Как мы увеличили рентабельность IT-компании на 20% через пересмотр бюджетирования проектов (часть вторая).  Первая часть здесь.

Добрый день!
Я, @PerchikovaMariya, продолжаю рассказ о нашем финансовом преображении одной амбициозной IT-компании. В прошлом посте мы обнаружили, что реальная рентабельность проектов на 15-20% ниже расчетной. Сегодня — детальный разбор, как мы создавали инструмент, который это исправил.

Перед нами стояла сложная задача — разработать систему, которая:
Автоматически рассчитывала полную себестоимость проектов
Была интуитивно понятна менеджерам
Учитывала все нюансы бизнеса:
- разные уровни рентабельности по подразделениям
- градацию KPI для менеджеров (региональных и отдела продаж)
- все косвенные расходы компании

Сбор требований (3 уровня глубины)

Мы провели серию интервью со всеми участниками процесса и вместе поставили требования к системе:

Менеджеры проектов:
"Нам нужно за 5 минут менять сроки/состав команды и видеть, как это влияет на цену для клиента"
"Хотим сравнивать 3-5 вариантов КП без танцев с бубном"

Операционный директор:
"Мне критично видеть загрузку команды и прогноз EBITDA"
"Нужны нормативы по типам задач и видам работ"

CEO и собственники:
"Дайте прозрачность и контроль на всех уровнях"
"Хотим понимать реальную прибыль по каждому проекту"

Ключевые проблемы и решения:

Учет рабочего времени — основа основ

Проблема:
В компании не было системы учета времени, а плановая загрузка считалась "на глазок"

Решение:
Внедрили учёт рабочего времени через уже действующие time-трекеры
Разработали алгоритм расчета:
- плановой загрузки (с учетом отпусков/больничных)
- реальной себестоимости часа (включая налоги, бонусы годовые и отпускные)

Косвенные расходы — невидимые убийцы маржи

Проблема: Как корректно распределить аренду, HR, бухгалтерию на проекты?

Решение:
Множество дискуссий и обсуждений представленных вариантов расчётов
Ввели коэффициент распределения на базе удельного веса производственных часов, затраченных на каждый конкретный проект

Гибкость без потери контроля

Проблема: Менеджеры хотели свободу в ценообразовании, финансисты — контроль

Решение:
"Песочница" для экспериментов с параметрами
Автоматические лимиты (можно опустить цену ниже min рентабельности по согласованию с операционным директором)
Система "компенсаций" (если снижаем цену на одном этапе, автоматически повышаем на другом)

Почему Google Sheets, а не "тяжелый" софт?
Хотя многие могут предположить, что это внедрение дорогой системы, мы выбрали Google Sheets потому что:
Гибкость: 200+ кастомных формул под специфику бизнеса
Доступность: Не нужны лицензии, работает из браузера
Безопасность: Многоуровневый доступ (финансы видят всё, менеджеры — только свои проекты)
Интеграции: с биллинговыми системами

Почему мы потратили 2 месяца на построение и обкатку системы бюджетирования (и почему это было критически важно)

Нам часто хочется быстрых результатов. Но когда речь идет о финансовых системах — скорость без качества опасна. Вот почему мы сознательно выделили 2 месяца на этот процесс:

Первый месяц проектирования ушел на:
- разговоры со всеми отделами (чтобы учесть все реальные потребности)
- анализ прошлых проектов (искали, где терялась прибыль)
- создание гибкой системы под разные сценарии

Второй месяц тестирования потребовался, потому что:
- нашли ошибки в первых расчетах
- обучили сотрудников (чтобы реально пользовались)
- проверили на реальных проектах (а не на идеальных примерах)

Эта система стала не просто инструментом, а финансовым сердцем компании, которое:

Предупреждает об ошибках до их совершения

Вдохновляет на эксперименты без страха провала

Превращает цифры в понятные бизнес-истории

И это ещё не финал истории!
Потому что самое вкусное — как изменился бизнес после внедрения.

Скоро расскажу:
Как изменились реальные цифры компании через 3 месяца

Какие неожиданные бонусы получили помимо роста маржи

Как преобразилась финансовая культура в коллективе

P.S. Это тот случай, когда изменения оказались настолько крутыми, что даже мы не ожидали такого эффекта.

Оставайтесь на связи!

ОСНОВАТЕЛИ LIVE: как разные пути ведут к успеху

Всех приветствую!

Вчера я, @PerchikovaMariya, вместе с Еленой @elenakolotygina побывали на бизнес-конференции ОСНОВАТЕЛИ LIVE, которая проходила в Москве в MTC Live Холле.
Конференция собрала под своей крышей около 1800 предпринимателей из различных отраслей бизнеса, а также значимых спикеров, среди которых:

Татьяна Ким (основатель Wildberries)
Владимир Седов (основатель "Аскона")
Эмин Агаларов (президент компании Agalarov Development)
Андрей Кривенко (основатель "ВкусВилл")
Сергей Иванов (совладелец "ЭФКО", крупнейшего производителя продуктов питания в России)
Анна Фомичева (учредитель ГК Анны Фомичевой по ВЭД)
и многие другие.

В MTC Live Холле я наблюдала удивительную вещь: успешные основатели бизнесов — совершенно разные. Одни заряжали энергией, жестами, историями побед. Другие говорили тихо, но каждое их слово било точно в цель. Третьи вообще стремились быть очень громкими — просто честно делились уроками, которые вынесли из провалов.

И это прекрасно.

Потому что «основатель» — это не шаблон.
Не обязательно быть громким — можно быть глубоким.
Не обязательно продавать себя — можно продавать идеи.
Не обязательно быстро взлетать — можно медленно, но необратимо расти.

Некоторые спикеры вдохновляли харизмой, другие — железной логикой. Кто-то говорил о рисках, кто-то — о возможностях, а кто-то просто честно признавался: «Я не знаю, но пробую».

Что это значит для нас?

Нет «правильного» пути — есть ваш.
Один день ты создаешь стратегию, другой — вдохновляешь команду, третий — снова учишься новому.
Компетенции — как пазлы: можно собрать свою уникальную комбинацию.

Может, именно сейчас вы примеряете на себя одну из этих ролей. Или, наоборот, отказываетесь от чужого сценария. И то, и другое — правильно.

Основатели — не те, кто громче всех говорят.
А те, кто продолжают идти.

Как мы увеличили рентабельность IT-компании на 20% через пересмотр бюджетирования проектов

Добрый день! @PerchikovaMariya на связи.

Хочу  начать  делиться с вами  реальной историей преобразований, где наша экспертиза встретилась с искренним желанием клиента изменить ситуацию.

Вы знаете, в чем главный секрет успешных финансовых преобразований?
Не в идеальных формулах, а в людях, которые в них верят.

В ближайших постах я расскажу, как мы внедряли бюджет проектов в молодой и амбициозной IT-компании и как это повлияло на их бизнес.

Бюджет проекта — это как навигатор для таксиста:
Если просто тыкать в кнопки «езжай прямо», рано или поздно упрешься в стену. А если заранее проложить маршрут, учесть пробки и светофоры — приедешь быстрее и сэкономишь бензин.

Так и здесь: это детальный расчет всех доходов и расходов проекта до его старта. Чтобы:
Не продавать клиенту воздух вместо прибыли,
Видеть реальную маржу, а не «красивые цифры»,
Не кричать «где деньги, Зин?!» в конце квартала.

