Я обожаю придумывать короткие запоминающиеся названия всяким разным гуманитарным моделям или управленческим приемам. У меня есть принципы «бетономешалки», «икеи» и «макдональдса», есть приемы «знак мерседеса» и «четыре стрелочки». А если кто-то другой придумал прикольную модель с коротким названием — с удовольствием беру на вооружение.

Слышали когда-нибудь про crab mentality или «теорию ведра с крабами»? Это простая социальная модель, которая на примере крабов показывает, как ведет себя окружение человека, пытающегося подняться по социальной лестнице или карьере: когда один краб пытается вылезти из ведра, остальные тянут его за ноги назад. Основа этого социального эффекта заключается в том, что окружающим не хочется быть хуже других, поэтому они мешают другим быть лучше себя. Ведь если кто-то своими стараниями и настойчивостью показывает, что «путь наверх» открыт и доступен, оставшимся «внизу» придется признать, что нет никаких объективных обстоятельств, помешавших им тоже совершить такой прорыв, просто они не приложили достаточно усилий.

Никто не любит признавать свои ошибки и свои слабости. Гораздо приятнее сваливать все неудачи на погоду, тупое начальство, Путина, микропластик в воде и пыль в воздухе. И чем сильнее человек убеждает себя в непреодолимости внешних обстоятельств (внешний локус контроля), тем сильнее его жопоболь от созерцания успехов соседа, которому Путин и микропластик каким-то непостижимым образом совершенно не мешают. Конечно, всегда можно допридумать дополнительных аргументов вида «да у него просто родители богатые» или «да он не женат даже, у него куча свободного времени» и успокоиться, купаясь в приятном чувстве обреченности. Главное – ни за что не признаваться себе, что это ты сам просто лентяй и слабак.

В работе ментальность крабов срабатывает в отношении ребят, которые пытаются браться за сложные проекты с высокой неопределенностью, причем особенно сильно крабьи жопы начинают гореть, когда человек берётся за проект, который раньше уже кто-то пробовал делать, но не получилось. Ведь если он достигнет успеха, значит его предшественники — глупцы, слабаки и неудачники. Это недопустимо! И крабы начинают осыпать нашего героя «аргументами», почему у него не получится: мы это пробовали, рынок устроен не так, санкции, бу-бу-бу.

Отличить краба обычно легко: он вроде бы пытается тебя предостеречь, но его цель — остановить тебя, деморализовать и вернуть обратно в ведро. А советчик здорового человека предостерегает тебя для того, чтобы ты не споткнулся и дошёл до цели. Таких людей надо слушать.

Кстати, крабом может оказаться руководитель — от такого надо немедленно валить.

Не нужно обижаться на крабов, нужно просто идти своей дорогой, а они пусть сидят в своем ведре 🦀

Некоторые ребята очень сильно переживают, когда кто-то увольняется. То ли от личной привязанности, то ли из какого-то иррационального страха, что это часть массового увольнения, которое может зацепить и их, то ли из-за возникающей (или кажущейся) неопределенности. Вокруг меня за годы работы поменялось огромное количество людей (UPD'25: у меня пару месяцев назад сменился руководитель). В принципе, я никогда не переживал по этому поводу, но в какой-то момент еще и вербально сформулировал свое отношение к увольнениям (в том числе и к своему).

Для меня коллеги никогда не будут друзьями, а с друзьями я стараюсь не иметь никаких дел, чтобы не портить отношения. Можно в какой-то степени сравнить коллег с попутчиками в поезде или с соседями по отелю. Каждый приезжает в этот отель в определенный момент и на определенный срок, совершенно точно не навсегда. Каждый приезжает со своей целью: кто-то книжку почитать на пляже, кто-то телку зацепить, кто-то побухать неделю. Многие знакомятся с соседями по отелю, вместе тусят и веселятся. Некоторые даже обмениваются контактами, хотя потом не общаются. Так же и я не поддерживаю контакты с бывшими коллегами по команде, за редкими исключениями.

