новичка, прессует его при каждом удобном случае.

Лейтенант жалуется одному из офицеров. Тот говорит: «Да, капитан у нас такой. А ты не жалуйся, ты же моряк. Ты привыкай!»

И это очень плохая история.

Привыкать означает не обращать внимания. Если ты не обращаешь на что-то внимания, ты не относишься к этому серьезно. Не обращать внимания — исполнять плохо или не исполнять вовсе. От этого состояния рукой подать до саботажа. А тот, кто саботирует, приносит команде проблемы. Да и себе их создает.
И вот уже ваша команда — хоть на боевом корабле, хоть в оупенспейсе айтишной компании — не делает то, что надо и не достигает нужного результата.

Привыкать удобно для равнодушного сотрудника. Но опасно для его руководителя.

Нельзя допустить, чтобы команда привыкала. Она может спорить и возражать. Она может хорошо исполнять. Но не привыкать.

​🏆 Комментарии к задачке 1142-1014

Вариант А, в котором вы решаете не платить Толе ни копейки, плох. Хотя и понятен: Толя не участвовал в трех из пяти этапов конкурса и не приложил усилия, необходимые для победы. Справедливость требует, чтобы награда доставалась тем, кто прошел путь от начала до конца. Но Толя внес важный вклад в первые два этапа. Не исключено, что без его помощи на старте команда могла бы вообще не пройти дальше.

Стоит ли учитывать, что отсутствие Толи связано со здоровьем? Обычно нет, для менеджера результат важнее причины. Но здесь тот случай, когда причина важна. И не только потому, что отсутствие вызвано не зависящими от Толи обстоятельствами. Дело в репутационных рисках: отказав Толе, команда демонстрирует, что не поддерживает своих участников в трудные времена. На первый взгляд риски несущественные, ведь это непубличная история. Не надейтесь! Обиженный несправедливым решением Толя обязательно проговорится, все утечет наружу. И как посмотрят на ситуацию потенциальные работодатели? Например, наймут не бесчеловечных победителей, а ребят, занявших второе место.

Вариант С, когда вы готовы платить Толе столько, сколько он сам скажет, плох. В нем вы то ли делаете ставку на порядочность Толи, то ли боитесь принимать решение, втайне надеясь, что Толя откажется от денег. Или пусть хотя бы возьмет поменьше! Вы ставите Толю в неудобное положение, перекладывая на него ответственность за выбор суммы. Мало того, что вы показываете команде, что являетесь слабым управленцем, вы еще и вызываете ее недовольство. Возьмет Толя слишком много, получите раздражение. Возьмет мало, появится чувство вины. Игры со справедливостью всегда так заканчиваются, уж слишком она для всех разная. Но раз взялись играть, пусть это будет ваша справедливость, а не Толина. Вообще, может показаться, что это история про Толю. Нет, это история про команду.

Вариант В — отдать Толе четверть награды — был бы неплох, если бы можно было не принимать в расчет чувства команды. Этот вариант отражает принцип равного распределения: команда выиграла, значит, делим поровну. Толя был частью команды, он заслуживает свою долю, несмотря на пропуск финальной части соревнования. Почему же этот вариант проблематичен? Те, кто остались в строю и пахали за себя и за выбывшего Толю, почувствуют себя обманутыми: вклад Толи меньше, но получает он столько же. Команда, возможно, победила бы и без него на старте, но без героических усилий оставшихся членов в финальных этапах — точно нет.

Если команду не возьмут на работу или распустят, это не повод формировать у людей ошибочное понимание ситуации. И это не тот месседж, который ждут от хорошего управленца.
Неверно и несправедливо полностью уравнивать тех, кто работал все время, и того, кто сошел с дистанции раньше.

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Толе отдадим 2/5 от четверти миллиона за вклад в два этапа из пяти. А 3/5 поделим в команде. Всем по триста тысяч, а Толе сто. Неплохая сумма!

Толя получает заслуженное, он внес вклад в первые два этапа, без него команда могла не продвинуться дальше. Команда не чувствует несправедливости: основную работу в решающий момент выполнили они, и они же разделили основной приз. Избегаете конфликта: Толе не отказывают полностью, но и не отдают ему столько же, сколько тем, кто пахал до конца. Отличный вариант, в котором соблюдается баланс между вкладом и результатом.

Очень важно, что при таком выборе деньги делятся пропорционально участию в решении задач, но слава достается всем поровну. Толя — навеки участник команды-победительницы. Чемпион! Нематериальное не заменит материальное, но публичное признание заслуг поможет Толе чувствовать себя хорошо. Да и команде приятно.

Подобное практикуют в спорте. Например, в НХЛ на Кубок Стэнли наносят имена всех членов команды. Даже если хоккеист играл только в регулярном чемпионате, но помог команде, его имя будет рядом с теми, кто грыз лед для победы в плей-офф.

Славу легко делить на всех, ее не убудет.

​Типичная пятница в стартапе по ИИ-рекрутингу:
- 9:00 - алгоритм провел 47 собеседований
- 10:30 - нашел идеального кандидата в закрытом Slack-чате
- 12:00 - уволил HR-директора за "когнитивные искажения"
- 14:00 - вышел на окупаемость (а рабочая неделя еще не закончилась)

Почему все с ума сходят по HR-Tech? Об этом можно узнать в канале HEAD Times

Для инвесторов:
→ Рынок вырастет до $43B к 2028 (и это консервативная оценка)
→ Акции ИИ-рекрутеров - новый "must have" в портфеле
→ Венчурные фонды дерутся за места в раундах

Для бизнеса:
→ Экономия $20k+ в месяц на рекрутерах (которые вечно болеют)
→ ИИ находит 90% пассивных кандидатов, которых пропускают люди
→ Внедрение проще, чем научить бабушку TikTok

HEAD Times — канал, где будущее уже наступило, и технологии превращаются в деньги:
▸ 3 HR-Tech компании, которые станут новыми NVIDIA
▸ Как заработать на автоматизации HR (пока другие спорят об этике)
▸ Почему традиционные HR-агентства — динозавры на вымирании
▸ Где искать единорогов среди нишевых решений (подсказка: не ищите в США)

Этот текст написала нейросеть. Поверили? Или нет? Или да?

Подписывайтесь, сами все поймете: HEAD Times

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

💰 Тренажер для менеджеров и не только 1142-1014

Вы — классный разраб и неплохой тимлид. Вместе с тремя приятелями участвуете в конкурсе, организованном международной компанией.

Это командное состязание из пяти этапов. На каждом надо писать сложный код. Получается что-то среднее между хакатоном и олимпиадой по программированию. Участие того стоит: команда-победитель получит миллион долларов. Каждому по четверти миллиона — вот это деньжищи! Но главное, есть шанс всей командой получить работу в компании-организаторе.
Соперники серьезные, а задания очень сложные. Приходится выкладываться полностью. Хорошо, что у вас сильная команда!

Не обошлось без проблем. После второго этапа вы потеряли одного из членов команды, Толю. Он пропал на пару дней, чем всех дико разозлил. Потом нашелся. Когда его вызвали на разговор, стал мямлить, отвечал уклончиво. Видно, что нервничает и скрывает что-то. А потом и вовсе слился! Когда его скилы так нужны команде!

Замены Толе не нашлось. Где найдешь такого крутого спеца? Его идеи очень помогли пройти два этапа. Оставшиеся три вы прошли без Толи. Выжали из себя все, да и повезло. Победили!

Пора делить заслуженную награду. Тут и Толя появился, хочет свою долю. Оказалось, у него были серьезные проблемы со здоровьем. Реально серьезные. К счастью, все обошлось. Но может ли Толя претендовать на деньги? Команда доверила вам принять решение.

Вроде бы ИИ позволяет запустить бизнес без лишних затрат: создать продукт без разрабов, писать продающие тексты без копирайтеров, делать рекламный креатив без дизайнеров. Вроде бы.

Но почему тогда мы видим корявые чат-боты, скучные тексты и бесполезную рекламу? Потому что проблема не в ИИ, а в людях, которые не знают, что именно делать и как это продать.

