Типы инвесторов поздней стадии. Часть 3

Тип инвестора: Семейный офис

Семейный офис - это как правило деньги какого-то конкретного человека. И лучше работать с ним напрямую, чем с сотрудниками офиса. Их цели (KPI) могут работать как в минус вам, так и хозяину денег. Часто не понимают в стартапах ранних стадий, а в сложных ситуациях может всё пойти не так в переговорах.

——————————————————————————

Тип инвестора: крупная иностранная интернет-компания

Alibaba/Tencent/Google и тд. Диапозон от ранней стадии до миллиардов долларов. Не очень чувствительны к оценке. Из рисков, что могут повторить ваш продукт внутри. Для этого и инвестируют/покупают.

——————————————————————————

Тип инвестора: "Стратеги"

"Стратеги" это крупные корпорации, которые как правило инвестируют в компании перед слиянием или покупкой компании, чтобы понять как она устроена изнутри. Если вы вписались в историю со стратегом, то найти другого инвестора будет очень сложно.

——————————————————————————

Тип инвестора: Государственный инвестиционный фонд

Как правило занимаются ярдовыми инвестициями. Это суверенные фонды разных государств. Самые известные - арабы. Сделаны, чтобы переводить нефтедоллары в нормальный капитал. Отличаются тем, что мало что понимают в it бизнесе, но денег дофига. Могут помочь с выходом на новую страну (арабы/китай/индия и тд). Как правило супер медленные в решениях.

Эти посты не очень зашли, поэтому поменял формат.

Еще дополнительно напишу, а какие вообще стадии проходит компания (seed, pre-seed, рост, скейлинг и тд) и на этом закончим анализ книги.

Типы инвесторов поздней стадии. Часть 2

Тип инвестора: хедж-фонд

Размеры индивидуальных чеков: от 10 млн до 500 млн долларов США

Оценка для инвестиций: в основном раунды на поздних стадиях в диапазоне от 500 млн долларов США и выше, хотя ряд хедж-фондов провели раунды серии A или даже seed'ы.

Преимущества: имеют отличное понимание отрасли или рынка на основе своих инвестиций в публичные компании в вашем домене. Могут быть нечувствительным к оценке, хотя это не всегда так и зависит от хедж-фонда. Могут меньше заботиться о месте в совете директоров, что может быть полезно, если у вас уже есть несколько инвесторов в совете директоров.

Недостатки: обычно не понимают проблем и неопределенности стартапа.

Что они будут искать: "Чемпионов" на крупном рынке. Скорее всего, будут думать (и оценивать инвестиционные возможности) как инвестор публичной компании, а не венчурной.

——————————————————————————

Тип инвестора: Фонд с прямыми инвестициями

Размеры индивидуальных чеков: от 10 млн до 300 млн долларов США

Оценка для инвестиций: в основном раунды поздних стадий в диапазоне от 300 млн долларов США и выше.

Преимущества: обычно предоставляют шикарный нетворк. Могут быть в состоянии предоставить знакомства с другими компаниями поздних стадий портфеля, если занимаются продажами предприятий.

Недостатки: Будьте осторожны при выборе партнера по прямым инвестициям для работы и обязательно проявите осмотрительность, проверив других предпринимателей технологических компаний, которых они финансировали. Часто жестят при подписании контракта в условиях.

Что они будут искать: Ищут маржинальные высокодоходные бизнесы.

Это не просто роль. Это испытание.

Управлять — значит нести больше, чем можно унести.
Не потому что вас заставляют. А потому что иначе нельзя.

Каждое утро вы поднимаете планку.
Для себя. Для команды. Для продукта.
Вы отвечаете на вопросы, на которые нет готовых ответов.
И продолжаете — даже когда никто не видит.

PeopleSense — место для тех, кто не прячется от сложности.
19–20 мая. Москва и онлайн.
Конференция для руководителей, которые не боятся смотреть вглубь: в процессы, в людей, в себя.

32+ доклада. 20+ мастер-классов.
«Яндекс», «Озон», «Авито», «ВКонтакте» и другие — не ради имён, а ради опыта.

📌 Как делегировать без потери качества.
📌 Как работать со стрессом — не замалчивая его.
📌 Как строить культуру, которая выдерживает время.
📌 Как масштабироваться, не теряя сути.

Вы не ищете аплодисментов.
Вы ищете смысл.
И это отличает лидера от исполнителя.

📌 Расписание уже на сайте, посмотрите и сделайте свой выбор.

Это не о карьере. Это о том, кем вы выбираете быть.
Каждый день. В каждой ситуации. Без громких слов — с ясной опорой.

Реклама. ООО «Продакт Сенс». ИНН 6162077311 erid 2VtzqxbqzN6

Типы инвесторов поздней стадии. Часть 1

Продолжаем анализ книги High Growth Handbook. В этой части разберем инвесторов поздней стадии (раунд А и позднее).

Тип инвестора: традиционный венчурный фонд

Размеры чеков: до 50 млн долларов за один раунд (бОльшие цифры обычно зависят от роста)

Оценка инвестиций: традиционные венчурные фонды обычно не лидят раунды выше оценки в полмиллиарда долларов. Однако есть ряд фондов, которые будут инвестировать при оценке более 1 млрд долларов.

Преимущества: отлично разбираются в операционке стартапов и могут оказывать консультации в разных областях.

Недостатки: скорее всего попросят место в совете директоров (что также может быть преимуществом в зависимости от венчурного фонда). Если у вас уже есть венчурный фонд за спиной, то привлечение нового скорее всего даст меньше бонусов.

