Иван — директор по маркетингу медклиники. Он заметил проблему: люди записываются по старинке через мессенджеры, а не через новое удобное приложение. Иван решил разобрать проблему с помощью диаграммы.

Диаграмма Исикавы — это фреймворк для поиска корневых причин проблем. Проще говоря, он помогает не затыкать последствия, а понять, откуда всё пошло. Подходит тем, кто любит визуализировать ход мыслей: берёте проблему, рисуете «скелет рыбы» и заполняете его.

Как именно действовать — покажем в карточках на примере ситуации Ивана.

А подробно про диаграмму Исикавы написали в статье →

Алгоритм делегирования: как объяснять задачу, чтобы не переделывать работу за сотрудника

Вы попросили отчёт — сотрудник сдал в последний день и не то.
Поручили презентацию — доделывали слайды ночью сами.
Попросили написать статью — переписывали сами.

Если узнаете себя — вы не одни. Почти каждый руководитель через это проходит. И это не значит, что вы плохой менеджер или команда не справляется. Просто делегирование — тоже навык. Его нужно тренировать, как и всё остальное.

Вот простой алгоритм, который поможет:
Шаг 0. Разберитесь в задаче сами. Если не понимаете, что должно получиться — будет трудно объяснить другому. Не нужно досконально уметь делать, но надо понимать, где подводные камни.

Шаг 1. Решите, делегировать или нет. В статье Harvard Business Review «Как решить, какие задачи стоит делегировать» автор Джени Блейк предлагает правило 6T:
→ мелкие (Tiny)
→ рутинные (Tedious)
→ долгие (Time-consuming)
→ те, которым можно научить (Teachable)
→ те, в которых ты не силён (Terrible at)
→ срочные (Time-sensitive)

Если задача — ни одна из этих, возможно, лучше сделать самому. Это тоже нормально.

Шаг 2. Найдите подходящего исполнителя. Проверьте, есть ли у человека нужные навыки, доступы, свободное время. Если никому отдать, возможно, это сигнал, что пора растить кого-то внутри команды.

Шаг 3. Объясните, что именно нужно сделать. «Сделай хорошо» — не сработает. Лучше: что нужно, когда, зачем, какие критерии качества. Новичку — больше деталей, опытному — цель и границы.

Шаг 4. Обозначьте точки контроля. Договоритесь, когда покажет черновик, как будете держать связь. Контроль — не недоверие, а поддержка и защита от сюрпризов.

Если что-то не получилось — это часть процесса. Каждая такая ситуация — шаг к лучшему делегированию в будущем. Со временем становится легче. Главное — не сдаваться и пробовать снова.

Подробнее про каждый шаг алгоритма рассказываем в статье. Внутри есть гайд «Как ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».

Читать статью →

«Я, вообще-то, CEO. Не менеджер, не копирайтер, не модератор, не продажник. У меня другие задачи»

Привет, это Ирина Островская. Я CEO креативного агентства Sisters. Недавно начала проходить обучение для руководителей в TYPICAL и поняла: это база, которой мне не хватало, чтобы понять свою роль СEO.

Мой бизнес существует 8 лет, но только полгода назад я осознала — я, вообще-то, CEO. Я только мешаю всем со своим «солнышком смерти» — когда всё замыкаешь на себе и бегаешь, как чайка-менеджер, по чатам.

Я поняла, что мне нужна база по управлению, и пошла в TYPICAL. В первом модуле мы разбираемся с тем, кто такой руководитель на самом деле, и составляем свой PDP.

PDP — это индивидуальный план развития, представляющий собой таблицу, где можно обозначить свои сильные стороны и области для улучшения. Подробнее о том, как составлять PDP, мы вместе с TYPICAL рассказали в канале нашего агентства Sisters.

Здесь расскажу, какие точки роста я обнаружила при помощи PDP и какие проблемы удалось решить ещё в процессе учёбы.

