Чек-лист: Готов ли процесс к делегированию?

Отвечайте на вопросы: если «да» — значит, процесс уже достаточно отчуждаемый. Если «нет» — видно, где доработать.

1. Понятно ли, что считается результатом?
(Что должно быть на выходе, чтобы сказать: задача сделана?)

Пример: не просто «провести встречу», а «провести встречу, собрать решения по трем вопросам и отправить итоговое письмо участникам».

2. Разбиты ли шаги так, чтобы другой человек смог их воспроизвести без меня?
(Не обязательно идеально — главное, чтобы не пришлось додумывать на каждом этапе.)

Пример:
– Подготовить список гостей
– Отправить приглашения
– За день проверить подтверждения
– Провести встречу

3. Понятны ли критерии качества на каждом этапе?
(Как понять, что шаг сделан хорошо, а не «на отвали»?)

Пример: «Инструкция оформлена, если по ней может разобраться человек, не знакомый с проектом за 10 минут.»

4. Есть ли определённые точки проверки или самопроверки?
(Чтобы не контролировать каждую мелочь, а видеть прогресс по важным моментам.)

Пример: «После согласования бюджета — дать апдейт», «После первой встречи — сверить конспект».

5. Есть ли план на случай ошибок или нестандартных ситуаций?
(Что делать, если что-то пошло не так: кому написать, где искать решение.)

Пример: «Если заказчик не ответил в течение трёх дней — напомнить дважды и эскалировать менеджеру»

6. Я отдаю человеку результат и ответственность, а не только исполнение?
(Или продолжаю держать всё на себе, а он просто делает руками?)

Пример: «Ты отвечаешь за проведение всей серии встреч», а не «ты просто бронируешь переговорку, а я всё остальное»

Сохраните себе его, чтобы всегда был под рукой, пока не дойдет до автоматизма.

Как создавать процессы, которые можно спокойно делегировать

Когда мы остаёмся последней точкой контроля — процесс нельзя делегировать. Когда процесс становится понятным, воспроизводимым и прозрачным — его можно отдавать.

Что помогает:
1. Описание минимального пути.
Не все детали мира, а короткий скелет: какие шаги пройти и что считать успехом.
Пример: не просто «провести встречу», а «провести встречу, собрать решения по трём вопросам и отправить итоговое письмо участникам».

2. Чёткие точки контроля.
Не тотальный контроль, а 2–3 понятные проверки:
«отправил письмо» / «получил подтверждение» / «поставил статус».

3. Свобода в мелочах.
Не заставлять другого делать «как я привык». Главное — результат, а не копия твоего стиля работы.

4. Инструкция на случай ошибок.
Что делать, если что-то пошло не так. К кому обратиться, какие решения можно принимать самостоятельно.

Чтобы было еще проще — сделала чеклист, по которому легко определить готов процесс к делегированию или нет. Он в следующем посте.

Хочешь всё контролировать? Тогда готовься платить: выручкой, возможностями, здоровьем.

В управлении есть один неприятный парадокс: чем крепче мы держим всё в руках, тем сильнее утекает то, что действительно важно. На глазах.

Наш мозг занят тем, что кто-то неправильно завёл задачу в джиру.
Тем, кто что кому сказал на стендапе.

А в это время:
1/ Срываются сроки на больших проектах.
2/ Уходят ключевые клиенты.
3/ Застывает рост, который мог бы случиться.

И часто мы даже не успеваем это заметить.

Именно здесь начинается плата за контроль. Не деньгами напрямую: сроками, энергией, возможностями.
Каждый день — маленький минус.
И в итоге — большой счёт, который приходится оплачивать самому.

Проблема не в случайностях. А в том, что руководитель, который увяз в операционке, теряет способность видеть, куда всё движется.

Я это вижу снова и снова — и в своих проектах, и у тех, кого консультирую.
Пока мы не освободим себе место в голове — будем радоваться мелким победам...
Не замечая, как незаметно проигрываем в главном.