Команду всегда объединяет общая цель, общее видение результата, общие сроки и проблемы. Когда человек выходит из команды, у него меняется структура повседневности, меняются задачи, проблемы, мысли. Ему становится особо не о чем разговаривать с прошлой командой, остаются только какие-то душные старпёрские воспоминания и обсуждения сериалов. Поэтому, кстати, я не люблю, когда кто-то уходит, но продолжает тусить с предыдущей командой. В этом есть что-то… хз, некрофильское что ли :) Как приходить каждый день на могилку к умершему родственнику и пить с ним водку, бррр.
А вот если команду объединяет не цель, а общие интересы: настолки, сериалы, еще что-то, значит это плохая команда, она потеряла цель и заржавела, там нет места новым сотрудникам и новым вызовам. На работе всегда на первом месте должна быть работа, а потом уже всё остальное.

Если поезд подходит к твоей станции — сдай свое белье проводнику, выкинь свой мусор и не ломай за собой стол, другим в этом купе еще ехать. Если выходит твой попутчик, с которым вы всю ночь пили пиво и душевно общались — штош, пожелай ему удачи и езжай дальше. Так же спокойно нужно относиться к любым изменениям на стаффе, к объединению, разделению и перемешиванию команд. Важно лишь то, какие цели и задачи будут в новой структуре, насколько у нового руководителя внятный вижен, есть ли сильное желание достичь результата и инструменты/полномочия для достижения.

Что бы не происходило вокруг, главное — продолжать жить и работать, видеть свою цель и идти к ней. Ценить тех, кто идет рядом, и быть благодарным тому, кто когда-то шел с тобой, но пошел по другому пути.

Я в детстве в силу жизненных обстоятельств довольно часто менял школы: я учился в пяти разных школах и шести разных классах. Предполагаю, что это нехарактерный случай и большинство людей все-таки заканчивают ту школу, в которую пришли в первый класс. Тем не менее, у меня получилось вот так, поэтому способность менять коллективы и быстро въезжать в новую обстановку у меня выработалась еще в детстве.

Кстати, я тут недавно проходил тест Хогана, там среди прочего были параметры «адаптивность» и «альтруизм». И первое у меня 100%, а второе — 0%. Я правда очень легко адаптируюсь к изменениям (буквально по щелку пальцев) и правда не особо склонен помогать другим людям, если это не мои близкие родственники или друзья. Я никогда в жизни не подаю нищим, не доначу на благотворительность и не ведусь на «у нашего Петеньки пиздецома жопы, срочно нужна помощь». И ни разу не был ни на одной встрече одноклассников — мне максимально насрать, кто там кем стал (кроме моих немногочисленных близких друзей).

В работе эти качества проявляются в двух аспектах.

Во-первых, я всегда очень легко воспринимаю новости об увольнении и никогда не отношусь к этому как-то лично или эмоционально. Когда мне сотрудник сообщает, что хочет уйти, я сразу начинаю думать, как этот кейс обработать, чтобы работа не встала. Если могу и хочу удержать — веду переговоры, если нет — желаю удачи на новом месте. Но я никогда не буду «давить на совесть», обижаться и т.п. Судя по фидбеку, многие благодарны мне за то, что я отпускаю их с легким сердцем. Зато к новым сотрудникам, которые только вышли, я отношусь сразу, как бы это сказать, максимально пОлно, как будто мы уже несколько лет вместе работаем.

Во-вторых, когда я сам меняю команду, я выхожу из всех старых чатов, дропаю все встречи и прерываю все рабочие контакты со старой командой, чтобы сфокусироваться на новом проекте и новой команде. И строю новые отношения в новом коллективе. Я поддерживаю отношения только с теми ребятами из прошлой команды, с кем мы правда успели стать друзьями, с кем у меня есть общие темы и интересы, помимо работы. А в новую команду я сразу на 100% вовлечен, с первого же дня.

У меня нет «джетлага» в рабочих отношениях, нет инерции. Мне не нужно несколько дней или недель, чтобы «преодолеть психологическую дистанцию». Это, кстати, многих коллег приводит в ступор: они не могут поверить, что я правда честен, открыт и настроен на сотрудничество прямо вот так с первого дня :)

Работа — не семья, а коллеги — не друзья и не родственники. Переходить эту грань опасно, не нужно путать теплое с мягким. Что, конечно, не отменяет необходимости поддерживать крепкие, теплые, честные, доверительные отношения с коллегами — вы же в моменте делаете общее дело, играете в одной команде на общий результат. Но не нужно забывать про природу рабочих отношений, это позволит сохранить кукуху и уменьшить инерцию.