На курсе-симуляторе «Алгоритм запуска продуктов в эпоху ИИ»:
→ сэкономите тысяч триста в месяц на разработке: создадите рабочий продукт без программиста за пару дней,
→ избавитесь от бессмысленных маркетинговых расходов: перестанете тратить деньги на рекламу, которая не приводит клиентов,
→ сможете продавать без впаривания: научитесь разговаривать с клиентами так, чтобы они сами хотели купить,
→ поймете, какие функции реально важны: не будете делать ненужное и сэкономите месяцы работы.

Все на реальном кейсе: взаимодействуете с настоящими клиентами, тестируете гипотезы и запускаете продукт по работающей методике.

Старт 29 марта. Осталось 7 мест. Промокод PSILONSK25 дает скидку 25 000 ₽.

Присоединяйтесь, пока есть места: https://clck.ru/3Jdpfp

​🪑 Получить

Работа менеджера состоит в том, чтобы просить или требовать что-то у людей и получать это. Поэтому каждый управленец должен знать о людях одну важную штуку.

Людям плевать, чего хочет компания. Людям плевать, чего хочет начальство. Людям абсолютно плевать, чего хочешь ты.

Людям не плевать только на себя. На то, чего хотят они сами. Чтобы получить от людей что-то, нужно дать им возможность получить что-то от тебя.

Удивительно, но зарплата как аргумент не работает. Нельзя сказать: «Тебе платят зарплату, поэтому давай-ка, пошевеливайся». Если бы так можно было, менеджеры были бы не нужны. Хотя зарплата нужна и приятна всем. Работа менеджера — гораздо более тонкая настройка удовлетворения желаний сотрудника.

Подчас ему хочется вещей странных и нелепых. Не обязательно дорогих: делал счастливым сотрудника, слегка изменив направление холодного воздуха из кондиционера. Или купив ему подушку на стул. Не обязательно даже материальных: иногда достаточно время от времени говорить человеку, как он ценен. Но люди точно должны получать от вас то, чего они хотят. Иначе ни вам, ни проекту вашему ничего хорошего не светит.

Так что первое, чем менеджер должен заняться, — выяснить, а чего же в действительности хотят его сотрудники.

​👷🏾‍♂️ Спрашивали — отвечаем 93

«Сергей, много лет читаю ваш блог, спасибо за ваши тексты! Я из тех, кого вы сами называете «старыми инженерами», и кого время от времени критикуете за узость взглядов и недостаточную гибкость суждений. За критику тоже благодарен!

Мой вопрос в рубрику «Спрашивали — отвечаем» касается недавних новостей о запрете рекламы в сами понимаете каких соцсетях. Мне, человеку немолодому, близкому к инженерным вопросам на производстве, но далекому от ИТ и от того, что происходит в социальных сетях, не очень понятно нытье по этому поводу. На мой взгляд, соцсетей в мире достаточно, если не сказать грубее. Выбирай любую, на свой вкус. Никто и не заметит перемен. Что мешает это делать? Не попадают ли люди сами в ловушку негибкости, свойственной нам, «старым инженерам»? Разъясните, будьте добры.»

Все отличается ото всего. Все разное.

Я на хоккейном матче и я на концерте классической музыки — разные «я». Я по-разному реагирую на происходящее вокруг. Я неодинаково отношусь к участникам зрелища. Для каждого из этих мест у меня свой лексикон. И даже выражение лица.

Так во всем. Магазины разные. Города и страны разные. Места работы разные. Должности с одним названием в разных компаниях сильно отличаются. Машины разные. Компьютеры и телефоны разные. Дома разные. Моря разные. Пирожные разные. Вино разное.

Удивительно, но и соцсети разные. С ними как с машинами: нельзя просто взять и пересадить людей из Бентли в Омоду. И не получится пересадить из Лады в БМВ. По многим причинам. Но главная причина — машины разные. Поменять без потерь не получится.

Если кажется, что машины одинаковые, это говорит только о том, что ты не разбираешься в машинах. Или тебе все равно, на какой ездить. Подумаешь, машина. Но ты наверняка понимаешь разницу на других примерах: еда, кино, турпоездки, электродрели, деревообрабатывающие станки, огуречная рассада, марки стали.

Невозможно безболезненно перейти из одной соцсети в другую. Если твои платящие пользователи в одной соцсети, то от перехода продукта в другую, скорее всего, продукт серьезно пострадает, а то и вовсе загнется. В другой соцсети другие люди с другими ценностями, взглядами и кошельками. Они не твои клиенты, ты им неинтересен. Как и твой продукт. Ты этим людям ничего не продашь. Ну, так сложилось. Все разное.

Кажется, что это тривиально. Ах, если бы.

Марта возглавила отдел продаж в IT-компании, когда всё уже горело. Клиенты уходили, сделки срывались, планы оставались на бумаге. Команда работала на износ, но результата не было.

Они звонили, писали, проводили демо, но продажи не росли. Марта меняла стратегии, вводила KPI, но ничего не помогало.

Однажды она спросила команду:
— Как вы понимаете, чего мы добиваемся?
Ответы шокировали:
— Ну… продать побольше?
— Чтобы начальство не орало.
— Воронку не сливать.

Марта поняла: проблема не в работе, а в отсутствии фокуса и понимания, что именно мы хотим изменить.

Она сформулировала OKR, ответив на ключевой вопрос: «Что самое важное мы хотим изменить, без чего рост невозможен?»
Так появилась четкая цель: сделать продавцов экспертами-помощниками в решении задач клиентов.
Ключевые результаты: +100 новых клиентов, +20 крупных сделок, конверсия 15%

Через три месяца команда перестала распыляться и сосредоточилась на крупных клиентах. Воронка сузилась, но вырос средний чек. Через полгода отдел получил 130 новых клиентов, 25 крупных сделок и конверсию 17%.

Генеральный ворчал: «Почему мы не сделали этого раньше?» Но начальству всегда есть к чему придраться.

OKR — это не про отчеты, а про превращение хаоса в рост. В канале Максима Опилкина — всё о том, как внедрять OKR правильно.

Марта потеряла год, но нашла выход. А вам не надо год терять, сразу подписывайтесь: https://t.me/+vJc3X-jRqX43ZTc6


Реклама. ИП Опилкин М.Ю. ИНН 781451999355 erid 2W5zFGwANkg

​📈 Придуманные задачи

Вот прекрасный сотрудник Отелло. Сидит, трудится, создает для бизнеса восхитительные отчеты. Бизнес их обожает! Отелло умный, сообразительный. Настоящий профи.

А вот начальница Отелло, менеджер Дездемона. Очень активная барышня, чрезвычайно увлекающаяся натура.

Сегодня Отелло получил задачу от бизнеса: сделать отчет о продажах масла и хлеба. Компания специализируется на бутербродах, бизнес хочет знать, в каких регионах сколько продали хлеба и масла. Ну и стоимость бутербродов посчитать.

Отелло все сделал быстро и качественно: вывел данные о продажах по регионам, посчитал итоги. Хороший отчет получился, да еще и динамически обновляется. Красота! Бизнес точно оценит и обрадуется!

Но Дездемона не ценит и не радуется. Дездемоне кажется, что маловато сделали. Ведь такое поле непаханое для ее идей! «Смотри, — говорит она Отелло, — тут еще можно посчитать, сколько колбасы продано. Колбаса же тоже для бутербродов пригодится! А еще можно посчитать скорость продаж. И среднюю скорость. И среднее количество по часовым поясам. И...»

«Погоди, — говорит Отелло, — такую задачу мне не ставили. Зачем ее выполнять? Вместо того, чтобы бизнесу быстро дать то, что ему действительно нужно, мы уйдем в долгий анализ, разработку, возню с данными. Потеряем несколько дней! Раз тебе неймется, давай отдадим мой отчет и предложим его расширить. Понравятся твои идеи бизнесу — не вопрос, сделаем. Это новая задача, а в активе у нас уже будет сделанная. А то получается, что ты, Дездемона, придумала какую-то нелепую хрень просто потому, что тебе этого хочется. И еще требуешь от меня эти странные фантазии в жизнь воплощать».