Что помогает:
1/ Делегировать не тогда, когда всё идеально готово, а когда виден хоть один кусок, который можно передать. Ждать идеального момента — значит проигрывать дважды: и в росте, и в энергии.
2/ Учить команду делать на 80%. Без перфекционизма. Без обесценивания попыток.
3/ Разрешить себе верить: не всё рухнет, если отпущу. Но если не отпущу — рискую сломаться сама.
4/ Доверие к команде — не слабость, а единственный способ расти.

Выводы:
1/ Контроль кажется надёжным.
Но свободу для роста даёт не контроль — а доверие.
2/ Ты теряешь возможности, когда держишься за всё руками.

Возвращаю больше слотов для консалтинга

Прежде чем начать писать «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок», я несколько лет активно консультировала. Хотела проверить: работают ли мои инструменты на других людях, в других условиях, с разным опытом. Не только на мне.

Благодаря этому опыту я что-то докрутила, получила гигантскую насмотренность — ну и курс написала. Когда курс появился, я стала отправлять людей туда вместо консультаций. Было удобно.

В последние годы я почти не брала индивидуальные запросы — всё внимание уходило в развитие школы. Но недавно почувствовала, что снова в той точке, когда хочется больше консалтинга: поработать с новыми задачами, рынками, нишами. И, возможно, в будущем это станет фундаментом для чего-то нового. Так что выделяю в календаре дни под консалтинг.

Для тех, кто со мной мало знаком, — моя сила в построении нового с нуля: как продуктов, так и команд. Хотя в оптимизации существующего я тоже неплоха, но нравится мне это меньше.

В моем портфолио:
— запуск более 30 команд — от небольших проектных до полноценных бизнес-направлений, как для себя, так и для клиентов;
— создание с нуля Школы сильных программистов, которая стала прибыльной уже в первый год;
— в МИФе — запуск интернет-магазина, направления онлайн-курсов и мобильного приложения. Всё опять же с нуля и до точки прибыльности.

С какими запросами я хочу работать:
— Небольшой бизнес: помочь предпринимателям с одним-двумя сотрудниками вырасти, построить структуру, наладить процессы и масштабироваться.
— Средний бизнес на этапе роста: когда стартаповость уже позади, а масштабирование буксует, потому что старые процессы не тянут новые масштабы.
— Экспертные проекты: помочь упаковать экспертизу в первый курс, вебинар, свой продукт.
— И, конечно, моя классика: помощь в затаскивании сложных проектов в срок. Здесь беру только тех, кто прошел краш-курс и у кого появились более тонкие вопросы. Пересказывать курс в личной работе мне совсем неинтересно.

Так как я не люблю засиживаться в операционке, всю свою карьеру я беру задачу, затаскиваю её до точки и сразу в процессе закладываю фундамент для передачи другому человеку. Поэтому все эти переходы проходят довольно безболезненно. Подумала, что это классный поинт для моего консалтинга: мне неинтересно работать с клиентом долго — я сразу закладываю в наши встречи то, чтобы он стал самостоятельным. Просто со мной его путь проходит быстрее.

Короче, если вы чувствуете, что я могу быть вам полезна, — напишите мне в личку @marianaonysko и расскажите про ваш запрос. А там поймем, могу ли я помочь и на каких условиях.

Почему инструменты не приживаются

В «Краш-курсе по затаскиванию проектов в срок» мы рассказываем об инструменте — «Пульт управления проектами».

Это простая табличка, которая помогает за минуту увидеть полную картинку того, что происходит с проектами:
– Сколько у тебя проектов
– На каком они этапе
– Когда ты сможешь взять что-то новое
– Где пожар
– Где ты переоцениваешь свои силы
– и так далее

Она настолько понятна, что ты сразу становишься прозрачным — для себя, своей команды, заказчиков и стейкхолдеров. Буквально потратив 5 минут.

Но у неё есть одна особенность: она приживается не у всех и не с первого раза.

На днях мне попался очередной кейс почему — табличку бросают тогда, когда хотят себя обмануть. Сейчас объясню.

Смысл пульта в том, чтобы брать меньше проектов, но доводить их быстрее — на языке управления проектами, сокращать time-to-market. Мы задизайнили его так, чтобы было сложно набрать слишком много.
Поэтому как только задач становится чересчур — это сразу видно.

