Это не у юрфирм проблемы с зумерами, это у зумеров проблемы с юрфирмами
Два месяца назад журналисты мне задали вопросы. Статья не вышла, не пропадать же добру.
1) На юррынке регулярно появляются новости о разделении юридических команд, но крайне редко об объединении. Почему так?
Юристам кажется, что есть многообразие вариантов организации отношений в юрфирме. Что можно построить что-то свое, принципиально новое, по своим правилам, нежели мучительно договориваться с другими, уживаться, делить ресурсы, вместе двигаться к успеху.
На Западе, где юрбизнесу столетия, более-менее понятно всем, что вариантов немного, везде отношения плюс-минус одинаково строятся. Поэтому переходов между фирмами больше, чем стартапов. Уйдя в свое, ты возьмешь туда себя, построишь то же самое, что было в том месте, откуда ушел, и опять это будешь ты и они — опять надо будет договариваться, наступать на горло собственной песне. Пока несколько поколений юридических консультантов не пройдут несколько интераций таких выходов и строек своего лунопарка, объединение не станет тенденцией.
2) Какие методы мотивации позволяют выигрывать сражения за кадры и сохранять наиболее ценных сотрудников?
В идеале в юрфирме все должно быть прекрасно: репутация, культура и соцпакет. Желательно, чтобы руководство тоже было в адеквате. Но если чего-то не хватает, то можно пустоту тупо закидать деньгами.
Денежная мотивация безусловно превалирует, но лишь пока юристы не наедятся. Нашей фирме много лет и мы знаем, что в определенный момент только деньги перестают удерживать. Хороший юрист найдет другое место, не потеряв в доходах, но согласитесь, цель же сделать так, чтобы он не искал лучшей жизни на стороне, а дорос до партнера дома. Поэтому надо заниматься всем в комплексе, начиная с собственной адекватности.
3) Как фирме сохранить клиентов, с которыми работают уходящие юристы?
Жадность это плохо. Партнерам нужно выключать режим бога и не пытаться контролировать законы Вселенной. Клиент выбирает: уйти с юристом или остаться. Не юрфирма. Работайте хорошо в целом, и будет вам счастье!
4) Нужно ли привлекать молодых сотрудников к управленческим задачам? Как должна выглядеть преемственность поколений в топ-менеджменте юркомпании?
По нашему опыту участие в управлении не очень интересно джуниорам. В нашем карьерном треке такой KPI появляется только у синьоров, тогда же мы замечаем интерес к управлению проектами, командами, а у юристов появляется понимание, что не так устроено и как это можно исправить. В управлении юрфирмой важен богатый консалтерский и жизненный опыт, который не накрутить. Бывают исключения, их мы всегда поощряем — проактивное поведение это всегда хорошо, т.к. является частью партнерского трека.
Я считаю, что средний возраст партнеров не должен расти в сторону пенсионного за счет появления новых более молодых и ухода на пенсию уставших партнеров.
5) Одна из главных проблем, о которой говорят на российским юррынке — нехватка кадров с опытом работы от 3 до 6 лет. С чем это связано?
Мы не ощущаем нехватку кадров. Наверно из-за сильного бренда и известности. Если смотреть с нашей высоты, то «миф о рынке соискателя распространяют сами соискатели». Почтовый ящик завален резюме, даже без размещения активных вакансий на сервисах поиска работы.
Мы ощущаем известную проблему «бумажных тигров» — так я называю «поколение снежинок». Это расфокусировка самых юных, зумеров: нежелание работать вдолгую, на результат, боязнь потратиться, эмоциональная ранимость и неустойчивость. Хочется им сказать, что жизнь, карьера, обретение опыта, навыков — это не рилс, а большая форма, с вступлением, заключением, в которую надо вовлекаться, следить за сюжетом… Делать это очень тяжело, когда у тебя рилсовое мышление, рефлексия по любому поводу, самодиагностированный СДВГ, личный психолог, поток и ресурс.
Но об этой проблеме мы подумаем завтра, т.к. сегодня в распоряжении юрфирм огромное поколение миллениалов, находящихся на пике своей формы — неисчерпаемый кадровый запас на десятилетия. Это не у нас проблемы с зумерами, а у них с нами.