Как перестать работать в стол

Вкладывая в работу больше усилий, времени, нервов в конце концов, мы ожидаем какой-то отдачи: «Вот затащу еще одну стратегическую задачу — получу повышение. Ну и что, что придётся сидеть сверхурочно весь квартал». Но, увы, в реальности часто оказывается, что «ваши ожидания — это ваши проблемы» 🤷🏼‍♂️

Что с этим делать? Работать «от сих до сих», раз уж сверхусилия не дают желаемого результата? Или что-то пересобрать в своем подходе и методах работы?

PeopleSense 2025 поможет разобраться — собрали доклады и мастер-классы, которые точно стоит посетить, чтобы сдвинуть карьеру с места. Вот что вы заберете себе после них:

● Честный взгляд на себя и свои обязательства — настоящие и навязанные извне.
● Четкое понимание своих целей.
● Основы навыков будущего, которые помогут приходить к нужным результатам быстрее.
● Рабочие техники эффективного получения обратной связи — с фокусом на рост.
● Подходы, которые помогают строить безопасную и продуктивную командную среду.
● Алгоритмы, как работать с тревожностью и неопределённостью в профессии.

19–20 мая эксперты и практики из разных отраслей соберутся в Loft Hall #4, чтобы поделиться опытом: как управлять командами, процессами и собой. Сможете пообщаться лично, получить ответы на вопросы и завести полезные знакомства.

🎫 Полная программа и билеты на сайте →

Команда вроде бы адекватная, а обсуждать сложные темы всё равно — как ходить по минному полю?

⛔️ Одни уводят разговор в шутки.
⛔️ Другие сразу в оборону.
⛔️ Третьи ждут, пока всё само рассосётся.

Если в команде не проговорены способы реагирования на конфликты, то даже обсуждение сроков может превратиться в напряжённую драму.

🗓 29 апреля в 18:00 МСК проведём вебинар «Конфликтный профиль команды: как сделать коммуникации прозрачными и развивать культуру взаимодействия»

Он поможет найти новые инструменты, чтобы команда начала говорить о сложном без пассивной агрессии и зарытых обид.

🎓Спикер:
Светлана Болсуновская, стратегический agile-коуч YADRO и фасилитатор. Автор бизнес-игр «Демоны эффективных встреч» и «Офисные кобры». Больше 14 лет в IT, наработала 3000+ часов практики и провела 250+ сессий.

На вебинаре вместе со Светланой вы:
— разберетесь, что такое модель Томаса — Килмана: 5 базовых стратегий поведения в конфликтах;
— узнаете, как на основе этих стратегий собрать конфликтный профиль команды;
— рассмотрите типовые сочетания профилей и что из них следует — на практике;
— обсудите, какие стили взаимодействия приводят к результату, а какие — к перегоранию.

🏆 Кому будет полезно:

Руководителям, тимлидам и всем, кто строит команды на осознанном взаимодействии, а не на надежде «авось сработаются».

👉 Зарегистрироваться можно через бота

Цены повысятся уже завтра

🕐 До 23:59 сегодня можно приобрести билеты по текущим ценам. Завтра — станет дороже.

А для тех, кто работает на стыке управления и продукта, у нас есть комбо-билет на PeopleSense в мае + ProductSense в сентябре. Это выгоднее, чем покупать два билета по отдельности.

19–20 мая, Москва, Loft Hall #4
Онлайн с докладами тоже будет. Мастер-классы либо офлайн, либо в записи.

✔️ На PeopleSense 2025 поговорим о том, что накапливается и долго остается «за дверью»:
— когда делегировать страшно;
— когда всё держится на одном человеке;
— когда команда ждет указаний, а не действует;
— когда вы тащите на себе — и сами мешаете ей расти.

Будем разбирать, как выстраивать доверие, распределять ответственность, создавать рабочую культуру — без микроконтроля, но с ясностью.

→ Посмотреть билеты

С этим не все согласятся, но быть руководителем — это не всегда про «вести за собой».
Часто это про «держать на себе».
Про то, что не видно снаружи.

Про бессонницу перед 1:1, который может всё поменять.
Про ощущение, что ты должен всё знать, даже если не знаешь.
Про необходимость быть сильным, когда внутри — пусто.
Про заботу, которая не помещается в рабочее время.
Про одиночество среди людей.

Об этом говорят редко.
А жаль. Потому что именно здесь начинается настоящий разговор — про работу, команды и нас самих.

Работа с командой: лидерство, конфликты, коммуникации и развитие руководителя

Собрали для вас подборку материалов о работе с командами, здоровых коммуникациях, выстраивании корпоративной культуры и лидерстве.

📱 Видеолекции на тему управления командами, лидерства, личностного развития:

• Что нужно знать о мозге, чтобы работа с людьми приносила кайф?
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О cложных эмоциях, интенсивных переживаниях, отказе от контроля и усложнении картины мира
• Естественное продуктовое мышление команды и личности
• Как быстро вырасти: менторство, фидбэк, системное мышление и доверие руководителю
• Как помочь людям меняться?
• Мама, я научился увольнять
• Конфликт — двигатель прогресса

🎧Выпуски подкаста make sense о конфликтах, коммуникации и изменении культуры компании:

• О построении и изменении культуры в растущих компаниях, качествах СЕО, больших целях и ценностях
• Об отношениях "сотрудник — руководитель", профессиональном развитии и встречах с руководителем
• О границах между конфликтом и токсичностью, доверии в команде и конфликтах со стейкхолдерами
• О психологии в работе и жизни менеджеров продуктов, безопасности и напрасном выходе из зоны комфорта
• О people management, retention и KPI технических специалистов, развитии карьеры и здоровье команд
• Об аутентичной коммуникации, искренности, манипуляциях, шести уровнях общения и работе с конфликтами
• O "Вау!", ожиданиях клиентов и коллег, неподдельном интересе, вечном преодолении и лестнице жизни
• О работе с командой топ-менеджеров, внедрении изменений, выгодах и проблемах remote first компаний
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О переходе на самоуправление, ключевых стимулах для команды и решении конфликтов

📖Статьи на тему работы с командами:

• Гайд по менторингу для продакт-менеджеров: зачем он нужен и как запрашивать его у своих руководителей
• DIY. Как разработать матрицу компетенций менеджеров продукта для качественной оценки сотрудников и кандидатов + подборка из 14 готовых матриц
• Между часовыми поясами и культурами: рекомендации по эффективному управлению международной командой
• Мотивация команды с точки зрения базовых потребностей (взгляд с необычного ракурса на OKR и KPI)

📚Подборка книг:

"Культура компании и взаимодействие внутри команд"
• Никаких правил. Уникальная культура Netflix, Рид Хастингс и Эрин Мейер
• Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products, Марти Каган
• Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры, Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
• Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде, Эрин Мейер
• Аутентичная коммуникация. Практика честного и бережного общения, Алексей Иванов, Света Шедина

"Личное развитие"
• Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих, Джеймс Клир
• Сила воли. Как развить и укрепить, Келли Макгонигал и Ксения Чистопольская
• Это норм! Книга о поисках себя, кризисах карьеры и самоопределении, Елена Резанова
• Поток: Психология оптимального переживания, Михай Чиксентмихайи
• Ясно, понятно. Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов, Максим Ильяхов

@pplsense

Почему обсуждения не приводят к изменениям — и что с этим делать

👉 Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре с Наташей Епейкиной поговорим о том, как работать с глубинными целями группы, чтобы принятые на встречах договорённости действительно приносили результат, а не оставались лишь обещаниями. В этом поможет вертикальная фасилитация — она помогает группе не просто принять решения, а взять реализацию на себя и начать действовать.

Наташа Епейкина — профессиональный Vertical Facilitator, сооснователь beinspired .agency, сертифицированный тренер ICAgile, breathwork-инструктор. Провела 150+ фасилитационных сессий для топ-команд Dodo, Mindbox, Raiffeisen и других. Помогает создавать рабочие процессы, в которых есть не только структура, но и осмысленность, мотивация и реальная вовлечённость.

