По итогам вчерашнего опроса топ-3 сложностей в жизни руководителя выглядит так:
1️⃣найти и нанять классных людей
2️⃣быть бесконечно терпеливым и не бить сотрудников 😁
3️⃣поддерживать настроение и продуктивность без использования препаратов.
Плюс были интересные комментарии, спасибо за них, к ним ещё тоже вернусь.

Хочу поговорить про все эти темы. Давайте начнём с найма.

Рынок труда в России стареет. В 2024 году средний возраст работника 42,5 года.
За 2024 год количество работников до 35 лет снизилось на 837 тыс. человек. Молодые работники - это меньше трети (27%) от всех занятых - 20,4 млн человек.
Больше всего упало количество работников возраста 30-35 лет на 682к (9,8 млн чел).
Эта демографическая яма - те, кто не родился в проклятые 90-е.

При этом по данным Минобороны, 302 тыс мобилизовано и 640 тыс служат по контракту (2023 год). Средний возраст военнослужащих 35 лет.
Если я правильно понимаю принципы подсчета, это ещё минус 1 млн из тех, кто может прийти в офис работать.

Почему молодежь идет на СВО? Например, москвичи получают по контракту от 200 тыс. зарплату плюс единовременную выплату от Москвы 1,9 млн руб. Не говоря про социальные плюшки.

Таким образом, если вы по привычке ищете сотрудников до 35 лет, особенно мальчиков, у вас в принципе поле поиска сильно уменьшилось.

🧐Как иногда рассуждает руководитель Василий: на рынке 20 млн кадров, а мне нужен 1 человек. Где я и где дефицит.
Но это так не работает.
Есть компании, которые нанимают тысячами. Допустим, РЖД было нужно 1000 человек в год. А Василию нужен 1. Пока на рынке было 1001, всё было норм - РЖД наняли 1000 и Василию достался 1. А когда стало 990, РЖД наняли 990, включая 1, который не достался Василию.
Недостаток рабочей силы в первую очередь бьет по небольшим бизнесам. У них хуже отстроены процессы хантинга, ниже зарплаты, меньше плюшек, слабее или отсутствует бренд.

При этом количество работников 55+ растет. В 2024 +460 тыс.
На рынке работников 55+ больше, чем работников 30-35 лет (13,47 млн против 9,8 млн).

Но насколько бизнес адаптирован к найму людей 55+?
У людей 55+ другая мотивация. Она не низкая, она другая (но 25-летнему может казаться низкой, потому что непонятная).
Человеку 55+ скорее всего плевать на карьерный рост. Ему важна понятная зона ответственности, комфорт, интересность задач, поменьше всякого корпоративного булшита, стабильность, отношения с руководителем (сужу по своей маме - она очень активно впахивает, ей сейчас 63).
У людей 55+ ниже цифровая грамотность, это правда. Но пользоваться компьютерами многие из них умеют. И даже LLMками, сюрприз)

У меня есть гипотеза. Немного провокационная. Если в компании много руководителей, которые моложе 35 лет, компании будет сложнее нанимать в текущих условиях. Потому что руководители будут смотреть только в ту категорию, где сейчас выжженная земля.

И ещё один момент. Я вижу среди молодежи, которой 20-25, очень низкую мотивацию вкалывать и зарабатывать. Если это ребята из хороших семей с хорошим образованием, они не стремятся фигачить. Они хотят спокойно жить. Их может зажечь интересная задача или коллектив, общий движ, но их очень слабо зажигают деньги. Они хотят сразу “нормальную зарплату” - такую, которая позволит не думать о деньгах в принципе, - и спокойную работу. И тут они сильно расходятся в ожиданиях с руководителями, которые за “нормальную зарплату” хотят видеть инициативных и амбициозных сотрудников.

Какие решения могут быть?
❤️Ориентироваться на более взрослые кадры.
❤️Экспериментировать с мотивацией - не столько материальной, сколько смысловой.
❤️Учить руководителей работать с теми, кто старше и вообще другие.
❤️Адаптировать бизнес и процессы к тому, что в них работают достаточно хрупкие люди.
❤️Давать больше поддержки, похвалы, позитивной обратной связи, создавать более человечную среду.

Если взять топов компаний 40-60 лет и молодежь 20-25 - это же такой колоссальный ценностный разрыв, что страшно просто. Это люди из разных миров. При этом одни спускают KPI другим, а между ними - те, кому сейчас 30-35 и которые прикрывают собой эту пропасть.

Ночное. Размышлятельное. Притча из моей жизни.

На мосту встретились двое.
Один шел из города в лес. Другой из леса в город.

Один всю жизнь прожил в городе. Он был в городской одежде, но экипирован для жизни в лесу (насколько может буть экипирован городской житель). На рюкзаке у него висел котелок и топорик.

Второй прожил всю жизнь в лесу. Он выглядел диковато, но старался выглядеть по-городскому. Был причесан, пострижен, приглажен.

⁃ Как там, в лесу? - спросил городской житель.
⁃ Весь день пробегаешь, пока найдешь еду. Застрелишь оленя, свежуешь, зажаришь. Спать ляжешь под голым небом.
⁃ О, - сказал горожанин. Спать под звездами! Есть свежее мясо! Быть свободным!
Лесной житель посмотрел на городского, как на сумасшедшего.
⁃ А как там, в городе? - спросил лесной житель.
⁃ Люди, - брезгливо сказал горожанин. - Шум. Все болтают. Никому ни до кого нет дела. Забежал в таверну, укусил что-то, пива глотнул и снова на работу. Работаешь с утра до ночи.
⁃ О, - сказал лесник. - Люди. Я найду себе жену. И у меня будет крыша над головой. И за пищей не надо будет гоняться неделю - пошел и купил.
⁃ Угу, - угрюмо сказал горожанин. - Если у тебя деньги есть.
⁃ Да в лесу у тебя хоть есть деньги, хоть нет - гон у оленей и всё…
Так они смотрели друг на друга с недоумением.
Постояли и разошлись - каждый в свою сторону. К своей мечте.

Вообще знаете, работать 7 дней в неделю не сложно.
Сложно - перестать работать 7 дней в неделю.

Как думаете, вы умеете делегировать? 😏
Большинство руководителей считают, что да.
По моим наблюдениям у половины - есть с этим сложности. И отсюда растут ноги сразу многих проблем: перегруза и выгорания руководителя, отсутствия роста подчиненных, безответственности, недоверия.

Некоторые руководители считают, что делегировать - стыдно. Это не смешно. “Ну как так, я на них работу свалю? А сам что? Буду, как барин, сидеть?” Я в таких ситуациях объясняю, что делегировать это давать человеку возможность развиваться. Делегирование - это вообще про доверие. Про то, что ты можешь, я в тебя верю. Это не про сваливание работы с больной головы на здоровую. ❤️

Руководители считают, что поставить задачу - это уже делегировать. “Ну вот я расписал, что нужно делать, контрольные точки обозначил - задача делегирована”. Так ли это? Или не хватает какого-то секретного ингредиента?

Ситуация.
- Петька, нам надо поменять подход к обслуживанию клиентов.
- Василий Иваныч, как поменять? Зачем?
- Ну клиенты, видишь, недовольны, как мы отвечаем, вот тут клиент пишет - недоволен… И - - - Борис Витальич, ну главный наш, тоже недоволен.
- Василий Иваныч, но это он не из-за нас недоволен…
- Петь, короче, надо поменять подход к обслуживанию. Надо всегда быть вежливыми. - -Отвечать днем и ночью. Разработай там новые скрипты. И принеси мне, я проверю, что ты там разработал. Через неделю принеси. Понял?
- Понял.

Что не так в этом делегировании? У Василий Иваныча была задача улучшить сервис. Он поставил её Петьке.
Если не придираться к контенту, то не произошло вот чего: Петька не согласился, что задача важна. И это значит, что он не взял на себя ответственность за эту задачу. Может, он сделает её хорошо, потому что он ответственный. А может - левой задней ногой. Но Василий Иваныч уже упустил момент.

Делегирование - это не столько про постановку задач, сколько про передачу ответственности за результат другому человеку.
Растит не сама задача. Растит свобода принятия решений, свобода встречаться с результатом принятых решений.

Мне нравится делегировать зоны ответственности, а не конкретные задачи. Что это значит? Это значит, что с Петькой надо договориться глобально о том, что он отвечает за счастье клиентов, и решить (совместно!), как именно вы это замеряете. И отдать Петьке принятие решений, как он будет этого достигать. Это вырастит Петьку и разгрузит Василий Иваныча.

А если Василий Иваныч будет бегать за Петькой с каждой задачей, контролировать её, давать по рогам за то, что сделано “не так”, объяснять, как задачу делать - что будет? Да ничего хорошего не будет. От такого “делегирования” оба сойдут с ума. Но разве не так происходит частенько? Если у вас не так, дайте я вас обниму. 🥰
У меня часто было так. По плохому сценарию.

Отпускать - сложно. Доверять - сложно. Делегировать - сложно.
Не верьте тем, кто говорит - тааа, эта проста. Берешь - и делегируешь.
Это люди, которые думают, что описать задачу по SMART равно её делегировать. Нифига подобного. Делегировать - это научиться доверять и брать риски. Делегировать - это передавать ответственность. Делегировать - это научить сотрудников БРАТЬ ответственность. И всё это сложно.☕️

Руководителям фокусироваться сложнее, чем другим людям.
Только налил чай, разложил карандаши, открыл документ - как кому-то срочно надо поговорить. Очень важно. Прямо сейчас. Знакомо? 🆘

Кажется, что фокусироваться - это выбирать, чем заниматься.
На самом деле фокусироваться - это наоборот: выбирать, чем НЕ заниматься.

Проблема с фокусом возникает тогда, когда задач слишком много и все важные.
Продолжать делать все задачи, значит, не фокусироваться.

Отказывать - это главная проблема фокуса. 🤷‍♀️
Почему? Потому что обещал, не хочу портить отношения, на меня рассчитывают, политический проект, всё движется хаотично (то пусто, то густо), нельзя бросить, а как же, если я брошу, то кто, и так далее. Короче, отказываясь - становишься неудобным себе и другим. Не отказываться - проще. ☺️

Поэтому многие люди (и я в том числе) до последнего пытаются делать все необходимые задачи, выделяя чуть-чуть больше времени то туда, то сюда. 🏃

Одни это состояние называют расфокусом. А другие - многозадачностью) Выбирайте правильные формулировки для резюме.

У этого состояния есть плюсы и минусы.
Плюсы:
1️⃣Можно оставаться удобным и не конфликтовать.
2️⃣Можно по чуть-чуть двигать много проектов. Если каждый из них сам по себе движется медленно, когда один проект застыл, заниматься другим.
3️⃣Иногда политика требует не отказываться.
4️⃣Если заниматься чем-то одним скучно, можно заниматься много чем
5️⃣Если тяжело фокусироваться долго (привет, СДВГшники), многозадачность спасает.

Но есть и минусы:
1️⃣Переключения сжирают когнитивную энергию - сильнее устаешь, чем если те же проекты делать последовательно.
2️⃣Легко себя перегрузить - количество слотов внимания ограничено.
3️⃣Люди вокруг привыкают, что человек не отказывает и всё готов брать - и наваливают всё больше.
4️⃣Чем больше проектов, тем легче облажаться.
5️⃣Чем больше проектов, тем ниже вероятность довести до результата каждый из них. Подтверждений у меня нет, гипотеза на основании моего опыта и опыта моих менти.

Что же делать? Куды бечь?
Идеальная ситуация - не брать новое, пока не закончишь старое. Но где жизнь и где идеал.❤️‍🩹

Ситуация, обратная идеальной, - набрано много проектов, и оказывается, что их невозможно затащить. Тут только через боль - ревью и отказ (отношения все равно сломаются, когда всё рухнет). 👻

В средней ситуации - можно не отказываться публично, но отказываться в своей голове. Например, сегодня занимаюсь только проектом А, чтобы продвинуть его до точки А1. Не занимаюсь проектам Б, В, Г, Д, Е…
✏️Важно - если решение принято, то нужно на самом деле отодвинуть другие проекты. Например, не бросаться отвечать на вопросы, если они прилетают.

А у вас как с фокусом? Вам удается фокусироваться или работаете в адской многозадачности?

PS. В апреле затаскиваю большой и важный для меня проект, поэтому сил на тексты почти не остается. Это не навсегда. В мае рассчитываю отлежаться и вернуться во всей писательской красоте. Кроме того, пекутся два лонгрида. Читаются книги. И до конца апреля осталось всего две недели)

Потом в офисе начали сбивать штукатурку и Эдик попросил всех переехать в онлайн. Мастерам предложили работать из дома. Всё чуть не пошло в ад, но Иван вовремя подсуетился и перевез оборудование в свой гараж. Эдик пока не разобрался в нюансах, думал он. Не со зла же он чуть не похоронил бизнес, в котором ему обещана доля. Он объяснил Эдику, почему мастера не могут работать из дома. “Так они же инженеры? - сказал Эдик. - Я поговорил с ведущими консультантами по remote work - они сказали, что инженеры любят работать из дома”. - “Это другие инженеры”, - сказал Иван. Эдик удивился, но пообещал разобраться. У него никогда не было проблем с принятием негативной обратной связи.

Закончилось исследование. Было определено 15 перспективных направлений. В сумме они должны были принести рост бизнеса в десятки раз за год. Иван воспрял.

Была согласована стратегия и Эдик начал нанимать. Поскольку нанимать нужно было много, Эдик сначала нанял HRа, а HR для скорости наняла кадровое агентство (до этого Иван искал людей сам). Потом Эдик нанял бренд-менеджера, директора по развитию, стратега, аналитика. Штат компании удвоился. Но Иван успокаивал себя, что всё это приведёт к росту в десятки раз вот-вот. А ещё у него опять усилилось отвращение к бизнесу.

Ремонт затягивался. Однажды Иван приехал в офис и никого не увидел. Хотя день был будний и время рабочее. Эдик свалил на завхоза. Завхоз разорвал контракт с подрядчиками и привел дешёвую бригаду, которая за 3 месяца добила ремонт до состояния, когда в офис можно было вернуться. В ремонте оказалось много косяков, Эдик и завхоз пеняли друг на друга и завхоза пришлось вывести из-под Эдика (“Временно”, - говорил себе Иван).

Прибыль уходила всё глубже в минус. Доходы не росли. Гипотезы не выстреливали, а штат сотрудников удвоился (или утроился?).

Иван никак не мог смириться с тем, что Эдик заводит компанию в банкротство. Эдик всё делал правильно, как по методичке. Команда его обожала. Были отличные показатели NPS и отличные перфоманс ревью. Они даже успели получить премию как лучший работодатель в России - Эдик лично договорился и занёс кому надо. Но бизнес при этом шёл ко дну. И Иван не понимал, что делать.
Врываться обратно - значило сдаться, убить мечту поехать в отпуск на полгода. Ничего не делать - значило, похоронить бизнес. А может, надо просто подождать, мучался Иван?
Он поехал советоваться к папе. Папа жил на даче и выращивал огурцы. “Сын, - сказал папа. - Ты вырос, но не повзрослел. Ты мечтаешь жить беззаботной жизнью - и иметь свой бизнес. Так не бывает. Твоё ярмо всегда будет с тобой. Такова цена твоей свободы. А этот *** сейчас всё потопит, по методичке”. Они ещё долго спорили, но смысл был такой.

С Эдиком у Ивана был тяжелый разговор. Эдик, конечно, ничего не понял. Предлагал искать инвестиции. Говорил, что Иван никогда не станет нормальным бизнесменом, так и будет “копаться в говне”. После увольнения Эдика нужно было сократить штат компании в 4 раза. Помимо свеженанятых пришлось уволить много старых сотрудников. Это было самое неприятное.

Иван вместе с завхозом за полгода вернули бизнес обратно на рельсы. И Иван взял завхоза в долю. Они договорились, что минимум раз в год будут отдыхать по месяцу каждый.
По словам Ивана, компания откатилась назад года на три. Но сам дурак, говорит он.

Ивану суждено было стать предпринимателем.
Его отец, директор завода, говорил: “Если ты не построил свой бизнес, если ты зависишь от кого-то, ты не мужик”. Поэтому Иван первый бизнес создал на третьем курсе.

Пока друзья Ивана работали в найме, бухали на корпоративах, покупали машины на бонусы, Иван метался между сотрудникам, клиентами, налогами и арендой.

Я бы хотела написать, что он зарабатывал х10 от окладов друзей в найме и работал 3 часа в сутки, но это не промо-кейс бизнес-тренера. Это #истории_из_жизни. Малый бизнес - работа по 25 часов в сутки, которая почти никогда не приводит к большой прибыли.

Иван строил сеть мастерских по ремонту мобилок. Количество смартфонов росло, и он рассудил, что народу нужно будет чинить устройства. Он с детства любил копаться в технике.

Сложнее всего было с наймом мастеров на точки. Мастера уходили в запой, воровали, пропадали с кассой, попадали в оборот к коллекторам. В итоге Иван пришёл к схеме с небольшим офисом в центре и сетью курьеров, которые забирали устройство у клиента и возвращали обратно через пару часов.

Прошло лет 10. Бизнес встал на ноги. Появился популярный блог. Появилась франшиза. Скупка телефонов на Авито (которая чуть не привела Ивана за решетку за торговлю краденым).

Первый год Иван свой бизнес любил. Потом он им занимался. А последние пару лет ненавидел.

Так продал бы. Но чтобы продать бизнес дорого, надо его отцепить от себя. А любой малый бизнес завязан на руководителе. Продать дёшево значило идти работать на дядю. Уходить в найм Иван не горел.

Так родилась мечта найти управляющего. К тому же у Ивана был какой-то комплекс, что бизнес его кустарный, не настоящий. MBAеев он не кончал. Поэтому хотелось такого управляющего, который наведёт красоту. А там может и продать удастся выгодно.

Через клуб владельцев бизнесов Иван познакомился с Эдиком.

Эдик работал операционным директором в большой компании и мечтал о самостоятельности. Он обладал тем, чего не было у Ивана - презентабельной внешностью, пониманием модных аббревиатур, нетворком и стратегическим видением. Иван принюхивался пару месяцев, они встречались, говорили о рынке. Эдик умело себя продавал. Иван поверил, что Эдик сможет спасти его от его бизнеса.

Эдик вышел, осмотрелся и решил начать с ремонта. Они сцепились с завхозом, который считал, что никакого ремонта делать не надо, и так сойдет. Мастера привыкли, уверял завхоз. Белые стены станут черными через две недели. Неделю Иван каждый день разбирал свары и в итоге сдался Эдику. Иван боялся, что Эдик уйдет. А с завхозом был уверен, что договорится - как-никак, 7 лет вместе.

Эдик притащил модных строителей, скинул на завхоза ремонт и занялся следующим интересным проектом - маркетингом. В компании уже был маркетолог на аутсорсе. Он занимался примитивными задачами - как дешевле, а лучше бесплатно привести побольше народу.
Эдик сделал тендер, привлек топовую исследовательскую компанию, пошли встречи. Иван чувствовал себя на них неуютно - все говорили на своём языке, который он не понимал. Он перестал туда ходить, попросив Эдика докладывать. Эдик докладывал ежедневно. Иван не понимал до конца, что происходит, но доверял.

Как хвалить, чтобы сотрудники не зазвездились, не передрались и не манипулировали?

Увидела исследование SuperJob про похвалу.
34% респондентов сказали, что не могут вспомнить, когда их хвалили, или что их не хвалят вообще.
15% хвалили за последнюю неделю.
Чем выше зарплата, тем реже хвалят. Я много раз слышала об этом эффекте. Если ты зрелый сотрудник, ты не должен нуждаться в похвале. Мы тебя похвалим с помощью премии. Впрочем, я слышала, что если ты “взрослый”, то иметь потребности (кроме денег) вообще стыдно.

Я адепт похвалы. Культивирую похвалу себя и других. И могу сказать честно: конструктивно хвалить - сложно. “Ты молодец” - это не похвала в общем-то.
Чтобы похвала была полезной, её нужно нацелить на поведение, а не на человека. Так же, как и критику, кстати.

Я спросила своих менти-руководителей, почему они редко хвалят? Говорят такое:
📌Сложно замечать хорошее. У нас фокус внимания эволюционно заточен на проблемы. Нужно усилие. И время. И силы.
📌Многие испытывают смущение, когда надо кого-то похвалить или когда их хвалят. Ну и не делают, чтобы не смущаться. От греха.
📌Боятся манипуляции. Боятся сближения (чтобы это не привело к манипуляции). Чтобы их не обвинили в том, что у них есть любимчики.
📌Некоторые опасаются хвалить, чтобы сотрудник не расслабился. Не зазвездился. Не попросил больше зарплаты.

И что с этим делать? У меня есть пара практических советов.

🍁Чтобы похвала не превратилась в манипуляцию, чтобы человек не зазвездился, работает одно просто правило: хвалить за конкретные действия, не в общем.
Сравните.
🟣Саша, какой ты молодец! Как у тебя всё круто получается! Ты всегда так здорово справляешься!
🟡Саша, я сегодня слушал твой звонок - как ты потрясающе подхватил этот диалог с клиентом про катера. Откуда ты столько на эту тему знаешь?! Это впечатляет.
Первая похвала - это фаст фуд. Очень вкусно, сладко, насыщенно. Вредно. Приводит к ожирению.
Вторая похвала - диетичная. В ней фокус на конкретных действиях. От неё сложно зазвездить: как только человек перестаёт делать правильные действия, похвала исчезает.

🍁А что если я похвалю, а он попросит денег? Так это же хорошо. Будет конструктивный разговор о деньгах. Если он внутренне недоволен зарплатой и молча уйдет, так и не попросив, будет ли лучше? А если он всегда просит денег, при каждом вашем движении, он и так найдёт, где вас “поймать”.

🍁Таблетка от “любимчиков” - это равномерная похвала всем сотрудникам, которые делают что-то хорошо. Можно вести для себя список, кого уже хвалил на этой неделе, кого нет.

🍁Для похвалы важно - обращать внимание не только на результат, а на усилия, которые прикладывает человек. Результат мотивирует сам по себе,а усилия без результата - это момент, когда больше всего нужна поддержка.

🍁Бывает ли, что от похвалы человек продолжает совершать усилия, за которые хвалят, но перестает стремиться к результату? Если усилия устроены так, чтобы приводить к результату, то неминуемо случится результат.
Представьте ситуацию. Команда ползет на вершину. Дорога тяжела. Руководитель хвалит за то, что команда продолжает идти. Может ли команда продолжает вечно идти вверх и не прийти к вершине? Чтобы руководитель продолжал хвалить. Не выглядит ли это сюрреалистично?

🔪Накидайте в комментарии сложные случаи с похвалой, когда не понятно, хвалить или нет, или похвалили - и стало плохо.

Еще примеры похвалы - напишите, какие вам кажутся удачными, а какие нет:
1⃣Петя, ты так замечательно спел эту песню, я даже расплакался
2⃣Маша, какая ты красотка, всегда выглядишь просто потрясающе
3⃣Саша, это решение очень удачное, оно принесло нам рост продаж на 15%, как у тебя получилось его придумать?
4⃣Витя, ты наш лучший разработчик
5⃣С тобой, Катя, я готов пойти в любой проект, ты всегда так здорово всё делаешь

Упражнение на похвалу: попробуйте прямо сегодня похвалить кого-то за конкретное действие хотя бы один раз. Напишите, за что вы хвалите себя сегодня.
Продвинутый уровень: похвалить разных людей хотя бы 3 раза за день.
Уровень мастер: похвалить каждого человека, с которым разговаривал сегодня.

Как выглядит выполнение OKR с опозданием

Вот так.

Когда запланировал OKR на январь-февраль, до марта не уложился. И тут первая неделя апреля. «Да вроде поздно уже», - «Да нормально, давай, выкатываем! Главное, что сделали!»

8 апреля. Высота сугробов сантиметров 40.

Как вы переживаете мандраж?
Кого-то тошнит. У кого-то крутит живот. Кого-то лихорадит. Кто-то не может спать.
У меня всё сразу 🙂
Мандраж - это нормальное состояние, если предстоит что-то важное: собеседование, выступление, свидание, операция.

