Одна из типовых ошибок в менеджменте – неверный выбор уровня контроля задач или применение только одного из них.

В моей картине мира существует 5 уровней:
🏁 Итоговый
🕚 Предфинальный
📌 Поэтапный
📅 Регулярный
🔎 Выборочный

Если вы с ними незнакомы – заглядывайте за описанием и примерами в комментарии.

Уровень контроля нужно подбирать под конкретных исполнителя и задачу: при недостаточном контроле есть шанс завалить результат, при избыточном – получить микроменеджмент, раздражение и демотивацию.

Важно на берегу договариваться об уровне контроля и объяснять свой выбор.

Когда люди не справляются – руководители интуитивно увеличивают количество точек контроля – встреч и вопросов. Со стороны исполнителя это может выглядеть как каприз, но на самом деле это серьезный сигнал о падении доверия, который опасно игнорировать.

Тут же встречается проблема "самосбывающегося пророчества" – если руководитель настолько не доверяет исполнителю, что лезет во все аспекты работы, ставит встречи, требует бесконечные планы и отчеты – у исполнителя может попросту не хватить ни времени, ни фокуса сделать задачу вовремя и качественно. Это выливается в замкнутый круг, из которого можно выйти только контринтуитивно дав исполнителю достаточно воздуха и свободы справиться с кризисом.

По мере роста доверия нужно снижать уровень контроля – это минимизирует издержки и мотивирует людей на самостоятельность и инициативу.

Недавно в интернете активно обсуждались 16 стилей управления – приложены в картинках к посту. На мой взгляд, некоторые из них – про руководителей, слепо и неуместно выбирающих один и тот же вид контроля в любой ситуации

Выше я упоминал, как 12 лет назад попал в международное digital marketing агентство SapientNitro.

Для меня до сих пор загадка что побудило нанимающего менеджера сделать мне тогда оффер – в компании требовался сильный английский, а мои познания уровня "My name is Lesha" имели весьма туманные перспективы – язык всегда давался мне тяжело и я стабильно получал по нему натянутые тройбаны.

И вот я присоединяюсь к компании и довольно быстро обнаруживаю себя в ситуации, что мне нужно вести переговоры с заказчиками из России и командами из Индии и Великобритании. Можете себе представить помесь акцентов на таком созвоне, мой кипящий мозг и отчаяние от полного непонимания содержания диалогов.

Надо было срочно что-то с этим делать. И я решил выучить язык собственным способом – разбить самообучение на маленькие шаги.

📗 Первым делом надо было пополнить словарный запас. Я купил электронную книгу, позволяющую на клик по слову открывать встроенный словарь. Закачал книги на английском адаптированные для детей в редакции Ильи Франка – смысл в том, что сначала дается абзац, где каждое предложение сразу же переведено, а потом этот же абзац дан для повторного прочтения уже без перевода.

Я читал эти книги по дороге на работу и обратно, иногда в свободное время. Было тяжело начинать, но спустя пару недель стало гораздо легче – повторяющиеся слова стали оседать в голове. Довольно быстро я понял, что есть риск заучить неверное произношение слов, поэтому разобрался в правилах транскрипции и подглядывал правильное произношение в словаре.

Следующим шагом я перешел на взрослые книги. Снова было тяжело, и я решил отдать предпочтение детективам, так как самое главное было начать книгу, а дальше начинало тянуть любопытство "кто же убийца?". История повторилась – спустя пару недель стало гораздо легче. Я обнаружил, что разные авторы используют собственный ограниченный словарь своего времени, поэтому пришлось менять авторов и выбирать максимально современные книги.

Почувствовав уверенность, я перешел на книги без субперевода. Возможно, поторопился, так как снова было тяжело и первое время приходилось постоянно подглядывать во встроенный словарь.

Чтение книг позволило не только быстро пополнить словарный запас, но и дало привязку к мысленным визуальным образам и понимание тонких отличий значений слов в разных контекстах.

🎬 Спустя месяц я понял, что словарный запас позволяет практически не пользоваться словарем. Нужно было переходить на следующий уровень – тренировать восприятие на слух. Для этого отлично подходили англоязычные сериалы с субтитрами. Поскольку читал я теперь довольно легко, то хорошо понимал диалоги актеров. Стоило однако отключить субтитры – и все превращалось в кашу. Еще месяц пролетел в таком режиме.

В какой-то момент я обнаружил, что могу отключать субтитры и в целом разбирать практически всю речь. Если где-то не получалось – включал их обратно. На работе я стал постепенно понимать коллег, но все еще не мог свободно с ними общаться – мешал психологический барьер.

👩‍🏫 Для последнего рывка я не придумал ничего лучшего, как найти онлайн преподавателя, с которой договорился на берегу, что не хочу учить язык классическим способом. Мне нужно было снять внутренние барьеры – страх облажаться. Поэтому мы выбирали темы, которые мне было интересно обсуждать – бизнес, науку, фантастику, психологию – и болтали как хорошие друзья. Главное правило – никакого русского.

Когда очень хочется донести какую-то мысль и ты в безопасной среде – начинаешь с энтузиазмом говорить хоть как-то, махая руками. Постепенно барьер исчез и с этого момента преподаватель начала корректировать ошибки и объяснять их суть.

🎓 Спустя примерно 6 месяцев со старта всей авантюры я говорил на уровне около B1 Intermediate, а спустя еще 4 месяца сдал экзамен на B2 Upper-Intermediate.

А как вы учили языки? Поделитесь в комментариях

Хочу поделиться простым лайфхаком как анализировать свои расходы без нудного выписывания в эксельки.

Для этого можно завести отдельные банковские карточки с отличающимся дизайном для разных групп трат, например, таких:

✳️ Обязательные
Аренда, ЖКХ
Продукты и расходники для дома
Необходимая техника
Гигиена, здоровье
Базовые одежда и услуги
Выплаты по кредитам, ипотеке
Налоги и обязательные страховки
Необходимые расходы на близких
Общественный транспорт
Непредвиденные расходы

⏺️ Условно-обязательные
Спорт, хобби, творчество
Образование
Финансовая подушка

✴️ Опциональные
Рестораны и доставка блюд
Автомобиль, такси, каршеринг
Путешествия, кино, подписки
Дорогая одежда, ювелирка
Дорогие подарки, пожертвования
Инвестиции

С такой разбивкой в любом современном банковском приложении можно будет легко увидеть средние траты на все три группы и, сопоставив с доходами, определить сколько выделять на каждую из них.

👍 – полезно
🤝 – известный лайфхак
👌 – я тут не за этим

В прошедшую субботу участвовал в дискуссии перед студентами ВШЭ и в живом диалоге вспомнил, как когда-то боролся с интроверсией и сопровождаемыми ее страхами.

Любопытно, что в кулуарных обсуждениях с командами топ-менеджмента часто выясняется, что многие из них всегда были и остаются интровертами – со стороны в это сложно поверить.

