Подключайтесь в тг-канале https://t.me/ernigood_dvizh

«Ассистент риелтора/директора: кого искать, на какие деньги и что поручить в первую очередь?»
эфир начинаем

У вас есть ассистент?

На завтра запланирован мой первый совместный эфир в ТГ для руководителей агентств недвижимости и риелторов.

Тема: «Бизнес-ассистент руководителя: кого искать, на какие деньги и что поручить в первую очередь»

Расскажу о том, как найти первого помощника, какие есть форматы сотрудничества (подработка, удалённо или в штате), сколько платят ассистентам, что иногда смущает предпринимателей, какие выгоды даёт такое сотрудничество.

Расскажу о наших кейсах и о своём опыте тоже: когда-то я сама работала БА, а сейчас у меня тоже есть свой ассистент #БожеХраниВику

Если тема вам актуальна, присоединяйтесь к эфиру завтра в 13.00 по Москве.

Много общаюсь с предпринимателями и слышу про кризис: у кого-то всё становится сложнее, кто-то закрывается, кто-то в ожидании худшего, а кто-то — нет.

Не буду развивать тему именно кризиса, хочу сказать о действиях в кризис.

Часто бывает, что первая мысль у собственника — срезать затраты. И первым делом — я видела это не раз и не два — срезают бюджет на рекламу и продвижение, а также сокращение людей, которые за них ответственны.

Но дело в том, что реклама и продвижение — это то, что приносит в компанию лиды, продажи и в итоге заказы в производство. Урезать потребление компании, выдерживая при этом качество продукта, допустимо, но рекламу урезать очень опасно!

Останавливать рекламу не рекомендуется и при нормальной деятельности компании, а в кризис жизненно необходимо активизироваться, мобилизироваться, увеличить исходящую деловую активность.

Можно сокращать непроизводственные и внереализационные затраты, но нельзя замирать, убегать, делать вид, что ничего не случилось, вместо того, чтобы активно действовать.

Можно не купить кофемашину в офис и не устраивать корпоратив, что-то отдать на аутсорс, прижаться на расходы по корпоративным бонусам, но нельзя сокращать расходы на маркетинг, продажи, продукт и на продуктивных сотрудников из этих сфер.

На выходных выступала на форуме производителей рекламы в Сочи.

Некоторые вопросы от работодателей:
— как заранее определить продуктивность сотрудника
— что делать, если мало откликов на вакансию
— стоит ли сразу платить хорошую зарплату
— есть ли смысл проводить групповые интервью и выводить несколько человек на испытательный срок.

Буду отвечать постепенно в постах, а если у вас тоже есть вопросы по подбору, найму, адаптации сотрудников — пишите в комментариях.

Пока готовлю пост про антикризисные меры, собрала информацию по особенно интересным вакансиям — давно не было новостей с полей)

🌏 Закрыли вакансию менеджера отдела продаж для онлайн-школы дизайна и SMM

Сложность в том, что нужен был человек со знанием хорватского, сербского и русского языков😃

И мы нашли! Учитывая, что было всего несколько откликов с hh и они не подошли. Кандидат, кстати, говорит и на английском, что тоже было плюсом для компании.

🌏 Закрыли вакансию исполнительного директора для производителя пищевых продуктов.

Нашли кандидата за 2 дня!

Как так получилось?

На самом деле, неделей раньше закрыли ИД для другого постоянного клиента, для которого выбирали из 400 кандидатов. Этот кандидат тоже очень понравился, но её не выбрали только потому, что был опыт не в смежном производстве.

🌏 Закрыли сложную вакансию бизнес-ассистента для руководителя компании по производству обуви ручной работы.

Клиент крайне требователен: продуктивность кандидата, скорость, личные качества и уровень энергии — все показатели одновременно должно быть предельно высокими.

Рекрутер осуществляла поиск 1,5 месяца, провела 120 первичных видео-интервью, показала 20 кандидатов, из которых двое вышли на стажировку и выбрали одного.

А сейчас у нас одна из вакансий очень творческая — менеджер отдела продаж для необычной компании «Феномен Культуры» https://f-k.art

Они проводят концерты живой музыки в особенных локациях Москвы — джаз в планетарии или Ханс Циммер во дворце среди тысячи свечей.

По этому поводу немного завидую тем, кто живет в Москве.

Что должно привлекать работодателя в резюме, а что отталкивать

В конце поста будет, возможно, неожиданное наблюдение из моего опыта.