01 Огромные дыры в оргструктуре: непонятно, кто какую ответственность несёт на проектах, новых людей нанимаю интуитивно, всё завязано на мне. Из-за этого я постоянно всех дёргала и отвлекала от работы, чтобы узнать, кто чем занят и как у нас идут дела.

В процессе обучения я описала роли и должностные инструкции, презентовала их команде. Стало понятно, чего я жду от конкретного человека и кого мне нужно нанять. Одновременно с этим я вскрыла проблему с процессами.

02 Микроменеджмент вместо процессов. Должностные инструкции я прописала, но процессов вокруг них не было. Человек не понимал, куда ему бежать и что делать. Я сама бегала по чатам и пыталась понять, что мы сейчас делаем.

Как работаем теперь:
— Я расставила «один на один» с моими топами. Это точки контроля, на которых мы обсуждаем, как мы сейчас идём к нашим целям.
— Если по какой-то задаче нет процесса, я не иду с ней в чат, я записываю её себе в бэклог. Сначала я сама пойму, что мы будем делать, потом иду к команде.
— Все важные новости и задачи обсуждаю с топами на встречах один на один, а не вбрасываю в чаты постоянно что-то новое в течение недели.

03 Позиционирование компании не выделяется на рынке. Я закопалась в микроменеджменте и не успевала заниматься главным — стратегией и миссией компании. А от этого зависит, какие цели мы будем ставить, с какими клиентами будем работать и что мы будем им предлагать.

Пока сама я налаживала оргструктуры и процессы, наш бренд-менеджер вытащила из меня наши сильные стороны и главные смыслы. В итоге мы создали яркое позиционирование, которое выделяется на рынке.

Раньше мы были креативным агентством с темой культа: «Делаем то, во что верим». Сейчас мы фокусируемся на клиенте: мы креативный soulmate-партнёр.

PDP — это потрясающий инструмент! Он помог мне понять мою роль, и теперь я использую его как трекер своего роста: периодически открываю таблицу, обновляю оценки и задачи по развитию.

Частые ошибки при делегировании и как их избежать

Ситуация знакомая многим руководителям: вы поручили задачу, но сотрудник понял её иначе. В итоге сделал не то, что нужно. Или потратили кучу времени на уточнения и исправления, хотя надеялись, что он справится сам.

Это нормально. Ошибки в делегировании бывают даже у опытных руководителей. Чтобы задачи выполнялись так, как вам нужно, иногда достаточно чуть точнее сформулировать поручение, выбрать подходящий уровень контроля или убедиться, что у сотрудника есть все необходимое.

Разберём, как это сделать на конкретных примерах.

Поручение:
❌ «Сделай что-нибудь с соцсетями».
✅ Чётко формулируйте цель и ожидаемый результат. Например: «Разработай контент-план для телеграма на месяц с акцентом на кейсах клиентов».

Менеджмент:
❌ Контроль каждого шага и частые проверки.
✅ Определите ключевые чек-поинты и избегайте излишнего контроля.

Поддержка:
❌ Передача задачи без необходимых ресурсов.
✅ Проверьте, что у сотрудника есть доступ ко всему необходимому: информации, инструментам, контактам.

Опыт сотрудника:
❌ Задачи ставятся без учёта опыта — джун, мидл или синьор получают однотипные инструкции.
✅ Чем менее опытен сотрудник, тем подробнее ставьте задачу. Опытному сотруднику дайте больше свободы.

Чтобы глубже разобраться, написали статью про делегирование. Также в ней найдёте:
01 Гайд. «Гак ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».
02 Таблицу, как ставить задачи джунам, мидлам и синьорам.
03 Гайд «Как определить метрики для работы».

Читать статью →

Как управлять эффективностью команды и что это вообще такое — провели воркшоп для «Т-Банка»

Недавно мы провели воркшоп для группы руководителей в «Т-Банке» — это Аня Подображных и её коллеги. Рассказывали про эффективность, потому что это фокус «Т-Банка» в 2025 году.