Уходя — уходи, приходя — приходи.

Есть такой термин — совокупная стоимость владения. На примере машины это нагляднее всего видно: недостаточно просто купить машину, тебе придется постоянно тратиться на ТО, страховку, налоги, бензин, ремонт, шины и т.д. Даже если машина просто стоит в гараже, она жрет бабки. В стоимость владения входит еще и стоимость покупки, но ведь вещь можно не только купить, а еще и арендовать (в этом случае операционные платежи могут входить в стоимость аренды или выплачиваться отдельно, это зависит от условий договора аренды) — но от этого операционка все равно никуда не денется.

Мы очень часто недооцениваем масштаб всех этих регулярных платежей, бабки просто «куда-то утекают». Мало кто из нас ведет эксельку с расходами, правда ведь?

А еще мы склонны недооценивать всякие подписки на сервисы — на этом и строится их бизнес. 300 рублей туда, 500 сюда — и в итоге набегает нехилая сумма.

Короче говоря, вещи и ресурсы, которыми мы пользуемся, часто стоят значительно дороже, чем мы думаем. Но тут хотя бы речь про наши деньги, которые мы стараемся беречь и считать. А когда речь идет про деньги компании, нам в большинстве случаев максимально пофиг, куда сколько тратится. Деньги компании мы тратим с удовольствием :)
А ведь операционка — это обычно львиная доля всех расходов компании. Бизнес, который не следит за операционкой, очень быстро вылетает из прибыльности.

На примере Ростелекома (см. картинку к посту) можно видеть, что основной операционный расход компании — это сотрудники, то есть аренда трудовых ресурсов. Компания заключает договор аренды сотрудника и берет на себя операционные расходы, включающие не только зарплату, но еще ноутбук, стол, стул, офис, кофе, туалет, спортзал, медстраховку, командировки, тимбилдинги, корпоративы, печеньки и творожные сырки. В итоге, OPEX на сотрудников — это не только ФОТ (фонд оплаты труда), но и куча дополнительных расходов. Думаю, что это минимум +100% от ФОТ.

И вот тут начинается прикольное: средний тимлид про такие штуки не думает вообще. У него обычно нет доступа к этим цифрам и нет понимания таких вещей. Поэтому для него каждый сотрудник в команде — это примерно как родственник, то есть некоторая данность. А у директоров обычно есть четкое понимание общих расходов, но нет представления об эффективности отдельных сотрудников и подразделений, т.к. это очень сложно померить и очень легко забулшитить, в итоге у директоров нет инструмента оптимизации расходов, кроме условной децимации.

Я считаю, что тимлид вполне способен осознать важность оптимизации операционных расходов и понять, что каждый его сотрудник для компании стоит примерно x2-x3 от зарплаты. А чтобы максимально задрать контраст, тимлид может представить, что он эти деньги платит из своего кармана — это прямо супер отрезвляющая мысль.

У меня однажды даже был диалог в таком ключе с тимлидом, который не хотел расставаться с сотрудником, хотя тот уже откровенно бездельничал. Когда тимлид представил, что он платит сотруднику из своего кармана, он сразу принял правильное кадровое решение. Пока мы думаем, что сотруднику платит компания, а не мы, нам в целом пофиг. Но ведь выручка компании не бесконечна, поэтому содержание неэффективных сотрудников означает меньше премий и ништяков для всех. Так что в каком-то смысле часть зарплаты сотрудника оплачивает тимлид из своего кармана.

Бизнес — это не благотворительность, поэтому с неэффективными сотрудниками нужно расставаться быстро и с легким сердцем.

Про сатанизм с планированием встреч

Когда-то в аду сидели черти и раздумывали, что же такого мерзотного можно сделать, чтобы людям, работающим в корпорациях было еще тяжелее. И в какой-то момент, какой-то особо креативный чертенок решил предложить список правил, благодаря которым весь этот план реализуется.

Достоверно не известно, но кажется выглядел он примерно так:

1. Назначайте встречи всегда впритык. Самое кайфовое это прислать приглашение за 15 минут до встречи со словами СРОЧНО и ВАЖНО в заголовке.

