Выступил на прошлой неделе на конференции, организованной Яндекс, с докладом на тему Growth Hacking в Нижнем Новгороде.
Средний балл по оценке участников 4,8 из 5ти. Это уже третье выступление на серии мероприятий Яндекс, до этого был Новосиб и Казань. Что интересно, тема GH оказалась более популярна у клиентов Яндекс, чем тема JTBD.
А в Ваших командах используют инструменты Growth Hacking?
Если да - поставьте 👍. Если нет - 👌. И в комментариях было бы здорово получить инфо о том, какие инструменты GH вы использовали?

Когда Стив Джобс создавал iPhone, он не спрашивал, чего хотят люди. Потому что клиенты не могли мечтать о том, чего не видели.
Есть мнение, что для некоторых типов продуктов не стоит исследовать клиентов. Например:
- Статусные покупки (часы за 100 000 долларов) — люди врут про мотивы.

Импульсные товары (жвачка у кассы) — решение за секунду.

Искусство и хайп (NFT) — ценность в провокации, не в пользе.

Какие ещё примеры вы знаете?

Возможно, вы использовали такие инструменты как CJM (Customer Journey Map) и Job Map.
Оба инструмента  относятся к инструментам анализа взаимодействия пользователей с продуктом или услугой, но они имеют разные цели.
CJM – используется когда нужно улучшить пользовательский опыт, сервис или коммуникации.
Job Map – используется когда нужно глубже понять, какие работы важны для клиента и как наш продукт выполняет эти работы.

В какой очередности их использовать при создании нового продукта?
Мне кажется, что очередность должна быть такая:

Сначала Job Map.
Выясняем, что именно хочет достичь клиент (его работа, которую он "нанимает" продукт выполнить).
Разбираем этапы этой работы: определить, подготовиться, выполнить, оценить и т.д.

Это помогает сформировать ценностное предложение и определить функциональность будущего продукта.

Потом CJM
Когда есть идея продукта и прототип, CJM помогает смоделировать путь пользователя: как он узнаёт о продукте, как взаимодействует с ним, где могут быть боли и вау-моменты.
Это улучшает пользовательский опыт, интерфейсы, коммуникации.

А в какой очередности их использовать при улучшении текущего продукта?

Привет всем.
По итогам опроса прошлого поста для организации командной работы участники опроса чаще используют Kanban-метод, Scrumban и Свой подход.
Но Scrum отстал от них всего на 7%.
В прошлом году мы с коллегами сделали бесплатный Гайд для Scrum-мастеров и я хочу поделиться им с Вами.
Несколько человек, которые обучались у нас на курсе Agile, на глубинном интервью по итогам курса говорили о том, что гайд получился отличным.
Ссылка на гайд тут: https://productlab.ru/scrum-master-guide
Всем хорошего дня!

Сталкиваясь с продуктовыми командами, я обычно интересуюсь какой подход для организации командной работы, они используют.
Чаще всего, встречаются три варианта:
1. Scrum — фреймворк Agile с короткими спринтами (обычно 2–4 недели), ежедневными стендапами и ретроспективами.
2. Kanban-метод — визуализация workflow (доска с задачами: "To Do", "In Progress", "Done"), ограничение Work in Progress (WIP).
3. Scrumban - когда на зрелый Scrum-процесс команда добавляет инструменты из Канбан-метода.
4. Но есть еще 4-й подход - у нас свой процесс.

А какой подход используют в вашей команде?

🔥 Product Focus Club 2025 - спецальное предложение!

Уже 1 апреля 2025 состоится закрытая конференция Product Focus Club 2025!

Мы расширили программу и добавили еще больше практики! В этот раз вас ждут 4 интерактивных воркшопа, которые помогут получить новые знания и инструменты, которые можно сразу же внедрить в работу.

Конференция уже скоро, и сейчас действует специальное предложение для участников прошлого митапа — скидка 30% на билет конференции! Акция действует до 14 марта.