И это больно. Потому что приходится принимать неприятные решения: кому-то отказать, что-то отложить, где-то сократить скоуп. А хочется — как обычно — всем и всему сказать «да».

В этот момент может показаться, что проблема в инструменте. Мол, ячеек мало, всё быстро меняется, тяжело поддерживать. Но правда в том, что если проектов немного — этих всех проблем не возникает. Табличка не врёт. Она просто светит фонариком на то, что уже происходит.

Вместо того чтобы её бросать, стоит спросить себя: Почему я больше не хочу на это смотреть?

Если дело в форме — легко починить. Неудобно в Excel? Сделай в Notion. Если дело в привычке — прикрутить триггер (внести в календарь, поставить будильник, и т.д).

Но если проблема в содержании — скорее всего, причина глубже. И силой воли, чувством вины никак не помочь — нужно разбираться с первопричиной, например, почему я набираю столько проектов, что они перестают влезать в мою табличку?

Хоть мы и говорим об этом в курсе, я взяла себе на подумать, как доносить еще лучше. Что не просто так, там есть черта за которую не стоит выходить, потому что сломается все. А еще подумала, что кажется, эта история применима к любому инструменту, который мы беремся внедрять в свою рутину.

И да, нормально, что какие-то инструменты не приживаются. Но если большинство, а проблемы, для которых мы решили попробовать инструмент остаются — я бы вернулась к вопросу, озвученному выше.

Каждый год участвую в нескольких исследованиях DevCrowd. Сейчас ребята собирают данные для отчета по продактам.

Поучаствуйте, тоже, чтобы мы с вами потом могли посмотреть, как себя чувствует рынок и что вообще на нем происходит. Я каждый раз нахожу какие-то новые мысли.

——
Посты с моими размышлениями по итогам изучения отчетов по продактам 2024 и 2022, и по разработчикам 2023.

Ложная продуктивность — мой любимый способ избегания

Иногда я становлюсь гиперактивной. Как муха в банке: лечу, гужу, бьюсь о стекло. Очень занята, уставшая.

Созвоны, письма, решение кучу дел. По ходу дела еще надо обязательно подгрести какие-то мигранские делишки или пересадить растения (срочно на этой неделе!, не подождет же — месяц ждет).

Как будто включается режим «все важно прямо сейчас». Ведь задачи так давно эти ждали. И уже больше ждать не могут. Спойлер — конечно могут.

Когда я попадаю в такое состояние — это признак, что я избегаю какой-то важной задачи. Вот этой занятостью я как будто строю себе алиби:
— Я правда старалась! Просто не успела.
— Устала. Надо отдохнуть, прежде чем браться за сложное.

Хотя по факту — вымоталась не от дела, а от того, чтобы вокруг него кружить и делать не то, что нужно. Это как если бы я весь день мыла кухню перед тем, как вынести мусор. Мусор всё равно пахнет. Но зато кухня блестит, и кажется, что день прошёл не зря.

Как я понимаю, что снова туда свернула:
— Важная задача в списке давно, но не делается. Я смотрю на нее с чувством вины и двигаю дальше.
— Появляется недовольство или раздражение, что как будто я так много всего делаю, но ощущение, как будто гребу на месте.
— Как только кто-то подбрасывает задачу в мой котел — я начинаю срываться, что в меня не влезет, приводя в пример ту самую задачу, до которой «не доходят руки»…

Что помогает:
1. Спросить себя, почему избегаю? Чего-то боюсь, мне скучно или что-то еще. Scarf помогает это все быстро разложить по полочкам.
2. Сделать один микрошаг — завести помодоро таймер на 10 минут и например открыть файл и написать заголовок или оформить цвета таблички. Как будто слегка приоткрыть дверь, чтобы пошла цепная реакция.

Короче, иногда дело не в том, чтобы всё успеть. А в том, чтобы просто начать с нужного.

Команда Школы сильных программистов

Давно хотела сделать командную фотку, но все так по миру разбросаны, что сложно собраться.