Еще успеваете зарегистрироваться →

Разбор кейса 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»

Команда сильных специалистов не озвучивает проблемы — возможно, из-за страха признаться в провале, усталости от постоянных изменений или просто недоверия к реакции руководства.

Уже знаете, какие управленческие действия будут оптимальными в такой ситуации? Обсудим несколько вариантов в этом посте.

✅ Что может сработать

Смешанный стиль с прозрачными процессами

Вы не влетаете с указаниями, но и не делаете вид, что «всё хорошо», когда тревожно.

Как реализовать:

1. Обозначьте свою тревогу фактами: «Меня беспокоит, что за две недели нет внятной интеграции — хотя мы договаривались о первых результатах к этому сроку. Давайте обсудим, где мы на самом деле».
2. Поставьте цель с дедлайном в 1–2 дня, например: «Хочу увидеть рабочую интеграцию / покрытие тестами».
3. Дайте команде пространство самим решить, как туда дойти.

Как это работает:

– Вы сохраняете уважение к команде и их опыту.
– Даёте понять, что ответственность — это не «сами решают что-нибудь как-нибудь», а «сами решают и доводят до результата».
– Показываете, что доверие — не слепота, а рамка.

Временное директивное вмешательство с последующим возвратом к доверию

Если видно, что всё горит и команда не признаёт это, временная директива может быть спасительной.

Как реализовать:

1. Фиксируйте ситуацию: статус, проблемы, пробелы.
2. Назначьте «оперативный план» с ежедневным трекингом.
3. Чётко проговорите, что это не навсегда — только чтобы вырулить из кризиса.
4. Устройте разбор полётов — обсудите, что вы с командой сделаете иначе, чтобы не оказаться в подобной ситуации в следующий раз.
5. Верните команде её ответственность — разбирать задачи и следить за сроками самостоятельно, как было до возникшей ситуации.

Как это работает:

– Спасает сроки, если уже пахнет срывом.
– Команда чувствует, что вы не пытаетесь рулить вечно, а включаетесь по делу.
– Важная часть стратегии: вернуться потом к прежнему доверию, а не «подсесть» на контроль.

Важно не застрять в этом режиме. Прямо обозначьте, когда и по каким признакам вернётесь к обычному формату — иначе команда начнёт воспринимать контроль как новую норму.

❌ Что может навредить

Жёсткое директивное управление «с порога»

Как это может быть:

– «Почему ничего не готово?»
– «Теперь всё под моим контролем, делаем вот так».

Что происходит:

– Команда замыкается, уходит в пассивность.
– Пропадает инициатива: «Раз нас не слушают, будем молчать и ждать указаний».
– Может вызвать внутренний протест или даже саботаж (в мягкой форме).

💡 Контроль без контекста или без обратной связи воспринимается как недоверие — даже если изначально это просто попытка снизить риски.

Игнорирование тревожных сигналов

Как это может быть:

Вы думаете: «Они сказали, что всё под контролем. Ну ладно».

Что происходит:

– Проблема становится видна уже в проде, на демо или перед релизом.
– Вы узнаёте об этом последним.
– Бизнес недоволен.
– Команда тоже нервничает, но поздно.

💡 Доверие ≠ «верю на слово без проверки». Это диалог и прозрачность.

Не обязательно сразу «жестить», но и отстраняться до последнего — путь к провалу. Включаться по делу, обозначать ожидания, сохранять рамку автономии — вот рабочий баланс.

А если хочется попробовать эти стили управления в безопасной среде и посмотреть, как они срабатывают на практике — приходите на мастер-класс «Испорченный телефон в бизнесе. Почувствуй, как коммуникации влияют на успех команды» от Евгения Агеева, продуктового консультанта и сооснователя шоу «Чтобы что?».

Мастер-класс пройдёт на конференции PeopleSense 2025 19–20 мая в Москве и онлайн.

Смотреть программу →

#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense

Кейс 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»

Вы — руководитель продуктовой команды. Проджекта у вас нет, зато все спецы опытные, давно работают вместе, умеют договариваться и тащить задачи.

Но вот ситуация: команда уже третий спринт делает сложную интеграцию с внешним API. Сроки поджимают, ожидания от бизнеса высокие. По плану в этом спринте всё должно быть готово.

На созвонах вроде всё спокойно:
• Держится нейтральная атмосфера.
• Все говорят, что «в процессе».
• Никто не бьёт тревогу.

Сами вы в код не лезете, но на всякий случай просите синьор-разработчика скинуть вам промежуточный результат. И вдруг видите, что далеко не всё готово:
• половина интеграции не работает;
• баги не зафиксированы;
• документации нет;
• тесты на нуле.

Вы возвращаетесь к команде с вопросом: «Что происходит?»
И получаете ответ: «Да, не всё гладко, но добьём. Всё под контролем».

Реальное состояние проекта, на ваш взгляд, тревожное. А команда не говорит, что тонет.

Всё вот-вот пойдёт ко дну — или вы увидели не всю картину? Что делать? Какой путь вы выберете как руководитель?

Делитесь в комментариях, какие решения кажутся вам оптимальными. Может помочь теория из этого поста.

А совсем скоро мы выпустим разбор кейса.

#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense

@pplsense

Можно ли собрать идеальную команду, убрать руководителя — и пусть себе работают?

Да, можно. Вопрос в другом — долго ли, какой ценой и с какими результатами.

Это рубрика #кейсы. В этом посте разберём, зачем нужен руководитель и каким он может быть.

Зачем команде руководитель

Все взрослые люди, знают, что и как делать, могут договориться. Справедливо?

Справедливо. Но только до первого кризиса. Или конфликта. Или дедлайна, который «пролетел как фанера».

Руководитель — это не просто человек «выше по иерархии». Он — усилитель команды.

🎼 Представьте оркестр и дирижёра: каждый участник умеет играть, но дирижёр задаёт темп, делает акценты, регулирует баланс. Он не берёт в руки инструмент, но без него — разлад, конкуренция, хаос.

Руководитель связывает. Усиливает. Делает так, чтобы для слушателей звучал оркестр, а не солирующие инструменты вперемешку.

Способов «дирижирования» существует масса. Рассмотрим стили управления, которые встречаются чаще всего: директивный и демократичный. Оба хороши — каждый для определённых ситуаций.

🔒 Директивный стиль — в моменте, под давлением

Такой стиль про ответственность, скорость, снижение потерь.

Иногда команде нужно не обсуждать, а делать быстро и слаженно, для этого важна точная координация и единоличное принятие решений. Руководитель в такой ситуации — антикризисный стабилизатор.

Пример: инцидент в продакшене. В пятницу вечером баг кладёт прод. Пользователи не могут войти в систему. Падает репутация, теряются деньги.

Команда в стрессе, все мечутся: кто-то хочет откатить релиз, кто-то чинит логику, кто-то пишет в поддержку. Время идёт, а нескоординированные действия не приводят ни к какому результату.

Руководитель берёт на себя инициативу:
– Назначает ответственного за диагностику.
– Назначает второго на коммуникацию с клиентами и службой поддержки.
– Остальным даёт команду «не мешать» и ждать чёткого сигнала.
– Сам держит связь с топами, обновляет статус раз в 15 минут.

Решения принимаются быстро и сверху. Не потому, что «начальник лучше знает», а потому, что так быстрее — а цена задержки слишком высока.

Когда система восстанавливается, клиенты получают объяснения и компенсации, команда выдыхает.

После этого — ретро, разбор, улучшения. И уже там включается демократичный стиль, с обсуждениями и анализом.

🌿 Демократичный стиль — в мирное время

Здесь важна автономия, рост, пространство для инициатив.

Пример: проектная команда в IT, работающая по спринтам.

Участники сами оценивают задачи, берут их в работу, договариваются о сроках, предлагают улучшения.

Руководитель не лезет в каждую мелочь, но:
– держит фокус на цели;
– следит за синхронизацией;
– подключается, если нужна помощь.

Такой стиль работает, когда команда умеет самоорганизовываться и понимает общую картину. А ещё — не горит в дедлайнах, ошибках и других факторах, которые влияют на ощущение безопасности сотрудников.