Воронка найма состоит из следующих этапов:
⁃ составление и размещение профиля вакансии
⁃ отбор резюме
⁃ интервью на продуктивность
⁃ тестирование на софт и хард-скиллы
⁃ сбор рекомендаций
⁃ тестовый период
⁃ оффер
⁃ адаптация в компании.

Но часто работодатели считают отбор резюме основным этапом подбора и разбирают резюме чуть ли не на молекулы.

Для меня в резюме два основных критерия: я обращаю внимание на релевантность опыта и образования и на то, сколько времени человек работал в каждой указанной компании.

Хорошо, если кандидат работает больше года (а лучше ближе к двум годам), не часто меняет работу и в компании растёт.

❌ Если на каждом новом месте долго не задерживается — это для нас красный флаг.

✅ И наоборот, зеленый флаг, если кандидат об опыте своей работы пишет в резюме результатами, а не действиями. Такого точно нужно пригласить на собеседование.

В остальном не стоит тратить слишком много внимания и времени на резюме.

Объясню почему.

🏓Классные, продуктивные, по-настоящему стоящие кандидаты очень часто не умеют делать идеальные резюме и не так сильно с ними заморачиваются! А бывает и наоборот — не очень сильный кандидат вместе с карьерным консультантом составляет очень красивое резюме, оформляет его на Тильде, но при рассмотрении по факту человек оказывается без опыта, навыков и желающий много денег за ничего не делать.

Поэтому при анализе резюме смотрите на основные критерии выше и максимально выводите на интервью, которое даёт значительно больше в понимании и оценке кандидата.

Если вам нужно начать поиск кандидата уже сегодня, пишите в личку @SvetlanaZabarova

Про постановку задач

Некоторые клиенты приходят к нам только на внедрение системы постановки и контроля задач. С кем-то это занимает 2-3 созвона, с другими — пару месяцев, поэтому всё в одном посте дать невозможно, но проговорю основные вещи.

Можно проводить сколько угодно стратегических сессий и ставить большие цели, но все это бесполезно без действий. Также можно нанять ответственных и мотивированных сотрудников, но если нет постановки задач или они ставятся криво, то и результат будет соответствующий.

В лучшем случае — недопонимание, в худшем — деньги и время в трубу. Другой вид крайности — ИБД, имитация бурной деятельности: все чем-то сильно заняты и устали, а результатов нет.

Как выстраивать операционный менеджмент правильно:

посчитать декомпозицию цели по прибыли ➡️ сделать финансовое планирование ➡️ сделать декомпозицию в цифрах по департаментам (сколько продукта в цифрах и от кого нужно получить ➡️ отдать руководителям отделов, чтобы они сделали декомпозицию, как они будут достигать эти показатели ➡️ провести координацию между собой по задачам.

И тогда, когда задачи привязаны к цели, важно их правильно поставить сотрудникам или, зная цели в конкретных цифрах, сотрудники сами могут ставить себе задачи, учитывая все критерии ниже:

1️⃣ У задачи есть конечный понятный продукт (результат).

❌ Обычно мы говорим «Прозвоните базу», и здесь нет продукта.

✅ Вариант с продуктом: прозвонить базу клиентов с результатом вывести 10% на предварительную заявку в виде заполнений анкеты.

❗️Научите команду ставить себе задачи с измеримым продуктом.

2️⃣ У задачи есть цель.

Если у сотрудника нет понимания, для чего делать задачу, то и желания ее делать не будет. Любые задачи (операционные, регулярные, стратегические) ставятся исходя из цели, а именно плана по метрике сотрудника.

✅ Важно, чтобы метрика была привязана к мотивации сотрудника, и он понимал, как он с помощью этой задачи может влиять на свой доход.

3️⃣ У задачи есть ответственный.

Задачу дали всем и сразу, а значит непонятно, кто за что отвечает.

✅ Если задача большая, разбейте её на этапы и назначьте ответсвенного за каждый этап.

4️⃣ У задачи есть сроки.

Задачи без срока — всего лишь чьи-то мечты.

Поставьте дедлайн.

5️⃣ Задача зафиксирована письменно.

Что не записано, то не существует. Все задачи правильно ставить письменно на общей платформе. Например, мы используем Платрум, мне нравится там недельное планирование, когда я вижу задачи всех сотрудников и они зафиксированы.

Задачи — это не поручения, а доски, из который состоит мост от целей бизнеса к результату. Важно, чтобы и вы, и сотрудники это понимали.

