Изменения на этапе строительства – как с ними работать?

В процессе строительства почти всегда появляются отклонения от проектной документации, ранее прошедшей экспертизу: из-за замены материалов, технических корректировок, ошибок подрядчика. Возникают вопросы: как работать с этими изменениями? Кто должен согласовывать эти изменения с Заказчиком и объяснять, откуда взялись расхождения с утверждённой проектной и рабочей документацией?

Точные ответы на эти вопросы будут отличаться для разных проектов и зависеть от двух ключевых факторов:
— как внутри компании распределены полномочия между проектным отделом и строительным блоком;
— какая контрактная схема заложена с Заказчиком: что требует согласования, а что нет, как формируется цена.

Но в целом могу сказать следующее: процесс управления изменениями включает три последовательных шага: инициация изменения, оценка влияния изменения, принятие решения по изменению.

1️⃣ Инициация изменений — в практике чаще всего инициатором выступает строительный блок. Любое изменение должно фиксироваться через запрос на изменение по стандартной форме и вноситься в единый реестр изменений. Это важно для учёта и контроля, в этом случае можно будет ретроспективно «найти концы» и понять причины отклонений проекта.

2️⃣ Оценка влияния — проводится до принятия любого решения. Иногда это достаточно сложный процесс. Он включает в себя следующие последовательные шаги:
— Оценка влияния на содержание. По сути, это оценка по технической части (влияние на смежные разделы ПД/РД). Например, меняем оборудование — важно понять, не потянет ли это за собой пересчёт конструктивных решений, нагрузку на инженерные сети и т.д. Это зона ответственности ГИПа и проектного института.
— Оценка влияния на сроки: оценивает тот, кто ведёт график строительства, а исходными данными являются результаты оценки влияния по содержанию. Здесь с помощью календарно-сетевой модели создается сценарий графика, учитывающий изменение, исходя из него делается заключение и влиянии на сроки проекта либо его отсутствии.
— Оценка влияния на стоимость: считают сметчики или экономический отдел. Исходные данные – оценка влияния по содержанию и по срокам.

3️⃣ Принятие решения и согласование с Заказчиком — обычно находится в зоне ответственности Руководителя проекта (РП) от строительного блока. Здесь речь идет о согласовании не только технических решений, но и возможных изменений сроков и стоимости проекта. Отдельно отмечу: если изменения значительные и затрагивают основные проектные решения — возможна необходимость повторного прохождения экспертизы. Здесь уже подключается ГИП.

В идеале в компании должен быть чётко прописанный регламент управления изменениями: кто, что и когда делает. В нем важно классифицировать изменения и под каждый вариант предусмотреть свой алгоритм согласования. Например, простое изменение может подтвердить авторский надзор на площадке и строительный контроль. А для более сложного изменения потребуется проходить всю процедуру, которая описана выше.

#база #изменения

Друзья, предлагаю вашему вниманию ещё одно достойное мероприятие, которое состоится 15 апреля в Москве.

Ташкент – еще одна новая точка в географии проектов появилась у меня в этом году.

Недавно там проводил курс «Управление проектами в девелопменте» для Топ-менеджмента компании Murad Buildings вместе с шефом Александром Кутузовым совместно нашими партнерами PM Expert Uzbekistan.

Я этот курс отработал с удовольствием, группа была очень замотивированной и вовлеченной.

Да и в принципе очень интересно было пообщаться с коллегами в новом для меня регионе. Могу сказать, что законодательство для девелоперских компаний в Узбекистане сильно отличается от российского, но в целом вопросы/проблематика проектов процентов на 80% идентичны.

Коллегам из Murad Buildings желаю успехов в проектах. Но, собственно, мы на тренинге сотрудничество и не закончили 😉

Ташкент – еще одна новая точка в географии проектов появилась у меня в этом году

Недавно там проводил курс «Управление проектами в девелопменте» для Топ-менеджмента компании Murad Buildings совместно с нашими партнерами PM Expert Uzbekistan.

Я этот курс отработал с удовольствием, группа была очень замотивированной и вовлеченной.

Да и в принципе очень интересно было пообщаться с коллегами в новом для меня регионе. Могу сказать, что законодательство для девелоперских компаний в Узбекистане сильно отличается от российского, но в целом вопросы/проблематика проектов процентов на 80% идентичны.

