❓ Что делать ❓

Вот решение — канал, построенный на платформе реальной практики:

👉 Подпишитесь на «Медицина. Внутренний контроль качества»

Тут вы найдёте:

✅ Подробную методологию выполнения каждого Требования ПРР
✅ Примеры, шаблоны, алгоритмы, СОПы, памятки
✅ Стратегию выстраивания системы по блокам, а не хаосу
✅ Пояснения простым языком, без отрыва от практики
✅ Живой стиль, без отписок и абстракций
✅ Всё — изнутри: от экспертов и для экспертов


🍏Не надо начинать с нуля. Начните с канала.

🍎 Не знаете, с какого документа начать? Узнаете.

🍏 Нет алгоритма по фармаконадзору? Получите.

🍎 Сложно объяснить главврачу — почему "это не лишняя бумажка"? Будет аргументация.


Профессионалы качества — это не только СОП. Это вы.
Но помочь вам быстрее справиться с этой системой — можем мы.

Подпишитесь на «Медицина. Внутренний контроль качества» — и стройте систему грамотно, уверенно и с готовыми решениями. Шаг за шагом.

🥊 Вы НЕ МОЖЕТЕ это не делать.

🔴Систему ВКК и БМД обязана иметь каждая лицензированная МО.
🔴Это требование закона.
🔴Это пункт в лицензии.
🔴Это база для выживания учреждения в новых условиях контроля, аккредитаций и клиентоориентированности.

Уверен, что и до сегодняшнего дня вы не испытывали иллюзий, что Чек-листы ПРР — это просто?


Вы открываете направление «Лекарственная безопасность. Фармаконадзор» — казалось бы, одно из 14 в системе самоаудита.
И у первого же Требования — 5.13, посвящённого информированию пациентов — сразу:

📌 Алгоритмы и СОПы,
📌 Инструкции для персонала,
📌 Памятки и листовки для пациентов,
📌 Программы обучения по приверженности,
📌 Материалы по методикам вовлечения пациента в лечение,
📌 Проведение опросов и фиксация обратной связи.
📌 Информационные стенды,
📌 Записи в медицинской документации…


Звучит как катастрофа?

🥊 Где взять время?
🥊 Кто всё это напишет?
🥊 За что возьмётся служба, если кадров не хватает?
🥊 Где примеры?
🥊 А проверка что будет?
🥊 А раз уже начали — надо выстроить всё до конца...

Становится страшно.

И это нормально. Потому что вы понимаете: всё это — не формальность.
Это системная перезагрузка клиники. Через качество. Через безопасность. Через процессы.

И мы только на одном из 13 Требований в этом направлении.
А всего направлений — 14.
И каждое из них требует десятков документов, решений, внедрений.

Составляющий критерия

5,13.3.1. Наличие информационных материалов, в том числе, буклетов, памяток, листовок по вопросам лекарственной безопасности

Пример буклетов:

✅ "Опасность самолечения"
 – Почему нельзя самостоятельно менять схему лечения
 – Риски использования ЛП без назначения врача
 – Примеры последствий бесконтрольного применения лекарств

✅ "Следуй назначениям врача — это важно для результата"
 – В чём суть рекомендаций врача и почему важно соблюдать дозу/кратность
 – Почему «пропущенная доза» — это не мелочь
 – Что делать, если возникли побочные реакции

✅ "Инструкция к препарату — это не формальность"
 – Как правильно читать инструкцию
 – Главные пункты: способ приёма, взаимодействие, противопоказания
 – Почему важно соблюдать температуру хранения, условия света, влажности

✅ "Как принимать лекарства безопасно"
 – Порядок приёма разных форм ЛП: таблетки, капли, инъекции, растворы
 – Советы при одновременном приёме нескольких препаратов
 – Метки времени для регулярности приёма

✅ "Как правильно хранить лекарства дома"
 – Температурные режимы хранения
 – Что нельзя держать в ванной, на солнце, в холодильнике
 – Почему не использовать препараты с истёкшим сроком годности

✅ "Если вы применяете ЛП регулярно" (памятка для пациентов с ХНИЗ)
 – Контроль приёмов с помощью календаря/таблицы
 – Как и когда сообщать врачу об отклонениях
 – Учет побочных действий в домашнем журнале

Составляющий критерия

5,13.2.2. Знание методик по формированию приверженности пациентов к лечению, по вовлечению пациентов и членов семьи в процесс оказания медицинской помощи

🟢Факт проведения обучения персонала по методикам формирования приверженности и вовлечения пациентов (протоколы занятий, списки присутствующих, подписи, тематические планы).

🟢 Наличие тестов/опросов/контрольных листов знаний, подтверждающих уровень усвоения темы медицинскими работниками (по возможности).

🟢 Ответы работников при опросе/интервью:
🟢уверенно озвучивают применяемые подходы (например, метод "объясни-прослушай-подтверди", "мотивационное интервью", техника повторного подтверждения понимания и т.п.);
🟢знают, как и в какой момент подключать пациента и семью к обсуждению терапии.

🟢Применение методик на практике – наблюдаемые беседы, письменная фиксация вовлечения пациента в выбор схемы лечения.

🟢Наличие памяток, алгоритмов или стандартизированных подходов, по которым обучали сотрудников.

Составляющий критерия

5,13.2.1. Наличие программ, планов обучения медицинских работников методикам по вовлечению пациентов и членов семьи в процесс оказания медицинской помощи, наличие методик повышения приверженности пациентов к лечению

✅ Программа обучения медицинского персонала по методикам вовлечения пациентов и членов семьи в процесс лечения (утверждённая и действующая).

✅ План (график) обучающих мероприятий по данной тематике (ежеквартальные, ежегодные и пр.).

✅ Учебно-методические материалы (презентации, раздаточные материалы, тематические лекции/занятия).

✅ Журналы учёта проведённого обучения с подписями обученных сотрудников.

✅ Материалы по методикам повышения приверженности пациентов к лечению, применяемые в клинике (инструкции, памятки, стандарты информирования и мотивации пациента).

✅ Следы применения указанных методик: наличие памяток, наличие разработанных стандартов по беседам, применяемых анкет/опросов и т. д.

Составляющий критерия

5,13.1.1,Знание пациентами, родственниками и законными представителями о назначенных ЛП с дозами, правилах приема, альтернативах ЛП, побочных эффектах ЛП

Что должны увидеть аудиторы, что бы признать этот Составляющий критерий выполненным:

✅ Наличие записи в медицинской документации о том, что пациент был проинформирован об ЛП (название, доза, кратность, возможные побочные эффекты).

✅ Пациенты (или их представители) могут в ходе опроса подтвердить, что:
🟢знают название и дозировку ЛП;
🟢осведомлены о способе и кратности приёма;
🟢проинформированы о возможных побочных реакциях;
🟢слышали от врача об альтернативах (если такие рассматривались).

✅Наличие памяток/информационных листов по ЛП, выдаваемых пациентам.

✅ Фиксация в карте информированности или согласия сведений, касающихся лекарственной терапии.

✅ Наличие обучающих материалов для пациентов (уголки здоровья, стенды, листовки по ЛП — при наличии).

✅ Персонал осведомлён и соблюдает процедуру информирования, описанную в локальных документах МО.

Теперь, давайте рассмотрим, какой объем работы нужно сделать, что бы Требование 5.13. было признано выполненным.

Итак, мы с вами определили, что для этого нужно выполнить все Составляющие критерия.
Вот они:

5,13.1.1. Наличие алгоритмов (инструкций и других локальных актов в соответствии с выбором МО) по информированию пациентов, родственников и законных представителей по проводимой лекарственной терапии

✅ Стандарт операционной процедуры (СОП) по информированию пациентов о назначаемой лекарственной терапии.
✅ Инструкция для врачей и среднего медперсонала по информированию пациентов (и/или законных представителей) в процессе медикаментозного лечения.
✅ Алгоритм действий медицинского работника при назначении лекарственных препаратов, включающий этап информирования пациента.
✅ Положение об информированном согласии пациента, содержащие раздел, посвящённый вопросам информирования по лекарственной терапии.
✅ Положение о лекарственной безопасности (единый документ или часть плана обеспечения безопасности пациента), включающее порядок информирования.
✅ Раздел в Положении об оказании медицинской помощи / Положение об организации медицинской деятельности, описывающий этапы взаимодействия с пациентом, включая информирование о ЛП.
✅ Локальный протокол взаимодействия врача и пациента при подборе/изменении лекарственной терапии.
✅ Памятка (брошюра/информационный лист) для пациента с указанием базовых принципов приёма лекарств, роли пациента в контроле терапии и возможных побочных эффектов (приложение к СОП/инструкции).
✅ Образец записи в медицинской документации, отражающий факт информирования пациента по назначенным ЛП.
✅ Инструкция по ведению учёта фактов информирования и взаимодействия с пациентами (может входить в СОП или быть отдельным документом — по решению МО).

Теперь, давайте рассмотрим, какой оббем работы нужно выполнить, что бы Требование 5.13. было признано выполненным.

Итак, мы с вами определили, что для этого нужно выполнить все Составляющие критерия.
Вот они:

5.13.1.1. Наличие алгоритмов (инструкций и других локальных актов в соответствии с выбором МО) по информированию пациентов, родственников и законных представителей по проводимой лекарственной терапии

✅ Стандарт операционной процедуры (СОП) по информированию пациентов о назначаемой лекарственной терапии.
✅ Инструкция для врачей и среднего медперсонала по информированию пациентов (и/или законных представителей) в процессе медикаментозного лечения.
✅ Алгоритм действий медицинского работника при назначении лекарственных препаратов, включающий этап информирования пациента.
✅ Положение об информированном согласии пациента, содержащие раздел, посвящённый вопросам информирования по лекарственной терапии.
✅ Положение о лекарственной безопасности (единый документ или часть плана обеспечения безопасности пациента), включающее порядок информирования.
✅ Раздел в Положении об оказании медицинской помощи / Положение об организации медицинской деятельности, описывающий этапы взаимодействия с пациентом, включая информирование о ЛП.
✅ Локальный протокол взаимодействия врача и пациента при подборе/изменении лекарственной терапии.
✅ Памятка (брошюра/информационный лист) для пациента с указанием базовых принципов приёма лекарств, роли пациента в контроле терапии и возможных побочных эффектов (приложение к СОП/инструкции).
✅ Образец записи в медицинской документации, отражающий факт информирования пациента по назначенным ЛП.
✅ Инструкция по ведению учёта фактов информирования и взаимодействия с пациентами (может входить в СОП или быть отдельным документом — по решению МО).

В ходе Самоаудита вы определяете, сколько Требований из 13 было признано выполненным в вашей МО по направлению "Лекарственная безопасность. Фармаконадзор"

🔴 Если ни одно Требование не попало в Зеленую зону, значить процент соответствия в МО по направлению "Лекарственная безопасность. Фармаконадзор" равен 0 (нулю)

🔴 Если было признано выполнено 4 Требования из 13, то по результату простой пропорции (где 13 - это 100%, а 4 - это Х), мы получаем 24% соответствия.

Напоминаю, минимально допустимый уровень считается 75%

Таким образом вы оцениваете свой % по всем направлениям Практических рекомендаций Росздравнадзора, определяя процент соответствия по каждому из направлений.

Далее, что бы получить общий процент соответствия вашей медицинской организации требованиям ПРР (Практических рекомендаций Росздравнадзора) вы суммируете результаты по каждому из направлений, и делите это на количество всех направлений.

И перед вами - цифра соответствия ПРР вашей клиники.
Она тоже должна быть не менее 75%

❌ Если хоть один Составляющего критерия не выполнен, Требование не может быть признано выполненным в МО

Так вот, уважаемые коллеги, Требование 5.13 может быть признано выполненным в вашей медицинской организации только в том случаи, когда выполнены все Критерии, а Критерии признается выполненным, если все его Составляющие критерия выполнены.

Выглядеть это должно так, как на картинке - все Составляющие критерия признаны выполненными в вашей медицинской организации.

Взяв любой чек - лист по направлению, вы смотрите, сколько в нем Требований - это вторая колонка
В каждом чек - листе свое количество Требований. Они все пронумерованы.
Так в чек - листе "Управление качеством и безопасностью медицинской деятельности в медицинской организации" 8 (восемь) Требований (с 1.1. по 1.8)
А в "Лекарственная безопасность. Фармаконадзор" 13 (тринадцать) Требований (с 5.1. по 5.13)

Далее Требования разбиваются на Критерии (четвертая колонка), а Критерии в свою очередь состоят из Составляющих критерия (шестая колонка)

Так, на рисунки выше видно, что Требования по Лекарственной безопасности за номером 5.13 в свою очередь состоит из 3 (трех) Критериев:
🟣5.13.1 Порядок информирования пациентов, родственников и законных представителей по проводимой лекарственной терапии
🟣5.13.2 Обучение медицинских работников методикам по вовлечению пациентов и членов семьи в процесс оказания медицинской помощи, повышению приверженности пациентов к лечению.
🟣5.13.3 Информирование пациентов, родственников и законных представителей по вопросам лекарственной безопасности.

Которые в свою очередь делятся на Составляющие критерия, в общей сложности 5 составляющих.

❗️Самоаудит проводится по всем перечисленным направлениям, если они применимы к клиники.

Если в вашем стационаре нет хирургии - то чек лист "Хирургическая безопасность. Профилактика рисков, связанных с оперативными вмешательствами" неприменим к вашей медицинской организации.
Если нет лицензии на трансфузию компонентов крови - то не применим чек - лист " Профилактика рисков, связанных с переливанием донорской крови и ее компонентов, препаратов из донорской крови".