Волнение не означает, что человек не компетентный, не уверенный в себе или не стабильный. Я замечаю, что волнуются абсолютно все люди - дети и взрослые, начинающие и продолжающие, интроверты и экстраверты.

Может быть, кто-то помнит прекрасную слониху Мину из “Зверопоя”. По сути она самая сильная вокалистка в мультике - но так сильно беспокоится, что на сцене не может начать петь.
Волнение говорит только о том, что человеку важно происходящее. Волноваться - не стыдно.

Я придумала формулу мандража.
Сила мандража = (насколько важно происходящее + насколько хочется, чтобы прошло хорошо) * новизна.
Чем важнее и чем больше хочется, тем сильнее мандраж.
И новизна ситуации радикально усиливает эти ощущения.

Короче, первый раз в жизни идти на свидание с тем, в кого ты сильно влюблён, - это настоящий ад (а вовсе не праздник).😅

Если перевести мандраж в спектр эмоций - что это? Это страх. Лёгкий (или тяжелый) бодрящий (или угнетающий) страх.
Все эмоции зачем-то нужны. И у страха есть важная функция. Страх защищает, мобилизует, организует. То есть помогает собраться, быстро адаптироваться, менять поведение. Это очевидно повышает вероятность успеха в кризисной ситуации.

Проблема только в том, что долго держать все системы организма в таком состоянии “повышенной готовности” - очень изматывающе. Поэтому важно, чтобы мандраж по поводу чего-то определенного не переходил в хроническую беспричинную тревогу.

А ещё страх может парализовать - это одна из форм реакции на стресс/угрозу (замирание). И это тоже не стыдно. Возвращаясь к Мине - у неё именно такая реакция. Муну приходится вырубить свет на несколько секунд, чтобы Мина начала петь. Но достаточно преодолеть первые секунды - и Мина разворачивается во всю мощь.

Как я справляюсь с мандражом. 5 дурацких советов.
1⃣Разрешаю себе волноваться. Грызу ногти. Хожу туда-сюда. Не пытаюсь скрыть или подавить волнение. Закрываю глаза и говорю себе: “Я волнуюсь, да, мне важно происходящее”.

2⃣Разрешаю себе облажаться. Представляю худший исход событий - и соглашаюсь, что это будет неприятно, но не сломает мою жизнь. Будут другие выходы, другие вызовы - ещё много.

3⃣Прошу близких поддерживать меня. Говорить мне, что я справлюсь и что я молодец.

4⃣Готовлюсь. Прописываю всё, что могу прописать (в ситуации это не поможет, но сам факт подготовки - успокаивает).

5⃣Обкладываюсь талисманами - счастливыми ручками, кофтами, амулетами, монетками. Ищу вокруг приметы того, что у меня получится. Захожу в помещение только с правой ноги.

А вы когда последний раз сильно волновались?

Давно хотела запустить новую рубрику. У нас на слуху Apple, Google, Microsoft, Meta, MacDonalds. И думая о стилях управления, фреймворках, подходах, мы крутим в голове одни и те же шаблоны. Но есть компании, про которые мы не слышим. А они не менее интересны. Я хочу иногда рассказывать про них - чтобы расширять свой и ваш кругозор. Кажется, это может быть полезно. #необычные_компании

Средний срок жизни обычной компании - 10 лет. Не шучу, есть исследование. И этот срок не зависит от того, что компания продаёт, являет ли публичной. Исследователи анализировали базу Standard and Poor's Compustat, в которой собираются данные о компаниях в США с 1950 года.

Вопреки этому в мире есть компании-долгожители.
Рекорд долгожительства на сегодня у японцев. Компания Kongo Gumi Cо просуществовала с 578 года по 2006 - 1 428 лет. В 2006 была поглощена, в 2007 обанкротилась, потому что не смогла расплатиться по кредитам.
И всё-таки это интересная история.

Изначально компания создавалась под конкретный запрос: принц Сетоку задумал построить в Японии первый буддийский храм. Япония на тот момент была синтоистской. Специалистов по строительству буддийских храмов пришлось завезти с территории современной Кореи. Это были трое плотников - первые сотрудники Kongo Gumi.

Следующие 1400 лет компания занималась тем же самым: строила буддийские храмы. Лишь во время Второй мировой войны спрос на храмы упал и, чтобы выжить, компания временно перешла на производство гробов.
Помимо храмов и гробов, компания построила потрясающие произведения деревянного зодчества - например, замок в Осаке.

В целом Kongo Gumi славилась плотниками. Чтобы стать плотником, нужно было учиться 10 лет. И еще 10 лет работать, чтобы стать мастером.

В Kongo Gumi, как в любом нормальном семейном бизнесе, власть передавалась по наследству: одна и та же семья правила компанией 40 поколений. Компанию возглавлял старший сын, которого с раннего детства приучали к плотничеству (привет, свобода выбора). Если старший оказывался бесталанным, выбирали того сына, который лучше плотничал. Если сыновей в поколении не было, брали зятя, он принимал родовую фамилию Конго.

Жизнь компании не была легкой и безоблачной. Во время Великой Депрессии 37ой глава Kongo Gumi покончил с собой из-за финансовых трудностей. Иногда дочерям семьи приходилось выходить замуж за людей, которые были необходимы для продолжения бизнеса.

Интересно, что компания никогда не было большой - на момент ликвидации в 2007 году в штате было 100 человек.

За счёт чего Kongo Gumi так долго держалась на плаву?
Кажется, это были 4 вещи:
🟣нишевание - строительство храмов, деревянное зодчество (хотя компания в какой-то момент начала использовать и бетон - привнесла новаторство в бизнес)
🟡супер высокое качество услуг и экспертиза в своей нише - представьте, как круто они разбирались в архитектуре и инженерии храмов
🔵преданность семьи делу и готовность бороться за него.
🟢низкий уровень риска (тот же бетон - компания долго думала, прежде чем начать его применять).

А почему она закончилась? Компанию похоронили рискованные инвестиции в недвижимость в 90е годы XX века, которые не окупились. И тем не менее ещё лет 10 компания жила в режиме “зомби” - такова инерция бизнеса.

Я не люблю собеседования.

У меня поток собеседований ассоциируется с хождением по восточному базару в поисках того, что тебе нужно. Через толпу торговцев, которые орут тебе в уши. Это весело и азартно первые минут тридцать.
Причем ты не всегда точно знаешь, что тебе нужно. Ты думаешь: что-то, чтобы нажимать и оно гудело. Или что-то красивое. Или что-то такое, блестящее. И в процессе ты уточняешь свой запрос. Но вокруг тебя - ковры, пепельницы (одинаковые), вялые огурцы, открывашки какие-то, обломки чего-то. И ты роешься, роешься…

И иногда ты думаешь - вот оно! Нашел! И покупаешь (торгуясь до хрипа). И оно вроде работало. Но приносишь домой и оно бац - и не работает (
Или покупаешь вообще не то, что нужно (но в три раза дороже).
Или просто НЕ МОЖЕШЬ НАЙТИ.

Главное - я ужасно устаю от процесса. Поэтому я не HR. Слава богам, что есть HRы. HRы, я вас обнимаю.

Но руководителям приходится собеседовать. Это часть работы. Вход в команду проходит через собеседование. Если команда зрелая, она может брать на себя собеседование кандидатов. Но во многих командах собеседует руководитель. И это нормально.

Я за годы и сотни собесов выработала для себя правила жизни на кадровом базаре. Хочу про них рассказать, может кому-то будет полезно.

🌸Важно знать, что ты хочешь купить и за какую цену. Но не перестараться. Ночная ваза с лилиями с надписью “Дорогому Ивану от Султана” за 1500 лир - это слишком точно. Копирайтер карточек товаров для WB с высшим филологическим образованием 22-25 лет женского пола из Саратова - это слишком точно. Первым делом я бы отбрасывала пол, возраст, место - если они не критичны для вакансии.

💙Кто-то любит на собеседованиях припугнуть. Поддавить. Я тоже так делала когда-то. Но потом поняла, что чем меньше стресса на собеседовании, тем лучше (спасибо, Надя). Кандидат будет более открытым, значит, мы лучше поймём, что он из себя представляет на самом деле. Можно начинать собеседование с 5-10 минутного разговора о жизни. В первые 20 минут задавать самые беззубые вопросы (“Почему хотите у нас работать?”, “Что ищете?”, “Почему выбрали эту профессию?”). Короче, мягко постелить.

💙Если кандидат очень сильно понравился, лучше его не брать. 🤷‍♀️Правило, выстраданное кровью.🩸 Не помню ни одного (за 15 лет) удачного найма, если кандидат очень понравился. Все самые удачные кандидаты вызывают немного сомнений.

💙Очень сложно закрыть позицию, если требования всё время меняются или они противоречивы. Уточнить требования после первых 2-3 собеседований - нормально. Поменять их, если поиск не идёт, - нормально. Менять требования после каждого собеседования - не стоит. Противоречивые требования это такие: молчаливый продажник-интроверт, который готов сидеть на холодных звонках; общительный молодой разработчик, который тщательно вдумчиво относится к своим задачам и т.д.

😈Собеседовать лучше после еды, на свежую голову. Принимать решения лучше “переспав” (не с кандидатом - с решением). Практически все мои оферы “на лету” и в измотанном состоянии были неудачными.

✅Чем больше в собеседовании практических задач, а не разговоров, тем лучше. Например, разработчика можно попросить порешать задачи (а не рассказать, как он их решает), продавца - продать (а не объяснить скрипт продаж), с клиентским менеджером - разыграть сценку, где вы клиент, а он менеджер и т.д.

😈Фильтр эффективнее, чем коллективное собеседование. Что я имею в виду. Первых кандидатов смотрит HR. Тех, кто понравился, показывает HRу-2. Тех, кто понравился HRу-2, смотрит руководитель. Чем больше уровней отсева, тем лучше результат. Тут важно, чтобы все трое собеседующих были синхронизированы.

💙Факты важнее, чем ощущения и впечатления. Когда мы заполняем матрицу компетенций, мы вписываем туда цитаты из речи кандидата, а не свои мысли. Может кандидат врать? Конечно. Поэтому мы стараемся больше делать и меньше говорить, говорить про то, что было, а не про то, как надо (про было сложнее врать) и фиксировать цитаты.

Если вы сейчас в разгаре собесов, сил вам. ♥️

Все счастливые бизнесы счастливы одинаково. Все несчастливые бизнесы несчастливы по-своему. 💔

Я бы разделила бизнесы на три группы.

Первые 🧠- обладают отличным продуктом (или группой продуктов). Обычно созданы бывшими разработчиками. У этих бизнесов главная проблема - продажи. Продаж нет. Или они хаотичные. Или продаёт секретарша.
Основатель НИКОГДА не участвует в продажах. Даже если продукт классный. «Он недостаточно классный, раз сам не продаётся», - обычно говорят владельцы таких бизнесов. Закрываются и идут делать что-то новое «более классное».

Вторые 🤑- обладают отличными продажами. Обычно созданы бывшими продажниками или маркетологами.
И у этих главная проблема - слабый или плохой продукт. Иногда его просто нет, хотя сами основатели думают, что есть.
«Но ведь система управления всем на свете - классный продукт? Пока у нас ничего ничем не управляет, это просто MVP, но мы уже продали на 10 млн», - говорят они. 🤦‍♂️Эти ребята разоряются из-за низкого ретеншна.

Третьи - родились от любви продукта и продаж. 🥰Обычно это сильное партнерство бывшего продакта/разраба и сильного коммерса/маркетолога.
И у этих ребят нет проблем ни с продажами, ни с продуктом. Деньги льются рекой.

И вот у них начинаются все остальные проблемы: с устойчивостью, с процессами, с наймом, с корпоративной культурой и тд.

‼️Первым двум нет смысла исправлять что-либо, пока не исправлена главная проблема (продажи или продукт).

И да, и первые, и вторые могут жить долго, но жизнь эта может быть довольно мучительна.

А ваш бизнес в каком пункте?)

По запросу "руководство" Киберленинка (база исследований) первым результатом выдаёт "Руководство по выращиванию огурцов". 🥒🥒🥒
Так и живём.

Задумывались ли вы когда-нибудь над ужасной несправедливостью:
на хороших сотрудников руководитель почти всегда обращает меньше внимания, чем на плохих.

📌С теми, кто не справляется, руководитель “нянчится”, пытается их вытянуть, не пропускает 1-1ы, составляет с ними план развития и т.д.
🤷‍♀️А с теми, кто справляется, что с ними делать-то? Они просто работают.

☹️В итоге что? Правильно. Те, кто хорошо работают, катастрофически недополучают признания, похвалы, поддержки, обратной связи. Выгорают первыми. Уходят первыми. Чувствуют, что их не ценят. А мы удивляемся - как это: Петя так классно справлялся, а потом ушел. А чего это? Я же не трогал его вообще. Так потому и ушёл, что не трогал.

👻Те, кто не справляются, легко берут всё внимание. И сидят себе. У некоторых даже нет стимула справляться лучше. Они как дети: плохо себя ведут, чтобы получать побольше внимания родителя руководителя.

Важно обращать больше внимания на тех, кто лучше справляется. 🍀
А что значит - обращать внимание? Хвалить (публично в том числе). Иметь с каждым план развития. Поддерживать. Спрашивать о состоянии. Не пропускать 1-1ы. Углублять доверие.
Именно те, кто хорошо работает, делают результат. Они - кадровый резерв. А мы план развития делаем с отстающими, а с теми, кто молодец, ну как-то оно само сделается.

Я не призываю забить на тех, кто НЕ справляется.
Я считаю контр эффективным посвящать им 80% внимания, как это часто происходит. Потому что проблемы притягивают наше внимание. Мы склонны больше фокусироваться на проблемах. Так устроен наш мозг. Нужно делать над собой усилие, чтобы не залипать в проблемных сотрудников.

❓Имеет смысл ответить на вопрос: сотрудник не справляется, потому что ему недостаточно моего внимания? Как моё внимание и время помогает ему справиться? Будет ли он справляться без такого количества внимания и времени с моей стороны?

Помните? Внимание - фонарик. На что направляем, то растёт.🔦
Если вы его направляете в основном на слабых сотрудников, а на сильных - не особо, то что растёт?

Зачем я пишу истории из жизни?
Я пытаюсь решить несколько задач.

Первая - это познание людей и себя.
Я считаю, что руководителю важно разбираться в том, как устроены другие люди.
Человек может разбираться в других людях - и не быть руководителем - это правда.
Но руководитель, который не разбирается, не учитывает человеческую составляющую, едет только на приказах, распоряжениях, схемах, мне кажется, много теряет в эффективности.

Важная часть этого упражнения - узнавать и понимать себя.

Как можно узнавать людей:
☕️ наблюдать, анализировать, спрашивать людей о том, что они думают и чувствуют, сверять их слова с их поступками;
☕️ анализировать себя - свои мысли и чувства, вести дневник рефлексии;
☕️ ходить на терапию, раскапывать свои завалы;
☕️ некоторые выбирают пойти учиться на психолога;
☕️ смотреть лекции, читать книги, статьи, исследования;
☕️ читать серьезную художественную литературу - лучше всего русскую классическую.

Последний пункт мне кажется недооцененным и при этом важным.
Мои “истории из жизни” - это та же художественная литература, но в максимально упрощенном виде. Это способ посмотреть на то, что происходит с нами, в каждом офисе, - со стороны.

Вторая задача, которую я решаю, это показать, что правильного ответа не существует.

Может, вы заметили, что в жизни у нас часто нет правильных ответов. Есть выбор и его последствия.
В историях из жизни - нет правильного ответа, нет идеального решения. Есть выбор, который сделали персонажи, и выборы, которые могли бы сделать читатели. И у них разные последствия. И вопрос только в понимании этих последствий и готовности к ним.
Есть ли правильный ответ у жизни?
Один мудрый человек сказал: если не знаешь, как правильно, поступай так, как тебе ближе.

И да, истории из жизни базируются на реальных событиях, их герои есть среди подписчиков канала. Но какие-то детали я упускаю, а что-то осознанно скрываю, чтобы не нарушать анонимность.

Все истории из жизни можно найти по тэгу #истории_из_жизни
Вот список историй за январь-март:
Мотя и авторитарная мама
Серафима, которую нельзя уволить
Маша и Серёжа (14 февраля) (хит)
История про опытного руководителя
Про сотрудника, от которого пахло

Приветствую всех присоединившихся и немного расскажу о том, что тут происходит.

Это канал для руководителей. Меня зовут Таня, я его автор. 🤟
Мне 40. Около 15 лет я была СЕО, потом продала компанию банку. Теперь менторю руководителей.
Тут пишу про свой опыт и опыт своих менти.
Стараюсь писать практично и про то, что вижу своими глазами/трогаю своими руками.

Мне важно, чтобы в канале было доброжелательно, не токсично и безопасно. ☕️
Это значит, что конкретно в этом пространстве можно быть руководителем любой религиозной, политической и сексуальной ориентации и не быть за это обруганным.
Я считаю, что для руководителя пол, возраст, ориентация - не важны.
Как руководитель ты именно руководитель, а не женщина, гей или протестант. И оценивать тебя будут как руководителя. Хотя могут быть свои проблемы и особенности, конечно.

😠 Комментарии, которые мне будут казаться токсичными, я буду удалять. А за повторное нарушение тональности - банить, простите-извините. Делать это буду субъективно (то есть абсолютно авторитарно и тоталитарно).

Я буду благодарна, если в комментариях к этому посту вы напишете пару слов о том, чем вы руководите (отдел 20 человек, компания 5 человек, завод 1000 человек и т.д.) и, если у вас есть какой-то запрос/проблема, если вам о чём-то было бы интересно тут почитать, обозначите это. Еще раз скажу, что тут мы говорим о том, что болит у руководителей - мотивация, найм, удержание сотрудников, корп культура, увольнения, конфликты, делегирование, цели и т.д. 🍺

Теперь про исследование.

📌 Мы ставим задачу узнать, что думают сотрудники о главных качествах своих руководителей. Если вы не согласны с задачей исследования, можно не участвовать.

📌 Мы хотим собрать репрезентативную выборку. То есть такую, на основании которой мы можем сказать - все сотрудники скорее всего думают вот так. Квоты рассчитаны на основании данных Росстата. Если вы не согласны с этим подходом, можно не участвовать.

📌 Мы опрашиваем только жителей городов-миллионников из России. Почему так? А если мой руководитель не из России? А если моя бабушка из Тбилиси? Это не важно для репрезентативной выборки. Есть статистика. Есть социология. Она работает так. Где вы живете сейчас - туда вы и относитесь. Да, есть ограничения. Да, многих мы не учитываем. У нас маленькое исследование, которое делают 2 (два!) человека в свободное время на добровольных началах. Мне жаль, если вы не смогли поучаствовать. 💔

Текущая ситуация такая.

Во-первых, ещё вчера мы полностью закрыли квоту по Москве. 🎉Буквально за пару часов. По всем возрастам. Это значит, что если вы из Москвы, не стучите - анкета не откроется. Но вы точно увидите результаты (и сможете на них яростно выругаться), когда мы их опубликуем (а мы их опубликуем - теперь я уверена в этом).

⛔️Во-вторых, мы почти закрыли квоту по мужчинам. По мужчинам нам нужен только возраст 60-64 из других городов (не Москва!) и 3 анкеты возраста 45-59 (не Москва!).

👸В-третьих, нам теперь не хватает женщин. Нам нужны женщины из найма (не обязательно руководители!) не из Москвы возраста 36+.

🗺 Если не Москва, то какие города? Больше всего: Челябинск, Самара, Уфа, Ростов-на-Дону, Омск, Красноярск, Пермь, Волгоград, Краснодар.

Если у вас есть дружественные каналы, с женской аудиторией 36+ в этих городах, мы будем благодарны за помощь с распространением. ⭐️
Ссылка на исследование clck.ru/3GM6Ge

#истории_из_жизни
Мотя пришел на собеседование с мамой. Они так и зашли в переговорку: сначала мощная мама, потом худенький Мотя.
- Так, - сказала опытная HR. - Кто из вас на собеседование?
- Мотя, - сказала мама.
- Тогда вы выйдете, пожалуйста. - распорядилась HR.
Мама, шумно дыша, вышла.
- На какую вы позицию? - спросила HR Мотю.
- На контроль качества…
- А лет вам сколько?
- Двадцать… пять…
- Понятно. А ушли почему?
- Мама считает, что мне мало платят…
- А вы как думаете?
- Я согласен с мамой…
HR была опытным HRом. Мотя подходил. Он 3 года работал у прямых конкурентов. И был неконфликтным. И денег хотел умеренно. Но мама была лишней.
- А у вас есть второй выход? - вдруг спросил Мотя.
- Есть, - сказала HR. - Но вы туда не попадете. Несотрудникам нельзя ходить через офис.
- Жаль, - погрустнел Мотя.
“Хочет сбежать от мамы”, - подумала HR и пожалела Мотю.
“Сначала продам руководителю, а потом мы его перевоспитаем”, - думала HR.

С руководителем прошло легко - он проникся судьбой талантливого парня с авторитарной мамой. С Мотиной мамой оказалось сложнее - она придиралась к трудовому договору и торговалась за каждый рубль зарплаты, как тигрица.

За день до выхода Моти мама приехала в офис. Положила на рабочий стул подушку, поставила на стол чашку, а у входа в офис расположила тапочки с буквами МО-ТЯ.

Мотя вышел как к себе домой. Его робость всех умиляла. Команда его опекала. Моте наливали чай. Вокруг Моти закрывали окна. И он оказался виртуозным профессионалом контроля качества. Его рекомендации были точными, краткими и деликатными.
В минуты сомнений Мотя советовался с мамой.

Прошёл испытательный срок, и случилось неожиданное: Мотя траванулся в офисе роллами. Три дня его рвало и несло. А потом он пришёл в офис вместе с мамой.
Мама Моти под обалдевшими взглядами сотрудников переоделась в резиновый фартук и вымыла с хлоркой все полы, а поверхности протёрла спиртовыми салфетками. “Спасибо, что не нас”, - шуршали по углам сотрудники, зажимая носы. А как только руководитель и опытный HR вышли со встреч - побежали жаловаться.
Руководитель и HR попытались провести с мамой Моти беседу. Но беседу с ними провела мама Моти - о чистоте рук, офиса и гигиене в целом.

Так мама Моти стала появляться в офисе. Во-первых, проводила санобработку (и таки прогнула руководителя нанять постоянную уборщицу). Во-вторых, приносила Моте домашнюю еду. (Еду подъедали и другие сотрудники).

И вроде бы она никому не мешала, но сотрудники бесились. А если бы на вашу вечеринку пришла мама?! Они стали меньше выходить курить. Им стало неловко притащить пару банок пива. Они не могли ругаться матом в полный голос. Короче, поубавилось веселья.

Коллеги стали требовать от Моти указать маме на дверь. “Ты взрослый мужик или нет?!” - убеждали они. Но Мотя только бледнел и ничего не делал.

Парня жалели - это же надо, какой у него стокгольмский синдром! Жить не может, задыхается под маминой ступней! Роллы есть не может, как нормальный человек, - ешь суп, как в детском саду.

Однажды был ливень. Мама присела на диванчик в холле, чтобы переждать непогоду. В это время ввалилась компания сотрудников, возвращавшихся с обеда и попавших под дождь. Они громко радостно матерились. Мотина мама сделала им замечание. Сотрудники ответили. Ну и понеслась.
На крики прибежали руководитель, опытный HR и Мотя. Мама Моти стояла враскоряку в дверях офиса, а трое сотрудников пытались её выпихнуть.

Дальше случилось неожиданное: Мотя разрыдался и бросился защищать маму. Он влез в кучу и начал пихать сотрудников. Сотрудники обалдели.
- Мотя, как так?! Она же тебя тиранит, не отпускает! Зачем ты защищаешь её?!
- Сами вы тираны! - кричал Мотя в ответ. - Я люблю маму! Она мне помогает! Она нам всем помогает! Неблагодарные!