Коллегам из Murad Buildings желаю успехов в проектах. Но, собственно, мы на тренинге сотрудничество и не закончили 😉

На следующей неделе планирую посетить форум по цифровизации строительства 👆 Кто там будет - пишите, буду рад встрече, знакомству, общению

Форум «Цифровизация строительства: от идеи к практике»

📅 Когда: 11–12 апреля 2025 года (День космонавтики)
📍 Где: Москва, ул. Казакова, 15 (3 этаж, Актовый зал)

🚀 Стройка будущего — как покорение космоса
Цифровые технологии в строительстве — это как ракета для отрасли: они открывают новые возможности, ускоряют процессы и делают проекты надежнее.

Программа форума:
🔹 11 апреля — Экскурсии
Посетим 2 реальных объекта, где цифровые технологии уже работают.
🔹 12 апреля — Деловая программа:
✔️ Стратегическая сессия — как цифровизация меняет строительство.
✔️ Нетворкинг — знакомство с лидерами отрасли.
⏰ Регистрация: с 10:00

📌 Успейте зарегистрироваться до 8 апреля!

Почему стоит участвовать?
✅ Увидите реальные кейсы цифровизации.
✅ Узнаете, как ускорить и упростить строительные процессы.
✅ Познакомитесь с экспертами и новаторами отрасли.

⚡️ Регистрация и все подробности на сайте форума.
Регистрация доступна до до 08 апреля 2025 г.

🙌🏻 Вступите в группу, чтобы быть в курсе всех событий и не пропустить экскурсию.

Организаторы:
АНО «Агентство цифрового развития» и Центр компетенций по цифровизации строительства при поддержке Минстроя России и проекта Умный город.

🚀 Стройте будущее с нами!

💬 Следите за анонсами:
👉 @bukvamiocifre | @anodigitalru

Делюсь бесплатно: функциональные требования для программ по календарно-сетевому планированию (чек-лист для софта КСП)

Не завидую людям, которые хотят выполнить цифровизацию, но не имеют опыта по этой теме – начиная изучать рынок они попадают на натуральный «восточный базар», где многие вендоры, реализовав 2-3 простых функции в своем софте сразу вешают на него гордый лейбл «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ».

Часто спрашивают: какую российскую программу для календарно-сетевого планирования можете порекомендовать? И я честно отвечаю: не знаю.

Потому что:
1. Российский софт очень быстро развивается, а у меня сейчас нет времени все это отслеживать, тк работа в полях в проектах на первом месте.
2. Я не аффилирован с кем-то из вендоров, и у меня нет обязательств кого-либо рекламировать 😁

Но что могу дать: чек-лист для проверки функционала программ (во вложении). Мы его делали для себя что тестировать по нему разные новые продукты. Делали экспертной группой с общим опытом работы более 100 лет по календарно-сетевому планированию 🙂

Перечень функций там возможно для вас будет избыточным, рассчитан на тяжеловесные графики СМР с ресурсами.

Обращаю внимание на пункты 7.1 - 7.3 (расчет критического пути и резервов работ). Если это не реализовано, то говорить вообще не о чем, в этом случае софт не обеспечивает даже минимально необходимый функционал.

Пользуйтесь на здоровье, буду рад, если вам пригодится.

Ну а всем российским вендорам желаю успехов в разработке продуктов и решении задачи импортозамещения!

#графики #ИСУП #цифровизация #ксм

Как ведут "политические" стройки в России

Когда нашему государству становится очень сильно что-то надо, оно способно проявлять поразительную эффективность.

...Москва, март 2020 года, началась эпидемия COVID, был инициирован проект строительства новой больницы.

Хронология этого неординарного проекта:
1. В мэрии собрали на совещании крупнейших строительных подрядчиков, попросили оперативно приступить к работам. Ни проектной, ни рабочей документации на этот момент не было – первая декада марта.
2. Начало СМР – 12 марта, в течении нескольких дней после инициации проекта.
3. Готовность теплового контура – 4 апреля, примерно через 3 недели после старта проекта.
4. Физический пуск объекта – начиная с 18 апреля (прием первых пациентов) до середины мая (полноценный запуск).
5. Юридическая легализация объекта (ГГЭ, ЗОС, РВ) – до конца 2020 года.