Спасибо ChatGPT что сгенерировал и @skrebeykoru, что рассказала о такой возможности. Теперь у нас есть общее фото в виде кукол)

Чтобы нагенерить кукольных фоток нужна платная версия и фотки.

Загружаете в GPT фотки и пишите «Изобрази в виде кукол в одной фотке».

Можно еще добавлять детали, например, «куклы вязанные или реалистичные», или поместить куклу в подарочную коробку, добавить названия и т.д.

Ограничение только ваша фантазия. Но имейте введу, что если добавить много вводных — начинает жестко тупить.

Вот это новый мир. Только и успевай за ним)

Какие навыки понадобятся менеджеру в ближайшие годы — и почему

На днях проверяла домашки на тимлидском курсе. Там участники рисовали свои «пауки ответственности» — визуальную карту того, за что они отвечают, как руководители и какую целевую картинку видят в своем будущем.

И пока смотрела на эти схемы, задумалась: как вообще меняется роль менеджера? Что вокруг? Какие навыки перестают работать, а какие — становятся обязательными?

В итоге сложился список того, к чему, кажется, можно присмотреться.

1/ Работа в неопределённости стала нормой
Планы меняются быстрее, чем ты успеваешь их записать. Цели и стратегии перестают быть «раз и навсегда». Менеджеру всё чаще приходится принимать решения без полной информации и держать команду в процессе перемен. Если вас раздражает, что всё снова меняется — это нормально. Но, кажется, пора перестать ждать, что однажды станет спокойно. В этом ритме нам и работать.

2/ Команду больше не удержишь должностью
Специалистов мало. И они всё чаще выбирают не компанию, а конкретного менеджера, команду, атмосферу. Управлять через контроль и статус больше не получится. Люди остаются там, где с ними считаются и дают расти.

3/ Операционку заберут алгоритмы
Всё, что можно формализовать и автоматизировать, сделают машины.
Менеджеру придётся сосредоточиться на том, что нельзя отдать алгоритму: работе с людьми, сложными решениями, развитием процессов там, где нет инструкций.

4/ Информационный шум и перегрузка стали реальностью
Каналов, задач, данных и срочных вопросов становится всё больше. Внимание рассеивается. Менеджеру нужно учиться работать с вниманием — своим и команды. Отсекать лишнее, держать фокус на главном и помогать команде не тонуть в текучке.

5/ Сложность командных взаимодействий выросла
Проекты всё чаще строятся на работе кроссфукнциональных команд.
Менеджеру нужно уметь соединять людей с разными ролями и интересами. Не управлять сверху, а строить мосты между.

6/ Давление на скорость и эффективность только растёт
Бюджетов меньше, задач больше, ожидания выше. Менеджеру приходится учиться правильно расставлять приоритеты, отказываться от лишнего и не тащить всё на себе. Больше доверять команде и отдавать ей ответственность.

Если что-то из этого вам откликнулось — напишите. Интересно, какие навыки вы уже замечаете в своей работе как обязательные. А какие, по вашему опыту, я здесь пропустила.

Возвращаю себе право на «я»

Когда-то давно я спокойно говорила: «я придумала», «я сделала». Работала в команде, делила ответственность, но и свой вклад не теряла.

Потом мне дали обратную связь: со мной трудно. Слишком быстро, слишком прямо. Я будто не оставляю другим пространства для развития и перетягиваю одеяло на себя.

Узнав об этом, решила стать осторожнее, мягче. Начала лучше подбирать слова, говорить «мы», даже если идея, решение и ответственность были на мне.

Я читала про бирюзовые команды, уважение, лидерство без давления. И это очень откликалось — но постепенно с этим «мы» я перестала ценить свой вклад.

Однажды, запустив супер сложный проект, поняла: всё получилось, а мне нечего про себя сказать. Как будто я просто стояла рядом и вся заслуга команды.

Стараясь быть бережной для других, я как-будто стёрла себя. Сначала из речи, потом из ощущения. И это было ужасно.