И тут вдруг все, включая опытного HR, задумались. А с чего они взяли, что Мотю от мамы надо спасать? Просил ли хоть раз Мотя о помощи?

Как-то (как потом говорили) эта мысль сразу всем пришла. И стало… неловко, что ли?
Кто-то ушел на рабочее место и нырнул в работу. Кто-то пошел за водой для Моти и мамы.
Такие истории сплачивают команду. Интересно - почему?

Не нужно бороться со всеми своими недостатками.

Нужно понять, что мешает, и исправлять именно это.

Мы в целом состоим из недостатков и ограничений. Я уже писала, что с моей точки зрения, у людей вообще нет сильных и слабых сторон. Есть просто - стороны.

То есть недостатки - они же преимущества - они же особенности.

Но и преимущества могут мешать.

Например, вы принимаете решения очень быстро. Преимущество? Однозначно.

Но принимая решения быстро, вы скорее всего не анализируете ситуацию глубоко. Принимаете решения интуитивно, то есть с помощью системы 1, а не 2 (Канеман).

В какой момент это начнет мешать?
🔘Когда ваш бизнес или зона ответственности станет большой и перестанет помещаться в вашей голове.
🔘Когда придется принимать решения в новой для вас сфере - например, на другом рынке.
🔘Когда вы устанете.

Но будет сложно признать, что теперь высокая скорость принятия решений - мешает. Ведь вы считаете, что это ваше преимущество!

Гораздо сложнее менять то хорошее, что мешает двигаться дальше, чем то, что просто вам не нравится в себе.

Поэтому первым делом нужно понять, что мешает двигаться дальше?
Какие сильные стороны перестали помогать?

Вот топ-чарт таких сильных сторон, которые с какого-то этапа могут начать путаться под ногами:

1️⃣ Полагаться в решениях на интуицию, не пытаться собрать цифры (на старте бизнеса это помогает, а потом может мешать)

2️⃣ Быстро нанимать людей, не слишком «перебирать» (не понравится - уволю)

3️⃣ Быть самым крутым экспертом в компании

4️⃣ Не упускать ни одной возможности заработать

5️⃣ Стремиться всегда к максимальному качеству, дотачивать каждую мелочь

6️⃣Полагаться только на людей и человеческие отношения («эти бумажки никто никогда не читает»)

Обратите внимание, это не набор качеств одного человека.

Это список, из которого у вас может быть что-то одно (два, три). И если оно вам НЕ мешает сейчас, то и не трогайте его. То, что работает, пусть работает.

Но однажды оно может начать мешать. И тогда работайте именно над этим.
Меняйте то, что мешает, а не всё подряд. Экономьте силы.
Хорошее тоже может мешать.

Какой ваш ресурс самый ценный?

Нет, не деньги.
Нет, не время.
Самый ценный ресурс - внимание. ⚠️

Жена говорит мужу - ты не уделяешь мне внимания.
Дети хотят от родителей - внимание.

Где обычно находится ваше внимание? На чём вы сосредотачиваетесь?
Сосредотачиваетесь ли на чем-то?

Вроде такая простая штука - смотреть на что-то пристально, изучая в деталях, не отвлекаясь на мысли. Но вы попробуйте сделать это на протяжении хотя бы 5 минут. Поразглядывайте свою чашку. Картину на стене. Послушайте внимательно сотрудника на 1-1, не отвлекаясь на телефон и ноутбук, не улетая в мысли.
⏱Поставьте таймер на телефоне, чтобы узнать, на сколько вас хватит.

Внимание можно тренировать, как мышцу.

Внимание - не потолочный светильник, им нельзя осветить площадь. Внимание - это луч фонарика. Очень ограниченный ресурс, который можно на что-то направить. 🔦

И вот то, на что вы направите внимание в своей жизни, и будет расти.

Будет ли это - ничего?
Будут ли это - ленты маркетплейсов?
Будут ли это - сотрудники?
Будете ли это - вы сами?
Где больше всего вашего внимания?

Что делать, если жопа?

Предположим, не получается. Не идёт. Не выполняется. Всё сыпется и так далее. Бывают же такие периоды?

Компания не выходит в прибыль или не выходит в нормальную прибыль.
Сотрудникам по херу на то, что происходит (и вообще кажется, что они завтра встанут и уйдут работать в другое место).
Руководители (если они есть) работают по методу ежа (в смысле - если не пнёшь, то не полетит).
У разработчиков (если они есть) отсутствует бизнесовое мышление - они будто специально делают одновременно долго и (как потом выясняется) херово. Ладно бы быстро и херово, ладно бы долго и хорошо, но нет - долго и херово.
И так далее.

Иногда наваливаются проблемы и не знаешь, за что хвататься.
Как побыть самому себе коучем/ментором и размотать хотя бы немного такую ситуацию?

Самое, наверное, первое - это перестать себя винить и чувствовать себя говном. 80% руководителей сейчас находятся в жопном состоянии (ещё 10% - в более глубокой жопе, ещё 10% - на коне). Просто про это не принято говорить вслух. Говорят коучам и менторам. Друзьям. Бармену в 12 ночи. Но не публично. Публично - вот я на Мальдивах, вот я на конференции, вот я на стратсессии. Это конечно ложь художественное преувеличение.
И если у руководителя жопа и он не справляется - он нормальный руководитель в нормальном состоянии.

Второе - в ситуации жопы руководителю важно взять себе ответственность за то, что происходит. Жопа - результат действий руководителя. Действия и текущее положение дел как-то логически связаны. Пока может быть не очевидно как и хочется обвинить всех вокруг - мир, сотрудников, акционеров, руководителей, разработчиков. Но это не помогает. Я что-то делаю такое, что сотрудники так относятся к работе (не они такие, а я что-то делаю). Я что-то делаю, что компания не выходит в прибыль (интересно что?). Я что-то делаю, что руководителей надо пинать (таких нанимаю? так общаюсь?).

Третье. Иногда, чтобы взять ответственность, помогает перестать думать про ситуацию как про жопу. Убрать оценку. Неприятно, но в целом отсутствие прибыли (невыполнение KPI, немотивированные сотрудники и т.д.) - это рядовое событие. Не выдающееся. То есть: я что-то делаю - получается как-то так (без оценок).

Третье с половиной. Это происходит потому, я что-то делаю, а не я какой-то. Это очень важно.
❌Я лузер (дурак, тупой, неумелый, ленивый, невезучий), поэтому так - не правильно.
✅Я выбираю людей слабее меня на руководящие посты в моей компании - правильно.

Четвертое. Важно перестать повторять действия, которые привели руководителя сюда. Если руководитель делает так, как уже делал, он получит те же результаты, что уже получил. Если он будет нанимать так же, как нанимал. Если будет так же контролировать (или не контролировать). Если ничего не изменить - ничего не изменится. Обычно изменить нужно что-то в себе, не в других - и это хорошая новость, потому что мы не можем изменить других, но можем изменить себя. Осталось разобраться, что именно.

Пятое. Иногда помогает сесть и описать ситуацию. От руки. Например: я пишу самой себе письмо, как работают мои сотрудники и что меня не устраивает. “Таня, привет. Мои работники меня просто задрали. Не знаю, что делать. Вчера…” Потом откладываю на сутки. Перечитываю и думаю: что я НЕ делаю? Какие очевидные вещи? Не контролирую? Не прописываю цели? Не фиксирую письмом результаты встреч? Не привязываю зарплату к результату? Я уверена, что руководитель знает, что нужно делать. В 90% случаев знает. Но не делает.

Шестое. Нужно просить помощи. Только барон Мюнхгаузен мог сам вытащить себя из болота за хвостик. Вокруг есть много людей, которые смогут помочь. Когда я была в кризисе, мне очень помогали советы менторов с GetMentor.dev. Один человек просто помог мне составить план, по которому я пошла и вышла из своей жопы. Вы тоже справитесь. Не бойтесь попросить помощи. И да, это сложно - пойти к незнакомому человеку и начать говорить. Но это офигенно помогает. И да, ко мне тоже можно прийти.

Немного злого понедельничного юмора.😈

Сотрудники ноют, что вы их собираете на зум в 10 утра?
Это они просто не знают, как бывает в других компаниях.

Например, в Nike утро понедельника начинается с общекорпоративной тренировки (попробуй пропусти).
В Spotify в один из понедельников в 7 утра объявили о сокращении 1700 сотрудников.
В TED по понедельникам смотрят вдохновляющие выступления (спасибо, что не надо самому выступать с вдохновляющим выступлением в понедельник).
В Patagonia в понедельник нужно посвятить час времени волонтёрству или экологическим инициативам (мало того, что понедельник…)
В Starbucks по понедельникам бесплатно наливают кофе (но только новые вкусы - привет всем, кто любит обычный чёрный кофе). ☕️
В Airbnb по понедельникам проводят мозговый штурмы (вот где настоящие садисты собрались).
В Etsy по понедельникам делают день “безумных шляп” (я бы пришла с подушкой на лице).
В испанской компании Verdes по понедельникам принято работать без стульев (говорят, повышает продуктивность - вообще я легко обхожусь без стула, если есть диван).
В InVision, говорят, по утрам в понедельник делают 10-минутную танцевальную разминку (уга-чака, уга-чака). 💃
В Adobe раз в квартал по понедельникам делали капсулу времени, запечатывая туда все артефакты проекта, - так и не поняла зачем 😂

Короче, плавный вход в неделю в пижаме снизу или даже в полной офисной одежде, но без танцевальной разминки, йоги и брейншторма (хотя бы без массового увольнения!) - в нашем мире это уже великолепно. 🙂

Хочу поныть. Я прокрастинирую чтение книг по менеджменту. 😐

То есть я начала и даже прочитала уже что-то. И даже конспектировала.
Но это очень скучно. Приходится себя заставлять.
Короче, я понимаю всех, кто не прочитал Друкера. 🫂

Это как будто ты пришёл в школу в ноябре. За окном серый дождь. А первым уроком - история. И диктант по датам. И ты такой сидишь - блииииииин. И ковыряешь ручкой парту.

Ладно, я утрирую) Это не настолько тлен. И полезного много. Просто сложно идёт.

Но я пробьюсь. На интересе не получилось - придётся включать дисциплину 😂

Ресурс руководителя конечен. И чем больше у руководителя работы (решений, сотрудников, изменений, встреч), тем больше ресурса нужно, чтобы не выгореть в мелкий пепел.

Есть топливо, которое помогает удержаться в моменте, но на длинной дистанции - разрушает. Это кофе, сигареты, сладкое, алкоголь, игры, шоппинг, таблетки и подобное.

Но есть альтернативное топливо. Энергия ветра) Ладно, энергия ветра не работает, а эти штуки правда помогают.

Все говорят про здоровый сон и умеренный спорт, поэтому я про них говорить не буду. Если вы можете их отрастить - хорошо. Если пока нет - мои слова не помогут. На встройку спорта у меня ушло 34 года 😀 А со сном до сих пор проблемы. Не мне, в общем, вас тут учить.

А на что ещё можно посмотреть? Вот на такие штуки:

❤️‍🔥Смысл. Зачем вы делаете свою работу? Как она помогает вам двигаться к вашим большим целям? Что прямо сейчас в вашей работе великого? Спойлер - точно что-то есть, надо поискать. Помните притчу про каменщика, который строил храм? Смысл может поддерживать даже тогда, когда больше ничего нет.

👑Статус. Как ни крути, быть руководителем - круто. Это признание. Это уважение. Это доверие. Только 10% людей в принципе становятся руководителями. Почему бы не присвоить себе это?

🥰Отношение команды. Команда - это не только ресурс руководителя, но и его опора, его корни. В самые тёмные дни я могла прийти к команде и почувствовать тепло, как будто возвращаешься домой. Если у вас есть команда, черпайте от неё. Это не стыдно.

🧑‍💻 Похвала от руководителя. Если у вас есть руководитель и если у вас нормальные отношения, попросите его вас похвалить. Не в стиле “ты - молодец”, а вспомнить, что хорошего вы сделали, что получилось, в чем вы сильны - конкретно. Это мощная штука, которая даёт много энергии. Есть руководители руководителей, которые это понимают. А есть руководители, которые никогда не хвалят. Это фигово, конечно.

👏Похвала от команды. Не хвалит руководитель - пусть хвалит команда. Многие не думают об этом, а почему нет? Это ресурс, который может наполнить подуставшего руководителя.

🤝Благодарность команды. Не путать с похвалой. Часто мы принимаем как должное какие-то усилия с той стороны. Да, нужно учить всех (и себя тоже) благодарить за любые усилия. Этот поток может быть направлен во все стороны. И всех он питает. Мы в компании делали цепочку благодарности: каждый должен был публично поблагодарить другого, тот - следующего и так далее. В итоге все заряжались.

🥉Предыдущие достижения. Сесть и выписать для себя, что хорошего я достиг/достигла за предыдущие годы жизни. Начать прямо от царя гороха. “Пятёрка” в четверти по математике? Место на олимпиаде? Конкурс молодых барабанщиков? Всё нужно собрать. И всё забрать себе. И регулярно перечитывать.

🧠Психотерапия. Обязательная штука в жизни руководителя. Я даже не знаю, как бы я выжила между руководством и родительством без постоянной помощи терапевта. А потом еще и возможности посоветоваться с наставником. Не хотите психолога - возьмите коуча, ментора, советника, священника. Нужен кто-то, с кем можно разговаривать. Кто поддержит. И это - не семья, не друзья, не подчиненные, не руководство. Почему? Потому что в семью нельзя всё нести. Друзья - не всегда готовы слушать, не всегда они есть, не всегда хватает сил, не всегда можно рассчитывать быть понятым (понятой). Про коллег понятно. В этой ситуации руководителю и нужен “помогающий специалист”.

🧘‍♀️Медитации. Вообще это скорее способ повысить концентрацию. Если вы много прокрастинируете и вам сложно собраться, медитации могут помочь. Мне концентрироваться легко, а расслабиться сложно. Мне медитации помогают быть спокойнее - меньше раздражаться, сглаживают эмоциональные пики. При всем этом научных доказательств пользы медитаций нет.

А у вас какие способы пополнения баков? Пишите в комментариях.

Ps Мне нравится, что на картинке, дождь идёт и снаружи, и внутри 😅

Я люблю Марка Твена. Один из самых ироничных, острых, умных писателей XIX века.

Марк Твен прекрасен в своём несовершенстве.

✅Любил кошек больше, чем большинство людей. Держал до 19 зверей.
✅Не получил образования (его отец умер, когда ему было 11, поэтому мальчику пришлось бросить школу и заняться работой).
✅Но смог это компенсировать самостоятельным обучением - сидел в библиотеке и читал.
✅Не любил дуэли - однажды вызвал соперника, видимо, под действием эмоций, но драться передумал и сбежал в другой город.
✅Совершенно не разбирался в инвестициях и регулярно терял то, что заработал, из-за неудачных вложений.
✅Не оставил потомков.

Вот вам 6 цитат Марка Твена, идеально подходящих, на мой вкус, руководителям:

🟠Когда сомневаетесь, говорите правду.

🔴Если тебе нужны деньги, иди к чужим; если тебе нужны советы, иди к друзьям; а если тебе ничего не нужно — иди к родственникам

🔴Меня хвалили великое множество раз, и я всегда смущался; я каждый раз чувствовал, что можно было сказать больше

🟢Не откладывай на завтра то, что можешь отложить на послезавтра

🔵Если вы заметили, что вы на стороне большинства, это верный признак того, что пора меняться

⚫️Всегда поступай правильно. Это доставит удовольствие некоторым людям и удивит всех прочих.

Почему все так любят вопрос “как”?

Как привлечь клиентов. Как увеличить продажи. Как нанять сотрудников. Как сделать это и как сделать то.

Ко мне часто приходят с вопросом “как”. Как помирить Петю и Васю. Как заставить работать Шуру. Как поднять зарплату, если нет денег.

Многие думают, что как - самый сложный вопрос. Но я с этим не соглашаюсь.

Самый сложный вопрос - это не “как”. Это “что”.

Прежде чем думать, как помирить Петю и Васю, нужно ответить себе на вопрос - что для меня значит их помирить. Чего я хочу от Петино-васиных отношений? Хочу ли я тандема? Или просто сосуществования? Неминуемо я подумаю, а точно ли их надо мирить?

Мне кажется, что мы часто проскакиваем вопрос “что”.

В смысле - что делать? Понятно что - растить продажи (нанимать людей, увольнять людей, делать вот это). С одной стороны - понятно. А с другой - точно ли понятно? Откуда понятно?

Проскакивая вопрос “что” и сразу переходя к “как” мы как будто сужаем пространство выбора. И можем загнать себя в нерешаемое “как”, потому что неосознанно выбрали “что”.

Например, человек думает день и ночь, как поднять зарплату, не имея на это деньги. И придумывает безумные идеи, тратит силы, идеи не срабатывают... А при ближайшем рассмотрении оказывается, что не надо решать задачу, как поднять зарплату без денег. Потому что проблема мотивации может решаться кучей других "что" - разгрузить сотрудников или пересмотреть модель оплаты, поменять какие-то подходы.

❤️Мои любимые вопросы про “что”:
Чего я хочу? Что мне нужно?
Что главное в этом? Что нельзя упустить, чем можно пренебречь?
В чём суть проблемы? Что именно я хочу решить/изменить?
Что для меня будет решением? Какие у него критерии (не пути/способы, а именно критерии)?

Ответить на эти вопросы, мне кажется, сложнее, чем ответить на следующий уровень вопросов - как мне этого достичь.

#философское выходное
Кем легче быть - взрослым или ребенком? Как думаете?

С одной стороны, взрослый - свободен в своих поступках. По умолчанию на равных с другими взрослыми. Может не мыть уши и не носить шапку, безлимитно есть макдак и чипсы, покупать алкоголь. Может самостоятельно путешествовать. Сидеть в телефоне. Выбирать себе одежду. Зарабатывать и тратить. Сильнее физически. Стабильнее морально.
Но - всем обязан, должен заботиться о других (как минимум - о стареющих родителях, бабушках, дедушках), осознаёт своей смертность, понимает, что здоровье - не резиновое.

С другой стороны - ребенку не нужно думать про еду, крышу над головой и одежду. Ни за кого не надо отвечать. О нём самом кто-то заботится. Нормально учись в школе, больше ничего не требуется. Много развития и развлечений. Можно одеваться необычно. Можно топать ногами и хлопать дверью. Практически бесконечное здоровье.
Но - зависимость от других, общение сверху, все взрослые считают тебя “недочеловеком”, ты обречен на школу, раздирают эмоции, тело всё время меняется, часто не можешь делать то, что хочешь.

В нормальном взрослом обществе должно быть легче взрослым. Всё-таки взрослое общество построено для взрослых.
И многие столетия ребёнок сам по себе был “маленьким взрослым”, заготовкой взрослого. Поэтому на старых картинах дети одеты как взрослые. Нет детской одежды - есть обычная (взрослая) одежда маленького размера. Дети стремились скорее стать взрослыми.

Наше общество за последние лет пятьдесят стало детоцентричным. Раньше лучший кусок за столом получал отец - теперь ребенок. Раньше сначала мылись родители, а потом в той же воде - дети. Раньше усталые после работы родители в мыслях не держали, что им надо как-то развлекать ребенка. Сейчас родители после работы обязаны уделить внимание детям (иначе зачем рожали?). Вообще раньше дети играли с детьми. Взрослые с детьми - не играли. Игра - дело детей. У взрослых есть дела поважнее. Были.

Может быть, из-за этой детоцентричности многие взрослые сейчас выбирают оставаться «детьми» настолько долго, насколько возможно? В идеале - всю жизнь. Помните «О чем говорят мужчины»? Когда они на пляже сидят в конце. «Получается, взрослых нет. Есть постаревшие дети». Это про наше время. Но не про всех людей. Есть множество людей, которые не поймут, о чем это. Которые точно не чувствуют себя постаревшими детьми.
Наше общество позволяет взрослым оставаться детьми. Но так же есть выбор - стать взрослым. Что лучше?

Правда ли быть ребенком проще, чем быть взрослым? Легче ли жить, не развивая самоконтроль, топая ногами и хлопая дверями? Легче ли жить за счет кого-то, не имея финансовой независимости? Легче ли жить, не имея свободы передвижения, профессии, целей и ценностей?
Я не знаю. Для меня не очевидно. А вы что думаете?

Пользуясь выходными (может, вы хотели, а в будни не было времени) - напомню про наше с Алёной исследование. Мы продолжаем собирать ответы.

Мы хотим узнать, какие качества руководителя являются самыми важными с точки зрения сотрудников.

Нам особенно не хватает ответов из городов-миллионников, но не Москвы: Питер, Екб, Казань, Ростов-на-Дону и тд.
Недавно поднажали ребята из Краснодара - спасибо вам большое ❤️

Мы очень хотим собрать репрезентативную выборку. Без него исследование будет не валидным и мы не сможем его опубликовать.

Результаты появятся тут, в канале. Плюс будем рассылать на почты, если вы их укажете в опросе (это не обязательное поле).

Ссылка на анкету прежняя clck.ru/3GM6Ge
Прохождение в среднем занимает 10 минут.

Спасибо ❤️

Итак, месяц без новостей. 🕘
15 февраля я отписалась от всех новостных каналов в телеге.
Подвожу итоги.

Первое. Это довольно легко. ✅Не было какой-то адской ломки, внутренней борьбы и непреодолимой тяги узнать, а что там в мире происходит.

Второе. Я сама не чувствую роста оптимизма и спокойствия, но семья отмечает. 😊 Может, будет накопительный эффект.

Третье. По-прежнему не понятно, что читать по утрам за кофе ☕️. Читаю профессиональные сообщества. Длинный текст на 20 минут для утра - слишком. Коротких текстов - просто нет. Надо себе взять на заметку.

Четвертое. Начала замечать, что люди пишут плохо 😀 Мысль путается и рвется. Много воды. Возможно, это чат гпт (говорят, многие выдохнули и счастливо отдали тексты на генерацию). Короткие новости читать намного приятнее. Просто как текст.

Пятое. Эхо новостей правда доносится ♾. Например, в одном моем хобби-чате обсуждали, что была большая атака беспилотников на Москву. Ну и менти рассказывают обязательно - какие апдейты законов, какие апдейты по санкциям. Не так подробно, но для работы хватает.

Вывод. Новости правда не нужны. 🙅‍♂️
Единственное, что не восполнено, это короткий концентрированный осмысленный (не мемы) легкий контент для кофе-чтения. Думаю, может самой замутить такое? 😀 вы бы читали? Или может у вас такое есть? Поделитесь в комментах.

Ну что, пятница, #истории_из_жизни? Наливайте и садитесь поближе.

Жила-была молодая компания с молодыми сотрудниками. Чтобы доходы росли, работать приходилось на износ. Поэтому по пятницам повелось устраивать вечеринки “для разгрузки”.
Сначала это были скромные посиделки с бутылкой пива. Потом стали брать пиво ящиками. Потом кальяны, вино, виски, джин…

Вечеринки стали неотъемлемой частью жизни. Обсуждения, кто сколько выпил, кому как было плохо, кто как отличился и кто что помнит. И ладно. Кто не хотел - не участвовал. А кто хотел - вливался. Показатели у компании росли. Так что никто не беспокоился.

В марте устраивается в компанию младшим бухгалтером Лариса. Девушка лет сорока. Тихая, опрятная. Одинокая. Вгрызается в работу. Бэкофис счастлив - ответственная, исполнительная. Просто чудо. В пьянках Лариса не участвует.

Проходит полгода. Наступает день рождения главного бухгалтера. Лариса как человек ответственный и послушный не может отказаться. Происходит колоссальная вечеринка с медведями, мужским стриптизом и подбрасыванием главбуха к потолку. И на этой вечеринке - никто уже не помнит почему - Лариса слетает с катушек. Может, сама не удержалась. Может, кто-то по доброте душевной подлили ей в сок алкоголь.

Сначала Лариса тихо пьет в углу. Потом пересаживается поближе к центру стола и распускает волосы. Затем расстегивает блузку примерно до бюстгальтера и переходит на брудершафты. Дальше идут песни, ламбада и вот это всё. Но это только начало.