/пожалуй это два возможных исключения, которые могут быть неприменимы к стационару. Все остальные направления будут применимы/

Самоаудит
Методика проведения и подсчета результата

Если вы стационар, то берем Практические рекомендации Росздравнадзора "Стационар (вторая версия"

В них вы найдете чек-листы по следующим 14 направлениям:

1. Управление качеством и безопасностью медицинской деятельности в медицинской организации.
2. Система управления работниками в медицинской организации.
3. Идентификация личности пациентов.
4. Эпидемиологическая безопасность (профилактика инфекций, связанных с оказанием медицинской помощи (исмп))
5. Лекарственная безопасность. Фармаконадзор.
6. Контроль качества и безопасности обращения медицинских изделий.
7. Организация экстренной и неотложной помощи в стационаре. Организация работы приемного отделения.
8. Преемственность медицинcкой помощи. Передача клинической ответственности за пациента. Организация перевода пациентов в рамках одной медицинской организации и трансфер в другие медицинские организации.
9. Хирургическая безопасность. Профилактика рисков, связанных с оперативными вмешательствами.
10. Профилактика рисков, связанных с переливанием донорской крови и ее компонентов, препаратов из донорской крови.
11. Безопасность среды в медицинской организации.
12. Организация ухода за пациентами (сестринские манипуляции). Профилактика падений и пролежней.
13. Организация оказания медицинской помощи на основе данных доказательной медицины. Соответствие оказываемой медицинской помощи клиническим рекомендациям (протоколам лечения).
14. Обеспечение принципов пациентоцентричности при осуществлении медицинской деятельности.

🚫 Что категорически нельзя.
Применять чек-листы ПРР как инструмент для рутинных плановых проверок подразделений

❗️Ключевая и очень распространённая ошибка на практике.

После ознакомления с ПРР многие службы внутреннего контроля начинают использовать эти чек-листы для:
🔴плановых аудитов отделений,
🔴оценок конкретных клинических или административных процессов,
🔴"рейдовых" проверок или контрольных мероприятий.

И это — методологически неверно и крайне неэффективно.

Почему чек-листы ПРР не подходят для плановых проверок:

⭕️ Они слишком «общие и обзорные».
Они охватывают все направления работы МО: от этики пациента до организации закупок, от СМК до маршрутизации при неотложных состояниях.
Использовать их для оценки, например, процедурной медсестры, не просто избыточно — это некорректно по уровню детализации.

⭕️ Уровень формулировок — управленческий, а не операционный.
Вопросы в чек-листах ПРР требуют анализа политики, структур организации, совокупности процессов.

Подразделения НЕ МОГУТ в одиночку отвечать на эти пункты — это зона ответственности всего учреждения.

⭕️ Это приводит к дезориентации и обесцениванию работы службы ВКК.
Когда сотрудники сталкиваются с «глобальными» вопросами о взаимодействии с внешней средой во внутреннем аудите процедурного кабинета, они перестают воспринимать проверку как развивающий инструмент.

Упадок доверия. Повышенная формальность. Отсутствие фокусировки на конкретных ошибках = отсутствие роста.

🍏🍏🍏 Что нужно делать правильно?
Для плановых подразделенческих аудитов в рамках ВКК и БМД вы должны использовать:

1.  Стандарты процессов, принятые в вашей клинике (СОПы, алгоритмы, рабочие процедуры);
2.  Чек-листы, составленные вами по этим стандартам:
💚с учётом локальных особенностей,
💚адаптированные к ситуации и текущему этапу внедрения,
💚 с понятными индикаторами для стационара, поликлиники, лаборатории, и т. д.

💚 Эти чек-листы могут быть короткими, циклическими, прикладными.
Их контроль — пошаговый: измерить выполнение, дать разъяснение, собрать обратную связь.


Подводим итог:

✅Чек-листы ПРР — это инструмент САМОаудита системы всей МО, особенно при старте пути по созданию ВКК и БМД.

✅ Они применяются для оценки уровня зрелости системы управления, а не для пошаговой проверки сотрудников на местах.

✅ Для рабочего аудита в отделениях вы должны использовать свои чек-листы по уже внедрённым процессам. Только тогда будет рост, попадание “в точку” и принятие со стороны линейных сотрудников.

Как правильно использовать чек-листы ПРР?

🟢 Использование №1.
Первичный самоаудит "как есть" (AS IS)

Именно с этого нужно начинать построение системы ВКК и БМД.

МО выделяет ответственных сотрудников, которые с помощью чек-листов ПРР:
- проходят по всем пунктам,
- отмечают, что есть, чего нет, что реализовано частично,
- формируют процент соответствия и зоны дефицитов.

➡️Это честная “инвентаризация зрелости системы” без прикрас.
Позволяет сформировать реалистичный план развития и выстроить дорожную карту системы ВККБМД.

🟢 Использование №2.
Промежуточная самооценка в динамике

Через несколько месяцев/кварталов (в зависимости от проектного плана):
🔵МО заново проходит по чек-листам,
🔵фиксирует продвижение,
🔵сравнивает с предыдущими результатами.

➡️ Это инструмент управленческого анализа: “идём ли мы вперёд?”
Он помогает корректировать темпы и методы внедрения, выявлять узкие места и точечно усиливать слабые направления.

#Вестник Уполномоченного по внутреннему контролю качества

Принципы грамотного использования чек-листов Практических рекомендаций Росздравнадзора при формировании и развитии системы внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности в МО.

На начальном этапе построения системы внутреннего контроля качества и обеспечения безопасности медицинской деятельности (ВКК и БМД) в медицинской организации у руководителей и ответственных часто возникает вопрос: Какие стандартные инструменты использовать для первичной оценки текущего состояния процессов и системы в целом?

Наиболее доступным, системным и логичным решением выглядит использование чек-листов Практическим рекомендациям Росздравнадзора (ПРР).
Это действительно так — но при осознании ограничений и целей таких чек-листов.

Что такое чек-листы ПРР и зачем они нужны?
Чек-листы, разработанные ФГБУ "Национальный институт качества" Росздравнадзора, являются методическим инструментом для крупных обзоров процессов и позволяют оценить, насколько текущая деятельность медицинской организации (МО) соответствует структуре зрелой системы, описанной в ПРР.

По сути, чек-лист из ПРР — это:

📍интегральный набор требований, структурированных по направлениям,
📍индикатор уровня полноты внедрения культуры качества и безопасности,
📍ориентир для системной самооценки МО как целостной структуры.

Что включает документ?

Практические рекомендации содержат:

✔️рекомендации по построению конкретной системы или процесса (например, хранения ЛП, обращения с МИ, маршрутизации пациентов и др.);
✔️структурированные этапы и блоки (как правило, 6–10 основных разделов);
✔️ключевые ссылки на нормативную базу (ФЗ, постановления, приказы);
✔️основные критерии, на которые обращает внимание Росздравнадзор при проверках;
✔️ориентиры по грамотной фиксации и сопровождению управленческих действий.

Для чего они нужны?
Практические рекомендации — это своего рода "синтез правоприменительной практики и методологии", который помогает:

▶️провести самоаудит медицинской организации
▶️руководителям и службам выстроить операционные процессы в МО
▶️структурным подразделениям понять, как «перевести» абстрактные нормативы в повседневную работу,
▶️уменьшить долю формального подхода к внутреннему контролю,
▶️подготовиться к внешним и внутренним аудитам, в том числе в рамках оценки СМК, НОК и аккредитации учреждения.

❗️Практические рекомендации не являются обязательными с точки зрения закона, но являются крайне значимыми с точки зрения надзорной практики.

Что такое Практические рекомендации Росздравнадзора?

Практические рекомендации Росздравнадзора — это официальные документы, выпускаемые ФГБУ "Национальный институт качества" Росздравнадзорома в информационно-методических целях, для помощи медицинским организациям в:

🟢реализации требований законодательства;
🟢формировании системы внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (ВККБМД);
🟢организации процессов в клинике с позиции соответствия национальным стандартам и подходам надзора;
🟢подготовке к проверкам и снижении числа нарушений.

📁 Памятка для сотрудников (поврежденные МИ).

8 основных локальных документов для организации условий хранения МИ

📄 Положение о порядке хранения медицинских изделий в МО
Базовый нормативный документ, регулирующий принципы, общие правила, зонирование, категории МИ и требования к условиям хранения.

📄 Стандарт операционной процедуры (СОП) по приёмке, хранению и учёту медицинских изделий
Подробный пошаговый алгоритм: от приёмки на склад до выдачи в отделения.

📄  Инструкция по ведению журналов температурного/влажностного контроля
Описывает, как вести запись, какие приборы использовать, как действовать при отклонениях, кто отвечает.

📄  Алгоритм действий при выявлении нарушения условий хранения МИ
План реагирования при выходе температуры или влажности за пределы норм.
Включает блок по карантину, отбраковке, уведомлению ответственных и документированию инцидента.

📄  Приказ о назначении ответственных лиц за контроль условий хранения МИ
Фиксация персональной ответственности по зонам хранения (склад, холодильное оборудование, отделения, кабинеты).

📄  Журнал учёта и контроля условий хранения медицинских изделий (в бумажной или электронной форме)
Сам документ ЖУРНАЛ + сопроводительное положение о его обязательности и порядке ведения.

📄  Информационный лист (памятка) для медицинского персонала
«Основные правила хранения и обращения с медицинскими изделиями».

📄  Форма акта списания или отбраковки МИ с нарушенными условиями хранения
Шаблон акта + инструкция, как его заполнять, кто подписывает, что прикладывается.
Чёткие критерии «повреждён / нельзя использовать».

🧩 6. Периодический внутренний аудит и корректирующие действия
Цель: не допустить накопления нарушений и рутинного искажения требований.

Включает:
🔴Внутреннюю проверку условий хранения МИ (планово и выборочно);
🔴Проверка на всех этапах: приёмка — склад — отделение — использование;
🔴Протоколирование нарушений, принятие корректирующих мер;
🔴Документирование списания МИ с нарушенным режимом хранения;
🔴Разбор инцидентов и включение результатов в мероприятия по улучшению.

🧩 7. Интеграция данных в систему СМК и ВКК
Цель: сделать условия хранения частью общего контроля за безопасностью медицинской деятельности.

Как реализовать:
🔴Включение показателей по хранению МИ в план внутреннего контроля качества;
🔴Отчётность ответственных лиц о выявленных нарушениях и мерах;
🔴Учет хранения МИ в аудите процессов: госпитализация, оперативные вмешательства, экстренное реагирование.

🧩 3. Организация хранения и условий для соблюдения рекомендаций
Цель: обеспечить фактическое соответствие условий хранения инструкциям производителя.

Организационные аспекты:
🔴Использование маркированных шкафов, контейнеров, зон хранения;
🔴Обеспечение необходимых температурных режимов (холодильники, термоконтейнеры);
🔴Установка термогигрометров, автоматических регистраторов температуры;
🔴Защита от прямого света, пыли, влаги — по показаниям;
🔴Чёткое разграничение по партиям.

🧩 4. Контроль условий хранения и ведение документации
Цель: системно отслеживать соблюдение условий хранения.

Что включает:
🔴Учет температуры и влажности — ежедневно, а в холодильном оборудовании — 2 раза в день;
🔴Ведение журналов: температура, стерильность, срок годности, движение МИ;
🔴Инвентаризация (по срокам годности, остатку, целостности упаковки);
🔴Визуальный контроль состояния МИ и упаковок (целостность, маркировка, стерильность);
🔴Отбраковка изделий с нарушенными условиями хранения или просроченным сроком годности.

🧩 5. Обучение персонала и назначение ответственных
Цель: сформировать устойчивую практику соблюдения условий хранения в отделениях и аптеках.

Включает:
🔴Назначение ответственных лиц за каждую зону хранения;
🔴Проведение инструктажей, обучение по СОП (в том числе при трудоустройстве и периодически);
🔴Чек-листы на рабочих местах (в том числе с вырезками из инструкций производителей);
🔴Вовлечённость службы ВКК в аудит соблюдения условий хранения.

💡ВКК
Безопасность медицинских изделий

⚙️ 6.7.1. Порядок обеспечения условий хранения медицинских изделий в соответствии с рекомендациями производителей

Основные блоки данной работы

🧩 1. Нормативное и документальное обеспечение
Цель: формализовать требования к хранению медицинских изделий (МИ) в клинике.

Что должно быть:
🔴Положение о порядке хранения МИ;
🔴Внутренний регламент/стандарт операционной процедуры (СОП);
🔴Журналы учёта условий хранения (температура, влажность, освещение — при необходимости);
🔴Инструкции/паспортные данные производителей МИ и извлечения из них по условиям хранения.

🧩 2. Классификация и категоризация МИ по условиям хранения
Цель: разделить МИ на группы по типам требований, исключить ошибки складирования и транспортировки.

Подход:
🔴По температурному режиму:
• комната (15–25 °C);
• прохлада (8–15 °C);
• холодильник (2–8 °C);
🔴По чувствительности к свету, влажности, механическим воздействиям;
🔴По сроку годности и необходимости ротации (FEFO);
🔴По стерильности: одноразовые / многоразовые / стерильные комплекты.

Вывод

✅ Процесс — это не разовая схема.
✅ Это живой скелет управляемой клиники.
✅ Это каркас, на который можно “вешать” цели, аудиты, статистику и улучшения.

Когда процессы привязаны к управлению и стратегии – клиника перестаёт «реагировать» и начинает целостно управлять собой.

Что нужно сделать, чтобы процесс действительно работал как основа качества?

✅ 1. Привязать процессы к целям клиники

Пример:

Если цель — снизить жалобы на ургентную помощь,→ процесс "Путь пациента в приёмном покое" — должен быть приоритетом года, а не «одной из схем на стене».

📌 Каждая цель руководства должна иметь опорный процесс, через который она реализуется или блокируется.

✅ 2. Интегрировать процессы в СМК и ВКК

Часто СМК — это бесконечные таблицы и аудиты "вообще".

✔️ Включите процессы в план проверок:

– Аудит не по отделению, а по процессу: «Как движется пациент от входа до койки».
– Не “была ошибка”, а “где в процессе не срабатывает защита”.
– Не “объяснительная”, а “анализ узкого места”.

📌 Процесс становится единицей анализа качества, а не "карточкой для отчёта".

