Карьерный рост: как и куда расти тимлиду?

Новый выпуск подкаста посвящен теме карьеры для тимлида. Зайдём в бар и поразгоняем бессменной тройкой: как, кому и куда вообще можно расти.
Достаточно ли делать больше, больше и больше или требуются сакральные знания, чтобы стать мидл-менеджером? Как понять, что ждёт на следующей ступени и готов ли ты к этому, откуда черпать информацию или достаточно установки «на месте разберусь»? И почему люди, которые хотят больше ответственности — это люди со сдвигом, слушайте в выпуске 🎧

00:00:00 🎙 Интро

00:01:24 🎙 Как вообще расти тимлиду?
◌ Виды карьерного роста с позиции «тимлид»
◌ Без фазового перехода ничего не случится
◌ Продолжи ряд: тимлид, тимлид тимлидов, тимлид тимлидов тимлидов…
◌ Глубина иерархии как мерка карьерных шагов
◌ Есть ли разница между 70 и 100 подчинёнными? А между одним и двумя отделами?
◌ Как ещё измерить себя как руководителя, кроме числа людей, которым ты умеешь управлять?

00:14:15 🎙 В чём состоит радикальный сдвиг от тимлида к тимлиду тимлидов?
◌ Быть прыгуном и ещё способы расти по карьере
◌ Это «моё», это «не моё» и другие критерии того, кто сможет вырасти в мидл-менеджера
◌ Как у Вити похитили заместителя
◌ Почему важно подумать, что требуется на следующей ступеньке?
◌ Изменения неизбежны: под тобой и над тобой
◌ Почему хорошо, если 1-1 с тобой скипаются?

00:33:26 🎙 Что нужно знать, чтобы стать мидл-менеджером?
◌ «Сами придут и сами всё дадут» — стоп-фраза для Насти
◌ Максимизация заработка — достаточная ли цель для роста?
◌ Где взять список того, что ждёт на новой позиции?
◌ Синергия и другие сущности, которые нужны на позиции мидл-менеджера
◌ Разница между мидл-менеджерами и тимлидишками ©️ Женя
◌ Шила не утаишь, или Зачем нужен микроскоп при составлении портрета твоего руководителя?

00:48:53 🎙 Куда можно из тимлида расти?
◌ База: тимлидские навыки помогут в любом взаимодействии с людьми
◌ Выращивать клубнику — это тоже карьерный рост?
◌ Женя — чистый проджект-менеджер или лукавит?
◌ Гиперболизированный пример про спасение планеты
◌ В чём мотивация хотеть бо́льшую ответственность?

01:01:38 🎙 Делимся итогами, или Кря-кря, дорогие слушатели

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-27.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Самостоятельные подчинённые — как?

Нам пишут, мы отвечаем ✍
Что нужно делать, чтобы подчинённые были максимально самостоятельны и не ждали от меня решений по всем вопросам?
И как вообще определить уровень самостоятельности команды, на какие критерии опереться? Часто сталкиваюсь с тревожными смежными лидами, которые всё контролируют, работают 24/7 и считают, что у них суперкоманда.

🗣 Витя Корейша
Самостоятельность начинается с готовности брать на себя ответственность. Для этого необходимо, но не достаточно:
🔘Понимание результата и цели. Нельзя отвечать за то, чего ты не понимаешь. Это как солдат, охраняющий скамейку — потому что год назад покрасили и поставили пост. Глупо ожидать от него инициативности, если он не знает, зачем стоит.
🔘Blameless-культура. Или хотя бы адекватный баланс рисков и наград. Никто не возьмёт на себя ответственность, если в случае провала его уволят, а при успехе просто скажут: «Ну, норм».
🔘Договорённости и обсуждение. Иногда люди не подозревают, что могут не спрашивать «разрешения начальника», а просто пойти и сделать. Я как-то сильно злился на команду, что они действуют строго по указке. А им никто не сказал, что их ценность — не в том, чтобы выполнить пункты с третьего по пятый, а в том, чтобы достигать результата.

Как определить достаточный уровень самостоятельности?
Нет универсального ответа. В Макдоналдсе всё работает без личной инициативы: строгий регламент, чёткие роли, все решения на менеджере. Да, низкий уровень самостоятельности, но бизнес живёт и бас-фактор высокий, т.к. при уходе менеджера любой его заменит, выучив инструкции.
Но в R&D без самостоятельности снизу не будет работать вообще ничего. Прямо ни дня.

🗣 Женя Антонов
У нас на прошлой неделе спрашивали про коучинговый подход. Он тут вполне уместен.
На первом месте работы сисадмином меня тимлид обучал, как разобраться, почему компьютер не включается или включается, но не загружается. Рассказал, какие бывают варианты. Потом пришёл компьютер клиента, он мне его даёт.
— В чём может быть дело?
— Блок питания может не работать.
— Как ты проверишь?
— Возьму другой и подключу.
— Бери, подключай.
— Попробовал, это не он.
— Что ещё может быть?
— Конденсатор на матери вздулся.
— Проверяй, куда будешь смотреть?
И так я сам попредполагал разное: батарейка на материнке, память, видеокарта, однажды даже проц дефектный попался. Стоило пару таких сессий со мной ему в начале работы провести, и потом я годами это всё на изи диагностировал.

И ещё я бы упомянул ситуационное лидерство Херси и Бланшара.

А ещё нужно объяснять людям, зачем ты с ними все эти упражнения производишь, чего ожидаешь получить, почему это нужно и тебе, и им, и компании. Вроде звучит как суперочевидная штука (искренне ваш, Тимлид Очевидность), но как же мало людей это делают.

🗣 Настя Абрашитова
Мне кажется, тут универсальный алгоритм:
1) Объяснить им, что ты этого ждёшь.
2) Предоставить возможности и простор для самостоятельности.
3) Отвечать на вопросы и настраивать систему в динамике.

На бумаге звучит красиво, на практике работает не всегда, и начинаются вещи, которые мешают самостоятельности подчинённых:
➖Отсутствие реального простора. Ты декларируешь, что они вольны решать сами, но если эти решения тебе не нравятся, ты ругаешься. Надо давать людям шанс принимать свои решения, в т. ч. отличные от твоих, в т. ч. ошибочные с твоей точки зрения. До тех пор, пока это не приводит к каким-то ужасным последствиям, пусть ищут свои пути и ошибаются.
➖Нездоровое перекладывание ответственности. Когда мы выигрываем, то мы команда. Когда Вася проигрывает, то это он виноват. Такого быть не должно, ответственность при делегировании делится, а не исчезает.
➖Неготовность самого руководителя к делегированию и доверию, гиперконтроль. Тут помогает трезво взвесить все риски, к которым могут приводить ошибки подчинённых, выделить страшные. Можно задать некий коридор допустимого качества, и пока мы в нём, не давать себе вмешиваться.

А критерий очень простой. Команда без лидера может быть не способна к резким поворотам и торможениям, но сохранять скорость прямолинейного движения должна.

Коучинг — необходимость или тренд?

Традиционно отвечаем на ваши вопросы из формы 💬
Используете ли в работе инструменты коучинга? Очень много сейчас обучений по этой теме для руководителей предлагается. Хочу разобраться, насколько это что-то стоящее и действующее.

🗣 Витя Корейша
Коучинг и менторинг — два противоположных способа помогать людям развиваться.
⏺Менторинг — вы делитесь опытом и подсказываете, как можно действовать.
⏺Коучинг — вы помогаете человеку самому найти ответ, задавая вопросы, а не давая советы.

Оба подхода могут быть очень полезными — и оба могут быть опасны, если использовать их неумело. Особенно коучинг.