Как проходил наш воркшоп:

01 Мы рассказали, что такое эффективность и разобрали примеры. Простыми словами — это возможность получить максимум результата при минимуме потерь.

Например, собрались вместе четыре человека разных специализаций и затащили за неделю фичу, к которой подбирались целый квартал. Вопрос, а действительно нужно было четыре человека? Может, хватило бы двоих? Команда точно сработала эффективно?

02 Мы обсудили 3 причины, по которым команда не может работать эффективно:

→ Команда не понимает, что надо делать, или нет фокуса. Например, каждый делает что-то своё, и это либо противоречит друг другу, либо не складывается в командный результат.

→ Команде не хватает ресурсов (людей, экспертизы, денег, власти). Например, команда запускает что-то новое или новый рынок, про который у них нет знаний.

→ Люди в команде не могут распределить роли и договориться. Например, в команде все отвечают за всё, а это значит, что никто не отвечает за итоговый результат, зоны ответственности сильно пересекаются, люди тратят время на разбирательства.

03 Мы обсудили, какие инструменты есть у руководителя для повышения эффективности. Есть быстрые решения и устойчивые:

→ Пример быстрого решения: встреча по стратегии и фиксация стратегии и целей в общих пространствах.

→ Пример устойчивого решения: проработанная и чётко скоммуницированная стратегия, цели и система целеполагания.

Чтобы управлять эффективностью, надо работать по всему циклу работы руководителя — от стратегии до процессов. Если у вас есть сложности, можем сделать ревью работы команды и разработать корпоративное обучение.

Как мы обучаем компании, смотрите на сайте →

3 рекомендации от меня — все разные, читайте заголовки

Здесь могла бы быть пометка о рекламе, но я решила, что и так достаточно богата (хаха). Просто делюсь тем, чем сама пользуюсь

Connectable Jobs — канал с зарубежными вакансиями
Знаю про него со времён перехода из Авито. Тогда я рассматривала вариант поработать не в РФ, но искать такие вакансии — отдельный скилл. Вот этот канал делает моя знакомая — у них есть пул из 200+ компаний, у которых русскоязычные фаундеры/сотрудники. Помимо вакансий публикуют истории своих читателей, кто получил офферы в InDrive, JetBrains, Replika и другие компании. Идеально для тех, у кого фокус на зарубеж без привязки к конкретной локации.

Интенсив для руководителей от Леры Розовой
Прохожу его сейчас сама с ещё пятью лидами из AI центра. После блока про стратегию переписала часть своей стратегии — поняла, как структурировать мысли. А раз в 2 недели мы собираемся с лидами и вместе решаем кейсы из этого интенсива. Это прям отдельный кайф, потому что у каждого разный опыт, и обмениваться им оказалось супер топ. Кмк интенсив зайдет руководителям с небольшим и средним опытом.

Insight — карьерные коучи
Приходила к ним в декабре разобраться с микро-кризисом, как дальше развиваться в Т. После первой встречи и нескольких часов рефлексии поняла, что мне надо, сформулировала это в текстовом виде, поговорила с руководителем и в результате расширила зону ответственности. Сейчас снова многое сложно и непонятно — а для меня это важно в работе. Часто закидываю друзьям, кто потерялся в карьерном развитии.

Пользуйтесь ❤️

Аня Подображных, продакт «Т-Банка», сейчас проходит наше обучение вместе с пятью лидами из AI-центра. Недавно мы проводили воркшоп для «Т-Банка» — в следующем посте расскажем о нём ⬇️

Как понять, что мешает команде работать — поможет диаграмма Исикавы

Ситуация: в команде падает продуктивность. Проекты задерживаются, задачи выполняются медленно, а команда постоянно тушит пожары. Надо понять, в чем проблема. Но непонятно, с чего начать поиски причины: переработки, нехватка компетенций или мотивации?