Что ищут: хотя венчурные фонды будут заинтересованы в базовых показателях бизнеса (EBITDA/выручка и тд), они часто будут больше сосредоточены на макроэкономической тенденции рынка (привет активным 2020-2021 годам и мертвому венчурному рынку в 2022-2023). Эти инвесторы часто сосредотачиваются на стратегии, которой следует компания, как на точке стратегической защищенности и постоянной устойчивости.

——————————————————————————

Тип инвестора: Growth фонд

Размеры чеков: от 25 млн до 500 млн долларов

Оценка инвестиций: от 100 млн до 10 млрд долларов

Преимущества: Часто не вмешиваются в операционку вообще.

Недостатки: Не склонны к операционной деятельности. Ориентированы на цифры, поэтому будут тратить много времени, сосредоточившись на финансах.

Что они будут искать: Ищут компании с высокими темпами роста. Важнее коэффициенты (мультипликаторы/иксы), которые они могут сделать, чем прибыль в моменте.

Вторая трехдневка школы СТО от Стратоплана

Прошли еще 3 дня курса для СТО от Стратоплана.

Трехдневка началась с интересной игрофикации — разогнали мозги перед работой. Потом — упражнение «Портрет хеда»: в группах обсуждали, какими качествами должен обладать идеальный мидл-менеджер. Единогласия не было, но поговорили жарко.

Далее нам рассказали виды оргструктур и роль мидл-менеджмента в них. На практике в опыте удалось пощупать каждую из них.

Поиск и найм хедов. Разбирали, как искать «тех самых» людей: через рекрутеров, внутренний рост или хантинг. Важно: даже крутого специалиста нужно «доращивать» до роли руководителя — редкий зверь сразу умеет и кодить, и мотивировать.

Развитие мидл-менеджмента. Тут главное — не путать «хочет расти» и «может расти». Упражнение «Хеды растущие» показало: иногда лучший кандидат на повышение — не самый очевидный.

Многое из обсуждаемого — не новость, но систематизировать знания полезно. Например, тема оргструктур: в теории все гладко, но на практике в IT-командах часто получается «матрица на стероидах». Теперь есть чеклист, как это исправить.

Второй день курса — про то, как не утонуть в операционке и не задушить команду контролем.

Безопасное делегирование. Если коротко: нельзя просто сказать «делай» и уйти. Нужны процессы, чек-листы и право на ошибку. Упражнение «Делегируй или умри» — жесткое, но показательное: те, кто пытался контролировать каждый шаг, «умирали» от перегруза первыми.

Метрики Delivery. Разбирали, как измерить то, что кажется нефальсифицируемым. Например, если тимлид говорит «все хорошо», но половина задач в красной зоне — это повод копать глубже.

Финальный день трехдневки — никаких лекций, только решение реальных задач.

Что было?

Оргструктура. Индивидуально и в группах проектировали структуру для гипотетической IT-компании.

Манифест СТО. Писали, какие принципы должны лечь в основу работы.

Расширение продуктовой линейки. Здесь пригодилось всё: от метрик до делегирования.

Трехдневка дала не только знания, но и инструменты:
- Чек-лист для аудита оргструктуры,
- Готовые шаблоны метрик под разные задачи,
- Формула «доверие = прозрачность + результат» для делегирования.

Мой опыт стартапов: часть 3. Распознавание лиц

В 2017 мы с моим хорошим товарищем технарем хорошенько упоролись в распознавание лиц.

Технически идея была следующая: у ВК открытый API на аватарки и фото, поэтому мы качаем фото всех людей оттуда и обучаем на этом датасете модель. Точность получалась в районе 90% на миллионе человек. А продуктово идея еще более прекрасная, засовываем модель в приложение и через приложение ты снимаешь в каком-нибудь кафе понравившуюся девушку, а оно тянет по фото все её данные и говорит, что слушает она такую-то музыку, читает такие-то книги и недавно была в Европе.

В итоге сделали технический прототип, который не идеально, но сносно работал. А дальше ВК сказал нам, что в день релиза готовьте юристов и на этом идея завершилась :)

Ключевые выводы, которые я для себя сделал:

🎯 Только технические фаундеры это полная шляпа. Нужен хотя бы один человек с бизнесовым маиндсетом. У каждого разраба есть свой пет проект, который никогда не станет бизнесом именно по этой причине. А лучше всего взять по классике продажника, технаря и продакта.

🎯 Заранее обсудите командой с критическим мышлением почему идея может не взлететь. Сразу увидите 80% рисков. Это мне и сейчас часто помогает челленджить продуктовые гипотезы и подсказывать варианты как сделать иначе. Тогда можно было сразу увидеть юридические риски, но технический энтузиазм был выше этого. Пилили пока пилится и не задумывались.

На этом мой стартапный опыт заканчивается на тот момент, так как дальше я уехал в Нидерланды и было особо не до стартапов и пет проектов.

Мой опыт стартапов: часть 2. Pult

Следующая попытка была в 2015-2016 годах. Стартап назывался Pult. Идея заключалась в том, что есть мобильное приложение, в котором можно заказать музыку в заведении (кафе, клубе, ресторане), где вы сейчас находитесь. Это было за год-два до появления приложения "Гусли", который, по-крайней мере в Санкт-Петербурге захватил этот рынок. То есть идея была крутая и время для её реализации было самым подходящим.

Команда состояла из 4х человек: 1) СЕО и он же CPO; 2) человек, отвечающий за связи с заведениями; 3) hardware спец, который делал железку, которая ставилась в заведения; 4) я, отвечавший за софт.

С точки зрения продукта, сделали MVP версию приложения, запустились в паре заведений в Москве для тестирования. Вроде шло всё неплохо, и в один момент пришел русский инвестор-ангел с небольшим чеком в районе полумиллиона-миллиона рублей. И на этот моменте всё сломалось. Изначальные договоренности по долям начали меняться, из доли в компании в процент от выручки. Посчитав всю эту историю, что через 3 года успешного роста бизнеса, я на этом проценте не получу текущую на тот момент зарплату, и поняв, что старые договоренности уже не работают, я вышел из проекта.