✅ 3. Процессы как инструмент совместных решений

На стратегических сессиях, встречах, советах замов:
→ Обсуждайте не просто проблемы, а процессы, в которых эти проблемы сидят.

💬 Пример вопроса:

«Что в нашем процессе “Госпитализация планового пациента” влияет на задержки по КТ?»
→ Это даёт фокус на системные решения, а не на “кто виноват”.

✅ 4. Назначить куратора по процессам

Это не “должность”. Это функция.

У каждой ключевой цепочки: «Поступление», «Диагностика», «Выписка» — должен быть человек, который:

– знает, как это работает,
– смотрит на метрики,
– даёт сигнал, если процесс “расползается”.

📎 Это может быть старшая медсестра, куратор СМК, заместитель — вопрос не звания, а фокусировки.

✅ 5. Хранить и обновлять базу процессов

– Делайте библиотеку процессов клиники.
– Выделите ключевые процессы, сопроводите их паспортами.
– Планируйте пересмотр раз в год.

♻️Старый процесс — это всегда риск.
Только актуальный и признанный персоналом маршрут работает.

Часть 5
Как встроить процессный подход в стратегию управления клиникой и работу службы качества

За последние 4 части мы прошли путь:

➡️ от понимания, зачем описывать процессы,
⬅️ до инструментов, карт, вовлечения команды.

Сегодня — о главном:

Как сделать так, чтобы это работало не эпизодами, а стало частью системы управления клиникой.

Частая ошибка
✔️Процесс описан.
✔️Что-то улучшаем.
✔️..А потом файл уходит в папку «На внутреннем диске».

🔴 Никто не смотрит. Никто не использует. К следующему аудиту снова спешно вспоминаем, что "у нас же был маршрут пациента..."

Почему так?

Потому что проектирование не встроено в стратегию и механизм управления.
Всё живёт отдельной жизнью: процессы — отдельно, СМК — отдельно, реальность — сама по себе.

Как строить процессное мышление в коллективе?

1️⃣ Привлекайте тех, кто в этом процессе внутри каждый день

Когда вы описываете маршрут в регистратуре — главный эксперт не руководитель, а регистратор.

Инициируйте процессные обсуждения в формате:
– «Что работает хорошо?»
– «Где чаще всего сбой?»
– «Что вас раздражает в этом маршруте?»
– «Что мы можем убрать или автоматизировать?»

👉 Люди ценят, когда их не инструктируют, а спрашивают.

2️⃣ 20 минут — и белая доска

Дайте персоналу возможность вместе “набросать” процесс, используя маркеры, стикеры, или просто фломастер и бумажку.

Пусть каждый добавит "свой узел" или боли.

Вы удивитесь, сколько скрытых проблем проявятся визуально на этих стрелках…

3️⃣ Называйте это «карта помощи себе»

При процессе "регистрация пациента и направление на приём", просто скажите:

“Мы хотим понять, на каком этапе всё начинает валиться, и как это можно упростить — чтобы вам было легче, а пациент не нервничал.”

Формулировка решает половину сопротивления.

4️⃣ Назначайте «владельцев процессов»

Не из «старших», а из практиков.

- Кто отвечает за актуальность карты?
- Кто даёт сигнал, если что-то кардинально изменилось?
- Кто первым видит, что новая "реформа" не стыкуется с реальностью?

📌 Процессы становятся живыми только тогда, когда у них есть живые носители.

5️⃣ Помните: вовлечение — важнее согласования

🍀Сделать документ по ГОСТу можно и без людей.
🍀Но процесс, которому верят сами сотрудники, создаётся только через совместное усилие.
🍀Это и есть практическая этика качества: не навязывать, а строить вместе.

/продолжить ⤵️/

Часть 4
Как внедрять процессное мышление в команду — чтобы не "заставлять", а вовлекать

Вы описали процесс.
Прорисовали карту.
В идеале — даже паспорт процесса сделали.

Но дальше на практике всё упирается в реальность:

💬"А у нас это не работает",
💬"Нам и так некогда",
💬"Вы там описываете, а мы тут бегаем".

А ведь процессы не живут на доске.
Их выполняют люди.
И если они не понимают или не принимают процесс, — никакая методология не сработает.

Почему люди "блокируют" процессный подход?

Причин много, но есть 3 ключевые:

1️⃣ Они никогда не видели, чтобы алгоритм помог им, а не усложнял.
2️⃣ Процесс был сделан без их участия — и "это опять сверху спустили".
3️⃣ Они думают, что это бумажная нагрузка, а не реальная помощь.

Где использовать процессные карты в рамках СМК?

📌 В аудите — карта помогает понять, где реально отклонения, а не просто «жаловались».
📌 В расследовании инцидентов — по карте сразу видно, на каком звене произошёл обрыв.
📌 В профилактике ошибок — можно поставить минимум 2 точки проверки, чтобы избежать повторяемости.
📌 В чек-листах — они должны соотноситься с шагами процесса, а не дублировать друг друга.
📌 В регламентах — вместо общих фраз, можно ссылаться на шаг и метрику в процессе.

Чего не делать?
⚠️ Не превращайте карту в артефакт ради НОК или проверки.

⚠️ Не делайте карту только для одного сотрудника — она начинает работать, когда в неё вовлечена команда.

⚠️ Не усложняйте: нет цели «изучить BPMN2.0» — цель понять и улучшить поток действий.

Вывод
Карта процесса — это не формальность.
Карта процесса это:
🔛 основа осмысленного контроля,
🔛 язык, на котором говорят службы качества, врачи и управление,
🔛 инструмент, объясняющий клинику не «в целом», а в деталях, где пациент и результат становятся единым маршрутом.

/продолжить ⤵️/

Что такое "паспорт процесса"?

Это краткий рабочий документ или карточка, в которой прописано:

✅Какой процесс описан
✅Кто отвечает за него (владелец процесса)
✅Цель процесса (что должно получаться на выходе)
✅Контрольные точки (где можно проверить соблюдение)
✅Типовые риски (что чаще всего идёт не так)
✅Метрики (например: время, % ошибок, жалобы)
✅Связанные акты и документы
✅Последняя дата пересмотра

💗 Его не нужно согласовывать по 15 инстанциям. Это инструмент, а не отчет.

Где возможны «точки контроля» по процессу?

🔘После ключевого действия (например, «назначено исследование — зафиксировано в МИС»)
🔘Между этапами (например, «перевод между отделениями — есть лист передачи»)
🔘В начале/конце (например, «при поступлении выдана памятка», «при выписке — подписан эпикриз»)
🔘Контроль не должен быть громоздким. Он должен быть малообременительным, но воспроизводимым.

Часть 3
Как использовать карту процесса в рамках системы качества.
Без бумаг — не значит без структуры

Вы наметили процесс. Нарисовали или описали — от «регистратора» до «выписки».

Всё выглядит понятно. Но…

🔗Где точка контроля?
🔗Где начинаются ошибки?
🔗Как убедиться, что процесс выполняется стабильно каждый день, независимо от смены дежурных?

👉 В этой части — как «карта процесса» становится работающим элементом СМК, а не просто схемкой на стену.

Что можно делать с картой процесса?

Она может и должна:
➡️ стать платформой для стандартов: политика, СОП, чек-листы;
➡️ показать места, где нужно внедрить контрольную точку;
➡️ помочь создать паспорт процесса с ответственными, метриками и рисками;
➡️ стать основой внутреннего аудита;
➡️ использоваться в обучении и адаптации новых сотрудников;
➡️ сообщить, на каком этапе нам нужны индикаторы эффективности.

Где это особенно полезно?

📍Приёмное отделение (где “ждут час, потом все бегом”)
📍Госпитальный маршрут пациента
📍Озвученные жалобы: “меня отправили туда, потом обратно”
📍Взаимодействие между сменами, отделениями
📍Каждое место, где “все всё знают, но это не работает”

Советы от практика:

💬 Не ищите идеальный процесс сразу. Начните с самого больного — “что чаще всего раздражает пациентов или персонал”.

💬 Обсуждайте процесс не с бумагами — с теми, кто в нём живёт. И услышьте фразу: “а мы всегда так делали” — там будет точка роста.

💬 Не усложняйте: карандаш, белый лист, 30 минут внимания — ваше главное оружие.

Вывод:
Когда вы “рисуете” процесс — вы начинаете управлять системой, а не допущениями.

Контроль фиксирует, проектирование меняет.

/продолжение ⤵️/

Как “проектировать” процесс?

Вам не нужно знать BPMN, Six Sigma и кучу аббревиатур.
Есть 3 простых подхода, которые применимы в каждой клинике прямо сейчас:

6️⃣. SIPOC — для понимания, "откуда – что – куда"

Расшифровка:

S (поставщик) - приёмное отделение
I (вход) - пациент с направлением и первичной документацией
P (процесс) - осмотр, назначение, связь с отделением, транспортировка, приём
O (выход) - пациент, размещённый в профотделении с оформленными документами
C (потребитель) - отделение №Х, лечащий врач, пациент

Полезно, когда вы не понимаете: где точно происходит сбой. SIPOC буквально “выкатывает” путь, и вы видите, где остановка.

2️⃣. Таблица: “Шаг – Кто – Что делает – Проблема”
Пронумеруйте шаги процесса (например, "госпитализация").

На каждом шаге: кто отвечает, что делает, где типично возникает ошибка.

📍 Пример: врач назначил, медсестра не увидела — значит, не маршрут, а стихийное «пинг-понг-управление».

3️⃣. Простая схема (да, на бумаге, маркером)

Блок-схема с логикой “что после чего”.

Без изысков. Просто от руки.

Важно увидеть: не теряется ли где-то человек/документ/действие на 3-м стрелке вниз.

📌 Если даже вы теряетесь в схеме — персонал давно в ней утонул.

Часть 2
Как "прорисовать" процесс в клинике и перестать ловить ошибки вслепую

В первой части мы обсудили, почему просто фиксировать нарушения — уже не работает.⤴️

❗️ Когда мы контролируем, но не перестраиваем — мы остаёмся в ловушке повторяемости.

 Сегодня — о том, как видеть процесс целиком, а не только последствия его сбоев.

Что такое процесс?

Процесс — это не просто набор действий.
Это путь, по которому движется пациент, ресурс, информация.
В каждом шаге может быть задержка, дублирование, недопонимание — а мы даже не замечаем, пока всё не сломается.

Кто должен инициировать переход к проектному мышлению?

✅ Руководство и служба внутреннего контроля.
✅ Главврач, который видит в СМК не «бумажное дело», а инструмент управления.
✅ Заместители, уставшие тушить пожары.

В чём смысл?
Контроль — это взгляд назад.

Проектирование — это настройка будущего.

👌 И, да — СМК при этом превращается из «внутреннего ревизора» в инженера систем безопасности и эффективности.

/ продолжение ⤵️/

А как по-другому?

➡️ Нужно перейти к проектированию процессов.
Когда вы не ловите ошибку, а устраняете саму структуру, в которой она возникает.

Проектирование процессов — это:
🟦 описание потока действий,
🟦 выявление слабых зон,
🟦 формирование целевой модели: «на входе – это», «на выходе – вот»,
🟦 встраивание точек контроля ПРЯМО В ПРОЦЕСС, а не в бумажный отчёт через два месяца.


🔴 Что упускает клиника, если этого не сделать?

• Повторяющиеся жалобы
• Типовые дефекты (одно и то же – разными руками)
• Ненужная ручная работа
• Конфликты персонала с пациентами
• Ошибки в коммуникации между этажами и сменами
• Потери времени, ресурсов и доверия

Часть 1
От контроля к проектированию процессов — зачем перестраивать мышление

В большинстве клиник система качества до сих пор работает «на последствия».
Контроль ведет к регистрации нарушений, проверке документации и разборам жалоб.
Да, это нужно. Но если ничего не меняется в самих процессах, это бесконечный бег по кругу.

Часто меры заканчиваются письменными объяснениями, собранием с заведующим и постановкой +1 галочки в отчёте.

А вы замечали, что проблемы возвращаются?

🆘 Почему так происходит?

Потому что внимание уходит на конкретную ошибку, а не на сам процесс, в рамках которого она возникла.

⭕️ Контроль:
🔴 не предотвращает ошибки,
🔴 не объясняет их причин,
🔴 не меняет условия, их порождающих,
🔴 воспринимается как внешнее давление.

*Разделение на управленческие поколения носит условный характер и не отменяет того, что в вопросах развития системы качества решающую роль играет не возраст, а личность и управленческое мышление руководителя.

"Поколение API" (до 45 лет)

Им СМК по духу ближе всего.
Культура данных, процессов, обратной связи и постоянного улучшения — это их язык.
Проблема в другом: малый управленческий вес и давление старших поколений в коллективе, особенно в государственных ЛПУ.

⚡️ Как воспринимают СМК:
– Как логичный инструмент управления;
– Видят потенциал цифровизации процессов контроля качества;
– Ориентированы на обратную связь, мотивацию, внутренние аудиты и гибкие структуры.

⭕️ Но есть ограничения:
– Не хватает авторитета, чтобы радикально менять старые порядки;
– Возникает конфликт с "Атлантами" и "Реформаторами", особенно при попытке внедрить KPI, автоматизацию аудитов, работу с жалобами;
– Не хватает ресурсов и кадров — СМК часто выполняется "впридачу" к клинической и административной нагрузке.

🟢 Потенциал:
– Могут встроить СМК в цифровую модель управления МО;
– Со временем составят новое управленческое ядро реформ 2030-х годов.
– Являются точками роста — если им дать пространство.

"Реформаторы" (45–60 лет)

Наиболее многочисленное поколение главврачей.
Они прошли реорганизации, волну модернизации, и знакомы с управлением по показателям.
Но и у них СМК часто остаётся инструментом оформления, а не развития.