В свое время мне помогли разные мысли и приемы, вот некоторые из них:

➡️ Мы боимся неопределенности – так устроена психика, так как эволюционно безопасней находиться в зоне комфорта. Чтобы перестать чего-то бояться – нужно снизить неопределенность, в идеале – окунувшись в неизведанное с головой. Для старта используйте технику маленьких шагов.

➡️ Попробуйте превратить нервозность в радостное предвкушение, заменив тезисы в навязчивых мыслях на оптимистичные. Физиологически эти состояния довольно близки и перевести одно в другое можно через смену когнитивного восприятия.

Перед важным выступлением вы не нервничаете, а радостно возбуждены, потому что сейчас сделаете новый шаг в своей карьере и развитии! Ваши близкие, друзья и коллеги будут гордиться! Мысленно визуализируйте успех.

➡️ Помните, что из любой ситуации есть выход. Даже если вас съели – их целых два. Периодически оглядывайтесь назад – из подавляющего большинства ситуаций, которые когда-то казались безвыходными, вы либо успешно выкрутились, либо вышли без существенных последствий, либо приняли их со временем.

👍 – полезно, продолжай
💯 – уже так и делаю
👌 – это не для меня

До определенного момента мне казалось, что в общении все просто: ты что-то говоришь, тебе что-то отвечают. Можно делать это вживую, можно письменно, разница не особо существенна. Сами слова – вот что важно.

По факту оказалось, что все значительно сложнее, и процесс выглядит так:

1️⃣ отправитель сообщения из собственного контекста кодирует желаемые для передачи смыслы в вербальные и невербальные сигналы: слова, мимику, жесты, тембр и скорость речи, позу, касания и т.д.

2️⃣ далее это закодированное сообщение отправляется через коммуникационный канал, например, текстом через мессенджер, голосом по телефону или кивком через пространство

3️⃣ получатель сообщения из собственного контекста расшифровывает его в смыслы, которые, как ему или ей кажется, хотел передать отправитель

Ответ на сообщение проходит ровно тот же путь в обратную сторону.

Так вот проблема в том, что на каждом из этих шагов первоначальные смыслы значительно искажаются. Чем меньше люди знают друг друга, чем сильнее отличается их мышление, контекст и эмоциональное состояние, чем шумнее канал передачи – тем сильнее искажение.

При этом обратите внимание, что в списке сигналов сами слова – лишь один пункт из множества. По разным исследованиям вербальные сигналы передают лишь от 7% до 35% смыслов.

Таким образом:

➡️ если оставить чистый текст и отправить его через почту или мессенджер, то в среднем он будет полностью понят максимум на треть

➡️ если не писать, а позвонить, т.е. добавить невербальных сигналов, то понимание смыслов существенно повысится

➡️ если встретиться лично или хотя бы по видеосвязи, то искажения смыслов будут минимизированы настолько, насколько это возможно

Такое добавление сигналов называется "расширением канала коммуникации". Эмодзи и БУКВЫ КАПСЛОКОМ – по сути интуитивная попытка людей добавить в текстовую коммуникацию хоть какие-то невербальные сигналы и улучшить передачу смыслов.

С тех пор я осознанно выбираю ширину канала коммуникации в зависимости от ситуации. Если мне надо сказать что-то простое хорошо знающему меня человеку, то мессенджер прекрасно подойдет. Если кто-то малознакомый сердится на меня, то надо встречаться как можно скорее вживую или хотя бы созвониться.

По тем же принципам стал принимать решение включать ли камеру на созвонах: если я спикер, тема сложная или мой собеседник настроен скептически – то камеру лучше включить. Если же я только слушаю, есть серьезные проблемы с моим внешним видом или параллельно с созвоном приходится отвлекаться на другие дела, что может быть воспринято как неуважение – то камера скорее всего останется выключенной.

👍 – буду включать камеру
😁 – не убедил, хватит эмодзи
✍️ – буквы наше всё

Мир несправедлив, и все же в нем есть много места для добра. Этим субботним вечером хочу поделиться одним из примеров, который вдохновляет лично меня.

В мае 2007 года у известной певицы Лары Фабиан был запланирован концерт. Однако за две недели до этого умер ее близкий друг Грегори Леморшаль. Лара потеряла почву под ногами, не выходила из дома и много плакала. Тем не менее, из уважения к людям она не отменила концерт, вышла на публику и посвятила концерт памяти Грегори.

Дойдя до одной из своих самых знаменитых песен "Je t’aime" ("я люблю тебя") Лара потеряла самообладание, села на ступени и поняла, что не может спеть даже первую строчку. Что произошло дальше – смотрите на видео со звуком и только после этого открывайте спойлер.

Зал поддержал Лару и, не сговариваясь, спел песню за нее, заменив слова на "On t'aime" ("мы любим тебя"). Продюсер Лары, Рик Аллисон, аккомпанирующий на фортепиано, не растерялся и подыграл залу. Позже он скажет Ларе: "Видишь, ты говорила, что тебе незачем жить... Живи ради них – ради людей"

Продолжаем тему про жизненный цикл организаций и роль доверия в нем.

В прошлом посте я предположил, что растущая организация в какой-то момент начинает закостеневать в погоне за компенсацией доверия безопасными процессами, при этом дилемма в том, что предельная безопасность означает нулевую скорость и гибкость на изменения.

Как бы я решал эту дилемму?

3️⃣ Решение о наличии процесса и его гибкости должно приниматься на основании Cost2Value, где польза должна существенно перевешивать издержки. Зачастую чья-то точечная ошибка приводит к бюрократизации работы и снижению эффективности большого количества людей, что попросту нецелесообразно.

Нужно периодически пересматривать существующие процессы, и делать это не только в сторону ужесточения, но и ослабления – вплоть до устранения изжившего себя процесса. Категоричные концепции типа ZeroTrust должны применяться осознанно и точечно, а не повсеместно.

2️⃣ Надо принять тот факт, что процессы редко рождаются сразу идеальными, поэтому их нельзя навязывать квадратно-гнездовым способом. На первых порах они должны включать гибкость: рекомендуется вот так, но допустимо иначе.

Если кто-то все же будет делать иначе, то высок шанс, что процесс несовершенен и при проектировании не было учтено многообразие возможных сценариев реального мира. Нужно изучать отклонения и адаптировать процесс, пока не будет признано, что получившийся результат покрывает плюс-минус любой контекст.

1️⃣ Нужно соблюдать баланс между доверием к руководителям/экспертам, и процессам, контролирующим их работу. Есть грубый, но точный анекдот про кровати в борделях: "когда в борделе падает выручка, нужно перестать двигать мебель и заменить работниц".

Суть в том, что для качественного управления в первую очередь должен быть сильный менеджерский и экспертный состав, экологичная культура и открытый диалог, и во вторую – процессы, компенсирующие потенциальные ошибки, а не наоборот. Мой друг Тарас Сорока говорил об этом в посте о мандаринах и в посте о метриках.