Но Дездемону разве остановишь? Никак ее не остановить.

Отелло грустит: придется возиться с отчетом, который никто не просил. Бизнес тоже грустит: ждали одну задачу, а получат другую, да еще и гораздо позже. Если вообще получат.
И только Дездемона чувствует, что все идет как надо. Да она просто горит на работе: столько дел, столько идей, много можно придумать для компании!

Так часто бывает: найдется в компании энергичная Дездемона, которая не понимает, что в бизнесе не дураки сидят, и у них потребности не просто так возникают. Мало того, что до Дездемоны эта простая мысль не доходит, так Дездемона еще и Отелло дурацкими задачами напрягает. Но Отелло-то вздохнет и примется за работу. А компания в чем провинилась?

Ужасно интересно, чем эта история закончится. Где-то я что-то такое уже читал.

​Хороший менеджер как хороший доктор — вовремя видит и предотвращает проблему.

2 апреля в Отусе бесплатный вебинар «Это диагноз: контроль здоровья IT-проектов». Узнаете о специфике управления портфелем проектов, поймете, какие метрики нужны для диагностики состояния проекта, и как с ними работать.

На выходе — четкая схема мониторинга для снижения рисков, а еще скидка и рассрочка на курс «Delivery Manager».

Регистрируйтесь на вебинар: https://clck.ru/3JS3gT


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGExJDW

​👩🏽‍🎤 Обычные люди

Довлатов писал: «Всем ясно, что у гениев должны быть знакомые. Но кто поверит, что его знакомый — гений?!»

Развивая эту мысль, можно сказать: «Всем ясно, что посредственных людей большинство. Но кто поверит, что именно он — посредственность?!»

Но это так. Я не гений. Ты, мой дорогой читатель, не гений. Среди твоих знакомых, скорее всего, нет гениев. Мне повезло чуть больше, я был знаком с академиком Гинзбургом. И то чисто случайно.

Мы посредственности и живем в мире посредственностей. Мы обычные люди. Мы не заработаем миллиард долларов. Мы не выиграем чемпионат мира ни в каком виде спорта. Мы не станем победителями в конкурсе имени Чайковского. Нас не вознесут на политический Олимп. Мы не откроем новый физический закон и не докажем теорему, над которой веками бились лучшие умы. Наши тексты не войдут в школьную программу.

Но мы можем хорошо работать, делать интересные задачи, заработать достаточно денег и создать вокруг себя тот мир, который нам нравится. Именно на этом и стоит сосредоточить усилия. А вовсе не на том, на чем настаивают модные бизнес-тренеры и авторы мотивационных книжек, твердящие о нашей уникальности и неповторимости.

Мы обычные люди, и это уже, в общем-то, неплохо.

​💬 Разговаривать

Был у меня в начале менеджерской карьеры начальник по имени Володя. Руководитель он был хороший, лишний раз в работу не лез, но всегда помогал, если попросят.

И вот однажды оказался я в трудной ситуации: мой проект заехал в тупик. Очередной релиз с новыми фичами для сложного и капризного клиента мы выпустили с ошибками, да еще и на полторы недели опоздали. Понятно, клиент рвет и мечет. Что еще хуже, следующий релиз тоже явно с опозданием выпустим. Негатива прибавится. Проект идет не туда и не так.

Все это я принес Володе. Он спрашивает: «И как ты проблему разруливаешь?» «Ошибки лихорадочно исправляем», — отвечаю я, — а вот со сроками сложнее. Уже столько писем написал клиенту! И так извинялся, и этак. А клиент все злится! Подскажи, как написать, чтобы клиента успокоить? Ты же опытный, наверняка есть правильные слова. Как надо разруливать?»

Володя посмотрел на меня долгим взглядом, вздохнул и говорит: «Иди, одевайся». А сам с вешалки куртку снимает, а из тумбочки бутылку коньяка достает». «Зачем одеваться?» «К клиенту поедем. Разговаривать». «А писать письмо?» — все еще не понимаю я. «Бесполезно писать, поехали», — говорит Володя.

Ну, поехали. Там нормальные ребята. Поворчали, но мы с ними поболтали часок-другой, они пар выпустили, успокоились. Мы косяки признали, план исправления наметили, все как-то разрулилось.

«Нет волшебных слов и предложений, нет верных писем для таких случаев. Иначе бы каждый менеджер этот чудесный текст знал наизусть, — сказал мне потом Володя. — Как ни старайся, а письмо человеческого общения не заменит. В какой-то момент надо просто ехать и разговаривать».

Ну, я запомнил. Как тут не запомнить?

​Product Focus Club 2025 — конференция для тех, кто создает продукты и меняет рынок

Вы управляете продуктом, командой или бизнесом. Хотите понять, какие стратегии работают сегодня, а какие уже устарели. Вам важно быть в окружении сильных игроков, которые решают те же задачи.

На Product Focus Club 2025 вы получите три ключевые вещи:

✅ Рабочие стратегии — что действительно помогает масштабировать продукты, использовать AI и не терять деньги на ошибках.
✅ Полезные связи — топовые CPO, фаундеры, продакт-лидеры и управленцы, с которыми можно обсудить кейсы и получить инсайты.
✅ Доступ к закрытой тусовке — случайных людей здесь нет, все участники проходят модерацию.

Сцена без воды и джунов. Только топ-менеджеры, владельцы и CPO из Авито, Яндекс.Еда, МТС Линк, Сбера, Альфы, Ростелекома, Спортмастера и других крупных компаний.
В прошлом году среди участников были C-Level, руководители продуктов, HR и фаундеры из ведущих компаний. В этом году состав еще сильнее.

Темы конференции:
🎯 Как адаптировать продукт к изменениям рынка
👥 Как создавать команды, которые работают на результат
📈 Какие стратегии дадут рост в 2025 году
🤖 Как AI меняет подход к управлению

А еще полезные знакомства и неформальное общение, разбор кейсов, воркшопы и классная афтерпати!

📌 Последние билеты улетают, успейте взять со скидкой 20% по промокоду PSILONSK.

Оставляйте заявку на участие прямо сейчас: https://clck.ru/3JQ3Uf

​🍻 Что мешает менеджеру

Обсуждал на ежеквартальной встрече c сотрудником что мешает человеку быть менеджером. Сотрудник поделился переживаниями: «Я стараюсь выстраивать дружеские отношения в команде. Но я ведь должен этими людьми управлять. Дружеские отношения разрушаются. Как быть?»

В эту ловушку попадает каждый управленец. Менеджмент предполагает контроль, манипулирование людьми, давление. Достижение целей через не могу, через не хочу. Это не про дружбу, а про результат. Однажды все равно придется надавить, понегативить, уволить. Можно сколько угодно убегать от этой мысли, но реальность догонит. Не спрячешься, не отвертишься.

Вот ты знаешь о сотруднике что-то личное. Возможно, он сам тебе это рассказал. А теперь ты как менеджер понимаешь, что эта информация может быть полезна в работе. И что делать? Использовать ее — и получить разочарование, обиду, конфликты? Или игнорировать — и ограничить свои управленческие возможности?

Можно выбрать путь моральной чистоты и никогда не использовать личную информацию в рабочих целях. Эти менеджеры честны перед собой, но их управленческий инструментарий ограничен. Они хороши в простых проектах: там, где все понятно, нет стресса и сложных решений. Потому что в критической ситуации знания о сотруднике обязательно пригодятся.

А можно выбрать баланс: каждое решение пропускать через себя, осознавать цену и быть готовым платить. Понимая, что однажды ты применишь против сотрудника информацию, которую он тебе сообщил по-дружески.
Такие менеджеры гибче, сильнее, способны работать в самых сложных условиях. Они реально крутые! Но на их пути терзания, саморефлексия, бессонные ночи. Они каждый день задают себе и сами отвечают на этические вопросы.

И да — зарплата у них побольше будет.