⚡️ Как воспринимают СМК:
– Часто как "большую папку с регламентами", которую нужно сдавать в проверку;
– Слово "аудит" вызывает ассоциации с наказанием, а не улучшением;
– Работу службы качества держат "на дистанции", отводя ей роль формального подразделения.

⭕️ Проблемы:
– Недоверие к процессному подходу («Работает? Не трогай!»);
– Страх "открытых ошибок" (качество как способ наказания, а не роста);
– Недостаток времени при высокой операционной загруженности.

🟢 Возможные ресурсы:
– Управленческий опыт — с ними можно говорить на языке показателей и эффективности;
– Включение в федеральную повестку ("качество как стратегия развития клиники");
– Поддержка команд — у многих есть сильные замы, которых можно обучать отдельно.

Влияние управленческих поколений на внедрение СМК

"Атланты" (60+ лет)

Руководят десятилетиями, с мощнейшим авторитетом и стабильным управлением.
Однако СМК для них чаще — формальность, внешнее требование.
Важнее "чтобы в операционном работали и жалоб не было", чем процессы и PDCA-циклы.

⚡️ Как воспринимают СМК:
– Как "бумагу для проверки" (не как инструмент улучшений);
– Работа службы ВКК воспринимается как внешний контроль, а не единое управленческое целое;
– Могут игнорировать обратную связь от пациентов с позицией: "Мы лечим, а не ухаживаем".

⭕️ Барьеры:
– Отсутствие цифровых навыков;
– Устойчивый вертикальный стиль управления;
– Привычка к ручному оперативному вмешательству ("сам всё решу").

🟢 Возможные точки воздействия:
– Авторитет внешних кураторов, проверяющих и формальных требований.
– Подключение инициативных замов или службы качества как "руки" внедрения.
– Обоснование безопасности и юридической устойчивости СМК («защита» главврача от ошибок структуры).

Анализ внедрения принципов СМК в медицинских организациях РФ с учётом управленческих поколений главных врачей

Введение
Система менеджмента качества (СМК) в здравоохранении — это не просто набор регламентов и стандартов.
Это модель мышления, управления и культуры, ориентированная на пациента, процессный подход, постоянное улучшение, управление рисками.

На практике в российских клиниках внедрение СМК идёт серьёзно затруднённо, медленно и крайне неравномерно.
Один из ключевых факторов этого феномена — управленческая конфигурация клиник ( кто стоит у руля изменений, какие у него подходы, приоритеты и стиль управления?)

Учитывая, что главный врач — это не просто администратор, а лидер всей медицинской организации, сопротивление или поддержка СМК напрямую зависит от характеристик самого руководителя.


Почему именно лидер определяет успех/провал СМК?
Принципы СМК — это не «дело делопроизводителя», а системная перестройка подходов к управлению, где ключевую роль играют:

🔴Процессное управление вместо "ручного администрирования";
🔴Работа с рисками, а не с последствиями;
🔴Мотивация не только за результат, но и за соблюдение стандартов;
🔴Анализ отклонений, работа с жалобами, аудиты, профилактика ошибок.

❤️ Всё это требует не только регламентов, но управленческой воли и последовательности.
Когда лидер не верит в СМК или не умеет делегировать, система формализуется или разваливается.
Именно поэтому "человеческий фактор" становится системным фактором барьеров внедрения СМК.

*Разделение на управленческие поколения носит условный характер и не отменяет того, что в вопросах развития системы качества решающую роль играет не возраст, а личность и управленческое мышление руководителя.

👑 Атланты

Возраст: старше 60 лет

Легенды, бессменные руководители, нередко стоявшие у истоков учреждения или руководящие десятилетиями.
Их модель управления — «главврач как институт».

✅ Сильные стороны:
🟢Глубочайшее знание клинической и организационной работы на всех уровнях.
🟢Высокий личный авторитет у персонала, часто на уровне «отца коллектива».
🟢Способность решать сложнейшие экстренные ситуации за счёт опыта.
🟢Надёжные неформальные связи с другими ЛПУ, органами управления, местной администрацией.
🟢Традиционные ценности: долг, ответственность, жертвенность ради пациента.

❌ Слабые стороны:
🔴Низкая вовлечённость в цифровую трансформацию, отсутствие интереса к ИТ-инструментам.
🔴Менее осведомлены о современных требованиях СМК, ПНП «Здравоохранение», СЗРМИ, цифровых госинициативах.
🔴Склонность к патернализму и вертикальному стилю управления, что может блокировать инициативы.
🔴Пациент — чаще объект лечения, чем субъект решения — что конфликтует с современной моделью "информированного участия".
🔴Иногда противодействуют кадровому обновлению, затрудняя рост нового поколения управленцев.

🟩 Реформаторы

Возраст: 45–60 лет

Поколение, сформировавшееся на стыке советской и постсоветской медицины.
Пережили реформы 1990-х, модернизацию 2000–2010-х и являются основным управленческим костяком системы.

✅ Сильные стороны:
🟢Богатый опыт антикризисного управления в нестабильных условиях.
🟢Хорошее понимание организации медпомощи «на земле», знание внутренних процессов клиники.
🟢Уважение и авторитет в коллективе, способность влиять на врачей любого уровня.
🟢Зрелый управленческий стиль: выдержка, прагматизм, личный контроль, развитые связи на уровне учреждений/регионов.
🟢Как правило, обладают высоким уровнем клинической компетентности.

❌ Слабые стороны:
🔴Возможна инерционность мышления, приверженность устоявшимся схемам.
🔴Цифровые навыки развиты неравно: многие компенсируют это за счёт помощников или замов.
🔴Не всегда готовы к процессной структуризации работы: сложность с гибкими форматами (Agile, KPI, пациентские метрики).
🔴Пациентоориентированность воспринимается как внешнее требование, а не внутренняя философия.
🔴Склонны решать «вручную» то, что можно автоматизировать — из-за привычки к контролю.

🟦 Поколение API

Возраст: до 45 лет

Современные управленцы, сформировавшиеся уже в эпоху цифровизации, госинформсистем, KPI, центров ЛПУ, аналитики и клиентского сервиса.

✅ Сильные стороны:
🟢Быстрая адаптация к цифровой среде (работа в МИС, телемедицине, BI-панелях, онлайн-аналитике).
🟢Умение мыслить интегрировано: медицина + управление + ИТ + сервис.
🟢Гибкость принятия решений, отсутствие привязанности к «традиционным» схемам.
🟢Чёткое понимание современных вызовов (мониторинг satisfied/loyalty индексов, пациентоориентированность, обратная связь, HR-бренд).
🟢Склонность к управлению по данным, а не ощущениям.
🟢Способность привлекать внешние ресурсы: гранты, проекты, коллаборации.

❌ Слабые стороны:
🔴Меньший реальный клинический авторитет в глазах старших коллег — сложность выстраивания влияния.
🔴Недостаток управленческого опыта в условиях кризиса/аварийности, «ручного» администрирования.
🔴Склонность к переадминистрированию через цифры, не всегда «вникают в поле».
🔴Не всегда хватает настойчивости в управлении сопротивляющимся изменениям коллективом.

Возрастной анализ главных врачей медицинских организаций в РФ

На сегодняшний день официальная статистика по возрасту главных врачей медицинских организаций в Российской Федерации представлена фрагментарно — в отчётах Минздрава РФ и региональных структур, а также через опросы профессиональных сообществ.

Однако, основываясь на обобщённых аналитических данных, публикациях, кадровых срезах и наблюдениях в отрасли, можно условно выделить 3 основные возрастные группы главных врачей и рассчитать их примерное процентное распределение.

https://t.me/vkk381n

Инструменты и ресурсы для организации и контроля

Для упрощения процесса и повышения дисциплины исполнения можно использовать удобные инструменты, как цифровые, так и традиционные:

📰 Бумажные средства:
🔵Журнал совещаний/протоколов — с разметкой по формату: дата, участники, повестка, решения, исполнители.
🔵Индивидуальные карточки заданий — для закрепления задач за исполнителями.
🔵Стенд контроля исполнения решений — в кабинетах замов/отделов.

🌐 Цифровые ресурсы:
🔴Microsoft OneNote — удобен для конспектирования совещаний по структуре «вопрос — решение — исполнитель».
🔴Excel/Google Таблицы — для ведения таблицы задач с автоматическим отслеживанием сроков.
🔴Trello/Asana/ClickUp — визуализация задач, исполнителей, комментарии и статусы выполнения.
🔴Google Docs — для совместного редактирования протоколов, контроль версий.
🔴Системы внутренней деловой переписки (например, Битрикс24) — позволяют автоматизировать назначение задач и напоминания.

❗️ Важно: выбор инструмента важен, но вторично по сравнению со зрелостью управленческой культуры.
Даже Word-документ с датой, именем и конкретными задачами — уже шаг в сторону зрелой стандартизации.

Заключение
Эффективное совещание — это не про «говорить», а про принимать решения, фиксировать их и обеспечивать исполнение.
В современных условиях медицинская организация не может позволить себе неуправляемый рабочий процесс, особенно в клинически значимых или оперативных вопросах.

✅ Без протокола совещание не считается завершённым.

✅ Без ответственных — ни одно решение не имеет шансов на реализацию.

✅ Без контроля исполнения — это просто разговор.

Совещание — это не пауза в работе. Это её интеллектуальная основа. И эффективность всего лечебного учреждения напрямую зависит от того, насколько крепко строится управление — по бумаге, списку и сроку.

Принципы организации эффективного совещания

1️⃣  Цель и повестка дня заранее
Формулируется не позднее чем за 1 рабочий день до совещания. Рассылается всем участникам.

2️⃣  Регламент и контроль времени
Каждое выступление или пункт повестки ограничен по времени. Назначается модератор, при необходимости — ответственный за тайминг.

3️⃣ Обязательное ведение протокола
На совещании назначается лицо (секретарь/офис-менеджер/заместитель), ответственное за фиксацию ключевых решений, поставленных задач, сроков исполнения и ответственных исполнителей.

4️⃣ Конкретика и действия, а не рассуждения
Формулировки типа «надо бы проработать», «возможно, стоит обсудить позже», «обратите внимание» — заменяются на:
✔️ Исследовать за 3 дня.
✔️Подготовить проект решения к ___ числу.
✔️Ответственный: Иванова И.А.

5️⃣ Протокол на выходе — в течение 8 часов
По итогам совещания на следующий рабочий день участники получают краткий протокол с зафиксированными:
🟢Решениями;
🟢Перечнем задач;
🟢Сроками;
🟢Ответственными лицами.

6️⃣ Контроль исполнения назначенных задач
Протокол — это не архив. Это инструмент: секретарь, заместители, главврач отслеживают не только факт постановки, но и выполнение.

7️⃣ Регулярность
Планёрки и совещания проводятся по сетке: еженедельно, раз в месяц, целевые — по необходимости. Спонтанные «встряски» для коллектива неэффективны.

#Вестник Уполномоченного по контролю качества

Эффективное совещание в медицинской организации.
Инструмент управления, а не трата времени.

В условиях постоянной нагрузки, дефицита времени и высокой ответственности руководители медицинских организаций нередко воспринимают совещания и планёрки как формальность или рутину. Однако при правильной организации и проведении совещание становится управленческим инструментом, позволяющим обеспечить прозрачность решений, согласованность действий и управляемость процессов.

С другой стороны, неструктурированное совещание без конспектирования, фиксации решений и распределения ответственности превращается в пустую трату времени — и самого руководства, и всех вовлечённых в процесс сотрудников.

Почему формализация совещания важна?

Совещание без чёткого протокола и перечня ответственных лиц равносильно разговору в коридоре:

🔴идеи высказаны — и забыты,
🔴задачи вроде бы обсуждены — но никто не закреплён,
🔴сроки не определены,
🔴повторные совещания проходят с ощущением «мы это уже обсуждали».

В условиях медицины, где на карту ставится качество и безопасность оказания помощи, такой подход недопустим.
Каждый участник управленческой команды должен понимать: итоги совещания — это не мнение, а организация работы.

Уважаемые коллеги.
Так же отвечаем на вопрос: " Как попасть на Золотой, закрытый сейчас, уровень?"

✨ Для тех, кто по тем или иным причинам не успел приобрести подписку на "Золотой уровень" и твердо намерен это сделать в следующие окно - у нас открыт Лист ожидания.

💚Перейдя по ссылке вы сможете оставить свою заявку.
И в следующий раз, когда будет открыт доступ, вам в личные сообщения придет напоминание и приглашение подписаться на "Золотой уровень".

⚙️ Так же вам придет пошаговая инструкция, как подписаться максимально быстро, удобно и надежно.

И вы точно не пропустите момент.

С уважением,

💎 В качестве нотификации ув. читателей 🥈 Серебряного уровня.
Крайние публикации на проекте Sponsr Медицина. Внутренний контроль качества. Начинаем с нуля

✅ Тема №212 . Вебинар. Внутренние аудиторы системы ВКК и БМД

К теме прилагается:
212.0 Вебинар Внутренние аудиторы клиники (Презентация)
212.1 Раскадровка. Текст для ведущего данный вебинар.


✅ Тема №213 . Хирургическая безопасность (9.4. Предоперационная подготовка)

К теме прилагается:
213.0 Приказ О порядке предоперационного осмотра в ООО «МО»
213.1. Прил 1 Положение о предоперационном осмотре пациента в ООО "МО".
213.2. Прил 2 Порядок предоперационной оценки анестезиологического риска по шкале ASA.
213.3. Прил 3 Порядок предоперационной оценки кардиологического риска по шкале RCRI в ООО "МО"
213.4. Прил 4 Порядок предоперационной оценки риска тромбоэмболических осложнений по шкале Caprini в ООО "МО".
213.5. Прил 5 Порядок предоперационной оценки нутритивного статуса по шкале NRS-2002 в ООО "МО".
213.6. Прил 6 Порядок предоперационной оценки риска кровотечения по шкале HAS-BLED в ООО "МО".
213.7. Прил 7 Порядок предоперационной оценки риска инфекционных осложнений по шкале NNIS в ООО "МО".
213.8. Прил 8 Чек-лист предоперационной безопасности.