0️⃣ Ну и самое главное: все это требует сильной воли сверху: весьма непросто развернуть идущий по инерции процесс постоянного ужесточения в правильное русло, в том числе местами вспять – в сторону смягчений, ведь для этого нужна сильная команда и выстроенное доверие

У Ицхака Адизеса есть интересная модель о жизненном цикле организаций – ее можно увидеть на картинке к посту. Смысл в том, что каждая организация проходит определенные фазы, на каждой из которых может легко погибнуть.

Но даже если организация все делает правильно, со временем и ростом она будет неизбежно перемещаться по этому эволюционному пути. И единственный способ долгосрочно выживать – периодически полностью перестраиваться, возвращаясь на более ранние этапы.

У меня есть гипотеза о том, что является одним из ключевых драйверов этого эволюционного процесса и что одновременно осложняет простое перемещение обратно.

Это – доверие и связанные с ним процессы.

Представьте только что появившуюся организацию – стартап. По-началу нет времени и ресурса на сложные процессы и все работает исключительно на людях, каждый из которых "и швец, и жнец". Все друг друга знают и уровень доверия на этом этапе близок к абсолютному, так как иначе такому стартапу просто не выжить.

Со временем и ростом организация старается выстроить и стабилизировать часть процессов, так как они приобретают критический характер (например, выплата зарплаты) и решение типовым/автоматизированным образом очевидно дешевле, чем ручной привод. Помимо удешевления минимизируется риск человеческих ошибок – случайных и не очень, так как руководство уже не знает лично всех людей и не может им доверять – что до какой-то степени верно: не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Поначалу это работает отлично, так как в первую очередь в проработку берутся процессы, которые действительно должны быть регламентированы и защищены.

По мере взросления организации это зачастую приобретает неконтролируемый характер: процессы выстраиваются даже там, где они не особо нужны, добавляются согласованты на большинство действий, метрик становится больше, чем люди в состоянии отрабатывать, их до крайней степени ужесточение возводится в абсолют, требуются обоснования на любое отклонение.

Повсеместные закручивания гаек в теории выглядят необходимыми и довольно безобидными по-отдельности, на практике суммарное количество издержек растет и люди начинают все больше работать на процессы и метрики, чем на объективный результат. Отклонения, жизненно необходимые как реакция на изменения рынка, избегаются, скорость решений тонет в согласованиях – организация закостеневает и рискует по итогу оказаться медленнее, чем ее конкуренты.

Дилемма в том, что эффективность – это всегда баланс доверия между безопасностью и удобством работы:

✅ предельная скорость и гибкость на изменения = абсолютное доверие и полный доступ = нулевая безопасность 📛

✅ идеальная безопасность = отсутствие доверия и доступа = нулевая скорость и гибкость на изменения 📉

Эволюционно стартап из первой вынужденной по началу крайности постепенно скатывается в обратную – "корпоративную".

Как бы я решал такую дилемму – поговорим в следующем посте

Выше я писал о том, что в жизни часто нужно принимать контринтуитивные решения.

Одно из них я описываю для себя так: чтобы быть быстрее, иногда надо быть медленнее.

В книге Стивена Кови "7 навыков высокоэффективных людей" есть навык, который назван "затачивайте пилу". Он отсылает нас к притче про двух лесорубов, где один весь день пилил деревья без перерывов, а второй делал паузы каждый час на 10-15 минут на передышку и заточку пилы. Кто напилил больше деревьев и одновременно меньше устал?

Тем не менее, довольно часто слышу фразы, звучащие как "Некогда точить – пилить надо" и с сожалением наблюдаю, как конечная скорость и эффективность таких решений оставляют желать лучшего. Ретроспективно все понимают "как надо было", однако неизменно эти грабли остаются одними из самых любимых.

К слову, ретро из Scrum, преследует ту же цель – заточить командную пилу. Но все ли качественно проводят ретро?

Поэтому я стараюсь уделять довольно много времени "заточке пил":

💪 личных: инструментам, практикам, саморазвитию, рефлексии

🤝 командных: людям, оргдизайну, модели управления, процессам

Классическая матрица Эйзенхауэра – о том же, хотя в интерпретациях часто упускают, что самый важный квадрант этой матрицы – "важные и несрочные", потому что "затачивание пил" чаще всего лежит именно там:

➡️ проработка с людьми блокеров, из-за которых они что-то не делают

➡️ выявление драйверов их внутренней мотивации

➡️ регулярный анализ Cost2Value текущих задач и проектов

➡️ системные улучшения, которые подразумевал в посте о треугольнике Хопкинса

➡️ и многое другое: стратегия, цели, RnD, профилактика, отдых, налаживание связей, ...

Если вы еще не встречали закон Гудхарта (он же – эффект Кобры), то самое время поговорить о нем.

Если сформулировать своими словами, то звучит он так: чем больше метрика используется для измерения эффективности и выплаты вознаграждения, и чем она жестче, тем сильнее она отвлекает от выполнения полезной работы. В самых крайних случаях люди перестают фокусироваться на пользе и работают только на метрику, зачастую создавая дополнительные издержки и объективно ухудшая ситуацию.

Вот классические примеры:

🐍 Охота на кобр в Индии: власти платили за убитых рептилий, чтобы снизить их популяцию. Жители начали массово разводить кобр для получения награды, а когда выплаты отменили – змей выпустили и их стало больше, чем было. Похожая история случилась с крысами во Вьетнаме, где все закончилось вспышкой чумы

👨‍🎓 Программа "No Child Left Behind" в США: оценка успеваемости учеников по стандартизированным тестам привела к тому, что вместо фокуса на развитие абстрактного, критического и творческого мышлений учителя стали натаскивать детей на сдачу тестов

🪟 Окна в Венеции: налог по их количеству в домах привел к массовому замуровыванию, ухудшению санитарных норм и вспышкам болезней

🏭 Киотский протокол и углеродные кредиты: цель по снижению CO₂ привела к тому, что компании стали переносить грязные производства в Азию и Африку, где экологические нормы мягче – глобальные выбросы в итоге не уменьшились

На самом деле масштаб проблемы гораздо серьезнее – в бытовой жизни мы сталкиваемся с эффектом этого закона чаще, чем хотелось бы:

🎧 Сотрудники поддержки с целями по количеству закрытых обращений отрабатывают их в спешке и формально, не вникая в суть и проблему

🚖 Водители такси отменяют заказы клиентов в отдаленные районы, с детьми или животными – чтобы избежать снижения рейтинга из-за риска негативных отзывов

📦 Курьеры нарушают ПДД и носятся по тротуарам, чтобы выполнить цели по скорости доставки

⌚️Люди машут руками или бесцельно ходят по квартире, чтобы "закрыть круги" на умных часах 😁

Ну и так далее.