2. Адженда для лохов. У нас тут кретивный мир в котором все бущующе и непредсказуемо. Не пишем никакой повестки никогда, зачем себя ограничивать

3. Если встреча запланирована на полчаса, то обязательно опоздайте на 15 минут. Вообще начинать вовремя это занудство, пусть вас ждут и видят какой вы важный пингвин, тем ценее будут оставшиеся 15 минут

4. Зовите на встречи вообще всех, кто был замечен рядом с темой встречи. Не важно будут ли они участвовать в принятии решения или нет - важно создать движуху и организовать массовку. Кто-то из них что-то дельное предложит

5. Если на встрече гибрид (часть в офисе и часть онлайн) - не давайте неудачникам из онлайна говорить, че это они в офис не приехали. Ссылайтесь на неработающую связь, перебивайте и вообще бесите их побольше, так и в офис ездить начнут

6. Регулярно отменяйте встречу за 5 минут до встречи. Во первых ну а чо бы и нет, а во вторых вы же человек уважаемый, у вас что-то более приоритетное может случится. И пусть весь мир подождет

Как бы жутко это не было, но заветы креативного чертенка залетели максимально широко, возможно ему за это даже премию каку-то выписали. Ну а если серьезно, то берегите друг друга, ведь неадекватная организация встреч убивает здравый смысл и не оставляет за собой ровным счетом ничего хорошего.

#сережинымысли

Примерно за пару недель до перфоманс-ревью начинается буквально шквал постов, докладов и презентаций с растущими графиками. Как должен выглядеть хороший график, который понравится руководству? Известно как: он должен истребителем взлетать из нижнего левого угла экрана в правый верхний, примерно так: 📈
Так рассуждают только наивные подхалимы, которые считают руководство за мудаков :)
Опытный же руководитель сразу спросит: а почему график построен не от нуля? Ну то есть, почему на оси Y минимальное значение не ноль, а стартовое значение метрики, которое было на начало периодиа.
Если перестроить график от нуля, он станет резко более горизонтальным, а ваши внедрения будут мало отличимы от шума. Закаунтить себе пару еле различимых писюлек на таком графике и выдать их за мега-достижение будет сложно.

Понимание того, что базовой точкой отсчета должен быть ноль, вполне доступно. Но мы часто не используем это понимание в другой жизненной ситуации: при выгорании или резких изменениях в нашей жизни.

Когда вокруг человека резко меняется обстановка (уволился руководитель, дали новую непонятную область ответственности, началась война и т.п.), мы склонны на автомате сравнивать «до» и «после», брать дельту между точками A и B. И часто попадаем в ловушку нытья и саможаления: ну вот было же хорошо, почему вдруг стало плохо, почему именно со мной, зачем жизнь со мной так и т.д. В такие моменты очень полезно «перестроить график от нуля», то есть подумать о том, что в жизни случается настоящий пиздец: смерть близких, инвалидность, война (настоящая, когда хуярят непосредственно по вам и вашему жилью), адские хронические заболевания, случайная уголовка и прочая жесть. Пока у вас есть ручки-ножки и сиськи-письки, пока ваша внешность не вызывает шевеления волос на жопе от ужаса, пока у вас есть родные, близкие и друзья, у вас по факту всё прекрасно в жизни. Вы можете бегать и прыгать, заниматься спортом и сексом, пить и есть всё подряд, смотреть сериальчики и читать книжки. Уволился руководитель? Ну и ладно, слава богу, что жопа не отвалилась.

Нет ничего хуже паники и ощущения бесконтрольности ситуации. Понимание того, что большинство происходящих с нами неприятных событий — это всего лишь «шум на графике», помогает выйти из состояния паники и фрустрации и начать предпринимать какие-то действия для освоения в новых условиях, ощутить личный контроль над происходящим вокруг и вернуть удовольствие от жизни. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на пиздострадания.

—

Нет ничего хуже паники
Твоя жизнь — просто шум на графике
© Noize MC

В субботу пошли с сыном в парк — тестировать радиоуправляемый катер в пруду, ну и за компанию взяли мою маму. И вот идем по парку, а мама причитает: в пятницу такое солнце было, а сейчас пасмурно. Я ей, мол, не гневи небеса, завтра вообще снег обещают. Ну и снег не заставил себя ждать — в воскресенье в Москву снова вернулась зима.