🏆 Зрелый подход к управлению — переключаться между стилями в зависимости от ситуации

На этапе планирования — демократично: обсуждаем, слушаем, распределяем.

На этапе запуска — директивно: быстро устраняем барьеры, не уходим в долгие обсуждения.

В стабильной фазе — снова демократично: команда рулит, руководитель — выступает в роли поддержки и фасилитатора.

В кризисе — директивно: берёт на себя принятие решений.

Всё как у хорошего дирижёра: где-то он даёт музыкантам больше свободы, а где-то — чётко ведёт за собой, контролируя общий темп.

Руководитель, который умеет гибко управлять, помогает команде расти, не сыпаться в кризис и сохранять энергию на длинной дистанции.

В следующем посте предложим кейс, где нужно будет решить управленческую задачу: какой стиль выбрать, где вмешаться, когда отступить.

#кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense

@pplsense

Программа PeopleSense 2025 готова 🔥

Мы выложили полную программу конференции PeopleSense — посмотрите, что в ней будет:

❌ Топовые спикеры из таких гигантов, как «Яндекс», «ВКонтакте», «Озон», «Авито», «Купер», «Коммерсантъ», МТС, — живые выступления, где можно будет задать вопросы и сразу получить ответы.

❌ 20 мастер-классов в формате игр, тренингов, разборов кейсов от вас и от спикеров — можно сразу закреплять знания и применять инструменты.

❌ Нетворкинг с теми, кто действительно разбирается в управлении командами, процессами и собой: среди спикеров не только владельцы и директора, но и прокрастинатологи, исследователи, гештальт-консультанты, антропологи, бизнес-консультанты и коучи.

Билеты продолжают разлетаться — уже 16 апреля цены станут выше.

👉 Посмотреть программу на новом красивом сайте

Команды конфликтуют? Разбираемся в причинах

В компаниях с функциональной структурой конфликты между подразделениями — не редкость. Разные цели, разные метрики успеха, разные подходы к работе.

Вот как это может происходить:

Клиент общается с отделом продаж. Менеджер по продажам видит шанс на крупный контракт, но у клиента есть особый запрос. Чтобы продвинуть сделку, продажник обращается к продуктовому менеджеру: «Можем ли мы это реализовать?»
⬇️
Продакт понимает, что запрос потенциально интересный, но требует оценки. Он идёт к руководителю команды разработки: «Нужно понять, насколько это реалистично и в какие сроки вообще возможно».
⬇️
Менеджер проекта и разработчики напрягаются: текущий план забит, приоритеты выстроены. Внезапное добавление задачи может сорвать сроки и снизить качество. Команда начинает осторожно анализировать риски: как это повлияет на архитектуру, техдолг, нагрузку на QA — и стоит ли оно того.

И вот тут начинается конфликт:

• Менеджер продукта хочет внести задачу как можно раньше — иначе клиент может уйти.
• Менеджер проекта говорит: «Это сломает текущий спринт и поставит под угрозу уже запланированные фичи».
• Разработчики спрашивают проджект-менеджера: «Почему мы узнаём об этом только сейчас? Почему кто-то обещает фичи без нашей оценки?»
• Менеджер по продажам настаивает: «Если сделка сорвётся — минус к квартальной выручке».

Все действуют в рамках своей логики, но без общего процесса и синхронизации это превращается в напряжение и взаимное раздражение.

Почему так происходит?

Проблема кроется в разрыве приоритетов:

• Отдел продаж ориентирован на результат здесь и сейчас.
• Менеджер продукта — на пользовательскую ценность и рост ключевых метрик.
• Команда разработки — на техническую устойчивость и управляемость процессов.

При этом каждая сторона мыслит исходя из своего контекста, который обособлен от контекстов других команд:

• Продажи не знают, какие задачи реально внедрить.
• Разработка не видит ценности запроса.
• Продакт оказывается между интересами бизнеса и реальностью команды.

В следующем посте расскажем, как этого избежать и что помогает разным подразделениям работать слаженно. Но лучше приходите на PeopleSense 2025 — будем разбирать ситуации лидерства и управления командами на практике, обмениваться опытом и прокачивать навыки, необходимые любому менеджеру.

Посмотреть программу →

Почему сильные команды могут замедляться — и как это исправить

Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре разложим бизнес на 3 ключевых составляющих — продукт, организацию и процессы, — и разберемся, почему локальная эффективность вашей команды может мешать общему результату.

На вебинаре выступит Сергей Рогачев — эксперт в области Agile. Он прошел путь от разработчика и архитектора до консультанта топ-менеджеров и основателя компании «Лидеры изменений». Сейчас он помогает крупным организациям выстраивать масштабируемые подходы к работе и развивать команды без потери синхронности с бизнесом.

→ Успейте зарегистрироваться — старт уже сегодня! 🚀

Не только темперамент: 5 типологий личности и как с ними взаимодействовать. Часть 2

Насколько эффективно распределяются задачи в вашей команде?

Возможно, личность-аналитик страдает от того, что вынуждена генерировать идеи, а личность-генератор идей — от рутины.

Это 2 часть поста о том, как типологии личности могут помочь избежать таких ошибок и сделать работу команды по-настоящему продуктивной.

В этом посте рассмотрим ещё 2 инструмента.

Модель ролей Белбина

Описывает 9 ролей, которые члены команды выполняют в процессе совместной работы, основываясь на личностных качествах, поведенческих особенностях и способности адаптироваться к командной работе.

📈 Координатор

Организует работу, распределяет задачи, направляет усилия команды к общей цели. Может показаться излишне авторитарным.

🎤 Формирователь

Драйвит команду, побуждает к действиям, мотивирует. Иногда слишком напорист и импульсивен.

💻 Исполнитель

Превращает планы в конкретные действия, систематично доводит проекты до конца. Не всегда гибок в условиях изменений.

🧠 Анализатор

Обдумывает варианты, оценивает риски, принимает взвешенные решения. Может быть медлительным или излишне критичным.

🎲 Генератор идей

Предлагает нестандартные идеи, новые подходы и инновационные решения. Иногда теряет связь с реальностью или игнорирует детали.

🧶 Исследователь ресурсов

Исследует внешние возможности, привлекает новые контакты и ресурсы, но может терять интерес после первого этапа.

🏆 Доводчик

Завершает работу, доводит проект до идеального состояния, проверяет детали. Может быть склонен к перфекционизму и тормозить сроки.

🎩 Дипломат

Строит гармонию, сглаживает конфликты, поддерживает позитивную атмосферу. Иногда избегает сложных решений и конфликтов.

⛑ Специалист

Обладает уникальными знаниями и навыками в конкретной области. Может быть узконаправленным и игнорировать общую картину.

Эта типология не требует тестов и быстро внедряется — с ней каждый человек получит посильные и мотивирующие задачи, а не будет мучиться от того, что с аналитическим складом ума должен генерировать идеи.

Типология DISC

Профили DISC описывают поведение человека в различных ситуациях — например, как реагирует на вызовы, как влияет на других, какой темп предпочитает, как реагирует на правила и процедуры.

🟠 Доминирование

Эти люди уверены в себе. Они берут на себя ответственность и принимают трудные решения, которые влияют на итоговый результат компании. «Пришёл, увидел, победил» — это про них.

🟠 Влияние

Личности I открыты для общения. Они строят отношения и вовлекают других в работу. В их лицах порой хорошо считывается мысль: «Спасибо мне за то, что я у вас есть».

🟠 Стабильность

Такие люди стремятся сотрудничать и поддерживать команду, чтобы выполнить общую задачу. Их мышление отражает фраза: «Все люди прекрасны».

🟠 Добросовестность

Люди с добросовестным стилем в основном одиночки. Они предпочитают работать самостоятельно и добиваться высоких результатов. Их девизом можно считать фразу: «На всё должен быть план».

Эта типология наиболее эффективна в коммуникациях: поможет понять, как члены команды будут реагировать в различных ситуациях и адаптировать стиль общения для каждого коллеги, чтобы добиться максимальной отдачи.

❗️ Напомним, типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.

В 3 части подробно расскажем о классификации PAEI, которая подходит для управления жизненными циклами организации.