​🎵 Я тебя понимаю

Большой продукт делает большая команда узкоспециализированных людей. Огромный продукт обычно делают узкоспециализированные команды. Это нормально, иначе развитием продукта невозможно управлять, будет хаос.

Но пока продукт маленький, для него очень полезно, когда люди совмещают несколько ролей. Тут дело не в экономии ресурсов, а в глубине понимания процесса. Когда разраб немного менеджер, дизайнер и тестировщик, он лучше понимает, зачем делает ту или иную фичу, какие задачи решает, что важно для пользователей. Он видит мир не только как разраб. Он может сказать любому в команде: «Я тебя понимаю». И не соврет.

Есть история про создание клавиатуры для первого айфона: разраб отвечал за все аспекты задачи, и надо было придумать звук тапа. Разраб записал стук карандаша по столу, обработал, сделал два варианта. Джобс выбрал один из них, и этот звук использовали в айфоне несколько лет.

Такие вещи не прописывают в ТЗ. И даже не передают от одного специалиста другому. Они рождаются, когда человек видит всю картину, а не только свой маленький участок работы. За это многие и любят стартапы. )

Когда продукт растет, задач становится больше. Нормально делить их между узкими специалистами. Это не делает работу хуже — просто меняется масштаб. Главное, чтобы даже в большой команде люди понимали, как их работа влияет на конечный результат. И чтобы любой разраб мог хотя бы пользователю своего продукта сказать: «Я тебя понимаю».

Хей, аналитик, знаешь свои сильные стороны?

В Отусе сделали полезную матрицу компетенций системного аналитика — понятный маршрут от Junior до Middle+ уровня. В ней все, что нужно для роста: ключевые навыки, чек-лист для оценки уровня, ориентиры для развития.

Пройди тест и получи матрицу на почту. Это поможет уверенно двигаться дальше в карьере и расти как профи.

А если планируешь прокачаться еще больше, приходи на курс «Системный аналитик. Advanced». Он поможет разобраться в сложных задачах и выйти на новый уровень.

Начни с теста: https://clck.ru/3J6Bbk


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJKT9A8

​🎨 Комментарии к задачке 1141-1013

Чтобы принять верное решение, надо понимать, как вообще появляются новые сотрудники в команде. Все просто: чтобы появился человек, сначала должна появиться задача.

Бизнес старается минимизировать количество участников любого процесса, будь то дизайн продуктов, производство лампочек или выращивание вешенок. Идеальный мир менеджера — компания без сотрудников. С людьми одни проблемы: ленятся, ошибаются, чего-то требуют, болеют, уходят в отпуск, выгорают и хотят денег. В высокотехнологичных компаниях ФОТ — самая затратная статья. Если можно было бы обходиться без людей, все бы обходились. Очень жаль, что это невозможно.

Но умный менеджер, видя новую задачу, сначала ищет способ решить ее без найма. У неумного менеджера есть умный начальник, он бьет менеджера по рукам, не позволяет нанимать лишних людей. Если и начальник дурак, вся надежда на эйчар-процессы, которые не дают раздуть штат. А если их нет, компания обречена.

Итак, сотрудник появляется в команде, когда есть задача: стартующий проект, новый продукт, ощутимо возросшая нагрузка на коллег из-за масштабирования бизнеса, и проседание производительности из-за уволившегося специалиста. Важно одно: сначала находится дело, а потом для него ищется человек. Возможно, в Гугле времен бесконтрольного процветания можно было нанять человека просто потому, что он тебе нравится, а потом искать ему задачу. Но сейчас даже Гугл деньги на ветер не бросает.

Нанимая сотрудника, менеджер хочет решить проблемы, а не создать их. Идеальный кандидат должен проработать хотя бы пару лет, погрузиться в специфику компании, изучить ее продукты. От даты найма пройдет несколько месяцев, прежде чем сотрудник станет приносить пользу.

Иногда ждут, что новый человек станет частью команды, встроится в нее. Иногда хотят, чтобы он взбодрил команду, принес революционные подходы и свежие идеи. Но в обоих случаях новичок должен сначала разобраться, где он, зачем он, кто вокруг. Нужно время!

За три месяца Сева пользу не принесет. Если он и правда выдающийся профи, успеет познакомиться с компанией, командой и системой работы, изучит задачи и продукты. Если Сева обычный сотрудник, он и этого может не успеть.

Мотивация Севы понятна: он планирует за эти три месяца денег получить. Надо же Севе кушать до отъезда в Калифорнию. Поэтому вариант С, в котором вы предлагаете Севе бесплатную стажировку, плох. Сева хочет денег, а не стажировку.

При этом долгосрочных обязательств у Севы нет. Он не выстрадал право здесь работать. У него нет даже причин всерьез стараться. Что вы ему сделаете? Уволите? Вы лишены всех рычагов воздействия на Севу, а от него никаких гарантий хорошей работы.

Вариант D — заплатить Севе за три месяца как за один — может сработать, но тогда невеликая Севина мотивация будет уменьшена в три раза. Ладно, он заработает себе на хлеб без масла. А вам-то ненастоящий сотрудник с ненастоящей зарплатой и такими же результатами зачем?

Не забываем про команду. Как она воспримет появление Севы? «А, это тот чувак, с трехмесячным сроком годности. Он свалит, нам за ним разгребать, спасибо начальству».

Да и так ли хорош Сева? Он точно неплох в умении проходить собеседование в Эппл. Круто, но это ведь не гарантирует, что Сева качественно выполняет реальные задачи, соблюдает сроки, разговаривает и договаривается, добавляет ценность продуктам вашей компании. Работа дизайнера это не только красивое портфолио, работа не ограничивается одними хард-скилами!

Но Сева прошел столько стажировок! Ерунда. Стажировки — просто стажировки. Мало ли, как он туда попал, и что там делал. Опыт любопытный, не более того. И почему Севу не пригласили остаться в тех компаниях? Не ведитесь на громкие имена, не выбирайте вариант А. Даже в Эппл берут не только гениев. Может, Сева и гений, но за три месяца вы можете и не успеть в этом убедиться. А потом он все равно свалит.

Смело выбирайте вариант В — откажите Севе. Риски получить проблему выше возможной пользы. Если она тут вообще есть.

​25 марта в 20:00 в Отусе вебинар «Основы автодокументирования ИТ-процессов».

Научитесь автоматизировать создание документации и узнаете, какие инструменты для этого понадобятся. Полезно и необходимо каждому аналитику!

Участникам вебинара скидка на полный курс «Системный аналитик. Team Lead», есть рассрочка.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3HwxkS


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJD92FJ

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

📱 Тренажер для менеджеров и не только 1141-1013

Вы — руководитель дизайнерского отдела в крупной продуктовой компании. Именно ваши ребята создают интерфейсы продуктов, работают во всех проектах.

Сегодня вы получили письмо от незнакомого человека по имени Сева. Сева пишет, что он дизайнер с опытом стажировок в Гугле и Амазоне. Его пригласили на работу в Эппл, делают рабочую визу, и через три месяца он уезжает в Калифорнию. Но будет рад эти три месяца потрудиться у вас.

Сева считает, что поможет компании делать классный дизайн, и готов поделиться опытом, идеями. Заодно и денег заработать. Сева приложил к письму несколько работ, они весьма симпатичные.

​Бизнес-процессы тормозят работу и увеличивают затраты? Разберем, как BPMN 2.0 помогает выявлять узкие места и ускорять процессы.

25 марта в 20:00 Андрей Коптелов, вице-президент ABPMP Russia, покажет, как применять BPMN на практике.

Записывайтесь на вебинар и получите скидку на курс «BPMN: Углубленная практика»: https://otus.pw/1mlX/


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHpnpsS

​🕵🏽‍♂️ Фантом из Хайльбронна

Пятнадцать лет полиция Европы гонялась за неуловимым серийным преступником. Это был злодей-универсал: его ДНК находили на местах убийств, ограблений и даже краж мелочей. География — Германия, Франция, Австрия.

Профиль был загадочен: женщина, без привязки к определенному образу жизни, невероятно изворотлива. Возможно, из Восточной Европы. Следователи называли ее «женщина без лица». Ни одной серьезной зацепки!