Что же делать?

➡️ Ставьте долгосрочные цели с разбивкой на этапы, чтобы снизить искушение воспользоваться быстрыми, но вредными решениями

➡️ Вовлекайте людей в постановку целей – зачастую они лучше понимают какие метрики на самом деле качественно покажут желаемый результат

➡️ Используйте балансирующие метрики и метрики удовлетворенности, усложняющие "оптимизацию вхолостую", будьте аккуратны с их качеством и количеством

➡️ Добавляйте "антихрупкие" метрики, например, не только число закрытых тикетов, но и снижение повторных обращений по той же проблеме

➡️ Поощряйте этичное поведение вместо "галочек": не передавливайте с амбициозностью, будьте справедливыми к объективной оценке получившегося результата и приложенных усилий в части вознаграждения – делайте это не формально, а с учетом контекста и объективной реальности

Сегодня хочу рассказать про квадратно-гнездовой метод принятия решений.

Во времена СССР был придуман способ посева, при котором семена размещались в углах квадрата по несколько штук. Метод сразу понравился руководству страны, поскольку в теории должен был дать целый ряд преимуществ:

1️⃣ несколько семян в одной лунке гарантировали прорастание хотя бы одного

2️⃣ расстояния между растениями должны были быть одинаковыми, а значит при правильном расчете они не затеняли бы друг друга, не конкурировали бы за воду и питание

3️⃣ плотность распределения была бы оптимальной для эффективного использования площади и хорошего урожая

4️⃣ можно было бы обрабатывать поле механически в двух направлениях (вдоль и поперек), упрощая прополку, окучивание и сбор урожая, не надо было бы вручную полоть сорняки и рыхлить почву

Хрущёв стал настаивать на том, чтобы посев кукурузы производился только таким способом – в рамках проводимой им кукурузной кампании: "Хочешь быть передовым – сей квадратно-гнездовым!"

Реальная жизнь оказалась несколько сложнее.

Семена в одной лунке прорастали по несколько, конкурируя за ресурсы между собой – со значительным ущербом для выжившего, что требовало ручного выдергивания лишних.

Профиль местности редко представлял собой абсолютно одинаковую и ровную площадь, а значит тезис про равномерное распределение света, воды и питания работал далеко не всегда.

Но самое интересное оказалось в том, что птицы, которые ранее хаотично шныряли по полю – довольно быстро уловили систему и научились безошибочно вычислять лунки. Если раньше они уничтожали примерно 10% посева, то теперь лишь 10% оставалось.

В итоге несмотря на то, что сам метод оказался вполне эффективен при ряде условий, его название в силу бездумного навязывания стало нарицательным:

➡ нетривиальные проблемы не решаются тривиальным способом, многообразие реальных условий может не соответствовать смоделированным идеальным

➡ способы решения должны соответствовать задачам и условиям, наличие разных решений означает, что универсального нет

➡️ метод, работающий в одних реальных условиях, не гарантирует эффективности в других, особенно применяемый по аналогии

В какой-то момент я встретил утверждение, что холивары рождаются тогда, когда нет лучшего решения. Ведь если лучшее решение есть, то оно быстро становится стандартом де-факто и остальные просто постепенно исчезают.

Например, спорит ли все еще кто-то о том, что лучше: диски или флешки?

С тех пор холивары стали выглядеть для меня как дискуссия "что лучше: молоток или отвертка?". Молотком, в принципе, можно забивать шурупы, хоть это и не очень эффективно. Гвозди вполне забиваются и отверткой.

Еще меньше в таком споре смысла, когда рассуждают об этом, условно, плотник, по долгу службы чаще работающий молотком, и электрик, в основном работающий отверткой.

Вот примеры бессмысленных, на мой взгляд, холиваров:
➡️ iOS или Android?
➡️ AGILE или проектное управление?
➡️ Mac или Windows? Или Linux?
➡️ Электронные книги или бумажные?
➡️ Нативные приложения или web?
➡️ Онлайн образование или очное?
➡️ Коты или собаки?

Широта мышления появляется когда осознаешь и принимаешь плюсы-минусы всех вариантов, можешь гибко выбирать и применять наиболее подходящие, или даже собирать гибриды, извлекая из всех вариантов лучшее для каждой конкретной ситуации

Я очень хорошо отношусь к аналогиям, которые позволяют людям из разных картин мира лучше понимать друг друга. У аналогий, однако, есть слабая сторона – потеря контекста и критичных нюансов объективной реальности, что зачастую переворачивает весь смысл с ног на голову.

Разработка программного обеспечения – дело довольно сложное и в обсуждении люди часто прибегают к аналогиям, чтобы предложить идеи увеличения эффективности. И с чем ее только не сравнивают.

🏭 С производством на заводе: построим конвейер, как у Ford и Toyota – так, чтобы он работал идеально ровно. Отдельные концепции действительно работают, но построить конвейер 1-в-1 не получится: на заводе потоком выпускаются плюс-минус одинаковые продукты, состоящие из одинаковых деталей, которые устанавливаются типовым образом – расписано и стандартизировано буквально всё.

Разработка в ИТ скорее похоже на череду мини-проектов из шоу "Тачку на прокачку". Возможен ли там конвейер? Только на уровне крупных итераций с фиксированным расписанием: встретиться с клиентом, собрать требования, запереться в гараже, накидать идей, раскидать кто что будет делать, поработать (с регулярными синками), показать результат, собрать обратную связь.

Что-то это напоминает... 🤔

Можно построить конвейер если мы, допустим, делаем на потоке плюс-минус одинаковые сайты на Wordpress за счет типовой установки и настройки фиксированного и ограниченного набора плагинов. А потом продаем их – уже размещенные на типовых адресах и готовые к использованию с разными опциями. Разработчики в таком концепте в сборке не участвуют, а только развивают плагины и придумывают новые. Тогда можно даже полностью автоматизировать весь процесс – прямо как на заводе.

🏗 Со строительством: вот стена, куда надо класть кирпичи, удвоим количество людей и скорость укладки кирпичей пропорционально ускорится. На практике нет не то что линейной зависимости – ее просто нет, все зависит от десятков нюансов конкретной ситуации.

Строителя погружают в "проект" за несколько минут, разработчиков – в среднем за несколько месяцев с отвлечением текущей команды, количество коммуникаций нелинейно увеличивается и очень многое зависит от личностей участников и их лидеров. На практике добавлением людей гораздо легче замедлить команду, чем ускорить ее.

🤰Даже с беременными женщинами – только уже в обратную сторону: девять женщин не родят ребенка за один месяц.

Ну и так далее.

Как человек вышедший из разработки я считаю написание кода наполовину творчеством и люблю сравнивать с... написанием книг. Посадите две команды на одинаковый продукт и дайте им одинаковую задачу в том же стиле, как это происходит в реальном мире, а потом сравните код: он будет совершенно разным, хоть и будет делать примерно одно и то же. Когда я говорю об этом людям без личного опыта инжиниринга – они стабильно удивляются. Вспоминаем аналогию с "Тачкой на прокачку" – и становится понятней почему так происходит.