Больше подробностей об этих типологиях с диаграммами и тестами вы найдёте в нашем блоге →

А какие типологии используете вы и какую пользу они приносят? Делитесь в комментариях 👇

Разбор кейса 1 «Решить сейчас нельзя подумать»

Итак, смоделируем мышление руководителя в ситуации с Иваном, которому в разгар проекта срочно понадобился отпуск.

Примеры автоматизмов, которые могли у вас возникнуть:

🟢 Раздражение или паника из-за срыва сроков.
🟢 Желание сразу отказать Ивану в отпуске, чтобы не рисковать проектом.
🟢 Поиск быстрого выхода — например, решение задач Ивана в ущерб своим.

Примеры проявления осознанности для принятия решения:

А) Задать себе вопросы:
🟢 Насколько критично отсутствие Ивана для проекта?
🟢 Какие есть альтернативные варианты?
🟢 Какие долгосрочные последствия могут быть у моего решения?

Б) Использовать «Улитку» Максима Дорофеева для проверки своих предположений:
Если я откажу Ивану в отпуске,
То он может потерять мотивацию или даже уволиться,
Потому что он чувствует, что его личные обстоятельства не учитываются, а ещё это увидит команда и сделает выводы.

Если я соглашусь на его отпуск,
То команде придется перераспределить задачи,
Потому что это может повлиять на сроки, но сохранит доверие и лояльность сотрудника.

Варианты решений:

1️⃣ Перераспределить задачи внутри команды
+ Быстрое решение, которое позволит сохранить темп работы.
− Нагрузка на других членов команды увеличится, что может привести к новым неудобным просьбам об отпуске.

2️⃣ Взять на себя часть задач — например, координацию, тестирование, документацию
+ Дополнительная нагрузка на команду будет не критичной, а вы продемонстрируете хорошие лидерские качества.
− Потребуется перераспределить ваши текущие задачи, чтобы не пострадали другие процессы.

3️⃣ Обратиться за помощью к другим командам
+ Решение может быть эффективным, если есть свободные ресурсы.
− Новым разработчикам потребуется время на вхождение в проект, что может замедлить процесс.

4️⃣ Пересмотреть сроки сдачи проекта
+ Уровень стресса в команде снизится, а качество работы сохранится.
− Руководство может не согласиться, особенно если сроки жёсткие.

5️⃣ Организовать удалённую работу для Ивана (частично)
+ Иван сохранит вовлечённость в проект.
− Не всегда возможно, если обстоятельства действительно не позволяют.

♥️Бонусное решение: отказать Ивану в отпуске
+ Сроки проекта не пострадают, а команде не придётся тратить время на пересборку или адаптацию новых участников процесса.
− Иван может почувствовать себя недооценённым, что скажется на его мотивации, лояльности и качестве работы.

Верных или неверных решений в примерах выше нет. В одном контексте лучше отказать Ивану в отпуске, в другом — взять часть задач на себя. Главное — сделать паузу, обдумать ситуацию и принимать решение осознанно.

Поставьте посту 👍, если понравился формат, чтобы мы начали готовить следующий кейс.

Или 👎, если новая рубрика вам не понравилась — и напишите в комментариях, как её можно улучшить.

#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense

Кейс 1: «Решить сейчас нельзя подумать»

Вы — начинающий руководитель продукта в IT-компании. Ваша команда из 5 человек работает над новым функционалом для мобильного приложения. Сроки поджимают, и вы чувствуете давление со стороны руководства, которое ожидает быстрых результатов.

Вдруг один из ключевых разработчиков, Иван, сообщает, что ему нужно срочно уйти в отпуск на две недели по семейным обстоятельствам. Вы понимаете, что это может серьёзно повлиять на сроки сдачи проекта.

Иван:
— Мне нужно уйти в отпуск с завтрашнего дня. Другого выхода, к сожалению, нет.

Вы:
— Иван, я понимаю, что у тебя серьёзные обстоятельства, но мы в очень напряженной фазе проекта. Ты уверен, что это единственный вариант?

Иван:
— Да, это срочно. Я постараюсь закончить текущие задачи сегодня, но уже завтра мне нужно будет уехать.

Вы:
— Хорошо, я подумаю, как мы можем решить эту ситуацию.

Как вы поступите в этой ситуации? Какое решение примете?

Попробуйте проанализировать свои мысли, используя теорию из этого поста.

И делитесь в комментариях:

1. Какие автоматизмы могут возникнуть у вас в этой ситуации?
2. Как вы можете включить осознанность для принятия решения?

Разбор кейса выпустим совсем скоро — не пропустите 👀

#кейс #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense

Что делать, если привычные методы решения задач не работают

У каждого руководителя или менеджера своя система управления командой и сценарии реагирования на нештатные ситуации.

Например, в команде происходит конфликт, руководитель действует по плану для решения конфликтов: беседует с участниками отдельно, после чего предлагает компромиссные решения. И это всегда работает.

Но вот в команду приходит новый сотрудник и пытается навести порядок, как привык в другой компании, коллеги недовольны. Но личная беседа с ним не решает ситуацию.

Закрадывается мысль: «Может, дело в человеке?»

Только чаще всего это как раз не так — мир постоянно развивается, с каждым следующим поколением меняются жизненные ценности и установки, бизнес эволюционирует. Проверенные методы со временем устаревают. Сценарии перестают работать.

Это нормально, но как понять, что пора пересмотреть свои подходы? И главное — с чего начать?

Шаг 1: Осознать автоматизмы

Автоматизмы — это «встроенные программы», действия, которые совершаются без раздумий. Например, когда руководитель из года в год одинаково реагирует на снижение выручки — сокращением штата. А потом вынужден увеличивать затраты на наём новых сотрудников.

Как работать с автоматизмами:

🟢 Подмечать за собой автоматизмы, фиксировать их.
🟢 Анализировать, почему предпочли автоматизм, а не альтернативу.
🟢 Изменить подход, пробовать мыслить и делать не так, как обычно.

Шаг 2: Перейти от автоматизмов к осознанности

Осознанность — это способность думать «здесь и сейчас», принимать решения, основываясь на анализе, а не на эмоциях или привычках. Например, проработать первое желание импульсивно высказаться в обсуждении проекта, подождать несколько минут и сформулировать обстоятельный комментарий.

Как развивать осознанность:

🟢 Практиковать паузы, например, перед действием делать вдох-выдох.
🟢 Задавать вопросы, прежде чем приступать к делу: «Что я хочу получить? Какой шаг будет самым эффективным?»
🟢 Рефлексировать, отслеживать осознанные решения и анализировать их.

Шаг 3: Найти удобный инструмент для выхода за рамки мышления автоматизмами

🐌 Мы разберём «Улитку».

Это метод, который помогает разложить любую задачу или проблему на слои, как будто вы раскручиваете улитку. От внешнего (очевидного) к внутреннему (глубинному).

1️⃣ Внешний слой: что происходит на поверхности?

2️⃣ Средний слой: какие процессы и взаимосвязи за этим стоят?

3️⃣ Внутренний слой: какие глубинные причины или мотивы поведения были в ситуации?

Пример

Ситуация: сотрудник регулярно опаздывает.
☀️ Внешний слой: «Он опаздывает».
☀️ Средний слой: «Возможно, у него проблемы с тайм-менеджментом или мотивацией».
☀️ Внутренний слой: «Может, он не чувствует себя частью команды или не видит смысла в пунктуальности».

Теперь, когда проблема разложена по слоям, можно выстроить работу над ней от внутреннего слоя к внешнему: поговорить с сотрудником и выяснить, в каком он состоянии → вместе выявить мотивацию к опозданиям → найти решение, чтобы воздействовать на состояние или мотивацию сотрудника, а не на сами опоздания. Так и сам сотрудник будет больше вовлечён в решение проблемы, и вы будете понимать причину и учитывать это в дальнейших действиях.

Автор инструмента — Максим Дорофеев, один из спикеров конференции PeopleSense 2025.

Посмотреть спикеров и темы докладов →

#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense

Запустили новую рубрику: «Кейсы»

Давайте разогреемся перед конференцией — приготовили для вас серию кейсов, чтобы прокачать мышление руководителя. Испытайте свои менеджерские навыки.