Какие крайности бывают у руководителей в отношении координаций

1️⃣ вариант

«Я не должен контролировать сотрудника. Если он профессионал и задача ему ясна, то он и без координаций знает, что делать. Он должен сам приходить и отчитываться о проделанном».

Но взять задачу и выполнить её никак не противоречит необходимости проводить координации. На координации сотруднику полезно соотнести свои задачи с задачами другого отдела, получить вовремя обратную связь и скорректироваться. Повторяю, что особенно это важно, когда человек только пришел в компанию, ведь он не умеет читать ваши мысли.

Для руководителя не проводить никакие координации, не вовлекаться и не осуществлять позитивный контроль, а только ждать отчетов от сотрудника — ошибка, которая стоит бизнесу денег, в том числе за счет того, что будет текучка кадров.

На днях проводила exit-интервью с сотрудником компании клиента, который уволился как раз из-за хаотичности в процессах.

Любая компания — это сложный механизм. Задача руководителя (и собственника в роли ИД) сделать все бизнес-процессы понятными и прозрачными. И координации как раз этому способствуют.

Координация не противоречит самостоятельности сотрудника, а усиливает его, а контроль руководителя — это не принуждение, а поддержка.

2️⃣ вариант

Другая крайность, когда руководитель каждый раз превращает координацию в театр одного актёра.

Часто бывает, что на встречах руководитель на броневике, только он вещает, пытаясь раскачать сотрудников, которые сидят потухшие и зевают. В итоге сам он выходит с координации выжатым как лимон, а для сотрудников заканчивается ещё одна скучная встреча.

В нескольких компаниях мы внедряли оперативный менеджмент и координации как инструмент.

В этом случае мы прописывали для сотрудников метрики, на которые сотрудники могут влиять, задачи и графики, и на каждой координации они сами демонстрировали свои показатели и рассказывали, что сделали, чтобы их улучшить.

Когда координации проходят чётко по регламенту, ситуация в компании меняется кардинально, потому что в итоге не только руководитель (собственник) толкает компанию вперед, а это делает вся команда.

В предыдущем посте я предлагала вам получить такой регламент. Посмотрите, если пропустили и если вам это нужно.

Следующий пост готовлю про систему постановки задач.

Глобально координации можно разделить на 4 типа:

1️⃣ стратегическая сессия (проводится раз в год, определяет глобальный вектор развития компании)
2️⃣ установочная сессия на месяц
3️⃣ недельная планерка
4️⃣ ежедневная координация.

В разрезе найма нового сотрудника нас интересуют ежедневные и еженедельные планерки.

Что они дают и кому нужнее — сотруднику или руководителю.

Итак, отдел подбора персонала проделал огромную работу, вы потратили время, силы и внимание на финальные собеседования, и наконец-то оффер с кандидатом подписан.

Вот он бриллиант, специалист своего дела, и вы возлагаете на него большие надежды!

Что нужно дальше для успеха?

Сотрудника необходимо правильно адаптировать. Для любого человека новое место работы — стресс: даже если он профи, все равно это новые люди, новые правила, термины и стандарты.

Адаптация в каждой компании разрабатывается индивидуально, и под разные должности это разный алгоритм, но на этом этапе особенно важны координации.

Что дает координация сотруднику?

▫️возможность получить обратную связь по своим задачам — правильно ли он понял информацию и что конкретно от него ждут;
▫️возможность спросить про ресурсы — это может быть информация, люди, деньги;
▫️возможность свериться с другими участниками команды.

С каждой координацией сотрудник все точнее понимает правила игры в компании, сонастраивается по скорости и пониманию процессов.

✅ Для руководителя координация помогает проверить, на чем сфокусирован сотрудник, как он воспроизводит информацию, какая у него скорость, а также в каком сотрудник состоянии — горят ли у него глаза или, наоборот, он на грани увольнения.

Также, если что-то пойдет не так, руководитель быстро сможет скорректировать сотрудника — ведь его результаты важны для всей команды. Например, если новый рекрутер не найдет своевременно МОПа, то это отразится и на отделе продаж, и на отделе маркетинга, а отдел производства недополучит заказы.

Руководителю правильно проведенная координация дает понимание, что делает команда и куда всё движется.

Сотрудник с правильной координации с позитивным контролем выходит заряженный на действия и полный энергии.

Адаптация сотрудника будет завершена, когда он произведет свой первый продукт. Например, менеджер отдела продаж проведет свою первую сделку и получит оплату, а рекрутер подберет нового сотрудника и передаст в компанию.