Почему?
Если вы плохо владеете инструментами, можно легко:
➖пустить человека по ложному пути;
➖не заметить, что он уходит в тупик;
➖или, хуже того, создать у него ощущение беспомощности — будто бы он сам придумал плохое решение или вообще не способен ни к какому.

Но если коучинг применён уместно — он может дать сильный, устойчивый результат.
У меня был тимлид, которому я несколько месяцев пытался донести одну важную мысль: если человек в команде не справляется с задачами и даже не пытается ничего менять — пора с ним прощаться. Потом я сменил подход и начал задавать вопросы о последствиях и планах. Тимлид сам проговорил все риски, сформулировал план действий — и сделал нужные шаги. После этого таких разговоров у нас больше не возникало.

🗣 Женя Антонов
Я начал использовать коучинговый подход ещё до того, как целенаправленно с ним познакомился. Думаю, я это скосплеил с самого первого моего тимлида. Это был один из образцовейших руководителей и человек, который многому меня научил. Он этого не прочитает, но если вдруг, то, Дима, привет тебе 🙂

На мой взгляд, коучинговый подход дает ряд преимуществ:
⏺Сильно повышается самостоятельность людей за счёт того, что им не даётся готовый ответ, а они сами активно ищут варианты решений, работают над проблемой, набирают опыт, а заодно и уверенность в своих силах после решения.
⏺После него сильно больше и долгосрочнее в голове у человека остается знаний и навыков.
⏺Человек более серьезно относится к решениям. Ведь фактически он сам до них дошёл. Сколько раз вы кому-то помогали, советовали что-то, тратили силы и время, а вам потом ответ: «Короче, я забил и по-своему сделал». Кто бы что ни говорил, а человек верит себе больше.

Один из примеров коучинга — мне надо было разделить две сросшихся команды. Я сначала в менторинговом стиле предлагал несколько раз — они в отказуху. Потом стал работать в коучинговой манере, и сюрприз, в какой-то момент они такие: «Мы тут подумали и решили, что нам надо разделиться» 🙂 Разделились, стали жить-поживать и добра наживать.

🗣 Настя Абрашитова
Это не просто что-то стоящее и действующее, это что-то обязательное 🙂 Я, конечно, говорю о базовом подходе, а не о всевозможных обучениях и сертификациях.

Проще всего коучинг объяснять на контрасте с менторингом. Менторинг — это прямая передача знаний из твоей головы в чужую. Человек задает тебе вопрос, а ты ему объясняешь, что и как делать. Плюс состоит в том, что задействуется твой багаж знаний, быстро и просто, минус — в том, что человек учится ответу на конкретный вопрос и ничему больше.

Коучинг — это техники доставания ответа из твоего собеседника. То есть ему хватает опыта и знаний, чтобы найти решение, ему надо просто помочь пройти по цепочке рассуждений и этот ответ понять. Минус в том, что это долго и затратно с твоей стороны. Зато есть куча плюсов: и человек учится цепочке рассуждений, которая в будущем поможет ему принимать и другие решения, и принятое таким образом решение более понятно и лучше принято, ну и главное — так можно вынуть ответ на вопрос, который твой собеседник знает, а ты нет.

Поэтому вкладываться в коучинг — это вкладываться в то, чтобы помогать своим ребятам расти, когда они уже подошли к какому-то порогу знаний в нужной области, остается только научиться принимать в этой области решения. Ну а с определённого уровня вертикального роста без него вообще никуда, потому что чем дальше, тем больше твои подчинённые будут знать ответы, которые ты не знаешь.

Психотипы: навешивание ярлыков или великое благо?

Собрались как-то в подкастерской три адаптированных интроверта, по совместительству — тимлиды, и призрак организационного психолога…
Чтобы обсудить необходимость руководителю заниматься психотипированием своих подчинённых. Слушайте в выпуске — нужно ли в это лезть или лучше смириться, что и в себе не разобраться, и других не разобрать 🤔

00:00🟣Интро

00:47🟣Системы психотипов в теории
⋄ Позорный момент, который мы не вырезали
⋄ Супер-пирог из классификаций

04:03🟣Польза психотипов
⋄ Нормальный, душный, козёл vs Более глубокая рефлексия
⋄ Для разных людей нужны разные подходы (внезапно!)
⋄ Книга «Как продать колесо» и её влияние на Витю
⋄ Переобулся ли Женя в отношении к управленческой карьере?
⋄ История о том, как MBTI настигал Настю 3 раза

09:53🟣Успешные кейсы типизации на практике
⋄ Раунды интерпретации после как приём у психотерапевта
⋄ Женя — Халк Хоган по какой системе?
⋄ Инструкция к себе — на какой козе подъехать или рабочий инструмент?
⋄ История про то, как Васю хвалили, а он всё равно уволился
⋄ Лев Толстой, Анна Ахматова, Дон Кихот и литературные рифмы
⋄ Красная Настя, или Существуют ли успешные применения DISC?
⋄ Ролевые модели как способ типизировать руководителей
⋄ Инспекторы и аналитики — два типа программистов

32:11🟣Психотипы при формировании команды
⋄ Грейд, скиллы, майндсет и понимание на уровне ощущений
⋄ Коррекция, поиски пазла и баланс между людьми
⋄ Адаптивность — обязательное качество для дальнейшего роста руководителя?
⋄ Быть козлом для 200 подчинённых — как?
⋄ Что заставило Витю перестать быть жёстким интровертом?
⋄ Зачем Насте актёрское мастерство?
⋄ Как чай с курабье помог Жене разговаривать с незнакомыми людьми?

53:14🟣Выводы, неожиданные мысли и реакции с единорогом от слушателей 🦄

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify, YouTube и других платформах через mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-26.

📝 Пишите отзывы, предлагайте новые темы, дискутируйте с ведущими. Ваша обратная связь важна для нас!

Где нетворкать с другими тимлидами?

В форму прилетела просьба 👀
Вы постоянно говорите, что надо нетворкать с другими тимлидами, но я не могу найти никакие чаты или просто комьюнити. Порекомендуйте, где и как их искать?

🗣 Витя Корейша
Как член ПК не могу не посоветовать TeamLeadConf — конференцию, которая проходит дважды в год. Если ехать за свой счёт, ценник может показаться высоким. Рекомендую постараться посетить за счёт компании. Или податься с докладом и попасть автоматом.

Мне кажется, найти тусовки и мероприятия вы сможете быстро. А вот понять, как себя там вести — уже сложнее. Многие приходят, слушают доклады, выпивают кофе... и уходят. Толком ни с кем не пообщавшись.

Здесь есть лайфхак. Я рекомендую вести свой нетворкинг-бэклог:
📌 Записывать кейсы, с которыми вы сейчас работаете,
📌 Вопросы, которые вас волнуют,
📌 Сложные ситуации, где нет однозначного ответа,
📌 Мнения, с которыми вы согласны или наоборот — не согласны. Это может быть мнение вашего руководителя, любимого автора или блогера.

И тогда, даже среди незнакомых людей, у вас будет тема для разговора. Вы можете начать диалог первым. Это не наглость — это активная позиция.

Попробуйте! Люди, особенно на профессиональных мероприятиях, тоже часто не знают, с чего начать разговор — и будут вам только благодарны.

Знаете, наш чатик и сам, своего рода комьюнити... Приходите, спрашивайте, комментируйте, общайтесь.