Поможет диаграмма Исикавы — посмотреть на все корневые причины проблемы сверху и расставить приоритеты.

Что такое диаграмма Исикавы? Второе название — «рыбная кость». Это метод визуального анализа, который раскладывает проблему на факторы, которые на нее влияют.

Все причины группируют в шесть категорий:
01 Люди — недостаточная квалификация, перегруз сотрудников, текучка.
02 Методы — неэффективные процессы, запутанные инструкции.
03 Материалы — нехватка ресурсов, низкое качество сырья.
04 Оборудование — устаревшие инструменты, сбои в софте.
05 Окружение — шум, стресс, плохая атмосфера в коллективе.
06 Измерения — неправильные KPI, некорректные метрики.

Как руководителю использовать диаграмму? Метод помогает глубже разобраться в проблеме, а не бороться с её симптомами. После построения диаграммы можно увидеть, какие факторы оказывают наибольшее влияние, и устранить их.

Написали статью про диаграмму Исикавы, где разобрали:
→ Как работает этот метод.
→ Когда его применять.
→ Какие ошибки могут возникнуть.
→ Как построить диаграмму на примере.

Читайте статью на сайте →

Как приоритизировать проекты и задачи, когда ресурсов ограничено — поможет матрица BCG

Представьте, что у директора фитнес-студии несколько направлений в бизнесе: групповые занятия, онлайн-уроки, кабинет массажа, консультации по питанию.

Ресурсов развивать все сразу нет, но нужно как-то выбрать, на что направить усилия в этом месяце и в какую команду нанять специалиста.

Можно принять решение интуитивно, а можно воспользоваться матрицей BCG, чтобы сделать выбор более обоснованным.

Что такое матрица BCG?
Матрица BCG — это инструмент для анализа и управления проектами или продуктами. Она помогает понять, какие направления стоит развивать, а какие поставить на паузу.

Матрица делит все проекты на четыре категории:
⭐ Звезды — продукты с высокой рыночной долей и высоким темпом роста. Их нужно развивать.

🐄 Дойные коровы — стабильные и прибыльные направления, не требующие больших вложений.

❓ Вопросительные знаки — проекты с высоким потенциалом, но с низкой рыночной долей. Нужно решать, инвестировать ли в их развитие.

🐕 Собаки — продукты с низкой рыночной долей и низким темпом роста. Такие направления часто лучше закрыть.

Как руководителю использовать матрицу? Матрица BCG помогает руководителю быстро оценить текущие проекты и эффективно распределить ресурсы. А также приоритизировать собственные задачи, чтобы быстрее прийти к целям.

Написали новую статью про матрицу BCG. В ней рассказываем:
01 Как устроена матрица.
02 Зачем нужна матрица.
03 Преимущества и недостатки матрицы BCG
04 Как построить матрицу BCG на примере.

Ещё внутри найдёте:
→ Шаблон в Miro для построения матрицы.
→ Примеры, как распределять продукты или задачи по сегментам.
→ Гайд по разработке стратегии.
→ Фреймворк для анализа контекста.

Читайте статью на сайте →

Поможем вашей компании найти сильных продактов и дизайнеров среди выпускников WANNABE

Привет, это Тамара Мун! Вы знаете меня как старшего консультанта TYPICAL, но ещё я отвечаю за B2B-направление в WANNABE.

Сейчас я ищу возможности для наших выпускников — работу в найме или проектную работу. Поэтому ищу компании, у которых есть на это запрос — задачи, вакансии или сложности в найме продактов и дизайнеров

Наши интенсивы прошли более 4000 учеников:
→ Более 75% выпускников — миддл- и сеньор-специалисты: менеджеры продукта и дизайнеры.

→ Мы учим системной работе — наши выпускники чётко понимают, из чего состоит их работа, могут самостоятельно ее организовать, умеют встраиваться в процессы команды или выстраивать их с нуля.

→ 80% команды WANNABE — наши выпускники. Мы сами работаем с теми, кого обучаем.