Менее 3 месяцев на строительство капитального объекта площадью около 80 тыс. м2 с медицинским оборудованием и не самыми простыми инженерными сетями – это действительно неординарный результат! Думаю, западные компании за это время только бы договора успели заключить и начать работы. Да и то не факт. 😁

Как это было достигнуто?
Официальная версия здесь. Там если все и приукрашено, то не сильно.

Со слов ребят, которые работали на объекте:
Начинали работать без договоров. РД делали фактически параллельно с СМР. После запуска объекта на основании РД сделали ПД 😁, отнесли ее в экспертизу, потом еще до конца года формально закрывали работы. Во время стройки работали около 2 месяцев без выходных примерно по 14 часов в день.

Была огромная административная поддержка, одну историю приведу для примера. Совещание на стройке:
<Большой начальник из мэрии>: Что сдерживает работы?
<Подрядчик>: Ждем материалы от поставщика, они сказали минимум неделя им нужна .
<Большой начальник>: Кто собственник поставщика?
<Подрядчик>: Не знаю, сказал название поставщика.
<Большой начальник своему помощнику>: Разберись.

На следующий день материалы были на объекте.

В этом проекте не была разработана методология управления, не было календарно-сетевых моделей, не было модных программ для автоматизации, но было самое главное – квалифицированный и мотивированный управленческий состав.

Хорошо, что у государства есть опция выполнения проектов в подобном «турбо-режиме». Плохо, если такая работа «в режиме штурма» становится системой. Один проект в ситуации форс-мажора так сделать можно, но в целом героизм в мирное время плохо характеризует эффективность системы управления.

#мнение

Совсем скоро ведущие эксперты проджект-менеджмента соберутся на площадке Загородного клуба PM — выездного интенсива для руководителей проектов, который пройдёт 29–30 мая в загородном конгресс-отеле «Ареал».

Это деловое мероприятие для руководителей проектов от создателей масштабной зимней конференции «Управление проектами».

 Вместе мы погрузимся в самые актуальные вызовы и тренды в управлении проектами, обсудим не только теоретические аспекты, но и реальные кейсы, новые управленческие подходы, которые работают здесь и сейчас.

Спикерами мероприятия станут директора практики PM Excellence: Роман Черемисин (PME) и Евгений Пикулев (PMP, PME) — эксперты с опытом управления проектами более 15 лет.

Участие может принести ощутимые бизнес-результаты для вашей компании уже в ближайшей перспективе. Но главное — здесь создаётся пространство для глубоких дискуссий и настоящего нетворкинга среди людей, которые разделяют нашу страсть к проектному управлению. 

Это отличная возможность для каждого из нас обменяться опытом и найти решения, которые можно сразу внедрить в свою практику.

По промокоду PMEXCELLENCE25 действует специальная скидка для подписчиков нашего канала.  Успейте воспользоваться предложением до повышения стоимости участия в понедельник, 24 марта 2025 г. 

29-30 мая буду там как спикер и участник. Если кто-то также собирается участвовать - пишите, буду рад встрече.

#мероприятие

Уход Oracle и Microsoft из России - что изменилось в применении информационных систем управления проектами?

Это один из вопросов, которые я часто слышу.

На самом деле, не так уж много и изменилось: по моей оценке, большинство компаний продолжает работать на Oracle Primavera либо Microsoft Project. Просто с 2022 года применение этого софта идет в основном по «схемам параллельного импорта», в отсутствии договоров с вендорами и без оплаты стоимости лицензий.

Какие риски несет работа без лицензий?

Юридические риски оценивать не возьмусь, а технически – особых рисков не вижу. Здесь ключевой момент в том, что Primavera и Project не являются облачными решениями. Все данные хранятся на ваших серверах и вариант, при котором вам кто-то отключит к ним доступ, просто технически невозможен.
В этой ситуации отсутствие договора с вендором де-факто влечет следующие издержки:
1. Отсутствие технической поддержки
2. Отсутствие обновлений (новых версий софта)

Ни первое, ни второе серьезной проблемой назвать не могу. Я работал и с Project, и с Primavera c 2011 года. За это время новых релизов программ вышло много, но де-факто функционал программ поменялся максимум на несколько процентов. В принципе можно и сейчас взять Primavera версии десятилетней давности и достаточно полноценно в ней работать.
Касательно тех. поддержки: за все время в поддержку Oracle обращался 1 раз, по незначительному вопросу, получил ответ «учтем при следующем релизе», сделал «костыль» и пошел дальше работать. С Microsoft общаться не пришлось - общались мои коллеги, и от качества, и от оперативности ответов они были не в восторге.