🗣 Женя Антонов
Сложно описать коротко, но я попробую:

1. Чатов много на любой вкус и цвет. Чатик нашего канала, моего канала, подкаста «Кода кода» или подкаста ITBizRadio. У Шароватова всегда в комментах жарко и много. Огромные чаты типа «Боль тимлида» или более закрытые чатики по инвайтам.
2. Платные комьюнити с регулярным членством, как «Вастрик клуб».
3. Уютное комьюнити на Podlodka Teamlead Crew — в сезон бурлит, а в межсезонье тишина.
4. Конференции и митапы — тоже место для нетворкинга. Я одно время был из тех, кто смотрит доклады, съедает закуски и идёт домой. А потом пришёл на TeamLeadConf, а там Костя Буркалев, который вёл SD Cast. Я подошёл, спасибо сказал. Смотрю, Козуля идёт, я ему припомнил, как мы в твиттере поругались. Глядь, тут Никита Соболев подбежал, а я его доклады смотрел. Затерли про всё на свете, а потом Костя мне говорит: «Приходи ко мне в подкаст», так я пришёл и закрутилась моя подкастная жизнь.
5. В личку иногда мне пишут, спрашивают, а я в меру сил и времени отвечаю, и так общаемся.
6. Как-то, увидев доклад Шароватова, я ему написал: «Виталик, спасибо за доклад, пи***тый ты мужик», так заобщались, и благодаря ему я стал выступать на конференциях.

Море возможностей вокруг, главное быть к ним открытым.

🗣 Настя Абрашитова
Не могу сказать, что я большой фанат тимлидских чатиков. Помню, начинающим тимлидом я много времени проводила в одном известном тимлидском чате. Не знаю, как сейчас, а тогда это был чат довольно однобоких суждений, где элита навязывала сообществу свои устоявшиеся взгляды и не терпела альтернатив, и в целом было похоже не на помощь, а на «прожарку». И казалось, что все вокруг знают, как правильно, а ты одна дурочка заходишь с глупостями очевидными. В общем, не буду такое рекомендовать и посоветую быть осторожнее с онлайн-сообществами.

Хорошее онлайн-сообщество формируется вокруг Podlodka Teamlead Crew, там обычно тепло и лампово, и сами конференции хорошие, кмк. Кстати, именно там мы познакомились с Женей 🙂 Но они активны в основном в сезон конференции.

Кстати, о конференциях. Помимо мощного, но небюджетного TeamLeadConf, есть ещё отличные управленческие треки на CodeFest и IT-пикнике. Плюс крупные компании часто имеют неплохие тимлидские митапы, причём бесплатно.

Мой главный совет — не искать внешних, а сформировать сообщество с коллегами на работе. Такие сообщества работают лучше всего, потому что вы знаете специфику вашей компании и хорошо понимаете проблемы друг друга. Можно собираться регулярно, пересказывать друг другу мысли из докладов, подкастов или книг, по очереди менять ведущего. У нас такое есть, и мне кажется, что это не только побуждает обмениваться знаниями, но и их активно набирать.

Уйти нельзя остаться?

Слушатели подкаста и читатели канала спрашивают нас про токсичную атмосферу. Не как создать, а как из неё выбраться ⛔

Так случилось, что я устроилась тимлидом в токсичную компанию, где не выстроены процессы, а коллеги позволяют себе кричать и писать гневные сообщения. Я вроде как уйти не могу, но и оставаться всё труднее и труднее. Что посоветуете?

🗣 Женя Антонов
Из-за того, что тут туманно сказано вроде как «не могу уйти», то я сразу ловлю флешбэки многих раз, когда я это слышал. По пальцам одной руки там было про объективно сложное положение, которое ну никак нельзя изменить, и другой возможности просто нет. И на пальцах многих рук и ног я могу счесть «ну уже привык», «ну тут уже оффер дали, зачем ещё пытаться», «ну тут нашел и ладненько», «ну а может везде так» и прочее.

Так вот, если второй вариант, я считаю, что намного лучше выйти, чем терпеть унижения и психологическое насилие.

А если первый, то вряд ли возможно перевоспитать целую компанию и кучу взрослых людей, которым такое в кайф.

В подобных случаях я тоже бывал. Там приходилось давать моментальный и жёсткий отпор, чтобы неповадно было со мной так себя вести. Классика буллинга, что заколебывают самых слабых и беззащитных. А кто даёт отпор, тех обходят стороной лишний раз.

Но надо ли вам жить в парадигме «человек человеку волк», вы смотрите сами. Это возвращает к первой части моего совета БЕЖАТЬ, если это возможно.

🗣 Витя Корейша
Первое, что важно сказать: вы точно можете уйти. Если у вас есть ощущение, что вы должны/обещали/подведёте — это ложное чувство. Помните, что компания, в свою очередь, обязана создать адекватные условия для работы.

Если у вас есть страх поиска новой работы, поговорите об этом с кем-нибудь. Например, вы можете прийти с таким запросом на GetMentor.

Но если по какой-то причине вы хотите бороться, я бы начал с трёх шагов:

1️⃣ Поговорите с руководителем. Вам может казаться, что все всё видят, но это не так. Люди смотрят на одни и те же вещи по-разному. Возможно, проблема неочевидна сверху. Важно обозначить свою позицию и подсветить проблемы. Если это не помогает — эскалируйте. Стучитесь во все двери, до которых дотянетесь: HR BP, босс вашего босса, CTO.

2️⃣ Выстраивайте личные границы. Никто не имеет права на вас кричать. Не продолжайте взаимодействие, которое вам некомфортно. Сначала «наденьте маску» на себя, а потом уже занимайтесь командой, коллегами, компанией.

3️⃣ Лечите то, что болит сильнее всего. За одну итерацию не получится починить всё. Определите, что мешает вам больше всего — например, отсутствие ключевого процесса — и начните именно с этого.

🗣 Настя Абрашитова
Это тот случай, когда я затрудняюсь давать конкретные советы по ситуации на основании короткого текстового вопроса. Тут нужна обстоятельная беседа, прояснение деталей и фактов. В результате может оказаться что угодно — от реальной травли человека до его неадекватных ожиданий от окружающих. Примеры были.

Посоветую выбрать ментора, например, на getmentor.dev, и сходить на более обстоятельную консультацию. Там есть самые разные эксперты, и многие из них готовы помогать бесплатно.

Ну и замечу, что возможность уйти есть всегда, крепостное право отменили в 19 веке. А уж тем более в нашем перегретом рынке IT. Это может быть сложнее или проще, но это всегда возможно.

Выученная беспомощность и (без)ответственность

Из наших внутренних обсуждений родился выпуск про то, к чему приводит ситуация, когда руководитель за своих подчинённых всё время что-то делает.
Поговорим про выученную беспомощность, границы ответственности, способы обучения самостоятельности и почему тимлиду важно иметь стальные нервы, чтобы пройти этап «контролируем и горим».
Слушайте на любимых площадках 🎧

00:00:00 💬 Интро

00:00:53 💬 Выученная беспомощность и невыученная помощность
⏺Про эксперименты с участием животных
⏺Женя душнит
⏺Всем по дефолту на всё наплевать?
⏺Настя про «место есть, а слова нету»

00:06:28 💬 (Без)ответственность — приобретаемое или базовое свойство?
⏺Про супериндивидуальность людей
⏺Двоякость работы с мотивацией
⏺Кейс от Насти, как она училась ответственности
⏺Женя и его школа жизненного менеджмента

00:17:27 💬 А что, если нанять команду из ответственных?
⏺Снова про эксперименты с участием животных
⏺Бывших тимлидов не бывает, человеки сложные и другие прописные истины
⏺Кто же живет в шоколаде?
⏺Курица без головы и другие варианты развития команды, если оттуда достать лидера

00:28:33 💬 Дилемма: помочь сделать задачу Маше или она должна справиться сама?
⏺Размышления про небинарного менеджера
⏺Варианты, когда пора вмешиваться в пожар
⏺Тактика и стратегия — расставляем приоритеты
⏺Крылья, ноги и хвосты

00:35:19 💬 Что делать, если они не хотят?
⏺Безответственность и границы ответственности
⏺Сначала сделать так, чтобы захотели, а потом — чтобы они умели
⏺Возюкать валиком — простая или сложная задача?
⏺Фреймворк работы с мотивацией

00:41:56 💬 Многократное повторение, культура и ролевая модель
⏺Евлампий положил прод
⏺Расстояние между учеником и обучающим
⏺Шляпа, плащ, усы и машина времени
⏺Байки о штанах айтишников

01:02:54 💬 Делимся выводами, или Стэн многое понял

🎧 «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify и других платформах через mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-25.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

Чего не стоит делать начинающему тимлиду?