Что вас ждет:

✔️ Поймете, как ведущие компании создают успешные продукты, команды, разбирая реальные кейсы и стратегии 2025 года.
✔️ Систематизируете знания и освоите проверенные методики управления продуктами
✔️ Определите дальнейший вектор развития продукта и компании, найдете свежие идеи для трансформации.
✔️ Прокачаете ключевые навыки или обучите команду — 1 день на конференции заменит месяц стандартного обучения.
✔️ Освоите актуальные инструменты для стратегии, поиска трендов и внедрения AI в бизнес.
✔️ Расширите круг полезных связей и заведете полезные знакомства

Забронировать место со скидкой

Создавая новый продукт, команды часто попадают в плен собственных убеждений.
Им кажется, что они создают нечто революционное, что непременно изменит мир к лучшему.

С этой уверенностью они приступают к разработке MVP, вкладывая в него силы и ресурсы. Когда же готовый MVP не вызывает ожидаемого энтузиазма у ЦА, команда начинает искать причины неудачи где угодно — в недостаточном маркетинговом продвижении, в некомпетентности продавцов, в плохой презентации. 🌧

Но корень проблемы обычно лежит глубже. Чаще всего продукт просто не решает реальной потребности пользователей или делает это хуже существующих решений.

Команда пропустила важнейший этап — проверку гипотезы о ценности продукта для потребителя.

И избежать этой ошибки позволяет концепция JTBD.

Вышла наша статья с А.Бадиным по концепции JTBD. Приятного чтения!
Буду благодарен за обратную связь и вопросы по статье.
https://blog.productfocus.ru/jtbd-concept/?utm_source=PL&utm_medium=email&utm_campaign=email-weekly&utm_content=PL_post

Бизнес-модель — концептуальное описание ответов на следующие вопросы: «Кто наш клиент?», «Какую ценность мы создаем для клиента?», «Как заработать деньги в этом бизнесе?» (Способы монетизации)

Классический инструмент для описания бизнес-модели — канва бизнес-модели (Business Model Canvas) Александра Остервальдера.
В ней 9 блоков:
1️⃣ Ценностное предложение
2️⃣ Клиенты
3️⃣ Каналы продаж и коммуникации
4️⃣ Взаимоотношения с клиентами
5️⃣ Источники дохода
6️⃣ Ключевые ресурсы
7️⃣ Ключевые виды деятельности
8️⃣ Ключевые партнёры
9️⃣ Структура издержек

Хочу провести небольшой опрос. Считаете ли Вы, что любой продукт нуждается в разработке и анализе бизнес-модели?
Если Да, то поставьте👍, если вы не уверены, что любой продукт нуждается в бизнес-модели, то поставьте под этим постом 👌.

А какие навыки Вы планируете развивать в 2025 году? Пишите в комментариях.
Ссылка на исследование: https://productsense.io/research24

Исследование Менеджмент продуктов 2024

Вышло ежегодное исследование от Product Sense по продуктовому управлению. В нём принимали участие менеджеры продуктов и руководители продуктовых направлений — Head of Product, CPO.

Интересное из исследования:

1. Навык управления проектами попал на второе место в рейтинге ответов на вопрос: «Развитию какой области знаний вы посвятили больше всего времени или усилий в 2024 году?»

2. Навык «управление проектами» попал на первое место в ответе на вопрос «Какие 3 навыка ваш руководитель считает самыми важными?»

3. И навык «управление проектами» попал на второе место при ответе на вопрос: «Вы нанимаете на свою роль: какими будут 3 самых важных навыка для вас?»

Разбор PMBOK 8: Революция отменяется?

С Андреем Бадиным и Дмитрием Ирешевым обсудили новую редакцию PMBOK 8 ещё до официального релиза.

➡️ Что изменил PMI в восьмой редакции PMBOK? Хорошо это или плохо?
➡️ Как подготовиться к изменениям?
➡️ Когда будет опубликована новая редакция? Какие изменения в экзамене вступят в силу и когда?

Для тех кто не смог подключиться, запись выложили тут:
https://youtu.be/WEQntnRh9_g
https://rutube.ru/video/98f86e8df319d1e572e027d60a938b09/

Девчата! С праздником весны вас. Пусть новая весна вдохновляет на счастливые перемены, приносит свежие идеи и глобальные цели! А вместе с этим приходят возможности и энергия на все, что пожелаете!

Когда мы создаем новый продукт, самое главное — выбрать правильный сегмент.

Сегмент в JTBD — это не просто группа людей с общими демографическими признаками, а люди, объединённые работой, на которую они хотят нанять какой-то продукт.