Расследование зашло в тупик. Преступница нигде не засветилась, но ее следы повсюду. Сорок мест преступлений, не связанных между собой. Что ей движет? Кто она? Зачем это делает? Каков ее тайный замысел? Искали связи, выдвигали потрясающе красивые гипотезы, но очередное преступление ломало всю красоту и логику.

В безуспешных поисках прошли годы. И что же? Оказалось, ДНК принадлежала не преступнице, а работнице фабрики по производству ватных палочек. Этими палочками и собирали ДНК на местах преступлений. Работница случайно загрязняла их своим биоматериалом. Пачкала палочки еще на фабрике, а потом полиция нескольких стран полтора десятилетия искала фантомную преступницу.

Мы часто попадаем в эту ловушку при создании продуктов. Строим дурацкие гипотезы и принимаем ошибочные решения на основе грязных данных. Гоняемся за фантомами — несуществующими проблемами, фейковыми инсайтами, псевдопользовательскими паттернами. Делаем ложные выводы и выдаем их за истинные.

А всего-то надо подумать, достаточно ли хороши наши данные. И не пора ли уже выбросить грязные ватные палочки.

​Готовы к курсу «Системный аналитик. Team Lead»? Пройдите тест, докажите свой уровень и получите скидку от Отуса!

Стартуйте: https://clck.ru/3HtvTj


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGUDpR6

​🔧 Годный инструмент

Вот менеджер приходит на собеседование. Впереди, возможно, несколько лет в этой компании. Проекты, продукты, команда. Та еще лотерея! Страшно разочароваться самому и разочаровать окружающих. Хочется увеличить шансы на успех. Для этого надо оценить место работы.

Полезный лайфхак: спроси, сколько зарабатывают твои потенциальные сотрудники.

Не каждый работодатель готов делиться сведениями о зарплатах, но тут можно многое узнать, внимательно слушая высказывания о тарифной сетке, нематериальной мотивации, уровне текучки.

Зарплата твоих людей важна. Это часто мерило их качества. Если компания набрала дешевых сотрудников и ставит перед менеджером серьезные задачи, провал неизбежен. Ни в каком спорте гениальный тренер не выиграет кубок с посредственными игроками, он упрется в потолок их возможностей. Так и здесь: даже хороший менеджер не сделает сложный проект с командой троечников и двоечников.

Конечно, можно попробовать, если есть время на их развитие. Но результатов от тебя ждут уже завтра, а лучше сегодня. Стоит ли рисковать?

Команда это твой инструмент как управленца. В сложных проектах качество инструмента во многом определяет шансы на успех. Простые задачи можно решать и дешевыми средствами, но амбициозные цели достигаются только тогда, когда труд адекватно оплачивается. Сэкономил на инструментах — увеличил проектную неопределенность, понизил шансы на успех. И — сюрприз! — поставил под удар собственные бонусы и премии.

Вписываешься в сложный проект — пойми, годный ли инструмент тебе дают.

Растите бизнес вместе с Контуром

Если у вас уже есть продукт и первые клиенты, далее — масштабирование. Но как найти новые каналы продаж, протестировать гипотезы и понять, что реально работает?

Контур поможет вашему бизнесу расти быстрее. Мы знаем, как работать с B2B-рынком: создали 70+ продуктов, которыми пользуются 2,5 млн человек.

Что вы получите
🔹доступ к аналитике, маркетингу, разработке и продажам
🔹поддержку бизнес-трекеров, чтобы быстрее прийти к результату
🔹совместные продажи и тестирование спроса
🔹консультации экспертов Контура, которые помогут найти верные решения

Мы не просто делимся опытом — работаем вместе, чтобы проверить гипотезы и найти новые точки роста. Если сотрудничество окажется успешным, возможны разные форматы партнерства: от дистрибуции через нашу систему продаж до полного встраивания команды в структуру компании.

Участвовать могут B2B-бизнесы с уже работающим продуктом. Подробности и критерии — на сайте

Прием заявок — до 4 апреля

​🪴 Ошибка Плейшнера

Один из ярких эпизодов «Семнадцати мгновений весны» — провал профессора Плейшнера.

Штирлиц отправляет его на задание: Плейшнер должен прийти на конспиративную квартиру советской разведки и передать шифровку. Есть четкая инструкция из двух пунктов: в дом можно заходить, только если на окне нет цветка, а в квартиру можно заходить, только если в ответ на пароль открывший дверь человек произнесет кодовую фразу. Иначе явка скомпрометирована, не надо туда ходить.

Казалось бы, чего проще? Посмотреть с улицы, есть ли цветок. Не заходить в квартиру, если отзыва на пароль нет, или отзыв неверен. Практически двухфакторная аутентификация. )

Плейшнер игнорирует обе проверки, попадает в засаду и закономерно погибает. Профи, разумеется, так глупо не попался бы. Плейшнер дилетант, но это его не оправдывает. Гибнет он по-настоящему.

Так и в нашей обычной работе: если ты неопытный, слушай инструкции и выполняй. Точно, до запятой. И даже это вызывает проблемы. Людей, способных соблюдать инструкции, очень мало. Все заняты самовыражением, саморазвитием и само-чем-то-там-еще.

А надо просто слушать внимательно и делать то, что сказали.

​🎭 Настроение босса 

Был у меня опыт: я плотно работал с владельцем большой компании. Он же был и ее президентом. Не отказался человек от операционки и не планировал даже. Что не мешало ему входить в список наиболее обеспеченных отечественных бизнесменов от Форбс.

Плотная работа заключалась в том, что мы общались по проектным вопросам каждый день. Никакое сколько-нибудь важное решение нельзя было воплотить в жизнь без его одобрения.  

Так же плотно он работал и с топами, встречи шли с девяти утра до позднего вечера. Боссу нравилась движуха, бурлящий котел разнородной деятельности, непрерывные обсуждения, иногда походившие на перекрестные допросы, поток сменяющихся лиц. Все приходили за его решениями и одобрением.

Но была любопытная особенность: по утрам понедельников к боссу на прием никто не записывался. Каждый понедельник до полудня приемная, обычно набитая ожидающими аудиенции менеджерами, пустовала.
По понедельникам с утра босс был не в духе. Сложно сказать, почему. Наверное, так были устроены его биоритмы. Но все знали, что на прием в это время идти не надо.

И знаете, что интересно? Никто не говорил: «А я хочу именно сейчас». «А в моей должностной инструкции не написано ничего про настроение босса, мне надо». «У меня сроки горят, мне плевать на его настроение». «Меня это унижает. Почему я должен подстраиваться?»

Нет, все терпеливо ждали, когда босс повеселеет. Чтобы помочь ему принять верное решение по рабочему вопросу. И неважно было, какое место в иерархии компании занимали эти люди, важно было, что они понимали правила игры и следовали им. Это был урок для меня.

Когда я вижу, как неопытный менеджер проекта идет напролом, не обращая внимания на какие-то, как ему кажется, мелочи, я испытываю легкую грусть. Начинающие управленцы думают, что их работу определяют напор, задор, энергия.

Но этого мало. Надо приспосабливаться к обстоятельствам. Если есть несдвигаемая глыба в виде большого босса, от которого зависят важные решения по твоему проекту, это тоже обстоятельство, к нему надо приспосабливаться.

Неверно думать, что проектная работа состоит только из планов, стендапов, бэклогов и продуктов. Нередко она заключается в знании графика хорошего настроения босса. Если ты этого не понимаешь, в серьезные проекты тебе идти рано.

​Успешный СТО управляет не кодом, а людьми: мотивирует, решает конфликты и создает среду, где хочется работать.

На вебинаре в Отусе узнаете, как развить и применять эмоциональный интеллект в работе. СТО и техлидам слушать обязательно!

Понравится — присмотритесь к курсу «CTO / Технический директор», есть скидки и рассрочка.

Регистрируйтесь на вебинар: https://clck.ru/3HqdhL


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJhUryN

​🍬 Хвали правильно

Нормальный менеджер знает, как правильно ругать сотрудника. Надо критиковать не человека, а его поступок. Ты, Петя, хороший, но из-за твоей некачественной работы проект на неделю задерживается.