Какие выводы для себя я сделал:

🎯 Фиксировать письменно ключевые договоренности. Если нет юрлица, то хотя бы фиксировать от лица СЕО в виде письма. Оно имеет юридическую силу и может рассматриваться в критических ситуациях как реальный документ. Договоренности в виде "хлопнули по рукам и погнали" вообще не должны вами рассматриваться. В начале все кажутся хорошими парнями, но посмотрите на историю того же facebook, где была долгая судебная тяжба между фаундерами относительно долей.

🎯 Разделение долей 50/50 или 33/33/33 или 25/25/25/25 - это плохая история. Во-первых, должен быть человек, с бОльшей долей для принятия ключевых решений в спорных ситуациях. Во-вторых, уровень ответственности и вовлечения фаундеров тоже разный. Для того, чтобы посчитать справедливо доли есть куча разных онлайн опросников-калькуляторов. Кто отвечает за маркетинг, кто пишет код, кто приносит деньги, кто известен на рынке и еще куча разных факторов, которые позволяют объективно поделить доли, чтобы никому не было обидно. Думаю, ошибка была в том, что поделили поровну изначально, а уровень ответственности был разный. Если бы изначально поделили верно, то может быть и желания передоговориться не возникло.

Сама команда и работа в ней была была комфортной, b2c продукты вообще меня всегда драйвили, да и в b2b у меня особо опыта не было нормального нигде. А опыт - сын ошибок трудных, хороший урок на будущее.

Мой опыт стартапов: часть 1. LocalEvents

Мой первый опыт работы в стартапах был в 2013-2015 годах. Я тогда учился в магистратуре в Лондоне и параллельно залетел в Питерский стартап к ребятам писать приложение на iOS. Тогда уже был MVP на WP (windows phone, а не Vice President :) С ним выиграли грант от Microsoft, как раз WP разработка тогда только стартовала (и почти сразу после и загнулась).

Идея была очень проста, спарсить события из ВК и красочно представить их для юзера. С всякими вовлекающими механиками для друзей и т.д. У ВК интерфейс событий был тогда просто нулевой, но сами события уже были. Поэтому идея казалось крутой.

Сделали MVP версию на iOS, так как потенциал аудитории был на несколько порядков больше чем у WP. И я как сегодня помню день релиза и день пиара. Когда в куче изданий в РФ про нас написали. Иииии, пришло в районе нескольких тысяч пользователей, а потом поток уменьшился. После денежки от гранта закончились, PMF (product market fit) с нормальным ретеншеном не нашли и эта история постепенно закончилась.

Какие выводы для себя я сделал:
🎯 Супер важна команда стартапа. Тогда это были наикрутецкие ребята. Сейчас половина в VK/Телеге-тоне, половина живет в Лондоне. Но с точки зрения вайба - это было прямо кайфовое время, очень жаль, что тогда этого времени было не так много у меня из-за учебы. Привет вам ребята и обнимашки ❤️

🎯Идея - это не всё. Путь от 0 к 1 в моем понимании - это прохождение 3х смертных долин. Первая - это сделать MVP. Сколько тут подохло народу несчесть. Вторая - найти продакт маркет фит. Как определить, что вы его достигли? Как написано в одной книге, если вы спрашиваете достигли ли вы продакт маркет фита, то скорее всего нет. И третья - это научиться зарабатывать на продукте. Бизнес про продаже рубля за 90 копеек конечно топовый, но не масштабируемый. А вот если вы прошли эти 3 смертные долины, то добрейший вечерочек, вы в 1% ребятишек, кто готов к скейлингу!

Три типа продажи компании

Продолжаем анализ книги High Growth Handbook. У любой компании, как и у стартапа есть свой жизненный цикл. И хорошим вариантом окончания жизни является продажа.

Для быстрорастущей компании продажа в основном сводятся к одному из трех типов: (1) продажа команды, (2) продажа продукта или (3) стратегическая продажа.

💲 Тип поглощения: покупка команды, также известная как «приобретение-найм»

Диапазон оценки: от небольшого бонуса за подписание для основателей до 1–3 млн долларов за приобретенного инженера/продуктового/дизайнерского сотрудника.

Причина покупки: Ускорение темпов найма. Найм ключевых талантов, которых компания не смогла бы приобрести в противном случае. В большинстве случаев продукт, над которым работала приобретенная компания, отбрасывается, а приобретенная команда переводится в новую область.

Примеры: приобретение Drop.io компанией Facebook в основном было связано с приобретением Сэма Лессина.

💲 Тип приобретения: покупка продукта

Диапазон оценки: от 5 до 500 млн долларов. Большинство находятся в диапазоне от нескольких миллионов до 100 млн долларов.

Причина покупки: заполнение пробела в продукте или перемещение всей команды для работы над областью, которая уже есть в дорожной карте компании. Иногда оригинальный продукт выживает как отдельный продукт, иногда он интегрируется с другими продуктами, а иногда от него отказываются в пользу нового, похожего продукта, который будет запущен приобретающей компанией.

Примеры: ZipDash, приобретенный Google и перемещенный для формирования затравки Google Mobile Maps. Покупка Android компанией Google. Приобретение Summize компанией Twitter для создания поиска в Twitter.

💰Тип приобретения: стратегическая покупка

Диапазон оценки: до 20 млрд долларов

Причина покупки: покупка невоспроизводимого актива, имеющего стратегическую ценность. Например, хотя Facebook мог бы запустить приложение для фотографий, он не смог бы воспроизвести активное и динамичное сообщество, используя социальную сеть Instagram.