Правильная координация состоит из определенных частей, и все они важны. Сегодня готова дать вам регламент ежедневной координации, которая в идеале длится 10 минут. Именно такие координации мы внедряем в компаниях, и эффективность бизнес-процессов там увеличивается в разы.

Если нужен регламент, ставьте + под этим сообщением, и я пришлю вам готовый документ.

Мотивация на понедельник)

Почему сотрудники уходят

Редко, но бывают ситуации, что сильные кандидаты выходят на новое место и уходят из компании через 2-3 месяца.

Работодатель озвучивает причину: за 2 месяца человек толком ничего не сделал! Когда пытаемся разобраться, оказывается, что между работодателем и сотрудником были договоренности, но не было контроля: ни ежедневных или хотя бы еженедельных координаций, ни согласования действий, ни проверок показателей и т.д.

Для линейного сотрудника эту функцию выполняет его непосредственный руководитель. Но если мы говорим про руководителя отдела, то он подчиняется исполнительному директору.

Но мы сталкиваемся с такой проблемой, что если ИД и собственник это одно и то же лицо, то он ведет себя в роли ИД как собственник, то есть не в полной мере выполняет прямые обязанности ИД.

Что входит в эти обязанности:
⁃ проводить ежедневные и еженедельные координации;
⁃ контролировать показатели, метрики, выполнение задач сотрудниками;
⁃ давать обратную связь;
⁃ согласовывать взаимодействие между отделами.

Главная функция исполнительного директора — заставлять дела идти правильно, то есть в операционной деятельности заставлять все процессы двигаться к нужным показателям.

И здесь классическая ошибка, когда сам собственник является исполнительным директором и при работе с топами не исполняет свои прямые обязанности, то тогда даже самые лучшие кандидаты не будут давать нужный результат и будут уходить.

Когда новый сотрудник выходит на работу, адаптация и позитивный контроль с самого начала — важный этап.

О типах координаций и зачем они нужны подробно расскажу в следующем посте.

А собственникам полезно иногда посмотреть на себя как на ИД и поразмышлять: если бы другой человек так выполнял свои обязанности, я был бы им доволен?

В начале года у меня уже случилось несколько поездок: круиз в январе, затем поездка на Бали, в феврале в Санкт-Петербург, и вот пару дней, как я вернулась с Домбая.

Когда-то давно я сама осуществляла travel-сопровождение своего руководителя и всей его семьи, а сейчас мне помогает личный ассистент.

В этом посте расскажу, что такое трэвел-сопровождение и чем в поездке может помочь личный или бизнес-ассистент.

Мы не будем брать варианты, когда офлайн-ассистент сам упаковывает и распаковывает вещи руководителя, вместе с ним летает и решает все вопросы на месте. Рассмотрим сопровождение в путешествиях и деловых поездках, с которыми ассистент справится и удаленно.

Во-первых, это подготовка всей поездки. Вместо вас ассистент занимается всеми организационными вопросами:
— билеты
— оформление виз
— прохождение регистрации
— трансфер
— подбор и бронирование жилья
— организация питания
— выбор и согласование мест переговоров
— расписание поездки
— подбор экскурсий и развлечений
— фотосессии и тд.

С каждой следующей поездкой, зная ваши предпочтения, ассистент действует более самостоятельно, у вас уходит ещё меньше времени на согласование деталей.

Один раз мы подбирали кандидата на вакансию, где трэвел-сопровождение было ключевым, и на тестировании давали задание составить маршрут путешествия по не самой популярной стране, по Папуа-Новая Гвинея😅 И потом выполненное задание проверяли.

Второе — это сопровождение, когда ваше путешествие уже началось. В этот период поддержка особенно важна, потому что в поездке не всегда все идёт по плану и/или нет времени и возможности решать какие-то возникающие проблемы.

Помню, как когда-то строила маршрут для своего руководителя в Сингапуре, где он был впервые, и делала так, что его встречали у входа в здание, а на ресепшн уже были распечатаны нужные для переговоров документы.

Недавно в Сингапуре у меня у самой вообще не было времени, чтобы разбираться с билетами, и моя ассистент купила их сама, чтобы мы без проблем получили визу на Бали.

Ещё одна причина, почему удобно делегировать задачи ассистенту — в путешествии не всегда есть нормальная связь, чтобы быстро сделать даже самые простые вещи.