Но не все помнят, что и хвалить нужно так же. Хвалишь сотрудника — концентрируйся не на том, какой он молодец, а на том, что именно он сделал. Вася, ты применил подход АВС, и релиз теперь стабилен. Отличная работа, Вася!

Когда хвалишь действия, включаются механизмы позитивного подкрепления. В следующий раз Вася, решая подобную задачу, столкнется с трудностями, вспомнит, за что его похвалили, и постарается применить нужный метод.

Может, Вася затупит, и ничего не выйдет. Но тут уж не угадаешь: менеджер имеет дело не с точными величинами, а с шансами. И лучше шансы на успех повышать.

Приглашаем на Пиэмную — бесплатный митап ЮMoney для руководителей IT-проектов 🔥

🕓 20 марта, в четверг, в 18:30 (мск) приходите на митап в Санкт-Петербурге или подключайтесь онлайн.

Спикеры из ЮMoney, «Ренессанс Страхование» и основатель ScrumTrek расскажут, как управляют проектами и командами, а после докладов ответят на вопросы зрителей.

О чём расскажут на митапе:

🟣 AI убьёт Agile? Как ИИ трансформирует работу компаний.
🟣 Менеджер в квадрате, или как принимать управленческие решения не одному.
🟣 Управление проектами в «Ренессанс Страхование»: совмещение ролей продакта и проджекта.
🟣 Я крутой менеджер: что дальше?

Чтобы попасть на митап, нужна регистрация, все подробности — на сайте Пиэмной ✅

​⏳ Короткий звонок

У тех, кто часто общается с кандидатами, есть лайфхак — они в начале интервью говорят: «Это будет короткий звонок».

Считается, что так кандидат не обидится, если станет понятно, что он не подходит. И даже если в календаре на беседу выделен час, можно безболезненно закончить раньше.  

Мой опыт иной — люди обижаются и не скрывают этого. Завершать интервью раньше времени нужно только тогда, когда кандидат ведет себя неадекватно или агрессивно. Если же он просто не подходит на эту позицию, не спешите. Дайте человеку ответить на вопросы так, как он умеет. Позвольте ему задать свои. Многие чувствуют, что тут не сложилось, и принимают это спокойно.

Не каждый кандидат заслуживает работу, но каждый заслуживает уважительного отношения. Неподходящий на эту позицию сегодня может подойти на другую позицию завтра. У него могут быть друзья, которые вам подойдут, и которым он за кружечкой пивка скажет: «Общался с крутой компанией, меня не взяли, но ребята там классные!» У кандидата должно остаться хорошее впечатление о компании. Настолько хорошее, что ему не жаль поделиться им с кем-то еще.

Когда у человека с улицы формируется хорошее впечатление о компании и возникает желание в ней работать, это означает, что вы все сделали правильно.

​Бизнес обожает цифры, но без аналитики это просто хаос. Как превратить данные в рост и прибыль?

20 марта в 20:00 открытый урок по продуктовой аналитике в Отусе. Разберетесь в задачах и инструментах аналитика, поймете, какие навыки нужны для входа в профессию.

Спикер — Игорь Алдабаев, руководитель клиентской аналитики в Купере.

Участникам скидка на курс «Продуктовая аналитика» и подборка статей для старта.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3HpJpM


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJN7z5v

​👨🏾‍💻 Совет поддержке

По вине компании у пользователя проблема, и техподдержка ее решает.

Возможны варианты:
- проблему не решили и не извинились — катастрофически плохо!
- проблему решили, но не извинились — очень плохо!
- проблему не решили, зато извинились — издевательски плохо!
- проблему решили и извинились — вот это правильно и хорошо!

Мало решить проблему. Надо извиниться. Не юля, не пытаясь оправдываться. Честно и прямо извиниться.

Нет, закрыть проблему недостаточно. Нет, вернуть деньги недостаточно. Нет, подарить скидку, баллы или купон на будущую покупку недостаточно.

Накосячили? Исправьтесь и извинитесь.

​⚔️ Без богатырей

Начинающий менеджер уверен, что ему достанутся самые лучшие сотрудники. Выдающиеся, заряженные на работу и готовые ради нее горы свернуть. Ах, если бы.

Люди — ленивые, малоинициативные существа. Они не хотят делать твои задачи. Они не хотят менять мир. Они не хотят создать выдающийся продукт. Они не хотят сделать проект вовремя.

Люди хотят, чтобы им дали денег и оставили в покое. В глубине души ты это понимаешь, да и сам, чего греха таить, не против денег и покоя. Но как тогда верить в команду? Разрушенные мечты и ожидания бьют начинающего менеджера больнее, чем недовольство начальства или сорванные сроки.

Да, встречаются среди сотрудников чудо-богатыри. Их профессионализм и мотивированность так высоки, что впору слагать легенды. Но чудо-богатырей мало, на все проектные команды не хватит. Ты таких богатырей за карьеру встретишь меньше, чем на картине Васнецова. Если вообще повезет встретить.

Придется иметь дело с обычными людьми. Ленивыми. Которые про деньги, покой и душевное равновесие. Нет никакого способа изменить ситуацию. Нет шанса, что завтра на работу вдруг придут герои из книжки.

Когда это осознаешь, все становится на свои места. Да и тебе сразу делается легче. Сотрудники уже не вызывают разочарования, от них не ждешь геройства и подвигов. Наконец-то понимаешь, зачем нужна работа менеджера — помогать людям делать то, что сами они бы делать не стали. Иногда помогать, иногда заставлять. Может, даже чаще заставлять, чем помогать. Тут уж как повезет.

​Выживают не большие и сильные, а гибкие. Бизнесу нужны спецы со стратегическим видением для управления трансформацией.
Корпоративный архитектор — как раз такой человек.

19 марта в 19:00 разберетесь в современных подходах и инструментах для управления изменениями. Заодно поймете, какие скилы нужно прокачать. Вам тоже пора расти!

Бонус — промокод ENTER_03 на полный курс «Enterprise Architect» в Отусе, доступна рассрочка.

Регистрируйтесь на вебинар: https://clck.ru/3HcVwk


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGZJ47r

​⛔️ Комментарии к задачке 1140-1012

Вообразите мир, где на каждом висит список услуг и ценник. Всегда знаешь, что можешь от человека получить, сколько это стоит. И понимаешь, что других способов обрести желаемое нет. Восхитительный мир! Простой, понятный, логичный. Нужно только зарабатывать деньги так, как умеешь, и покупать товары и услуги. Сделка полностью закрывается в момент оплаты, не создавая последствий.

Реальный мир, увы, устроен иначе: честный обмен денег на услуги дополняется манипуляциями, попытками получить ресурс за неадекватно низкую стоимость, неценовой конкуренцией, хитроумными переговорными и торговыми стратегиями. Люди делают все, чтобы их выигрыш превышал затраты.

Не всегда это сознательные действия. Есть такие граждане, они, как бы это сказать помягче, просты как удар дубиной. Им что-то нужно, и они этого хотят. Им невдомек, что любая услуга должна оплачиваться по умолчанию. Потому что услуга — это работа, требующая затрат. Или они делают вид, что этого не понимают.

Есть только один способ получить что-то бесплатно, без воровства: когда владелец услуги сам бескорыстно предлагает помощь. Это называется благотворительностью. Стоит трижды подумать, соглашаться ли! Почему добрый человек столь ценный ресурс решил потратить на тебя? Если вы давние друзья, тогда ладно. С малознакомым же человеком, помогающим бесплатно, держи ухо востро. Не рассчитывает ли он потребовать за бесплатную услугу сегодня чего-то более ценного завтра? Правило любой сделки — не должно быть второго дна. Сказки все читали и «Ведьмака» все смотрели.