1️⃣ В следующем посте — немного полезной теории.

2️⃣ Затем мы выпустим кейс и дадим вам время подумать над вариантами его решения.

3️⃣ А позже опубликуем разбор.

Все посты будут связаны общим тегом #кейсы, так что легко сможете вернуться от кейса к теории и обратно.

Включайте уведомления, чтобы не пропустить разборы кейсов 🔔

Не планируем спамить: теория + кейс + разбор — по три поста раз в две недели.
Чтобы ничего не перепуталось, у каждой такой связки будет общий тег с нумерацией.

#кейсы #peoplesense

Загрузка PeopleSense 2025: 50%…

Нажмите здесь, чтобы посмотреть все темы и спикеров →

70 дней до конференции PeopleSense 2025 — у нас уже готова половина программы.

Программный комитет продолжает отбирать самые интересные и полезные темы докладов. Сегодня к нам присоединились:

📌 Максим Дорофеев, корпоративный прокрастинатолог в mnogosdelal[.]ru с докладом «Личная неэффективность — кто мешает тебе наслаждаться работой и жизнью».

📌 Валерия Орлова, директор бизнес-юнита в VK с докладом «Лидер как коуч: слушай, спрашивай, вдохновляй».

📌 Вера Маневич, IT HRD в Ozon с докладом «История развития people management: истоки, тенденции, влияние на индустрию».

📌 Ксения Панкратова, руководитель продуктового кластера в «Самокате» с докладом «Сильные сотрудники — радость или боль для руководителя?».

📌 Григорий Храбров, кофаундер, главный методолог в «УНИВЁРS» с мастер-классом «NPC или Игрок? Как выйти из автопилота и освоить роли, которые двигают мир».

📌 Екатерина Пилипчук, ментор игры в EQTRAIN[.]RU с мастер-классом «Как управлять изменениями с помощью спиральной динамики».

👉 Выбрать билет на конференцию

Не только темперамент: 5 типологий личности и как с ними взаимодействовать. Часть 1

Когда вы общаетесь с человеком, но не можете прийти к взаимопониманию — дело не всегда в ком-то из вас. Проблемы в коммуникации могут возникать из-за разного восприятия мира и факта, что никто из собеседников этого не учитывает.

В этом посте разберём 2 типологии личности — инструменты, которые помогают понять, как думают, чувствуют и принимают решения другие люди.

Концепция «7 радикалов»

Описывает человеческое поведение через семь базовых психотипов, которые отражают склонности личности и влияют на восприятие, мышление и поведение.

🧐 Эпилептоид

Пример: системномыслящий человек, который планирует заранее, пунктуален, ориентирован на выполнение обязательств.

🤩 Гипертим

Пример: активный оптимистичный лидер, который вдохновляет окружающих и умеет «заводить» коллектив.

🥴 Эмотив

Пример: человек, который попробует прочувствовать, понять собеседника, поддержать и помочь.

🤪 Шизоид

Пример: склонный к философским размышлениям креативный человек, который придумывает нестандартные решения.

😎 Истероид

Пример: человек, который ориентирован на признание и блестяще презентует идеи.

🤔 Параноик

Пример: руководитель, который сосредоточен на своих идеях и напористо добивается поставленных целей.

🤯 Тревожный

Пример: специалист, который старается предусмотреть возможные риски и минимизирует ошибки.

Если выстраивать работу в команде с опорой на концепцию «7 радикалов», можно лучше понимать сильные стороны каждого члена команды и распределять задачи в соответствии с их склонностями. Это повысит эффективность работы и создаст комфортную атмосферу, где каждый чувствует себя на своем месте.

MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)

Эта система помогает понять, как люди воспринимают мир, обрабатывают информацию и принимают решения.

Основой MBTI являются четыре дихотомии (пары противоположностей), из которых складывается 16 типов личности:

💃 Экстраверсия vs. интроверсия 🧘‍♂️

Экстраверты: ориентированы на внешний мир, получают энергию от общения, активны в социуме.
Интроверты: сосредоточены на внутреннем мире, предпочитают уединение, размышляют перед действием.

📈 Сенсорика vs. интуиция 🖼

Сенсорики: сосредоточены на конкретных фактах, живут в настоящем, предпочитают проверенные методы.
Интуиты: ориентированы на общую картину, идеи и будущее, любят абстракцию и инновации.

🧠 Мышление vs. чувствование 🎭

Мыслители: принимают решения на основе логики и анализа, объективны.
Чувствующие: учитывают эмоции, ценности и отношения, эмпатичны.

💼 Суждение vs. восприятие 🎢

Рассуждающие: предпочитают планирование, структурированность, порядок.
Воспринимающие: гибкие, спонтанные, любят импровизацию.

С помощью MBTI можно не только лучше распределять задачи и создавать комфортную атмосферу в команде, но и укреплять отношения между сотрудниками и поднимать их мотивацию.

❗️ Типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.

Ещё о 3 типологиях расскажем во 2 части поста.

А в нашем блоге можно прочитать статью с подробными разборами типологий и картинками →

Системное мышление, корпоративная антропология и культурный интеллект: новые темы конференции

Продолжаем публиковать подтверждённых спикеров PeopleSense 2025.

В этом посте рассказываем о 6 из них.
Полный список экспертов и тем — на сайте.

Корпоративная культура и коммуникации

📍 Ольга Шувалова и Вячеслав Староверов, корпоративные антропологи в «Счастье в деятельности. Консалтинг»
Мастер-класс: «Коммуникации, которые работают: как IT-лидеры создают ясность и вовлекают команды через корпоративную антропологию».
📍 Григорий Фрольцов, Head of Product в «Купер»
«Карта культурного интеллекта: 8 точек прорыва».

Системность и системное мышление

📍 Сергей Рогачев, генеральный директор в «Лидеры изменений»
«Бизнес как система: как управлять сложным, разложив на отдельные элементы».
📍 Мария Серёгина, Lead of 1С analytics в Una Financial
«Проще, чем кажется: как находить скрытые закономерности и понимать мир через системное мышление».

Современное лидерство и управление людьми

📍 Юлия Пряхина, фасилитатор, консультант по развитию команд в Top2Top
Мастер-класс: «Сила взаимодействия: как сделать больше результатов в команде и меньше конфликтов».

Посетить конференцию PeopleSense можно 19–20 мая 2025 в Москве, Loft Hall #4 или посмотреть онлайн из любой точки мира.

Посмотреть всех спикеров и темы →

📘6 книг, которые помогут выстроить работу с командой

Выстраивание работы с командой требует баланса между эффективностью, доверием и мотивацией. Основные вызовы, с которыми сталкиваются руководители и лидеры команд:
💠люди сопротивляются изменениям;
💠в команде нет культуры давать развивающую обратную связь, любая обратная связь воспринимается болезненно;
💠у самого руководителя нет опыта управления командой;
💠команда работает слабо, хотя все сотрудники — уникальные и с большим потенциалом, который нет возможности раскрыть в задачах;
💠в команде работают люди из разных стран и культур, их поведение отличается.

Мы собрали список книг, которые помогут в работе с данными вызовами (список собран на основе рекомендаций участников исследования ProductSense’24).

📖 «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой», Марина Перескокова
Это практическое руководство для тех, кто делает первые шаги в роли тимлида. Автор объясняет, как перейти от индивидуального контрибьютора к управлению командой, какие ошибки совершают новоиспеченные лидеры и как их избежать. Быть тимлидом — это не про контроль, а про поддержку, коммуникацию и рост команды.

📖 «Шесть гениев команды. Как способности каждого усиливают общий результат», Патрик Ленсиони
В книге предложен новый взгляд на продуктивность команд. Автор выделяет шесть ключевых талантов (гениев), которые определяют, насколько хорошо человек вписывается в работу своей команды. У каждой команды есть скрытые гении, и если правильно распределить роли, можно добиться выдающихся результатов.

📖 «Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде», Эрин Мейер
Книга о различиях в подходах к общению, принятию решений и управлению в разных культурах. На примерах компаний со всего мира автор показывает, что люди из разных культур по-разному воспринимают авторитет, дают обратную связь, принимают решения и ведут переговоры. Чтобы успешно работать в международной среде, нужно понимать эти различия и адаптироваться.