Как всё начиналось:

Мы работали с компанией как финансовые консультанты и помогали выстраивать процессы формирования P&L (отчёта о прибылях и убытках). Когда через несколько месяцев получили первые результаты, обнаружили несостыковку: фактическая рентабельность компании была ниже, чем закладывали менеджеры в цену для клиентов.

Что конкретно не сходилось:

По планам проекты должны были приносить 30-35% маржи, но факт показывал 10-15%
Клиенты платили исправно, но деньги "таяли"
Команда по текущей оценки ТОП-менеджмента  работала на пределе, но финансовый  результат не удовлетворял в полной мере.

Наше расследование: что пошло не так?

Мы углубились в анализ и выяснили:
Цена проектов формировалась без части косвенных расходов – их просто неполностью учитывали. Только крупные накладные расходы находили отражение в ценах проектов. Расходы, связанные с доставкой почты, содержанием офиса, коммунальные услуги, представительские, юридические услуги  и прочие терялись.
Часы сотрудников считались некорректно – реальная загрузка производственного персонала и себестоимость труда не отражались. Часть зарплаты непрямого персонала также терялась (бухгалтера, юристы, делопроизводители)
Инструмент расчёта устарел – он отлично работал на старте, но когда компания выросла, стал «мал» и не давал нужной гибкости.

Менеджеры тем временем хотели:

Играть сценариями («а если клиенту скидку 10% — мы еще в плюсе?»)
Генерить КП одним кликом (а не копировать из пяти вкладок)
Менять сроки/цены этапов без риска случайно раздать всю прибыль.

Наш подход: не просто исправить, а переосмыслить.

Мы не стали просто "латать дыры". Вместе с командой клиента мы приняли решение построить  новый рабочий инструмент бюджетирования проектов, который :

Корректно собирал бы юнит-экономику.
Имел возможность  планировать  целевую рентабельность
Давал возможность план-фактного анализа.
Закрывал все потребности менеджеров и собственников.

В следующих постах расскажу:

Как мы проектировали этот инструмент.
С какими сложностями столкнулись.
Какой результат получили в итоге.

Хочу выйти из операционки. Вопрос только: надо ли?

☺️Доброго дня! На связи @elenakolotygina 👋🏼☺️

Фраза, которая звучит чуть ли не как мантра среди предпринимателей - хочу выйти из операционки.

Часто кажется, что если вы до сих пор в операционке — бизнес «не работает сам», вы что-то делаете не так, и вообще... будто вы «не настоящий собственник».

Но мой опыт говорит об обратном: не всегда из операционки нужно выходить. Иногда — наоборот. Нужно в ней остаться. Но по-другому.

Будучи финансовым партнёром, а не просто финансовым директором, решая задачи управления и планирования в тесном контакте с собственником, оставаясь всегда рядом в моменты масштабирования, кризисов, рывков и сложных развилок, я пришла к выводам, которыми хочу поделится с вами:

☺️ настоящая свобода — это не «уйти», а «управлять».
Выход из операционки — не цель, а следствие системности.
Если у вас хаос в управлении финансами, то нельзя уйти «из операционки», а можно только «в никуда».

Как это работает на практике?

Оставаться в операционке на уровне управления:
— видеть картину в цифрах
— понимать динамику бизнеса
— и держать фокус на ключевых точках роста

Не увязать в текучке, а держать руку на пульсе ключевых показателей.

Когда это возможно?

— есть сильный финансовый партнёр, который не просто ведёт учёт, а умеет анализировать, предупреждать, моделировать и "говорить" на языке бизнеса
— настроена финансовая система, которая позволяет отслеживать прибыль по продуктам, рентабельность по направлениям, и прогноз движения денег на несколько месяцев вперёд
— вы, как собственник, участвуете в принятии стратегических решений, а не пописываете каждую платежку.

Такой формат участия — это не операционка. Это управление на уровне владельца.

Вы остаетесь в позиции стратегического лидера — с чёткой системой, финансовым партнёром и прозрачными показателями.
Не внутри процессов — а над ними.
Это и есть осознанное управление, на которое можно опереться в любой точке -  будь то рост или кризис.

☺️ А вы уже вышли на уровень стратегического управления или пока активно вовлечены в операционные задачи?

С какими барьерами сталкиваетесь на этом пути?

Почему фондирование в бизнесе — это иллюзия стабильности

☺️Доброго дня! На связи @elenakolotygina 👋🏼☺️

Последнее время на консультациях и в работе с бизнесом я стала часто слышать о методике "фондирования" денежных средств как о некой волшебной таблетке, гарантирующей бизнесу стабильность и свободу от кассовых разрывов.

Фондирование — техника, при которой деньги распределяются по отдельным «фондам»: фонд налогов, фонд зарплаты, аренды и т.д. Это создаёт ощущение порядка, но не даёт бизнесу главного — управляемости и предсказуемости.

Популярность фондирования объясняется его простотой: легко понять, легко внедрить. Однако при ближайшем рассмотрении становится ясно, что оно создаёт иллюзию порядка, но уводит внимание от ключевых показателей и рисков.

Основные проблемы фондирования:

1. Искажение финансовой реальности
Фонды привязывают управление к текущим остаткам на расчетном счёте, а не к будущим обязательствам. Это критическая ошибка. Финансовое управление должно опираться на структуру баланса и прогноз движения денежных средств, а не на кассу.

2. Отсутствие прозрачности по ликвидности
Фонды не показывают, хватает ли у бизнеса ликвидных активов для покрытия обязательств. Они не сигнализируют о дефиците оборотного капитала или приближающемся кассовом разрыве.

3. Невозможность стратегического планирования
При фондировании невозможно увидеть эффект новых направлений, изменения условий поставок, кредитной нагрузки или сезонных колебаний. Финансовое решение принимается «в моменте», а не на основе модели.

4. Игнорирование управленческого баланса
Фонды отвлекают от ключевого инструмента управления — управленческого баланса, в котором отражается реальная финансовая устойчивость бизнеса, включая чистую нераспределённую прибыль.

Что же работает вместо фондов?

- система трёх управленческих отчётов (баланс, отчёт о прибылях и убытках (PL), отчёт о движении денежных средств (CF)) - позволяет заранее видеть приближающийся кассовый разрыв; оценивать достаточность оборотного капитала; прогнозировать влияние новых направлений на общую ликвидность; понимать, когда и зачем нужно привлекать финансирование.

- прогнозирование обязательств - позволяет управлять денежными потоками от обязательств и планируемых сценариев, а не от поступлений.

- оценка ликвидности и капитала - финансовая модель позволяет оценить, сможет ли бизнес погасить обязательства в срок, не теряя операционную эффективность.

- контроль за структурой оборотного капитала - позволяет своевременно привлекать кредитное финансирование или реструктурировать расходы, не дожидаясь кассового разрыва.

Фондирование — это не инструмент управления, а компенсация управленческого пробела. И как любая компенсация — она не решает проблему, а только маскирует её.

Мой опыт говорит, если нет системы отчётности, фондирование не спасёт.
Но если система выстроена, то и потребность в фондах отпадает.

☺️ Поделитесь, а как у вас: используете фонды в своем бизнесе?
Какие плюсы и минусы можете отметить?

Сила паузы: моя точка роста

☺️Доброго дня! На связи @elenakolotygina 👋🏼☺️

Сегодня я хочу поделиться инструментом, который сыграл существенную роль в моём становлении как осознанного управленца.