Сегодня даём вредные советы и перечисляем возможные ошибки, которых важно не допускать не только на старте карьеры, но и на протяжении всего пути 🏃‍♂

Был пост про советы для начинающего тимлида. Супер!
А можете повторить с другой стороны — чего точно не стоит делать, чтобы не вставить палки самому себе в колёса?

🗣 Женя Антонов
1. Не выяснить у руководителя, что именно от тебя ожидается на этой должности, и не спрашивать периодически обратную связь. Можно думать, что всё очень круто сделал, а потом окажется, что не прошёл испытательный срок, потому что делал совсем не то.
2. Продолжать целыми днями работать руками, думая, что руководство командой, проектами, процессами — это то, что можно на сдачу вечерком сделать.
3. Мало уделять времени тому, чтобы разбираться в людях. Часто тимлиды делают это по остаточному принципу. Задачи получили, на спринты нарубили, погнали писать код, а про людей что? Ну 1–2 раза в неделю провели и думают, что всё под контролем.
А ведь умение работать с людьми — ключевой ресурс руководителя (спойлер: готовим с Димой Болдыревым доклад про это, https://15.codefest.ru/lecture/2847).
Ещё бывает мнение, что процессы — вот что важно и первично. Однако повидавший жизнь тимлид вам скажет, что любой классный фреймворк, эффективный процесс и рациональнейшая практика может очень легко разбиться о людей, если ты не умеешь с ними работать. Даже господа из Тойоты, славные своими продуманнейшими процессами, пишут: «Прежде чем создавать машины, мы создаём людей».

🗣 Витя Корейша
Не стоит измерять свои результаты той же «линеечкой», что и раньше. Вероятно, перед тем как стать тимлидом, вы очень круто справлялись со своей работой в роли линейного специалиста. Но то, что раньше помогало вам понимать, что вы молодец, теперь может работать совсем иначе.

Например, вы чувствовали себя большим молодцом, если за рабочий день заимплементили какую-то новую фичу или значительную её часть. Казалось, что день прошёл неэффективно, если не удалось что-то заделиверить. Но в новой роли метрики совсем другие. Может быть гораздо полезнее, если вы хорошо заонбордите новичка. Или обсудите детали того, что от вашей команды хочет заказчик фичи, даже спустя два часа переговоров. Теперь вам важно исходить из ожиданий от команды, а не лично от себя.

Раньше вас могли хвалить за то, что вы готовы браться за любую задачу, сразу называть сроки и вовремя приносить результат. В роли тимлида вы быстро столкнётесь с ситуацией, когда, получив три новые задачи, «взять под козырёк» и закоммититься на все три — плохая идея. Вместо этого всем полезнее, если вы от одной откажетесь совсем, одну отправите заказчику на доработку требований, а третью сделаете с бóльшим скоупом, чем она прилетела изначально.

🗣 Настя Абрашитова
Типичные ошибки я бы назвала такие:
* Пытаться строить тотальный контроль за деятельностью команды через личное участие во всём. Ты отвечаешь за результат их деятельности, но это не значит, что ты должен лично просмотреть каждый пулл реквест — это верный способ перетрудиться. Нужно учиться делегированию, доверию и взвешиванию рисков.
* Что-то менять, толком не разобравшись. До первых изменений желательно подождать пару месяцев, и потом вводить их постепенно, через эксперименты и подробно обсуждая с командой.
* Не разобраться, кто твои стейкхолдеры и что они от тебя хотят. Ты можешь быть капитаном прекрасного беспроблемного корабля, быстро летящего на всех парусах под управлением лучшей в мире команды, и это будет совершенно не важно, если корабль плывёт не туда.
* Пытаться работать как IC не меньше, чем раньше. Тут, кажется, очевидно, что у тебя новые обязанности и на них уходит время, столько же работать руками не получится, и не надо и пытаться.
* Ничему не учиться, просто повторяя практики предыдущего лида. Все лиды и команды разные, нужно расширять свой набор управленческих инструментов и применять нужные в нужный момент.

А что, если они выгорают?

Делимся своей точкой зрения на ваши кейсы. В редакцию поступил…
Вопрос про выгорание.
Не моё, а команды. Иногда вижу, как кто-то из моей команды работает на выходных.
Когда обсуждаем сроки задач, называют нереальные сроки. Я переспрашиваю, уточняю — вы по ночам что ли это делать будете? Настаиваю на делегировании (у кого есть кто-то в подчинении). Настаиваю на планировании своего отдыха. Но часто не слушают, перегружаются и потом выгорают, иногда даже увольняются.
Разве я могу повлиять на их другой выбор? Ведь только они могут знать, сколько у них ещё есть ресурсов, и в каком они эмоциональном состоянии, и что нужно остановиться…
Как мне как тимлиду работать с этим, в том числе предупреждать выгорание?

🗣 Витя Корейша
Первое, в чём нужно убедиться, — это то, что вы не противоречите сами себе: одной рукой предлагая думать об отдыхе, а другой — подталкивая к переработкам. Для этого нужно понять, что находится в фокусе внимания ваших подчинённых. За что они получат «сладкую морковку», а за что — такую же морковку, но уже с другой стороны. Не всегда это на 100% зависит только от вас. Подталкивать к чему-то могут правила компании, руководитель над вами или даже принятые в отрасли нормы. И если вы увидите, что есть факторы, подталкивающие к переработкам (например, жёсткое требование, чтобы у каждого тимлида был «личный импакт» без объяснения, что это такое), то в первую очередь стоит работать именно с этим.

Второе, о чём я бы подумал: а действительно ли проблема есть? Я наблюдал, как один коллега постоянно жаловался на усталость и переработки, при этом делал меньше других. Со временем он никак не проявлял ни признаков усталости, ни выгорания. С его стороны это была просто манипуляция.

Иногда отдыху и осознанию себя нужно учить. Особенно это касается начинающих тимлидов или особо рьяных новичков в профессии. Но я сам это умею плохо, поэтому с удовольствием почитаю ответы Жени, Насти и наших уважаемых слушателей.

🗣 Женя Антонов
Насчёт называния нереальных сроков — я за то, чтобы это пресекать. Назвал тебе человек 3 дня, а сделал за 5. Ты говоришь его нейросеточке: «Давай проанализируем, где тут был излишний оптимизм, неучтённая неопределённость или что тут ещё не так пошло (а может и ничего, просто разовый промах, это бывает), и учтём это при следующем планировании». Это ж важная штука, которая кажется фигнёй на разовых задачах, но когда строишь планы на полгода и там всё в сплошном энтузиазме — быть беде.

А если назвал 3 дня и делал 3 дня, но денно и нощно, то давай называть такой срок, чтобы без овертаймов в него уложиться. Иногда люди сами себя в это загоняют, давая оптимистичную оценку и пытаясь уложиться всеми силами. Наша задача — дать понять, что мы тут не за язык ловим, а пытаемся наладить ритм одновременно и комфортный, и продуктивный, чтобы бесконечно долго и прогнозируемо в нём работать, не подгорая.

Ну и огнеглазые ребята у меня тоже есть. Постоянно напоминаю им про отпуска, про важность отдыха и вот это вот всё. Одно время они не слушали, но как только у них наметились признаки задолбанности, я им явно на это указал, в отпуск спровадил, они отдохнули, взбодрились, поняли разницу и теперь реже себя загоняют. Короче, дал контролируемо обжечься, проследил, научил, позаботился.