Например, в Домбае, по пути в аэропорт, пока была связь я успела попросить своего ассистента #БожеХраниВику организовать медсопровождение в аэропорту, потому что знала, что в дороге среди гор интернета не будет, и я не смогу это сделать сама.

Таким образом, ассистент экономит и наше время, и наши деньги (умеет находить билеты по выгодным ценам и стыковкам, гостиницы с кэшбеком и т.д.), и являются своего рода страховкой, если что-то идёт не так и нужно срочно решить вопрос.

Ассистент — это человек, который умеет и не боится работать в условиях многозадачности, и это особенно ценно, пока вы отдыхаете или решаете задачи бизнеса в поездке.

По всем вопросам по подбору ассистента, HR и других ключевых позиций пишите мне @SvetlanaZabarova

Давно в ленте не было отзывов о нашей работе

Здесь интересная история о том, как наши кандидаты могут удивлять работодателей)

Доброе утро и приятных выходных!

И последнее пока, что скажу по делегированию.

Нам всем всегда проще идти туда, где нам все понятно. Поэтому часто делать самому проще, чем научиться правильно передавать задачи.

Каждый день я общаюсь с собственниками, которые руководят компаниями, вникают во все вопросы, управляют штатом от 20+ человек, и при этом у единиц есть личный или бизнес-ассистент. Решиться доверить важное для себя дело тяжело.

Возможно, я бы сама до сих пор не решилась нанять личного ассистента, если бы сама в свое время им не поработала. (Кстати, в следующем посте напишу, как моя помощница выручила меня недавно в путешествии).

Но тут важно понять, в какую игру мы хотим играть вдолгую. Если это рост и масштабирование, то человек, которому ты делегируешь, будет твоим союзником и помощником в достижении больших целей. И тогда ты сам тоже будешь заинтересован в том, чтобы у него получалось.

А если руководителю или эксперту всё ещё интересно играть в успешного «я всё могу сам», тогда … тогда это другая история.

Алгоритм делегирования и что мы делаем неправильно

1️⃣Определить и озвучить, какой конкретно результат вы хотите от человека, которому передаете задачу, и когда.

2️⃣Определить и озвучить, каким образом эта задача будет сделана так, чтобы вас это устроило.

Учитывая, что сами вы уже делали эту задачу, вы знаете алгоритм и его нужно хотя бы базово описать. Ещё лучше записать инструкцию — либо видео-инструкцию, либо ключевые вещи зафиксировать текстом. Это несложно. По сути, так вы передаете свой опыт.

3️⃣Контролировать промежуточный результат.

В зависимости от задачи и её сложности я лично руководствуюсь таким принципом: «Сначала я делаю — ты наблюдаешь, затем ты делаешь — я наблюдаю, а потом ты делаешь самостоятельно».

Большая и грубая ошибка — нанять человека, бросить его в океан и пусть сам разгребает. В таком случае и доверия не будет, и результата.

Передавать важно по градиенту, постепенно. И первое время правильно наблюдать, делать координации и контролировать, чем многие пренебрегают❗️Часто именно поэтому мы потом говорим «человек не подошёл», и люди уходят, не реализуя свой потенциал.

Если вы взяли профессионала, то сначала нужно свериться — общее у вас видение задачи, результата и способов его достичь, или нет. Далее передавать задачи в конкретных объемах — что, сколько и когда хочу — но ждать не только конечный результат, но и контролировать промежуточный.

И только когда мы видим, что человек круто делает работу, тогда можно отпускать в свободное плавание (хотя все равно проверять результаты).

Успех делегирования также зависит от того, кого вы изначально взяли — какой у человека баланс хард и софт-скиллов (об этом подробно здесь).

Бывает так, что человек приходит со знаниями и опытом, но с людьми и клиентами общается так, что хочется его уволить. И ведь приходится расставаться.

Соответственно, в делегировании у нас три этапа:

🟢Подобрать человека с важными для вас и бизнеса характеристиками

🟢Правильно передать задачи

🟢Правильно контролировать.

По вопросам подбора ключевых сотрудников пишите в личку @SvetlanaZabarova

Как делегировать задачи с уверенностью, что их выполнят не хуже вас

Это большая и больная тема для большинства предпринимателей.

Большая — потому что этому нужно учиться, как и всему остальному — всё не так просто, как кажется.
Больная — потому что сложно искоренить страх, что кто-то выполнит важную работу не так хорошо, как ты, что-то упустит, сделает на авось и, как следствие, ты получишь слабый результат, потеряешь клиентов, прибыль, репутацию.