Примеры: покупки Instagram и WhatsApp компанией Facebook. Приобретения DoubleClick, Motorola и YouTube компанией Google.

То, как вы подходите к переговорам и выполнению каждого из этих трех типов покупок, будет сильно отличаться. Крупные стратегические покупки, как правило, тщательно обсуждаются и часто вовлекают генерального директора приобретателя. Они могут быть больше связаны с установлением связи с основателем целевой компании и описанием общей картины того, почему они хотели бы объединить усилия друг с другом. С другой стороны, небольшие командные покупки могут быть отчаянными шагами основателей, ищущих «мягкую посадку» для своих стартапов, когда у них заканчиваются деньги или они понимают, что их продукт/рынок не соответствуют требованиям.

В общем, удачи продаться стратегу нам всем 💰

Ключевые метрики продукта

Пора устроить ликбез по основным продуктовым метрикам, так как во всех моих предыдущих компаниях, ребята-инженеры всегда менее склонны к продуктовому направлению чем к техническому. А я всегда придерживался мнения, что инженер может неплохо контрибьютить в продукт и приносить пользу компании, но для этого надо в этом самом продукте хорошо разбираться. И инженеру становится интереснее работать не бездумным винтиком и бизнесу приятнее.

Постараюсь помочь с базой и основными акронимами.

📌 MAU - monthly active users или месячная активная аудитория. Количество пользователей, кто хотя бы 1 раз за месяц пользовался продуктом. DAU/WAU - daily/weekly active users. Тоже самое, что и MAU, только 1 раз в день/неделю. В Кошельке, к примеру, было 14млн MAU и больше 1млн DAU.

📌 LTV - life time value. Общее количество денешек, которое приносит пользователь за весь свой жизненный цикл.

📌 Retention - ретеншен. Показывает насколько продукт удерживает пользователя. Считается как количество пользователей, кто был на начало отчетного периода и остался в продукте в конце. Можно взять формулу CRR (customer retention rate) = (количество пользователей в конце периода - количество новых пользователей) / количество пользователей на начало периода * 100%.

📌 Churn - черн. Обратная история ретеншену. Если у вас высокий черн, то есть проблемы в продукте, которую будут мешать масштабированию, так как просто юнит-экономика продукта не будет сходиться.

📌 ARPU - average revenue per user. Количество денешек, которое приносит средний пользователь за период.

📌 Revenue - ревенью. Общее количество денешек, которое принес вас продукт.

📌 MRR/ARR - monthly/annual recurrent revenue. Ежемесячное/годовое количество рекурентных платежей. Проще говоря, количество денег на подписке, если у вас подписочная модель.

Тут лишь совсем база для старта, так как в реальности каждое из этих слов имеет кучу специфики, realized LTV, ARPPU и тд. Но для старта самое оно.

Свежая порция качественного контента про развитие ИТ-бизнеса

Каналов в Телеграме много, а полезных среди них мало. Собрал с коллегами подборку каналов про управление командами, продажами и маркетингом в ИТ.

➡️ Подписаться на всю папку

Выбрать каналы на свой вкус:

Клуб директоров - о ведении бизнеса в России, управлении командами, а также о правовых и экономических вопросах

Импортозамещение в ИТ – опыт компаний, внедряющих российские разработки, а также тренды, новости и аналитика по теме импортозамещения

Зинкевич из K2 Cloud - канал для тех, кто строит бизнес, управляет командами и хочет понять, как облачный провайдер работает изнутри. Только реальный опыт от Сергея Зинкевича, директора K2 Cloud (ex-КРОК)

Сделано Круто – канал про B2B-продажи в IT, ИИ и новые технологии, которые меняют личную и бизнес эффективность

Заметки на техдирском - про управление командами, работу с подрядчиками, а также психологическую сторону работы в ИТ от Дмитрия Симонова, CTO всех компаний рунета

Midov trip - про запуск продукта и развитие бизнеса от Ислама Мидова, предпринимателя, сооснователя венчурного фонда МТС

Жиза ИТ руководителя - реальные истории о радостях и болях в управлении командами - конфликты, выгорание, сложные собеседования и офисные ситуации

Тимур Секамов b2btalks - про построение отношений с клиентами, лидогенерацию и управление бизнес-процессами от Тимура Секамова, предпринимателя и эксперта в B2B-продажах

Александр Глушков - B2B маркетинг - о создании бизнес-стратегий, проведении маркетинговых исследований и лидогенерации от Александра Глушкова, предпринимателя и ведущего подкаста «Системный маркетинг»

Глебос Сделал выводы Маркетинг - о запуске и продвижении продуктов, проведение кастдевов и поиске клиентов в России и на международных рынках от Глеба Федосеева, продуктового маркетолога

Продуктовые бенчмарки мобильных приложений

RevenueCat выпустил отчет на 261 страницу, который раскрывает огромное количество информации про подписочный бизнес в мобильных продуктах. Более релевантной информации найти просто негде сейчас.

- Сколько денег зарабатывают мобильные приложения через год после запуска;
- Сколько продуктов достигают $1k/$10k MRR в первые 2 года после запуска;
- LTV, ретеншен, конверсии из инсталла в триал, из триала в платника.

Это кладезь знаний для тех, кто занимается мобильными продуктами.

И дополнительно, калькулятор чтобы посмотреть по вашему продукту, где идет проседание касательно медианы рынка. Таких продуктов на рынке больше просто нет.

Cursor AI - IDE следующего поколения

Уже неделю сижу на Cursor - это IDE со встроенным кодовым помощником. До этого я где-то года два пользовался Co-pilot от Github, chat gpt и https://chat.minimax.io для написания кода.