📖 «Взаимодействие в команде. Как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний», Эми Эдмондсон
Профессор Гарвардской школы бизнеса рассказывает, как команды становятся источником инноваций и конкурентных преимуществ. В мире, где знания устаревают быстрее, чем их можно зафиксировать, главный ресурс — это не технологии, а культура работы в команде. Автор описывает способ работы, который позволяет выполнять взаимосвязанные задачи и сочетает межличностное общение, открытую конкуренцию разных точек зрения, координацию действий и принятие общих решений.

📖 «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности», Ким Скотт
Бывший топ-менеджер Google и Apple предлагает простую, но мощную концепцию управления — радикальную прямоту: как давать честную обратную связь без страха обидеть, как поддерживать баланс между требовательностью и заботой, как строить команду, основанную на доверии. Ведь лучший руководитель — это не тот, кто всегда приятен, а тот, кто помогает расти.

📖 «Игры, в которые играют люди: Психология человеческих взаимоотношений», Эрик Берн
Классика психологии, объясняющая, почему люди ведут себя так, а не иначе. Эрик Берн разработал теорию транзактного анализа, в которой показал, что в общении мы бессознательно выбираем роли и вовлекаемся в психологические «игры» — повторяющиеся модели поведения, мешающие нам быть счастливыми и продуктивными.

С полным списком полезных материалов и результатами исследования вы можете ознакомиться на сайте.
➡Изучить результаты исследования

@pplsense

⏳ Последний шанс, чтобы:

👉 купить билеты по самым выгодным ценам, — сегодня.
1 марта поднимаем цены.

👉 подать доклад, — 2 марта.
После 23:59 закрываем прием заявок.

Конференция PeopleSense 2025 пройдет 19–20 мая в Москве.

Что будет полезного:
● Практические доклады от топ-менеджеров и лидеров команд
● Мастер-классы, чтобы развить полезные для работы навыки
● Модерируемый нетворкинг

Купить билет →

📌 Часть спикеров уже опубликовали в посте. Еще больше имен и тем — на сайте →

Вы тоже еще можете стать спикером. Этим вы:
→ Укрепите свой личный бренд.
→ Расширите круг полезных знакомств, найдете потенциальных партнеров и клиентов.
→ Поделитесь своими кейсами и узнаете, как работают другие.
→ Прокачаете навыки публичных выступлений и систематизируете свои знания по теме.
→ Внесете вклад в развитие менеджерского сообщества.

Последний срок подачи заявки — 2 марта, 23:59
Требования и форма в разделе для докладчиков →

До встречи на конференции!

Какие инструменты влияния на команду есть у лидера?

Постановка амбициозных целей и возможность проявить самостоятельность никогда не сработают в команде, члены которой пассивны и демотивированы. Лидер может использовать разные инструменты влияния на команду, но при этом важно ориентироваться на текущий уровень корпоративной культуры. Продолжим изучать инструменты влияния на команду вместе с книгой «Лидер и племя».

Как определить уровень и подобрать инструменты?

1 уровень: «Жизнь отстой»
Враждебная, токсичная среда. Люди несчастны, могут саботировать работу или даже нарушать закон. Встречается в криминальных группах, разрушительных корпорациях.

Инструменты лидера:
✅ Индивидуальный подход — выявить самых демотивированных и помочь им.
✅ Разрыв с прошлым — удалить токсичных сотрудников.
✅ Создание мини-групп доверия — дать людям ощущение, что жизнь может быть лучше.
Цель: Поднять команду на 2-й уровень, где люди хотя бы начинают работать стабильно.

2 уровень: «Моя жизнь отстой»
Люди пессимистичны, жалуются, не верят, что могут изменить ситуацию. Часто встречается в госструктурах и бюрократических компаниях. Работники пассивны, делают минимум.

Инструменты лидера:
✅ Поощрение маленьких побед — давать задачи, которые можно выполнить и почувствовать успех.
✅ Личный пример — показать, что улучшения возможны.
✅ Обратная связь и признание достижений — «Ты сделал хорошую работу, продолжай!»
Цель: Перевести людей на 3-й уровень, чтобы они начали ценить личные достижения.

3 уровень: «Я крут»
Люди мотивированы, но ориентированы на личный успех, а не на команду. Высокая конкуренция между сотрудниками, коллектив не сплочён, делятся знаниями неохотно. Есть «звездные» сотрудники.

Инструменты лидера:
✅ Поощрение командных достижений — вводить коллективные KPI, а не только индивидуальные.
✅ Наставничество — просить успешных сотрудников делиться опытом.
✅ Общий язык и ценности — формировать культуру «мы круты, а не только я».
Цель: Поднять команду на 4-й уровень, где сотрудники работают вместе.

4 уровень: «Мы круты»
Люди гордятся своей командой, работают ради общей цели. Нет внутренней конкуренции, есть сильное доверие. Фокус на внешнюю конкуренцию: «мы лучше всех».

Инструменты лидера:
✅ Давать команде амбициозные вызовы — проекты, которые требуют нестандартного подхода.
✅ Создание внешних партнёрств — развивать связи за пределами компании.
✅ Стремление к инновациям — «как мы можем сделать что-то по-настоящему новое?»
Цель: Перевести на 5-й уровень, где команда создаёт глобальные изменения.

5 уровень: «Жизнь великолепна»
Команда не просто успешна — она меняет мир. Примеры: Tesla, SpaceX, Apple, Google. Реальность такова, что данный уровень трудно удерживать долго.

Инструменты лидера:
✅ Фокус на глобальных целях — создание инноваций, которые изменяют индустрию.
✅ Привлечение лучших людей — поиск единомышленников, разделяющих ценности.
✅ Культура непрерывного развития — всегда ставить новые горизонты.
Цель: Удерживать команду на пике и не дать ей вернуться на более низкие уровни.

Примите тот факт, что все пойдет не так, как задумано. Пробуйте и исследуйте разные подходы к анализу текущей ситуации и инструменты для ее изменения. Настоящую силу дает не знание, а взаимодействие с людьми; более быстрый рост обеспечивает не информация, а мудрость.

@pplsense

🎯 Как не загонять команду, но сохранять темп и интерес к работе

Мы опубликовали первых 9 подтверждённых спикеров конференции.

Информация о 6 выступлениях в этом посте.
Полный список тем и экспертов на сайте.

📍 Антон Бевзюк, Head of Engineering в Mindbox
«Менеджмент 18+: сотрудник — не ребёнок, менеджер — не родитель» — как перестать воспитывать людей и начать работать с ними, как со взрослыми.

📍 Алексей Пикулев, CEO в «Школе развития Доверия»
«Лидер, которому доверяют: как выстроить доверительные отношения в команде и компании» — практики доверия, которые влияют на бизнес-результаты.

📍 Константин Лапин, менеджер продуктов в Nexign.
«Байдарки не помогут. Ежедневная практика вовлечения команды в принятие решений» — зачем развивать самостоятельность в команде и как это делать.

📍 Галина Ширанкова, Product Unit Lead в Avito
«Менеджер-комфортик: как перестать подгонять команду и никуда не опаздывать» — как дать людям темп без давления.

📍 Анна Обухова, Agile Coach, бизнес-тренер
«Как сделать скучные задачи интересными» — методы вовлечения, которые работают даже на рутине.

📍 Антон Соловьев, сооснователь, руководитель бизнес-направления в ООО «Платформа»
«Теория, практика и метрики мотивации» — как измерять и усиливать мотивацию в команде, чтобы люди оставались вовлеченными и продуктивными.

19–20 мая 2025 в Москве пройдет конференция PeopleSense — менеджеры и руководители соберутся в Loft Hall #4 в Москве, чтобы обсудить практики управления командами, процессами и собой.

До повышения цен на билеты осталось 3 дня.

Купить билет →

🔥 Завершается приём докладов на конференцию PeopleSense

Осталось чуть больше недели до конца приема докладов на конференцию PeopleSense 2025, которая пройдет 19–20 мая в Москве.