Я уже как-то писал про «графики от нуля» и субъективное восприятие происходящих с нами событий (UPD: оказывается, я это писал полтора года назад в закрытом канале, так что завтра перепощу сюда). Есть еще одна максима, помогающая более объективно воспринимать окружающую действительность, звучит она так: хуже может быть всегда. Что бы с нами ни происходило, как бы ни терзала нас жизнь, нужно помнить: может быть еще хуже. Уволился сотрудник? Но ведь мог бы уволиться тимлид. Уволился тимлид? Но ведь могли бы весь проект закрыть. Закрыли проект? Ну хоть не уволили. Уволили? Ну хоть не избили. Избили?! А могли бы еще и обоссать! И т.д.

Простое осознание возможного диапазона плохих вариантов позволяет не поехать кукухой и не скатиться в депрессию. Я не говорю о том, что надо забить хуй на всё и ходить радостным, как дебил, что бы ни случилось. Я к тому, что в любой ситуации надо оставаться психически устойчивым и активно функциональным (особенно если ты руководитель и влияешь на других).

Негативные эмоции, которые мы испытываем, заставляют нас искать способы исправить ситуацию, поискать хоть какую-то пользу или, в крайнем случае, просто приспособиться. Поэтому совсем избавляться от эмоций не нужно (да и невозможно), но и позволять им полностью захватить мозг тоже нельзя.

А еще максима «всегда может быть хуже» помогает радоваться успехам и удачам: солнечному дню, запускам в прод, неделе без инцидентов, месяцу без увольнений. Любая система всегда стремится к деградации и разрушению, поэтому ошибки, проблемы и неудачи нужно воспринимать скорее как норму, а успехи и достижения (и даже базовый комфорт в виде горячей воды из крана) — как нечто ценное и заслуживающее внимания и благодарности.

Если вы знакомы с Библией, то должны припомнить книгу Иова: занятную повесть о том, как Бог в педагогических целях превратил жизнь успешного чувака в кромешный беспробудный пиздец. Очень отрезвляет :)

Как заядлый аллергик, я радуюсь снегу, потому что для меня это еще одна-две недели без насморка и отеков. А вы порадуйтесь чему-то своему. Объявляю деунынизацию и депиздостраданиефикацию!

Прикольный глагол входит в наш обиход — вайтбордить. Вероятно, в английском языке он давно существует, я не проверял, но в русском только-только зарождается: поиск по этому слову выдает буквально считанные единицы страниц. Классическая ситуация: жопа есть, а слова нет.

Хорошо помню, как зарождался тренд на онлайн-вайтборды. Локомотивом этого процесса была мало кому тогда известная пермская компания RealtimeBoard, которая после начала ковида начала греметь на весь мир под новым названием Miro. Так получилось, что я давным давно знаком с основателем и как-то раз приезжал в гости в их офис. Помню, тогда я не особо проникся идеей, полезность этого продукта для меня, сотрудника офиса, от пола до потолка обклеенного пленкой для маркеров, была неочевидна.

Прошло каких-то пять лет, мы научились пользоваться камерой и зумом, отшутили все шутки про созвоны из туалета с включенным микрофоном, тотально перешли из почты в телеграм. Но, кажется, так толком и не научились вайтбордить.

[тут всяко бла-бла про то, что это пиздец как полезно, структурирует мышление, помогает убеждать и т.п. но это всё скучно и ежу понятно]

Умение вайтбордить — супер скилл для инженера. Понятно, что многие могут что-то состряпать на собесе, если заставят, но вот добровольно использовать Миро для проектирования архитектуры, декомпозиции роадмапа по проекту и описания сложных логических структур мало кто готов. Мне кажется, это исключительно из-за снобизма. Мол, я и так достаточно умный, чтобы держать всё в голове, а эти ваши миро — для менеджеров.

Как руководитель, могу сказать, что сотрудник, объясняющий мне какие-то сложные вещи не на пальцах, а на схеме, сразу получает сто очков к доверию: наличие схемы гарантирует, что человек вдумчиво покурил тему, устранил поверхностные нестыковки и способен внятно и последовательно рассказать идею или план. А я могу содержательно пофидбечить, тыкая в конкретные места.