Выбор сегмента — это выбор работы.

Каждый раз, когда мы создаем новый продукт или новую фичу, мы исходим из рискованного предположения:
Есть экономически привлекательный сегмент, для которого важно, чтобы эта работа была выполнена.

Если такой сегмент действительно существует, продукт найдет своих пользователей и будет продаваться.
Если же сегмента нет — вы зря потратите деньги и время на его создание.
Чтобы выбрать самый привлекательный сегмент, необходимо провести JTBD-интервью, по итогам создать Карту работ, изучить Карту работ, понять насколько важны работы и насколько пользователи удовлетворены текущими вариантами выполнения работ.

В прошлом посте я спросил у вас про подходы к сегментации клиентов.
Один из подходов к сегментации, который используется в концепции JTBD — это объединение в сегмент всех людей, для которых важна одинаковая работа.
Например, сегментом будут все, для кого важна работа:
Систематизировать знания по проджект-менеджменту, чтобы выстроить систему управления продуктами в компании.
Как Вам такой вариант сегментации клиентов?

Итак, подведем итоги наших с Вами голосований за лучший вариант определения термина «Ценностное предложение».

В книге «Разработка ценностных предложений» Александр Остервальдер и его соавторы дают следующее определение термину «ценностное предложение» - совокупность преимуществ, которые ваши товары и услуги дают потребителю. (38% участников опроса проголосовало за этот вариант).

А вот термин «Уникальное торговое предложение» ввел Россер Ривз.
Суть УТП сводится к фразе: «купив данный продукт, вы получите вот такую выгоду»

В нашем опросе по ЦП среди вариантов затесалось и определение УТП: «То, что отличает наш продукт от продуктов конкурентов».
Итак, мы разобрались с тем, что такое ЦП и чем оно отличается от УТП.

Давайте перейдем к следующему элементу шаблона бизнес-модели Остервальдера - «Потребительские сегменты».
Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
•различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
•взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
•взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
•их выгодность существенно различается;
•их привлекают разные аспекты предложения.

Пишите в комментариях, какие подходы к сегментации клиентов вы знаете?

Никто не проголосовал за вариант 1, хотя именно этот вариант используется у одного из российских авторов, который на днях выпустил лонгрид на тему ЦП. Видимо, определение у него получилось слишком сложным.
Давайте для дальнейшего обсуждения возьмем за основу определение ЦП, за которое проголосовало большинство участников опроса.

И обсудим следующий вопрос, а чем УЦП отличается от Уникального торгового предложения?

Пишите Ваши варианты в комментариях.

Вчера я предложил варианты определения термина «ценностное предложение» и на картинке мы видим результаты голосования.

Шаблон бизнес-модели Остервальдера предлагает ответить на 9 вопросов, для того, чтобы у вас сложилась модель вашего будущего бизнеса. Давайте разберемся с центральным элементом шаблона - Ценностным предложением. Проголосуйте в опросе ниже, что для Вас значит "Ценностное предложение"?

Допустим, вы проверили набор рискованных предположений о ваших гипотезах продукта (RAT), провели JTBD-исследование и поняли Карту работ, создали Карту сил прогресса, выбрали способ создания ценности для вашего продукта. Что дальше?
Собирать команду и пилить продукт?
Мне кажется рано...
А что, если экономика по новому продукту никак не сойдется?
Поэтому я бы посчитал юнит-экономику, чтобы принимать решение о том, стоит ли заниматься продуктом в том виде, как мы его задумали.
Для того, чтобы юнит-экономику нам нужно знать следующие метрики:
Lifetime - срок жизни клиента с продуктом
Lifetime Value - прибыль, получаемую от клиента за весь срок жизни клиента
Fix Costs - постоянные издержки
CAC- стоимость привлечения платящего клиента.

Ну, а чтобы посчитать эти метрики надо принять ряд стратегических решений, которые обычно отражают в шаблоне бизнес-модели.

Есть 2 популярных шаблона бизнес-моделей: Остервальдера и Lean canvas.
Какой из этих шаблонов вы заполняли на практике при создании нового продукта. Голосуем в опросе.