То ли с Ларисой что-то делает алкоголь, то ли просто её одиночество ей надоело. Лариса в какой-то момент затаивается в переговорке. И когда мимо идёт совершенно пьяный разработчик Илюша 22х лет - затаскивает его в своё логово. Дальше происходит шумная борьба, потому что Илюша сначала не понимает, почему темно, мокро и тесно, а потом понимает и начинает биться за свою жизнь и честь, как лев. Лариса в свою очередь под действием алкоголя обретает недюжинную силу и Илюшу практически одолевает.

Проходящие мимо сотрудники слышат крики и звуки, но сначала колеблются - может, всё по плану? Потом происходит какой-то уже совсем нетипичный звук - то ли “Отстань, бешеная баба!”, то ли что похуже, - и спасители врываются в переговорку. Илюшу отдирают от Ларисы. Лариса от этого приходит в неистовство и начинает крушить всё вокруг. Напуганные пьяные мужики запирают её в переговорке на ключ. В надежде, что она успокоится. И забывают об этом.

Утром в субботу уже ничему не удивляющиеся уборщицы открывают переговорку и выпускают оттуда мрачную Ларису в сильно изодранной одежде, в синяках. Внутренности переговорки разломаны в мелкую труху, включая стол, от которого отломаны все ноги. Видимо, ногами стола наносились удары по всему вокруг, включая проектор и другую аппаратуру. Стекла переговорки покрыты трещинами изнутри. Лариса покидает офис, хромая (ещё бы, ломать стол - это не на клавишах печатать).

Уборщицы куда-то звонят, но все дрыхнут после пьянки. Пока суть да дело, пока в офис приносятся СЕО и СТО, подсчитывают ущерб, чтобы выкатить его Ларисе. Пока приводят в чувство юриста, который тоже плясал ламбаду на дне рождения главбуха…

А в понедельник от Ларисы приходит курьер и приносит копию заявления на увольнение по собственному. А также копию документа о снятии побоев и иска к сотруднику компании Илье такому-то, который домогался, и сотрудниках таких-то, которые Ларису держали и Илье помогали.

А что дальше? Дальше длинные переговоры с участием адвокатов со всех сторон. Оказалось, что Ларисе пить нельзя ни капли “по здоровью”, что её вынудили пить и воспользовались.
СЕО, конечно, немного поседел. Но также поседел 22-летний женатый разработчик Илюша, который попал в замес за то, что неудачно проходил мимо. А также те ребята, которые Ларису заперли (может, надо было не запирать? Как думаете?).

Но не переживайте. Все вопросы решились деньгами. Правда, на это ушла вся годовая прибыль - часть на восстановление офиса, часть Ларисе и адвокатам. Культура вечеринок в компании, к сожалению, сошла на нет.

2/2
Допустим, вы увидели какие-то признаки и хотите вскрыть конфликт (конфликт, не сотрудника, не перепутайте 🔪). Как это сделать?

1️⃣ Верифицировать. Например, руководитель может спросить у HRа, не приходил ли сотрудник с жалобами на стиль общения, на цели и т.д. Если HR хороший, обычно все невысказанные сопли стекаются к нему. Вместо HRа может быть кто-то другой - в разных компаниях по-разному - секретарь, курьер, главный бухгалтер и т.д. Короче, человек-жилетка.

2️⃣ Спросить сотрудника в лоб. “Петя, мне кажется, что наше взаимодействие стало менее эффективным. Как будто тебя что-то беспокоит, но ты не говоришь об этом. Мне очень важно, чтобы мы общались открыто. Я ценю наше сотрудничество и тебя. Что тебя беспокоит? Что тебе не комфортно в общении со мной? Ты можешь сказать как есть. Я обещаю, что никаких санкций не будет”. После этого важно послушать. И что бы ни было сказано, санкций быть не должно. Иначе это крест на доверии навсегда.

3️⃣ Сделать запрос обратной связи у сотрудников через какую-нибудь Гугл Форму. Добавить туда вопросы типа “Что в нашем взаимодействии тебе не комфортно?”, “Что я мог/могла бы делать лучше?”, “Чем я могу тебе помочь, но не помогаю?”, “Справедливо ли я оцениваю твою работу? Чувствуешь ли ты, что я вижу твой результат объективно?” и т.д. Это всё поля с текстовым свободным комментарием. Если человек захочет, он напишет. Писать легче, чем говорить в лицо.

4️⃣ Написать/выступить на всех сотрудников (компании/отдела). “Ребята, у всех на работе бывают конфликты. Про это бывает сложно говорить. Но говорить нужно, потому что иначе конфликт не разрешить. Я обещаю, что если вы скажете мне про конфликт со мной, я не буду никого наказывать. Наоборот - постараемся его решить”. Это решаемо - вот главный посыл такого сообщения. Если есть HR, можно посоветовать обратиться к HRу, если страшно напрямую. Культуру открытости стоит поддерживать, регулярно напоминая про этот тезис, и обязательно создавая историю вскрытых и нормально разрешенных конфликтов.

❤️‍🩹Если после всех действий сотрудник выбирает продолжать не вскрывать конфликт, это его выбор и его право. И к этому тоже стоит отнестись уважительно.
Важно, чтобы руководитель знал, что он сделал всё, что мог. И этого достаточно.✏️

Допишу про конфликты.
1️⃣ Как понять, что конфликт есть, если сотрудник не говорит об этом?
2️⃣ Как вскрыть конфликт, чтобы он стал открытым и его можно было решить?

1/2 Сначала про как понять.
Сотрудник обычно скрывает конфликт от руководителя потому, что боится.
Бояться он может двух противоположных вещей.

Если отношения сотрудника с руководителем недостаточно доверительные, он боится его разозлить. Причем отношения могут быть ровными, а руководитель - спокойным, как слон 🐘. Всё равно сотрудник будет думать, что если он покажет недовольство, то всё сломается, руководитель затаит недоброе, будет мстить, а то и уволит его с волчьим билетом. 😨

Если отношения сотрудника с руководителем очень тёплые и доверительные, он может скрывать конфликт - почему? Правильно, потому что боится его расстроить 😞. И снова это про то, что всё изменится, руководитель перестанет любить и т.д.

Поэтому первый звоночек 🔔, что вы можете не знать про свой конфликт с какими-то из сотрудников, - это или очень низкий, или очень высокий уровень доверия.

Теперь про более визуальные признаки скрытого конфликта.

1️⃣Раздражительность. Руководитель вроде ничего такого не сказал, а сотрудник взрывается. Значит, есть какие-то подавленные негативные эмоции. Они так прорываются наружу.

2️⃣Избегание встреч. Не было долго 1-1ов - ну и не хочется, сам не просит. Может, конечно, сотрудник такой самодостаточный, но если раньше было не так, то это может быть признаком.

3️⃣Замкнутость, односложные ответы. Выглядит так, что человеку то ли всё равно, то ли он как-то зажался весь - и не хочет ничего обсуждать. Как теннис, но без партнёра и даже без стенки. Теннис с травой. Вы кидаете мячики в траву, а трава их просто поглощает.

4️⃣ Подчёркнутая холодность и дистанция. Особенно если до этого общение было более расслабленным, а потом вдруг появилась субординация.

5️⃣ Формализм. “Этого нет в моей должностной инструкции”, “этого не было в моём офере”, “этого нет в правилах распорядка дня”. Да, есть такие люди из коробки. Но если раньше было не так, а потом стало так - это признак.

6️⃣Вспышки эмоций. Это могут быть внезапные слёзы, выбегание из кабинета с хлопаньем дверью/выбегание из зума с хлопаньем окном. Так же, как в пункте 1 - это про скрытые чувства.

7️⃣ Претензии в стиле “ты меня не ценишь”, “меня никто не ценит”. Если человека что-то царапает и он не может поговорить про это, то недовольство может прорываться через такие реплики. Он имеет в виду - я недоволен (недовольна) нашим взаимодействием, но не могу сказать прямо.

Вам это не понравится, но я не могу не сказать.
Мы не любим очевидные вещи. Самые очевидные решения. Самые очевидные проблемы. А зря.

Давайте с помощью метафоры. Люблю метафоры.
Вот, например, компания N. И у неё очень простая проблема. Ну например - по центру офиса дыра 3 на 3 метра. Глубооокая такая ямища, метров 15 по вертикали.
И у компании N туда иногда падают сотрудники. И документы. Кто-то туда клиента уронил однажды. И вот каждое утро (и каждый вечер) все ходят мимо этой дыры - и СЕО, и сотрудники, - и все очень заняты. Куча дел! Клиенты, продажи, стену надо покрасить.
Иногда какой-нибудь новичок робко говорит: “А давайте дыру… засыпем чем-нибудь?” “Ахаха, - орут на него. - Да мы уже пытались! Она слишком глубокая! Камаз в офис не помещается! Не хочет заезжать в офис камаз! Да он тут раскурочит всё!” И так далее. Опытный сотрудник будет говорить: “Да что вы ко мне с этой дырой?! Ну дыра и дыра! Других что ли проблем нет?!”
Иногда СЕО обнаруживает, что есть и другие компании, у которых в центре офиса дыра! И очень радуется: “Эх, не мы одни такие! Вот в Питере тоже в офисе дыра! И в Иркутске!”
Может быть даже дыру обведут заборчиком. Ну чтобы снизить вероятность падения.
Ну вы поняли.

У нас почему-то есть куриная слепота на очевидные вещи - очевидные проблемы, очевидные решения, очевидные цели. 🐓

📎Вот, к примеру, Ильяхов (который «Пиши сокращай») много говорит про соцсети для бизнеса. И всё время подчеркивает: если вам нужны продажи, сделайте простой путь к заказу. Кнопку “Купить/заказать/позвонить” повесьте и чтобы она работала. Это же очевидно. А у какого количества бизнеса в соцсетях есть легкий способ заказа, м?

📎Или вот ещё пример. Сотрудник что-то не делает. Самое первое, что надо проверить? Самое очевидное что? Остановитесь на секунду и подумайте. Правильно: а он знает, что надо делать? Не надо его мотивировать. Учить. Препятствия убирать. Подкрадываться к нему из-за угла. Просто спросить - Петь, ты что сейчас делаешь? А про вот эту задачу знаешь? (Когда ее планируешь делать?) А, я тебе не говорила? Давай расскажу, это важно.

Вот вы делаете цели для своего отдела или компании. С чего надо начинать? Что главное у вас на работе? Для очень многих будет очевидно, что главное. Если остановиться и подумать. У кого-то деньги. У кого-то текучка. У кого-то задача какая-то большая. Где-то конкурента злого надо как-то обскакать. Где-то тендер.
Но у большинства - я зуб даю - в целях на этот квартал вот этого очевидного - не будет.

Почему так? Потому что очевидное не равно простое. Очевидное сплошь и рядом - сложное.
Да, бывает, что кнопку «Купить» просто забыли - за 5 минут повесили и начались продажи. Но очень часто кнопку «Купить» не к чему привязать. Она никуда не ведет. И надо половину компании переколбасить, чтобы кнопка “Купить” заработала. Но ведь это и есть главное. То, чем надо заниматься. Это и есть дыра.

Или к примеру текучка. Самая очевидная причина? Ну пусть будет две: низкая зарплата и плохой руководитель. А мы занимаемся корп культурой, к примеру. Потому что как же, как же починить низкую зарплату? А как починить плохого руководителя? Вооот.
Нерешаемые проблемы, Таня!

Но это иллюзия. Нерешаемые проблемы - это те, которые никто не решает. Все остальные решаемые.

И ещё важное. Если мы когда-то пытались пойти очевидным путём - взять очевидную цель, очевидную проблему, очевидное решение, вот то самое, волосатое и торчащее, засыпать дыру, - и у нас не вышло, - мы туда больше не пойдём. Мы не любим неудачи. И это нас подводит.

Вот она дыра. В середине офиса. С ней надо что-то сделать. Засыпать, закрыть, залить бетоном. Офис сменить в конце концов. С ней нельзя жить. Точно нельзя. И вы точно можете с этим справиться. 💪

Какую очевидную проблему вы игнорируете в своей жизни? Какое очевидное решение не хотите принимать? У меня это, например, недостаток сна. Мне нужно спать больше, но я всё время ищу проблемы во всём вокруг.

Как разруливать конфликты с подчиненными? (чтобы не надо было прятать тело)

Однажды пришёл на менторство руководитель, который ругался на своих сотрудников - мол, саботируют, не инициативны и так далее по списку. “У тебя с ними конфликт?” - спрашиваю. “У меня, - говорит, - не бывает конфликтов с подчинёнными”.

Это, кстати, не единичный случай. Сотрудники чаще признаются ментору, что у них конфликт с руководителем. Но не признаются руководителю. Проще саботировать и “как-нибудь”. Поэтому руководители не всегда знают, что у них конфликты с сотрудниками.

Бывает, человек уже заявление написал - и только тогда его прорывает, на выходном интервью. А бывает, что и не прорывает вообще.

Обратная ситуация - это сотрудники, которые в принципе любят конфликтовать, или сотрудники, которые мечтают руководителя сместить. Тут конфликтов может быть много. Но у них есть особенность. У нормального конфликта цель - изменить ситуацию. А у пустого - такой цели нет. Это конфликт ради конфликта или ради решения каких-то задач за пределами конфликта.

Я не считаю, что конфликты - это хорошо. Они жрут много сил и, конечно, без них лучше. Но если уж выбирать между открытым и скрытым, лучше открытый.
Открытые есть шанс разрулить. А скрытые - будут разъедать изнутри и вряд ли сами рассосутся.

📝Как понять, что конфликт есть и как его грамотно вскрыть - расскажу в отдельном посте.

Самые частые типы конфликтов между руководителем и сотрудником, которые я наблюдаю, такие:
1️⃣ конфликт из-за различий в ожиданиях
2️⃣ конфликт из-за стиля руководства и общения
3️⃣ конфликт из-за ценностей и приоритетов

Давайте посмотрим пристальнее на каждый из них.

😠 Конфликт из-за различий в ожиданиях. Руководитель спешил и поставил задачу “на бегу”. Или не успел подробно проговорить критерии результата. Или проговорили, но сотрудник не понял (часто!). В итоге сотрудник старался - руководитель недоволен - сотрудник обижен = конфликт.

📌Стратегия тут - подробно говорить про ожидания, всё записывать. Всегда просить сотрудников повторить задачу и критерии, а ещё лучше - написать. Никто не телепат, это нормально. Сотрудники, которые быстро понимают задачу так, как нужно руководителю, это скорее счастливое исключение, чем норма.


😠 Конфликт из-за стиля руководства. Кто-то обсуждает с руководителем здоровье и рассаду, кто-то любит общаться формально на вы. Не всегда люди на собеседовании обращают внимание на совпадение руководители и подчиненного по стилю контакта. Степень гибкости и умение подстраиваться тоже у всех разные. Стиль общения может доводить подчиненного до белого каления, даже если он профессионал. И это - проблема руководителя.

📌Стратегий тут несколько.
1) Подстраивать стиль под подчиненных. Это, конечно, высший пилотаж. С кем-то быть дальше, с кем-то ближе. В целом в жизни у нас это получается, а на работе иногда руководители считают это “ниже достоинства”. Где тут ниже - мне не понятно, если есть ресурс и в целом человеку присуща гибкость - это нормально.
2) Открыто обсудить различия в стиле общения. Сказать: мне комфортно так, а тебе как? Допустить, что что-то в руководителе может не подходить сотруднику и наоборот - и это нормально. И руководителя тоже не делает плохим. Выработать свод правил.
3) Расстаться. Это лучше, чем мучать друг друга.


😈Конфликт из-за ценностей и приоритетов. Руководителю важна выручка, а сотруднику - качество продукта. Руководитель хочет, чтобы сотрудник делал больше задач, а сотрудник хочет одну, но качественно. Правда тут в том, что мы не можем никого заставить делать то, что нам нужно. Это точно не будет хорошо. Это будет как-то. И потом руководитель мучается, что сотрудники не инициативные.

📌Стратегия тут такая - составить список своих приоритетов и ценностей. Понять, что важно сотруднику. Найти точки пересечения и держать их в голове. Помнить про ограничения: сотрудник, которому важно качество и которого коробит “делать тяп-ляп”, никогда не станет счастливым и продуктивным “быстрым” сотрудником. Как это использовать? Выделять ему более долгие и объемные задачи. Дополнять его более быстрыми коллегами.

Женщины в бизнесе для меня - отдельная тема. Женщины не всегда выбирают заниматься бизнесом. Но если уж женщина решает играть в бизнес, она может быть и жестче, и умнее, и злее, чем окружающие её мужчины. Сегодня расскажу про двух женщин-СЕО, а вы сами решите, чего в этих историях больше - женственности или СЕОшовости?

История первая посвящена Мэри Барра, CEO General Motors с 2014 года. Первой женщине в истории, возглавившей автомобильный концерн.

Мэри Барра родилась в Мичигане 24 декабря 1961 года (то есть сейчас ей 64, а СЕО она стала в 53 года). Она училась в Институте General Motors на электротехника. Параллельно с учёбой начала работать в GM стажёром (ей было 18).

Мэри Барра ни разу не меняла работу - всю жизнь работала в GM.

Мэри прошла всю вертикаль снизу - от работы в цеху до руководства заводом в Детройте. У завода было настолько плохо с деньгами, когда его вручили Барра, что на первое Рождество она хотела запретить вешать гирлянды на входе, чтобы сэкономить. Говорят, что Мэри сама ходила по цехам и разговаривала с работягами, многих знала по имени. Люди под её руководством выходили работать на выходных (а до этого мечтали просто дожить до пенсии).

Мэри назначили СЕО General Motors в декабре 2013. 14 января она вступила в должность. А через 2 недели ей пришлось объявить об отзыве 700 тыс автомобилей, а потом ещё 1,7 млн - из-за проблем с безопасностью. Проблема началась до неё, но расхлёбывать пришлось ей. Говорят, за первый год работы ей пришлось отозвать 30 млн автомобилей. А ещё оправдываться в Конгрессе.

А ещё она первая из СЕО GM, кто встретился с семьями тех, кто погиб в автомобилях GM из-за проблем с безопасностью. Она слушала их два часа и непрерывно плакала. Как вам такой путь СЕО? Мне он кажется очень женским.

Вообще к приходу Барра на пост СЕО GM был в стадии банкротства. Компания на самом деле выглядела прогнившей насквозь - от старпёрской автомобильной линейки до злоупотреблений и взяточничества топ-менеджмента. Мэри Барра отменила выплаты дивидендов. Ей пришлось закрыть несколько заводов и сократить 14 тысяч работников, чтобы оптимизировать расходы. Но она смогла поднять продажи и вернуть веру акционеров в компанию.

В 2013 году GM изменила условия поставок деталей, но не стала спрашивать ни о чем поставщиков (как водится). Поставщики подняли шум. Топ-менеджмент начал отбиваться. Война шла год. Что сделала Барра? Сказала: “Если это наша ошибка, давайте просто признаем это - и пойдём дальше”. И закончила войну.

Когда акционеры раскатали губы и спросили: “Мэри, где дивиденды?” Она ответила: “Мы инвестируем всю прибыль в электромобили и новые технологии, ребята” (отказывать акционерам, на мой взгляд, одна из главных задач в работе СЕО).

Кстати, у Мэри есть муж и двое детей.

Заказали корпоративное обучение за миллион рублей, а оно не работает. Почему? 🤓

Всё из-за того, что от обучения ожидают изменения поведения. А обучение само по себе поведение человека не меняет.

Когда я начала заниматься проектированием и в целом вести обучения, для меня это было важное открытие: знать что-то - не значит делать по-другому.
Если бы знание имело такую силу, достаточно было бы научить человека питаться правильно - и он бы питался правильно. Но так не происходит. 🥬

Когда руководитель обнаруживает, что сотрудники ведут себя не так, как ему нужно, ему кажется, что это от незнания. Поэтому их достаточно научить новому. А научить значит что? Купить обучение. Как можно более развесистое. Чтобы теория - с самых основ, от Адама и Евы. Раз уж мы много денег платим, дайте нам знаний, побольше! 👍

Это огромная ошибка.
Чем более развесистое и теоретическое обучение, тем хуже для практики. Смещение баланса в пользу практики (иногда вплоть до 80% времени) - это лучший рецепт для обучения навыкам, особенно если мы говорим о взрослых.
Чем больше в обучении лишней информации - подводящей, исследований, околотематической, - тем больше когнитивная нагрузка. А чем она больше, тем тяжелее человеку учиться. И тем хуже будет в итоге результат.

📝Наша задача: минимум когнитивной нагрузки и максимум изменений.

Поэтому если уж и делать обучение, то:
🟠простое
🔴компактное
🔴практичное
🟢сфокусированное

Но и такое обучение не всегда нужно.
Люди очень много знают.
У нас в голове - целая кладовая знаний. Мы очень много знаем. Особенно люди, которые любят читать книги, умные каналы, слушать подкасты.
У нас нет проблемы недостатка знаний.
❎У нас проблема - что мы знаем, но не применяем.

Я при подготовке всех обучений встречаюсь с сотрудниками и спрашиваю, чему они хотят научиться (и хотят ли вообще) и что они уже знают по теме. И очень часто - люди всё знают. Они знают, как надо. Некоторые знают интуитивно. Кто-то проходил какие-то обучения.
Но когда дело доходит до практики - покажи переписку, дай послушать звонок, покажи запись собеседования и т.д. - люди делают по-другому!

А почему ты так делаешь, говорю? Ты же говоришь, что вот надо так и так. А делаешь - эдак. И дальше начинается: а у нас так не принято, а у меня нет времени, а у нас регламент, да я не успеваю подумать и сформулировать, меня накрывают эмоции и так далее.

Может ли со всеми этими проблемами справиться обучение? Отчасти - да. Очень практическое обучение и часто вообще не по теме, которую планировали. Например, как снижать градус эмоций. Как быстрее и лучше писать тексты. Как формулировать сообщения.

Но в большой степени - это проблемы за плоскостью обучения.
Это проблемы в процессах. В культуре. В требованиях самого руководителя. В системе KPI. Это, в конце концов, проблема привычного поведения. Ведь менять поведение взрослому человеку - очень тяжело. Взрослый человек должен сам захотеть поменять своё поведение. У него должна быть мотивация. У него должно быть много поддержки. У него должно быть пространство.

И положа руку на сердце - мы и так тонем в изменениях. Любое изменение = когнитивная нагрузка. Вот тут у меня было про формулу полезности изменений.

Что же тогда, не учить? Обязательно учить.
Но:
✅Спрашивать самих сотрудников, чему вы хотите научиться, какое поведение хотите изменить (если они не хотят ничего менять и не понимают, зачем учиться, то ничего не выйдет)
✅Сразу думать, как вы поменяете систему под это поведение, что в текущей системе мешает вести себя иначе
✅Затачивать одновременно на новое поведение систему контроля и систему мотивации
✅Проходить обучение вместе с сотрудниками (хотя бы слушать в записи) - и интенсивно внедрять новое поведение, спрашивая - а почему ты вот тут не делаешь, как учились? а вот тут? а вот там?
✅Делать обучение маленьким, точечным и очень конкретным. Будет и дешевле, и эффективнее.

И будет у вас сплошной прогресс и радость.

Меня тут просят писать посты покороче и попроще. 😏
Вот вам короткий и простой пост.

Считается, что у массажиста должны быть короткие ногти. Постриженные под корень.

Но мне на днях попался массажист с длинными ногтями.
И он вполне органично использовал их в процессе массажа для усиления эффекта.

Так выпьем же за то, чтобы руководители не пытались соответствовать стереотипам, а находили способ эффективно использовать свои личные особенности.😎

(ночное, занудное) Есть такое когнитивное искажение - оценивать что-либо по результату.

Например, проходит человек собеседование. После собеседования ему сделали офер. Что подумает человек? О, я, наверное, всё сделал правильно. Наверное, хорошо отвечал. Я же получил офер.
Но правда ли поведение этого человека было удачным? Правда ли офер стал результатом его поведения?А вдруг он был единственным кандидатом на это место? Или он согласился на самую низкую зарплату? Или он был похож на сына HR менеджера, которая проводила собеседование, и она прониклась к нему душой?