Если же владелец услуги не предлагает бесплатной помощи, ждать ее и требовать нельзя. Да и не работает бесплатное в консалтинге. Не ценят люди то, за что не платили, не ощущают значимости результата. Нет цены — нет ценности. Вы даете совет, опираясь на знания, опыт, умение решать задачи. А для человека это просто какая-то болтовня, одна из многих. Даже обидно, ты стараешься и гарантируешь качество, а у человека ваше выстраданное знание в одно ухо влетело, в другое вылетело. Он еще с вами поспорит, он не согласен, а то и разочарован. А чего вы ждали, как еще к ничего не стоящей болтовне относиться?

Потому вариант А, в котором вы собираетесь бесплатно консультировать Аишу, плох. Аиша получила четкую картину: вот потребность, вот закрывающая ее услуга, вот в явном виде обозначенная стоимость. Хочешь покупай, не хочешь не покупай.

Но она же в тяжелом положении находится! И что? Ежедневно миллионы Аиш в чем-то нуждаются. Даже прямо сейчас Аиши страдают! Помочь им все равно не сможете, да и нет у вас обязательств это делать. Зато есть обязательства перед собой и близкими, и без денег выполнить эти обязательства не получится. Придется трудиться и зарабатывать! Все честно.

Плох и вариант В, в котором вы торгуетесь с Аишей, предлагаете ей заплатить меньше пятнадцати тысяч. Зачем? Консалтинг для вас один из источников дохода, вы умеете оценивать свои трудозатраты, стоимость часа работы не с потолка взяли. Нет тут пространства для скидок.

Может, выбрать вариант С, попросить у Аиши услугу в обмен на вашу? Плохая идея. Не факт, что умения Аиши пересекаются с вашими потребностями. Да и зачем вам услуга от незнакомки, которая своим умением даже на консультацию не заработала. И вообще, Аиша может жить в другом городе или другой стране. Пусть даже она варит прекрасный рассольник, что вам с того? )

Смело выбирайте вариант D и отказывайте Аише. Нет денег — нет консультации. Ваша услуга имеет ценность и цену. Вы потратили не один год, чтобы заслуженно требовать деньги за свои умения. Никому не позволено их обесценивать.

И не ведитесь на примитивные манипуляции. Аише кажется, что вы должны помочь бесплатно, ведь она в тяжелой ситуации, а просит такую ерунду, такую малость? Чисто по-человечески просит! Что ж, пусть попробует бесплатно сходить к хорошему стоматологу, посетить столичный театр или купить в магазине колбасы. Чисто по-человечески.

​🛋 Бегуны

Наблюдение: образ современного предпринимателя обязательно должен быть дополнен каким-то достижением в беге. Марафон, полумарафон, айрон мэн, какие-то забеги по говнам, вот это вот все. Человек либо уже пробежал, либо планирует, активно готовится и смотрит на окружающих снисходительно и включает режим проповедника. Есть компании, где на собеседованиях спрашивают, бегает ли человек, «а то у нас фаундер сам это любит и других стимулирует, у нас даже клуб беговой есть».

Спорт — это круто, спору нет. Дисциплина, сила воли, преодоление слабости. Но как же задолбали с этим бегом!

Успешный бизнес — это про стратегию, креативность, умение рисковать и управлять рисками, работать с людьми. Забег на сорок километров не сделает тебя лучше в этом. Если ты не бегаешь, это не значит, что ты хуже как управленец. Хочешь бегать — пожалуйста. Не хочешь — не бегай, предпринимательство уже вполне себе марафон.

Великие менеджеры прошлого не участвовали в триатлонах, но умудрялись строить империи. Предпочитаешь поваляться с книжкой на диване? Ну и не отказывай себе в этом.

​Archi — мощный инструмент моделирования архитектуры, да еще и бесплатный.

На вебинаре вы разберетесь в его возможностях, освоите ключевые диаграммы и научитесь применять их в работе. Все четко, по делу и на практике.

Захотите нырнуть в тему глубже — возьмете полный курс «Archimate» в Отусе со скидкой, можно в рассрочку.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3HPZC9


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFK8PBeQ

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

💁🏽‍♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1140-1012

Вы — менеджер, и весьма хороший. Один из ваших источников дохода — консультирование. Помогаете людям и компаниям, обычно все довольны.

Сегодня в мессенджер постучалась незнакомая барышня по имени Аиша. Она пишет: «Хочу попросить вашей помощи, даже, скорее, совета. Я устраиваюсь на работу в большую компанию, мне дали управленческо-аналитический кейс. Могу задать вам вопросы по нему? Немного запуталась, не знаю, как решать.» И приводит текст кейса.

Вы читаете условия: да, не самая простая задача, но ясно, как решать. Чтобы объяснить, нужен примерно час. Вы сообщаете Аише, что стоимость этого часа 15 000 рублей.

Аиша пишет: «Ого, у меня таких денег нет. Я сейчас не работаю. Просто попросила совета по-человечески».

​Пока система маленькая, монолитная архитектура всех устраивает. Но система растет, изменения в одном месте тянут за собой неожиданные проблемы в другом, разработка замедляется, поддержка усложняется. Значит ли это, что пора переходить на микросервисы? Не всегда.

На вебинаре в Отусе обсудим признаки, что монолиту пришел конец, и в чем преимущества микросервисов. Вы избежите хаоса при переходе и не попадете в ловушки, которые уже стоили компаниям времени, денег и нервов.

Подробности о курсе «Системный аналитик. Advanced» и запись на вебинар тут: https://clck.ru/3HPUk3


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFFuak8x

​🧘🏾‍♂️ Последний момент

Человек гуляет в парке. Парк старый, маленький, уютный. В детстве человек жил в этом городе, потом уехал. Теперь наведывается иногда — побродить, привести мысли в порядок. Столько с этим парком связано воспоминаний! Но однажды человек возвращается в город своего детства, а на месте парка автостоянка. Получается, в прошлый приезд был последний раз, когда он мог пройтись под старыми деревьями любимого парка. Не было шанса попрощаться.

Спортсмен прыгает в высоту. Соревнование не очень важное, так, проходное, отбор на будущий чемпионат. Вот там настоящая борьба! Спортсмен разбегается, отталкивается и вместо прыжка получает серьезную травму. «Больше вы прыгать не сможете», — разводит руками доктор.
Получается, это был последний день в деле, которому отдал молодость и половину жизни. Не было возможности настроиться на такой финиш.

Менеджер делает проект. Колоссальное напряжение в конце проекта, полумертвая команда из последних сил доделывает задачи. Сдача, приемка, все. Выдыхают. Сдюжили. Успели в нужную дату.
Получается, менеджер может предугадывать последний момент. В его непредсказуемой работе есть точка, к которой он стремится. И которую достигает вовремя. Если, конечно, он хороший менеджер.

И тут возникает мимолетная красота того самого последнего момента. Когда трудная дорога позади. Замереть на мгновение и понять что-то о себе, о людях. Тот миг рефлексии, который не стоит упускать. Менеджер его знает и может подготовиться. Он может, а другие нет.

Цените последний момент проекта. Не всем выпадает удивительная возможность его запланировать. Менеджеры меня поймут.

Приходит Артем Арюткин и говорит: «Сергей, порекламируй мой канал у себя». Я сначала отказался. Потому что как-то это неправильно: Артема давно знаю по менеджерской тусовке, парень грамотный, и канал у него хороший. А тут пост придется маркировать как рекламный, потому что так у нас теперь жизнь устроена.

Но Артем говорит: «Да пофиг на маркировку, тебя читают умные люди, они поймут». Тут он прав, так что пусть будет с маркировкой. )

Канал у Артема называется «Плохой Project». Легко догадаться, что Артем из мира управления проектами. ) Об этом и пишет.

Например:
«Спроектируйте мне Twitter!»
Как быстро и гарантированно выгореть
Про интервью и подход STAR
О чем спросить менеджера на интервью

Что еще сказать? Артем пришел много лет назад в Сбер, вырос там в хорошего менеджера, поработал, а потом ушел в Яндекс. И с чувством юмора у него все неплохо. )
Короче, подписывайтесь: @badTechProject


Реклама. Арюткин А.В. ИНН 331104861099 erid 2W5zFGgm1nY

​🥅 Обычная работа

Сегодня ночью в хоккейном мире случилось любопытное: Овечкин мог бросить по пустым воротам, но вместо этого отдал пас Алексею Протасу, и тот забил гол.