Создание ценности и при чем тут Карта прогресса

В прошлом посте я написал про Карту сил прогресса и задал сложный вопрос, на который никто не ответил: чем продакту может быть полезна Карта сил прогресса?

Оказывается, она полезна для того, чтобы увидеть дополнительные варианты создания ценности для клиентов.

В прошлых постах я писал о том, как можно создавать ценность, зная Карту работ.

Но, ее можно еще создавать не только вокруг работ, но и:
1. Адаптируя ваш продукт под контекст, о котором вы узнаете из Карты сил прогресса
2. Сделав решение, которое убирает барьеры и страхи
3. Создав новый продукт, который учитывает существующие привычки пользователей

Рассмотрим пример того, как понимание контекста помогло резко увеличить количество пользователей для одного продукта. Во время пандемии возник новый контекст: Вынужденное пребывание дома, дикие колебания фондового рынка и выплаты от государства подтолкнули некоторых миллениалов и представителей поколения Z к тому, чтобы стать дэй-трейдерами и заняться игрой на опционах.

«Миллионы начинающих инвесторов решили попытать свое счастье на рынке отчасти потому, что во время режима самоизоляции не смогли найти лучшего занятия. Получив от правительства США единовременную выплату в размере $1200, неопытные инвесторы начали торговать акциями с помощью удобного мобильного приложения Robinhood.»
(с) https://www.forbes.ru/finansy-i-investicii/407541-kak-sozdateli-robinhood-priveli-millenialov-na-birzhu-i-razbogateli-na

Коронавирус и поток единовременных выплат от правительства стали привели к тому, что с января по август 2020 года в приложении зарегистрировалось больше 3 млн новых пользователей. Общее количество пользователей увеличилось на 30%.

Можете привести еще примеры использования контекста для роста ценности от продукта?

Один из инструментов, используемых в JTBD, называется Карта сил прогресса.
Этот инструмент используется для понимания сил, которые действуют, когда потребитель стремится добиться прогресса с помощью товара или услуги.
Карта сил прогресса строится на 4-х элементах:
1. Желаемые результаты (Push of the Situation)
То, что побуждает человека искать решение текущей проблемы. Это может быть неудовлетворенность текущим положением дел.
2. Привлекательность нового (Pull of the New Solution)
То, что делает новое решение (продукт или навык) привлекательным. Это надежда на улучшение, ожидание прогресса.
3. Привычки и страхи (Habit of the Present)
Это то, что удерживает человека в текущем состоянии. Это может быть привычка, страх перемен, страх не справиться и т.д.
4. Барьеры и сомнения (Anxiety of the New Solution)
То, что вызывает сомнения или опасения в отношении нового решения. Это неопределенность, риски, возможные затраты.

Первые две силы подталкивают клиентов на использование продукта, а вторые третья и четвертая - действуют в обратную сторону, то есть сдерживают клиента от использования продукта.

Как вы думаете, чем продакт-менеджеру может быть полезна Карта сил прогресса?

Давайте разберем вчерашний кейс с услугой Подписка на автомобиль. На какую работу пользователь может нанять этот продукт? Мне кажется, это работа "переместиться из точки А в точку Б". В рамках этой работы есть много small jobs. Ниже приведен пример расширенного перечня «мелких работ», которые входят в основную работу «переместиться из точки А в точку Б». :
I. Подготовка к поездке
1.Планирование маршрута и времени поездки
2.Проверка технического состояния автомобиля
3.Проверка и подготовка документов
4.Настройка автомобиля для комфорта
5.Заправка автомобиля или проверка доступности зарядных устройств.
II. Работы во время поездки
6.Вождение и навигация.
7.Контроль и мониторинг состояния автомобиля
8. Обеспечение безопасности пассажиров и транспортных средств).
III. Завершение поездки
9.Поиск и организация парковки
10. Проверка отсутствия повреждений во время поездки
11. Отключение всех активных систем и проверка блокровки дверей

IV. Регулярное обслуживание и содержание автомобиля.
12. Плановое техническое обслуживание (ТО).
13. Ремонт в случае поломки или аварии.
14. Страхование и юридическое сопровождение
15. Сезонное обслуживание
16. Чистота и уход за автомобилем.
17. Обновление программного обеспечения

Сервис «Подписка на автомобиль» для выполнения основной работы «перемещение из точки А в точку Б» создает ценность с помощью способа «Убрать работу» . Он уменьшает количество действий пользователя: клиенту не нужно самостоятельно выполнять некоторые мелкие задачи (страхование, плановое ТО, смена шин, ремонт и т.д.), необходимые для поддержания автомобиля в работоспособном состоянии.