Давайте ещё пример. СЕО компании что-то делал на протяжении года. Увольнял, нанимал, вводил какие-то процессы. И компания по итогам года показала рост на 100%. СЕО молодец? А может не только СЕО? Или вообще не СЕО? Может, рынок вырос? Ключевая ставка? А может вообще компания росла не только благодаря, но и вопреки? Непростой вопрос. Особенно, когда на кону годовые бонусы.

В книге “Одураченные случайностью” Нассим Талеб приводит такой пример. Допустим, на фондовом рынке торгует 10 000 мартышек брокеров и половина из них закрывает год в плюсе, а вторая - выходит из игры. Через год у нас 5000 брокеров разорились и 5000 брокеров остались в плюсе. Через два года - 2500 разорились и 2500 остались в плюсе. Через 5 лет - 312 в плюсе (5 лет подряд). Через 10 - у нас есть 10 мартышек брокеров, которые в плюсе 10 лет подряд. Просто благодаря случайности и количеству на старте (чем больше народу вошло в воронку - тем более блестящей будет история успеха). 🐒
Но будут ли сами счастливчики считать своё везение случайностью? Или интуицией, чуйкой, даром, глубоким пониманием рынка? Вы знаете ответ. Возможно, вы даже читали этих авторов.

📝 Результат сам по себе не всегда говорит о том, насколько качественно человек работает.

Во-первых, мы склонны недооценивать роль случайных факторов. Особенно тогда, когда обстоятельства сложились удачно. Нам хочется, чтобы мир был предсказуем и управляем. Хочется верить, что своими действиями мы влияем на мир. Это мы что-то поняли про фондовый рынок. Это мы научились проходить собеседования и строить процессы.

Во-вторых, мы очень часто не можем линейно связать действия и результаты действий, но не признаемся себе в этом. Мы что-то поменяли в рекламном сообщении - и увидели рост продаж. Рост продаж произошел из-за изменения в рекламном сообщении? Или эти события совпали по времени? Как это проверить? Даже опрос или исследование могут не дать точного ответа. Но всегда ли у нас есть деньги и время на опрос?

Что с этим делать руководителю? К сожалению, сейчас бизнес опирается в основном на оценку по результату и эту систему пинком не изменить.

Сделать ответственным за всё человека - удобно с точки зрения давления и манипуляции. Обстоятельствами не поманипулируешь. На них не надавишь. Рынок не будет работать без выходных, чтобы чего-то достичь. Всё это можно сделать только с человеком.

Давление идёт сверху вниз. Акционеры требуют от СЕО полностью отвечать за результат (будто он господь бог). СЕО требует того же от топ-менеджмента.

В бизнес культуре тотальной эффективности в принципе не принято отделять результат своих действий от просто результата. Попробуй - и тебя обвинят в безответственности.

Но не всё зависит от человека.
Например, количество звонков - зависит от продажника. Процент дозвонов - частично. Грамотность сообщения - зависит от клиентского менеджера. Количество негативных обращений клиентов - нет.

Мы много упарываемся над тем, на что не можем повлиять. А было бы круто разделять тот результат, который полностью зависит от нас, и тот, где мы - только часть.

Было бы круто противостоять манипуляции результатом хотя бы внутренне. Чтобы сохранять спокойствие и не отрезать себе мысленно голову за то, чего мы не сделали (но и не упиваться радостью из-за того, что с нами просто случилось).

Делай, что можешь, в том, чем ты правда управляешь, и осознавай границы своих возможностей и возможностей своих подчиненных.

Что почитать 📚:
Нассим Талеб - Одураченные случайностью
Питер Бернстайн - Против богов

Мы продолжаем собирать ваши мнения про главные качества руководителей.
Нам нужны сотрудники в найме любого уровня из городов-миллионников России.
Если вы открыли анкету и не прошли её.
Если вы ещё не попросили пройти своих коллег.
Сейчас самое время)

А если вы прошли до конца, там вам спасибо и обнимашки 🥰❤️

(очень сложно собрать выборку, да, пока не собирается 😭 НУЖНА ВАША ПОМОЩЬ, спасибо-пожалуйста)
Анкета: clck.ru/3GM6Ge

Если вы с утра смогли надеть из приличного только верхнюю часть одежды, потому что проснулись за 5 минут до первого звонка, вы всё равно великолепны.
Во-первых, потому что вы проснулись.
Во-вторых, потому что вы всё-таки что-то надели.

Даже самые выдающиеся мировые лидеры - обычные люди. Меня лично всегда поддерживает это осознание.
Например.

Илон Маск
Если успевает поесть с утра, то ест на завтрак омлет и стейк (я тоже так делаю, когда перспектива обеда тонет в тумане)

Всегда принимает по утрам душ (завтрак можно пропустить - душ никогда - это ли не секрет вдохновляющего лидерства?)

Спит 6 часов - с часу до семи утра (боже, прямо как я!)

Избегает звонков и любит мессенджеры

Джефф Безос
Спит не меньше 8 часов (зануда)

Никогда не ставит встречи раньше 10 утра, потому что ему нужно время на раскачку (о, тут мы родственные души)

Не проводит важные встречи и не принимает решения после 17:00 (уже беру на вооружение)

Считает, что качество решений важнее количества - успешным руководителя делает не 1000 принятых решений в день, а 3, но по-настоящему качественных (а вот тут я согласна)

По вечерам моет посуду (явный мизантроп)

Опра Уинфри:
Просыпается без будильника (никогда не верила, что такие люди существуют)

Выводит на прогулку 5 своих собак (родственная душа)

С утра обязательно делает растяжку вместе с несколькими (2-3) помощниками (я бы тоже делала растяжку с утра с помощниками - мудрая женщина)

Никогда не делегирует вопросы денег полностью и сама каждый день проверяет все расходы (что тут скажешь)

Заканчивает всю работу до 2 часов дня (хорошо быть Опрой)

Может неделями не включать телевизор (когда ты там работаешь, ты, конечно, не будешь это включать)

Перед сном обязательно принимает ванну с маслами, солями и пузырями (Опра знает толк)



Ребят, быть руководителем - это как быть родителем: очень тяжело, но снаружи всем кажется, что очень легко.
Обнимаю. ❤️

Решила эту неделю прожить по правилам дедушки Брайана. 🐸

Составила список задач на неделю. Первую лягушку уже съела. Хочу поделиться наблюдениями.

1) Составить список задач легко - расставить приоритеты сложно. Если копнуть глубже, выбирать приходится между, например, здоровьем и деньгами. Или деньгами и детьми. Короче, приходится работать с ценностями. Утром в понедельник это особенно тяжело. Но как-то сразу просветляется в голове.☀️

2) Составила список и поняла, что в нём нет задач класса А. По Трейси задачи А - это задачи жизненной важности. Те, без которых я не смогу вообще двигаться дальше. А я без всех могу. Пошла с этим к мужу. Он говорит: подумай про то, что ты не вписала себе. Что ты себе не вписываешь? Что могло бы реально продвинуть тебя вперёд, например, в твоей работе? Задумалась, записала две задачи уровня А. Муж, ты голова. 🫶

3) Всё время хочется бросить планировать и начать делать. Прямо зудит. Сложно соблюсти принцип «Не переходи к задачам Б, пока не сделаешь А». Какое коварство. Я могу задачу В сделать за полчаса, а потом вернусь и снова подумаю про А. Ну дедушка, ну пожалуйста. Останавливаю себя. Кажется, в этом и есть смысл.

Короче, Брайн Трейси не случайно написал 45 книг и заработал свои 500 млн долларов (по данным “Ъ” на 2019 год). Крепок дед.

На картинке - я и моя утренняя жаба. Справа стакан с пивом. Добрый понедельник.

Знаете выражение “съесть лягушку”? 🐸
Его ввёл в наш обиход американо-канадский коуч Брайан Трейси. Полностью фраза звучит так: “Если с утра съесть лягушку, остаток дня обещает быть чудесным, поскольку худшее на сегодня уже позади”. Это английская пословица.

Брайан Трейси специализируется на мотивации, приоритезации и планировании. И я считаю, что это именно то, что мне нужно в понедельник.
Вот что дедушка Брайан (ему 81 год) предлагает делать, чтобы быть на коне.

Важно приучить себя планировать день письменно - в ежедневнике или в смартфоне. На каждую минуту письменного планирования приходится десять минут сэкономленного времени.

Оптимальное время планирования дня - не утро, а вечер предыдущего (так что сегодняшний день уже потерян нет). Вечером в план на следующий день можно положить то, что не сделано, и спокойно уйти отдыхать. Плюс мозг в подсознательном режиме покрутит что-то и утром могут прийти свежие решения.

✅Очень важно вычеркивать или отмечать галочками то, что сделано. Это дает непередаваемое чувство удовлетворения и показывает, что вы достигаете результатов, а не просто крутитесь, как хомяк в колесе. Вообще я только ради этого ощущения и использую Things 3, если честно - видеть, как сделанная задача улетает - вжих. Кайф.

А теперь про лягушку.
Если взять любое дело и составить список из 10 задач, которые к нему относятся, скорее всего какие-то 2 из них дадут 80% достижения результата, а остальные 8 - ещё 20% (Паретто). Вот эти 2 задачи - и есть ваша лягушка, которую нужно съесть. Дедуля Брайан обещает, что делая так, можно гораздо быстрее достигать своих целей.

✅А почему это лягушка? Потому что часто мы откладываем то, что делать ссыкотно. Где мы слабы. Где объем кажется слишком большим. И мы откладываем изо дня в день. А если оно ещё и важное? Именно там прячется самый большой эффект.

Трейси советует всегда оценивать задачи не только по влиянию на сегодняшний результат, но и по вкладу в будущее. И повышать приоритет того, что влияет на будущее. Потому что так мы уходим от “тушения пожаров” в то, что по-настоящему важно.

✔️А теперь разомнемся и расставим приоритеты. Ой, я знаю, что вы подумали. Да мы это уже переросли, да у меня приоритеты все в голове. Да никто не будет ждать, пока я расставлю. Смотрю строго в начало поста - где про записывание. Сопротивление понятно, но бесполезно!

Составив список задач на день, давайте поставим А напротив тех задач, которые жизненно важны. Если их несколько, поставим А1, А2, А3 и т.д. Напротив задач, которые хорошо бы сделать, но не так важно, напишем Б1, Б2 и т.д. Приятные, но не важные, - пометим В. Остальные - не наши, бессмысленные, устаревшие - Г (воистину, аминь). А теперь важное: никогда не переходите к задачам Б, не закончив все задачи А.

🙅Вы никогда не сможете сделать всё, что есть в списке. Поэтому и нужны приоритеты. Скорее всего вы будете делать А и немного Б. И это нормально. Вы великолепны.❤️

В книге есть ещё две отличные метафоры (похоже, Брайан Трейси - мастер метафор).

Метод салями - не пытайтесь заглотить задачу сразу, как палку колбасы (вы тоже представили это?). Нарезайте её ломтиками. И постепенно задача будет съедена.

Метод швейцарского сыра - если задача очень большая, а у вас нет времени заниматься ей долго, совершайте набеги, проделывая в задаче “дырки”, как в сыре. На длинном горизонте это работает лучше, чем ждать момента, когда у вас будет достаточно времени и сил, чтобы съесть её целиком за раз.

Мы с дедулей Брайаном желаем вам хорошей недели.☕️

Меня всегда ставит в тупик вопрос про сильные стороны. Особенно если он абстрактный, не в контексте.

Я как-то могу перечислить свои слабые стороны.
А вот с сильными затык.

Чем больше я про это думаю, тем больше прихожу к тому, что у человека вообще нет сильных и слабых сторон. Есть стороны в целом. Личностные особенности, если хотите.
И эти особенности не имеют знака плюс и минус.

Например, я не люблю рисковать, всегда продумываю все негативные последствия, пробую ногой лёд - это плюс или минус? А кто-то делает быстрые рискованные прыжки и выигрывает больше, но и проигрывает больше - это плюс или минус?

Кто-то любит много общаться - очевидный плюс? Но такое общение часто поверхностное. А кто-то общается меньше, но глубже - это сильная сторона или слабая?

Наши слабые стороны - не просто продолжение сильных. Они и есть наши сильные стороны. Все зависит от контекста и угла взгляда. И от того, насколько умело мы свои особенности используем.

Но Таня, скажете вы, есть же абсолютно плохие стороны? Безответственность, например? Трусость? Неинициативность?

Я отвечу, что есть не стороны человека, а его поступки. И поступки, конечно, могут быть фиговыми. С поступками, с поведением надо разбираться.

Но если в любой поступок закопаться, не смотреть по верхам, там могут оказаться очень сложные штуки.

Часто люди действуют тем или иным образом не потому, что они такие, а потому, что так устроена система.

И про это есть одна из моих любимых книг “Эффект Люцифера” Филипа Зимбардо. Она не про бизнес, но если хочется глубины в понимании людей, такие книги стоит читать.

И вот в одной системе - люди ведут себя безответственно. В другой - они вообще звереют, воруют, грызутся между собой. А в третьей - дают результат. Нет плохих и хороших людей, говорит Зимбардо. Есть плохие и хорошие системы.

#истории_из_жизни
Сегодня будет о сотруднике, которого невозможно уволить.

Серафима причалила в небольшую (30 человек) компанию Ивана проджектом около года назад.
До этого она 5 лет работала в большом IT. “Там атмосфера холодная и бесчувственная, а работа должна быть как вторая семья”. Это попало в ценности компании и Серафиму взяли.

Как это бывает, сначала всё шло нормально. Серафима вливалась. Не блестяще, но в целом ровно.

Однажды в конце лета Иван пришёл на работу рано и обнаружил Серафиму на кухне. Она глотала горячий чай, а на лице расплывался огромный синяк. Обалдевший Иван спросил, как это вышло - Серафима сказала, что упала с самоката.

Ещё через неделю Иван опять пришёл рано и нашёл Серафиму, спящую на диване в переговорке. Спала Серафима в пижаме, накрывшись пледом, одежда была аккуратно сложена на столе. Иван потряс её за плечо. “Ой, - сказала Серафима. - Забыла поставить будильник”. “А ты почему в офисе спишь?” - “Извините, долго вчера проект обсуждали, на метро опоздала, такси не хотела вызывать..”. Ладно, подумал Иван, не жалко.

Ещё через 2 недели Серафима пришла в офис с гипсом. “Опять самокат?” - спросил Иван. Серафима рассказала путаную историю о том, как неудачно повернула. “А как ты будешь одной рукой печатать?” - спросил он. Серафима уверила, что справится - голосовые, распознавание и всё такое. “Ну ладно, - подумал Иван. - Не увольнять же её”.

Через полчаса к нему влетел руководитель разработки. “Ты видел Серафиму?” - начал он с порога. Иван сказал, что видел. “Ты видел её руку?”. Иван сказал, что и руку видел. “Как она работать будет?! Она и так еле тянет. Она половину проектов просто не делает, ребята сами всё вывозят”. Иван прифигел: “Так, стоп, а чего ты до этого 4 месяца молчал?” Руководитель разработки смутился: “Ну она в целом нормальная…” Тут уже закипел Иван: “Ты что мне булки мнешь? Что не так с Серафимой?” - “Её нельзя увольнять.” - “Почему нельзя?!” - “У неё сложная жизненная ситуация”. - “Какая ситуация?!” - “А ты не знаешь?”

Всё выяснилось буквально через пару недель после выхода Серафимы. Её муж пьёт и бьёт её. Он - сотрудник каких-то “органов”. Серафима его боится. Двое детей живут у мамы. А у папы рак. Он практически лежачий. Во-первых, нужны деньги на детей и на папу. Во-вторых, если Серафима попробует уйти, муж заберёт детей. И она уверена, что убьёт их - чтобы ей отомстить.
“А как Серафима как сотрудник?” - спросил Иван. “Ну как, - сказал руководитель разработки. - По-разному. Когда приходит избитая - полдня лежит в переговорке. Ещё бывает начнёт плакать и…” - “А на сотрудников это как влияет?” - “Все её жалеют”.

Ивану стало плохо. Во-первых, он понял, что Серафиму надо уволить. Во-вторых, понял, что сотрудники не простят ему - компания же вторая семья. В-третьих, как требовать результат от сотрудника, который то избит, то в расстроенных чувствах?

Промучившись неделю, Иван предложил Серафиме уход с компенсацией. Но не тут-то было. “Я не хочу уходить, - сказала Серафима. - Коллектив очень душевный, люди хорошие, меня жалеют, поддерживают, мне тут нравится”.

Дальше началось хождение по мукам. Серафима кое-как справлялась с работой, но когда приходила избитая - вокруг собиралась половина команды, чтобы её пожалеть. Это сильно тормозило работу. Иногда её забирала к себе HR - и тогда на полдня проваливался подбор.
На попытки отправить Серафиму к психотерапевту она сказала, что лечить нужно не её, а мужа.

Иван встречался с Серафимой через день, уговаривая её уйти. Но чем больше он старался, тем сильнее упиралась Серафима. Более того - она отказывалась от всех приглашений на собеседования. Говорила, что очень предана компании.

Иван перестал встречаться с Серафимой, но пообещал штрафовать сотрудников, которые будут в рабочее время обсуждать подробности её жизни. Никто не поверил. Иван оштрафовал пару человек. Один уволился. Это подорвало имидж компании как семейной, зато люди стали меньше собираться вокруг Серафимы.

Прошёл год. Серафима всё ещё там. Иван занял пассивную позицию в надежде, что она однажды отчалит сама. А что бы вы делали на его месте?

Ребята, кто тут из digital - подойдите поближе.
18 марта Аня Караулова со своими проектами + Елама + Ашманов делают бесплатный ивент про продажи.
Формат, подробности и ссылка на регистрацию - в посте ниже ⤵️⤵️⤵️

Я уже подала заявку, но организатор меня пока не заапрувил 😁

Если вы пойдете и меня апрувят, можем встретиться офлайн 18 марта 🥰

План А: кейс-сессия, посвященная организации и управлению продaжами в digital-агентствах и компаниях разработки

18 марта в 10:00 мы организуем новый ивент 🥁🥁��

Регистрация на Timepad →

Мы – это 4 компании: eLama, Digital Club, «Ашманов и Партнеры» и клуб Digital Сфера

Новый ивент – это Кейс-сессия План А. В прямом эфире 10 команд по 10 человек обсудят и найдут решения 10 ситуациям, с которыми сталкивается каждый руководитель, отстраивая процессы продaж. 1 команда — решение 1 ситуации

Темы кейсов, которые будем обсуждать 18 марта:
📍Найм и мотивация РОПа
🔴Организация процесса холодных продaж
🔵Участие в выставках
⏺Нетворкинг и продaжи через неформальные связи
📍Подключение продaвцов к апсейлам
🔴и ещё 5 ситуаций, в которые мы поставим команды!

Командам помогут опытные модераторы. Вы их хорошо знаете, и мы обязательно всех представим позже. Итогом кейс-сессии станут управленческие решения и находки, применимые на практике

Набор участников команд открыт. Будет онлайн-трансляция – зарегистрируйтесь, чтобы получить ссылку

Кейс-сессия План А
Плана Б нет, поэтому ждём вас 18 марта в 10:00 оффлайн и в 11:00 онлайн :)

Бывает ли дружба между руководителем и подчиненным? 🤝

Как сказал один умный человек: если люди проводят на работе всю свою жизнь, где ты хочешь, чтобы они находили себе друзей и партнеров? Конечно, они находят их в офисе.🙊

Как бы мы ни хотели сделать из людей роли, люди остаются людьми. Они ссорятся, дружат, женятся - и все это на работе.

Мы берем на работу друзей. Или нас берут на работу друзья. И это классно, весело, удобно. Проще адаптация. Есть, с кем пообедать. Много тем для обсуждения. Слаженность.🫶

Сложно становится в тот момент, когда человеку, который вам ценен и важен, нужно будет сказать, что он делает не то, не там и не так, как вам нужно.
А ваш друг, вероятно, будет не согласен с этой обратной связью. А вероятность того, что рано или поздно друг налажает, очень высокая.

Это больно говорить и из позиции руководителя другу-подчиненному, и из позиции друга-подчиненного руководителю.

Мы по умолчанию считаем, что наши друзья (родственники, любимые) лучше, чем все остальные.

Ну мой-то друг никогда не будет воровать бумагу из офиса.

Ну моя-то подруга не пошлёт клиента (а если пошлёт, то только за дело).

Ну мой-то брат не будет врать, что он звонил, если он не звонил.

Мы тем более не верим, что друзья, родные и любимые - могут творить настоящую жесть.

Мы скорее будем искать причину там, на другой стороне. В клиентах. В коллегах.

Не потому, что мы плохие, а потому, что это очень естественно - считать своих «не такими», лучше - просто потому, что они свои.

Но обьективно - наши друзья это просто люди. Значит, статистически среди них есть и воры, и бездельники, и лжецы. Готовы ли вы это признать? Готовы ли вы про это с ними говорить? 🙅‍♂️

Это, честно говоря, дилемма, в которой я не очень хотела бы оказаться: узнать, что мой друг, лжец и вор и сказать ему это - или покрывать его, жертвуя своей репутацией и 💔

Руководитель не может быть полностью объективен. Он живой человек. Но он может пытаться быть обьективным. И в работе с друзьями это требует х2 усилий. Так устроен наш мозг, наши инстинкты.

Если же руководитель не рефлексирует, а живет в режиме «а чо такова, все так делают», то это будет ад. Это будут интриги, сплетни, скандалы. Это по умолчанию будет не обьективно - мы выше обсудили почему. В таком месте очень сложно работать. 👎

Вы можете дружить или не дружить, работать с друзьями или нет, но вам точно поможет, если вы будете знать, кто с кем дружит в вашей команде.
Некоторые руководители (особенно мужчины) относятся к этому с позиции «да ерунда».

Но вспомните: мы по определению не можем увидеть в друге - лжеца, вора, саботажника.

Развитые системы «приведи друга - получи премию» помимо экономии фонда на найме, создают в компаниях целые кланы.

И риски тут понятные: уход всей толпой, взаимное покрывательство, внутренние эмоции, которые отвлекают от работы. Не знаю, насколько HRы держат тут руку на пульсе. Или HRы по гланды загружены потоком вакансий?

Если руководитель и HR об этом думают, они вооружены.
Хороший HR обязан знать, кто с кем в компании дружит.

Мне приходилось работать с друзьями. Я вообще считаю правильным выходить в работе за пределы роли, если вы работаете всерьез, долго и делаете большие задачи.
Но сохранять в этой ситуации обьективность, давать обратную связь, быть нейтральной в конфликтах - намного сложнее и хуже получается. Я шла в это осознанно и не уверена, что делала правильно. Я неправильный руководитель. Но это в моих ценностях. И я не против любого подхода, если он осознанный. 🧐

А вы дружите на работе? Какой подход ближе вам?

Если вы подозреваете выгорание у себя или своего сотрудника, попробуйте пройти тест Маслач-Джексон (1986, с доработками Водопьяновой).

Это, наверное, самая распространенная на сегодня методика диагностики профессионального выгорания.
Я часто использую этот тест в работе со своими менти и во время обучений.

Обычно тест ориентирован на учителей или врачей, поэтому в нём встречаются ученики, пациенты и родственники пациента. Мне это резало глаз, поэтому я поменяла формулировку на “клиентов/пользователей”.

В целом выгоранию в основном подвержены работники, так называемых, коммуникативных профессий. В случае с digital и вокруг - это продавцы, клиентские менеджеры, менеджеры службы поддержки, HRы и, конечно, руководители. Так что иметь тест под рукой - не будет лишним.

Ссылка на гуглдок с тестом

Сегодня и завтра слушаю доклады на конференции коучинга и наставничество.

Организатор - Федерация коучей и наставников.
Конфа онлайн, бесплатная. Темы докладов немного душные, но вдруг вам будет интересно что-то.