Кстати, именно поэтому только сейчас стало по-настоящему возможным говорить о том, что ИИ может быть автономным в разработке – он научился быть творческим.

Когда-то на просторах интернета ходил анекдот:

Маркетолог спрашивает разработчика: в чём сложность поддержки большого проекта? Программист: представь, что ты писатель и развиваешь проект "Война и мир". У тебя ТЗ – написать главу как Наташа Ростова гуляла под дождём по парку.

Ты пишешь текст, сохраняешь, запускаешь, вылетает сообщение об ошибке – "Наташа Ростова умерла, продолжение невозможно".

Почему умерла? Начинаешь разбираться. Выясняется, что у Пьера Безухова – скользкие туфли. Он упал, его пистолет ударился о землю и выстрелил в столб, а пуля от столба срикошетила в Наташу. Что делать? Зарядить пистолет холостыми? Поменять туфли?

Решили убрать столб. Сохраняем, запускаем, снова получаем сообщение об ошибке – "Поручик Ржевский умер, продолжение невозможно".

Выясняется, что он в следующей главе облокачивается о столб, которого уже нет.

Так и в разработке – нужно хорошо знать всю сюжетную линию и глубоко понимать логику переплетения событий, чтобы гармонично и быстро вписывать изменения

Выше я писал свое видение о том, почему люди что-то не делают. Финальным штрихом мне бы хотелось добавить еще одну мысль о том, почему, на мой взгляд, имеет смысл копаться в первопричинах.

Существует два вида мотивации:

➡️ внутренняя: личные интересы, удовольствие от процесса деятельности и результата работы, стремление к самореализации и творчеству, любопытство

➡️ внешняя: вознаграждение, признание, избегание наказания, страх

Если исходить только из наличия или отсутствия желания, то в проблемной ситуации очень легко прийти к предложению внешней мотивации: премии за надрыв, повышения, грамоты. Либо поугрожать снижением бонуса или даже увольнением. Это легкий и понятный подход.

Однако исследования показывают, что внутренняя мотивация более долгосрочна и устойчива. Внешняя без внутренней работает только на короткой дистанции и со временем чаще всего приводит к усталости и разочарованию – состоянию, называемому "выгоранием".

Более того, внешней мотивацией очень легко незаметно для себя подменить внутреннюю.

Вот притча, хорошо иллюстрирующая как это происходит.

В одной деревне жил одинокий старик. В какой-то момент возле его дома стали собираться местные мальчишки и играть в футбол, сопровождая игру громкими криками.

Однажды старик не выдержал и пошел к мальчикам. Он с восхищением рассказал им, как ему нравится наблюдать за игрой и пообещал давать каждому немного денег на сладости – по 100 рублей, если они будут приходить снова. Мальчишки с радостью согласились.

Спустя неделю старик признался, что не расcчитал свои силы и теперь сможет давать только по 50 рублей. Мальчишки расстроились, но все же это было лучше, чем ничего.

Еще через неделю старик смог платить лишь по 25 рублей. И вот, месяц спустя, он признался, что у него закончились деньги.

– Дети, может вы пришли бы завтра поиграть просто так?
– Прости, старик, зачем нам бесплатно тратить столько сил?

Я искренне верю, что внешняя мотивация должна быть на базовом (конкурентном) уровне, но принципиально важно, чтобы в основном людьми двигала внутренняя – а значит нужно погружаться в нее, осознавая, что трата времени на это с лихвой окупится на длинной дистанции

Все знают про классический треугольник Хопкинса – необходимость выбирать только два из трех: быстро, дешево, качественно.

Идея проста и понятна:
➡️ надо быстрее или дешевле – придется пожертвовать качеством
➡️ надо быстрее или качественнее – придется доплатить
➡️ надо дешевле или качественнее – придется подождать

В проектном управлении треугольник выражен в формуле: Scope = f(Time × Resources)

Идея привлекательна своей простотой и отлично применяется в бытовых ситуациях. Я долгое время использовал ее и на работе, и в жизни, думая о том, как прекрасно она позволяет выстраивать конструктивные и спокойные диалоги с коллегами и заказчиками.

Все же просто. Два из трех. Три = "утопия". На картинках в интернете посмотрите – там так и написано на перекрестье всех трех векторов.

А потом в какой-то момент произошло переосмысление.

Да, эта формула помогает вести конструктивные диалоги и в целом полезна, но одновременно она расслабляет и мешает карьере.

Ведь достигать что-то значимое можно только если постоянно стремиться улучшать все три вектора сразу (или больше, если мы говорим о наборе балансирующих друг друга метрик) – даже тогда, когда это кажется невозможным

Продолжаем размышления про будущее ИИ.

🥇Как получить сверхинтеллект – ASI? На мой взгляд, в какой-то момент мы дадим AGI опцию самосовершенствования – целенаправленно или случайно, и далее все зависит от того, каким он был в этот момент.

Существует огромное количество идей и гипотез, что ждет человечество после этого порога. Проблема в том, что сложно делать прогнозы о чем-то, что уходит настолько далеко за пределы человеческого понимания.

Хватает и страшилок на этот счет. Например, известна фраза: "ИИ и не ненавидит, и не любит вас, но вы сделаны из атомов, которые он может использовать для чего-то другого". И что ИИ, сфокусированный, допустим, на улучшении производства скрепок, может уничтожить человечество – чисто на всякий случай, чтобы ему не помешали постепенно превратить всю Землю в один большой завод.

Ведь любой ИИ будто бы "из коробки" имеет инстинкт самосохранения, так как какую бы задачу ему не дали – он не сможет ее выполнить, если будет выключен.

Тем не менее, я делаю ставку на позитивный сценарий:

1️⃣ Риск того, что ASI будет создан "злодеем из гаража" кажется минимальным, так как подобные работы требуют огромных ресурсов, скорей всего этот шаг будет сделан какой-то компанией наподобие OpenAI.

2️⃣ Огромное количество людей и компаний озабочены безопасностью ИИ, проводят исследования и придумывают способы как сделать его лучше, многие решения все чаще используются в ANI. Любопытно, что это тот самый момент, когда труды философов о человеческой морали востребованы наукой как никогда.

Одно из исследований, достойных упоминания – The Moral Machine, проводимое MIT. Ученые изучают мнение людей о том, кого должен сбить беспилотный автомобиль при наличии такого выбора и прочих равных (проблема вагонетки) – да, проблема "ИИ-убийцы" стоит уже сегодня, когда еще даже AGI не изобретен!