Об алгоритме делегирования будет следующий пост, но начать хочу с того, почему рано или поздно нам приходится учиться правильно делегировать задачи, если мы хотим развития и роста дохода.

Когда человек эксперт, профессионал в какой-то области, всё делает сам и получает за это деньги, это ещё не бизнес. Это ремесленничество.

В такой модели мы упираемся в ограниченность собственного ресурса, собственной пропускной способности. Допустим, в идеале вы хотите получать доход от 10 клиентов, но по времени можете потянуть только 4.

Ремесленничество — уязвимая модель заработка, ведь человек может временно выйти из строя по болезни или другим обстоятельствам.

Из этой точки мы идем либо в горизонтальное развитие (ещё больше повышаем квалификацию, становимся лидером в своей нише, повышаем чек), либо в вертикальное развитие — строим бизнес.

Это модель, когда бизнес не упирается в вашу пропускную способность, приносит кратно больший доход и может функционировать без вас, пока вы болеете, отдыхаете, занимаетесь другими делами. Но в этом случае нам приходится учиться новым функциям.

На этом этапе важны навыки управления. Многие предприниматели являются экспертами в той области, из которой они вышли (например, в производстве, продажах, маркетинге), но почти никто не обучается тому, как это — быть руководителем, директором, основателем компании, какие функции и навыки для этого нужны.

Здесь необходимо обучаться. Как и в любом другом процессе обучения, это новая информация, требуется тратить время, осваивать, внедрять, практиковать и совершенствовать — отказываться от старых привычек и переходить к новым.

То же самое и с делегированием — изначально это вопрос правильного алгоритма и практики.

Алгоритм напишу в следующем посте, а его практика — уже личная ответственность каждого и смелость начать.

Бывает, что и такое случается

Недавно мне написал клиент, которому мы подбирали бизнес-ассистента и они долго проработали вместе. Написал, что ассистент будет уходить и нужно искать нового. Мы сначала настроились на поиски, но потом я спросила, почему настоящий БА уходит и предложила попробовать уладить вопрос.

Почему?

Чтобы найти нового кандидата, требуется потратить на это время, потом его обучить, передать дела. Классно, если вы сработаетесь, а если нет, то опять кого-то подбирать. За время поиска и ввода в работу нового человека эффективность собственника снижается, поэтому для клиента выгоднее хотя бы попытаться уладить вопрос с настоящим сотрудником.

В итоге я поговорила с кандидатом и выявила, в чем там проблема. Учитывая, что я обучаю ассистентов, для меня их ситуация была абсолютно понятна. Я предложила несколько вариантов урегулировать эту ситуацию, а также ввести некоторые правила, чтобы дальше они не возникали.

На днях клиент мне написал, что все уладили, ассистент продолжит работать и подбор им не нужен.

С финансовой стороны нам было выгоднее найти для клиента ещё одного кандидата, но учитывать в первую очередь интересы клиента считаю важнее.

Почему ещё софт-скиллы даже важнее, чем хард-скиллы

Софт-скиллы, как правило, практически не меняются. Конечно, человек может читать книги, проходить какое-то обучение, но базово, если кандидат сильно проседает по софт-скиллам, то подтянуть их намного сложнее, чем хард-скиллы.

Поэтому, если мы видим, что задатки у кандидата классные, если он продуктивный, у него развит эмоциональный интеллект, он коммуникабельный, замотивированный на работу, такой боец, который активно двигается к цели, то часто мы можем по некоторыми хард-скиллами чуть-чуть поступиться с учётом того, что человек этому обучится.

Конечно, это относится не ко всем профессиям. Для хирурга хард-скиллы приоритет и критически важны, но в случаях, где кандидата условно можно научить пользоваться CRM, это легче и быстрее, чем развивать во взрослом человеке нужные вам гибкие навыки.

Хард-скиллы vs софт-скиллы. Почему при найме вторые зачастую важнее первых

Разберёмся сначала с этими модными словами, которые иногда путают наши клиенты.

Итак, при найме сотрудника мы проверяем его hard и soft skills. Что это такое?

Хард-скиллы — твердые навыки — это профессиональные знания и компетенции кандидата. Это то, что легко проверить с помощью тестов и посмотреть по опыту.

Примеры хардскиллов: знание конкретных программ (1C, CRM, языков программирования, например), умение работать с документами, знание иностранных языков.