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Было у вас в детстве такое, что мама или бабушка варила курицу, а потом наливала вам кружку или тарелку бульона? Мне кажется, сейчас так уже не делают, а в моем детстве так делали сплошь и рядом, в том числе родители моих одноклассников и друзей.
И вот наливают тебе такой бульон, а там на поверхности плавает много маленьких кружочков жира. И ты их так ложкой — пык-пык — и они склеиваются в кружочки побольше. Самый кайф был в том, чтобы склеить всё в один большой круг и после этого, преисполнившись чувством глубокой уловлетворенности от проделанной кропотливой работы, приступить к употреблению бульона (не забыв, конечно, посыпать его мелко нарезанным зеленым луком или укропом).

Образ бульона и кружочков настолько жив в моей памяти, что всплывает каждый раз, когда я смотрю на планы команд. Есть руководители, которые любят «моросить» и напихивать в планы кучу мелких разрозненных задач и проектов, не сильно заботясь об их единой структуре и общей цели. Когда я вижу такой список на 100500 проектов/эпиков, я пытаюсь их мысленно слить в какие-то единые смысловые направления, хотя бы в два-три, а в идеале — одно.

Если «кружочки» не склеиваются, значит в наш бульон попало что-то инородное — надо взять ложку и аккуратно вычерпать лишнее.

По сути, это процесс, обратный декомпозиции: мы пытаемся слепить из частей нечто целое, построить иерархическую структуру снизу вверх.

Идеальная структура целей и проектов должна выдерживать цикл композиции и декомпозиции без изменений: на этапе декомпозиции вскрываются вещи, которые мы забыли добавить в планы, а на этапе композиции выбрасывается лишнее. Когда несколько итераций проведено, структура стабилизируется.

Давайте на простом примере: допустим, наша цель в том, чтобы построить дом. Окей, пишем список задач: вбить сваи, построить коробку, сделать газон. Проверяем сверху вниз: а в туалет как ходить? Дописываем: провести канализацию. А почему мы этот пункт забыли? Потому что цель неточная, надо поправить: «построить дом, в котором можно жить комфортно».
Проверяем снизу вверх: а газон точно нужен для достижения цели? Нет, не нужен, это уже другой этап деятельности, другая цель. Фичекатим и выкидываем газон из планов. Ура, наши кружочки склеились 🫧

Мда, что-то я действительно надолго пропал, нехорошо.
Моё долгое отсутствие связано в основном с перетасовкой зон ответственности и моей новой должностью. В общем, я теперь официально вписался в проект по развитию рекламы Яндекса (РСЯ+Директ) в других странах и отвечаю в этом проекте за всю техничку. Надо собрать команду и разобраться в куче всего нового, это требует всех моих (и без того скудных) мозговых ресурсов, поэтому на посты совсем не остается сил и времени.
Но вы не отчаивайтесь: скоро я всё разгребу и снова буду радовать вас своей кринжатиной 😙

Лыжи — для лыжников

Вот и пиши после этого полезные посты — никто не спорит даже :(
То ли дело про еду и спорт — сразу все понабежали в коменты, давай какашками кидаться, спорить.
Даже спам-боты больше коментов пишут :-/

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать — всем известная мудрость. Но её можно перевернуть в более, что называется, actionable виде: лучше один раз показать, чем сто раз рассказать.

Или помните, есть такой армейский афоризм: командир говорит «делай как я», а замполит — «делай как я сказал».

Личный пример руководителя или старшего товарища — невероятно эффективный инструмент, обычно он требует гораздо меньше времени, чем объяснения, и обладает гораздо большей плотностью информации: наблюдатель замечает некоторые аспекты, которые ты бы и не догадался объяснить, т.к. это «ежу понятно».

Есть супер известный прием — парное программирование, когда за один компьютер садятся два разработчика, один из них пишет код, второй смотрит и комментирует. Потом меняются (или нет). Один час такого ПП дает невероятный буст, эти двое успевают закодить базу и предусмотреть тонну edge-кейсов, дальше разработка идет значительно легче, а пулл-реквест принимается быстрее. В общем, ПП — тру, всем настоятельно рекомендую.

Но если про ПП (парное программирование, а не правильное питание) известно многим и оно на слуху, то про «парную работу» вообще — как общий принцип решения практических задач — не особо говорят. Но ведь можно делать примерно любую работу вдвоем: проектировать API, придумывать структуру документации, собирать дашборд, расписывать проект и роадмап.