Осознанный управленец, с моей точки зрения, — это человек, который принимает решения на пересечении головы, сердца и интуиции. Именно это трио, как правило, даёт устойчивые, стратегически выверенные решения, а не просто быструю реакцию на происходящее.

И этот инструмент — пауза.

Причём её длительность может быть разной: от пары секунд до нескольких дней или даже недель. Всё зависит от глубины ситуации и внутреннего контекста.

Зачем нужна пауза?

Прежде всего, пауза помогает стабилизировать внутреннее состояние и отделить факты от эмоций.
Когда внутри тишина, гораздо проще увидеть суть происходящего без когнитивных искажений.

С точки зрения взаимодействия с другими людьми (особенно токсичными), пауза — это способ не попасться на крючок манипуляций и неоправданных ожиданий.

Она позволяет:
- перегруппироваться
- охладить голову
- услышать свои истинные намерения

И, самое главное, не вовлекаться в токсичные коммуникации. Особенно в те, где целью общения является не конструктивный результат, а попытка сыграть на сиюминутном эмоциональном состоянии собеседника. Как правило, не в его интересах.

Пауза — это пространство, в котором ты возвращаешь себе управление.
Пауза — не про слабость. Это про осознанность, зрелость и внутреннюю опору.

Это и есть точка роста.
Не внешняя, а внутренняя.
Та, с которой начинается настоящее лидерство.

Helicopter view: ключевой навык в мире финансов

☺️Доброго дня! На связи @elenakolotygina 👋🏼☺️

       В современной компании финансовый директор — это не просто финансовый контролёр. Это управленец, принимающий стратегические решения, влияющие на всю бизнес-модель. Именно поэтому навык helicopter view — способность видеть картину целиком — критически важен для эффективности и устойчивости бизнеса.

Почему helicopter view ключевой навык для финансового директора?

1. Комплексное восприятие бизнеса
Финансовый директор должен понимать не только финансы, но и операционные процессы, стратегию продаж, маркетинг, логистику, производство, HR и пр. Только при этом условии возможно формировать сбалансированную финансовую политику, которая позволит бизнесу устойчиво развиваться.

2. Связь между цифрами и действиями
Helicopter view помогает видеть какие бизнес-решения лежат за цифрами в отчётах.
Например, рост выручки - это хорошо или плохо? Что за этим стоит: агрессивный маркетинг, снижение маржи или разовый проект? Комплексный взгляд принципиально повлияет на рекомендации финансового директора на решения по управлению ресурсами.

3. Предупреждение рисков
Когда финансовый директор видит ситуацию системно, а не только на уровне бюджета (то есть процесса), он способен заранее идентифицировать точки напряжения — будь то кассовый разрыв, операционная неэффективность или проблемы с наймом.

Как же развивать helicopter view?

Регулярно взаимодействуйте с руководителями ключевых функций. Понимание их задач и ограничений позволяет принимать более точные финансовые решения.

Участвуйте в формировании бизнес-стратегии. Не ограничивайтесь бюджетом — подключайтесь к обсуждению бизнес-моделей, новых направлений и рынков. Держите руку на пульсе.

Анализируйте не только финансовые результаты, но и бизнес-процессы. Уточняйте, почему эти цифры получились именно такими? Что будет, если изменить подход? Как можно изменить процесс, чтобы улучшить ситуацию?

Смотрите на решения сквозь призму баланса: краткосрочная эффективность vs. долгосрочная устойчивость.

Финансовый директор с развитым helicopter view — это не просто человек, который «знает цифры». Это финансовый бизнес-партнёр для CEO и всей управленческой команды, который понимает, как решения влияют на бизнес в целом — и умеет это влияние просчитывать и направлять.

Что выгоднее?
А) Купить оборудование за 500 тыс. руб. (срок службы — 3 года)
Б) Арендовать его за 20 тыс./мес., но через 2 года технология устареет
Правильный ответ: Б (аренда).
Почему:
Расчёты для покупки:
Затраты: 500 тыс. руб.
Технология устареет через 2 года → оборудование не будет приносить пользу на 3-й год.
Фактическая стоимость года использования: 500 тыс. / 2 = 250 тыс. руб./год.
Расчёты для аренды:
Затраты за 2 года: 20 тыс./мес. × 24 мес. = 480 тыс. руб.
После устаревания можно отказаться от аренды без потерь.
Вывод:
Аренда дешевле (480 тыс. vs 500 тыс.) и гибче — не нужно платить за "мёртвый" 3-й год.
Ключевой фактор: скорость морального износа. Если технология устаревает быстро, аренда часто выгоднее.


Какой проект более рискованный?
А) Проект окупится через 2 года (но не учтена инфляция)
Б) NPV положительный (но рассчитан на 10 лет вперед)
Правильный ответ: Б (NPV на 10 лет).
Почему:
Ошибка в варианте А:
Инфляция действительно влияет на расчёты, но для короткого срока (2 года) её эффект не так критичен, как для долгосрочных проектов.
Ошибка в варианте Б:
NPV (чистая приведённая стоимость) считают на обозримый период, обычно 3–5 лет.
10 лет — слишком долгий горизонт:
Технологии/рынок могут измениться.
Погрешность прогноза растёт.
Вывод:Долгосрочные расчёты NPV часто ложно оптимистичны. Важно проверять, насколько реалистичны допущения.

Что опаснее?
А) Не заметить «узкое место» в производстве
Б) Переоценить спрос на продукт
Правильный ответ: А («узкое место»).
Почему:
«Узкое место» (вариант А):
Например, новый цех производит 1000 единиц, но упаковка успевает только 500.
Последствия:
Простои, перерасход зарплаты.
Срыв сроков поставок → штрафы/потеря клиентов.
Эффект домино: проблемы на одном этапе парализуют всю цепочку.
Переоценка спроса (вариант Б):
Да, это риск, но его можно смягчить:
Снизить цену, запустить маркетинг.
Вывод:«Узкие места» опаснее, потому что:
Их сложно быстро исправить (нужны дополнительные инвестиции).


Что рискованнее?
А) 1 проект (40% доходность)
20% шанс потерять всё
Б) 3 проекта (по 10%)
При провале 1 проекта:
Потеря: -33%
Доход остальных: +20%
Итог: -13%
Полный провал: всего 0.8% chance
Вывод: Вариант А в 25 раз опаснее. 3 проекта дают:✔️ В 6 раз меньший максимальный убыток✔️ В 25 раз меньший шанс полного провала
Диверсификация превращает катастрофу в управляемый риск.

Какая ошибка критичнее?
А) Нет резерва 15%
Последствия: перерасход бюджета, но проект продолжается.
Б) Занижение сроков на 20%
Пример:
Планировали 10 месяцев → реально 12 месяцев.
Потери:
2 месяца простоя оборудования
Штрафы за срыв контракта (до 10% стоимости)
Репутационные потери
Вывод:Вариант Б опаснее — временные задержки часто приводят к каскадным проблемам.

Что выберете?
А) NPV +1 млн руб. с постоянным контролем
Скрытые затраты:
Ваше время (допустим, 100 часов/мес × 500 руб./час = 50 тыс. руб./мес)
За год: 600 тыс. руб.
Фактический NPV: 1 млн - 600 тыс. = 400 тыс. руб.
Б) NPV +800 тыс. руб. автономно
Чистая прибыль без вашего участия.
Вывод:Вариант Б предпочтительнее:
Разница всего 200 тыс. руб.
Высвобождает время для других проектов.

Всех приветствуем!