Но Курсор похож уже на то, что ускоряет написание кода минимум в 2-3 раза. Позволяет захватывать любой выделенный контекст в коде, к примеру, выбранный метод или его часть, и просить поменять персонально его. Можно просить сгенерировать страницы/экраны по фото, с чем тоже превосходно справляется. Знает весь контекст проекта и отлично им пользуется.

Есть 2х недельный триал в течение которого можно целиком пощупать IDE. По внешнему виду - копия VS Code в моем случае.

Я, обычно скептичный к новым тулзам, и рекомендующий только после того как сам попробую, тут рекомендую.

Первая трехдневка занятий в школе СТО от стратоплана

На прошлой неделе прошли первые 3 занятия по 5 часов в школе СТО. Так как это первые занятия, то в основном рассказывался вводный материал о том, что такое роль СТО, какие СТО бывают, в чем состоит зона ответственности СТО и как наладить отношения новому СТО в коллективе.

Из крутых моментов, как и ожидалось, это практический тренажер. Представляет собой обыгровку кейсов, когда задаются границы какой-то ситуации, а дальше командам предстоит выбрать ответ и на основании ответов даются баллы. Далее на основе баллов формируется дополнительные вопросы и следующие ситуации. Получается некий интерактив в виде симулятора-игры.

Из моментов для улучшения курса, что я для себя отметил - это то, что некоторое количество контента сильно подзатянуто и можно его же упаковать вместо 5 часов в 30 минут без потери качества. Касалось это только третьего дня, но в воскресенье было сложно воспринимать столь растянутый контент, который можно упаковать в рамки школьного урока.

Тимлид позвонит - выпуск про коучинг

В 2021 году я проходил обучение ICF на executive coaching. Одно из самых крутых обучений, что я видел. И мы позвали Светлану Ланду в подкаст, чьи регалии в области коучинга затмевают небосвод.

Помню в процессе обучения, открытую сессию по коучингу от Светланы, где она проводила первую сессию с топ-менеджером некой компании. И где человек всего за 30 минут из позиции "а что это вообще за фигня" перешел в позицию "дайте еще этого вашего коучинга". Я бы сильно удивлен такими коммуникативными навыками.

Обязательно к просмотру.

Где найти выпуск:

📌 YouTube
📌 Mave
📌 Apple Podcasts
📌 Spotify
📌 Яндекс Музыка

Когда нанимать первого HR?

Продолжаем разбирать книгу High Growth Handbook от Stripe.

Большая глава уделена найму персонала в компании на стадии роста. К примеру, на вопрос, когда стоит нанимать первого HR в компанию - ответ дается, что когда количество человек начинает превышать 50. Если компания ищет HR, когда меньше 10-20 человек, то сразу говорится о том, что это фаундеры конкретно недорабатывают и это одна из их основных функций на таком скейле.

Что я сам думаю про это? Я согласен, так как найм/повышение/увольнение - это ключевая прерогатива руководителя, а любой HR в этом лишь помощник, а не тот, кто должен делать эту работу.

И пара примеров, как делать не надо из моей карьеры, или из опыта хороших знакомых.

1) Нанимать HR или человека, когда под него еще нет четкой и понятной нагрузки. Типо на вырост. "А воооотт щас как начнем расти, как же мы сами справимся?". Никогда не нанимайте человека на будущее без четкого понимания, что с ним делать. Любое дуновение на рынке и такой человек первым пойдет на мороз. Но есть компании, которые грешат таким даже не в рамках отдельных наймов, а наймов целых команд или бизнес линий. Ни метрик, ни понимания рынка, ни понимания что делать далее еще нет, но уже найм во всю идет. Чуть дунуло и все эти команды сдует сразу же.

2) HR вообще хороший пример, так как если четкого понимания чем человек будет заниматься фул-тайм еще нет, или нагрузки под него нет, то проактивный хороший сотрудник начинает генерировать работу сам. И тут начинается свистопляска. Грейдирование, 360 ревью в компании на 20 человек. Обязательно с 100500 грейдов, чтобы ваши единственные 2 разработчика вместо того, чтобы заниматься непосредственно продуктом, сидели и балдели над количеством бюрократии, которое спускает HR. И как бы претензий к HR тут у меня нет, если вопросы к его руководителю. Не надо так.

И для моих любимых ребят) Уж больно круто получилась. Душевно для душевного подкаста

Простите за вечерний пост, игрался с новыми нейронками :)

Не IT стартапы

Обещал рассказать про свой опыт пет проектов и стартапов. Не буду рассказывать про совсем проекты однодневки, а также про стартапы, где я был наемным рабочим без фаундинга, так как Кошёлек тоже считаю стартапом, просто уже совсем другой фазы.

В далеком 2016 году на хайпе были квест-румы. Я как участник отзадротил наверное штук 30 разных в Спб. И время забронировать тогда было сложно, так как все ходили на квесты. Ну и на этой идее, я со своим тогдашним руководителем решили (благо почти со всеми моими руководителями у меня были хорошие и более близкие чем просто рабочие отношения), а чего б не попробовать запустить свой. Для этого пошли считать бизнес модель, окупаемость и т.д.

Посчитали, что лучше всего вписываться во франшизу, так как самим тянуть маркетинг нереально, да и много из коробки делают франшизы. Познакомились в оффлайне с держателями топ трех франшиз квестов в СПБ. Были ребята, которые за 1млн давали запуск из коробки, от идеи до ремонта и оборудования, и вроде всё по кайфу, но мы попросили данные про среднюю посещаемость и выяснилось, что она у них в районе 20%. А выход на окупаемость начинается от 30%. Соотвественно это была просто ежемесячная трата денег без возможности отбить инвестиции.