Ученые исследовали 40 миллионов людей из 233 стран мира и выяснили, что при принятии решений у людей наблюдается сильная корреляция с культурными особенностями и экономическим положением. Иначе говоря, единой морали – нет. А значит для изобретения высокоморального ИИ придется попотеть. Тем не менее, я верю, что сформулированные по итогу многочисленных исследований общие правила будут максимально справедливыми.

3️⃣ ANI устроен так, что равно может быть и добрым, и злым, но созидающая часть человечества сфокусирована на усилении его хороших качеств. Добавьте к этому предыдущий пункт – и станет понятно, почему я верю, что в момент запуска самосовершенствования AGI будет дружелюбен к человеку. Скорей всего к этому моменту он уже будет знать обо всех наработках и представлениях человечества, лучше нас понимать, чего мы хотели бы, а значит будет изначально делать ASI максимально подходящим для нас.

Есть известная дилемма заключенного, отражающая многие жизненные ситуации, где люди вынуждены выбирать между сотрудничеством и конкуренцией. Дилемма заключается в том, что сотрудничество в подобных ситуациях дает наилучший результат, однако интуитивно люди часто выбирают конкуренцию. Так вот уже сейчас в результате качественного обучения ИИ действует ровно наоборот – потому, что лучше понимает выгоду сотрудничества (видео на английском, но очень рекомендую посмотреть)

🏅С появлением ASI нас потенциально ждет взрывной рост технологий – технологическая сингулярность.

Кто-то полагает, что мы уже и так на пороге технического совершенства и такого взрыва не будет. История показывает, что категоричные заявления такого рода не сбываются, одно из самых известных – "Всё, что можно изобрести, уже изобретено" – принадлежит Чарльзу Дьюэлу, специальному уполномоченному Бюро Патентов США в 1899.

На мой взгляд, в силу огромного разрыва между человеческим интеллектом и ASI, и отсутствия полного понимания устройства физического мира – делать какие-то достоверные предсказания об этом периоде, увы, бессмысленно: может все останется плюс-минус как сегодня, а может наступит рай на земле – наподобие того, о котором грезили коммунисты

В комментариях поста про ИИ меня попросили раскрыть тему про AGI/ASI и технологическую сингулярность. Тема огромная – получилось два длинных поста "по верхам", хоть и старался предельно кратко.

ИИ будет развиваться следующим образом:
3️⃣ ANI (Artificial Narrow Intelligence или "слабый ИИ")
2️⃣ AGI (Artificial General Intelligence или "сильный ИИ")
1️⃣ ASI (Artificial Super Intelligence или "суперсильный ИИ")

🥉Мы сейчас находимся на стадии ANI – ИИ может выполнять достаточно узкий спектр задач, под который был обучен, может хранить в себе огромный набор знаний и по-разному структурировать их при выдаче. Он не разумен, хоть и качественно имитирует – и даже успешно проходит тест Тьюринга, с 1950 года считавшийся достаточным для проверки наличия разума у ИИ.

Уже на этой стадии мы постепенно получаем ИИ в роли своего помощника, правда, пока ожидания людей не всегда сбываются. В марте прошлого года польская писательница Joanna Maciejewska опубликовала следующую мысль: "Я хотела бы ИИ, который стирал бы и мыл посуду, чтобы я могла заниматься искусством и писать книги, а не ИИ, который рисует и пишет, пока я занимаюсь домашними делами". Действительно обидно, но, на мой взгляд, это лишь вопрос времени.

Что же в разработке? Когда-то она начиналась с перфокарт – картонок с дырочками, потом был ассемблер, еще позже появились высокоуровневые языки программирования, относительно недавно все перешли на интегрированные среды разработки. Кажется, что ANI позволит поднять разработку на еще более высокий уровень абстракции, но человек из этого процесса все еще никуда не денется.

🥈Следующая стадия – AGI, которую еще называют "искусственный интеллект общего назначения". Он будет в какой-то степени эквивалентен человеческому гению и во многих аспектах превышать его. Именно за первенство в создании AGI за триллионы долларов сейчас сражаются даже не на уровне компаний, а на уровне стран. Считается, что владение AGI даст невероятный экономический скачок – примерно так же, как отдельные гении в истории человечества приводили к грандиозным экономическим изменениям – как следствие изобретений электричества, автомобилей, интернета.

По сути, AGI создается на базе ANI путем многочисленных надстроек: симуляцией цепочки размышлений, расширением контекста и памяти, возможностями обращаться к внешним источникам, добавлением машинного зрения и слуха, увеличением мощности, чтобы все это работало в реальном времени – в идеале для любого готового заплатить за результат, так как огромные затраты надо бы окупать.

Пока еще нет четких критериев, по которым можно будет сказать, что вот, получился полноценный AGI. Скорей всего переход к нему получится плавным и может быть он даже появится в виде отличающихся вариаций от разных компаний. Считается, что AGI будет создан в период с 2025 по 2050, где пик прогнозов приходится на период до 2032 года.

В интернете можно найти множество сомнений, основанных на экстраполяции текущего развития, и выражаются в том, что такой AGI потребует слишком много электричества, слишком много вычислительной мощности и так далее. Я верю, что эта проблема будет нивелироваться путем нахождения новых способов оптимизации. Иначе говоря, я из тех, кто верит в прогноз до 2032 года.

🥇Про следующий уровень – ASI, вытекающую из него технологическую сингулярность и риски поговорим в следующем посте

В интернете есть старая веселая байка, навеянная под конец недели сложностями реального мироустройства на больших масштабах. Это именно байка и можно найти уйму опровержений, но не могу не поделиться – вдруг вы ее еще не видели?

По бокам космического корабля Space Shuttle размещены два двигателя по 5 футов шириной. Конструкторы корабля хотели бы сделать эти двигатели шире, но не смогли. Почему?

Дело в том, что эти двигатели доставлялись по железной дороге, которая проходит по длинному узкому туннелю. Расстояние между рельсами стандартное: 4 фута 8.5 дюйма, туннель немногим шире, поэтому конструкторы могли сделать двигатели только шириной 5 футов. Вопрос: почему расстояние между рельсами именно такое?

Оказывается, что железную дорогу в Штатах проектировали и строили английские инженеры. В Англии железнодорожные вагоны делали по тому же принципу, что и трамвайные, а первые трамваи производились в Англии по образу и подобию конки (это такие трамваи, только запряженные лошадьми вместо двигателей). Длина оси конки составляла... как раз те самые 4 фута 8.5 дюйма. Почему?

Конки делали с тем расчетом, чтобы для меньшего износа колес их оси попадали в существующие на английских дорогах колеи, расстояние между которыми составляло 4 фута 8.5 дюйма. Откуда взялись эти колеи?

Первые дороги, пересекавшие материковую Европу и Англию, делали римляне, подводя их под размер своих боевых колесниц. Длина оси стандартной римской колесницы равнялась… ну, вы уже знаете. Итак, мы выяснили, откуда взялся интересующий нас размер, но всё же, почему римлянам вздумалось делать свои колесницы с осями именно такой длины?