Кстати, парная работа еще и прокачивает умение спорить: то есть слышать аргументы напарника, доносить до него свои, уметь признавать свою неправоту и держать фокус на результате. Но про это как-нибудь отдельно напишу.

Если я вижу, что коллега буксует и не понимает, как ему подступиться к задаче, которую я даю, я обязательно выделю ему время, чтобы в деталях обсудить идею и придумать решение. Дальше, осознав идею и увидев решение, человек радостно бежит его расписывать, детализировать и реализовывать, но уже без меня.

Всегда проще делать первый шаг с кем-то — как чисто психологически, так и практически. Нужно это активно использовать в управленческой практике: и работа будет делаться быстрее, и коллеги будут благодарны.

Наверняка многие из читателей могут припомнить чарующий эпизод из своей жизни, когда они приезжали куда-то в теплые страны, в первый же день бежали на море и наслаждались ярким солнцем, а потом остаток отпуска мазали волдыри пантенолом и, вернувшись домой, какое-то время развлекались отрыванием кусков кожи с разных мест. Ммм, волшебные воспоминания.

Пережив такое, повторять опыт не хочется, поэтому здравомыслящий человек старается в первые дни следующего заезда в теплые страны дозировать облучение, загорает по часам и носит закрытую одежду. К концу отпуска наш радостный Робинзон уже может играть в волейбол на пляже, не превращаясь в креветку в кляре. И домой возвращается с красивым загаром на зависть коллегам.

Влияние на нас стресса может быть травмирующим, а может — развивающим, зависит от дозы. Развивающий стресс, то есть умеренное влияние негативных факторов, стимулирующее развитие и усиление, называется гормезис (тут имеет смысл погуглить, но сразу предупреждаю: русская статья в википедии короткая и всратая).

Гормезис работает на механике гиперкомпенсации: когда организм понимает, что он не справляется, он усиливает те области, которые подверглись стрессу. Нагляднейший пример: развитие мышц при занятии спортом. Сначала мы травмируем мышцы, выполняя упражнения, а потом организм восстанавливает утраченные миофибриллы с небольшим запасом. Если не давать мышце стресс, то есть не увеличивать веса, она привыкает и перестает развиваться.

То же самое на работе: если мы просто хорошо работаем, это не приводит к развитию. Для развития нужен стресс, нужно переступать за грань, где ты уже бессилен — это и будет стимулом. Важна не усталость, не количество потраченных усилий (это пампинг, а не гормезис), а именно беспомощность: неспособность решить задачу в своём текущем состоянии. Это чертовски неприятное ощущение, но это и очень важный правильный симптом.

Как же быть, если ты уже уперся в стену беспомощности, а решение задачи так и не найдено? Вот тут-то и нужен ментор.

Ментором может выступать непосредственный руководитель или более опытный коллега, но часто бывает так, что никто из ближайшего окружения не может ничем помочь по существу. Тогда надо искать ментора на стороне: идти к руководителю руководителя, идти к руководителю другого подразделения, влететь в какой-нибудь чатик единомышленников и там поискать помощи. Ну или сходить на мастермайнд к Жанне (по промокоду «мишанга» будет скидка, но это не точно). Тот самый нетворк, короче.
Обычно (лично я еще ни разу не сталкивался с отказом) более опытный коллега с радостью готов помочь решить твою задачу и подсказать дальнейшие шаги.

Тут важно, что ментор полезен именно в момент гормезиса, когда ты хочешь решить задачу (и не просто хочешь, а буквально вынужден, иначе жопа), но не видишь решения. Без задачи ментор бесполезен, как ключ без замка. Поэтому сначала взваливаешь на себя невыносимую задачу, а потом ищешь помощи. Если браться только за понятное, роста не будет.

Напомню, что в моей картине мире работа и жизнь неразрывно связаны и влияют друг на друга. Поэтому я считаю супер важным уделять внимание физической форме как рабочему инструменту. Когда ты физически крепок, силен и вынослив, тебе гораздо проще принимать сложные решения, выдерживать критику, отстаивать свою позицию. А еще заметно легче участвовать в любых переговорах: невербальные сигналы никто не отменял, а при прочих равных собеседники склонны больше доверять тому, кто выглядит сильнее и здоровее. А еще становится гораздо проще просить что-то у коллег: стройным и красивым мальчикам девочки-коллеги помогают значительно охотнее (впрочем, и некоторые мальчики-коллеги тоже, мда).