Овечкину 39 лет. Овечкину осталось девять шайб до звания абсолютно лучшего снайпера в истории НХЛ. У Овечкина было время прицелиться. Почти наверняка Овечкин попал бы. Но он принял другое решение: подарил гол Протасу. Благодаря этому Алексей оформил сегодня первый в жизни хет-трик. Овечкин понимал, что Алексей, находившийся к воротам ближе, точно забьет.

Будь хоккей индивидуальным видом спорта, я назвал бы поступок Овечкина глупым. Зачем портить себе статистику? В этом ни чести, ни ума. Но хоккей это командный вид спорта. В нем важна и интересна игра команды, общий результат. Индивидуальные рекорды имеют значение, но команда должна быть на первом месте.

Овечкин, капитан «Вашингтона», в очередной раз показал, что воспринимает хоккей так же, как двадцать лет назад. И готов за победу в матче отдавать даже желанные личные рекорды. Это поступок настоящего лидера.

Думаете, это из ряда вон выходящее событие для Овечкина? Да нет, он чуть ли не в каждом матче говорит о команде и делает для нее все. И удивляется, когда журналисты слишком назойливо спрашивают о снайперском рекорде. Для Овечкина работать на коллективный результат — обычное дело. Он не зажрался, не зазнался, а просто качественно трудится.

Побольше бы таких лидеров в нашей работе.

​🤡 Кого наняли

Интервью на техническую позицию в айти. Кандидату лет сорок. Напротив него будущий руководитель лет на десять младше и совсем юная барышня из эйчаров.

«Что ж, погнали! Сейчас проверим необходимые знания и навыки!» — бодро говорит потенциальный руководитель и вручает кандидату лист А4 с заданием. Кандидат читает, брови его ползут вверх. Он говорит: «Простите, не понял. Здесь вопросы типа «сколько заправок в Чикаго» и «как сложить три квадрата из девяти спичек». А где же технические задания?»

«Не волнуйтесь, это еще не весь тест, — говорит барышня-эйчар, — есть еще вторая часть, там про психологию и совместимость с коллективом. Команда новая, это важно. Но мы вторую часть даем после теста на хард-скилы».

«Хм, я немного иначе воспринимал свои хард-скилы. Я не против проверки аналитических способностей и всего остального. Но, может, еще какие-то тесты будут? Ответственная же позиция, сложная область. Что-то по специальности спросите, по реальным рабочим задачам?» — интересуется кандидат. «Нет, только это», — отвечает менеджер.

Кандидат вздыхает. «А вы всем эти тесты даете, когда нанимаете?» — спрашивает он. «Да, конечно. Что-то не так?»

«Да, кое-что не так. Вы собираете команду для решения технических задач. Но даже грубо не пытаетесь оценить настоящие хард-скилы. Это означает, что я попаду в команду специалистов, которых набрали вот таким странным образом. И мне с ними работать. Нет, спасибо. Я, пожалуй, пойду», — говорит кандидат и начинает собираться.

Видите, как бывает. Если работодатель слушает внимательно кандидата и задает правильные вопросы, то получает хорошего сотрудника. Но и кандидату полезно внимательно слушать и задавать правильные вопросы. А то потом придется работать сами понимаете с кем.

Корпоративное обучение 2025 от Яндекс Практикума 🚀

Лидерами не рождаются, ими становятся. Чтобы сохранять конкурентные позиции на рынке, важно обучать сотрудников актуальным цифровым навыкам.
3500+ компаний непрерывно обучают команды в Яндекс Практикуме.

💎 Топ популярных курсов по сегментам

Крупный бизнес:
• SQL для работы с данными и аналитики
• Java-разработчик
• Системный аналитик

Средний бизнес:
• Excel для работы
• Продвинутый Go‑разработчик
• Алгоритмы и структуры данных

Малый бизнес:
• Excel для работы
• Руководитель отдела продаж
• Анализ и оценка рынка

👉 Подобрать курс
💡 Почему Практикум
✅ Библиотека из 150+ курсов по 6 направлениям
✅ Возможность отслеживать прогресс и уровень знаний сотрудника в личном кабинете
✅ Море практики — новые навыки можно сразу применять в работе
✅ Возможность вырастить грейд сотрудника или обучить с нуля

Оставьте заявку, подберём обучение под ваши задачи.
Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2VtzqusbAt7

​🏎 Замедляющее ускорение

В Гугле была такая история. В одном из продуктов требовалось ускорить загрузку страниц. Команда взялась за дело, существенно улучшила код. Тесты показали, что страницы будут грузиться быстрее, чем раньше. Продукт улетел в прод.

И что же? Вместо ускорения все стало работать медленнее. Оказалось, после обновления продуктом начали пользоваться люди из Африки. Раньше из-за слабого интернета он был для них недоступен, но теперь заработал. Пользователей с тормозным инетом добавилось так много, что страницы стали грузиться медленнее.

Такой вот менеджерский парадокс: улучшая продукт, можно не только решить проблему, но и создать новую. Поэтому умный менеджер понимает, что оптимизировать — это не делать быстрее, а предугадать эффект. Умный менеджер готов управлять последствиями. Потому он и умный.

​🍳 Монетизация

Вот симпатичная барышня Брунгильда. У Брунгильды проблема — прыщи на лице. Не всем повезло иметь гладкую кожу, что уж поделать. Но Брунгильда не унывает, она снимает видосики про то, как можно этот недостаток скрыть. В них какой только косметики нет, и Брунгильда ловко ей пользуется. А еще рассказывает о правильном питании и прочих важных моментах. Думаете, только у Брунгильды прыщи? Да у каждой третьей барышни! Про юношей я вообще молчу. И все с радостью смотрят видосики Брунгильды, и рекламодатели тоже смотрят.
Брунгильда молодец, нашла способ монетизировать проблему! А, казалось бы, что хорошего в прыщах.

Вот молодой парень Персиваль. Недавно съехал от родителей, учится жить самостоятельно. Раньше-то мама готовила, а теперь, оказывается, надо самому. Другой бы впал в депрессию, но Персиваль мужественно берется за дело. Сжег пару яичниц, макароны у него похожи на хищную биомассу из старого ужастика, картофельное пюре вообще не пойми на что. А потом дело пошло на лад. Персиваль про свои кулинарные страдания канал ведет, людям нравится. Думаете, только Персиваль суп варить не умеет? Да каждый второй! Казалось бы, что из неумения выжать, а у Персиваля подписчиков уже больше, чем у всех этих хваленых кухонных экспертов. Нравится людям учиться вместе с Персивалем! Производители кухонных принадлежностей и продуктов это тоже понимают.

Слишком толстые для обычной одежды из магазина, слишком маленькие или, наоборот, высокие, все забывающие и несобранные, с плохой осанкой и смешной походкой, неумехи, у которых из рук все валится, неловкие. Сколько нас! И у каждого есть проблема.

А проблему можно монетизировать. Ваш продукт ближе, чем вам кажется. Попробуйте. Заодно научитесь чему-нибудь. Вам польза, а людям интересно и приятно.

Менеджеры отдела продаж загружены рутиной, заявки теряются, клиенты уходят к конкурентам. Руководитель принимает решение: внедрить ИИ, усилить маркетинг, настроить программы лояльности. Но что из этого действительно сработает?

Ответы — 13 марта на бизнес-форуме «Территория продаж». Реальные кейсы, проверенные инструменты и честный разговор о том, как увеличивать продажи без лишних затрат.

Ключевые темы форума:
- Искусственный интеллект в продажах: правда и мифы
- Рост без остановки: как масштабировать бизнес и выдерживать неудачи
- Клиентский сервис = продажи: почему лояльность клиентов дороже рекламы
- Франшизы, маркетинг, программы лояльности: успешные примеры и ошибки

Онлайн. Бесплатно. Регистрируйтесь, чтобы не пропустить.