Ссылка: https://procoach.ru/kouchingi-nastavnichestvoteoriya-i-praktika

Руководителям может быть интересно, на мой взгляд:
27.02 (День коучинга)
12:40 - доказательные исследования коучинга
13:15 - трансформация команд через коучинг (кейсы)
17:05 - коучинг и наставничество как императив современного менеджмента

28.02 (День наставника)
15:40 - Внедрение наставничества в Сбере
16:05 - Почему менторинг нужен твоей компании

(Это не реклама, я правду слушаю и делюсь, за качество докладов не ручаюсь 😁)

Как расширять свои границы?
Как выглянуть за свой когнитивный пузырь?

Подсмотрела классное упражнение: можно попробовать внимательно слушать то, что кажется банальным и неинтересным. Особенно то, что вызывает сопротивление.

Скука - это тоже сопротивление. 🥱

Вот к вам пришёл самый джуновый джун. И что-то рассказывает (подлец). Тратит ваше драгоценное время. Обычно вы слушаете его краем уха. Вы это сто раз слышали. Может быть, утыкаетесь в телефон или ноутбук, говоря “угу, угу, да”. И потом выдаёте стандартное решение.

А что если попробовать включиться и послушать его внимательно - как будто вы это слышите первый раз? Попробовать уловить что-то, что вы не слышали. Попробовать услышать.👂

Или, например, вы зашли на конференцию, а там супер банальный доклад. Естественное желание - сбежать и поработать.
Но может быть стоит остаться и попробовать услышать ещё раз то, что вы думаете, что отлично знаете?
Может оказаться, что вам только кажется, что вы это знаете.

Уделять особое внимание, включать режим повышенной внимательности, когда сталкиваешься с тем, что банально, не интересно, с чем не согласен, что противоположно твоим взглядам, что не ложится, от чего искры из глаз и шерсть дымом.
По-моему, это прекрасно.💎

Продолжаем собирать ответы про главные качества руководителя. 🧐

Если вы работаете в найме и хотите отомстить своему шефу, сейчас самое время живете в России, пожалуйста, подарите нам 10 минут своего времени.

clck.ru/3GM6Ge

Если у вас есть друзья и коллеги, мы будем благодарны за распространение.

Анкета анонимная.
Мы с Алёной делаем исследование без привязки к какой-то компании. Оно некоммерческое.
🌸

Как стать счастливым руководителем? 🥳

На базе книги «Научиться быть счастливым» Тал Бен-Шахара составила список.

🌸Найти баланс эгоизма и альтруизма. С одной стороны - руководителю нужно быть “про людей”. С другой стороны - если руководитель измотан, то это напрямую отражается на команде. Нужно постоянно сваливать (ладно, делегировать) свои задачи команде - им это полезно для роста. А руководителю полезно, чтобы не помереть.

🌸Создавать себе отдушины. Наша работа состоит из бесконечных “надо”. И это нормально, жизни без “надо” не бывает. Но важно находить отдушины и увеличивать их количество. Отдушина - это то, что мы делаем не потому, что надо, а потому, что нравится. Отдушиной могут быть как нерабочие дела (хобби, развлечения, дружеское общение), так и вполне рабочие дел: у кого-то это собеседования, у кого-то тимбилдинги, у кого-то тихая работа с таблицами. Для меня, например, поначалу менторство было отдушиной.

🌸Развивать навык “испытывания счастья”. Иногда кажется, что счастье - это что-то, что даётся свыше. Не всем. Что вот конкретно я - не создана (не создан) для счастья. Что у меня “пониженный жизненный тонус”. Что я пессимист. Но быть счастливым - это не данность, это работа, усилие над собой. Это, если хотите, привычка. Её можно развивать. Это не что-то, что снизойдет само, как благодать. Интересно, что работать в ожидании счастья - и прикладывать усилия, чтобы испытывать счастье, - это не одно и то же. Видите ли вы отличия?

🌸Культивировать атмосферу счастья в команде. Иногда люди считают, что радоваться - неприлично, можно “сглазить”, “зазвездить”, “перехвалить” и другие плохие слова. Мы неосознанно поддерживаем этот культурный паттерн. Но можно попробовать делать наоборот: хвалить даже за минимальные достижения. Радоваться любому этапу успеха (даже когда вы ещё не дошли до точки Б). Давать себе и команде время насладиться результатом. Поощрять радость в моменте.

🌸Хвалить и поддерживать себя каждый день. Многим руководителям это сложно. Кажется, что нельзя себя хвалить, потому что результат ещё не достигнут, а когда он достигнут - тоже нельзя, потому что вон уже видна следующая вершина. В итоге никогда нет подходящего момента, чтобы себя похвалить. Но, если честно, счастливый руководитель - не тот, кто достиг всех ОКР. Каждый руководитель достоин счастья просто по факту рождения (как и любой человек).

🌸Суетиться медленно, упростить себе жизнь. Многие люди становятся счастливее, когда немного разгружаются. Можете ли вы отказаться от чего-то - пусть не сегодня, но, например, завтра? Что-то не делать? Как вы можете сократить количество встреч?

🌸Если вы думаете, что чтобы стать счастливым руководителем, вам нужно ещё что-то узнать, то знайте - вы уже знаете все, что нужно. Хотите убедиться? Попробуйте сделать такое упражнение. Представьте себя старше на 10-20-30 лет. Вы старый и опытный руководитель. Напишите 10 пунктов себе сегодняшнему, что нужно делать каждый день, чтобы быть счастливым.

😈 пунктов, кажется, отличное число для поста про счастье)

Но я добавлю ещё одно упражнение из книги, которое мне понравилось. Я его сделала и нашла пару интересных мыслей.

Закончите предложения, написав не меньше 7 вариантов на каждый пункт.

Моему счастью мешают …
Если я откажусь жить теми ценностями, которые мне навязали другие люди …
Если я позволю себе быть счастливым …
Когда я научусь себя ценить …
Для того чтобы в моей жизни стало больше счастья…

Про насыщенную жизнь

Иногда оторвавшись от ноутбука ближе к 12 ночи, в совершенно остервенелом состоянии, я чувствую, что сделала не больше 30% того, что хотела сделать за день. Знакомо?

Мой стиль жизнь - это нагрузить себя максимальным количеством дел: проектов, задач, обязательств.
Мне необходимо, чтобы день был расписан, чтобы я мчалась с одного дела на другое, будь то переговоры или детские секции (сейчас всё вперемешку).

У такого подхода много побочек:
🍐Сильная усталость (иногда я чувствую, что живу наизнос)
🍐Частые опоздания (и чувство вины за это)
🌸Очень сложно поменять что-то в графике - если что-то ломается, то как башня из доминошек, где выдернули нижнюю, - всё может с грохотом обрушиться.

Но мне нравится жить так. 😇
Сейчас я хотя бы уже могу себе в этом признаться (раньше было ощущение, что меня «заставили»). Или может я пока не научилась жить по-другому?

Если вы живёте как-то похоже, то у вас могут возникать похожие симптомы. Поэтому я хочу поделиться своими лайфхаками, а вы делитесь своими в комментах.

✅Иногда (по понедельникам, например) появляется ощущение, что список задач на день неуправляемо растёт и вот-вот утопит меня. В этой ситуации я делаю две вещи: 1) сажусь и выписываю из головы то, что я хочу сделать за день - пишу, сколько бы пунктов ни было, хоть 50. 2) смотрю на список и выбираю 1-2 пункта, с которых начну. Тут любопытное наблюдение: первыми пунктами обычно вылезают срочные задачи, накиданные другими людьми. Они создают давление. А реально важные пункты, мои - где-то в конце десятки. Составление списка помогает мне это заметить.

💙Все-все задачи, в том числе «подумать», «пообедать», «почитать», «побыть с детьми», «спорт», «маникюр» стараюсь ставить в календарь. У них должно быть реальное осязаемое место в расписании. Например, «пообедать» - это не 15 минут, а полчаса. Туда же стараюсь ставить «дорогу», если еду куда-то.

😈Регулярные задачи должны быть прибиты гвоздями и стоять регулярно - например, обедать каждый день. Их нельзя отменять и двигать.

💙Личные задачи так же важны, как рабочие. «Подумать» так же важно и незыблемо, как синк с Капитон Капитонычем. Всегда есть соблазн вместо обеда воткнуть очередную рабочую встречу. Это никогда не полезно.

💙Не бывает ничего бесплатного. За плотный график и наполненную делами жизнь приходится платить - усталостью, раздражительностью, опозданиями. Я стараюсь принимать и эту сторону тоже и не винить себя за неё. 😇

(На картинке - очень старый мультик «Меч в камне». Там Мэрлин организовывает с помощью волшебства гигантскую помывку посуды, чтобы помочь своему юному подопечному Артуру. В итоге все обрушивается и Артур получает нагоняй - прямо как иногда в моей жизни 😂)

Начнём неделю с мудрости 🧘‍♀️

Однажды ночью в провинции, где располагался монастырь, прошёл сильнейший снегопад. Утром ученики, пробираясь буквально по пояс в снегу, собрались в зале для медитаций.

Учитель спросил:
– Скажите, что нам нужно сейчас делать?

Первый ученик сказал:
– Следует помолиться, чтобы началась оттепель.
Второй предположил:
– Нужно переждать в своей келье, а снег пусть идёт своим путём.
Третий сказал:
– Тому, кто познал истину, должно быть всё равно – есть ли снег или нет его.

Учитель молвил:
– А теперь послушайте, что я вам скажу.
Ученики приготовились внимать величайшей мудрости.
Учитель обвёл их взглядом, вздохнул и сказал:
– Лопаты в руки – и вперёд!

Хорошей недели (до весны осталось 5 дней) 😎

Неделя без новостей

Ощущения странные.🥺

Цитирую мужу и знакомым новости десятидневной давности. На вопрос - а это когда было? - теряюсь. 🤷‍♀

Вместо новостей листаю главные страницы маркетплейсов. Ничего не покупаю, но если выбрать все товары в корзине и посмотреть на сумму…😭

Стала добрее. Особенно к детям.🥰

Стало меньше взвинченности.
Не знаю, связано ли с новостями или просто Луна в Марсе. Надо еще понаблюдать. 🫶

Новостей не то, чтобы не хватает, но ощущение, что я куда-то уехала. Что мир отодвинулся от меня и живет где-то там, а я где-то тут. Большого мира больше нет, а маленький мир - стал большим. Интересно.

Продолжаю наблюдать.

Как создать команду? 🥳🫶🙂 😠 Часть 2/2

По какому алгоритму я бы шла:
1️⃣ Если я работаю с существующей группой, я бы поговорила с каждым и разобралась в мотивации, целях, болях и хотелках. Если я набираю команду с нуля, я бы сформулировала профили с учетом ценностей, которые я хочу развивать.

2️⃣ Я бы провела установочную встречу (идеально - в формате стратсессии) и сказала, что хочу, чтобы мы работали как команда. Объяснила бы, почему для меня это ценно и какие я вижу плюсы и почему это необходимо. Спросила бы ребят, хотят ли они работать как команда. Обсудила бы плюсы и минусы этого подхода с их колоколен. Посмотрела бы на реакцию, возражения, постаралась бы их снять. Договорилась бы о правилах дальнейшей жизни - что мы как команды должны делать и не делать? Как мы понимаем, что мы действуем как команда? У кого какие роли, кто за что отвечает?

3️⃣ Если я могу увольнять, я бы прикинула, кто точно не лоялен мне и кто потребует много сил на интеграцию. У кого цели не совпадают с командными. Кто в целом не командный игрок. Я бы подумала, как заменить этих людей, и начала бы это делать. Если я не могу увольнять, я бы сформировала для себя список таких людей и держала в голове во всех следующих активностях - например, думала, как передать их в другие отделы.

4️⃣ Я бы сделала сетку формальных и неформальных встреч + офлайновые неформальные мероприятия. Формальные встречи - те самые синки, которые обычно у всех не синки, а отчетные встречи - в команде нужны именно синки.
Неформальные встречи - мафия, квизы, просто посиделки - например, каждые 2 недели. Офлайновые мероприятия - все, что создает общий контекст, общие воспоминания, смыслы и в идеале тренирует командную работу - например, походы.

5️⃣ Я бы последовательно и постоянно культивировала доверие и переход от сугубо рабочих отношений - к более человеческим. От вопросов, кто как себя чувствует, какое настроение до обсуждения интересов, семей, общих целей. Я бы придумывала ритуалы. Первый порок команды - недоверие. Он не преодолевается сам собой.

6️⃣ Я бы построила дашборды эффективности так, чтобы смотреть на командные метрики, а не личные. Вы спросите - а если Петя косячит и тянет всех вниз? Как же я это увижу? Можно смотреть на личные метрики и результаты на 1-1 встречах.

7️⃣ Я бы ввела ежедвухнедельные ретроспективы и прибила их гвоздями к каким-нибудь пятничным вечерам. Не переносила их и не отменяла. И научилась проводить их эффективно. Ретроспектива - один из ключевых инструментов развития команды.

8️⃣ Я бы пиарила на всю компанию результаты своей команды. Я бы везде и всегда подчеркивала, что мы сильны как команда, что у нас командные цели. Что мы затаскиваем как команда (а фейлы брала бы на себя). То есть если план выполнили - команда молодец, а если план зафейлили - я накосячила как лидер. Это создавало бы у команды общий багаж достижений. Это сильно сплачивает людей.

9️⃣ И дальше все эти пункты я бы повторяла и поддерживала. Расставалась с теми, кто не хочет играть в команде. Заменяла бы тех, кто отваливается. Поддерживала бы встречи, ретроспективы, метрики. Решала внутрикомандные конфликты. И через годик-другой увидела бы, как они сами пошли все решать с другими отделами, и закурила бы трубку, пуская колечки в потолок)

По Такману, если помните, у команды 4 стадии: forming (собираются), storming (все ругаются), norming (все успокаиваются и начинают бежать), performing (дают результат). Я бы помнила, что когда я начну все делать, сначала все будет хорошо, а потом все начнут ругаться и ненавидеть друг друга. И я буду всех мирить, а с кем-то я буду ругаться и другие члены команды будут нас мирить, потому что лидер - тоже член команды.
Так вот, каждое изменение, каждый новый участник - это снова стадия forming. И вас снова колбасит. И это нормально. Это часть динамики.

Если (когда) я буду строить бизнес, я обязательно соберу команду снова. Не потому, что без команд нельзя сделать эффективный бизнес, а потому, что я считаю, что работать в команде - это огромное счастье. Даже на стадии storming) Для меня это большая ценность.

Как создать команду? 🥳🫶🙂 😠 Часть 1/2

Чтобы построить команду, нужно время, ресурсы и полномочия.
Мне было проще, чем многим из вас - я строила команды из позиции СЕО.

Что делать, если тебе говорят: построй команду, но увольнять/нанимать нельзя и ресурсов у тебя ноль целых хрен десятых (например, нельзя поменять систему мотивации)?
Знайте, что это задача не со звёздочкой, а со звездой, размером с кремлёвскую. ⭐️
Она не просто сложная. У неё низкая вероятность успеха и очень длинный срок. Хотя бы не вините себя, если идти будет туго, больно и долго. Это не ваш косяк или неумение - это в первую очередь условия, которые вам задали.

Если можете выбить ресурсы - выбивайте. Как это сделать - отдельная тема. Но ключевое слово там - быстрые результаты. Когда-нибудь поговорим про это.

Сколько я бы отвела на построение команды, если бы я могла нанимать, увольнять и управлять мотивацией? Я бы думала где-то про год.
А без полномочий? Года три. Почему? Потому что я бы ждала, что люди уйдут сами или перейдут по горизонтали или притрутся, даже если не хотят. На это уйдет года три.

Без чего я бы вообще не начинала строить команду (пререквизиты):

✔️если у вас есть руководитель - нормальное отношение со своим руководителем. Пусть не карт бланш, но хотя бы доверие. Это и про материальные ресурсы, и про то, что когда команду начнет штормить, вас не снимут. И про в целом опору. Если у вас война с руководителем или вы еще не сделали ничего, руководитель в вас сомневается, не спешите с большими изменениями.

✔️нормальное отношение к большей части людей в группе. Ваша готовность строить с ними доверительные отношения. Обратите внимание: я не говорю про 100% людей. Но нужен какой-то “костяк”, на который можно опереться. Обратите внимание 2: отношения между людьми в группе на этом этапе не важны, важно, что лидер готов строить доверительные отношения с членами группы.

✅ готовность вкладываться в эту работу силами и временем. Если для меня это проходное место, то скорее всего я просто не успею дойти до значимых результатов.

✔️строить команду - не противоречит политике компании в целом. Есть компании, где цветет культура индивидуализма. И вот там ввязываться в построение команды - это не только рубиться внутри, но и рубиться снаружи, закрывая свой огород. И при этом регулярно проигрывать в этой борьбе. Сложность возрастает х10. Просто решайте, нужно ли это вам. Если культура разношерстная (вы где-то видите индивидуализм, а где-то команды), нейтральная (то есть всем наплевать, кто что делает) или командная (то есть вы видите другие команды в других отделах), то будет ок.

Это будет очень скучный (ночной) пост про ценности. Давно собиралась его написать.

Я знаю, что ценности навязли у всех на зубах и вам кажется, что это булшит бинго. И я знаю почему.

Потому что в ценности любят записать одно слово: взаимное уважение, коммуникация, ответственность, честность, хуйзнаетчто.

Но это не ценности. Это просто слова. Понятия. Философские категории, если хотите.

Ладно бы это были другие слова, например: “БДСМ”, “работорговля”, “баблобабло”, “черный юмор”, “тачки”, “импрессионизм”, “горы” - это бы ещё тянуло на ценности. Потому что это было бы не так заезжено. Это бы как-то фильтровало.

А слова типа “забота”, “честность”, “командная работа” - затасканы руками так же сильно, как морда овчарки на станции “Площадь Революции” в Москве (смотрите картинку). Они больше ничего не значат. Они слишком хорошие и слишком бессмысленные.

На мой взгляд, ценность очень сложно сформулировать одним словом (если это не БДСМ). Просто потому, что слово можно понять очень по-разному. Честность - что честность? Патроны - что патроны? Это с одной стороны удобно - все покивали и разошлись. С другой - это не работает. Это ценности на бумаге (вы знаете на какой).

💎 Ценности хорошо бы формулировать утверждениями.

💎Ценность не должна быть хороша для всех. Она не должна быть абстрактной. У хорошей ценности должны быть несогласные. Тогда ценность работает как надо - то есть как фильтр.

Примеры ценностей, сформулированных как утверждение, являющихся при этом фильтрами:
✔️Смысл важнее прибыли. Мы можем отказываться от бессмысленной работы, даже если теряем прибыль.
✔️Командный результат важнее индивидуального. У нас нет подхода «в моем огороде все хорошо» - есть только общий огород.
✅Мы берем на работу человека. Мы можем не взять крутого спеца, если он не подходит нам по-человечески.
✔️Нам важен LWB. Мы встаем и уходим в 19, даже если задачи не закончены.

Так писать рискованно - потому что надо себя обозначит каким-то. А быть каким-то - значит, быть уязвимым. Если ты никакой, то ты типа как вода - нужен всем, везде просочишься.
Но, ребят, давайте честно - мы все какие-то. Нет среди нас абстрактно честных, ответственных и коммуникабельных. Кто-то ненавидит общаться, кто-то не любит порядок, кому-то важна безопасность, кому-то скорость. Когда мы это отрицаем и пытаемся быть “всем для всех” - мы больше теряем, чем приобретаем. Я так думаю.

Почему ценности - это фильтры?
Потому что найдутся люди (много), которым это не близко и которые по этой причине к вам работать не пойдут.
Но при этом же найдутся люди (тоже много), которым близко именно это и которые к вам пойдут работать. И будут мотивированы. И лояльны. И будут понимать, почему они работают именно здесь, у вас.

И еще больше будет людей, которым на самом деле всё равно, они готовы примкнуть к любым сильным ценностям. И благодаря ценностям они будут более привержены вам и будут вести себя более слаженно.

Безос (Амазон) ненавидит презентации. Джобс (Apple) ходил босиком (кому было не приятно - в эпле не работали). Маск не разрешает “цепочки эскалации” - не сказал напрямую - уволен. У всех сильных команд и лидеров есть ценности, которые могут быть кому-то не близки.

Почему я говорю про это сейчас, в цикле про командостроение? 🏗

Потому что на самом деле построение команды начинается с того, что лидер понимает свои ценности и договаривается о них с командой. Или они вместе формулируют какие-то свои ценности, которые витают в воздухе. Это шаг номер один.

Ребята, если вы или ваши коллеги или ваши сотрудники еще не поучаствовали в нашем исследовании - пожалуйста, сделайте это. ❤️

Нам нужны ответы сотрудников, не руководителей. То есть если у вас 10 подчиненных - все могут ответить (единственное ограничение - из России).

Очень не хватает ответов по регионам, из старших возрастных групп (50-60 лет) и из гос компаний (да, я знаю).

Если можете раскидать и попросить заполнить - от меня много-много благодарности.

Ссылка на анкету clck.ru/3GM6Ge

У меня команда или группа? Как понять? 🤔

У тебя скорее группа, если…
… индивидуальный результат важнее, чем общий. То есть выполнение своего плана (продаж, звонков, задач) ребятам важнее, чем общий план.
… они ссорятся из-за того, кому какая достанется задача (лид, звонок). Опять же потому, что какие-то задачи выполнить проще. Какие-то сделки потенциально более денежные. А если личный результат важнее, то нужно бороться за него.
… у них нет общей цели, про которую они говорят и думают каждый день. Тут, наверное, важно отметить, что прибыль или выручка компании в целом для большинства сотрудников не является целью.
… у них вся мотивация - индивидуальная. Я тут имею в виду именно премиальную часть.
… каждый делает свою работу на своём участке, а не делает какую-то часть общей работы. Работы часто одинаковые. То есть и один звонит, и второй звонит, и третий звонит. Нет такого, что Вася - звонит, а Петя - пишет скрипты звонков. Короче, нет разделения труда.
… они не поддерживают друг друга и не дают обратную связь, которая помогает расти. Не путать с взаимной критикой и перекидыванием какашками в стиле “кто виноват”.
… они не делятся с тобой и друг другом переживаниями по поводу сложности задач или в целом каких-то поворотов судьбы.
… они никогда не остаются вместе потусить после работы.

У тебя скорее всего команда, если…
… у них общая цель и они обсуждают, как к ней прийти.
… им не важно, достигнет ли каждый из них какого-то индивидуального результата, этого нет на столе.
… они часто собираются, чтобы поштормить, обсудить, синхронизироваться - сами, по своей инициативе, даже без тебя.
… у них есть мотивация от общей цели - например, общий премиальный фонд от прибыли компании, где у каждого есть доля.
… они распределяют между собой участки работы, учитывая, кто и что умеет лучше, у кого что лучше получается. Они делают это без участия руководителя.
… они могут забрать на себя какие-то твои задачи - сверстать бюджет, придумать формулировки, сходить в другой отдел и договориться и т.д.
… они часто устраивают неформальные посиделки/походы куда-то.
… у них есть общие шутки, мемасы, какие-то памятные факты, понятные только им, внутри группы.
… они хотят собеседовать новичков и принимать решение, брать или нет, они не готовы видеть любого внутри команды.
… им важно моральное состояние друг друга, они обращают на это внимание.

Несколько дней наблюдаю за тем, как меняется основная реакция под постом про любовь (ладно, это ведь была она?)
И вот печаль победила.
Надеюсь, вы оплакиваете СТО, который потерял ведущего разработчика? Вероятно, единственного, кто знал всю нутрянку всех продуктов в компании.

Есть ли у команды неочевидные плюсы? Давайте поразматываем.

☯️ В команде можно использовать сильные и компенсировать слабые стороны. За счет распределения задач и зон ответственности, кто-то может делать то, что у него получается лучше, чем другое. И не делать то, что не умеет/не может. Пример. Я прекрасно завязываю шнурки - Петя прекрасно бегает. Я буду завязывать шнурки, Петя выигрывать старты - вместе мы выиграем много соревнований. А по отдельности Петя будет проигрывать, потому что будет долго копаться с шнурками. А я буду ловко завязывать шнурки, но не добегу ни одну дистанцию до конца.