Самые топ ребята по посещаемости были из iLocked, но стартовый чек начинался от 3млн рублей, что тогда потянуть я не мог. Зато посещаемость, даже с роялти давало отбитие денег меньше чем за 1 год. А дальше считай и стриги капустку.

Короче, где-то месяц-два мы в это поиграли и решили, что на низком чеке экономика не сходится, а на топ уровень квеста у нас нет денег) А после 2017 и все квесты начали потихоньку умирать.

А вторая попытка не IT бизнеса - это была возможность зайти в долю кальянной, но ровно на подписании сделки всё сорвалось. Также с моим хорошим товарищем считали бизнес модель запуска кальянки в Амстердаме, пока я жил там. Стартовые инвестиции были 100к евро на тот момент, отбивались тоже в районе полутора лет. Но тоже не срослось и мы не стартанули эту историю.

Айтишные пет-проекты у меня были и более успешные, но и шишек я там набил от души. Расскажу в следующих постах.

MBA за 12 недель

Книгу с таким пафосным названием прочитал на выходных. Как всегда бывает, за пафосным названием содержится достаточно много воды.

Но! В книге, если убрать воду, также написано много крутых базовых мыслей, вроде того как считать стартовые экономические показатели, как устроен бух учет, а также как управлять командой или принимать решения. К примеру, в сложной команде (а бывают простые?) автор выделяет среди прочих: принятие решение большинством или авторитарное принятие решения. Я, честно сказать, до сих пор, пытаюсь овладеть мастерством лавирования, когда нужно использовать одно, а когда второе.

Из главных минусов книги: много воды и поверхностность. Нельзя погрузиться полноценно в программу MBA при прочтении. Многие темы упрощены.

По итогу, если вы ищете введение в тему управления бизнесом или недавно стали топ-менеджером, то книга точно может быть полезной. В остальных случаях, я бы обошел её стороной. Если вам нужна глубина, то её тут нет, а если бизнес не интересен, то это тоже не художественная книга на ночь.

Следующая глава

Вчера был мой последний рабочий день в Skyeng. Это было увлекательное путешествие в мир edtech'a. Я благодарен компании за каждый день работы, за поедку в Китай, за доверие и за великолепную команду.

Что же далее? Небольшой отдых, а далее попробую реализовать идею построения своего бизнеса. По Хогану я "корпоративный предприниматель", поэтому периодически у меня возникают такие идеи. И теперь есть возможность это попробовать первый раз в жизни как основную деятельность. Тем более мне скоро 34, когда если не сейчас.

Как-нибудь позже я вам расскажу про свой предыдущий опыт, от попытки запуска своей квест комнаты до нескольких попыток в IT.

Stay tuned! Soon!

Школа СТО: структура программы и частота обучения

На прошлой неделе состоялось первое вводное занятие тренинг-симулятора для текущих и будущих технических директоров от Стратоплана https://stratoplan-school.com/cto/

Программа будет состоять из трех основных модулей:
1) СТО в растущей компании, со всеми проблемами роста.
2) СТО в мини-корпорации.
3) СТО-кофаундер в стартапе. Бизнесовый взгляд на IT. Самая интересная часть на мой взгляд, это посмотреть на тоже самое с другого ракурса.

Обучение составляет 15 часов в месяц и представляет из себя набор лекций и динамического симулятора СТО, где каждое задание подстраивается под ученика.

А, ну и домашек нет! :)

В продолжение темы и вечер пятницы шутеечка

2 работы или надо ли готовиться к дебатам

Наткнулся в linkedin на интересное обсуждение о том, стоит ли приукрашивать своё резюме новичкам в индустрии, чтобы попасть на свою первую работу https://www.youtube.com/watch?v=nkcUzameNtY

У меня крайне спорное собственное отношение к данному топику, но больше всего меня смутило другое. С одной стороны есть хорошо подготовленный по теме дебатер, какую позицию бы он не занимал, а с другой ребята как будто и не имеют никакой аргументации. "Сила в правде" - вот по факту единственный аргумент ребят, который через 5 минут дебатов преобразовался в "сам дурак".

Так просто нельзя относиться к мероприятию на которое вас позвали. Если вас зовут на дебаты, то будьте добры подготовиться, покопать информацию, посмотреть регламент, чтобы ваша позиция выглядела сильной и аргументированной. Правильной или неправильной позиции нет, есть аргументированная и неаргументированная. А когда в ход идут фразы "это правильно потому, что я так сказал", то можно смело заканчивать разговор по любому вопросу на мой взгляд. Вы уже победили оппонента в споре.

Повесточка

В linkedin и других соцсетях замечен тренд, когда люди убирают местоимения he/him/they/them/и т.д.

Повесточка в штатах сильно поменялась, снова в моде 2 гендера и айтишные модники пытаются успевать за трендами.

И вот тут мне вспоминается диалог примерно 2018 года, когда я работал в Нидерландах в Liberty Global, где с одним из самых сильных продуктовых директоров, что я встречал до сих пор, мы вдвоем обсуждали тему популярности всей этой истории в Европе. Будучи голландцем примерно лет 50 на тот момент, и видевший разные циклы, он мне еще тогда сказал, что это всё здорово и поддерживается до первого кризиса. Помяни говорит, моё слово, Ник, при первом серьезном кризисе вся эта тема сразу пойдет под нож. Многообразие, смузи и т.д. здорово когда куча халявных денег и бизнес может не думать о выживании. А когда ставится вопрос выживания, то привет старая добрая Спарта!

Всё это наталкивает на мысль, что мудрость в каком-то вопросе, это когда ты видел и одно состояние и видел другое, и знаешь, что может быть иначе, а не с пеной у рта доказываешь все, что мнение единственное верное и управляешь повесткой.