🗣 Настя Абрашитова
Ну они же не просто так это делают. Что-то их к этому побуждает. Может быть, у вас так оплата устроена, что кто больше наработал фичей, тот с премией, а кто в названные сроки не успел, тот ни с чем. Может быть, у вас культура в команде такая, что надо хреначить, а если не хреначишь, то всё, ты не часть коллектива, не тру разработчик. Работать надо с первопричиной — найти её и устранить.

А ещё очень важно, какой пример подаёшь ты сам. Культура отдыха, восстановления, бережного отношения к себе не возьмётся ниоткуда. Её надо целенаправленно культивировать, в том числе личным примером.

Когда команда не согласна: что делать тимлиду?

Этот выпуск про то, что самое сложное в работе тимлида — это не настроить рабочие процессы, а сделать это, когда с ними кто-то не согласен.
А мы ведь знаем, что всегда в интернете кто-то неправ найдётся тот, кто против ещё обсуждаемого или уже готового решения. И абсолютно не важно — спущенного сверху или принятого вами.
Обсудим, как проявляется несогласие, что тимлиду по силам с этим сделать, почему оверсогласие — это вредно.

🔊Приятного прослушивания!

00:00:00 🎙Интро

00:00:41 🎙 Что есть норма: быть румяными и довольными или быть где-то с кем-то несогласными?
▹ Влияние культуры компании — принято ли мнение иметь?
▹ Разница между несогласием и явно высказанным несогласием

00:02:49 🎙 Способы, которыми люди бывают не согласны, и что с этим делать
▹ Анонс эпизода про рептилоидов
▹ Хитрый уголок disagree and commit
▹ Когда можно топнуть ногой и почему этим не стоит злоупотреблять
▹ Пример на куколке
▹ Как сделать своих подчинённых несчастными

00:15:02 🎙 С кем ещё поделиться несогласием?
▹ Эскалации не из газет
▹ Моральная дилемма: внести смуту или сказать неправду
▹ Отсутствие ответа — это тоже ответ
▹ Согласен ли Витя петь гимн и на что готова Настя по утрам?

00:21:01 🎙 «Пойдём выйдем» и другие реакции руководителя, если в чате кто-то не согласен
▹ Методология Джея и Молчаливого Боба
▹ Публично vs Лично
▹ Популизм, или Способы несогласного набрать классы
▹ Столкновение двух мировоззрений

00:28:00 🎙 Саботаж как форма несогласия
▹ Ничего не делать, итальянская забастовка, делать, но неправильно, делать со скоростью черепашки и другие способы саботировать
▹ Корга болотная и другие разоблачения

00:33:44 🎙 Публичное и непубличное несогласие
▹ Какой вариант правильный: «ты чё, пёс, воду баламутишь» или «ты чё, пёс, мою воду баламутишь»?
▹ Максимально корректный Витя
▹ Правильный ответ и ответ честный
▹ В здравой дискуссии рождается истина

00:48:18 🎙 А что, если несогласный — тот, с кем решение не обсуждали?
▹ Заклятые спорщики
▹ Умение реагировать на собственные ошибки
▹ Вопросы для рефлексии об изменении принятого решения
▹ Вы нехорошие редиски, но мне больше сказать нечего

00:45:13 🎙 Хейтеры и сталкеры на работе
▹ Как Витя даёт смысл в жизни человеку, который ненавидит его проект
▹ История Насти о воспитательных мерах
▹ Некрасивые методы реакции на некрасивое поведение
▹ Упоротый жираф, капибара, вспышка гелия на солнце и конкурс в комментариях на смешную картинку для Вити
▹ Благословение от Насти: на абсурд можно реагировать гораздо большим абсурдом

00:55:59 🎙 Оверсогласие
▹ Радостные Серёги и Васяны-а-я-говорил
▹ Публичные извинения перед всеми Василиями и Василисами
▹ Небезразличие — это свойство профессии или человека?
▹ Шок-контент: тимлиды продают душу
▹ Почему Женю сравнили с Волан-де-Мортом?

01:10:01 🎙 То, что мы забрали с собой после разговора
▹ Женя и его рутина — проснулся, обтёрся маслом
▹ Напоминание о конкурсе картинок для Вити

🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify и других платформах через mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-24.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

P.S. Женя сердечно рекомендует посмотреть сериал «Типа счастье» (Happyish, 2015). Если вы уже «да» — обозначьтесь в комментариях, чтобы он не был так одинок в этом мире 🫂

🗣 Женя Антонов
Каждый раз грущу, когда слышу, что начинающими руководителями никто не занимается. Человек переходит в новую для себя область, он, грубо говоря, джун-руководитель. Ну как его можно бросать на произвол судьбы? Важность этого подробно описана в книге «Первые 90 дней». Подкинь на стол своему лиду 🙂

А насчет несовершенства других людей очень понимаю. Сам имею такие склонности. Но чем дольше живу и вижу всякое, тем больше принимаю, что мир несовершенен, а люди очень разные. То есть где-то мне помогает опыт, а где-то личностное самообразование. Например, в последние годы увлекся философией стоицизма. Или вот делаем доклад с оргпсихологом Димой Болдыревым, который показывает, насколько глубока кроличья нора многообразия человеческой личности.

А еще помогает понимание того, что, дав людям делать неидеально и ошибаться, ты, как руководитель, сделаешь полезный вклад в рост и обучение своей команды. На своих плечах за всех работу не утащить, надо прокачивать людей.

🗣 Витя Корейша
В самолётах есть такая инструкция: «Сначала наденьте маску на себя, а потом на ребёнка». Она звучит довольно цинично, но на самом деле спасает обе жизни.

Если вы чувствуете себя нервно, некомфортно, то это то, что нужно решать в первую очередь. Даже если вам кажется, что это не «проливается» на команду, скорее всего, это не так. Ну а если вы «иссякнете», то точно тут никому лучше не будет, включая вашего лида лидов.

Дать какой-то универсальный совет очень сложно. Негодование и низкий порог терпимости могут быть вызваны как объективными обстоятельствами, так и, например, просто усталостью. Или страхом провала. А еще у каждого человека пороги разные, и то, что заденет одного, почти не отразится на другом. Поэтому мой совет — ищите помощи. Может быть так, что достаточно взять небольшую паузу/отпуск и попробовать отрефлексировать самостоятельно. Возможно, вам нужен ментор/наставник. И искать его можно как внутри компании, так и вовне. А еще посоветую книжку «Алмазный огранщик», где под лёгким налетом эзотерики, которую я не одобряю, прячется целый набор интересных открытий про самого себя. Несколько лет назад я вынес из этой книги, что многие мелочи превращаются в проблему, а оттуда в катастрофу, только в нашей голове.

🗣 Настя Абрашитова
Ох, у меня даже в канале когда-то был пост про несовершенных людей. Да, люди несовершенны, абсолютно все, и ты, и твоя команда, это надо просто принять.

Но, судя по тому, что раздражаешься ты постоянно, дело скорее в том состоянии, в котором ты находишься. Вероятно, ты устал, перерабатываешь, испытываешь стресс из-за новой должности и того, что никто не помогает в ней разобраться, а отвечать надо за всё. Первое правило, как мы знаем — сначала надевать кислородную маску на себя. Попробуй немного сбавить обороты, делегировать что-то ребятам, а еще забить на попытки успеть всё и идеально — делай важное и достаточно хорошо.

А ещё попробуй подумать, почему тебя это так расстраивает. Поработай с причинами, которые лежат под этим. Например, неидеально выполненная задача может раздражать потому, что ты считаешь своей обязанностью, чтобы все задачи команда выполняла идеально — снизь планку. А необходимость повторять по три раза может раздражать потому, что ты и без этого перегружен и устал — попробуй поработать со своей нагрузкой. Ну и так далее — задавай себе вопрос «почему?».