Помним правило:

 ❗️ Требования клиники — для сотрудников клиники, а не для тех, кто пришёл за помощью.

И если хочется сказать: "Ну вы что, не понимаете?!",⛔️

лучше сказать: "Давайте я помогу вам разобраться."💚


 Да, иногда это цирк.
 Да, приходится объяснять одно и то же 20 раз в день.
 Да, люди забывают — к нам часто приходят не в лучшей форме.

Но именно это и отличает сервис клиники 21 века от бюджетной регистратуры 1990-х.

Закрепим мантру:

"Мои регламенты — мои обязанности.
Пациенту я — проводник, а не начальник станции."

💬 Если ты работаешь в медицинской организации и тебя иногда раздражает, что "пациенты ничего не понимают", самое время напомнить себе одну непреложную истину:

 ВСЕ внутренние регламенты, инструкции, глубинные алгоритмы, чек-листы, приказы №75/2Д и даже расписание обходов — это требования ДЛЯ СОТРУДНИКОВ. Не для пациентов.

Немного философии... но коротко:

📄 Внутренний регламент — это как технический паспорт корабля.

💺 Пациент — это пассажир.

❗️ И он не обязан разбираться, почему в машинное отделение нельзя, кто главный по транспортировке лежачих, и почему справку нельзя сегодня, только завтра.

⛔️ Там, где написано "Согласно пункту 5.6.7 Положения", — это про нас, не про него.

📁 ИНСТРУКЦИЯ
для линейных сотрудников ООО «МО»
по использованию принципа FEFO при учёте, хранении и отпуске лекарственных препаратов и медицинских изделий

💊 Принцип FEFO применяется:

💊При приемке и расстановке препаратов на складе: новые партии не заслоняют старые с более коротким сроком годности.
💊При подборе медикаментов из аптечного или складского запаса для отделений и процедурных кабинетов.
💊В медицинской аптеке при отпуске ЛС в отделения и при списании остатков.

💊 Реализация на практике:
🟡Ведение учёта препаратов по срокам годности (в МИС или вручную).
🟡Маркировка/выделение групп препаратов с приближающимся истечением срока действия.
🟡Обучение персонала на складах и в отделениях работе по принципу FEFO.
🟡Проведение регулярных ревизий и пересортировки с фокусом на срок годности.


⚠️ Отличие от FIFO:

FIFO (First In – First Out) — это принцип, при котором в приоритетном порядке используются препараты, поступившие первыми, независимо от срока годности.

Таким образом, FEFO — более безопасная система для здравоохранения, так как ориентирована не на дату поступления, а на фактическую годность препаратов.

Принцип ротации по системе FEFO

💊 FEFO (First Expired – First Out) — это принцип организации учёта, хранения и отпуска медицинских товаров (в первую очередь — лекарственных препаратов и расходных материалов), согласно которому в первую очередь используются продукты с ближайшим сроком годности, а не те, которые поступили в МО ранее.

Основная идея

💊 В первую очередь расходуются (отпускаются в работу, списываются, применяются) те препараты, чей срок годности истечёт раньше, независимо от даты их поступления на склад.

💊 Это предотвращает просрочку медикаментов и тем самым:

🔘исключает риск применения некачественного (просроченного) препарата,
🔘снижает списания по срокам,
🔘обеспечивает соблюдение стандартов хранения,
🔘минимизирует финансовые потери.

🆘  4. Коммуникационные риски
Риски, связанные с неэффективным взаимодействием между учреждениями, родственниками и службами.

🔴Недостаточное информирование диспетчеров, приёмных отделений, родных пациента.
🔴Ошибки в передаче ключевой информации о состоянии.
🔴"Потеря" пациента по информационной цепочке.

🆎 Меры купирования:

🔴Определение ответственного координатора в МО.
🔴Фиксирование всех звонков, уведомлений, каналов связи.
🔴Внутренние инструкции по коммуникации с сопровождающими и внешними участниками.

🆘  5. Финансовые и договорные риски
Риски, связанные с неурегулированными условиями и расходами.

🔴Отсутствие действующих договоров с транспортными организациями.
🔴Непрозрачность условий оказания услуги и спорные вопросы оплаты.
🔴Несогласованность перечня включённых услуг (медицинское сопровождение, оборудование).

🆎  Меры купирования:

🔴Наличие утверждённого (типового) договора с чётким перечнем услуг и условий оплаты.
🔴Ведение реестра платных/бюджетных перевозок.
🔴Согласование тарифов, сроков и диапазона услуг на этапе заключения контрактов.

🆘  6. Репутационные и управленческие риски
Риски, связанные с инцидентами при транспортировке и негативными отзывами.

🔴Ухудшение клинического состояния пациента по пути.
🔴Претензии со стороны родственников.
🔴Нарушение сроков госпитализации.
🔴Ситуации «отказа» от приёма в принимающей организации.

🆎  Меры купирования:

🔴Ведение журнала учета и анализа всех перевозок.
🔴Разбор ошибок на врачебных комиссиях.
🔴Обратная связь с принимающими учреждениями.
🔴Коммуникация с родственниками — информирование, разъяснительная работа.

Основные группы рисков, подлежащие купированию в рамках риск-менеджмента


🆘 1. Медицинские риски
Риски, связанные с ухудшением состояния пациента во время транспортировки.

🔴Неполная оценка транспортной пригодности пациента.
🔴Отсутствие медицинского сопровождения при необходимости.
🔴Ошибки в предтранспортной стабилизации пациента.
🔴Недостаточное оснащение автомобиля медоборудованием (ИВЛ, мониторинг и пр.).

🆎  Меры купирования:

🔴Стандартизированная оценка состояния пациента перед транспортировкой.
🔴Определение показаний к сопровождению и составу бригады.
🔴Контроль предтранспортной подготовки.

🆘  2. Логистические риски
Риски, связанные с нарушением сроков, маршрутов и доступности услуги.

🔴Задержки/опоздания транспорта.
🔴Ошибки в маршрутизации и согласовании с принимающей стороной.
🔴Недоступность транспорта в момент необходимости (загрузка, погодные условия).

🆎  Меры купирования:

🔴Заключение договоров с несколькими организациями («запасной контрагент»).
🔴Определение чётких алгоритмов вызова и маршрутов.
🔴Регламентирование времени реагирования.
🔴Контроль логистики в формате чек-листа.

🆘  3. Документационные (юридические) риски
Риски, связанные с пробелами в сопровождении пациента документацией, согласием, регистрацией.

🔴Отсутствие или ошибки в медицинских сопроводительных документах на этапах передачи.
🔴Несвоевременное оформление согласий от пациентов и родственников.
🔴Споры по юридической ответственности в случае осложнений.

🆎 Меры купирования:

🔴Использование утверждённых шаблонов документов и чек-листов при передаче пациента.
🔴Обязательные подписи ответственных лиц с обеих сторон.
🔴Инструктаж персонала по юридическим аспектам передачи.

💡ВКК
Преемственность медицинской помощи.

⚙️ 8.7.1. Организация взаимодействия со скорой помощью, медициной катастроф, санитарной авиацией, другими службами для осуществления перевозки пациентов при отсутствии собственного транспорта

Основные аспекты, которые необходимо предусмотреть:

✅Наличие договора/соглашения с внешними транспортными службами.
✅Чёткий алгоритм вызова транспорта и маршрутизация пациентов.
✅Ответственные лица в МО за координацию перевозок.
✅Формы и порядок заполнения заявок, медицинских сопроводительных документов.
✅Учет времени ожидания, прибытия и передачи пациента.

✅Категории пациентов и основания для вызова внешнего транспорта (экстренные, плановые, инфекционные и пр.).
✅Взаимодействие с системой санитарно-авиационной эвакуации (при необходимости).
✅Порядок информирования родственников/опекунов пациента.
✅Оценка медицинских рисков при транспортировке (состояние пациента, необходимость сопровождения).
✅Учет, регистрация и анализ всех случаев транспортировки (для СМК и отчётности).

 ✅Отработка возможных внештатных ситуаций при перевозке (задержки, ухудшение состояния).
✅Организация обратной связи с принимающей стороной (медицинская организация/отделение).
✅Соблюдение всех этических и юридических норм при передаче пациента.
✅Периодический пересмотр взаимодействий и условий соглашений с внешними службами.

🚀 Открыть клинику и вернуть инвестиции за 1,5 года? Реально!
#УправлениеВЗдравоохранении #МедицинскийБизнес #КейсыУспеха

Всего 7 дней осталось до старта программы «Открытие и операционное управление клиникой» в СКОЛКОВО (10 апреля 2025).

Почему это нужно вам?
✅ 2 модуля по 3 дня — сжатый формат без отрыва от работы.
✅ Практические инструменты: от шаблонов документов и финансов до юридических нюансов.
✅ Нетворкинг с топ-управленцами и собственниками клиник.

Пример из жизни:
Ольга Барановская, выпускница программы:
🔹 Открыла собственную клинику через 7 месяцев после обучения;
🔹 Вернет все инвестиции уже через 1,5 года;
🔹 В 2026 году запускает новый филиал.

💬 «Когда видишь кейсы успешных клиник и их результаты, понимаешь, что все возможно» — говорит Ольга.
Читать историю

Успейте занять место! Группа почти укомплектована.
👉 Регистрация на программу

P.S. Остались вопросы? Пишите @vkrochik_skolkovo

Программа для лидеров, которые действуют 💼🩺

Реклама МОСКОВСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ "СКОЛКОВО».
ИНН 5032180980

💎 В качестве нотификации уважаемых читателей.
Флагманский проект Sponsr Медицина. Внутренний контроль качества. Начинаем с нуля

Март 2025
Уровень Радий

Еженедельные заседание Врачебной комиссии (ВК)

В Марте вышло 4 темы уровня Радий.

Кейс №8 Март (1) (2025)
Кейс №9 Март (2) (2025)
Кейс №10 Март (3) (2025)
Кейс №11 Март (4) (2025)

И первый квартал работы врачебной комиссии в МО - закрыт
Начинается 2 квартал

1. Кейс №12 Апрель (1) (2025)


В каждом кейсе содержится:
🟢Протокол заседания врачебной комиссии (заполненный)
🟢Чек-лист 1 экспертизы качества оказания медицинской помощи (согласно клиническим рекомендациям) (заполненный)
🟢Чек-лист 2 экспертизы качества оказания медицинской помощи (согласно клиническим рекомендациям) (заполненный)
🟢Акт внеплановой проверки (аудита) нежелательного события (инцидента) в МО (заполненный)
🟢Журнал учета заседания ВК (заполненный нарастающим итогом)

Техническое пояснение

👍Используя материалы данного уровня, Вы снимите с себя проблему врачебной комиссии.
👍Размещенные здесь протоколы врачебной комиссии - универсальны, и будут подходить, при минимальной адаптации, 99% медицинским организациям нашей страны.
👍Головная боль "что придумать для темы очередного заседания ВК" теперь в прошлом.

Роль Центра компетенций в координации выстраивания системы внутреннего контроля качества в регионе

В последние годы система внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (ВКК) становится неотъемлемой частью устойчивого управления медицинской организацией.
Однако полноценное внедрение таких систем в регионе невозможно без целенаправленной, выстроенной инфраструктуры — координационной, образовательной, методической. Именно такую роль выполняют Региональные центры компетенций, формирующиеся сегодня на базе медицинских организаций, уже прошедших добровольную сертификацию ФГБУ «Национальный институт качества».

ЦК как точка методического управления
Центр компетенций (ЦК) в регионе — это не просто площадка при ведущем лечебном учреждении. Это структурированная, профессиональная команда, на которую возлагаются ключевые задачи координации, стандартизации и методподдержки всех медицинских организаций субъекта по вопросам регулярного и эффективного внедрения системы внутреннего контроля.

Функционал Центра компетенций включает:

➡️Систематизацию требований к процессам ВКК и адаптацию федеральных методик к региональной практике;
➡️Поддержку разработки внутренней документации для МО (СОПы, алгоритмы, матрицы рисков, формы учета НС);
➡️Организацию целенаправленного обучения: от базовой подготовки персонала до профессионального повышения квалификации внутренних аудиторов и уполномоченных по качеству;
➡️Сопровождение анализа нежелательных событий, методическую помощь во внедрении RCA, CAPA и других подходов;
➡️Проведение аудитов, самооценки зрелости медорганизаций и консультационную поддержку по подготовке к сертификации;
➡️Курирование движения медицинских организаций региона по группам зрелости (начиная от стартовых шагов до сертификационной готовности).
➡️Через Центр компетенций медицинские организации региона имеют возможность воспользоваться единой методологической платформой, получать адаптированные инструменты, участвовать в профессиональной сети и обучении, а главное — почувствовать, что путь к зрелой модели управления не нужно проходить в одиночку.

Трёхсторонняя модель: Минздрав – ЦК – МО

Одной из ключевых характеристик функционирования эффективного Центра компетенций является трёхсторонняя система взаимодействия, где каждая сторона выполняет свою уникальную, но взаимосвязанную функцию:

Министерство здравоохранения субъекта РФ обеспечивает:

🟢стратегическое руководство и утверждение дорожной карты развития ЦК;
🟢организационную поддержку и политико-административное сопровождение;
🟢назначение базовой МО для размещения ЦК и контроль реализации ключевых этапов;
🟢включение инициатив ЦК и достижений МО в рейтинговую систему оценки эффективности учреждений;
🟢поддержку в формировании партнёрств с образовательными организациями и федеральными институтами (ФГБУ «НИК», РМАНПО и др.).

Центр компетенций берёт на себя функции содержательной реализации: сопровождение МО, обучение, разработка методик, работа с КПЭ и отчётностью.

Медицинские организации региона — активные участники системы.
Они внедряют рекомендации, проходят обучение, развивают собственные внутренние практики качества и становятся ресурсными площадками для других МО.