Про способы создания ценности.

Сегодня прочитал вот такую новость:

"Семь самых популярных моделей Changan теперь доступны по подписке в сервисе Careta. Пользователи могут оформить долгосрочную аренду на Uni-S (CS55 Plus), Lamore, Eado Plus, CS75 Plus New, Uni-K, Uni-T и Uni-V и получить все преимущества подписки без необходимости приобретения автомобиля в собственность.

Минимальный срок подписки составляет 12 месяцев, а стоимость аренды начинается от 77 200 рублей в месяц (для модели Eado Plus). В феврале на модели Uni-S (CS55 Plus) и Uni-K действуют специальные скидки, делая их подписку еще более выгодной.

Подписка на автомобиль — это удобный и выгодный формат использования транспортного средства, включающий полный спектр сервисных услуг. В ежемесячный платеж уже входят:

Полное страховое покрытие (КАСКО и расширенное ОСАГО);
Гарантийное обслуживание и плановое ТО;
Сезонная замена шин;
Круглосуточная помощь на дороге.
Клиенту остается лишь оплачивать эксплуатационные расходы, включая топливо, парковку, мойку и платные автомагистрали. Все автомобили зарегистрированы в ГИБДД, что позволяет сэкономить время и избежать лишних хлопот.

После окончания срока подписки у клиента есть возможность выкупить автомобиль по выгодной остаточной стоимости, если он полностью оправдал ожидания клиента."

Какой из способов создания ценности, которые описаны в таблице ниже, использовали продакты из компании Careta?

Вчера мы обсудили в комментариях к посту как проверить гипотезу «Есть ли реальный спрос на продукт?», который является аналогом Conlfuence.
Сегодня я хочу обсудить с вами как проверить гипотезу:
"в чем ключевая ценность этого продукта? Почему потребители должны выбрать наш продукт?"

Проверить гипотезу о ключевой ценности продукта можно быстро с помощью следующего подхода:
Лендинг + сбор заявок
• Создать простой лендинг с описанием ценностей продукта и ключевых преимуществ перед Confluence.
• Добавить кнопки «Попробовать бесплатно» и «Записаться на демо».
• Запустить рекламу и замерить пару метрик:
CTR (Click-Through Rank) — отношение кликов к показам рекламы
Коэффициент конверсии в переход — доля тех, кто посмотрел рекламу, к тем, кто перешел на ленд
Коэффициент конверсии в запрос на демо - доля тех, кто запросил демо к тем, кто перешел на ленд.
Коэффициент конверсии в триал - доля тех, кто получил триальную версию, к тем, кто перешел на ленд.

Предложите другие варианты, как быстро и дешево проверить эту гипотезу?

В прошлом посте мы голосовали за то, какие гипотезы стоит проверить в первую очередь для кейса «компания создала MVP-продукта, который является аналогом Conlfuence». В результате голосования победил вариант гипотезы «Есть ли реальный спрос на продукт?». Предложите варианты, как быстро и дешево проверить эту гипотезу?
Какие метрики вы запланируете для проверки гипотезы и какие по ним будут плановые значения?

Давайте обсудим вот такой кейс:
Компания создала MVP-продукта, который является аналогом Conlfuence.
Основная работа (в терминах Jobs to Be Done), на которую мы думаем, что пользователи будут нанимать наш продукт — «помочь командам централизованно хранить, организовывать и совместно редактировать знания, документацию и проекты».
На данный момент нет ни одного платящего за продукт пользователя.
Представь, что мы наняли тебя продакт-менеджером и поставили задачу: в течение 1 месяца надо принять решение, стоит ли продолжать тратить ресурсы на этот продукт или пора его прибить, т.к. каждый месяц компания платит за сервер, на котором установлен продукт.
Предложи варианты гипотез, которые стоит проверить в первую очередь, чтобы принять столь непростое решение.