Друзья, огромное спасибо всем, кто принял участие в опросе!

Сегодня делимся правильными ответами и важными пояснениями. Но хочу сразу отметить: в инвестициях нет однозначных "неправильных" вариантов — только разные уровни риска и контекст.

Если ваш выбор не совпал с "идеальным" ответом — это не ошибка! Просто в реальности:

Нужно учитывать гораздо больше факторов ️
Часто не хватает вводных данных для точного расчёта️
Многое зависит от стратегии инвестора

Так что все, кто ответил иначе — просто мыслили в другом ключе!

Нам было невероятно ценно делиться с вами разбором инвестиционных ошибок — и особенно приятно видеть ваш живой отклик
Давайте развиваться вместе! Оставайтесь с нами — будет ещё много полезной информации

P.S. Какие темы вас волнуют больше всего? Делитесь в комментариях, и мы обязательно подготовим детальный разбор!

А теперь — разбор полётов и полезные выводы, которые помогут вам в реальных проектах.

Друзья, вот и все вопросы! Спасибо, что уделили время — ваши ответы помогут нам лучше понять, с какими сложностями вы сталкиваетесь при расчете инвестиционных проектов.

Не переживайте за ответы — опрос полностью анонимный, и мы не видим, кто что выбрал. Пишите честно — это поможет нам создавать более полезные материалы именно для вас!
Результатами поделимся в следующем посте — разберём самые популярные варианты ответов, объясним, где скрываются подводные камни, и дадим практические советы. Следите за новостями!

Хотите разобрать свои проекты без ошибок?
Для участников, которые оставят комментарий "Готов(а) к разбору!" — бесплатная 30-минутная консультация от нашей команды.

Друзья и коллеги! Всех приветствуем!

Проверьте свою инвестиционную интуицию!

За последнюю неделю мы разобрали 5 ключевых ошибок, которые могут превратить даже перспективный инвестиционный проект в убыточный.

Примите участие в нашем опросе , он поможет вам:

Прокачать аналитическое мышление
Протестировать свою логику
Закрепить знания

А в конце вы получите приятный бонус.

В инвестициях часто приходится выбирать между двумя вариантами. Но всегда ли очевидно, где подвох? Проверьте свою интуицию!"

Ошибка косвенных эффектов: Когда одно решение запускает цепь неожиданных последствий

Новый день — новые возможности! С вами @PerchikovaMariya

Сегодня разберём последнюю ошибку в нашем цикле по расчёту инвестиционных проектов.

Эта ошибка возникает, когда при оценке инвестиционного проекта учитывается только прямой результат, но игнорируются побочные последствия для других частей бизнеса.
Представьте, что вы решили сделать ремонт в квартире. Разобрали кухню, начали менять плитку — и вдруг понимаете, что:
Трубы старые — надо менять.
Проводка не выдержит новую технику.
После сноса перегородки потолок пошел трещинами.

В итоге вместо косметического ремонта — полномасштабная стройка с непредвиденными тратами.
То же самое происходит в бизнесе, когда вы не учитываете косвенные эффекты решений.

Примеры ошибки косвенных эффектов

Запуск новой линейки продуктов

Прямой эффект: Новый товар приносит дополнительную выручку.Косвенные эффекты:
Производство: Старое оборудование не справляется с новыми требованиями к качеству.
Логистика: Нужны другие упаковки и условия хранения.
Маркетинг: Реклама перетягивает клиентов со старых продуктов → падают их продажи.
Сервис: Увеличилось количество гарантийных случаев → служба поддержки перегружена.

Итог: Общая прибыль компании не растет, а просто перераспределяется.

Внедрение мощного программного обеспечения для бухгалтерии

Прямой эффект: Отчеты формируются в 3 раза быстрее.Косвенный эффект:
Старые компьютеры не тянут новую программу, и она зависает.
Сотрудники тратят недели на обучение, а в это время текущая работа простаивает.
Из-за автоматизации часть процессов теперь требует ручных павок, и экономия времени исчезает.
Итог: Деньги потрачены, а эффективность даже упала.

Как избежать ошибки?
Метод «5 вопросов: А что дальше?»

Давайте разберём такую цепочку — запуск нового интернет-магазина.

Цепочка вопросов:
"Запускаем новый сайт. А что дальше?"→ Трафик увеличится в 2 раза.
"А что дальше?"→ Сервер не выдержит нагрузки, сайт будет "падать".
"А что дальше?"→ Клиенты начнут уходить к конкурентам из-за ошибок оплаты.
"А что дальше?"→ Отдел поддержки получит шквал жалоб, но не успеет обрабатывать.
"А что дальше?"→ Потребуются срочные вложения в новый хостинг и найм менеджеров.

Итог: Вместо роста продаж — потеря денег и репутации.

Инвестиции – это не только про сам проект, но и про его эхо в компании. Если не учитывать косвенные эффекты, можно получить обратный результат. Поэтому всегда спрашивайте: «А что дальше?» – пока не дойдете до конца цепочки.

Мы не раз видели, как у собственников горят глаза от новых идей. В голове — четкая модель: «Вот вложусь — и всё заработает, как швейцарские часы!» Но на практике... иногда случаются убытки и разочарование.
Даже гениальные стратегии могут разбиться о неучтенные мелочи.

Вы досконально знаете свой бизнес — каждый процесс, каждую цифру. Но когда речь заходит о серьезных инвестициях, одного опыта бывает мало.

Почему так происходит?

Потому что невозможно быть одновременно:
Стратегом, видящим общую картину
Аналитиком, просчитывающим все риски
Исполнителем, понимающим операционные тонкости

Мы станем вашими "вторыми глазами"
Наша роль — не критиковать ваши идеи, а:
Выявлять слепые зоны в расчетах
Предлагать решения для сложных моментов
Давать объективную оценку каждому сценарию

Доверьте нам "неудобную" часть работы — анализ рисков и поиск оптимальных решений.
А вы сохраните главное — энергию для реализации самых смелых планов.

Сборная солянка из идей, или ошибка вложенных проектов (ошибка №4).

Продуктивного понедельника. Вас приветствует @PerchikovaMariya.

Представьте, что вы заказываете пиццу, но вместо одной цельной вам приносят три разные половинки: одна с ананасами (на любителя), вторая – пережаренная, а третья – вообще без сыра. Но поскольку они склеены в один большой пирог, выглядит это как полноценная пицца.

Так и в бизнесе – иногда несколько проектов искусственно объединяют в один, чтобы «спрятать» убыточную часть за счет прибыльных. Или считают долгосрочный эффект от повторяющихся решений как единый проект, хотя на самом деле это цепь независимых решений.

Почему так происходит?

"Давайте добавим ещё чего-нибудь" – подразделения хотят протолкнуть свои идеи и «прицепом» добавляют их к успешным проектам.
"Мы же экономим в долгосрочной перспективе!" – например, покупаем дорогие запчасти, которые служат дольше, но считаем экономию за 10 лет, хотя технология устареет через 3.
"Начальник любит большие проекты" – менеджеры объединяют всё в один «мегапроект», чтобы получить финансирование.

Примеры из жизни

"Заправка и кафе: два в одном"

Ситуация: Компания хочет построить АЗС с кафе. Отдельно АЗС – прибыльна (NPV +1M), а кафе – убыточно (NPV −0.5M). Но менеджер объединяет их в один проект и говорит: «Смотрите, общий NPV +0.5M! Одобряйте!»
Проблема: Кафе тянет проект вниз, но его убытки «спрятаны» за прибылью АЗС. Лучше оценивать их раздельно.