Я даже решила, что лучше не быть руководителем — так твой вклад будет виден, потому что отвечаешь за себя. И отказалась от лидерских позиций на несколько лет. Сейчас мне кажется это очень глупым решением. Благо я это осознала со временем.

А дальше мне пришлось много потрудиться, чтобы разрешить себе снова присваивать свои заслуги.

Наверное, главный инструмент, который в этом помогает — авторизация результата, о котором я узнала от Ани Обуховой.

Он о том, чтобы не обесценивать сделанное и честно признать: да, это было моё. Не «повезло», не «ничего особенного», не «мы как-то пришли». А: я сделала. Это было важно. И это тоже я.

Вот три вопроса, которые мне помогают отделить собственный вклад от командного:

— Что именно получилось благодаря мне?
— Где я приняла ключевое решение?
— Что бы не случилось, если бы я не включилась?

Если у вас такие же сложности с присваиванием результата — попробуйте взять любой последний проект или просто вчерашний день и ответить на эти вопросы. Скорее всего с первого раза не получится, но попытаться еще точно стоит.

Как я учусь отходить в сторону и давать команде расти

Сегодня был отличный повод потренироваться в очередной раз не бежать решать, а дать возможность команде. Рассказываю 👇

Я поручила сотруднице вместе с подрядчиком проект, связанный с версткой.

Через пару дней она пишет:
«Марьяна, я отсмотрела результат. Есть несколько замечаний, хотелось бы обговорить, чтобы понимать, как дальше будем работать».

И дальше — серия вопросов: как поступить в одной ситуации, что выбрать в другой, что ты думаешь про это.

Я сделала паузу и задала себе два вопроса:
1. Способен ли человек справиться без меня?
2. Чем я могу помочь, чтобы он справился сам?

На этот раз мой ответ был таким:
«Можете ли вы найти решение без меня? Чтобы я не вовлекалась? Мне кажется, у тебя достаточно опыта, чтобы принять решение и обойти ограничения. Нам нужно быть приближены, не обязательно на 100%. Главное, чтобы пользователю было понятно и удобно».

Если разобрать этот ответ на части, то за каждой фразой стоит не просто «отказ помочь», а управленческое решение:

Можете ли вы найти решение без меня?
— возвращаю инициативу: не отвергаю вопрос, а направляю.

Чтобы я не вовлекалась?
— обозначаю границу участия. Показываю, что моя включённость не обязательна.

Мне кажется, у тебя достаточно опыта…
— усиливаю. Даю сигнал: ты справишься.

Нам нужно быть приближены
задаю рамку: не идеальность, а практическая разумность.

Главное, чтобы пользователю было понятно и удобно
— формулирую критерий успеха, от которого можно оттолкнуться при принятии решений.

Я конечно могла просто ответить на ее вопросы, но мне важно, чтобы сотрудник не просто спрашивал «а как правильно», а учился видеть суть задачи, выбирать, не бояться пробовать, принимать решения и нести за них ответственность.

Если конечно я не хочу включаться в что-то новое, а вечно отвечать на вопросы, на которые сотрудники сами могут ответить.

Но я опираюсь на подход ситуационного лидерства: руководитель должен быть там, где у человека не хватает уверенности, знаний или мотивации. А когда человек готов — он должен отойти. Это не «бросить», это «не мешать расти».

В этой ситуации я почувствовала что не нужна ей. И по итогу она сама нашла решение и продвинулась дальше.

Вывод: Моя задача, как руководителя не решить за сотрудника, а напомнить: ты можешь. А где нет — сделать так, чтобы смог.

Переводим «Краш-курс по затаскиванию проектов в срок» на английский!

Спустя несколько лет раздумий, сомнений и «а может потом» — мы, с Наташей Бабаевой (@changemarketing) наконец-то решились. I’m so excited!

А ещё немного трясёт — потому что для меня это шаг про уязвимость, амбиции и веру в то, что наш опыт может быть полезен гораздо шире.

Чтобы всё получилось — нам очень нужна ваша поддержка.

1. Ищем ранних чтецов. Не профессиональных лингвистов, а тех, кто живет в англоязычной среде и делает проекты. С уверенным С1, пару лет в международной компании.