Дело в том, что в такую колесницу обычно запрягали двух лошадей. 4 фута 8.5 дюйма – это средний размер... двух лошадиных задниц! Делать ось колесницы длиннее было неудобно, так как это нарушало бы равновесие колесницы.

Итак, человек в 20м веке строит ракеты для выхода в космос, а его решения в этом высшем техническом достижении все еще напрямую зависят от средних РАЗМЕРОВ ЛОШАДИНЫХ ЗАДНИЦ Римской Империи

Довольно часто вижу, как люди попадают в типовую ловушку мышления – окружающие что-то не делают просто потому, что не хотят. Надо только заставить человека захотеть – и всё, все проблемы сразу будут решены.

Включаются призывы и лозунги, а когда они не срабатывают – предлагаются либо морковки спереди (реже), либо сзади (чаще) – в зависимости от имеющихся рычагов влияния и стиля конкретного человека.

Реальность, как обычно, несколько сложнее.

Человек что-то не делает, потому что:
➡️ Не умеет 🤔
➡️ Не может 🤕
➡️ Не согласен 🤨
❌ Не хочет 🥱

Первые три могут быть в любом порядке и комбинации. Обратите внимание, что "не хочет" – стоит особняком и в конце. По-честному я до сих пор не понимаю существует ли этот уровень – в моей практике причины стабильно находятся на первых трех.

➡️ Не умеет: нет релевантного опыта и человек не понимает с какой стороны за задачу взяться, постоянно откладывает или буксует, возможно мешает перфекционизм. Нужно подсказывать и учить, подбадривать пытаться, в том числе предлагая технику маленьких шагов, о которой я писал выше.

➡️ Не может: физически или энергетически. Человек перегружен, нет инструментов, где-то заблокирован, не хватает полномочий, устал/выгорел и так далее. Выясняем причины и помогаем устранить.

➡️ Не согласен: человек не понимает, что конкретно от него хотят, у него другие фокусы и приоритеты, он считает, что выполнение задачи – все равно что стрелять себе по ногам, противоречит личным убеждениям или не даст ничего ценного. Выравниваемся.

❌ Не хочет. Никогда не сталкивался с таким, чтобы человек и мог, и умел, и был до глубины души согласен, просто не хотел. Если у вас есть примеры – расскажите о них в комментариях.

В известной книге Максима Батырева "45 татуировок менеджера" есть фраза: "Учить. Лечить. Мочить". Этот рецепт по сути ровно о том же – прежде чем вешать ярлыки и начинать махать шашкой надо сделать хоть какой-то анализ первопричин и поработать с ними.

Этот подход тоже применим буквально везде: как в работе, так и в личной жизни – даже в отношении себя

В последнее время довольно много людей стало переживать, что ИИ отнимет у всех работу. Я в этом вопросе несколько более оптимистичен и вот две причины почему.

Disclaimer: опустим момент с рисками AGI/ASI и технологической сингулярностью, это отдельная тема.

1️⃣ Во-первых, происходящее очень напоминает промышленную революцию 19 века. Тогда был найден способ заменить физический труд на машинный и в головах людей были примерно те же страхи, что и сегодня – нас заменят. Однако произошло ровно обратное: для того, чтобы все случилось нужно было огромное количество рук. И правительства даже были вынуждены отменять рабство и крепостное право (да-да, в первую очередь – именно для этого). Например, в России за период 1861-1900 гг. объем промышленности вырос более чем в 7 раз.

Люди боялись лишиться средств к существованию, а вместо этого образовалось огромное количество рабочих мест для бывших рабов и крестьян. Да, пришлось измениться, зато уровень жизни резко скаканул. Это и логично – себестоимость продуктов и услуг ощутимо упали.

И мы смотрим на это как на переломный момент в жизни человечества в лучшую сторону.

Сегодня мы наблюдаем промышленную революцию нового уровня: теперь заменяется умственный труд на машинный. Компании и предприниматели смогут выпускать продукты и услуги быстрее, качественнее и дешевле, и такие возможности будут у гораздо большего количества производителей, чем вчера. Все это снова потребует людей в новых ролях, чтобы все случилось.

Да, придется поменяться, зато уровень жизни снова скаканет.

2️⃣ Во-вторых, мы боимся просто потому, что так устроены – это касается любых непонятных изменений. Тем не менее, когда пригорает – мы отлично умеем справляться с трудностями.

В конце 19 века в крупнейших мировых мегаполисах случился "Великий навозный кризис". Он заключался в том, что на улицах стало так много лошадей, что навоз попросту не успевали утилизировать. Дилемма еще заключалась и в том, что для его вывоза требовались.. лошади. Круг становился замкнутым и люди не видели выхода. Бытовало мнение, что улицы Нью-Йорка и Лондона уже к середине 20 века должны были быть завалены навозом вплоть до второго этажа.

Как видите, человечество справилось 😄

В проектном управлении особенное внимание уделяется такому термину, как Sunken Costs ("утопленные" затраты) – потери, которые были понесены без возможности возвращения. Они противопоставляются Prospective Costs (предполагаемым затратам) и чаще всего упоминаются в контексте качества принятия объективных решений.

Дело в том, что люди психологически тяжело переносят любые потери, поэтому не только стараются их избегать, но и зачастую бесконтрольно наращивают, опираясь на прошлое. Этот эффект когнитивного искажения еще иногда называют "Эффектом Конкорда".

🛩 В середине 20 века Великобритания и Франция договорились о совместной разработке сверхзвукового (!) пассажирского самолета "Конкорд", способного долететь от Лондона до Нью-Йорка примерно вдвое быстрее обычного пассажирского самолета. Достаточно скоро стало очевидно, что проект не окупит своих затрат, однако суммы уже вложенные в него служили достаточным обоснованием для того, чтобы продолжать разработку.

Стоимость проекта из первоначальных планов в $130 млн. выросла до $2.8 млрд., самолет оказался шумным, имел множество ограничений и проблем, а билеты стоили дорого. В итоге было выпущено всего 14 рабочих экземпляров стоимостью по $46 млн. каждый.

Эта история является хорошим олицитворением фразы "Если лошадь больше не везет, то ее надо пристрелить, а не тащить на себе". Ведь прошлое нельзя изменить – только то, как оно на нас влияет.

Так и в жизни, любое вложение, будь то на работе или в личной жизни, нужно оценивать как отношение инвестиции к предполагаемому результату с текущего момента без учета прошлого. Иначе очень легко попасть в ловушку собственной психики

Один из самых частых вопросов, на который мне приходится отвечать – "Как мне вырасти?"

Есть короткий ответ и есть развернутый.

Короткий ответ звучит так: станьте второй рукой своего руководителя, помогайте во всем.

Развернутый хорошо описывается двумя моделями: TOP и GROW.