Почему стоит выступить на конференции?

1️⃣ Прокачка личного бренда
Вы покажете себя как эксперта и повысите свою узнаваемость в профессиональной среде.
2️⃣ Полезные знакомства
Площадка конференции — место, где можно познакомиться с коллегами, найти потенциальных партнеров и новых клиентов.
3️⃣ Обмен опытом
Читать книги — это полезно, но делиться своими кейсами и учиться на реальных кейсах других участников — еще полезнее.
4️⃣ Развитие навыков
Вы сможете прокачать навыки коммуникации, публичных выступлений и работы с аудиторией, а также в процессе подготовки приобрести или отточить другие полезные для работы и жизни навыки.
5️⃣ Влияние на сообщество
Конференция — это про людей. Ваш доклад может помочь другим специалистам и повлиять на развитие людей, процессов и команд в других компаниях.

✅ Стать спикером →

Какие есть форматы выступлений?
1. Доклад длительностью 30 минут (20 мин + 10 минут на вопросы)
2. Мастер-класс длительностью 1,5 часа

До 2 марта мы принимаем заявки — все подробности об участии, треки и темы конференции вы сможете найти на нашем сайте, а в этом канале мы продолжим делиться с вами анонсами спикеров и тем докладов.

Если вам интересно присоединиться к конференции как участник, до 1 марта действуют выгодные цены на все тарифы, подробнее о билетах — на сайте.

�� Выбрать билет →

Будем ждать вас на конференции!

Как помочь людям меняться: нейролидерство в действии

Почему одни легко адаптируются к новому, а другие застывают в страхе?
Ответ кроется в том, как наш мозг воспринимает изменения.

💡 Главный секрет изменений – удовольствие (а не страх как мы привыкли думать).
Наш организм – это "кайфоловка": он вознаграждает нас позитивными эмоциями, если видит, что мы движемся в нужном направлении. Но есть нюанс: иногда удовольствие от настоящего перевешивает удовольствие от будущего.

Чтобы человек захотел меняться, нужно:
→ сделать будущее привлекательнее настоящего
→ не превращать настоящее в ад – это лишь усилит сопротивление
→ снизить тягу к стабильности, но не ломать ее насильно

Привычные действия требуют в 9 раз меньше энергии, чем новые. То есть когда руководитель предлагает команде что-то новое, стоит осознавать, что с точки зрения нейробиологии это звучит как: "Дай мне в 9 раз больше энергии!" А у людей этой энергии может не быть. Откуда ее брать?

Согласно SCARF-модели Дэвида Рока энергию на действия дают закрытые потребности:
🔹 Статус – признание, значимость
🔹 Определенность – понимание, что происходит
🔹 Автономность – свобода выбора и действий
🔹 Принадлежность – ощущение "я свой"
🔹 Справедливость – уверенность, что к тебе относятся честно

По этой модели удобно анализировать любые сообщения, которые вы хотите донести до собеседников. Если эти потребности учтены и удовлетворяются в сообщении об изменениях, то по каждому из них дается +1 или +2 балла. Если нет, то −1 или -2 балла (в зависимости от интенсивности). Если потребность в сообщении не выражена, по ней дается 0 баллов.

Пример 1
«Вася, когда ты опоздал вчера на стендап и не предупредил, вся команда ждала тебя и не смогла обсудить вопрос. В следующий раз предупреди, если будешь задерживаться, мы оставим тебе стикер с вопросами».

Статус +1
Определенность +1
Автономность 0
Принадлежность +1
Справедливость +1
Сумма: +4

Пример 2
Аня, молодец. Я впечатлен отчетом. Этот отчет теперь нужен каждый месяц 5-го числа. если не будет... Лучше, чтобы он был. Мы с Петей представим его на совете директоров.

Статус -2
Определенность -2
Автономность 0
Принадлежность -2
Справедливость -2
Сумма: -8

Данный инструмент можно назвать "техническим подходом к эмпатии": обратная связь в таком формате позволит использовать универсальные формулировки, снижающие тревожность и добавляющие ясность и мотивацию вашим коллегам.

О том, как грамотно использовать модель при формулировке обратной связи, можно подробнее посмотреть в докладе Анны Обуховой, Agile Coach, с конференции ProductSense'22.
Мы также ждем Анну на нашей конференции PeopleSense в этом году и приглашаем вас на конференцию чтобы познакомиться с ней и задать интересующие вас вопросы.
👉 Подробнее о конференции

Конференция PeopleSense 2025
Результат создают люди

• Почему управление через власть работает не так эффективно, как раньше?
• Какой подход к команде выбрать?
• Как взаимодействовать с командой в условиях быстро меняющегося контекста?

19–20 мая 2025 в Москве мы проведем PeopleSense — конференцию о человеко-ориентированном подходе в управлении командами, процессами и собой. Менеджеры и руководители соберутся вместе, чтобы поговорить честно: о командах, вызовах, ошибках и инсайтах, которые делают людей сильнее, а процессы эффективнее.

🗓 Что вас ждет?
→ Кейсы по лидерству и управлению командами
→ Глубокое погружение в системное мышление и процессы
→ Работающие техники коммуникации и взаимодействия с людьми
→ Практики обучения и развития сотрудников
→ Разговор о балансе, ресурсах и ментальном здоровье лидера

🎤 Хотите выступить?
Мы уже открыли прием докладов!
Дедлайн подачи заявки — 2 марта.
Подать заявку

🎟 Хотите участвовать?
Билеты в продаже на нашем сайте, сейчас цена самая выгодная!
Купить билет

Это не просто конференция. Это пространство для тех, кто хочет развиваться и становиться сильнее.
До встречи на PeopleSense!

👉 Подробнее о конференции

Как можно повлиять на корпоративную культуру в компании?

В книге «Лидер и племя» (в оригинале Tribal Leadership), написанной Дэйвом Логаном, Джоном Кингом и Хэли Фишер-Райт, одной из самых известных работ по лидерству, авторы исследуют влияние корпоративной культуры на успех компаний.

Ключевая идея: каждая организация состоит из «племён» — групп людей, связанных общими ценностями и стилем общения. Люди естественным образом формируют племена — группы от 20 до 150 человек, взаимодействующие на основе определённой культуры.

Каждое племя проходит через 5 уровней развития культуры и лидер может влиять на их эволюцию. Развитие племенной культуры — ключ к успеху компании.

Авторы выделяют пять стадий племенного развития:
1️⃣ «Жизнь отстой»
Это крайняя форма деструктивной культуры. Члены племени несчастны, враждебны и могут даже прибегать к незаконным действиям.
2️⃣ «Моя жизнь отстой»
Сотрудники чувствуют себя жертвами обстоятельств, избегают ответственности, пессимистичны.
3️⃣ «Я крут»
Лидер индивидуалист, стремится к личному успеху, но коллектив остаётся разрозненным.
4️⃣ «Мы круты»
В команде сильное доверие, общая цель, а конкуренция идёт снаружи, а не внутри.
5️⃣ «Жизнь великолепна»
Это высший уровень, на котором племя вдохновлено глобальными идеями и меняет мир.

Согласно мнению авторов, лидеры не создают племена — они их находят и развивают.
🔻 Чем ниже текущий уровень команды (1-2), тем больше индивидуального подхода и поддержки.
🔺 Чем выше уровень (3-5), тем больше работы с ценностями, амбициями и командной синергией.

Главный инструмент лидера – это способность видеть потенциал команды и помогать ей эволюционировать. А с помощью каких инструментов это можно делать, поговорим далее.

О том, какие книги менеджеры продуктов также считают полезными для развития, можно узнать из результатов ежегодного исследования “Менеджмент продуктов 2024: карьера и профессиональное развитие, зарплаты, продуктовые компании, рекомендации сообщества” от ProductSense.

👉 Изучить отчет

✏️Как сделать погружение в новый проект быстрым и эффективным: основы андрагогики и подходы к обучению команды

Развитие специалистов напрямую влияет на эффективность бизнеса, адаптивность к изменениям и достижение стратегических целей. Часто руководители советуют своим подчиненным пройти курсы или самостоятельно освоить тот или иной материал, но бывают и ситуации, в которых руководитель сам становится агентом изменений в команде и его задача — научить коллег, дать им знания и помочь переложить полученные знания на жизнь и применять в рабочих задачах.