Софт-скиллы — гибкие навыки — это уже личностные качества, которые помогают в работе с людьми и в команде.

Примеры: коммуникабельность, умение вести переговоры, убеждать, правильно аргументировать свои доводы, умение работать в команде, с клиентами, управление стрессом, эмоциональный интеллект, а также когнитивные навыки — умение принимать решения, анализировать, эрудированность, креативность.

Часто софт-скиллами кандидата пренебрегают, либо о них не знают, либо на них практически не обращают внимания. Это большая ошибка❗️

Есть множество примеров, когда, например, выходит на работу РОП с классными хард-скиллами, собирает команду, но через месяц-два увольняется со скандалом. Почему? Потому что софт-скиллы не подходят, они у человека не развиты. И такой сотрудник, несмотря на то, он профессионал в конкретных знаниях, может не только не принести пользу компании, он может даже разрушить её изнутри.

Мы не нанимаем сотрудника отдельно от компании. Мы приводим сотрудника к людям, и умение взаимодействовать и выстраивать отношения очень важно. Общая мотивация команды, общий уровень энергии, взаимодействие внутри компании прямо зависят от софт-скиллов каждого участника команды.

Поэтому мы очень рекомендуем определить, что для вас важно и по хард-скиллам, и по софт-скиллам, и, конечно, при найме обращать внимание на оба аспекта, особенно при подборе на позицию руководителя.

— Маша, я тебя раньше не видела в очках, ты в линзах ходила? — спрашиваю как-то у подружки своей 13-летней дочери.
— Нет, это имиджевые очки!

Вспомнила этот случай, когда недавно у нас всплыла тема имиджа кандидата.

Так ли он важен при подборе?Действительно ли важно, как выглядит сотрудник?

Выскажу свое мнение.

Когда ты ищешь кандидата в свою компанию на роль операционного директора с зарплатой в 200-300 тысяч, наверняка есть ожидания, что по ту сторону экрана будет сидеть причесанный человек, в опрятной одежде, с хорошим освещением и не на фоне холодильника. Именно потому, что человек на руководящей позиции — лицо компании и для сотрудников, и для клиентов, и для партнеров.

И это элементарные правила. Выглядеть опрятно, эстетично, поставить себе лампу для освещения, позаботиться о заднем фоне — must have, когда вы работаете в онлайн. Мы же не ходили в свое время в офис без колготок или в грязной одежде. Почему при удалённой работе это случается, особенно на собеседовании, когда первое впечатление особенно важно?

Какой бы человек ни был умный и опытный, но то впечатление, которое он производит в Зуме, как он общается, с каким настроением говорит, как выглядит, какая у него энергетика, как он смотрит — угрюмо или открыто улыбается — всё влияет на ход встречи и её результат.

Понятно, что иногда бывает и обратный эффект: кандидат во всех отношениях выгодно себя продал, но потом не показал результат.

Тем не менее, я за то, чтобы в человеке все было прекрасно: и знания, и опыт, и человеческие качества, и внешний вид.

Но❗️

Так же важно, как выглядит работодатель.

Во-первых, компания повторяет своего основателя, копирует его отношение и поведение.

Во-вторых, на собеседовании работодатель тоже продаёт кандидату работу в своей компании. И кандидат, и работодатель выбирают из нескольких вариантов. И при прочих равных условиях и кандидат выберет того работодателя, который опять-таки прилично выглядит, находится в приятной обстановке, открыто и доброжелательно общается.

Эстетика притягивает положительное внимание и восхищение. А где внимание, то и растет. Поэтому нам всем выгодно выглядеть красиво! И не только для работы)

Почему при найме нового сотрудника у руководителя появляется больше работы.

Продолжение

Третья причина

У вас в компании нет понятных и подробных инструкций и регламентов.

Речь идёт не о должностных инструкциях, как раньше писали в отделе кадров, а о живых описаниях бизнес-процессов, которые всегда в доступе для сотрудников и регулярно пополняются новыми решениями.

Важно описать должностную папку с информацией, необходимой для производства продукта должности. Чтобы сотрудник не приходил постоянно с вопросами, выпишите все данные по должности и разместите в базе знаний. Далее на основании должностной папки можно сделать курс и обучить нового сотрудника.

Если вопросы возникают, не отвечайте устно, а сразу запишите ответ и разместите в должностную папку. Так папка будет пополняться, а сотрудник сможет перечитать информацию при необходимости. Также в обучение сотрудника при адаптации включается папка «для всех сотрудников» с правилами и информацией, касающейся работы в компании.