Ну и держись! Плохо, что руководитель тебе не помогает. Мы на троих накопили огромный багаж статей и записей докладов — может быть, какие-то из них тебе помогут.

Как принимать несовершенство команды и своей новой роли?

Сегодня мы выбрали самую объёмную и немного (или много?) философскую ситуацию из нашей формы, в которой вы, наши дорогие слушатели, делитесь своими кейсами и задаёте нам вопросы.

Погружаемся в историю, полную деталей и эмоций 📖

Я свежеиспечённый ML тимлид/техлид внутри продукта (несу роль и самого сеньорного специалиста в команде, помощь коллегам в профвопросах, декомпозиция задач, выбор итогового подхода для реализации задачи, планирование ресурсов, приоритизация бэклога. Так и менеджера на минималках — тикеты, документация, письма, общение со смежниками, проведение 1-1 и проч). Чувствую, что иссякаю. Очень много сил и ресурса уходит на нервы, негодование, что все всё делают не так, что надо повторять и разжёвывать много раз, в общем, очень низкий порог терпимости и очень легко раздражаюсь. Каждый день почти весь день нервничаю, легко выхожу из себя (но коллегам не показываю и на них это не проливаю).

Есть ли советы / способы / точки зрения / хаки, как снизить такую высокую эмоциональную вовлечённость? Быть более стабильным и иметь здоровый пофигизм. Предполагаю, что это приходит с опытом и матёростью, и, возможно, я стал лидом слишком рано — не хватает устойчивости.

У меня также есть лид лидов, но он не занимается (и не планирует) развитием / поддержкой и онбордингом в новую роль. К нему обращался с подобной проблемой и запросом на помощь. Сказал, чтобы я сам разобрался.

Ставьте 🔥, чтобы поддержать коллегу по цеху, и смотрите наши ответы в следующем сообщении ⬇

Я теперь тимлид! Что делать?

В форме была просьба поделиться тремя советами для начинающего тимлида.

Классики говорят: если вы в чём-то не разбираетесь, начните разбираться, и вы разберётесь. Но нас трое, от каждого ещё по одному совету.

🗣 Витя Корейша
Разным людям, конечно, нужны совсем разные советы. Но если бы я мог поговорить с самим собой в первый год своего тимлидства, то я бы дал совет «Учись слушать».

В начале управленческой карьеры я постоянно додумывал за других. Даже когда разговор шёл не по моему сценарию, я упрямо следовал заготовленному плану. Однажды два ценных сотрудника уволились с разницей в день. Мы только что выбрались из процессного ада, и я пришёл на работу в отличном настроении, но столкнулся с неожиданными заявлениями об уходе. В первом случае я не знал о финансовых амбициях сотрудника. Во втором — человек страдал в команде, брал на себя всё больше задач из-за страха не справиться, а я только радовался его инициативе.

Позже я понял: можно просто слушать людей, а не пытаться предугадать их мысли. Можно сесть вместе на 1:1 и просто дать высказаться. Можно закрыть все мессенджеры, когда с тобой разговаривают, и сосредоточиться на человеке. А ещё можно не заполнять собой любую паузу, а просто помолчать. В любой паузе может крыться важная мысль, которую человек ещё не сформулировал. Просто дайте ему время это сделать.

🗣 Женя Антонов
По идее, этот совет надо давать тем, кто только собирается стать тимлидом. Но, как показывает практика, некоторые уже ставшие тимлидами не всегда об этом заранее подумали.

«Подумайте, а зачем вам быть тимлидом?».

Если ваш ответ из серии гуманизма, достижения результатов, желания сделать больше и лучше не только своими руками, но руками и головами других людей, оптимизации рабочих процессов и проектов, то вы на правильном пути.

А если вы хотите больше заработать, заиметь больше власти, чтобы всеми хорошенько покомандовать, брать себе только интересные задачи, а неинтересные отдавать другим и всё в таком духе, то вас со временем ждет большое разочарование. Денег особо не прибавится (а может и совсем не прибавится), а вот забот станет сильно больше.

Неоднократно встречал людей, которые или сами просились в тимлиды, не подумав о своей мотивации, или их повышали без их инициативы, тоже об этом не спросив (ну знаете эти приколы, когда ушел тимлид и надо поскорее эту дырочку заполнить?). Часть этих историй заканчивалась демотивацией, повышенным стрессом, озлобленностью, обидой, выгоранием и т. д.

🗣 Настя Абрашитова
Начинающему тимлиду посоветую в первую очередь разобраться с ожиданиями от себя.

Нужно понять, каким должен быть тимлид именно в вашей команде, ведь роадмап тимлида научил нас, что у каждого тимлида уникальное подмножество из широчайшего множества компетенций. Что от вас ждет начальство, команда, ключевые смежники? Также нужно понять, каковы ожидания от вашей команды/проекта, кто ваши стейкхолдеры, чего и когда они ждут. В идеале и для ожиданий от себя, и для ожиданий от команды хорошо бы получить какие-то метрики, критерии и прочие формальные свидетельства того, что у вас всё получается, ведь определить успешность тимлида в первые месяцы очень и очень непросто.

Ну а когда вы поняли все ожидания, не забывайте учиться и развиваться, чтобы в них попадать. Тимлид — это новая профессия, вы не будете всего знать и уметь на старте, надо будет постоянно заниматься саморазвитием. Чётко сформированные ожидания подскажут, за что браться первым делом, а за что попозже.

Техлид: центр технической экспертизы или менеджер?

В IT команды часто состоят из высококвалифицированных технических специалистов. Как и зачем искать техническое лидерство, действительно ли техлид — это настоящий трушный инженер, разбирающийся во всех технических нюансах проекта, какое главное качество техлида — об этом и не только в новом выпуске.

Встречайте! Теперь и с таймкодами 👇

00:00 Интро
01:04 Технический лидер — главный за техническую компетенцию команды или нет?
03:00 Сетапы технического лидерства — где лежит роль техлида?
10:49 Кому и что должен техлид — погружаться во все детали или это зависит от масштаба?
Приятный бонус от прослушивания этой части: «лидер» — это круто 😎
21:47 Как техлиду не растерять экспертизу?
31:14 За что техлид несёт ответственность, как её закрепить и причём тут делегирование?
49:01 Итоги выпуска и лайфхак работать с кайфом

А ещё вы станете свидетелями:
😅 иронии про роль техлида в команде и поцелуи в румяные щеки,
😅 фан-факта об оке Саурона,
😅 экстракраткого содержания доклада Насти про шерстяного волчару (отлично дополнит тему выпуска, кстати),
😅 истории, которую рассказывал один друг Жени — вписаться, но не вывезти, не желая слышать команду,
😅 тайного знания, что тимлид никому ничего не должен, кроме (слушайте в подкасте),
😅 данности, что менеджмент вас всё равно догонит, даже если вы техлид (смиритесь),
😅 проявлений гуманизма и стремлений не шеймить себя и других,
😅 софистических приемов не отвечать на вопросы Вити,
😅 троицы делегирования — ответственность, полномочия и необходимые ресурсы,
😅 объяснения разницы между сиамскими близнецами и партнерами,
😅 смелого, но не безутешного, вывода про ущемленцев.

🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» на Яндекс Музыке, Apple Podcasts, Spotify и на других платформах через mave: https://3teamlead.mave.digital/ep-23.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

Подчинённый претендовал на ваше место?

Привет, понедельник! Отвечаем на ваши вопросы, не забывайте оставлять их в форме — разберём всё по полочкам.

Сегодня про ситуацию со вкусом конкуренции 🤔
Что делать, если твой подчиненный видит в тебе конкурента, потому что ты пришел в компанию и как будто занял то место, которое он хотел занять сам?