Взрослые люди учатся иначе, чем дети. У них есть опыт, сформированные убеждения и они хотят видеть практическую пользу от обучения сразу. Здесь на помощь приходит андрагогика — наука, которая изучает подходы к обучению взрослых, делая процесс более эффективным и мотивирующим.

Чтобы обучение взрослых людей было результативным, важно учитывать их особенности и подходить к процессу осознанно. Вот ключевые принципы:

1️⃣ Покажите ценность обучения
Взрослые учатся, когда видят пользу для себя. Покажите, как новые знания или навыки помогут им решать задачи, повышать квалификацию или добиваться карьерного роста.

2️⃣ Учитывайте опыт команды
Каждый сотрудник приходит с багажом знаний. Используйте этот опыт: внедряйте обсуждения, обмен мнениями, кейсы из реальной практики.

3️⃣ Делайте обучение практичным
Минимум теории, максимум практики. Знания должны сразу применяться в работе: будь то новый инструмент, подход к управлению или решение конкретных проблем.

4️⃣ Дайте свободу выбора
Взрослым важно участвовать в процессе обучения: выбирайте вместе темы, форматы и интенсивность. Это повысит мотивацию и вовлеченность.

5️⃣ Создайте атмосферу доверия
Обучение будет успешным, если участники чувствуют уважение к своему опыту и мнению. Партнерский подход важнее авторитарного.

6️⃣ Используйте проблемный подход
Обучение должно быть направлено на решение конкретных задач. Вместо теоретических лекций предлагайте кейсы, тренинги или практические задания.

7️⃣ Постоянная обратная связь
Давайте команде возможность обсуждать результаты и улучшать процесс обучения. Регулярные итерации повышают эффективность.

Обучение коллег — это не только инвестиция в их профессиональное развитие, но и в будущее вашей команды и бизнеса. Следуя принципам андрагогики, вы сможете выстроить процесс так, чтобы он приносил максимальную пользу как сотрудникам, так и компании.

💡А как вы подходите к обучению своей команды?

Когда делегирование не работает (и что с этим делать)

Все говорят, что делегирование – это спасение для руководителя: меньше рутины, больше времени на стратегию, развитие команды и рост бизнеса. Но почему тогда так часто это приводит не к эффективности, а к хаосу?

Дело в том, что делегирование не всегда срабатывает. Разберёмся, в каких ситуациях оно проваливается и как этого избежать.

❌ Задача поставлена размыто
Руководитель: «Сделай презентацию к встрече».
Сотрудник: «Окей… А что именно в ней должно быть? Для кого? Какой стиль?»
Как итог, сотрудник делает «как понял», но результат не соответствует ожиданиям. Задачу приходится переделывать.

Как избежать: чётко объяснять суть задачи, желаемый результат и критерии успеха. Вместо «сделай презентацию» давать понятные критерии: «собери 10 слайдов, где 1-3 – о проблеме, 4-7 – о решении, 8-10 – о выгодах для клиента».


❌ Неправильно выбран человек
Руководитель: «Эта задача несложная, поручим её новенькому».
Сотрудник: «Я попробую, но мне вообще непонятно, что делать…»
Как итог, работа затягивается, появляются ошибки, сотрудник в стрессе и боится подойти и сказать, что он не справляется, ведь это проявление некомпетентности.

Как избежать: оценивать навыки и опыт сотрудника перед делегированием. Если человек неопытный, сначала стоит дать ему понятную инструкцию, небольшой тестовый проект или помощь наставника. Также не стоит делегировать стратегические задачи если человек не погружен в контекст, даже если это опытный сотрудник.


❌ Нет контроля, но есть ожидания
Руководитель: «Дал задачу – значит, всё будет сделано».
Сотрудник: «Сейчас закончу срочные дела, потом займусь…»
Как итог: через неделю дедлайн прошел, работа не выполнена, все заинтересованные стороны имеют большие потери.

Как избежать: определять промежуточные точки контроля. Например, не просто «сделай проект к пятнице», а «в среду покажи первый вариант».


❌ «Делегирование» превращается в перекладывание ответственности
Руководитель: «Сотрудники должны проявлять инициативу!»
Сотрудник: «А как это сделать, если у нас нет инструментов, ресурсов и полномочий?»
Как итог, у команды нет нужных доступов, данных или решений, задача не выполнена. Руководитель не получил ожидаемый результат, а получил виноватых сотрудников и остался недоволен.

Как избежать: Вместе с задачей давать сотруднику всё необходимое – информацию, ресурсы и полномочия.


❌ У сотрудника нет мотивации
Руководитель: «Сделай отчёт».
Сотрудник (про себя): «А зачем? Его всё равно никто не читает…»
Как итог, задача выполняется формально, без инициативы и должного качества.

Как избежать: показывать ценность задачи и как она влияет на общую картину. Вместо «сделай отчёт» донесите важность поставленной задачи: «этот отчёт поможет нам понять, какие проекты приносят больше прибыли. На его основе примем решения по целям года».


Делегирование не работает, если задачи ставятся размыто, передаются неподходящим людям, остаются без контроля или теряют смысл. Но если вы чётко формулируете ожидания, даёте нужные ресурсы и помогаете сотруднику понять ценность работы, оно превращается в мощный инструмент.

Так что ответ на вопрос «делегировать или нет?» простой: да, но только грамотно.

Управление стрессом для руководителей: на что обращать внимание

Руководители работают в условиях неопределенности, а где неопределенность, там часто возникают стрессовые ситуации. В стрессе легко закрыться или, наоборот, начать эмоционировать — все это повлияет и на настроение в команде, и на ее производительность. От стресса не избавиться совсем, но с ним можно научиться работать:

1️⃣Найти источники стресса
Первый шаг — поиск причин, вызывающих стресс. Это могут быть: чрезмерная рабочая нагрузка, конфликты с коллегами или подчиненными, нереалистичные ожидания от руководства или подчиненных. Также причиной стресса могут быть незакрытые физиологические потребности, такие как проблемы со сном, неправильное питание, отсутствие времени на отдых. Их следует закрывать в первую очередь.
Понимание источников стресса позволит разработать план по их устранению.

2️⃣Наблюдать за своими эмоциями и эмоциями сотрудников
Способность распознавать и управлять своими эмоциями, а также понимать чувства других людей, играет ключевую роль в снижении стресса. Эмоции — это сложные реакции на происходящие события. Если человек долго игнорирует такие индикаторы, это приводит к повышенному напряжению и дестабилизации нервной системы. Чтобы этого избежать, следует развивать навыки саморегуляции и эмпатии.

3️⃣ Делегировать задачи и расставлять приоритеты
Эффективное распределение задач и делегирование полномочий помогают снизить нагрузку на руководителя. Определите ключевые задачи, требующие вашего непосредственного участия, и передайте остальные обязанности компетентным сотрудникам. Делегирование поможет снизить переключение между задачами и перенапряжение в попытках успеть все, сделает возможным фокус на главном.

4️⃣ Поддерживать физическое здоровье
Регулярная физическая активность, сбалансированное питание и полноценный сон являются фундаментом стрессоустойчивости. Занятия спортом способствуют выработке эндорфинов, улучшающих настроение и снижающих уровень стресса.

5️⃣ Разрабатывать альтернативные планы
В условиях неопределенности наличие запасного плана действия ("план Б", "план В" и т.д.) добавляет уверенности и снижает уровень тревожности. Готовность к различным сценариям развития событий позволяет быстрее адаптироваться к изменениям и сохранять спокойствие.

6️⃣ Следовать корпоративной культуре
Создание в компании культуры открытости, доверия и взаимопомощи снижает общий уровень стресса. Поощряйте сотрудников делиться своими мыслями и предлагать решения, создавайте условия для профессионального роста и развития.

Управление стрессом — это непрерывный процесс, требующий осознанности и постоянного совершенствования. О каждой из стратегий мы подробнее поговорим в наших следующих постах.