Например, как оформить отпуск, как принято общаться в компании, что делать, если заболел и тд. Может показаться, что создать базу знаний сложно, но не надо усложнять: регламенты и инструкции необходимо описывать простым понятным языком, в любом удобном формате, используя «принцип разумности» — не надо описывать слишком банальные вещи.

Четвертая причина

У вас в компании всё завязано на вас и, возможно, вам это нравится.

Есть такой стиль управления «звездочка». Это когда все управленческие и коммуникационные линии проходят через собственника, то есть любой вопрос в компании требует личного вмешательства руководителя.

С одной стороны, это создает ощущение, что собственник —супергерой, и от его титанических усилий зависит всё, абсолютно всё в компании. Все в нём нуждаются.

С другой стороны, собственник является «узким горлышком» и тормозит ❗️все процессы в компании, потому что такая модель не масштабируется. Бизнес обречен упираться в потолок, в пропускную способность одного человека. И конечно, собственнику в данном случае невозможно уйти в отпуск, заболеть или просто взять выходные. Ведь без собственника-супергероя все рухнет!

Если же вы уже наигрались в управление, хотите отдыхать и чтобы бизнес работал как самоорганизующаяся система, рекомендую описать структуру компании, обозначить линии подчинения и коммуникационные линии. Описать продукты каждой должности и поставить на выделенные функции сотрудников.

При правильном построении системы незаменимых людей не будет, компания сможет расти, а собственник — выйти из операционки и заняться своими прямыми обязанностями: создавать стратегию компании, улучшать технологию, продумывать стратегический маркетинг, управлять финансами компании.

Пятая причина

Сотрудник не подходит для должности, на которую его поставили.

Возможно ему не хватает опыта и навыков для того, чтобы самостоятельно производить продукт своей должности. Если это руководитель, то он может не знать, что такое быть менеджером. Этому тоже важно обучаться и обладать определенными качествами.

Чтобы избежать такой ситуации, начните с подробного описания профиля должности. Опишите, какие качества должны быть у сотрудника, какой опыт, какое образование помогут сотруднику выполнять свои функции. Важны как хард-, так и софт-навыки, причем последние даже важнее (почему, расскажу в следующем посте).

Таким образом, «неправильно подобранный» сотрудник — это не единственная и не первая причина, почему у руководителя появляется больше работы, когда растет штат. Но именно с правильным подбором мы можем помочь.

Если на сегодняшний день у вас есть важная позиция и нужно подобрать грамотного специалиста, пишите в личку @SvetlanaZabarova

Как руководителю не стать подчиненным своего сотрудника

Увы, иногда бывает, что мы берём человека, чтобы он нас разгрузил, снял определенные задачи, а по факту сами делаем ещё больше работы.

Например, вы взяли маркетолога, а он и шага не может сделать без вашего «да» или «нет», постоянно задаёт вопросы, по полдня ждёт согласования и вы в итоге должны вникать в его задачи, отвлекаясь от своей работы. Или вам приходится излишне контролировать, потому что сотрудник не дает нужный вам результат.

Почему так происходит?

Причин бывает много, но я раскрою основные пять и по каждой напишу, что можно сделать.

Первая причина

Сотрудники приходят к руководителю с вопросами, но не приучены приходить с решениями.

Чтобы это изменить, вводится отдельный инструмент — ЗРС, законченная работа сотрудника. Это письменный документ, с которым сотрудник приходит к руководителю, и составлен он по определенной схеме:
⁃ описать ситуацию
⁃ дать данные
⁃ подготовить своё решение, чтобы руководитель мог ответить «да» или «нет».

Особенность этого инструмента в том, что когда сотрудник составляет ЗРС, то сразу решает многие попутные задачи сам и зачастую ему не нужно идти к руководителю и согласовывать каждый шаг.

Этот инструмент заставляет сотрудника думать и учит самостоятельности.

Вторая причина

Для позиции, на которую вы взяли человека, не обозначен продукт должности и не определены метрики этого продукта. В итоге у сотрудника нет понимания, что от него ждут.

Например, вы взяли СММ-специалиста, и он готовит и выкладывает контент в соцсети. Он думает, что его продукт — определенное количество единиц контента в месяц, а вы ждёте заявки.

Определите продукт(ы) должности в вашем бизнесе, зафиксируйте нужное вам количество этого продукта в единицу времени и донесите это до сотрудника.

Продолжим в следующем посте