Короче говоря, надо быть стройным, крепким и выносливым — это сильный бонус в работе. А как таким стать? Очень просто: правильное питание и регулярная физкультура всю оставшуюся жизнь. Про питание я уже писал, там по большому счету важно только соблюдать пропорции БЖУ: на 1 кг собственного веса — 1,5-2 г белка, 3-4 г углей, 0,7-1 г жира.

По физре: спортзал три раза в неделю по 1 часу. Первый год — обязательно с тренером. Это минимальный бейзлайн, чтобы не заржаветь. К этому очень желательно добавить какой-то спорт в качестве хобби: мордобой, каталку, игры (мячик, шайба), походы или, на крайняк, функциональные тренировки. Главное, не бег и не водное поло — это для пидоров.

Регулярные занятия спортом создают правильный гормональный фон, а спорт даёт правильный естественный баланс нагрузок, который невозможно создать в зале, а самое главное — учит преодолевать себя, соревноваться, побеждать и проигрывать. В сумме получается правильный образ жизни, хорошее самочувствие, нужный гормональный фон и устойчивый психический настрой. На сдачу — приличный внешний вид.

Если хочется накачать какие-то конкретные части тела, это уже отдельная история, со специальным режимом питания, режимом дня, таблетками и порошками, программой занятий. Оно вам надо? Если надо, то это прямо огромная бездонная тема.

Баланс БЖУ и три тренировки в неделю плюс спортивное хобби — достаточное условие, чтобы быть гораздо более функциональным, чем окружающие. И выглядеть соответствующе.

Кто не занимается спортом, тот лох 🤪
(а если сидит с выключенной камерой, ваще пиздос)

А вот ссылоньки, чтобы поштырить на выходных и с понедельника записаться в спортивный кружок:

https://vkvideo.ru/video-219309149_456239294
https://vkvideo.ru/video-41879327_456240698
https://dzen.ru/video/watch/616628d96073c925632bc77e

P.S. кстати, этот пост я написал в спортзале между подходами.

Вот не зря я не поленился и на Госуслугах проголосовал за Трампа. Всего неделя прошла после инаугурации, а Гугл уже частично снял ограничения и разрешил в своей рекламной медиации ставить российские рекламные сетки в водопаде.

Для тех, кто не очень в курсе: медиация разыгрывает ставки между рекламными системами, кто больше поставит. Есть биддинговая схема, когда ставки опрашиваются параллельно, и водопадная — последовательно. И вот Гугл (точнее, их AdMob) разрешил нам стоять в водопаде. И это Трамп еще только начал!

Так, глядишь, и Икеа вернется, заживём!

Вот казалось бы, очевидная вещь — надо делегировать. Уже и книг понаписано, и подкастов, и постов, и тренингов всяких. Но нет, постоянно приходится сталкиваться с желанием руководителей чем-то вручную порулить и объяснять, почему это плохо. А в ответ приводятся тонны псевдо-аргументов, почему микроменеджмент это правильно: лучше контроль сроков, лучше контроль решений, лучше понимание происходящего. Но это всё тупик, булшит и самообман.

На самом деле всё просто:
1) ты не можешь микроменеджить команду из 100 человек
2) под тобой не вырастут руководители, если к ним постоянно лезть

А значит, микроменеджер обречен быть руководителем небольшой команды, пока не поменяет майндсет. Карьерный рост тупо заблокирован, причем не только у самого руководителя, не желающего вынуть руки из потрохов, но и у его команды.

Хочешь лучше контролировать сроки? Найми или найди человека, который это умеет лучше тебя, и делегируй ему.

Не нравятся технические решения? Найми специалиста, который будет придумывать решения лучше тебя, и делегируй ему.

Плохо понимаешь происходящее? Построй процесс отчетности, устраивай себе дипдайвы.

Задача руководителя — собрать команду из людей, которые умеют решать какие-то задачи лучше самого руководителя, в том числе руководить. Илон Маск и Стив Джобс не сами создали Теслу и Айфон, это сделали огромные команды под их руководством.

Боишься остаться без работы? Не бойся: руководителей, которые умеют делегировать, всегда не хватает.

Не зима, а говно какое-то. Хочу солнце и снег, а не вот это вот всё. Довел Путин страну.