"Вечные запчасти"

Ситуация: Завод решает покупать дорогие, но долговечные подшипники (служат 5 лет вместо 2-х). Экономия есть, но финансисты считают NPV не на 5 лет, а на 15 (три цикла замены).
Проблема: Через 5 лет может появиться новая технология, и старые подшипники станут невыгодны. Считать надо один цикл!

"Офисный ребрендинг + новая IT-система"

Ситуация: Отдел маркетинга хочет обновить логотип (200K), IT−департамент – внедрить CRM (500K). Чтобы получить финансирование, их объединяют в «Проект цифровой трансформации» (NPV +$100K).
Проблема: CRM выгодна, а ребрендинг – нет. Но вместе они «проходят» из-за общего положительного NPV.

Вот реальный показательный пример "ошибки вложенных проектов" — когда убыточные или сомнительные инициативы маскировались под успешные мегапроекты.

Как не попасть в ловушку?

Разделять проекты – если можно реализовать часть отдельно, считайте её отдельно.
Смотреть на суть – не позволяйте «прицеплять» ненужные траты к важным инициативам.
Проверяйте горизонт расчётов – если проект повторяется (как замена деталей), считай один цикл, а не 10 лет.

Вывод: Нельзя смешивать разное в одну кучу – иначе рискуете одобрить убыточные идеи просто потому, что они «прилипли» к чему-то полезному.

Наш опыт показывает, что подобные ошибки часто возникают из-за недостаточной детализации при бизнес-планировании.
Мы помогаем компаниям:

разделять проекты на логические компоненты и оценивать их по отдельности,
анализировать горизонт окупаемости без искусственного «удлинения» сроков,
выявлять скрытые убытки, которые могут маскироваться под успешные направления.

Если вам интересно глубже разобрать кейсы или оптимизировать подход к оценке проектов в вашей компании – будем рады обсудить возможное сотрудничество.

Пусть ваш понедельник и правда будет продуктивным!

Всем доброй пятницы) На связи @PerchikovaMariya!

Я продолжаю разбирать типичные ошибки, возникающие при подготовке инвестиционных проектов.

Ошибка №3: «Эффект одной детали»

Инициаторы ремонта часто говорят: «Надо починить это оборудование!» и приводят логичную, на первый взгляд, цепочку рассуждений:
1. Если не починим сейчас — скоро сломается.
2. Если сломается — остановится всё производство (ведь процессы взаимосвязаны).
3. Если производство встанет — потеряем прибыль.

После этого рассчитывают NPV (чистую приведённую стоимость) убытков от простоя. Поскольку затраты на ремонт кажутся незначительными, а потенциальные потери — огромными, NPV выглядит крайне привлекательно.

В чём подвох?

Проблема в том, что рядом обычно есть другие аналогичные узлы, которые могут выйти из строя с такими же последствиями.

Правильный подход — считать NPV не для одной замены, а для всех необходимых ремонтов, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

Если цель — избежать остановки, нужно учесть все критические элементы системы, а не только один.

Замена отдельной детали не имеет самостоятельной ценности — это лишь часть комплексного проекта поддержания оборудования в рабочем состоянии.

---

У меня был опыт работы в телекоммуникационной компании, и вот какая история мне вспоминается.

У оператора связи в одном из районов возникли проблемы с коммутатором, который прослужил 8 лет. Техническая служба начала бить тревогу о необходимости срочной замены оборудования. Ведь если коммутатор выйдет из строя, 2000 абонентов останутся без связи.

Последствия: массовые жалобы, штрафы регулятора, отток клиентов.
Убытки: 1,5 млн руб./сутки + репутационные потери.
Решение: замена коммутатора за 300 тыс. руб. — кажется очевидной выгодой!

Руководство, опасаясь негативного развития ситуации, одобряет срочную замену.

Через 3 месяца аналогичная поломка происходит в другом районе.

Оказывается:
1. В сети ещё 12 таких же изношенных коммутаторов.
2. Они начинают отказывать один за другим, что приводит к:
- Росту оттока клиентов на 15% (потеря 8 млн руб.)
- Переплате за срочные закупки (вместо оптового тендера)
- Постоянным авралам у ремонтных бригад.

Если делать всё правильно:
- 3,6 млн руб. (постепенная замена всех 12 коммутаторов в течение года)
+ 1 млн руб. на мониторинг и профилактику.

А что в итоге получили?
Вместо этого потратили 4,6 млн руб. на экстренные замены + потеряли 8 млн руб. из-за оттока абонентов.

Выводы:
1. Точечные решения = бесконечные проблемы.
2. NPV нужно считать для всей системы, а не для одного элемента.
3. Плановые инвестиции в модернизацию всегда дешевле авральных ремонтов.

Но история всё-таки имеет хороший финал)

Столкнувшись с возникшими проблемами из-за точечной замены оборудования, компания произвела расчёт и комплекс необходимых изменений, таких как:

- Политику плановой замены оборудования
- Резервный фонд критичных компонентов

Тогда, наблюдая со стороны, я будто собирала пазл - каждый оперативный ремонт был отдельным фрагментом, но истинная картина открывалась только когда складывались все части. Этот опыт стал фундаментом моего подхода.

Сейчас в Лаборатории решений мы превратили этот принцип в систему.
МЫ живем тем, чтобы находить неочевидные решения, которые толкают бизнес вперед и сокращают издержки.


Хотите проверить, не тушите ли вы сейчас «пожары», вместо того чтобы проектировать пожарную систему? Давайте проведем ревизию ваших инвестиционных решений — не как аудиторы, а как союзники

P.S. Самый дорогой ремонт — тот, который можно было предсказать.
Давайте предскажем вместе.

«Короткое одеяло» инвестиций. Когда упаковка тормозит весь процесс.

В посте выше мы разбирали, как скрытые узкие места могут разрушить экономику проекта. И хотелось бы остановиться на этом примере подробнее. Кто же потянул «Короткое одеяло» на себя?

После увеличения производительности литьевых машин ожидался рост прибыли. Но вместо этого:
— Готовая продукция начала скапливаться на складе
— Маржа выросла на 2% вместо запланированных 10 %.

Где было узкое место?

Упаковщики не успевали обрабатывать возросшие объёмы – даже при сверхурочных.

Система маркировки оказалась не рассчитана на возросшие объёмы производства

Как решили:

Внедрили посменный график упаковщиков с чёткими KPI по выработке
Добавили временных работников в пиковые периоды
Ускорили маркировку за счёт установки дополнительного оборудования

Итог:
Через 6 недель система вышла на слаженную работу, и проект достиг расчётной маржинальности

Вывод
Даже идеально работающее основное производство бесполезно, если конечный этап не готов к нагрузке.

Настоящая ценность финансового анализа — не в цифрах, а в понимании процессов, которые за ними стоят.
Мы не просто считаем NPV — мы разбираемся, как работает процесс, какие риски скрыты в цепочках поставок и где находятся точки роста.

Наша методология — это синтез финансовой математики и глубокого погружения в операционную деятельность.

Оптимизация начинается там, где заканчиваются стандартные отчёты и начинается понимание реальных бизнес-процессов.

Всегда рады сотрудничеству.

«Короткое одеяло» инвестиций. Как ошибка узкого места съедает вашу маржу.