Такой трёхсторонний симбиоз позволяет не только транслировать единые подходы, но и создавать целостное профессиональное сообщество, объединённое идеей безопасности и устойчивости в здравоохранении.

💎 Эффект от системного подхода
Практика уже работающих Центров компетенций показывает - внедрение модели с единым ядром координации даёт выраженный эффект уже в первые 12–18 месяцев. Медицинские организации становятся более осознанными в вопросах качества, документационные процессы упрощаются и стандартизируются, повышается уровень участия среднего и младшего звена во внутреннем контроле, а образовательная сеть формирует устойчивый кадровый резерв.

ЦК становится центром притяжения для новых инициатив, обмена опытом и внедрения современных инструментов улучшения.

Заключение
Создание Центра компетенций — это не формальность. Это шаг региона к зрелости, управляемости и устойчивому развитию сферы здравоохранения. Своевременное участие Министерства здравоохранения субъекта в запуске ЦК, назначение ответственной сертифицированной МО в качестве базовой площадки и активное подключение других учреждений – всё это формирует платформу, на которой система внутреннего контроля качества перестаёт быть отчётной обязанностью и становится механизмом реальных изменений.

💡 Сегодня Центр компетенций — это не структура, а среда роста, задающая новые перспективы всей системе здравоохранения региона.

#Вестник Уполномоченного по контролю качества

Выстраивание системы внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности — это всегда сложный, длительный и нередко болезненный процесс для любой медицинской организации.

Единственный способ сократить срок, снизить нагрузку и избежать типичных ошибок — создать в регионе Центр компетенций, способный сопровождать учреждения через эти изменения методически, обучающе и организационно.

ЧТО НУЖНО СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ И СИСТЕМАТИЗИРОВАТЬ

🧷 Мотивация и поощрение сотрудников

🟢Положение о стимулирующих выплатах или нематериальных бонусах за научно-практическую активность.
🟢Включение публикационной и исследовательской деятельности в критерии для аттестации и карьерного роста.
🟢Внутреннее признание: ежегодные номинации, грамотные рецензии, стенды научной активности на территории учреждения.

ЧТО НУЖНО СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ И СИСТЕМАТИЗИРОВАТЬ

🧷Анализ научной и образовательной активности персонала

🟡Ведение реестра участия сотрудников в научных мероприятиях, публикациях, исследованиях.
🟡Создание годового плана научно-практической деятельности МО или конкретного подразделения (с возможностью оперативной корректировки).
🟡Отражение результативности научной активности (влияние на клинические процессы, СОП, протоколы, обучение других сотрудников).

ЧТО НУЖНО СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ И СИСТЕМАТИЗИРОВАТЬ

🧷Участие в научных исследованиях (в том числе клинических)

🔵Наличие Положения о проведении научных и клинических исследований в рамках МО.
🔵Регламент взаимодействия с этическим комитетом или комиссией по биоэтике (создание или согласование на базе другого учреждения).
🔵Утверждённая форма информированного добровольного согласия пациента на участие в исследовании.
🔵Порядок предварительной оценки дизайна исследования, рабочей группы, источников финансирования и формы отчётности.
🔵Контроль за соблюдением Good Clinical Practice (GCP) и других стандартов проведения исследований.

ЧТО НУЖНО СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ И СИСТЕМАТИЗИРОВАТЬ

🧷  Подготовка научных статей, выступлений и публикаций

Положение о публикационной активности и научной работе в МО.

Стандарты:
- согласования тем и тезисов статей с администрацией/экспертной комиссией,
- проверка на соответствие достоверности, соблюдение этических и правовых норм,
- формат подачи и публикации (где, кем, как должна быть оформлена).

🟣Регламент внутреннего рецензирования и этического одобрения, если публикация включает данные пациентов.
🟣Шаблон и правила указания аффилиации с организацией.

ЧТО НУЖНО СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ И СИСТЕМАТИЗИРОВАТЬ

🧷 Порядок участия в научно-практических мероприятиях (НПМ)

🔵Разработка Положения об участии сотрудников в НПМ (конференции, конгрессы, семинары и т. д.).
🔵Создание шаблона заявки на участие от имени организации.
🔵Внутренний порядок согласования (маршрутный лист: заведующий 🔜 научный/методический отдел 🔜 администрация).
🔵Учет участия в личных или коллективных планах повышения квалификации.
🔵Учет расходов, оформление командировок при необходимости (включая обоснование, цели и ожидаемые результаты участия).

🤩 Медицинская организация в целом

🤩  Рост престижа и конкурентоспособности

– МО легче выигрывает конкуренцию за пациента: научно-активное учреждение внушает больше доверия.
– Привлечение специалистов из других регионов/учреждений, заинтересованных в развитии.

🤩  Улучшение качества помощи

– Научные подходы способствуют внедрению современных протоколов и стандартов.
– Снижение числа медицинских ошибок через рефлексию и научный анализ клинических случаев.

🤩  Документальные подтверждения для аккредитации, лицензирования, НМО

– Статьи и участие в мероприятиях входят в реестры, повышают интегральную оценку МО при внешнем контроле.

🤩  Развитие научной базы как шаг к интеграции с ВУЗами и НИИ

– Возможность стать клинической базой образовательных учреждений.
– Совместные гранты и проекты с академическими партнерами.

🤩Главный врач / руководитель медицинской организации

🤩 Рост авторитета учреждения

– МО становится участником научно-экспертного сообщества.
– Увеличение количества ссылок на название учреждения укрепляет его внешний имидж.
– Появляется шанс участия в исследовательских программах, клинических испытаниях.

🤩  Формализация успехов в СМК и контроле качества

– Снижается формализм в обучении персонала: работа становится содержательной и результативной.
– Доказательная научно-практическая база позволяет совершенствовать СОП, протоколы, схемы лечения.
– Повышается культура ведения медицинской документации.

🤩  Укрепление команды и кадровый рост

– Сильные сотрудники хотят остаться в команде, так как видят развитие.
– Налаживается преемственность между опытными и молодыми специалистами.
– Повышается вовлеченность персонала.

🤩 Финансовая и стратегическая выгода

– Публикации и участие в конференциях могут быть основанием для привлечения финансирования, в том числе за счёт грантов и научных программ.
– Возникает обоснование для введения новых направлений медпомощи на базе научной проработки.

🤩 Автор статьи / участник исследования

🤩  Профессиональное развитие

– Углубление теоретических и практических знаний.
– Повышение компетентности и научной репутации.
– Формирование экспертного имиджа среди коллег и внешней аудитории.

🤩  Карьера и аттестация

– Публикации и выступления учитываются при аттестации и сертификации.
– Появляется обоснование для продвижения по карьерной лестнице.
– Возможность участия в научных проектах и грантах.

🤩 Удовлетворённость от труда

– Реальное ощущение вклада в развитие медицины.
– Признание и уважение со стороны коллектива и пациентов.
– Новые профессиональные контакты (врачи, исследователи, преподаватели).

🤩 Дополнительные возможности

– Выход на международные конференции.
– Потенциальные предложения от академических и профессиональных кругов.
– Мотивация к постоянному самообучению.

💡 ВКК
Управление персоналом.

💡 2.4.4. Порядок участия работников в научно- практических мероприятиях, подготовки статей, участия в научных исследованиях

Налаживание системной работы по участию медицинского персонала в научно-практической деятельности — это взаимовыгодный процесс, приносящий конкретные выходы (результаты и преимущества) для всех ключевых участников:

🤩 Автор

🤩 Главный врач

🤩 Медицинская организация в целом

💎 В рамках программы нотификации уважаемых читателей 🏅 Золотого уровня, сообщаю о крайних публикациях на проекте Sponsr "Медицина. Внутренний контроль":

✅ Папка № 33 МВК Плановые аудиты 3, март (2025)

К теме прилагаются документы и чек-листы по направлениям
✔️Безопасность среды в медицинской организации
✔️Сестринский уход
✔️Оказание медицинской помощи согласно клиническим рекомендациям (КР)
✔️ Пациентоцентричность


Важное пояснение №1
К папкам этой серии (МВК - мероприятия внутреннего контроля) всегда следуют дополнительные публикации под литерой Тема 33.1 , Тема №33.2 и т.д. в которых, что называется "в догонку", даются дополнительные материалы (примеры уже заполненных чек - листов по направлениям, с прописанными рекомендациями корректирующих мероприятий на самые распространенные несоответствия и пр.)
Следите за публикациями на канале. Папка 33.1 - на подходе.

Более подробно про серию публикаций МВК можно прочесть здесь: Афиша №1 и Афиша №2

Важное пояснение №2
Наличие факта проведения Плановых проверок (аудитов), и документов (заполненных чек-листов этих проверок) - самый значительный аргумент для надзорных органов в вопросе, есть ли в вашей МО внутренний контроль качества, или нет.


✨ Сегодня, 31 марта с 12:00 ровно на сутки я увеличу лимит мест для подписки на тариф Золотой, открыв доступ подписаться на уровень для всех желающих уважаемых читателей.

Прошу‏ ‎понять, ‎что‏ ‎ограничение ‎стоит‏ ‎не ‎из-за ‎моей ‎вредности, ‎а‏ ‎продиктовано‏ ‎желанием‏ ‎максимально ‎качественно‏ ‎реализовать ‎возможности‏ ‎уровня ‎для‏ ‎тех,‏ ‎кто‏ ‎уже ‎подписан.

Основные уровни работы по снижению риска падений

2️⃣ Уровень отделения (локальный уровень ухода)

Цель: Создание безопасной среды и организационных условий вокруг пациента в рамках палаты и отделения.

Ключевые действия:

✅ Техническое обеспечение и организационные меры

1.1. Освещение
🔘Обеспечение достаточного освещения во всех помещениях (в т.ч. в ночное время), особенно в: – коридорах; – туалетах; – палатах; – у лестниц; – возле лифтов;
🔘Установка аварийного освещения в случае отключения основного питания;
🔘Проверка ламп и светильников 1 раз в месяц (журнал проверки освещения);
🔘Исключение световых бликов и чрезмерных теней.

1.2. Напольные покрытия
🔘Обеспечение ровности и нескользкости полов: – использование нескользящих напольных покрытий в мокрых зонах (СанПиН); – обязательный контроль за наличием повреждений: трещины, уши, сколы; – запрет на использование ковров и ковриков с нефиксированной основой (они могут загибаться и способствовать падению);
🔘Очистка пола от пролитых жидкостей — незамедлительно и по регламенту.

1.3. Антискользящие и вспомогательные элементы
🔘Установка поручней: – в санузлах, в душевых; – вдоль коридоров (в зоне прохода пациентов);
🔘Использование нескользящих накладок: – на лестницах, пандусах — резиновые или металлические противоскользящие планки;
🔘Установка резиновых ковриков в душе и возле раковин;
🔘Обеспечение опорных средств передвижения: ходунки, трости, поручни-каркасы на прикроватных тумбочках.

1.4. Организация пространства
🔘Обеспечение свободных проходов в палатах и коридорах (не загромождены тумбами, катушками проводов, мусорными баками, передвижным оборудованием);
🔘Четкая маркировка всех порогов, возвышений, ступенек (контрастной лентой или краской);
🔘Установка обозначений «Осторожно: возможно падение», «Мокрый пол» в случае уборки.

1.5. Медицинские кровати и оборудование
🔘Использование кроватей с вертикальной регулировкой высоты (при наличии);
🔘Наличие боковых ограничителей;
🔘Применение прикроватных тумб и кнопки вызова в зоне досягаемости;
🔘Своевременное снятие капельниц, катетеров и других устройств перед передвижением пациента.

✅ Обучение персонала и инструктаж

2.1. Обязательные инструктажи
🔘Первичный и вводный инструктаж для всего персонала (медсестры, санитарки, младший персонал);
🔘Повторный инструктаж (1 раз в 6 месяцев);
🔘Внеплановый инструктаж после падений или при выявлении новых рисков;
🔘Ведение журналов инструктажей по теме «предотвращение падений».

2.2. Темы инструктажа:
🔘Основные причины падений (возраст, медикаменты, когнитивные нарушения, обувь, усталость, посторонние предметы и пр.);
🔘Правила передвижения тяжелобольных и ослабленных пациентов;
🔘Контроль за состоянием пациента до попытки переноса (проверка головокружения, давления, уровня сознания);
🔘Использование техники минимизации риска при передвижении (поддержка за пояс, под локоть, использование переносных кресел, ходунков);
🔘Правила немедленного реагирования в случае падения: – не перемещать; – вызвать врача; – заполнить карту инцидента; – проанализировать инцидент на совещании отделения.

2.3. Обучение персонала наблюдению и оценке:
🔘Обучение медицинского персонала визуально оценивать риски падений: – неправильная обувь; – шаткость походки; – попытка самостоятельного вставания у пациентов с нарушением ориентации;
🔘Фиксация пациентов с высоким риском в списках / на электронной карте.

2.4. Обучение самих пациентов и родственников:
🔘Проведение профилактической беседы при поступлении о рисках падений и мерах профилактики;
🔘Раздача памяток (или брошюр) для пациентов;
🔘Размещение плакатов «Предотврати падение» в палатах и коридорах.

✅ Управление рисками и переоценка

3.1. Первичный скрининг — оценка риска падения
🔘Выполнение стандартных тестов при поступлении: – шкала Морса (Morse Fall Scale) – шкала Tinetti, Timed Up and Go и др.
🔘Фиксация оценки в медицинскую карту пациента;
🔘Идентификация пациентов с высоким риском падений: – юридически значимая запись; – визуальное обозначение (брелок на палате, браслет, яркая бирка на кровати).

3.2. Переоценка рисков:
🔘После каждого падения или предаварийной ситуации;
🔘После изменения клинического состояния (наркоз, падок давления, нарушение координации);
🔘При назначении новых седативных или гипотензивных препаратов;
🔘Обязательная переоценка раз в 72 часа для пожилых пациентов или тяжелых больных.