🔗Для многих людей работа в команде сама по себе является достаточно сильным мотиватором, чтобы привязывать к месту работы. Просто мы, люди, социальные животные. Поэтому на нас возможность где-то быть “своим” сильно влияет. Принадлежность к группе - мощная штука, её в целом можно иметь в каком-то виде, имея здоровую группу и не имея команды. Но в команде обычно связи теснее. Обратное тоже верно - если команду штормит, легче потерять сотрудников (чем в группе).

🧠Команда может работать как коллективный мозг. Когда люди притираются и сплачиваются, им проще “думать вместе”. Они лучше понимают друг друга - часто с полуслова (но это приходит не сразу). Они могут находить необычные решения и видеть слабые места там, где не видят одиночки.

🩸Команда умеет затягивать раны. Если в группе один выпадает, то его участок нужно искусственно перераспределять на других. И все будут стонать (потому что это дополнительная нагрузка, а общей цели нет, есть индивидуальные). А в команде, если цель общая, реакция обычно такая - перестроимся и добежим.

📱 Проще общаться. Люди более притертые, с общей целью - быстрее договариваются, быстрее решают споры, быстрее принимают решения. Для стороннего наблюдателя это может звучать как птичий язык. “А помнишь, мы в 2019 году? Для Анны делали? А если так же? Не хватит ресурсов, думаешь? А если Петю подключить” и так далее. Минус - иногда они общаются слишком много ☕️😉

🔄 Возможность передать часть функций лидера на команду. С больной головы, так сказать. Передача функций лидера другому члену группы (заместителю) - это не то же самое, что передача части функций команде. В чем разница? К примеру, лидер поручает своему заместителю в группе проводить итоговые собесы. Если это группа, то легко можно получить борьбу за власть и интриги - а почему ему поручили, а не мне? Кого он там возьмёт? Если это команда, то это не передача кому-то конкретному, а просто - пособеседуйте, возьмите, если понравится. Подключатся те, кто сможет в моменте. Может не один, а два или три человека. Обычно не возникает тёрок.

📈 Быстрее идет развитие членов команды. Высокий уровень взаимного доверия и общие цели позволяют давать обратную связь более качественно. В группе другой человек потенциально - мой конкурент. В команде другой человек - мой человек. Общая цель = общий успех = доверие. Поэтому я не буду бояться ему сказать и мне не будет все равно. И я буду стараться помочь. Минус - это может задалбывать.

Это всё я говорю про зрелую команду. А у команды, если помните, до зрелости еще минимум 3 стадии - forming, storming, norming - и только потом performing.

Сейчас поняла, что думать про создание команд - это как думать про детей.👶👶👶
Иметь детей модно?
Все должны иметь детей?
Иметь детей легко и приятно?
Все дети розовенькие, чистые, умные и складывают вещи стопочкой?
Вот так же и с командами)

Очень часто группа НЕ работает как команда.🍎🍐🍊🍋

И это тоже нормально. Может, группе и так хорошо. Тогда и пусть работает. Но если хочется более сильных результатов, то можно рассмотреть командную работу поближе.

В чём разница между групповой и командной работой? Смотрите.
Групповая работа — это когда мы с подружками стоим за одним столом и каждая режет свой салат. Мы классно общаемся, нам хорошо вместе, но каждый занят своим делом.

Командная работа — это когда у нас одна общая задача - приготовить салат. Я режу овощи, Соня режет мясо, а Глаша готовит соус, потому что она лучше всех это делает. В итоге мы все вместе едим этот салат.

Обычно у команды есть несколько признаков:
🖤Особые отношения участников
🖤Общая задача
🖤Распределение ролей и зон ответственности
🖤Необходимость взаимодействовать в процессе и управление этим взаимодействием
🖤Взаимопомощь, взаимовыручка
🖤Общий лидер

Многие руководители начинают строить команду с общей цели (или общей задачи) и понимают, что не могут её (цель) обнаружить.
Но в классическом труде про команды “Пять пороков команды” Ленсиони первым пороком называет не отсутствие общей цели, а недоверие.

Чтобы начать строить команду, нам нужно выстроить какие-то такие отношения между людьми, которые будут больше, чем рабочие роли.

А что это за отношения? Что-то между дружбой и работой, на самом деле.
Когда мы не друзья, но очевидно больше, чем просто коллеги. Мы доверяем друг другу. Мы можем друг другу что-то рассказать, чем-то поделиться (не новостями, а чем-то личным). Мы можем показать свою уязвимость, сказать - я не знаю, я не умею. Я боюсь, что у меня не получится. Можем поделиться сомнениями и страхами. Эмоциями! Нам не нужно постоянно держать лицо.
И я сейчас говорю не только про отношения по горизонтали, но и про отношения лидер - команда. То есть лидер может сказать - ребят, я боюсь брать эту задачу, мы можем не затащить. Как вам такое?

Интересно, что иногда доверие складывается само, когда люди очень долго работают очень близко. Долго это сколько? 5 лет и больше. Близко это как? Видятся каждый день в офисе, ездят вместе на корпоративы.

Кстати, причем тут корпоративы? Я очень люблю корпоративы как инструмент построения команды. На корпоративе людям проще увидеть друг друга именно как людей, снять маски (если они хотят, конечно). Да, я считаю, что вместе напиться или прыгнуть в водопад - отличная идея. Чем больше человеческого есть в работе, тем лучше люди работают вместе.

Возвращаюсь к команде.
Почему руководители не проходят первую стадию - построение доверия?

Я вижу несколько причин:
1️⃣ Это не надо руководителю компании (в больших компаниях - руководителю отдела или департамента). Это может декларироваться, но на самом деле не являться ценностью руководителя. Очень часто руководители (особенно высокие) относятся к доверительным отношениям с сотрудниками (и между сотрудниками) как к чему-то плебейскому. Типа мы выше этого.

2️⃣ Не понятно, с какой стороны браться за сковородку. То есть есть запрос, есть внутренняя потребность даже. Понятна ценность. Но заходить начинают не с доверия, а с общей цели. И получается такая потемкинская деревня, где все делают вид, что они - команда. А под ковром грызутся друг с другом и мечтают урвать кусок побольше (верный признак, что команды нет).

3️⃣ Вроде хотят, вроде знают, но не получается. А не получается обычно потому, что недостаточно ресурсов. Нет денег сделать нормальный выездной корпоратив. Нет сил проводить достаточно много встреч. И я это очень хорошо понимаю. А без ресурсов огород не вскопать.

А можно вообще жить без команды? Да.

Больше скажу: для кого-то команда не является ценностью, а является скорее обременением.
Люди говорят “я на работе работу работаю, и всё, не лезьте в душу”. Кому-то тяжело отклеивать от лица маску, он не готов открываться с собой и другими. Короче, причин множество.

Но у команды есть и безусловные плюсы, за которые стоит побороться. О них я поговорю завтра. Не переключайтесь.

Ставлю над собой эксперимент.

Встретила вчера у Дорофеева ссылку на статью Марка Мэнсона о том, почему не надо читать новости.
*Марк Мэнсон - автор “Тонкого искусства пофигизма”.

Я прочитала статью и поняла, что время пришло.

О чем статья.

Марк пишет, что новости в соцсетях не надо читать вообще никогда.
У них нет задачи информировать - есть задача взбудоражить. Зачем будоражить людей? Чтобы они а) распространяли новости б) возвращались к каналу снова (за новой дозой).

Поэтому новости в соцсетях на 99% состоят не из фактов, а из негативных эмоций, фейков, мемов, примитивного юмора, сообщений в духе “одна бабка сказала”, прямого обмана и искажений. Под видов фактов часто выходят мнения и комментарии хрен пойми кого.

Главное, пишет Мэнсон, что эта информация совершенно не нужна для повседневной, реальной жизни. Если факт будет достаточно важным (закончилась война), он до нас дойдет (через семью, друзей, другие каналы). А если он не важный, зачем его знать?

Марк описывает эксперимент над собой, когда он бросил читать новостные каналы. И через месяц заметил, что выросла продуктивность, что он стал спокойнее и оптимистичнее.

И вот это - спокойнее и оптимистичнее - выглядит для меня очень привлекательно.

Я читаю много новостей. Всегда думала, что это профессиональное искажение - по образованию я журналист и журналистику люблю. Несколько лет работала журналистом.

Но то, что пишут в новостных каналах, у меня как у журналиста часто вызывает возмущение. За непроверенную информацию в нормальном СМИ журналиста бы оштрафовали и выгнали к чертям. Но тут это не работает. Можно написать, что угодно, и ничего не будет.

И главное, что фильтровать очень сложно. Я трачу силы не только на чтение, но и на постоянную проверку - выглядит ли это как ерунда? Это принятый закон или только “обсуждение в первом чтении”? (зачем нам, обывателям, обсуждение законов в первом чтении? какой процент из них доходит до принятия? насколько закон меняется в процессе обсуждений? зато хайпануть на этом проще - очевидно, что больше трэшанины обсуждается именно в первом чтении и не доходит до принятия)

Поэтому “позиция журналиста”, наверное, самообман.

Я решила отписаться на месяц от всех новостных каналов - вообще всех. Посмотрим 15 марта, как на меня это повлияет - будет ли желание читать новости? Вырастет ли продуктивность и оптимизм?

Мэнсон предлагает вместо новостных каналов читать близких тебе, осмысленных вдумчивых блоггеров (один раз в неделю). И выбирать только материалы, чтение которых занимает от 20 минут и больше, потому что в них автор явно вкладывался. Позиция нравится, так и буду делать.

Но в основном буду читать неновости - книги и тематические каналы.

Не хотите присоединиться к эксперименту?

Специально для сегодня #истории_из_жизни

В одну IT компанию устроилась на работу продактом Маша.
Она пыталась раскрутить на Wildberries свою марку детской косметики, поэтому трудилась в найме. А ещё у неё было трое детей и 13 лет счастливого брака.
Маша сменила много компаний и за работу не держалась. Уходила, как только становилось скучно. Но пока работала, вкладывалась на 100%, в любое время подключалась на звонки, всех теребила, пинала, вдохновляла. С первого дня участвовала во всех вечеринках. Короче, Машу было слышно и видно.

В той же компании трудился старшим разработчиком Серёжа. Тихий, спокойный. Из тех, на ком всё держится - Серёжа работал с основания компании. Общаться не любил. Ему нравилось решать сложные задачи - и чтобы никто не трогал. Вечеринок Серёжа не избегал, но не понимал, почему они всем так нравятся. Серёжа был женат.

Маша и Серёжа познакомились в первый же Машин день в офисе. Но ничего не произошло - не ёкнуло, не оборвалось. Никаких молний. Никаких финских ножей.

А потом случился выездной корпоратив - с обязательным участием всех ключевых сотрудников. Серёжа выехал вместе со всеми. И Маша выехала. Сначала они оказались в одной команде во время “прыжков в мешках”. Потом сидели рядом в автобусе. Попали в одну группу на экскурсии (Серёжа обратил внимание, что Маша знает историю - Маша обратила внимание, что Серёжа задает умные вопросы). Оказались за одним столиком за ужином. Короче, судьба будто нарочно сталкивала, сталкивала их - и столкнула.

Вечером на дискотеке, выпив несколько “аперолей”, Маша вытащила Серёжу на медленный танец (под бурное веселье коллег). А потом они сидели в уголке и болтали до утра.

Маша с Серёжей стали вместе ходить обедать. Маше захотелось “расшевелить” Серёжу - ей казалось, что из-за своей “тихости” Серёжа недополучает в компании заслуженных лавров. И вообще чего-то недополучает по жизни. Серёжа был не против “расшевеливаться” - в целом ему нравилось общение, которое не нужно поддерживать своими силами, которое поддерживает себя само.

Маша потребовала Серёжу себе и отбила у СТО почти 70% его времени. Они вместе блестяще запустили несколько проектов. Каждый удачный запуск бурно отмечали в баре - на эти вечеринки собиралась вся компания. Фотки разлетались по соцсетям.

И вот однажды посреди рабочего дня в кабинет к СТО (начальнику Серёжи) пришла молодая, симпатичная и очень яростная женщина - жена Серёжи. Она объявила, что они с Серёжей ждут ребёнка (предъявила заключение и снимок УЗИ), показала фото с последней вечеринки (где Серёжа с Машей плясали щека к щеке) и потребовала уволить Машу. СТО заметил, что он не погружается в личную жизнь сотрудников. Жена на это ответила, что в таком случае уволится Серёжа - и покинула офис.

СТО пошёл советоваться с начальником Маши - дизайн-директором Мариной. “Ты обалдел?! - сказала Марина. - Машу уволить за что? Она у меня тянет 20 проектов плюс дизайнит по ночам на халяву. Не вижу проблемы в Машином поведении. Серёжа совершеннолетний, отношения в его семье - не моя беда”.

СТО поговорил с Серёжей. Разговор не получился - Серёжа отвечал односложно. Да и тема была какая-то странная.

СТО поговорил с Машей. Позвал к себе, налил чаю. Разговаривали часа три. Маша то смеялась, то плакала. Расстались друзьями. Маша обещала больше “не приставать” к Серёже.

С того дня всё покатилось по наклонной. Серёжа начал вянуть. Ходил бледный, с темными кругами под глазами. Маша держала обещание, к Серёже не подходила.

Все проекты, которые они набрали на себя в связке, пришлось разбирать и раскидывать по другим людям. Поехали все сроки. Марина проклинала СТО и его вмешательство.

Через две недели бледный Серёжа принёс заявление на увольнение. Ставший ещё более бледным СТО пробовал его уговорить на длительный отпуск, но не вышло. Серёжа сказал, что переезжает в другой часовой пояс и видеть эту компанию больше не хочет.
Ещё через две недели уволилась Маша. Без Серёжи разработка стала “слабой”. И ушёл какой-то вайб, который помогал работать по ночам. А продажи на Wildberries наоборот - наконец попёрли

Ребята, мы с Алёной Лазенковой @alyonalazenkova задумали провести большое исследование.

Мы хотим выяснить, какие качества сотрудники считают самыми важными в своих руководителях.

Если получится, сравним результаты в гос и не гос компаниях, в IT и не IT компаниях, в разных регионах, у разных возрастов, поэтому нам нужно как можно больше ответов.

Зачем вообще нужно такое исследование:

1) чтобы руководители могли лучше понимать, что в себе развивать, какие качества действительно более значимы для сотрудников;

2) чтобы увидеть различия и помочь адаптироваться тем, кто переходит в другую сферу (например, из гос структуры в частную);

3) просто интересно 😀

Исследование абсолютно некоммерческое, мы работаем на энтузиазме. Мы ни от кого не зависим - опрос и аналитика проводятся нами как частными лицами, без аффилированности с какими-либо компаниями и структурами.

При этом это будет настоящее тру серьезное исследование (если мы соберём достаточную выборку).

Алёна - социолог, профессиональный менеджер по количественным исследованиям.
Таня - ex CEО, ментор руководителей.

Результаты мы опубликуем в этом канале, на лендинге + в конце анкеты можно оставить почту, пришлём на неё.

Пожалуйста, распространите анкету среди своих знакомых и коллег - жителей городов-миллионников (список в конце поста), мы будем очень признательны.

✅ Анкета: clck.ru/3GM6Ge

Города:
Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Казань, Нижний Новгород, Челябинск, Самара, Уфа, Ростов-на-Дону, Омск, Красноярск, Воронеж, Пермь, Волгоград, Краснодар

Погундю еще немного на тему предпринимательства - пришла в голову еще одна мысль. 🥶

Предприниматели безусловно одни из самых незащищенных слоев работающего населения. 🤢
Взять того же сотрудника в найме - если в белую да в большой компании - фиг его уволишь вообще. У него и стабильный доход, и страховка в хороших клиниках, и уютный офис, и обучение.👨‍💻

С другой стороны предприниматель - открыт всем ветрам. У него ни офиса, ни страховки, ни стабильности. Одна жопа голая. И одни штаны. 🍤

Но при этом человек в найме полностью зависит от своих акционеров. Уволить одного сложно, а сократить 1000 - легко. И сейчас это регулярно происходит.🤹

Но кто такой акционер?
Акционер - это бывший предприниматель.

Я не особо верю в «бизнес из гаража». За легендой про бизнес из гаража обычно стоит «мама депутат», «папа в законодательном собрании», «дядя в правительстве штата».
Но принципы жизни этих людей во многом похожи на предпринимателей.

Посмотрите на Илона Маска (я не люблю Илона Маска) - как он вцепился в расходы 📞американских чиновников. Это же прям предпринимательство (как минимум претензия на него).

Есть такая книга «Обитаемый остров» замечательных фантастов братьев Стругацких. Если не читали, рекомендую. Это такой социальный фантастический боевичок (фильм не рекомендую). Так вот, если не читали и хотите - дальше сейчас не читайте, там адские спойлеры.🗿

В «Обитаемом острове» общество построено на ненависти и угнетении выродков, которые страдают от некоего излучения. Каждые х часов по всей стране включают излучатели, которые заставляют всех граждан бесноваться от патриотизма, а выродков - корчиться в муках. Выродков преследуют, живут они прям хуже некуда.

Но забавный факт: вся власть это тоже выродки. Почему? Потому что на них не действует излучение. То есть у них трезвое сознание.

Смотрите за руками, которые делают бутерброд.
Выродки - обычные люди - выродки во власти.

Предприниматели - обычные сотрудники - владельцы корпораций.

И я не про политику сейчас.

Вывод какой? Хотите рулить корпорацией - иметь маму депутата более важная штука, чем крутой продукт и сервис.🏄‍♂️

Хочется написать что-то жизнеутверждающее (посреди ночи, да). 👋

Я в последнее время много общаюсь с предпринимателями и как будто лучше понимаю про то «предпринимательское мышление», которое хочется от сотрудников в офисе.

Я на самом деле предпринимателями восхищаюсь.
В основном это люди отчаянные.
То, что называется на гламурном «толерантные к риску». А я называю просто - отчаянные. 😆

Я помню, как мы читали договоры в компании - три уровня согласования, до запятой.
Предприниматели, которых я вижу, не особо читают договоры. Во-первых, некогда. Во-вторых, не интересно.
Как сказал один мой менти: захочешь кинуть - кинешь что с договором, что без договора.

Договор они, может, и не прочитают, зато на человека посмотрят внимательно. 😕

Вообще чтобы разбираться в людях, надо очень сильно обжигаться. Говорят, что дети, которые прошли через насилие в детстве, различают мимику людей намного лучше, чем благополучнные дети. Просто для первых это был вопрос выживания.

И вот с предпринимателями так же. У них нет СБ, которая проверит, кто это пришел. Они сами и есть СБ. Поэтому они смотрят. 🫵

И еще поэтому они доверяют. Они могут взять человека, который не пройдет СБ. И не ошибутся. 💡

Предприниматели не платят налогов. Не на одном малом бизнесе не сходится экономика с налогами. Я помню, как у нас целый штат бухгалтеров считал налоги до копейки. Мне это казалось нормой. Что только так и можно. Сейчас границы моей нормы сильно расширились.🤔

Главный скилл предпринимателя - это уметь делать без денег. Найти человека, который покрасит стены бесплатно. Найти бесплатную мебель. Найти бесплатный маркетинг (он же бомж маркетинг, Даша, тебе привет). Но это не от хорошей жизни. Просто когда денег нет, ты делаешь без денег. Или не делаешь вовсе. А потом привыкаешь.

При этом предприниматель ненавидит всякую власть. Им невозможно управлять. Он по натуре своей анархист. И для него уйти в найм - почти как умереть. Хотя я знаю одного предпринимателя, который несколько раз ходил через Стикс - уходил в предпринимательство, потом возвращался в найм («отдохнуть»). Но он бессмертный, наверное.

И мне кажется иногда, что когда кто-то из руководителей в большой компании говорит, что я хотел бы, чтобы у сотрудников было «внутреннее предпринимательство», он может не совсем то хочет, что говорит. Уж явно ему нужна не толерантность к риску, самоволие, анархия и уклонение от налогов. Он может хотел бы «без денег», но то «без денег», что даже в средних компаниях, и то, что на самом в малом предпринимательстве, - ребят, это две большие разницы. 🤑

Руководители, когда говорят про предпринимательство, думают про инициативу и креативность, наверное. Но предпринимателю не нужна инициатива и креативность, которая в корпорации. Ему не нужно никому ничего доказывать, обосновывать. Он берет и делает. В найме совсем другой спорт. 🏋️‍♂️

И вот забавная штука.
Если ты хочешь просто много денег, оставайся в найме и пробивайся к кормушке. Это самый надежный путь.
Если ты хочешь свободы, то уходи в предприниматели, но денег будет в 10 раз меньше с вероятностью 90%. А даже скорее всего ты будешь жить очень скромно.

Но с вероятностью 10% - денег будет в 10, а то и в 100 раз больше, чем в найме. Поэтому если тебе нужно очень много денег, то это тоже предпринимательство (почему? Потому что большие деньги - это всегда прибыль или доля в ней, а не зарплата).
Вилы. 🤍
Это было ночное жизнеутверждающее включение.

Понедельничная мудрость

По дороге шел путник.
Его остановил стражник и сказал: «Мой хозяин желает знать, кто ты, куда идешь и зачем?»
Путник задумался и спросил у стражника: «А сколько платит тебе твой хозяин?»
«500 золотых»,— говорит стражник.
«Я буду платить тебе в три раза больше, 1500 золотых, если каждое утро ты будешь задавать мне эти три вопроса – Кто я? Куда я иду? И зачем?».

Хорошей недели ☕️

Что вы знаете об Илоне Маске? Я, например, теперь знаю, что он выгоняет со встреч лишних людей и запрещает повторять то, что уже говорилось. А еще (офтоп) у Маска есть компания, которая называется The Boring Company (!) Она занимается рытьем туннелей. Создана в 2016 году. По легенде после того, как Илону надоело стоять в пробках в Лос-Анджелесе. Там есть прекрасное: первый тестовый котлован, глубиной 4,6 метра, компания решила вырыть на своей парковке, потому что на это не нужно было разрешений. Когда Маску сказали, что нужно дать сотрудникам 2 недели, чтобы убрать машины, он предложил начать рыть сразу и посмотреть, что получится. Понятно, что сотрудники переставились очень быстро. Остальное читайте на Вики.

В Amazon запрещен Power Point - все материалы ко встрече нужно писать в тексте и в начале встречи все сидят и читают их.

В Google на встречах включают будильник, а минимальное время встречи 5 минут.

В общем, сегодня я 8 часов писала лонгрид про проведение стратегических сессий. Поэтому, простите, ни до истории из жизни не добралась, ни до чего. Надеюсь, он будет кому-то полезен.

Как вы, наверное, догадываетесь, правильный руководитель заказывает стратсессию фасилитатору, неправильный - проводит сам (часто из-за отсутствия денег, что уж).

И тот, и другой путь ок, если руководитель готов взять на себя тот огромный груз подготовки, проведения и последующего менеджмента всех договоренностей. Лонгрид обращен прежде всего к тем, кто проводит сам. И груз там немножко обозначен.

Мне кажется, главное в стратсессии - это честно определить цель. Во-первых, она не обязательно про стратегию. Во-вторых, от цели зависит и состав участников, и желаемый результат.

Хуже нет, чем заявить, что у нас стратсессия про какие-то решения, но ни у кого на сессии нет полномочий их принимать. И все только мнут булки 1-2 дня. Стратсессия превращается в профанацию. Это демотивирует.

Классная стратсессия строится по принципам хорошего кино. 🎥 Должна быть и завязка, и развитие, и кульминация, и катарсис, и развязка. И драка. И дуги героев. Если нет денег на спецэффекты, берите сюжетом.

На хорошей стратсессии не должно быть скучно. А для этого нужна драма и эмоции.

Если вы подумали, что поэтому у поста такая картинка, то нет)
Почему тут логотип Netflix, вы узнаете добравшись до лонгрида.
Уютных вам выходных и интересного чтения. ☕️☕️☕️
https://tkostenkova.ru/stratsession

Наблюдение на бегу.
Наш мир полон дофаминовых стимулов (писала про это в лонгриде про мотивацию).
Это значит, что нам постоянно чего-то хочется - купить, поехать, взять, потрогать и т.д.
И когда в этой ситуации обнаруживаешь, что тебе объективно ничего не нужно - ни из одежды, ни из поездок, ни из техники, вещей, квартир, машин, что там ещё принято хотеть, - появляется тревога.