В общем, разрыв отношений с вендорами в нашей теме проходит достаточно спокойно (у смежников, например по софту для проектирования все намного более болезненно).

А что же российский софт?

Он активно развивается, появляется много новых программ. Честно говоря, появление новых программ и развитие старых сейчас идет с такой скоростью, что я просто не успеваю отслеживать все новости, поэтому от обсуждения конкретных продуктов и вендоров предпочту воздержаться. По крайней мере в этом посте.

#цифровизация #ИСУП

Обзор рынка труда от HeadHunter - держите во вложении. Я его с интересом читаю, может и Вам будет полезно.

Как качественный ППР может повлиять на сметную стоимость строительства (часть 1)?

Проект производства работ (ППР) – один из основных организационно-технологических документов, описывающих применяемые обоснованные организационно-технологические решения для обеспечения оптимальной технологичности производства и безопасности соответствующих видов работ, а также экономической эффективности капитальных вложений (СП 48.13330.2019. Свод правил. Организация строительства). Входит в состав документации, разрабатываемой подрядчиком до начала строительства по объектам, для которых требуется разрешение на строительство (реконструкцию). ППР разрабатывается подрядчиком до начала выполнения СМР и развивает требования ПОС в части организации и планирования выполнения СМР. В ППР не допускаются отступления от решений утвержденной проектной документации. ППР разрабатывается на строительство здания или сооружения в целом, на возведение их отдельных частей (подземная и надземная части, секция, пролет, этаж, ярус и т.п.), или на выполнение отдельных видов строительно-монтажных и специальных строительных работ.

В состав ППР должен входить:
📌 календарный план или график производства работ по объекту;
📌 график движения трудовых ресурсов по объекту;
📌 график движения основных строительных машин по объекту; - технологические карты на выполнение видов работ;
📌 пояснительная записка, которая должна содержать калькуляцию трудозатрат на выполнение работ и технико-экономические показатели (трудоемкость, продолжительность, удельные показатели).

В качестве примеров форм календарного плана производства работ и графиков движения рабочей силы, машин и механизмов, можно привести формы в приложениях А, В, Г к СП 393.1325800.2018 «Трубопроводы магистральные и промысловые для нефти и газа. Организация строительного производства» (утв. приказом Минстроя России от 21.08.2018 г. № 535/пр). В календарном плане приводится разбивка объемов работ по видам и по соответствующим периодам (дням, неделям, декадам, месяцам).

Как качественно разработанный ППР может повлиять на сметную стоимость строительства? Если в процессе выполнения СМР выявлена необходимость дополнительных работ, не учтенных в технической части ПД, или нет возможности выполнить требования ПОС в части технологии производства того или иного вида и объема работ, требуется внесение соответствующих изменений в ПОС и сметную документацию.

В соответствии с подходом ГГЭ к обоснованию выбора расценок для определения сметной стоимости работ, расценки должны подбираться исходя из принципа максимального совпадения технологии производства работ, принятой в проектной документации, и состава работ, приведенного в сметных нормах (п. 123 Методики 648/пр; да, этот пункт про реконструкцию и капитальный ремонт, но аналогичный подход негласно применяется и для других видов строительства). Т.е., для подтверждения возможности применения нужных сметных норм, отражающих справедливую стоимость работ, необходимо подготовить соответствующее обоснование и согласовать его с заказчиком. В качестве такого обоснования могут быть использованы данные, приведенные в качественно разработанном ППР – календарный план производства работ и графики движения рабочей силы, машин и механизмов.

Продолжение в следующем посте

#смр #методика #строительство

Часто задают вопрос: как обосновать стоимость строительно-монтажных работ на этапе их выполнения?

Ответ: Поможет качественный проект производства работ (ППР). Подробнее о том что это за документ привожу ниже мнение профессионала. В ППР также описывается технология производства работ, из которой следуют взаимосвязи работ и данные о ресурсах

Кстати, моей первой работой по специальности была именно разработка ППР, на практике после третьегр курса МГСУ 😉

Опрос проводит мой коллега Владимир Б., изучает применение ИИ при планировании строительных проектов, будет охвачена практика не только РФ проектов, но и зарубежных. Приглашаем к участию всех причастных! Обязательно поделимся результатами.