3.3. Повышенная чувствительность персонала к рискам (переоценка "в сторону увеличения"):
🔘При любой неопределенности риск должен классифицироваться как высокий;
🔘Запрет самостоятельно передвигаться без проверки состояния даже при жалобах «мне уже лучше» — особенно ночью;
🔘Минимализация риска путем применения двойного персонала при подъеме неходячих пациентов.

✅ Сбор статистики, анализ и мероприятия заведующего отделением

4.1. Учет и регистрация всех случаев падений
🔘Ведение журнала или электронной базы инцидентов: – дата, время, точное место; – обстоятельства (ночь/день, в палате/санузле и т.д.); – использование 🔘СИЗ или вспомогательных средств; – последствие (чаще всего: ушиб, гематома, перелом, шок);
🔘Анонимная регистрация "почти произошедших" ситуаций — важный компонент анализа.

4.2. Ежемесячный анализ заведующим:
🔘Определение частоты падений по отделению: – в динамике (сравнение к предыдущему месяцу/году); – по зонам (где чаще: палата, туалет, коридор); – по времени (ночные смены, после процедур и пр.);
🔘Построение карты рисков и зон небезопасности;
🔘Разработка и внедрение микрокорректирующих мероприятий: – установка 1 поручня; – изменение прохода каталки; – привлечение 1 доп. санитара в ночное дежурство.

4.3. Проведение совещания с персоналом
🔘Ежемесячные пяти-десятиминутные «пятиминутки безопасности»: обсуждение одного реального кейса падения и возможного предотвращения;
🔘Закрепление ответственного за профилактику падений — «ответственный по безопасности пациентов по падениям»;
🔘Визуализация информации: графики на доске безопасности (например: «Было 3 падения в августе, цель – 0 в сентябре»).

4.4. Реакция на реальные случаи:
🔘Оперативное расследование падений (внутреннее и при необходимости — с представителем ОТ);
🔘Оценка действий персонала (вплоть до дисциплинарных мер);
🔘Медико-социальная и юридическая экспертиза (если есть вред).

4.5. Регулярные обходы и технические аудиты:
🔘Еженедельный визуальный обход заведующим с чек-листом: – состояние полов; – освещение; – наличие СИЗ и поручней; – функционирование кнопок вызова;
🔘Раз в месяц — фотофиксация и аналитику изменений отправлять в службу безопасности организации.

✅ Прочие мероприятия

5.1. Мотивация персонала:
🔘Поощрение коллективов или смен без падений (грамоты, упоминание на собраниях);
🔘Внедрение внутреннего "рейтинга безопасности" по палатам, участкам, сменам;
🔘Анонимные опросы санитаров и медсестер: где они видят неисправности?

5.2. Атмосфера культуры безопасности:
🔘Принцип «Безопасность — общее дело»;
🔘Эмпатичное отношение к пациентам: страх падения усиливает риск из-за волнения;
🔘Недопущение принуждения ослабленного пациента к действиям "через силу".

Основные уровни работы по снижению риска падений

1️⃣ Уровень пациента (индивидуальный уровень)

Цель: Индивидуальный подход к каждому пациенту с учётом его состояния, когнитивного уровня и физической активности.

Ключевые действия:

🟡Проведение инструктажа пациента и/или родственников о наличии высокого риска падения и правилах поведения.
🟡Использование жёлтого браслета как визуального сигнала для всего персонала.
🟡Обеспечение пациента средствами индивидуальной безопасности (противоскользящие носки, стабильная обувь).
🟡Минимизация личных попыток перемещения: все передвижения только с помощью персонала.
🟡Контроль нахождения всех необходимых предметов в пределах досягаемости (очков, телефона, воды, кнопки вызова).
🟡Мониторинг когнитивного состояния и оценки сознания в динамике.

💡ВКК
Сестринский уход

⚙️Профилактика падении

Отличная новость - в вашей МО научились правильно и своевременно оценивать и переоценивать риск падения у пациентов, и все, кому это необходимо, уже носят жёлтые браслеты. Это важный шаг, но лишь первый этап в системе предотвращения падений.

❗️Теперь самое главное — не останавливаться!

🟨 Жёлтый браслет — это не результат, а сигнал к действию. За ним должна следовать ежедневная целенаправленная работа: сопровождение пациента, устранение рисков в палате, контроль состояния, информирование персонала и семьи.

❕Сам по себе браслет не защищает от падений.
Только комплекс профилактических мер позволяет добиться результата и сделать пребывание наших пациентов действительно безопасным.

🧭Шаг 5. Сформулируйте политику и озвучьте её персоналу

Чётко пропишите:

💬 Мы запускаем систему фиксации НС
💬 Нам важна прозрачность, а не наказание
💬 Мы фиксируем, анализируем, исправляем
💬Установлен ориентир по категориям событий
💬Главный показатель — качество анализа, а не отсутствие фиксаций

🧭 Шаг 6. Проводите регулярный пересмотр уровня НС

Через 9–12 месяцев:

✅Проверьте, увеличилось ли количество сообщений (это хорошо!)

✅Оцените динамику:- снижается ли тяжесть событий, даже если количество растёт

✅Корректируйте допустимые уровни исходя из зрелости системы


💡 Главное правило:

«Допустимый уровень НС — это не порог наказания, а ориентир честной диагностики системы».

Не ошибок нужно бояться — а их замалчивания.

🧭 Шаг 3. Проанализируйте полученные данные — "естественный уровень инцидентов"

После пилотного периода:
🟢Проведите сравнительный анализ по типам подразделений (стационар, поликлиника, ОРИТ и т.д.)
🟢Выведите условную частоту НС на 1000 койко-дней / 1000 пациентов / 100 процедур
🟢Не смотрите на абсолютные цифры, а на тенденции и повторяемость

📌 Пример:

За 1 месяц в хирургическом стационаре 500 пациентов, получено:

🔴5 падений — это 10 на 1000 пациентов
🔴8 ошибок/замен в назначениях – 16 на 1000 пациентов

▶️ Это и станет вашей первичной точкой отсчета (baseline).

🧭 Шаг 4. Установите реалистичный «допустимый» уровень фиксации

На основе своего baseline и практики международных стандартов вы можете обеспечить:

🔵Нацеленность на фиксацию, а не на снижение количества
🔵Постепенное достижение прозрачности, не наказания

📍Принятые уровни можно адаптировать — на старт важно не «ограничить», а поставить ориентир.

Методика, позволяющая определить допустимый уровень НС в медицинской организации при отсутствии статистики.

Цель методики:
Определить реалистичный и безопасный допустимый уровень частоты регистрации НС для начала функционирования системы, не создавая иллюзии "нулевой медицины", и обеспечить основу для постепенного улучшения.

🧭 Шаг 1. Определите категории НС, которые хотите фиксировать в первую очередь
На начальном этапе не пытайтесь охватить всё. Выберите 3–5 наиболее значимых и рискоемких событий, например:

🟣Ошибки в назначении или введении лекарственных средств
🟣Падения пациентов
🟣Нарушения идентификации пациента
🟣Инфекционные инциденты (ВБИ)
🟣Упущенные экстренные ситуации (задержка оказания помощи, маршрутизации)

📌 Это позволит сосредоточиться на событиях, реально опасных для пациента и персонала.

🧭 Шаг 2. Установите период «базового отслеживания» (пилот)

Рекомендуемый период: 3-6 месяца, в зависимости от масштаба учреждения.

В этот период:

✔️Объясните персоналу, что именно подлежит фиксации
✔️Обеспечьте простую форму и безопасную подачу (в т.ч. анонимно)
✔️Поощряйте сообщения, не ожидая "идеального качества" регистрации
✔️Собирайте всё подряд, чтобы увидеть естественную частоту

❓ Частый вопрос: Если 0 - недостижим, то на что ориентироваться в работе по снижению НС?

Допустимый уровень нежелательных событий (НС) — это ориентировочное количественное значение частоты определённого вида событий, при котором пациенту и персоналу не причиняется значительный вред, а система здравоохранения сохраняет способность к безопасному функционированию.

❕Это не «порог нормы», а рабочий ориентир, необходимый для мониторинга, анализа и постепенного улучшения качества и безопасности медицинской деятельности.

❓ Частый вопрос: Нужно ли стремиться к нулю нежелательных событий в медицинской организации?

💬 Краткий ответ:
Стремиться — да. Ожидать ноль — нет.

Важно не ставить иллюзию «нулевых инцидентов» как показатель высокого качества — это нереалистично и даже вредно для культуры безопасности.

Почему «ноль инцидентов» — это миф и ловушка?

1️⃣ Медицина — высокорисковая система

Люди работают с людьми, в условиях стресса, неполной информации, высокой динамики.
Ошибки — часть любой сложной деятельности.

Полное отсутствие нежелательных событий может означать только одно: "Мы ничего не фиксируем, чтобы не портить статистику."

2️⃣ Иллюзия контроля = риск занижения данных

Если организация отчётно стремится к нулю, сотрудники начинают бояться сообщать.
В итоге формально НС нет, а неформально — дело хуже, чем до «внедрения контроля».

3️⃣ Без регистрации — нет анализа и улучшений

Реальные улучшения начинаются там, где фиксируют все, даже "почти-ошибки" (near misses).
Только так можно выявить слабые звенья в системах, маршрутах, коммуникациях и оборудовании.

❓ Частый вопрос: Начинать сразу с регистрации всех несоответствий или выбрать только ключевые категории?

Рекомендация:
Начните с наиболее рискоемких и актуальных НС для вашей клиники.

Почему так лучше на старте:

1️⃣Меньше перегрузки персонала — система стартует без «саботажа» из-за бюрократии.

2️⃣ Выше вовлеченность — сотрудники понимают, зачем фиксировать именно эти типы событий.

3️⃣Быстрый результат — можно показать реальные улучшения и повысить доверие к процессу.

4️⃣Лучше аналитика — проще разобраться в причинах, обучить, внедрить коррекцию.

Фокус на безопасности — сразу работаем с тем, что реально влияет на жизнь и здоровье пациентов.

🟢 Пример приоритетных событий для старта:

🔴 Ошибки в назначении/введении ЛС
🔴 Падения пациентов
🔴 Перепутанные документы/идентификация
🔴 Инциденты при операциях и в ОРИТ
🔴 Ошибки в экстренной маршрутизации

После 3–6 месяцев отлаженной работы → расширяйте категорию событий.

Почему главные врачи сопротивляются ВКК?
Несмотря на логичность этого процесса, главные врачи часто воспринимают ВКК не как инструмент улучшения, а как дополнительную угрозу.

1️⃣ Восприятие ВКК как «еще одной проверки»
Руководители медицинских организаций и без того находятся под постоянным давлением проверяющих органов. Фонды ОМС, Росздравнадзор, прокуратура, страховые компании — все эти структуры контролируют деятельность клиники, оценивают качество медицинской помощи и вынуждают руководство подавать отчеты и объяснительные.

На этом фоне ВКК воспринимается не как инструмент внутреннего усовершенствования, а как еще одна структура, которая будет искать ошибки и требовать отчетность.

2️⃣ Страх, что выявленные проблемы навредят руководителю

💬 Внедрение ВКК означает, что раньше скрытые или игнорируемые ошибки становятся видимыми. И именно этот момент воспринимается главными врачами как угроза.

Если система ВКК выявляет недостатки в работе больницы, кадровые проблемы, нарушения в ведении документации, главный врач боится, что это создаст репутационные и управленческие риски.

Однако логика здесь ошибочна. Если проблемы уже существуют, то рано или поздно они будут обнаружены — либо системой ВКК, либо проверяющими органами. Во втором случае последствия будут гораздо серьезнее (штрафы, дисциплинарные меры, ажиотаж в СМИ).


3️⃣ Опасение потерять контроль над ситуацией

Руководители государственных медицинских организаций привыкли к жестко выстроенной вертикали власти: есть главврач, его заместители, дальше — медицинский персонал.

Когда внедряется ВКК, в систему управления фактически добавляется дополнительный уровень контроля. Многие главные врачи воспринимают это как вмешательство в их компетенцию, как создание "надсмотрщиков" внутри системы.


На самом деле, ВКК — это не альтернатива управлению, а его усиление.

💬 Аудиторы ВКК не подменяют главного врача, а помогают ему эффективнее управлять клиникой.
💬 ВКК позволяет главврачу быстрее получать актуальные данные о реальном состоянии дел, тем самым улучшая его собственное управление.

4️⃣ Ошибочное представление о ВКК как «избыточной бюрократии»

Многие главные врачи думают:

💬 «Это будет еще один набор отчетов, запросов и дополнительной бумажной нагрузки».

Но правильно организованная ВКК не загружает администраторов лишней работой, а оптимизирует процессы.

Например, при эффективной системе внутреннего контроля уменьшается время на исправление ошибок, снижается объем повторных проверок, а риск внеплановых проверок — минимизируется.

#Вестник Уполномоченного по контролю качества

Парадокс бюрократической медицины.
Почему главные врачи сопротивляются внедрению внутреннего контроля качества?

Государственная медицина в России функционирует в строгих бюрократических рамках. Медицинские организации подчиняются федеральным законам, приказам Минздрава, стандартам оказания помощи, нормативам ОМС и СанПиН. Это создает четкую, регламентированную систему, в которой любой процесс должен быть предсказуем, подотчетен и детально задокументирован.

На этом фоне кажется абсолютно логичным вписать в уже существующую систему внутренний контроль качества (ВКК) — ведь он также основан на правилах, процедурах и анализе данных. ВКК мог бы стать естественным инструментом системного улучшения медицины, помогая находить недочеты до того, как они перерастут в проблемы.

Но на практике мы сталкиваемся с парадоксом:

⚠️Государственные медицинские учреждения имеют бюрократическую модель управления, но при этом руководство самих больниц и поликлиник — особенно главные врачи — часто активно сопротивляются внедрению ВКК.

🔘Почему так происходит?
🔘Почему там, где все процессы строго регламентируются, попытки ввести новый элемент контроля и систематизации встречают сопротивление?