Что мы предлагаем:
01 Поделимся вакансией среди учеников и выпускников.
02 Подберём подходящих кандидатов.
03 Проведём совместные активности для развития вашего hr-бренда, если это необходимо.

Подробнее о нашем предложении можно прочитать в презентации →

Поделитесь этим постом с тем, кому может быть интересно.

Часто приходится переделывать задачи за сотрудников — материалы из Базы знаний, которые помогут решить проблему системно

Ситуация: креативный директор поручил дизайнеру сделать презентацию для клиента, указав, что она должна быть «современной и минималистичной». На этом общение закончилось.

Через неделю, в день встречи с клиентом, дизайнер прислал готовую работу. Презентация оказалась слишком простой: минималистичный стиль дизайнер понял как отсутствие графиков и изображений, а современный — как использование необычных шрифтов. Клиент остался недоволен, а креативному директору пришлось самому в спешке переделывать материалы.

Если бы директор регулярно обсуждал прогресс и давал обратную связь на промежуточных этапах, такого недоразумения удалось бы избежать.

Собрали в боте несколько материалов из Базы знаний, которые помогут руководителю делегировать задачи без потерь и не взваливать всё на себя.

Что внутри:
01 Новая статья «Как общаться с командой».

02 Гайд: «Гайд: как ставить сотрудникам задачи, чтобы не переделывать за них и получать результат».

03 Гайд: «Гайд: как следить за выполнением задачи».

Забрать материалы в боте →

Как сделать процесс работы более чётким — инструменты управления руководителя

Спасибо за ваше участие в кейсе про Мирона из предыдущего поста. Давайте его разберём.

→ В чём ошибка Мирона. Мирон молодец, что хотел принимать решения с опорой на цифры. Но допустил ошибку: у Мирона изначально не было гипотез, целей, что он будет делать с данными. Он решил, что сначала использует инструмент «таймтрекинг», а там будет видно. Но по цифрам идей не появилось — вроде бы все работают в нормальном темпе.

→ Что нужно было сделать. Правильно было бы сначала определить проблему в процессах → затем сформулировать гипотезы её решений → только после выбирать подходящий инструмент.

→ Почему сложилась такая ситуация. Мирону не хватило управленческих компетенций.

Стать эффективным руководителем можно не благодаря инструментам, а через развитие ключевых компетенций.

Последовательность такая:
01 Сначала руководитель осваивает компетенцию — набор знаний и навыков, которые помогают системно решать большую цельную задачу.

02 Руководитель подбирает инструменты — это методы, подходы и технологии, которые помогают управлять командой, проектами и процессами. К примеру, директор использует инструмент встреч один на один, чтобы контролировать статусы задач.

03 Руководитель подбирает сервисы — это программы, которые облегчают применение инструментов в работе. Руководитель может придерживаться одного инструмента, но при этом менять сервисы.

Так, директор может проводить встречи один на один вживую, по телефону или через специальные сервисы — Zoom, Microsoft Teams, Skype.


Об этом — в новой статье в Базе знаний TYPICAL: «Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее»

Что внутри:
— компетенции важнее инструментов;
— инструменты и сервисы — это разное;
— инструменты для постановки целей и планирования задач;
— инструменты для контроля;
— инструменты для коммуникации в команде;
— ошибки при выборе инструментов руководителя.

Бонус: в статье можно подписаться на нашу рассылку для руководителей. Каждую неделю выпускаем письма о том, как руководить командами, деньгами и продуктами. Делимся гайдами и чек-листами.

Читать статью на сайте →

Помогите Мирону

Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким.

Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду это раздражает: теперь, кроме работы, надо ещё и постоянно следить за таймером и заполнять отчёт.

Через месяц Мирон изучил данные, но так и не понял, что поменять в работе, и просто положил их в дальнюю папку на ноутбуке.

Как считаете, почему у Мирона не получилось наладить процессы и что бы вы ему посоветовали?