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSej_qKD-LN8MEoBFjxHpEUZ7KnStRcPZM6PDEnwPEUxoV9PBA/viewform?usp=dialog

Однажды в Лаосе-2. «Пусковой комплекс».

Продолжаю Вашу любимую (судя по количеству комментариев к первому посту) рубрику.

В новой истории одной из госкорпораций Лаоса нужно было построить крупный площадной промышленный объект, для простоты будем называть его завод. На ОЧЕНЬ высоком уровне был издан приказ о строительстве. Проект имел стратегическую важность.

Команда начала работу по проекту. Но через определенное время стало понятно, что в заданный срок проект реализовать не получится. Команда начала думать, что делать. Выбор сложный: не сделаешь в срок – уволят и больше не возьмут, просить сдвинуть сроки бесполезно и объяснять причины сдвига – бесполезно: на том уровне, где издали приказ никто ничего слушать не будет.

Поэтому продолжили думать и решение родилось. Логически рассудили: наша задача – физически запустить завод, для этого не требуется благоустройство и не нужна отделка в полном объеме, да и получение разрешений на ввод в эксплуатацию можно за скобки вынести. «Сделаем в срок то, что нужно для физического пуска, остальное потом доделаем» - решила команда. Так появился минимальный пусковой комплекс.

Сделали график по минимальному пусковому комплексу, продолжили работать. Но сроки снова поползли вправо, и через некоторое время стало понятно, что и этот график выполнен не будет. Тут оптимизировать было сложнее, но дорогу осилит идущий… По стадии ПД предусматривалось, что завод должен иметь 2 технологические линии. Но это ведь по ПД, а в приказе не сказано, что линии должно быть две. Там просто написано: «Запустить завод, срок – 3 года». «Так давайте запустим в срок одну технологическую линию, выполним тем самым приказ, а вторую потом достроим» решила команда. Так появился первый минимальный пусковой комплекс.

Со временем стало понятно, что первый минимальный пусковой комплекс тоже в срок сделан не будет и возникли новые решения по оптимизации: «Зачем нам вахтовый жилой комплекс для работников завода? В вагончиках поживут, ничего страшного»; «А мы разве не можем автоцистернами продукцию завода отгружать, нам обязательно трубопровод строить?»; «Не успеваем подвести электричество? Это что, проблема, давайте запустимся по временной схеме»... В общем, результатом очередного мозгового штурма стал нулевой пусковой комплекс.

Пока все боролись за выполнение графика нулевого пускового комплекса, самый дальновидный участник команды уже начал прорабатывать вопрос выделения нулевого минимального пускового комплекса (Нулевой МПК). В нем остались только работы, необходимые для того, чтобы завод отработал несколько часов во время приезда высокого руководства.

Нулевой МПК включал около 20% от первоначального объема работ по проекту. За то он был сдан в срок, объект успешно сдан приехавшей комиссии, в СМИ прошли сюжеты об успешном проекте. Потом объект, конечно, еще долго достраивали, но это уже другая история….

Управленцев из Лаоса можно много за что критиковать, но в одном их точно не упрекнешь – в отсутствии изобретательности.

#лаос

Найти оптимальный баланс полномочий и ответственности в матричной организационной структуре весьма сложно.

Но от этой задачи не уйти, ведь именно "по матрице" работает большинство компаний, реализующих строительные проекты.

Здесь нет идеальных решений, которые бы устроили всех: и РП, и функциональных руководителей. Нужно искать оптимальный баланс и идти на компромиссы.

Когда в компании есть центральный офис и региональные филиалы, то история усложняется дополнительно.
Именно с такой задачей довелось мне поработать недавно на проекте в ГК ТАЛАН. Надеюсь мои предложения будут для коллег полезны, и искренне желаю им удачи в проектах!

Лайфхаки для аудитора: как оценить эффективность календарно-сетевого планирования в компании

Проходить аудит процесса календарно-сетевого планирования (далее - КСП) мне приходилось многократно – и в качестве проверяющего, и в качестве проверяемого. За это время сформировалась методика, которой делюсь далее.
Отмечу, что речь именно о подходе к оценке эффективности процесса КСП, а не об оценке качества самих календарно-сетевых моделей (КСМ). Это 2 разные вещи! Календарно-сетевые модели могут быть сделаны очень качественно и вообще быть прекрасными. И красиво лежать на полке/в папке на сетевом диске, никак не применяясь на практике.