Напомню, мы обсуждаем такой инструмент как RAT (Riskiest Assumption Test) применительно к кейсу "создать продукт для Job-ы "хочу упростить для пользователей внесение данных, контроль и отчетность компании при работе по OKR".
Ответов на вопрос "Как провести RAT для предположения о том, что "под продукт есть достаточно большой и платежеспособный сегмент" я не получил.

Предложу свои варианты:

1. Ленд с предложениями + кнопка «купить» + аналитика кликов.
Что проверяем: Готовность платить

2. Личные интервью (10-15 интервью с HR, CEO, CPO целевых компаний)
Что проверяем: Насколько проблема серьезная

3. Тестовые продажи (письма о намерениях)
Что проверяем: Готовность платить

4. Анализ конкурентов, их объемов продаж
Что проверяем: платят за аналогичные решения

Какие из этих 4-х вариантов вы бы использовали?

Вчера я запустил опрос по кейсу, в котором вы голосовали за RAT или MVP.
В итоге с небольшим отрывом победил RAT

Я тоже проголосовал в этом опросе и отдал свой голос за RAT.

Объясню свою позицию: если предположение о том, что есть достаточно большой платежеспособный сегмент, готовый платить за новый программный продукт, не подтвердится, создавать продукт не целесообразно.

Для выбора между RAT или MVP нам нужно прикинуть стоимость проверки гипотезы.
Если MVP создать дешевле, чем провести RAT, то стоит выбрать MVP.

В случае с кейсом ИТ-продукта для автоматизации работы по OKR, даже самый простой MVP с десятком функций, по моим оценкам будет стоить минимум 500 000 рублей и срок на его создание будет больше месяца.

Давайте подумаем, как провести RAT для предположения о том, что "под продукт есть достаточно большой и платежеспособный сегмент".
После этого мы прикинем стоимость и срок реализации RAT и сравним их с вариантом MVP!

Предложите свои варианты в комментариях, как можно провести RAT для нашего кейса?

Зачем нужен RAT и чем он отличается от MVP?

Riskiest Assumption Test — это метод тестирования, направленный на проверку самой рискованной гипотезы, от которой зависит успех продукта или проекта.

RAT позволяет быстро выяснить, жизнеспособна ли идея, прежде чем инвестировать значительные ресурсы в ее разработку.

Когда использовать RAT:
✅ На ранних стадиях, когда ключевая гипотеза под сомнением.
✅ Если неизвестно, есть ли спрос, работает ли технология или устраивает ли пользователей предполагаемое решение.
✅ В условиях ограниченного бюджета, когда нужно минимизировать риск провала.

Примеры:
•Технологический стартап: Проверка, сможет ли AI-алгоритм выдавать качественные рекомендации.
•Финтех-продукт: Узнать, готовы ли пользователи доверять сервису свои данные.
•Маркетплейс: Выяснить, захотят ли продавцы размещать товары на платформе.

Когда использовать MVP:
✅ Когда основные риски уже проверены, и нужно протестировать реальный продукт.
✅ Если важно собрать обратную связь по функциональности и пользовательскому опыту.
✅ Когда нужно запустить минимально рабочую версию, приносящую ценность.

Примеры:
•Банк: Первый релиз приложения с базовым функционалом (переводы, баланс, платежи).
•Сервис подписки на одежду: Рабочая версия платформы, где клиенты могут заказать одежду.
•Курсы по Product Management: Тестирование спроса через лендинг и первый поток обучения.

Итак, основные выводы по использованию RAT:
📌 Если есть критическая гипотеза, от которой зависит успех продукта, и её можно проверить быстро и дешево — используем RAT.
📌 Если гипотеза подтверждена, и нужен работающий продукт с минимальным функционалом — делаем MVP.

Допустим, мы хотим создать продукт для работы "хочу упростить для пользователей внесение данных, контроль и отчетность компании при работе по OKR".
Мы знаем, что большинство компаний сейчас для этой работы нанимают MS Excel или Google Sheets. Что нам использовать для проверки гипотезы о том, что есть достаточно большой платежеспособный сегмент, готовый платить за новый программный продукт: RAT или MVP?

Как сделать ранжирование рискованных предположений для очередности их проверки?

Допустим, вы сформулировали набор рискованных предположений, которые считаете важными для проверки до начала создания продукта.