  ☺️Доброго дня! На связи @PerchikovaMariya 👋🏼☺️

МЫ много лет вместе с @elenakolotygina анализировали инвестиционные проекты в крупной компании – производителе пластиковых преформ и крышек. МЫ оценивали сотни инициатив: от тщательно просчитанных до спонтанных решений, рожденных за чашкой кофе.

Вот как это иногда начиналось:

Собственник:
— Нам нужно срочно увеличивать объём производства, чтобы поднять продажи. Давай, посчитай нам скорее этот положительный эффект. Сейчас мы немного модернизируем оборудование, а ты быстрее прикинь, какие дополнительные маржинальные прибыли от продаж дополнительной продукции мы получим.
Финансовый директор:
— Хорошо, я понимаю срочность. Но давайте сначала уточним ключевые параметры.

Конечно, нам для данного расчёта необходимо очень много информации: гарантии спроса и цена на новую продукцию, точные затраты на модернизацию, пуск, наладку, обучение персонала и многое другое, дополнительные затраты на электроэнергию и прочее. Но сейчас я хочу указать на одну распространённую ошибку, которую можно допустить, даже учитывая все пункты выше.

Ошибка № 2. Ошибка узкого места

Финансовый директор:
— Да, увеличение производительности на одном участке — это только первый шаг. Чтобы проект был успешным, важно проанализировать весь производственный цикл и выявить скрытые узкие места, которые могут свести нашу маржу к нулю. И в нашем случае вот что нужно учесть:

Окраска
Какая пропускная способность у данного оборудования? Увеличатся ли простои при смене красителей?

Упаковка
Хватит ли нам штата упаковщиков и их производительности в час?

Хранение
Сколько и где мы будем хранить дополнительную продукцию? Хватит ли нам помещений?

Отгрузка
Справится ли транспортный отдел с ростом отгрузок? Или придётся нанимать подрядчиков, что увеличит себестоимость?

Качество и брак
Не приведёт ли ускорение к росту процента брака? Готов ли ОТК к повышенным объёмам проверки?

— Без этого мы рискуем получить «эффект домино»: новые мощности простаивают, а дополнительные расходы съедают прибыль. Давайте запросим у техотдела карту процессов и проверим каждый этап. Иначе инвестиции могут превратиться в «короткое одеяло» — потянули в одном месте, а в другом образовалась дыра. То есть за одним узким местом может скрываться другое.

Собственник: (как правило, уже озадачен и говорит вдумчивее)
— Так как же нам всё это учесть?

Финансовый директор:
— Чтобы избежать «эффекта домино», нам нужно построить схему материальных потоков и мощностей по всему производственному циклу. Только так мы увидим реальную картину, а не точечные улучшения. Действуем следующим образом:

1. Создаём рабочую группу со смежными подразделениями, которые помогут нам понять все детали процессов – от производства до отгрузки конечному потребителю.

2. Анализируем мощности на каждом этапе.

3. Рассчитываем максимальные объёмы с учётом взаимосвязей.

4. Комплексно оцениваем весь проект.

5. Моделируем сценарии развития (при расширении того или иного узкого места или нескольких узких мест).

6. Просчитываем в моделях все необходимые финансовые метрики по проектам (срок окупаемости, NPV, IRR).

7. Даём обоснованную аналитическую записку от финансового департамента, подкреплённую расчётами.

8. На всех этапах реализации проекта продолжаем участвовать, оцениваем промежуточные и конечные данные через план-факторный анализ.


«Ошибка узкого места» – наглядный пример того, как точечные решения без системного анализа могут привести к результату, обратному ожидаемому.

Если ваш проект столкнулся с неочевидными ограничениями или требует детальной проработки — давайте обсудим. Напишите нам, и мы найдём оптимальный путь к расчётной прибыли.

Цитата дня:

"Everything is hard before it is easy"

Goethe J.W.

Как избежать дорогостоящих ошибок в инвестиционных проектах? Ошибка инфраструктуры и сопровождения.

☺️Доброго дня! На связи @PerchikovaMariya 👋🏼☺️

☺️ Хочу начать цикл постов , где я обращу ваше внимание на основные ошибки, возникающие при расчёте инвестиционных проектов, с которыми мы сталкивались в своей практике.

Финансы помогают собственникам выбирать правильные инвестиционные проекты — это вложения с конкретной целью, которые должны принести доход.

Любой бизнес — по сути, большой инвестиционный проект: вы вкладываете деньги в оборудование, материалы, зарплаты и ждёте прибыль. Внутри бизнеса тоже возникают проекты — например, закупка более эффективного оборудования.

Ошибка №1 “ Ошибка инфраструктуры и сопровождения”

☺️ Эта ошибка - пожалуй, самая дорогостоящая при оценке проектов.

В чем ее суть?

При расчетах инициаторы часто учитывают только затраты на основное оборудование, забывая про необходимую инфраструктуру (вспомогательные материалы, энергоресурсы, транспортные расходы).

Типичный сценарий:
1. Собственник тщательно рассчитал проект модернизации цеха
2. Определил стоимость нового оборудования
3. Просчитал ожидаемую эффективность

Но при реализации вдруг выясняется:
☺️ оборудование требует более чистой воды → нужна фильтрационная станция
☺️потребляемая мощность 100 кВт при доступных 80 кВт → требуется модернизация электросетей

Последствия:
☺️ Дополнительные инвестиции в инфраструктуру превысили затраты на основное оборудование
☺️ Сроки реализации значительно увеличились
☺️ Экономический эффект проекта резко снизился

Следующая ошибка - "ошибка сопровождения":

☺️ Забывают включить в бюджет:
☺️техническое обслуживание
☺️плановые осмотры
☺️плату за техподдержку
Эти упущения могут полностью нивелировать выгоду от проекта.

Как же не допустить этих роковых ошибок☺️

В помощь бизнесу приходят финансы, но не просто с целью калькуляции затрат, а именно финансы стратегического назначения.

Любой инвестиционный проект — это не просто цифры в Excel. Это живая система, где пересекаются интересы собственников, продажников, технологов, логистов, маркетологов и многих других.

☺️ Финансист должен понимать кого и о чём спросить, чтобы расчёт был точным.
Ошибки возникают, когда информация собирается фрагментарно, без диалога со смежными отделами.

☺️Собирайте требования ко всем ресурсам (электричество, вода, воздух, логистика).
☺️Привлекайте смежников на этапе расчёта — технологов, энергетиков, логистов.
☺️Закладывайте резервы на "неочевидные" затраты (ремонты, апгрейды, обучение персонала).

Обсуждайте проекты в команде, ищите "узкие места" заранее — и ваши инвестиции будут работать на 100%.

☺️ Хорошая новость - наша команда финансовых экспертов готова стать вашими надёжными партнёрами в расчёте эффективности инвестиций.

Мы поможем вам принимать взвешенные решения, где каждое "за" и "против" будет подкреплено точными расчётами.

Пишите, если нужна помощь.

И оставайтесь с нами — в следующих постах я разберу другие частые ошибки инвестиционных расчётов.

#инвестиции

Бизнес-модель и финансовая модель: почему важно не путать местами

☺️Доброго дня! На связи @elenakolotygina 👋🏼☺️

Достаточно часто в своей практике слышу запрос на создание финансовой модели как варианта некой волшебной таблетки для стабильного и динамичного развития бизнеса. При этом редко кто понимает, что финансовая модель - это следующий после бизнес-модели шаг. То есть по своей сути - это оцифровка именно бизнес-модели.