Эффективность процесса рекомендую оценивать таким образом:
1. Изучите сами календарно-сетевые модели. Сделайте из них выгрузки по текущим работам (фильтром выберите работы, которые должны выполняться, например, в рамках текущего месяца). Распечатайте критический путь.
Пообщайтесь с планировщиками, спросите, как они взаимодействуют с проектной командой при формировании и актуализации КСМ.
2. Идите общаться с проектной командой, индивидуально с каждым ключевым участником. Про планировщиков и КСМ им ничего не говорите. Выгрузки не показывайте.

Задайте вопросы:
1. Как ведется работа с графиками в проекте?
2. Какие работы у них сейчас находятся в процессе выполнения и какие планируются на ближайший месяц?
3. Какие работы лежат на критическом пути по проекту?

Исходя из ответов определяю уровень эффективности КСП таким образом:
А. Если участники проектной команды вообще в курсе того, что в проекте есть КСМ (это выяснится при ответе на первый вопрос) и знают как зовут планировщиков, то все уже не безнадежно. 😁 Это первый уровень эффективности.
Б. Если ответ на второй вопрос (какие работы сейчас выполняются) совпадет с данными КСМ, это уже хороший уровень процесса. Второй уровень эффективности.👌
В. А если Вам правильно расскажут, что лежит на критическом пути, а еще и расскажут несколько примеров, когда применяли КСМ на практике для принятия решений, то все вообще круто. Высший уровень эффективности.🫡 Можете рекомендовать повысить планировщикам зарплату и выплатить внеочередную премию.

Отмечу, что этот пост - именно про оценку эффективности процесса КСП. Про оценку качества КСМ я писал отдельно в посте выше.

#графики #ксп #ксм

В революцию не верю - о применении искусственного интеллекта в управлении строительством

Об искусственном интеллекте (ИИ) сейчас говорится очень много. На конференциях это одна из самых популярных тем, в том числе в контексте управления проектами. Но, честно говоря, пока что это скорее красивые презентации для продажи и маркетинга, чем практические прорывные решения.

Мне тут вспоминается как в начале 2010х, модной темой были 4D модели и куча людей на конференциях рассказывали «Календарно-сетевые модели – прошлый век, сейчас уже нужно заниматься 4D, 5D, 6D…..». Прошло больше 10 лет. Как говорил один футбольный деятель «НУ И?». Перешли все поголовно на 4-5-6-7D? Если ходить по конференциям и листать красивые презентации, то может быть и сложится впечатление, что перешли. А если работать на земле в реальных проектах, тогда увидите другую картину.

По моей оценке «4 и более D» моделирование реально применяется (в работе, а не на красивых слайдах) максимум в нескольких процентах компаний.

От искусственного интеллекта в управлении строительством я тоже чудес не жду.

Мой прогноз: точечные решения под локальные задачи могут появится и быть внедрены, но глобально процессы строительного производства и управления проектами в обозримом будущем не изменятся.

В проектировании кстати вижу больше перспектив для революции. Что теоретически мешает «накормить ИИ» базой из разработанных проектов и ТЗ под них, нормативными требованиями, справочниками материалов и постепенно учить формировать проектную документацию по аналогии с ранее разработанной? Ничего совсем уж нереального тут не вижу.

Вот такой умеренно скептический у меня прогноз. Буду только рад, если научно-технический прогресс опровергнет этот скептицизм. Здесь, наверное, уместно написать «запомните этот пост» 😊

Шеф мой кстати куда более оптимистично смотрит на рассматриваемую тему . Причем точно могу сказать, что пишет он это не для хайпа (иначе тема внедрения ИИ не вошла бы в повестку внутренних регулярных совещаний в компании 😊). Ну что ж, в споре рождается истина.

Никого не отговариваю от попыток внедрения ИИ и сам от этой идеи не отказываюсь (под свои задачи мы с коллегами прорабатываем решения).

Рекомендую только одно: на берегу определить какие конкретные практические задачи бизнеса вы хотите решить с помощью внедрения ИИ. Иначе внедрение может превратится в «процесс ради процесса» и ничего кроме пустой траты денег и времени Вам не принести.