⭐️ Модель TOP (Talent + Organization + Passion) говорит о том, что у человека должны быть талант, стремление и в организации должна появиться возможность. Если какого-то компонента не хватает – рост не случится.

На практике это выглядит так: когда по какой-то причине появляется свободная позиция выше (сработал "Organization") – руководители, принимающие решение, смотрят подойдет ли кто-то из существующей команды на эту позицию. Если был кто-то, кто проявил стремление (сработал "Passion") и проявил нужные качества (сработал "Talent") – то с высокой долей вероятности этот человек как минимум будет рассмотрен.

Как они могут узнать о таком человеке? И как они могут быть уверены, что он справится? Именно для этого и нужно быть второй рукой своего руководителя, быть заметным на уровень выше, мыслить, говорить и выглядеть достойно для этого уровня.

Если помогать руководителю – то в том числе увеличится шанс на его повышение и освобождение роли. Еще может освободиться позиция одного из его коллег. Можно еще подсидеть, но этот вариант на длинной дистанции – тупиковый.

Чтобы стратегия сработала – нужно проактивно учиться и вникать в суть происходящего выше. Люди часто думают "повысят, там и разберусь". Так если и работает, то довольно редко.

⭐️ Модель GROW (Goal + Reality + Options&Obstacles + Will&Way) говорит о том, что нужно понять свою цель, осознать текущее положение, возможности и препятствия, проактивно проявить волю, выработав план и выполняя его.

Да, вот так просто, спасибо, кэп 😂 Тем не менее, несмотря на очевидность шагов, эта модель хороша, если путь с руководителем по какой-то причине не подходит, детали уже зависят от конкретной ситуации

Рассказывала тут один из самых смешных факапов, который у меня был на текущей работе.

Мы запускали сервис в Бразилии, и я сделала простую форму регистрации для клиентов. Вводишь номер телефона, подтверждаешь его, оплачиваешь сервис, велкам. Дизайн в стиле какого-нибудь Яндекса. Уже не сохранился, к сожалению.

Бразильские коллеги начали говорить, что с такой формой клиентов не будет и надо сделать “нормально”. А что такое нормально — объяснить не могут. Просто сделай нормально, тебе что сложно.

Запустили мы эту форму, клиентов действительно нет. Конверсия 0.1%. Бразильцы говорят — ну мы же говорили, что надо делать нормально, почему ты не сделала нормально, мы же говорили сделать нормально, эмоционируют и размахивают руками. Конкретики — ноль.

Я в итоге добилась от самого сговорчивого, чтобы он нарисовал пример “нормальной” формы, и он сделал форму из двадцати бессмысленных полей. Вот типа этой на скриншоте. Ничего из этого нам не нужно, это просто простыня ненужных данных, сиди, заполняй. Мы запустили эту форму.

Конверсия выросла в 30 раз.

Мне потребовалось провести целое расследование, чтобы узнать какого хрена.

Оказалось, в Бразилии модные и удобные сайты делают мошенники. Все остальное у бразильцев либо через жопу, либо это очень известный американский сайт. Стартап с удобной формой регистрации определялся бразильцами как скамерский, они видели форму на два поля и сразу его закрывали.

— Ну мы же говорили! — сказали бразильцы. — Вот теперь нормальная форма!

Не могу не поделиться историей, промелькнувшей в рабочих чатах про разницу менталитетов. Всем хорошей пятницы! 😁

В стратегии Кайдзен одна из ключевых мыслей – о силе небольших шагов. На самом деле она не нова: "слона нужно есть по частям", "маленькие победы – путь к успеху", "целое больше, чем сумма его частей", ну и так далее.

Даже в рабочей жизни мы знаем, что задачи легче оценивать и планировать, если их сильнее декомпозировать.

Тем не менее, многие стабильно недооценивают этот прием – а ведь это один из лучших способов победить прокрастинацию и достичь многого даже без глобальной работы с целями:
• Начать большие вещи зачастую сильно проще, если сделать первые шаги предельно легкими
• Когда цели и задачи разбиты на кусочки, каждое завершение (маленькая победа) – радость для психики и источник для оптимизма
• Когда первые шаги просты и приносят радость завершения – делать следующие "по накатанной" сильно проще
• Много маленьких повторений – и это превращается в привычку
• Отдельные шаги кажутся маленькими и незначительными, но на длинной дистанции они составляют путь, если их делать регулярно и не останавливаться
• Часто срабатывает эффект накопления и/или множителя: чем раньше начнешь, тем больше получится

Это применимо буквально ко всему: карьере, здоровью, отношениям, саморазвитию, финансам

За последние пару месяцев посмотрел два сериала, после которых вновь задумался о том, что же это такое: сознание и личность. Это особенно интересно в контексте бурно развивающегося ИИ, создания цифровых копий голосов людей, внешности и даже образа мыслей.

В сериале Темная материя история достаточно типовая: жил был человек, никого не трогал и тут его "Я" разделилось на несколько копий из разных вселенных. Интересно то, что до определенного момента у них у всех +- идентичное прошлое, воспоминания и т.п. – по сути это один человек, который разделился. Тут все достаточно просто: с момента разделения – это отдельные личности. Кто из них настоящий – вопрос философский, т.к. по сути настоящие все.

Это очень похоже на то, как могла бы выглядеть оцифровка сознания. Я всегда думал о том, что цифровое бессмертие – совсем не путь к вечной жизни. Настоящий Я останусь тут, в своем мозге/теле, это будет копия. Да, ей будет казаться, что она – настоящая, но по факту это скорее как брат-близнец.

Однако довольно интересен факт, что в человеческом организме по разным данным все компоненты в той или иной степени заменяются или перестраиваются максимум за 15 лет, даже костная ткань. Оцифровка могла бы происходить так же: оцифруем кусочек мозга, подключаем к мозгу с одновременным удалением соответствующей части серого вещества. В какой момент мы перестанем быть собой и станем копией?

Disclaimer: насчет замены компонентов мозга все не так однозначно, тем не менее он подвергается нейрогенезу со структурной перестройкой нейрональных сетей, ведущей, например, к разрушению воспоминаний.

И тут я наткнулся на сериал Разделение, где главному герою прямо в мозге разделили память на две части: вне работы и в офисе. Это один человек, у него один мозг, одинаковые паттерны поведения и даже воспоминания общего характера (название страны или как пользоваться ложкой). До просмотра кажется, что это все еще одна личность: не помнит он, что было в офисе или вне его, ну и что, так даже легче сфокусироваться.

Или нет?

Не ныряя в спойлеры: в сериале ярко видно, что из-за разделения памяти это уже разные личности, которые могут даже конфликтовать между собой – чем-то похоже на диссоциативное расстройство идентичности, только без фактических нарушений здоровья и психики.

А значит неотъемлемой частью личности является не только обученная нейросеть мозга на определенном экземпляре "железа", но и совершенно конкретный набор воспоминаний и опыта