Почему в государственных клиниках доминирует бюрократическая модель управления?
Бюрократическая модель в медицине — это система, где управление строится на четкой регламентации всех процессов, формализованном документообороте и многоступенчатой ответственности.

Основные черты такой системы:

🔵Строгое следование нормативным актам и стандартам – медорганизации обязаны четко выполнять инструкции Министерства здравоохранения и местных органов управления.

🔵Ориентация на отчетность – важны не только реальные результаты лечения, но и корректное оформление всей документации.

🔵 Четкая вертикаль власти и минимальное самостоятельное принятие решений – руководители клиник и их заместители несут персональную ответственность за работу организации, но их решения должны соответствовать установленным правилам.

🔵 Регулярные проверки и инспекции – больницы и поликлиники подвергаются проверкам Роспотребнадзора, страховых компаний, прокуратуры, Росздравнадзора.

Звучит так, что внедрение ВКК должно быть естественным шагом – ведь это дополнительно систематизирует работу, предотвращает ошибки и повышает общий уровень медицинской помощи. Однако на практике всё оказывается гораздо сложнее.

Модели управления и роли руководителя

🔩 Автократическая (директивная) – Единоличный лидер.
Полный контроль, все решения принимает руководитель, сотрудники строго следуют инструкциям.

🔩 Демократическая (коллективная) – Модератор, фасилитатор.
Решения принимаются совместно, руководство координирует команду, а не управляет напрямую.

🔩 Либеральная (свободная) – Наблюдатель, консультант.
Минимальное вмешательство, сотрудники сами организуют работу, руководитель лишь направляет.

🔩 Бюрократическая (формализованная) – Администратор, регулятор.
Четкая система правил, инструкций и процедур, решения принимаются в рамках регламентов.

🔩 Харизматическая (лидерская) – Вдохновитель, мотивационный лидер.
Основное влияние идет через личность руководителя, команда мотивирована его видением.

🔩 Проектная (гибкая) – Координатор процессов.
Управление через временные проектные команды, высокая динамика и ответственность сотрудников.

🔩 Рыночная (ориентированная на бизнес) – Предприниматель, аналитик.
Все строится вокруг прибыли, KPI и эффективности бизнеса, решения принимаются на основе финансовых показателей.

🔩 Адхократическая (инновационная) – Экспериментатор, новатор.
Гибкость и постоянные эксперименты, акцент на новые идеи и нестандартные решения.

Цикл PDCA является отличным инструментом для управления бизнесом.
Однако в Toyota считают, что PDCA не всегда достаточно. В их подходе часть этапа "Действие" дополнена элементами TAFSV.

Разбираемся в подходе TOYOTA:

P - Plan. Планируем свою деятельность. Строим процессы, устанавливаем критерии, ставим цели.
D - Do. Cледуем запланированным процессам, инструкциям, регламентам.
С - Check. Проверяем на определенных этапах: Достигаем ли мы запланированных результатов?
T - Think. Когда возникает проблема, важно тщательно обдумать, как её решить.
F - Follow. Нужно следить за процессом и корректировать наши действия при необходимости.
S - Standard. После решения проблемы важно актуализировать новый подход в наших стандарт и инструкциях.
V - Value. Оцените насколько новый подход повлиял на улучшение продукта или эффективность процесса.

Этика взаимодействия с внешними организациями.

Основные группы внешних организаций, взаимодействующих с медицинской организацией (МО), и их этические риски

4️⃣ Поставщики медицинского оборудования и расходных материалов

▶️ Примеры: Компании, продающие медицинские изделия, лабораторные реагенты, технику.

🔹 Этические риски:
🔘 Закупка техники и расходных материалов не по критериям качества, а по коммерческому интересу.
🔘 Коррупционные схемы и откаты при госзакупках.
🔘 Использование менее надёжных материалов или оборудования ради экономии.

5️⃣ Образовательные и научные учреждения

▶️ Примеры: Медицинские вузы, НИИ, исследовательские лаборатории.

Этические риски:
🔘Публикация недостоверных научных данных ради грантов и карьерного роста.
🔘Проведение исследований на пациентах без их информированного согласия.
🔘Формальное обучение врачей без реальной пользы в рамках сотрудничества.

6️⃣ Средства массовой информации и интернет-порталы

▶️Примеры: СМИ, медицинские сайты, соцсети.

Этические риски:
🔘Разглашение личной медицинской информации пациентов без их согласия.
🔘Распространение искажающей факты информации о деятельности МО.
🔘Пропаганда непроверенных методов лечения от имени медицинской организации.

Этика взаимодействия с внешними организациями.

Основные группы внешних организаций, взаимодействующих с медицинской организацией (МО), и их этические риски


1️⃣ Государственные органы и регулирующие структуры

▶️ Примеры: Минздрав, Росздравнадзор, ФОМС, ТФОМС, Роспотребнадзор, прокуратура.

Этические риски:
⚫️ Фальсификация медицинской документации для соответствия требованиям проверяющих органов.
⚫️ Сокрытие фактов врачебных ошибок или нарушений.
⚫️ Двойные стандарты при оказании помощи (формальные осмотры, необоснованное исключение пациентов из льготных программ).

2️⃣ Страховые компании и медицинские фондовые организации

▶️ Примеры: ОМС, ДМС, частные страховые компании.

Этические риски:
⚫️Навязывание пациентам ненужных услуг в целях увеличения страховых выплат.
⚫️Ограничение медицинской помощи в угоду финансовым интересам страховых компаний.
⚫️Отказ от дорогостоящего лечения при наличии показаний ради экономии бюджета.

3️⃣ Фармацевтические компании и дистрибьюторы лекарств

▶️ Примеры: Производители и поставщики медикаментов.

Этические риски:
⚫️Продвижение конкретных препаратов без учёта доказательной медицины.
⚫️Получение врачами незаконных бонусов за назначение определённых лекарственных средств.
⚫️Подмена медицинской целесообразности маркетинговыми интересами.

💡ВКК
Пациентоцентричность.

⚙️Порядок соблюдения этических норм и правил при осуществлении медицинской деятельности.


♻️ Этика взаимоотношений с пациентами
🟦Принципы уважительного обращения с пациентами (вежливость, соблюдение личных границ).
🟦Право пациента на информированное согласие и отказ от лечения.
🟦Соблюдение врачебной тайны и конфиденциальность медицинских данных.
🟦Недопустимость дискриминации по возрасту, полу, национальности, социальному статусу и уровню дохода.
🟦Этичное поведение в сложных ситуациях (конфликты, агрессивное поведение пациентов).
🟦Психологическая поддержка пациентов (чувствительность к эмоциям и переживаниям).

♻️ Этика внутриколлективных отношений
🟦Взаимное уважение и профессиональная коммуникация между сотрудниками.
🟦Недопустимость конфликта интересов и коррупции.
🟦Правила решения трудовых споров внутри коллектива.
🟦Этика наставничества для молодых специалистов.
🟦Запрет на дискриминацию и буллинг в коллективе.

♻️ Этика взаимодействия с внешними организациями
🟦Объективность в назначении лекарственных препаратов, исключение влияния коммерческих интересов.
🟦Этические нормы в сотрудничестве с фармацевтическими компаниями.
🟦Прозрачные отношения со страховыми компаниями и коммерческими структурами.
🟦Соблюдение норм медицинской рекламы и информирования пациентов.

♻️ Этика научной деятельности и публикаций
🟦Корректность проведения медицинских исследований (добровольное участие пациентов, отсутствие манипуляций с данными).
🟦Запрет на плагиат и фальсификацию данных в научных работах.
🟦Честное цитирование и указание источников информации.
🟦Соответствие публикаций принципам доказательной медицины.

♻️ Этика ведения медицинской документации
🟦Достоверность и корректность записей в медицинских картах.
🟦Недопустимость искажения или удаления данных (например, задним числом).
🟦Прозрачность внесений изменений в историю болезни.

♻️Этика оказания паллиативной помощи
🟦Уважительное отношение к пожеланиям пациентов и их семей.
🟦Недопустимость принуждения к лечебным манипуляциям при неизлечимых заболеваниях.
🟦Обеспечение психологической поддержки пациентов и родственников.

♻️ Этика цифрового взаимодействия и работы с медицинскими данными
Безопасность хранения и передачи персональных данных пациентов.
Регулирование общения врачей с пациентами через мессенджеры и соцсети.
Правила телемедицины (корректное консультирование, соблюдение врачебных стандартов).

📁 Порядок предоперационной оценки риска кровотечения по шкале HAS-BLED

Риски, которые должны быть оценены в ходе предоперационного осмотра

⚠️ Общие риски:

🔴Состояние сердечно-сосудистой системы (ИБС, гипертония, аритмии).
🔴Заболевания дыхательной системы (ОБЛ, астма, риск послеоперационной гипоксии).
🔴Метаболические нарушения (сахарный диабет, ожирение, электролитные нарушения).
🔴Коагулопатии (повышенный риск кровотечений и тромбообразования).
🔴Инфекционные риски (скрытая инфекция, иммунодефицит).
🔴Психологическое состояние пациента (уровень тревожности, необходимость премедикации).

⚠️ Специфические риски, связанные с хирургическим вмешательством:

🔴Риск массивной кровопотери.
🔴Повреждение окружающих органов и тканей.
🔴Интраоперационные осложнения (реакция на анестезию, аллергические реакции).
🔴Послеоперационные риски (раневые инфекции, тромбоэмболии, органная недостаточность).

⚠️ Анестезиологические риски:

🔴Ожидаемая сложность интубации и проведения ИВЛ.
🔴Реакции на анестезирующие препараты в анамнезе.
🔴Недостаточная компенсация хронических заболеваний перед наркозом.
🔴Высокая вероятность артериальной гипотензии, брадикардии.

💡ВКК
Хирургическая безопасность

⚙️ 9.4. В медицинской организации организовано проведение предоперационного осмотра пациента и проводится оценка рисков, связанных с хирургическим вмешательством

Основные блоки работы

💡 Оценка состояния пациента перед операцией
🔘Сбор анамнеза (основное заболевание, сопутствующие патологии, аллергии, операции в прошлом).
🔘Физикальный осмотр врачом-хирургом и анестезиологом.
🔘Лабораторная диагностика (общий и биохимический анализ крови, коагулограмма, анализ мочи и др.).
🔘Инструментальная диагностика (ЭКГ, рентгенография, УЗИ, КТ/МРТ – по показаниям).

💡 Оценка рисков, связанных с хирургическим вмешательством
🔘Анализ вероятных осложнений операции с учётом индивидуальных особенностей пациента.
🔘Оценка анестезиологического риска (по шкале ASA).
🔘Определение риска тромбоэмболических осложнений (шкалы Caprini, Padua).
🔘Стратификация кардиологического риска (шкала Revised Cardiac Risk Index - RCRI).
🔘Оценка нутритивного статуса (шкала NRS 2002).

💡 Принятие решения о тактике предоперационной подготовки
🔘Назначение коррекции сопутствующих заболеваний (при необходимости стабилизация АД, уровня сахара, свёртываемости крови и др.).
🔘Подготовка пациента (психологическая, медикаментозная, коррекция питания, антибиотикопрофилактика).
🔘При наличии высокого риска – решение о переносе операции или выборе альтернативных методов лечения.

💡 Контроль оформления медицинской документации
🔘Фиксирование данных осмотра, лабораторных и инструментальных исследований в медицинской карте.
🔘Заполнение согласия пациента на операцию и анестезию.
🔘Проверка выполнения всех этапов диагностики и предоперационной подготовки.
🔘Оформление «Check-list» предоперационного контроля.

Вышел в свет новый номер журнала «Менеджмент качества в медицине».

Читайте в марте:

ГЛАВНОЕ. СТАНДАРТИЗАЦИЯ
⚡️ Разработка и введение в действие стандартов на управление медицинской организацией станет беспрецедентным событием

ЧЕЛОВЕКОЦЕНТРИЧНОСТЬ
⚡️ Коммуникативные установки и способность к эмпатии медицинского персонала как базовый компонент человекоцентричности медицинской организации
⚡️ Пациентоцентричный подход к организации медицинской помощи: ценности пациента и экосистема пациентского опыта

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА
⚡️ Управление качеством оказания детской нефрологической помощи с использованием цикла PDCA. Опыт системы здравоохранения Самарской области

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА
⚡️ Самая главная мотивация медицинской сестры
⚡️ Качество сестринской деятельности – зона ответственности руководителя сестринской службы
⚡️Организация процесса управления персоналом в медицинских учреждениях

МЕНЕДЖМЕНТ БЕЗОПАСНОСТИ
⚡️ Менеджмент крови пациента в медицинских стационарах по профилю «акушерство и гинекология»
⚡️ Обеспечение хирургической безопасности в медицинских стационарах Кабардино-Балкарской Республики
⚡️ Культура безопасности как фактор повышения удовлетворенности пациентов качеством медицинской помощи

ПРОЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
⚡️ Дизайн-мышление как инструмент поиска антропоцентричных инсайтов для генерации и развития инноваций в здравоохранении. Часть II

ЦИФРОВИЗАЦИЯ
⚡️ Опыт применения искусственных нейронных сетей в лучевой диагностике новой коронавирусной инфекции

ОБРАЩЕНИЕ ЛЕКАРСТВЕННЫХ ПРЕПАРАТОВ
⚡️ Прогнозирование риска возникновения дефектуры лекарственных средств по программам льготного лекарственного обеспечения на основе формирования карт Шухарта и применения информационных технологий

ОБРАЩЕНИЕ МЕДИЗДЕЛИЙ. ПОДХОДЫ
⚡️ Качество и безопасность в электрохирургической практике многопрофильных стационаров

СТАНДАРТИЗАЦИЯ
⚡️ Алгоритмизация оказания медпомощи пациентам с патологией периферической нервной системы на основе процессного управления

↪️ Ознакомиться с полным содержанием выпуска, приобрести журнал или подписаться:
@riastk