Как будто ничего не хотеть, ни в чём не нуждаться, сказать - у меня всё есть! - это что-то ненормальное. 🥺
Когда ты чего-то хочешь, думаешь - я это получу и мне станет хорошо.
Но - хорошо не становится, потому что хочется что-то следующее. Известный эффект?
А следующего хочется, потому что дофамин вызывает зависимость (примеры с умирающими стримерами).

И тогда что? Чтобы ничего не хотеть, чтобы тебя не долбили стимулами со всех сторон - реально надо защищаться, получается. 📌
Или продолжать жить в дофаминовой гонке.🔄

Чувствовали что-то подобное?

Вредно ли хвалить сотрудников? 😈

У нас почему-то не принято хвалить. Особенно с этим проблемы у руководителей-мужчин (ребят, простите, за откровенность, но это факт).

Есть миллион отговорок у руководителя, почему он не хвалит: потому что расслабятся, зарплату попросят, зажируют, зазвездят, потому что высокие стандарты и вообще не за что.

Но очень часто, если отговорки поскрести, вылезает - меня не хвалили и я не буду. А ещё глубже - я не знаю, как это делать, и мне неловко.

Когда я была гендиром, мне катастрофически не хватало похвалы. 🥲
Ну а правда от кого? От акционеров? От акционеров получаешь в основном пиз**ли - не то, не так, не туда, недостаточно.

Можно было бы попросить у своей команды - похвалите меня, пожалуйста. Мне не хватает. Но как? Немыслимо вообще прийти к своим и сказать - похвалите меня. Таня, ты с ума сошла?
А если вдруг кто-то из подчиненных тебя хвалит по своей инициативе - напрягаешься сразу: лучше скажи прямо, что тебе от меня нужно.

Еще у меня был страх, что если я сама себя похвалю, то я рассыплюсь. Как будто лошадь, которой нельзя останавливаться. И ты гонишь, гонишь, гонишь себя. И один из твоих самых эффективных кнутов - я недостаточно хороша (или хорош).

Я помню, как делала тренинг для своих девчонок, и для них хвалить - было одно из самых сложных упражнений. ❤️‍🩹

Много лет терапии, родительства, взросления ушло на то, чтобы перестать бояться сказать (иногда) - я молодец. Я столько всего достигла, сделала, добилась. Помню, когда первый раз я от души себя хвалила, я плакала.

🥰 И вот дальше интересное - когда я смогла похвалить себя, у меня стало получаться хвалить других.
Поэтому я думаю, что руководителям сложно хвалить других, потому что сложно хвалить себя.
А сложно хвалить себя, потому что система устроена так, чтобы указывать на слабости, ошибки, недостатки и крутиться на постоянном чувстве неполноценности. Но это, правда, не обязательная штука для успеха.

Мне кажется, похвала одно из главных лекарств от выгорания. 🍀🍀

Больше того, я не думаю, что хвалить нужно только за результат. Премировать - да. Но хвалить как будто эффективнее за усилия (если интересно почему - смотрите книгу “Гибкое сознание” Кэрол Дуэк).

Я обнаружила, что маленькие штуки, за которые я себя хвалю, мне помогают поддерживать более высокий уровень энергии. Поэтому я специально ставлю себе в задачник что-то вроде “помыть микроволновку”, “сыграть с детьми партию в доббль”, “ответить на письмо Галине”. Закрывая маленькие задачи, я испытываю довольно большое удовольствие. И хвалю себя. Размер правда не всегда важен.

Если вам сложно себя хвалить, я хочу предложить несколько вопросов, которые я даю менти, которые приходят на сессию “недохваленными”. Это такие вопросы-пластыри, которыми можно подлечить свои ежедневные царапины.

✔️Какие 3 вещи я сегодня сделала (сделал) хорошо (по моему мнению)?
✅Каким 3 людям я сегодня помогла (помог)?
✔️Какое мое решение сегодня было наиболее удачным?

Хитрость в том, что это могут быть супер маленькие вещи: я хорошо сварила кофе, помыла правый кроссовок и не споткнулась, выходя из лифта (обычно спотыкаюсь). Просто после каждого пункта попробуйте добавить: и я молодец.

А если они саботируют?

Вот да. Что если сотрудники саботируют изменения?

Во-первых, не если, а когда. Сотрудники, конечно, будут саботировать, потому что мы все не любим изменения (в той или иной степени). Потому что изменения - это энергозатратно.

Во-вторых, есть саботаж и саботаж. Первый - это забыл, потерял, не перестроился еще. Второй - намеренно забиваю на то, как надо, и делаю, как считаю правильным я.

Давайте на примерах.
Например, вы (или ваше руководство) решило, что сотрудникам больше нельзя ходить в ближайший продуктовый магазин, а надо ходить в тот, что подальше.
Может, там лучше ассортимент и больше скидки. А может, там владелица - жена вашего со-акционера. По большому счету это не важно. Важна механика: сотрудникам нужно перестроиться на хождение в другой магазин.

Что вы делаете?
Сначала вы обьявляете на всех, что теперь надо ходить в другой магазин. И еще где-то пишете про это, где все видят.

Интересно, что иногда этот шаг упускают. Например, каждому на 1-1 говорят, что надо ходить в другой магазин. И не «обязательно», а «желательно». Потом сотрудники не ходят - и руководитель говорит, что они саботируют. Но саботаж ли это?

Поначалу что будет?
10-15% послушных сотрудников-новаторов сходят (один раз) в новый магазин. Если им понравится, то они туда будут ходить.

Остальные забудут через 5 минут после встречи, что надо ходить в новый магазин, и когда им приспичит пойти в магазин - пойдут в старый.

Руководитель сам может и ходит в новый магазин, но за сотрудниками точно особо не следит и вообще уже забыл о проблеме магазинов.

Обычно после этого начинается жесть. Например, директор нового магазина замечает сотрудников, ходящих в старый магазин, и жалуется на это мужу. Муж в ярости врывается в компанию и навешивает руководителю (вам или вашему).
Вы навешиваете подчиненным. Они тут вдруг вспоминают про магазины и сидят угрюмые. Занавес.

Важная мысль такая: люди никогда не делают переключение со старой модели поведения на новую по щелчку пальцев.

Нужно не просто один раз сказать. Нужно потом еще много-много-много раз напомнить. И приготовиться делать это долго, снова и снова работая с возражениямм.

Очень помогает разговаривать про то, что в новом нравится, а что не нравится (nb: не хорошо/плохо, а нравится/не нравится).

Если можно что-то такое сделать, чтобы сотрудников физически направить на новые рельсы (убрать выбор как таковой) - это сработает лучше всего.
На примере с магазинами: в новом магазине можно платить корпоративной картой за счет компании, а в старом - только за свой кэш. Но не всегда такая опция есть.

Итого:
🔴Саботаж точно будет, потому что изменения - это всегда сложно.

🟢Чтобы его снизить, имеет смысл сказать один раз громко, а потом много-много раз повторять (помогать, направлять, напоминать).

🔵Если можно привязаться к мотивации или убрать возможность делать по-старому, саботировать будет сложнее.

Как измерить полезность изменений формулой? (для тех, кто не спит и по ночам думает о работе)

Вчера написала, что у каждого изменения может быть негативный эффект. Можно ли его посчитать как-то более менее объективно?

Я бы предложила такую формулу: E = B*i / M*N

где Е - реальный позитивный эффект от изменения
B - болезненность проблемы
i - измеримость эффекта
М - масштаб изменений (сколько людей/процессов надо поменять, чтобы эффект случился)
N - количество параллельно идущих изменений.

🌸 Если E >1, то от изменений случился положительный эффект.

Из формулы видно, что чем проблема болезненнее (чем больше B), тем выше может быть потенциальный эффект.
При этом если вы эффект не можете измерить совсем никак (i = 0), то я бы была осторожна с изменениями.

🍃Масштабные изменения должны соответствовать реально болезненным и измеримым проблемам, иначе это будет забивание гвоздей микроскопом.
Если масштаб изменений больше проблемы, то E будет меньше 1 - то есть на выходе может стать хуже, чем на входе.

🍃🍃Ну и количество одновременных изменений может угробить весь эффект. Запустите 5 изменений одновременно - и вы угробите эффект от каждого из них.

Хотите пример расчета? Ловите.

Допустим, мы внедряем новую систему мотивации в отделе.

🌸Чему равно B? Пусть у нас будет шкала 1-5, где 5 - сотрудники вообще не мотивированы, а 1 - сотрудники супер мотивированы (то есть проблема НЕ болезненная, шкала обратная). Сотрудники, к примеру, слабо мотивированы, 4, поэтому мы и решили сделать новую систему мотивации.

🌸Чему равно i? Пусть у нас будет шкала 0-5, где 5 - мы четко можем померять эффект от изменений, а 0 - вообще никак не измерить эффект. В случае мотивации, к примеру, мы четко знаем, как она повлияет на показатели и что изменится. i=5.

🌸Чему равно М? Пусть у нас будет шкала 1-5, где 5 - это глобальное изменение для всей команды, а 1 - что-то мелкое и незначительное, что почти никто не заметит. Мотивация это ближе к 5.

🌸Чему равно N? У нас тут шкала от 1 до бесконечности, где 1 - это наше текущее изменение, которое мы хотим сделать. В целом N равно тому, сколько одновременно изменений происходит сейчас в команде. Например, смена руководителя + смена мотивации + новые продукты = 3 изменения (N=3).

Итого, считаем потенциальный эффект от новой мотивации: E = 4*5/5*1 = 4

Получается при таких вводных от изменения мотивации должен быть положительный эффект.
Но если у нас, например, будет 3 изменения сразу, то эффект станет 1,3. А при 5 параллельных изменениях - он станет меньше 1.

А если, например, мы ошиблись в предположении, что сотрудники сейчас слабо мотивированы (не 4, а, к примеру, 3), то как поменяется эффект?
Если будем внедрять только новую мотивацию, он всё ещё будет высоким (3).
🍐Но уже при 3 параллельных изменениях он станет 0,8 - то есть мы рискуем ухудшить ситуацию, когда мотивация была не так уж плоха, только за счёт количества одновременных изменений.

Часто бывает так, что начинаешь что-то менять, чтобы стало лучше, а оно становится хуже. Было у вас такое? У меня было сто раз.

Например, не справляется у тебя сотрудник - ты его увольняешь, берешь нового, а новый медленно въезжает. Медленней, чем хотелось бы.

Или, к примеру, регулярно берешь на себя больше, чем можешь сделать, и в один прекрасный день решаешь это изменить - и начинаешь отказывать. И позитивного эффекта выполненных обещаний ещё нет, зато недовольные коллеги, которым отказали, уже есть.

Или ещё пример. Думаешь - сотрудники всё время ко мне приходят с проблемами, хочу, чтобы они стали самостоятельнее, не буду больше давать решений. Буду их спрашивать, что они сами думают. И начинаешь это делать. И всё становится вязко-вязко, сотрудники в недоумении, ты бесишься и вот-вот уже хочется сказать “делай раз, делай два”...
И таких примеров много.

Большинство изменений к лучшему сначала ухудшают ситуацию. Я бы это назвала “долиной смерти”. Ты видишь проблему, решаешь её исправить, вносишь изменение в систему - и у тебя всё идёт наперекосяк. И через это просто нужно пройти.

“Долина смерти” выглядит плохо. Показатели падают. Сотрудники злятся или демотивированы. Ты начинаешь сомневаться в своем решении, колебаться. И вот тут возникают две опасности.

☠️Есть опасность сдаться и начать вилять. То есть откатывать свои решения, переигрывать, прыгать с одного на другое. Обычно это подрывает доверие команды к руководителю. Хочется сказать - не делайте так. Но вообще говоря это очень по-человечески, и мы все так делаем. Потому что мы боимся ошибаться и потому, что долина смерти - на то и долина смерти, что там сложно продолжать идти.

☠️И вторая опасность - продолжать переть напролом, когда становится понятно, что траектория неправильная. Вот это интересное место, потому что если упереться рогом в пункт один и никогда не сдаваться, можно реально завести команду в пропасть. Я тут не знаю хорошего рецепта, как понять, что нужно повернуть. Супер интуитивное место, которое базируется на опыте в основном. На чуйке. Просто если вы чувствуете, что надо поворачивать, поворачивайте. Не надо во имя сохранения лица и статуса руководителя гордо маршировать к обрыву.

Что помогает проходить “долину смерти”?

🧠Знать, что она будет, и заложить её в прогноз. Любое изменение к лучшему сначала приведёт к худшему.

❤️Поддержка - когда можно кому-то пожаловаться и кто-то скажет - ничего, это норм, продолжай делать, ты идёшь в правильную сторону.

👨‍🦳Опыт. Когда ты делаешь много изменений, ты понимаешь, что всё бренно и не бывает ничего на 100% хорошего и на 100% плохого. Поэтому любое изменение что-то прибавит и что-то убавит. Но давайте об этом в следующий раз.

#истории_из_жизни, потому что пятница.

Нанять опытного руководителя - это всегда история. Иногда с хорошим концом, а иногда просто - с концом.

Вообще идея нанять кого-то опытного, кто придёт и всё подхватит или всё починит или всё построит (нужное подчеркнуть), - очень живуча. Наверное, потому что человеку свойственно верить в чудеса.

Я считаю, что найм “опытного руководителя” - это в большой степени лотерея: приживется/не приживется.

И вот история одного агентства.

Были в агентстве клиенты, которые много жаловались на выполнение KPI - мол, не достигаете целей, обещаете - и не делаете, надо повысить экспертизу вашу. И тогда руководители агентства почесали в затылке и решили нанять опытного руководителя, с бэкграундом работы в другом (более крутом) агентстве, чтобы, значит, у себя всё наладить. Фантазировали о “технаре” от рекламы.

Решили - наняли. Нашли “опытного руководителя”. Резюме - загляденье: нигде не работал меньше 5 лет. Блестящая экспертиза. Спикер конференций. Эксперт площадок.

Создали под человека отдел. Посадили туда 20 человек, которые ведут рекламу (но не общаются с клиентом). И сказали - вот тебе карт бланш, строй, как надо, научи нас.

Сначала очень радовались. Человек был немногословен, говорил по делу. Дисциплину наводил жесткой рукой. На встречах выглядел внушительно. Очень много прописывал процессы. Защищал сотрудников.

А потом началась жизнь. Выяснилось, что во всех невыполнениях KPI виноваты (внимание) клиенты. Везде был недостаточный бюджет, невыполнимые цели, плохие посадочные страницы, плохие продукты, плохие продажи, плохой сервис, плохо настроенная аналитика.

Все процессы и дисциплина были устроены так, как считал правильным “опытный руководитель”, а не как это было нужно бизнесу или, например, клиентам. Кажется, что клиенты вообще в этом уравнении были лишними - от них были одни проблемы (и деньги, но это как-то считалось по умолчанию - что крутому специалисту благодарные клиенты, заглядывая в глаза снизу, должны ежедневно молиться и подносить свои бюджеты в безлимитном размере).

Когда руководители агентства врубились в происходящее, началась война.
Реальная гражданская война внутри агентства, потому что опытный руководитель был так же опытен и в увольнениях - свои права, обязанности и трудовой кодекс Российской Федерации цитировал прямо абзацами (говорю же - умный). Сразу же начались встречи “под диктофон” и все остальные прелести.

А при этом - представьте вес этого человека: он контролирует все клиентские бюджеты, все рекламные кампании - по сути всю выручку агентства. Не говоря уже о том, что как “опытный руководитель”, “автор множества кейсов”, “эксперт известной площадки” и т.д. - человек мог достаточно весомо выйти в публичное поле и насрать (простите) в карму своему работодателю.

Худо-бедно, хх окладов - развязались. Переговоры шли долго и измотали в первую очередь руководителей агентства, которые (сюрприз) оказались сами виноваты во всем - что такие плохие клиенты, такие маленькие бюджеты, такие ужасные процессы, такие ужасные люди. И только “опытный руководитель” начал что-то хоть чуть-чуть исправлять, как ему тут же “срезали крылья”. А почему? Потому что руководители агентства - такие же бездари, как и все остальные люди в мире.

К концу эпопеи руководители агентства ПОНЯЛИ, КАК ИМЕННО “опытный руководитель” удерживался на каждом месте лет по 5. Они всерьез рассматривали вариант оставить его где-то в агентстве на зарплате и “не трогать”, даже должность не забирать, чтобы вот это всё прекратить. Такие дела.

А вы когда-нибудь хотели нанять “опытного руководителя”?)
👀 да
😎 нет
🗿не скажу

Список книг, которые я буду читать по итогам голосовалки:

1️⃣Цель - Элияху Голдратт
2️⃣Эффективный руководитель - Друкер
3️⃣Сложные решения - Бен Хоровиц
4️⃣Дело не в кофе - Говард Бехар
5️⃣Хорошая стратегия, плохая стратегия - Румельт
6️⃣Жесткий менеджмент - Дэн Кеннеди
7️⃣Как привести дела в порядок - Аллен
8️⃣Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента - Владимир Моженков
9️⃣Нескучные финансы - Александр Афанасьев и др.
🔟Сложные подчиненные - Батырев
1️⃣1️⃣Гении и аутсайдеры - Гладуэлл
1️⃣2️⃣45 татуировок - Батырев
1️⃣3️⃣Лидер и племя - Джон Кинг и др.

⭐️Бонус трек: «Инструменты руководителя» Владимир Зима

Интересно, что в топ попали самые классические и старые книги, а, например, Netflix никого особо не заинтересовал.

Думаю, упражнение займет у меня месяц-два. Буду отчитываться в канале, как идёт.

Собрала семь промптов для руководителей.
Ссылка в конце поста. Зачем?

Я в общем-то ненавижу новые технологии. Все эти приблуды, которые надо осваивать, куда-то там встраивать. Хайп вокруг них. Метущихся людей. Когда все конференции только про одно, а тебе оно не впилось. Короче вот это всё, что случается у нас каждые 3 года. То интернет, то поисковики, то смартфоны и мобильный интернет, то соцсети, то мессенджеры, то ИИ. Я молчу уже про маркетплейсы, AR/VR вместе с покемонами…

В силу этой ненависти и загруженности какими-то более важными вещами (например, в выходные у меня семинар по Чехову), я к новым технологиям подхожу лениво, осторожно и со скепсисом.

Так и с нейросетками. У меня был период увлечения Шедеврумом в игровой форме. Выплеснув весь свой тёмный поток сознания, я успокоилась и теперь использую Шедеврум редко и по делу.

В случае с LLM (то есть моделями, которые пишут текст) я уже делала несколько подходов “поиграться”, но ни один меня не увлёк в достаточной степени. Думаю, я поняла, почему - об этом ниже.

В рамках обучения по проектированию образования нас в том числе учили пользоваться нейросетками для написания плана курса, урока и т.д. И, спасибо преподавателю, ко мне пришло более полное понимание, как именно нужно писать промпты, чтобы получать что-то толковое.

Я для себя поняла несколько штук, которые вам, может быть, известны, но я всё равно поделюсь.

😎Если вы опытный руководитель, хорошо умеете писать и говорить, результаты ваших промптов (особенно по началу) будут вас разочаровывать. И вы бросите, что понятно. Тут предложение такое: помучаться еще немного, чтобы научиться делать чуть более сложные вещи (LLM могут).

👼 С начинающими другая проблема. Вообще-то, чтобы нейросетка чёт нормальная написала, надо понимать, что тебе надо получить плюс ещё потом верифицировать, годное ли оно. А как это сделать, если ты новичок? Например, чтобы описать вакансию дира по маркетингу (у меня есть такой промпт в материале) - нужно хотя бы сформулировать требования. А для этого нужен хоть какой-то опыт. Предложение: думаешь про источник, где можно скопировать. Например, идешь на HH, копируешь оттуда вакансию, закидываешь в чат гпт и просишь что-то убрать, добавить, изменить стиль, добавить инфо о компании. Чат ГПТ неплохо умеет компилировать.

✍️ Чтобы хорошо переписать текст, нужно понимать, что такое хороший текст и какой тон, какая роль тебе нужны. Если ты не знаешь слова “инфостиль”, то не сможешь попросить так написать. Тут у меня нет предложений 🤷‍♀️ Просто думать и пробовать (не предложение)

Кажется, что сейчас LLM не помогает ни опытным, ни начинающим. При этом хайп вокруг продолжает накручиваться, поэтому мне кажется не бесполезным, если у вас есть, на чем тренироваться, делать это по мере сил.

Из обучения мне понравились еще 2 мысли:
1) Вести свою библиотеку промптов
2) Создавать проекты, сохраняя в них контекст (это можно делать в Чат GPT, например).

Я сейчас активно гоняю Яндекс GPT, но мне не нравится ограничение по количеству символов в промпте (1000). Я это решаю через диалог: первый промпт 1000, а потом докидываю материалы в процессе диалога.
Народ из образовалки советует Гигачат.

Какие промпты есть в моей статье:
для написания вакансии директора по маркетингу,
для описания должностных инструкций ассистента,
схема мотивации для топ-менеджеров небольшой компании,
переписывание негативной связи сотруднику в позитивном ключе,
ответ недовольному клиенту, промпт для выбора главного из длинного сообщения сотрудника (у вас есть такие?) и
сценарий разруливания конфликта между сотрудниками.

Берите, копируйте, пользуйтесь. Если вам в целом интересно про использование ИИ руководителями - дайте знать 🤯

https://tkostenkova.ru/7prompts

Помогают ли книги руководить?

Думаю, да.
Например, ими можно подпирать дверь в кабинет, чтобы к вам не заходили с глупыми вопросами, когда вы занимаетесь чем-то важным.
Если серьезно, мне кажется, что нет концепций и советов, которые работают для всех.
Даже самый классические бестселлеры всего лишь сработали у какого-то большинства. Но мы не знаем, у какого - если другие книжные советы срабатывают у 30%, а эта сработала у 50% - всё, она будет иметь вау-эффект.
Мы не знаем, что именно происходит под воздействием книги. Что руководитель взял и как он это внедрил.
Бывает, что при чтении «умной» книги просто приходят хорошие идеи из другой области. Является ли это эффектом книги?
Что это значит в практическом плане?
Если какие-то популярные книжные концепции «всем» заходят, а тебе нет, это не значит, что ты какой-то «не такой» (незрелый, неправильный, непрофессиональный - подставь своё).
Это просто сейчас на тебя не ложится. Да и всё.
Я так откладывала кучу популярных книг - «Тонкое искусство пофигизма» (прочитано с 3 раза), «Как разговаривать с м*даками» (прочитана, наверное, с 5 раза). И не ощущаю, что что-то потеряла.
Не заходит - забей - вот главный принцип читающего руководителя.
Нет времени и сил на чтение - тоже забей. Не всем нужно бегать, не всем нужно читать. Нет универсальных рецептов.

Кстати, если вы уже проголосовали в опросе выше, шлю вам много мысленных спасибо.

Всем привет. У меня проблема.

Я хочу сделать обзор самых интересных книг по управлению.
Все книги я планирую прочитать сама. Составлю по ним конспект, выпишу основные идеи и концепции и дам свою оценку, насколько это всё применимо.
Всё (включая конспекты) будет выложено в открытом доступе у меня в блоге без регистрации и смс 😅

Проблема в том, что книг очень много и я не могу выбрать.
Помогите мне составить шорт-лист.
Может быть, вы давно собирались что-то прочитать, но руки не доходили, знаете, что книга толковая, но не читали. Или читали книгу и считаете, что про неё должны узнать как можно больше руководителей.

Если вы знаете руководителей, которым тоже может быть полезен такой обзор, поделитесь голосовалкой, пожалуйста.

Хочется, чтобы эта работа была полезна максимальному количеству руководителей.

В следующих сообщениях будут голосовалки - можно проголосовать во всех, я буду суммировать результаты.
Спасибо ❤️