Эти рискованные предположения стоит превратить в гипотезы и протестировать их простейшими методами: интервью с пользователями, создание лендингов, запуск минимально жизнеспособного продукта (MVP), или проведение экспериментов.

Проверять все гипотезы сразу, вы не сможете, т.к. ресурс у вас ограничен.
Поэтому нужно приоритизировать рискованные предположения для проверки.

Можно для ранжирования гипотез использовать три параметра — вероятность (Probability), влияние (Impact) и стоимость проверки (Cost).

И для приоритизации рискованных предположений использовать следующую формулу для определения ранга:

Ранг=Вероятность × Влияние / Стоимость проверки

Вероятность - Насколько вероятно, что это предположение окажется неверным. Оценивается по шкале от 1 (очень маловероятно) до 10 (очень вероятно).

Влияние - насколько серьезно это повлияет на успех продукта, если предположение окажется неверным. Оценивается по шкале от 1 (минимальные последствия) до 10 (катастрофические последствия).

Стоимость проверки - Сколько ресурсов (времени, денег) потребуется, чтобы проверить предположение. Чем выше стоимость, тем менее приоритетным становится предположение.

Пример:
Гипотеза 1:
•Вероятность оценена на 8 — Высокий риск, что гипотеза неверна.
•Влияние оценили на 9 — Если гипотеза неверна, продукт провалится.
•Стоимость проверки - 5 баллов, т.к. проверка требует средних усилий (создание лендинга и запуск рекламы).

Ранг= 8×9 / 5= 14,4

Гипотеза 2:
•Вероятность оценена командой на 5 — Умеренный риск, что гипотеза неверна.
•Влияние оценено на 6 — Если гипотеза неверна, потребуется переработка продукта.
•Стоимость проверки - на 2 балла, т.к. проверка дешёвая (опрос пользователей).

Ранг= 5×6 / 2=15

В результате ранжирования мы поняли, что гипотеза 2 имеет более высокий ранг - 15. Её и следует тестировать в первую очередь.

Как вам подход RAT для проверки гипотез до начала создания продукта?
Поставьте лайк, если RAT вам понравился и вы видите смысл в его использовании, и палец вниз, если не понятна ценность этого подхода.

Какой набор рискованных предположений стоит проверить в первую очередь перед созданием продукта, кроме рискованных предположений про сегмент, которые я описал в предыдущем посте?

1. Рискованные предположения про продукт
- У нас есть доступ к выбранным технологиям и мы можем нанять людей, которые компетентны в этих технологиях, чтобы создать такой продукт
- Наш продукт станет лучшим вариантом для найма на работу в выбранном сегменте

2. Рискованные предположения про бизнес-модель и юнит-экономику
- В выбранной бизнес-модели у нас сойдётся юнит-экономика для пессимистичного сценария
-Представители выбранного нами сегмента готовы платить за то решение, которое мы собираемся предложить им ту цену, на которую мы рассчитываем

3. Рискованные предположения про рынок, тренды и законы
- Существует тренд, который мы можем использовать для создания продукта
- Рынок достаточно большой и платежеспособный, чтобы достигнуть планируемое значение ROI на выбранном горизонте планирования
- Не существует и в ближайшее время не появится законов, которые не позволят создать планируемый продукт

Допустим, набор рискованных предположений, вы сформулировали. Как их проранжировать, чтобы понять, какие из них проверять в первую очередь?
Какие вы знаете способы ранжирования рисков или гипотез?

RAT (Riskiest Assumption Test)

Riskiest Assumption Test—это инструмент выделения и проверки рискованных предположений.

Рискованные предположения—это предположения, из которых мы исходим, предполагая, что в будущем наш продукт станет успешным.

RAT состоит из трёх шагов:
1. Выписать все рискованные предположения для будущего продукта и бизнеса, которые мы видим на текущий момент
2. Проранжировать предположения
3. Проверить самые приоритетные из рискованных предположений

Ниже - пример рискованных предположений про сегмент:
o Мы найдем достаточно большой и при этом платёжеспособный сегмент
o У этого сегмента есть важная работа, для которой нет на данный момент решений, которыми довольны пользователи

Опишите рискованные предположения про продукт, которые Вы бы стали проверять будучи продактом?