Женя Антонов
Признаться честно, я никогда не был в такой ситуации напрямую. Один раз, правда, узнал, что про меня так первое время думал в одной компании местный старожил. Но думать-то он думал, но мне не говорил, палок в колеса не ставил и вообще, если как-то и косил глазом, то я намёков особо не понял.

Но если бы я понял намёк или он бы прямо сказал, то я бы объяснил текущую реальность и какие у меня планы. Я пришел на конкретное место делать конкретную работу и хочу её делать хорошо. Если кому-то там где-то я дорогу и пересёк, то это точно была не моя интенция, и надо разговаривать этому чуваку со своим (или моим) руководством. Если у человека есть конкретные предложения или ожидания, то я сейчас осмотрюсь по сторонам, пообщаюсь со всеми и готов обсуждать. Постараемся какой-то win-win найти.

Давайте скажем так, я не любитель всякой подковерной борьбы, корпоративной политики и прочей макиавеллиады. Наверное, отчасти поэтому у меня нет какого-то высокого карьерного роста, например. Для меня важнее больше быть в ладах с совестью и собственным чувством этики. Поэтому мои советы стоит воспринимать через призму своих желаний и стремлений.

Витя Корейша
В нашей отрасли должность руководителя любого уровня, честно говоря, весьма сомнительный приз. Знаю, что есть сферы, где это действительно так: переход в менеджмент даёт существенный инкриз и снижает запар. Но не в IT и уж точно не в бигтехе. Думаю, у каждого руководителя есть или был подчинённый, который зарабатывал больше — и это нормально.

Дважды я приходил руководить командой, где меня заранее предупреждали, что есть такой человек. И оба раза оказывалось, что вопросов, сомнений и страхов у этого сотрудника сильно больше, чем реальной готовности занять руководящую позицию. Оба раза мне удалось помочь этим коллегам вырасти по зарплате (существенно), один раз — в должности и занять то самое место, на которое я пришёл.

Важно понимать, что если в команде есть человек, который как-то проявляет желание расти (явно или только по мнению руководителя), но ему не предложили это место, значит, чего-то не хватает. И я, как новый руководитель, могу и даже должен с этим помочь.

Причём это и в моих интересах: мне нужен заместитель сейчас и потенциальный руководитель, когда я пойду выше. А я амбициозный, как вы поняли 🙂 Вот этот самый интерес нужно обозначить, слабые места вместе определить и работать над ними.

Ну а если дело только в деньгах, то можно найти способ вырасти финансово и помочь с этим, даже без повышения в должности.

Настя Абрашитова
Такие истории всегда неприятны, волшебного рецепта тут нет 🙁
Сначала желательно провести какую-то разведку, поузнавать, насколько открыто человек претендовал на вашу позицию, что ему обещали, почему не сложилось. Потом выходить на максимально честные разговоры с этим человеком. Попробовать понять, чего он хочет, можно ли это удовлетворить как-то по-другому. Попробовать деликатно, но честно донести, чего ему не хватило, чтобы быть на вашем месте, почему выбрали вас. И дальше наметить какой-то путь развития, исходя из того, что человек хотел бы.
Иногда это приводит к тому, что вы выращиваете себе замену, и кто-то один из вас уходит на какое-то другое место. Иногда вы находите позиции, в которых можете классно сосуществовать вдвоем, и получаете лютый win-win.

Задачи по любви, или Что делать с саботажем?

Стартуем новую неделю с ответов на вопросы. Подписчик спрашивает нас в форме 👀

Как справляться с сотрудниками, которые хотят выполнять задачи, которые им нравятся? И только их. Все остальное саботируется, продалбывается и агрессивно воспринимается.

Женя Антонов
Сначала предложу убедиться, а правда ли всё так. Иной раз люди могут не делать что-то не потому, что им не нравится, а потому, что не поняли/не умеют/не могут.

А если всё, как вы описали, то предлагаю вспомнить старую добрую классику «учить, лечить, мочить». Объяснить, что нужно от человека на работе (и почему работа за деньги — это не только делать веселые штучки), почему текущее поведение деструктивно, как хочешь, чтобы оно поменялось, что с него спросят к концу отчетного периода, что будет, если подобное поведение будет продолжаться (только надо понимать, что вы готовы реализовать те санкции, которые обещаете).

Видел истории, когда на объяснении и последующем контроле всё заканчивалось. Человек понял, что забаловал, окстился и вернулся в нормальный режим. А видел, что ничего не помогало и человека увольняли. Иной раз после увольнения такого агрессивного и непродуктивного персонажа поднимался дух не только руководителя, с ним страдающего, но и всей команды.

А ещё отмечу, что такое поведение может являться признаком долгой и системной демотивации человека. Кажется, что человек плохой, а на самом деле его руководитель до этого довел.

Витя Корейша
Стоит убедиться, что это именно саботаж, т.е. умышленное действие, направленное на нарушение нормальной работы команды или компании в долгосрочной перспективе. Если это так, то с таким сотрудником нужно немедленно расставаться — без сомнений и сожалений.

Однако подобное поведение может быть не саботажем, а забастовкой. Разница в том, что забастовка объявляется заранее, открыто для всех, включая вас. И, главное, направлена на решение конкретной проблемы. Например, низкой оплаты или хаотичной постановки задач. Организатора забастовки я бы тоже уволил — но только после того, как оценил проблему и принял меры.

Но возможно, вы сгущаете краски, потому что не разобрались в ситуации. Например, сотрудник может выполнять одни задачи, но не может справляться с другими. Может не понимать, к какому результату нужно прийти. Это может выглядеть как агрессия. У меня был коллега, который на любой новый проект сначала реагировал крайне агрессивно, но задачи из треккера делал. Оказалось, что он не воспринимал мои слова на старте как постановку задачи, а видел их как архитектурный спор, а свою роль — как критика. Мы договорились о формате взаимодействия, и дальше всё пошло как надо.

Настя Абрашитова
Меня беспокоит, что вы это спрашиваете в канале подкаста. Это же основа профессии тимлида — делать так, чтобы люди занимались нужными задачами. Про такое не узнаешь в кратком ответе, надо книги читать и на курсы ходить. Очень советую вам отнестись к этому как к восполнению фундаментального пробела.

Если кратко, то ответ зависит от того, проблема индивидуальная или системная. Если дело в одном человеке, нужно попробовать разобраться в том, что его мотивирует, и в контексте этого объяснить важность и ценность скучных задач. Количество сил и времени, которые на это стоит потратить, зависит от уникальности сотрудника, сложности найма и вашего свободного времени. Когда лимит на добрые решения кончится, пора постепенно применять более формальные рычаги, вплоть до увольнения.

Если проблема системная, то в команде что-то не так с пониманием, зачем вы вообще в ней собрались. Внезапно — не тусить по фану, а работу работать, добро пожаловать во взрослый мир. Стоит чаще разговаривать с командой и объяснять им, что от них хочет бизнес, руководство и вы сами, зачем и почему. И почему без скучных задач этого не сделать. А ещё четче настроить систему обратной связи: делаешь хорошо — получаешь конфету, саботируешь и продалбываешься — получаешь по попе. Это можно выражать не только в званиях и премиях, но и в более простых вещах — например, распределении тех самых интересных задач.

Проектный менеджмент. Часть 2.