Образование в Китае

Нашей основной целью как топ-1 образовательной компании в РФ было понять тренды в образовании в Китае, так как в стране последние 3 года происходит разворот на восток во многих областях, в том числе и в образовании.

Мы побывали в топ-1 и топ-2 вузах Китая, а также посетили ведущие компании, от ByteDance (та, что делает ТикТок) до китайских образовательных единорогов.

Напишу свои впечатления и мнение, которое я для себя сформулировал.

Первое, тренд и хайп вокруг AI в Китае не воспринимается так как мы его воспринимаем в AI. Да, AI выступает помощником, но нас нас везде смотрели странным китайским взглядом, когда мы спрашивали заменит ли AI человека-учителя/преподавателя. Вся культура в Китае построена так, что учитель - это бог. А бога заменить на AI нельзя. Образование - это путевка в жизнь для многих, а учитель это тот, кто выписывает эту путевку. И вокруг учителя складывается целый культ. Такого вы не увидите больше нигде в западных странах. Если в России в средней школе ученики могут даже обижать учителя, то в Китае это не то, что табу, а просто в голову никому не придет. Если человек просто не хочет учиться, то как нам сказали, ответ простой "В Китае свободных парт не бывает". Поэтому культ учителя просто фантастический. И AI рассматривается скорее как помощник, но точно не замена.

Второе, это то, что вы не увидите детей на улицах Китая. Все учатся, постоянно. Я всегда думал, что Россия, как и СССР на одном из первых мест по количеству людей с высшим образованием. Это мое искажение (привет книге "Фактологичность"). В РФ эта цифра около 31%. В Китае 60%. 60%, а я думал, что ребята рис выращивают всей страной!

И третье, все учат в школе иностранные языки, но, блин, никто их не знает. Никто не говорит на английском ВООБЩЕ, Карл! Зато все ходят с девайсом, который автоматом переводит с одного языка на другой, очень компактно и прикольно. И в магазинах у продавцов такие же почти у каждого.

Резюмируя, Китайцы не очень верят, что AI перевернет этот мир. Во многом потому, что отношение к образованию совершенно иное. Ровно как и феноменальный уровень конкуренции. Который уже зашит на генетическом уровне. Поэтому китайцы так хороши в индивидуальных соревнованиях и часто проигрывают в командных.

Китай: общие впечатления

Разбавлю впечатления от книги парой постов про Китай. В конце осени мы были в Китае частью Skyeng, чтобы посмотреть как устроено образование в Китае и какие тренды сейчас наблюдаются в этом направлении. За что огромное спасибо компании.

Я изначально создал у себя сильно завышенные ожидания от Китая, предполагая везде оплату по распознаванию лица, высокоскоростной транспорт и мир искусственного интеллекта вокруг. Это ожидание скорректировалось сразу по прилету в аэропорт Пекина, где не работал ни один аппарат по отпечаткам пальцев из сотни, а очередь на выход в паспортном контроле составила добрых 4 часа, что явилось для меня рекордом из всех стран, где удалось пожить или побывать до этого. А также самый дикий смоуг в Пекине, который я где-либо видел. Хорошо, что его продуло на второй день нашего пребывания, ибо не видно дальше 10 метров абсолютно ничего в таких условиях.

Общие же впечатления такие, что победил мир глобалистов, вы увидите точно такие же макдональдсы, адидасы и прочее, что свойственно Европе. Если бы не особенное отношение к иностранным языкам (коих китайцы просто не знают даже в отелях в центре города на ресепшене), и иероглифам на вывесках, то сказать сходу, что вы именно в Китае почти невозможно.

При этом точно стоит посетить Китай хоть раз в жизни, культурные привычки и повседневные вещи могут сильно отличаться от того, что принято в европейском обществе (к коему я отношу мск и спб). Да и в целом, у вас будет море новых впечатлений.

Мы были в двух городах - Пекине и Шанхае, и они сильно друг от друга отличаются. Поэтому лучше захватить как можно больше провинций. Говорят, что они также отличаются от тех двух, что мы увидели.

Как определить горизонт планирования в компании

Можете ли вы ответить на вопрос - когда стоит планировать развитие компании на длительный срок, а когда стоит на короткий и отчего это зависит? Попробуйте, ответить в комментах перед тем как читать дальше.

В книге "High Growth handbook" предлагается очень понятный и простой алгоритм. Всё определяет доступность капитала или "стоимость денег".

Когда деньги "дешевые", то есть процентные ставки низкие и капитал легко доступен, компании могут позволить себе смотреть в будущее более масштабно. В такие периоды разумно инвестировать в долгосрочные R&D проекты и уделять больше внимания стратегическому развитию. Это позволяет не только оставаться конкурентоспособными, но и создавать инновации, которые могут определить будущее рынка. Это, к примеру, было в 2020-2021 годах, я думаю многие в IT индустрии их помнят.

С другой стороны, когда деньги "дорогие", то есть процентные ставки высоки и капитал ограничен, компании вынуждены адаптироваться к более короткому горизонту планирования. В таких условиях основное внимание уделяется тактическим задачам, которые обеспечивают быстрые результаты и стабильность бизнеса. Это может включать оптимизацию операционных процессов, сокращение издержек и концентрацию на текущих потребностях клиентов. В такие периоды важно быть гибким и готовым к быстрым изменениям, чтобы не упустить возможности и минимизировать риски. Сейчас мы в полной мере наблюдаем за "дорогими деньгами".