#мнение #цифровизация

Отличное мероприятие получилось в среду в Метрополе.

Перед такой представительной компанией мне, наверное, еще не доводилось выступать.

Сначала про текущие тенденции развития горнодобывающей отрасли России и мира рассказал Михаил Лесков, один из ведущих экспертов России в области золотодобывающей промышленности, шеф-редактор журнала «Золото и Технологии». Затем Александр Сергеевич Кутузов про основные контрактные схемы, их плюсы и минусы.

Ну а сам я выступил со своей любимой темой: почему возникают срывы сроков, и как с этим бороться.

А потом с огромнейшим интересом послушал дискуссию известных экспертов отрасли: Евгений Борзенко, Дмитрий Годунов, Михаил Даич и Сергей Дяченко про дефицит кадров, контрактные схемы и импортозамещение. Когда 6 человек с боевым опытом на уровне топ-менеджмента разбирают такие темы - это дорогого стоит. Много интересных мыслей для себя вынес.

Моя презентация ниже. (В первом комментарии).

#мероприятие #ксм #график

О критериях качества календарно-сетевых моделей и методике «14 DCMA»

Когда речь заходит о качестве календарно-сетевых моделей (далее - КСМ) или аудите процесса календарно-сетевого планирования, то чаще всего говорят про методику «14 DCMA». Она включает перечень из 14 критериев качества КСМ: наличие связей, ресурсов, отсутствие слишком больших длительностей и резервов и пр.

Я к этой методике отношусь не то, чтобы скептически, но достаточно спокойно. 14 DCMA может быть полезна для быстрой и «грубой» оценки КСМ, но это все-таки формальная проверка. Поверьте, любой опытный планировщик за максимум несколько часов манипуляций приведет КСМ в такое состояние, что в 14 DCMA «все сфетофорчики станут зелеными», но реальное качество и ценность КСМ модели от этого не изменится фактически никак.

Кроме того, не все критерии качества 14 DCMA всегда актуальны. Например, есть там такой критерий качества как «наличие ресурсов». Но, извините, если я заказчик и сформировал интеграционную календарно-сетевую модель, то зачем мне в ней ресурсы? Ресурсы могут быть в детальных календарно-сетевых моделях подрядчиков.

Кстати, нужно отметить, что 14 DCMA эта была создана департаментом управления контрактами закупки Министерства обороны США (DCMA - Defense Contract Management Agency) и никакой юридической силы как обязательное требование для всех компаний не имеет. По сути, это просто рекомендация и каждая компания сама для себя может решить следовать ей или нет.
Реальные критерии качества КСМ (для строительного проекта) на мой взгляд таковы:
1. Содержит весь объем работ по проекту. То есть, например, в части ПД/РД указаны все документы, которые есть MDR (реестре разрабатываемой документации), в части поставок внесены все позиции оборудования, в части СМР график соответствует сметам/ведомостям объемов работ по проекту.
2. Отражены все взаимосвязи. То есть, например, у каждой работы по поставке есть последователь СМР.
3. Корректно установлены длительности.
4. Статус работ соответствует фактической ситуации по проекту.

Отмечу, что в данной статье я рассматривал именно вопрос качества календарно-сетевых моделей, а не вопрос эффективности их практического использования. Это взаимосвязанные, но разные вопросы. Про оценку эффективности процесса напишу отдельно.

#графики #ксм

Широка страна моя родная

Рабочий год у меня начался с командировки по проекту на Дальний Восток, в Хабаровск. До этого самой восточной точкой в географии моих проектов был Улан-Удэ, где работал в 2017 году.

Поскольку с билетами после нового года был сильный дефицит, то лететь пришлось со стыковкой через Южно-Сахалинск. Так и на Сахалине в первый раз в жизни побывал, правда только 2 часа)

Работа на Дальнем Востоке - это, конечно, романтика: когда ставишь будильник на час ночи по Москве, а с 2 часов ночи участвуешь в совещаниях 🙂

#событие

Можно ли прогнозировать затраты на основании календарно-сетевой модели?

Вопрос прикладной и часто задаваемый. Разбираю его в статье с точки зрения теории и практики.
#ксм #графики

https://pmexcellence.com/news/article/mozhno-li-prognozirovat-zatraty-na-osnovanii-kalendarno-setevoy-modeli/?clear_cache=Y