Итак, контекст: встречи 1-1 - наш стандартный менеджерский инструмент для выстраивания касаний с командой. Правда, зачастую он бывает тяжеловесным, утомительным, неэффективным.
Поставленная проблема: Встречи 1-1 могут превратиться в бесполезную рутину, микроменеджмент, отсутствие же таких встреч может привести к возникновению риска ослабления связей в команде, как функциональных, так и эмоциональных.
Предлагаемое решение:
“До встречи”
1. Автор предлагает передать инициативу от менеджера сотрудникам. Вам же как менеджеру предлагается роль направляющего, мягко корректирующего, поддерживающего и помогающего собеседника. Иными словами, предлагается сместить фокус: вместо того чтобы сотрудник вам отчитывался по проделанной работе, передайте инициативу ему и обсуждайте процессы/ задачи по его адженде, мягко корректируя, при необходимости. Помним, что наша цель и краткосрочный перфоманс и долгосрочный рост. Лайк. Берем.
2. Определяем каденс. Автор предлагает три формата: 30 минут каждую неделю, 45-60 бивикли, и гибрид. Причем если сотрудник новичок, или младший - то предочтителен 1 вариант, так же как и если новичок вы. С синьерными ребятами можно уже использовать 2 вариант. Однако, делать 1-1 реже автор крайне не рекомендует, так как теряется острота вопросов и можно упустить фокус. Также автор подчеркивает, что отмена 1-1 крайне негативно сказывается на команде, поэтому если даже вы очень загружены, постарайтесь не сносить 1-1, а перенесли или сократить время. Грешна. Берем.
Также автор предлагает механизм peer mentoring для команд с большим количеством прямых подчиненных (10 и более), при которой коллеги одного уровня дают друг другу обратную связь о работе и обсуждают вопросы. Хорошо. В каком-то виде это у меня уже есть. Надо подумать.
3. Локация. Встречайтесь на 1-1 не только в зуме или в переговорке, а смените обстановку- пройдитесь рядом с офисом, выпейте кофе в кафе рядом и так далее. Эх, это не берем, моя команда полностью распределенная, но звучит чертовски привлекательно.
4. Составляйте адженду совместно и заранее. Предлагается 2 подхода. Первый подход: сотрудник и менеджер составляют лист тем к обсуждению. И сначала рассматривается лист сотрудника, а затем менеджера, если позволит время. Пр подготовке листов, конечно, необходимо, проверить записи с предыдущих звонков - возможно, какие-то темы нуждаются в фоллу-аппе. Как альтернативу, автор предлагает менеджеру составить перечень “широких” вопросов, например: О чем бы ты хотел поговорить сегодня? /Как идут дела? / Какие сейчас приоритеты, если что-то что тебя беспокоит? /Нужна ли тебе моя помощь? /Что по-твоему я должен знать? Я почти всегда выбираю второй подход.
Если у вас уже действительно сложившиеся отношения, я бы еще предложила один вопрос, который задает во время психологических сессий Ирвин Ялом в своих книгах (в частности в “Дар психотерапии”), вопрос немного обескураживает, меняет контекст, и человек резко включатся, хотя мог быть мыслями далеко. Этот вопрос звучит так: “О чем вы мне соврали?”, а лучше мягче “О чем ты умолчал?”. Этот вопрос задается не для того, чтобы уличить сотрудника во лжи, а для того, чтобы по возможности расширить спектр вопросов, которые он может задать своем менеджеру. Попробуйте подобрать подходящий к вашим сложившимся взаимоотношениям глагол, и, возможно вы узнаете что-то новое о своей команде.
О том, какие советы дает статья уже во время встречи 1-1 посмотрим на следующей неделе.
А как у вас с 1-1?