И главный момент, это умение распознавать когда нужно переключиться с долгосрочного планирования на краткосрочное и наоборот, а также выполнить этот переход. Очень многие компании умирали, потому что запоздали с переходом. Я отлично помню начало весны 2022 года, когда Y Combinator прислал письмо всем своим компаниям, что теперь мир изменился и ближайшие годы вы должны жить только на свои, венчура скорее всего не будет. https://pizzainmotion.boardingarea.com/wp-content/uploads/2022/05/Screen-Shot-2022-05-20-at-5.35.26-AM.png это было 3(ТРИ) года назад, Карл)

High growth handbook

На выходных закончил читать https://press.stripe.com/high-growth-handbook от Stripe Press. Это книга от того же издательства, что выпустила https://press.stripe.com/an-elegant-puzzle - лучшую настольную книгу по управлению инженерными командами.

В ней минимум воды, а много моментов можно просто воспринимать как гайды по управлению командой и компанией в различных фазах, в том числе при росте.

Поэтому на этой неделе буду писать по посту в день с основными мыслями, которые меня зацепили в данной книге, а мякотки и инсайдов действительно куча. К примеру, от чего зависит срок планирования в компании или нормы управляемости на уровне топ-менеджмента. Или что конкретно входит в должностные обязанности продакт менеджеров. Надеюсь, вас цепанет также как и меня.

AI для разработки и тимлида

Второй пост за день! АСТАНАВИСЬ! Прям праздник какой-то.

А всё потому, что мы позвали в подкаст Виктора Плошихина, руководителя ML Laboratory в Yandex Infrastructure, чтобы поговорить когда нейронки заменят разработчиков уже.

(Спойлер) В этом выпуске нет новостей о том, что нас скоро заменит ИИ. Зато вместе с Виктором мы обсудили:
• конкуренты ли российские нейросети зарубежным или пока нет (записывали до выхода deepseek);
• какие задачи тимлид может скинуть на ИИ;
• почему ИИ факапит на простых запросах;
• что будет с экспертностью, если всё время использовать ИИ.

Где найти выпуск:
📌 YouTube
📌 Mave
📌 Apple Podcasts
📌 Spotify
📌 Яндекс Музыка

Школа СТО

Записался на 9-месячный тренинг-симулятор для текущих и будущих технических директоров от Стратоплана https://stratoplan-school.com/cto/, который стартует 28 февраля. Буду отписываться в канале по тому, что из себя представляет курс, стоит ли он своих денег и времени, а также рассказывать про формат.

Почему решил пойти?
1) У стратоплана очень много крутых длительных курсов. Негативных отзывов почти нет, зато много положительных. Плюс ребята, которые преподают там, это живые СТО, с частью из которых я знаком.
2) На мой взгляд есть 2 способа обучения. Первый, это когда вы читаете рецепт блюда в интернете, и потом по нему готовите, то есть сначала теория, потом практика. А есть второй, и моя карьера идет больше по нему. Когда сначала ты готовишь, то есть становишься, к примеру лидом и у тебя всё болит. А после или в процессе читаешь/слушаешь/видишь кучу теорию на эту тему, и это позволяет весь тот практический хаос в жизни немного структурировать и разложить по полочкам. Так и здесь, хотя на позиции СТО я нахожусь последние 5 лет, надеюсь, что курс позволит разложить всё по полочкам.

Отдельно хочется отметить, что на курсе есть прикольное вступительное задание. Оно почти целиком из области проектного менеджмента, но при этом хорошо позволяет оценить как управленец справляется в ситуации когда всё идет не так. А если конкретнее, то что делать, когда вы ушли в отпуск, а за время отпуска проект полностью продолбали. Кто виноват и что делать, как в классическом русском вопросе)

В общем, stay tuned как говорится)

Как устроен chatGPT?

Сейчас, когда AI просто бьет все мыслимые и немыслимые рекорды хайпа, меня всё больше не покидает ощущение огромного пузыря, который всё больше надувается и надувается. И ощущение магии LLM и GPT истории возникает всё больше у людей, которые вообще не понимают как это работает под капотом. Когда же разговариваешь со специалистами, которые эти llm тренят или хотя бы более менее в теме, то возникает ощущение как было с криптой в 2017 - да, есть технология, да, она применима в некоторых сценариях, причем более универсальна чем крипта, но не надо пихать блокчейн везде, где справляется postgressql. Скоро у нас выйдет выпуск подкаста, где подробно обсудили заменит ли текущая версия AI разработчиков. А также ловите https://www.mann-ivanov-ferber.ru/catalog/product/what-is-chatgpt-doing-and-why-does-it-work/?srsltid=AfmBOoryzhirsPy2moXugms4bSByfO4ckRi-OUSJbB98gVS1qUzYDXaV для хотя бы минимального ликбеза как это всё работает под капотом без супер сложной математики. Я лично как 2 года назад во время выхода gpt-3.5 не верил, что улучшенный т9 начнет полноценно мыслить, так и сейчас не верю. Нужна другая концепция обучения и работы нейронки.

Альтернативы чатЖПТ в работе

Последние пару месяцев пересел с chatgpt на альтернативы. Сейчас задаю свои вопросы сразу в 3 одновременно и читаю ответы:
1) https://www.perplexity.ai - круто, что выдает ссылки почитать доп инфу помимо ответа на запрос. Я как любитель побродить по википедии, очень люблю такое. Плюс высокая скорость ответа.
2) https://www.hailuo.ai - персонально мне ответы тут кажутся самыми корректными. Хотя разница не так велика.
3) https://chat.deepseek.com - последний хайп собрали ребята, в режиме теста у меня.

Перестал пользоваться chatgpt совсем, потому что:
а) Все штуки выше бесплатные с простой регистрацией через гугл акк.
б) ВПН давай до свидания. Работают без него.
в) Качество и скорость ответов субъективно кажутся лучше.

А что вы используете в своей работе и что порекомендуете?