☺️Часто кажется, что достаточно составить сводку цифр по доходам и расходам — и готово. Но на практике всё сложнее: без чёткого понимания «как и зачем» (то есть бизнес-модели) финансовая модель становится лишь набором теоретических расчётов, которые не выдерживают столкновения с реальностью.☺️

☺️Зачем нужна бизнес-модель

Определяет, для кого и как создаётся ценность: целевые сегменты, рынок, уникальное предложение, каналы продаж, партнёрства и т. д.

Фокусирует на ключевых процессах: производство продукта или оказание услуги, взаимодействие с поставщиками и заказчиками, достаточность производственных мощностей и персонала и прочее.

Учитывает весь комплекс факторов: конкуренцию, сезонность, возможности масштабирования, риски и планы на разные рынки.

☺️Как бизнес-модель становится основой для финансовой

Оцифровка: финансовая модель переводит элементы бизнес-модели в язык цифр, отражая доходы, расходы, инвестиции, ожидаемую прибыль и денежные потоки.

Реалистичность: cильная бизнес-модель даёт реальную точку отсчёта, чтобы прогнозы по продажам, маркетинговым затратам и операционным расходам не строились «с потолка».

Гибкость: когда бизнес-модель включает сценарии роста и способы реагирования на риски, финмодель может отразить разные варианты развития — от «оптимистичного» до «пессимистичного».

☺️ Важность соблюдать правильную очередность

Избежание пустых расчётов (боль любого финансиста): финансовая модель без чёткого фундамента (бизнес-модели) часто оказывается непрактичной и завышает ожидания по выручке, прибыльности или масштабированию.
Часто думают, что главное - красивые цифры в расчетах.
А потом они встречаются с реальностью...

Оптимальное распределение ресурсов: если понятна точка Б (как и зачем развивается компания), финансовый директор может точнее планировать бюджеты, управлять рентабельностью и избегать кассовых разрывов.

Уверенность для инвесторов: инвесторы, банки и партнёры в первую очередь хотят понимать, как работает бизнес и в чём его уникальность.
Цифры должны подтверждать это, а не подменять собой.

☺️ В чём выгода для собственника и CFO

Прозрачность и управляемость: четкая бизнес-модель упрощает построение финансовых прогнозов, а значит, решения принимаются не вслепую.

Контроль и анализ: на базе корректной финмодели компании легче вести учёт, отслеживать ключевые метрики, устранять «утечки» денег и повышать эффективность.

Рост и масштабирование: если известно, где и как компании лучше развиваться, финдиректор может убедительно показать перспективы роста и ожидания по ROI, IRR и другим показателям.

Бизнес-модель — это «как устроен ваш бизнес», а финансовая модель — «как это выглядит в цифрах».

☺️ Не стоит ставить телегу впереди лошади: без прописанной бизнес-модели финансовые расчёты могут лишь вводить в заблуждение. Когда же обе модели проработаны в связке, компания получает мощный инструмент для устойчивого и динамичного развития.

Пока писала пост, мне пришла идея преобразовать эту технику под бизнес-запросы.

И вот, что получилось🤍

Допустим, есть запрос: ☺️моя команда не берет на себя инициативу.☺️

Тогда ответ на Miracle Question "Что вы замечаете первым, что подтверждает: что-то действительно произошло?" может выглядеть следующим образом:

☺️ я захожу в офис, и сотрудники уже обсуждают инициативу по новому продукту без моего участия. Один уже собрал данные, другой — нашёл подрядчика. Мне не нужно их “двигать” — они сами идут вперёд.

☺️Далее вы спрашиваете себя:

Что это значит для меня как руководителя?

Какие действия (или бездействие) с моей стороны могли бы этому способствовать?

Что из этого возможно начать делать уже сейчас?

И делаете.

☺️В недавнем опросе мы спросили вас, какие темы волнуют больше всего.
И с большим отрывом победила тема коммуникации в команде.

Казалось бы, наш канал про финансы, управленческие решения, эффективность. Но мы абсолютно согласны с тем, что ни одна финансовая модель не работает, если команда не может договориться между собой.

Поэтому сегодня🤍

Почему не все бизнес-идеи превращаются в прибыльный бизнес? Личный опыт.

☺️Доброго дня! На связи @elenakolotygina 👋🏼☺️

В процессе взаимодействия с бизнесом мне часто приходится выступать финансовым экспертом для оценки различных бизнес-идей: от строительства производственных площадок стоимостью более 100 млн евро до открытия кабинета подологии.
И знаете, что я заметила? Независимо от масштаба проекта его успешность или неуспешность, как правило, определяются следующими факторами:

☺️В проекте много слов, но нет цифр
Особенно это характерно для оценки доходной части проекта.
☺️«Мы будем создавать продукт и успешно продавать его, потому что он классный»– ☺️звучит уверенно, но неубедительно.

Кому именно, на каких условиях, насколько конкурентный рынок, есть ли возможность выстроить безопасные логистические цепочки, какова вероятность удлинения процесса входа на рынок?

☺️Например, я не пропустила к реализации проект возведения линии вторичной переработки ПЭТ-сырья, потому что в процессе анализа выявила отсутствие налаженной системы сбора вторички. Это делало проект нерентабельным, так как не позволяло обеспечить линию сырьем до полной загрузки.

☺️Отсутствие планового движения денежных средств
Как правило, рассчитывается P&L проекта, где рисуется чистая прибыль, но не учитываются источники финансирования, длительность отсрочки оплаты заказчиками и отсрочки поставщикам. В итоге долгосрочные проекты финансируются короткими деньгами, финансирование рабочего капитала не учитывается в расходной части, что неминуемо ведет к кассовым разрывам.

☺️Нереалистичные операционные гипотезы
Часто вижу, что основатели проектов ориентируются на идеальную модель работы бизнеса, в которой нет потерь, нет задержек, клиенты всегда платят вовремя, а продажи растут строго по плану.
Однако реальность вносит свои коррективы: поставки задерживаются, коэффициент отказов от продукта выше ожидаемого, клиенты требуют отсрочек, конкуренты демпингуют. Если не заложить риски в финансовую модель, бизнес может не выдержать первой же турбулентности.☺️

☺️Переоценка возможностей команды
Даже отличный продукт и сильная бизнес-модель не спасут проект, если у команды нет достаточной компетенции для реализации идеи.
☺️Встречала ситуацию, когда проект доверили сотруднику, главной целью которого было желание обеспечить "уважение" команды за счет создания им комфортных условий. Отклонение фактических бизнес-метрик от плановых всегда имело объяснение, но никаких корректирующих действий не предпринималось.
Как итог - проект закрыт, команда уволена, собственник в долгах.☺️

Можно придумать блестящую бизнес-идею, создать уникальный продукт и даже вдохновить команду.
Но если за этим не стоит четкая финансовая модель, реальная оценка рисков и способность управлять операционной деятельностью – проект обречен!

☺️Успех бизнеса – это не про эмоции, а про расчеты.

Когда бизнес четко понимает, откуда придут деньги, как они будут распределяться, какие могут быть сбои и как с ними справляться, его шансы на успех многократно возрастают.

☺️Идея без цифр – это мечта.
☺️Бизнес без планирования – это лотерея.
И только те, кто умеет считать, могут превратить свою идею в работающий, устойчивый бизнес.

А что, если думать, что проблема – это зеркало?
Когда мы перестаём искать виноватых и начинаем искать корни внутри себя, мы становимся главными бенефициарами своей жизни. Ведь, если причина внутри, значит, у нас есть возможность изменить ситуацию. А это уже настоящая сила.