Продолжаем говорить про проектный менеджмент для тимлидов.
В первой части мы обсудили разные стадии управления проектами, но оставили за бортом экзекьюшен — непосредственно этап исполнения проекта.
Этот выпуск подтвердит (или опровергнет) тезис, что самое сложное в работе тимлида — не составить планы на полгода или год, а их выполнить.
Мастера ли мы в проектном менеджменте или в приемах Нолана и Линча, решать вам 🙂

Содержательно отвечаем на вопросы, обогащая личным опытом, каламбуром и шутками:
📢 Достаточно ли наличия плана, чтобы понять, что проект идет по плану?
📢 Справедливо ли измерять прогресс количеством выполненных задач или нужна более изощренная формула?
📢 Что такое «прогрессивный JPEG» и почему мы о нем говорим в этом контексте?
📢 «Как сердечко подскажет» или есть еще способы оценить, что проект будет выполнен в срок и с нужным качеством?
📢 MVP — какие взгляды у Насти и Вити на это явление?
📢 Решает ли проблему Cynefin фреймворк?
📢 Что делать, если есть ощущение, что с проектом что-то не так?
📢 Какие существуют способы поднять красный флаг?
📢 Прозрачность в проекте — как добиться и нужно ли?
📢 Можно ли считать проект прозрачным, если участники настолько владеют этим навыком, что их в проекте невозможно отыскать?
📢 Как держать руку на пульсе в мультикомандных проектах?
📢 Закрылся проект, ну и ок? От чего зависит, нужно ли делиться не только успехами, но и провалами?
📢 Какие индикаторы подскажут, что тимлиду стоит улучшать в проектном управлении и есть ли предел совершенству?
📢 Как тимлиду оценить свои скиллы проджект-менджера?
📢 Если в проекте соблюдены все формальные признаки, действительно ли нет повода совершенствовать работу над проектом?
📢 Бонусный. Зачем заканчиваем выпуск на безрадостной ноте?

🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts и других платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-22.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

У меня недостаточно способностей для выполнения задач?

По понедельникам отвечаем на ваши вопросы. Способностей у нас достаточно, а казна с вопросами пустеет — делитесь в форме тем, что болит.

Нас спрашивают👇
Как быть, когда понимаешь, что когнитивных и прочих способностей не хватает, чтобы выполнять порученные задачи, а помощи спросить или негде или не дают. Но при этом требуют давать сроки и соблюдать их (задачи нередко на research и прочие "творческие" вида проработать решение какое-либо)?
Витя Корейша
Недавно в канале «Кода кода» я писал о том, как важно вовремя понять, чего вам не хватает, и найти это. Не буду повторяться про знания, умения и опыт. А еще практически не бывает ситуаций, в которых невозможно получить помощь. Вы же, например, смогли задать вопрос в нашем канале?

Поэтому в ответе я хочу сосредоточиться на неопределенности в задачах. Нельзя дать срок «того, не знаю чего», но можно сделать процесс управляемым. Это значит обозначить план, оценить риски и определить, что делать, если что-то пойдет не так на каждом этапе. Ну и возвращаться с обратной связью наверх как можно чаще. Ведь на более высоком уровне тоже могут что-то изменить: выделить больше ресурсов, пересмотреть договоренности с клиентом, отменить учения по отключению датацентра и т.д.

Важно обозначать сроки, даже если пока в них нет уверенности. Это дает сигнал: вот срок, и если станет ясно, что в него не укладываемся, я приду это обсуждать.

Еще стоит помнить о базовом проектном треугольнике: время, ресурсы, результат. Если не удается изменить одну из сторон, можно компенсировать за счет другой. Но закрепить все три одновременно не получится.

Женя Антонов
Я бы предложил взглянуть на то, а правда ли не хватает когнитивных способностей?

Например, в последний месяц я стал сильно более рассеян и забывчив. Новые задачи даются прям со скрипом. Начал было тоже переживать про когнитивные способности, а потом вспомнил, что уже месяца полтора-два я абсолютно все вечера и выходные провожу в попытках финализировать ремонт. А еще надо успеть работу поработать, подкасты записать, канал вести, в ПК конференций сделать работу, доклады приготовить и прочее.
А что же это с таким темпом и без нормальных выходных сложно задачи даются?)

Наверное, если бы вы не подходили по способностям для этой работы, вас бы и не взяли на неё. Так что, возможно, «не мы такие, жизнь такая» 🙂

Ну а помощи спросить всегда есть где. Руководитель, коллеги, чатики по индустрии, мы, дипсики всякие, менторы платные и бесплатные и т.д.

А про RnD понимаю боль оценок. Тут нужно понимание сверху, в чем суть и смысл таких задач и как их оценивать, если даже они не дали какой-то радикальный прорыв.

Настя Абрашитова
Для начала надо убедиться, что способностей действительно не хватает. Потому что на многих из нас временами накатывает синдром самозванца.
Как убедиться?
Во-первых, спросить мнения других людей о своих способностях. Нескольких людей, которые знают тебя достаточно хорошо.
Во-вторых, разобраться в ожиданиях. Точно ли в данном случае срыв сроков — что-то критичное? Точно ли ты промахиваешься мимо сроков чаще товарищей? Точно ли нельзя оценивать сроки более пессимистично? Может быть, не хватает не когнитивных способностей, а умения правильно оценивать задачи?
Если действительно не хватает, таки попросить помощи. Не бывает такого, чтобы ее было негде попросить, еще тревожнее сигнал про "не дают". Искать нового сотрудника — это всегда дорого и сложно. И если есть сотрудник, готовый учиться, вменяемая компания всегда предпочтет учить.

Если ты убедишься, что проблема тебе не мерещится, проговори это явно со своим руководителем или ментором. Надо искать, в чем затык в твоих задачах, и с этим прицельно работать. Скорее всего, не хватает каких-то навыков: смотреть на задачу широко, искать информацию, вовремя остановиться, если ты на неверном пути, вовремя попросить помощи, если у тебя затык, и т.п.

И помни, что главное — не паниковать. Худшее, что может с тобой случиться — это ты найдешь новую работу за несколько недель. Возможно, еще и с зарплатой повыше 🙂

Проектный менеджмент. Часть 1.

Мы задумали сделать выпуск про проектный менеджмент для тимлидов, но не очень хорошо управились с этим проектом. 🙂

Контента оказалось столько много, что пришлось выпуск разделить на две части. А еще у нас троих был столь разнообразный опыт в управлении проектами, что захотелось поговорить обо всём, и мы то и дело проваливались, как у Нолана, в тему внутри темы, внутри темы. Однако все вам знакомые шутехи, прибаутки, истории и даже типичные батины рифмы.

Надеемся, будет и полезно, и интересно.
А вторую часть мы выложим следующим выпуском, чтобы вы не успели забыть первую.

😈 Тимлид должен заниматься экзекуцией!
🤨 Суперпозиция согласования проекта и его возможная избыточность
🙃 Приводим кучу разных примеров проектов, критериев и прочего, проваливаясь в фильм Нолана (но в целом это интересно)
🌊 Движемся к оценкам и тоже проваливаемся в словесный блуд, но выплываем на методе набегающей волны
🤓 Хвалимся тем, что попадали хорошо в оценки, а потом оправдываемся, почему теперь не всегда попадаем
♠️ Настя рассказывает про азартные игры (а именно покер)
🦷 Как мы оцениваем время, прожитую жизнь и сколь долго чистим зубки
🕑 Один оценил в 500 часов, другой в 30, а делали по факту 700
👠 Как переобуваться в проектном менеджменте
🪓 Топорная формула, которая базово работает у Жени в оценке реального капасити команды
🛥 Витя аристократически рассказывает про то, как правильно плыть на яхте
➕ Мудрая мысль про положительные риски (не путать с отрицательным ростом)
💥 База про риск-менеджмент
❄️ Самые мощные менеджеры делают новогодние снежинки на сайте
🔐 Как закрывать проекты? Кажется просто, но есть нюансы
👻 Как Настя партизански стала руководителем команды
🐼🦉 Вкрапление пандикорнов, сюрреализма, да и совы — не то, чем кажутся.

🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts и других платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-21.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!