#мысливслух

У всех у нас часто случаются проблемные ситуации. И, как правило, мы склонны искать виноватых извне (другие люди, обстоятельства). И редко ищем корни проблемы внутри.

Недавно я увидела фразу
☺️«У каждой проблемы свои бенефициары».☺️
И несмотря на то, что автор имел в виду именно внешних бенефициаров, у меня внутри это отозвалось иначе.

☺️Что же происходит, когда мы выбираем думать мысль «кто-то виноват»?
Когда мы выбираем думать мысль «кто-то виноват», мы попадаем в классическую когнитивную ловушку, которая называется «внешним локусом контроля».

В этом случае мы переносим ответственность за происходящее на других людей, обстоятельства или даже судьбу.
В краткосрочной перспективе это даёт чувство облегчения («это не моя вина, значит, мне не нужно ничего менять»), а в долгосрочной — оставляет нас в позиции жертвы, лишая силы и способности влиять на свою жизнь.

Как же переключить мышление с поиска виноватых на поиск решений?

☺️Задайте себе вопрос «Что в этой ситуации зависит от меня?»
вместо «Кто виноват?»
-какие мои действия или решения привели меня к этой ситуации?
- что я могу изменить прямо сейчас?
- как я могу реагировать иначе?

☺️Дистанцирование от эмоций и фокус на фактах
Попробуйте представить, что смотрите на ситуацию со стороны, как наблюдатель:
- если бы мой друг оказался в этой ситуации, что бы я ему посоветовала?
- если бы я описывал эту ситуацию для представления документов в суд, то как бы я ее описал, осознавая, что ответственность за каждое слово на мне?

☺️Разбор своих убеждений (насколько мои мысли правдивы)
- какие доказательства есть в пользу того, что это действительно чья-то вина?
- есть ли другие возможные объяснения ситуации?
- помогает ли мне эта мысль или обездвиживает?

☺️Переключение внимания на выгоды («бенефициары всегда внутри нас»)
Если проблема повторяется в нашей жизни, возможно, у неё есть скрытая выгода:
- что мне даёт эта ситуация?
- от чего я бегу, не желая брать ответственность в происходящем на себя?
- насколько это привычный для меня сценарий поведения?

Мы уже совсем близки к 100 подписчикам – спасибо, что вы с нами!❤️

Чтобы сделать канал ещё полезнее и понятнее, мы решили немного обновить его.
Название «Будни финансиста» не до конца отражало суть, ведь мы говорим не только о финансах, но и о решениях, которые помогают бизнесу расти.

Поэтому, встречайте… барабанная дробь 🥁—
«Лаборатория финансовых решений»!

Как вам наше новое название канала?

Как снизить дебиторскую задолженность и не потерять клиентов: 5 ключевых шагов

Дебиторская задолженность — это неизбежный спутник бизнеса, работающего с отсрочками платежей. Однако чрезмерный ее объем может привести к кассовым разрывам, ограничению роста компании и ухудшению финансовых показателей.

Разберём 5 ключевых стратегий управления ДЗ⬇️

1️⃣ Жесткий контроль и ранжирование задолженности
Прежде чем предпринимать какие-либо меры, необходимо четко понимать, кто и сколько вам должен.

Для этого:
- создайте реестр дебиторской задолженности с детальной информацией о клиентах, суммах, сроках и статусе платежей

- классифицируйте задолженность:
- текущая (срочная) — клиенты, которые еще не нарушили условия оплаты
- просроченная (до 30 дней) — нуждается в контроле и работе с заказчиком/клиентом
- проблемная (от 30 до 60 дней) — требует более активных действий (досудебное истребование)
- критическая (более 60 дней) — высокая вероятность невозврата, необходимы жесткие меры (обращение в суд)

- анализируйте показатели - коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, средний срок оплаты и процент просроченных платежей

📍Результат: четкое понимание ситуации позволяет действовать стратегически, а не хаотично.

2️⃣ Стимулирование ранних платежей и санкции за просрочки
Одна из лучших стратегий — создать систему, при которой выгодно платить вовремя.

Рабочие инструменты:
- скидки за досрочную оплату (например, 2% при оплате в течение 10 дней)

- гибкие условия для надежных клиентов (тем, кто стабильно платит вовремя, можно предлагать дополнительные бонусы)

- товарный кредит (заказчик сознательно выбирает срок отсрочки, понимая ее стоимость, указанную в договоре)

- предоплата (минимальная предоплата (например, 30%) снижает риски невыплаты всей суммы)

- ограничение новых заказов (клиенты с долгами не могут оформить новую поставку, пока не закроют старую задолженность).

📍Результат: клиенты получают стимул платить быстрее, а вы уменьшаете объем просроченной задолженности.

3️⃣ Автоматизация процессов контроля и напоминаний
Чем быстрее клиент получает напоминание о платеже, тем выше шанс, что он оплатит его вовремя.

📍Результат: меньше «забытых» счетов и оперативный контроль над платежами без ручного труда.

4️⃣ Персонализированный подход к клиентам
Работа с клиентами в контексте дебиторской задолженности — это не только напоминания и штрафы.

Важно выстраивать доверительные отношения:
- индивидуальные переговоры. Если у клиента временные сложности — предложите рассрочку, реструктуризацию долга или удобный график погашения.

- четкая система напоминаний. Вместо агрессивных звонков — дружелюбные напоминания с возможными вариантами решения проблемы.

📍Результат: снижение числа безнадежных долгов без потери клиентов.

5️⃣ Проверка клиентов перед предоставлением отсрочки
Превентивные меры могут сократить будущие проблемы с неоплатой.

Для этого:
- проверяйте финансовое состояние клиентов (используйте данные бухгалтерской отчетности, информацию о деловой репутации)

- работайте с кредитными бюро и рейтингами

- указывайте в договорах четкие условия оплаты (включайте график платежей, санкции за просрочку и условия расторжения договора в случае неоплаты)

- страхуйте дебиторскую задолженность

📍Результат: снижение рисков неоплаты еще на этапе заключения сделки.

📝 Снижение дебиторской задолженности — это не разовая акция, а комплексная стратегия. Такой подход позволит не только снизить долги, но и сохранить доверие клиентов, укрепляя вашу финансовую устойчивость.

#советыпофинансам

Цитата дня:

"Я восхищаюсь своей мамой! Она из обычного рабочего смогла стать финансовым директором, у которого свой бизнес!"

Моя дочь🙈

С праздником, девочки! 🤗
#мысливслух

🤍женщин, которые
вдохновляют на успех
 
Сегодня на всех женщин начинают сыпаться поздравления, подарки, внимание коллег, друзей, учеников и начальников!

И вас, наши дорогие женщины, мы от всей души, поздравляем с прекрасным праздником!🌷

| Это день, когда мы чествуем силу, ум и решительность женщин, которые меняют мир вокруг себя. |
Они ломают стереотипы, преодолевают барьеры и доказывают, что нет предела возможностям!

Сегодня мы хотим рассказать вам о женщинах, которые впечатляют и мотивируют нас, а также миллионы других людей.

Готовы познакомиться с теми, кто доказал, что мечты сбываются, а цели достигаются?
Читайте их историю, в приложенных фото, выше👆🏻

Эти женщины доказали, что нет границ для тех, кто верит в себя и свои мечты.

Пусть их истории вдохновят вас на смелые шаги, новые идеи и большие свершения!

С 8 Марта!🌹