Не обязательно проджект, скорее даже просто человек, у которого есть проекты и он знает, как их обсуждают на английском.

Если можете сказать: «это слишком по-русски, тут бы сказали по-другому» — вы наш человек.

UPD. Офигеть, уже набрали 🎉 Я и не ожилала, что столько людей решит нас поддержать. Еще и столько подходящих под наш запрос. Спасибо каждому, кто написал.

2. Открываем waitlist на англ.версию. Если вы когда-то нам писали: «а на английском будет?» — или просто тихонько надеялись, что однажды созреем — вот он, момент. Записаться можно через бота @askmariana_bot.

Давайте сделаем так, чтобы у project people по всему миру щёлкнуло в голове: «Чёрт, да почему мне раньше никто так не объяснял?»

Уже в среду начинается новый поток «Стать тимлидом» и я, как всегда, несколько последних неделю с головой в этой теме. Обожаю такие периоды.

На прошлой неделе задумалась: почему 1:1 так недооценивают? Кто-то считает их бесполезными, кто-то — «разговором за жизнь», а кто-то просто не знает, что в них говорить.

Проблема, как обычно, не в формате, а в проведении. Поэтому мы сделали шаблон.

Это не про «выслушать и пожалеть». Это про то, как за 30 минут понять, где у человека реально затык, как помочь ему вырасти и не просесть по мотивации.

В видео чуток показываю (а как еще вас завлечь?), а саму пдфку можно забрать в боте.

Что я делаю, когда не знаю, что делать

Недавно опять села разбираться с задачей — ничего критичного, просто развилка. Пять путей, у каждого свои «за» и «против». Ни один не очевиден.

Собрала таблицу, обсудила с парой человек, посмотрела на метрики.
И всё равно — ощущение тумана. Раньше я могла в нём надолго залипнуть. Ждать, пока появится уверенность или больше знаний.

В прошлом году я поняла, что это слишком дорого для моего бизнеса — и эта медлительность ничего хорошего не приносит. Поэтому стала учиться смотреть на задачу по-разному.

Вот какие оптики у меня чаще всего срабатывают:

1/ Пойти на 70% уверенности. Если я думаю: «а вдруг ошибусь?» — это уже звоночек. Полной уверенности не будет. Если хоть что-то понятно — делаю шаг, остальное догонит в процессе.

2/ Проверить гипотезу в реальности. Если я уже третий день всё прокручиваю в голове — пора выносить наружу. Показать кому-то, написать, нарисовать, отправить сырой драфт. Пусть будет неловко — но зато живо.

3/ Пойти от ограничений. Если всё кажется слишком расплывчатым, я сужаю: что у меня точно есть? Время. Люди. Формат. Обстоятельства.
Решения проще, когда не мечтаешь, а отталкиваешься от реального.

4/ Упростить до сути. Когда всё разрослось и потеряло форму, я обрезаю лишнее. Что здесь главное? А если убрать всё второстепенное — задача вообще останется? Иногда ответ: «нет». И это тоже ответ.

Я не всегда выхожу из тумана сразу. Иногда залипаю, туплю, жду, что «само придёт». Но почти всегда помогает выбрать одну из этих оптик — и просто сделать шаг.

А ещё регулярно вспоминаю байку о Королёве — о том, как он решил считать поверхность Луны твёрдой, чтобы ускорить создание ракеты.

А что вы делаете чтобы выйти из тумана?

——
Не верится, что уже на следующей неделе начнется обучения на «Стать тимлидом», где мы будем много уделять внимания прокачиванию таких мета-навыков, как находить решение, когда ничего неизвестно и надо докопаться до сути или просто взять ответственности. Кажется, что время летит со скоростью света.

Сначала я училась падать на склоне. Теперь — в работе

На прошлой неделе я поехала в отпуск в горы. Хотела встать на лыжи, а в итоге, помимо нового навыка, неожиданно проработала страх ошибок. Сейчас расскажу.

Стою на вершине учебного склона. В голове — красивая картинка: я скольжу, делаю виражи, как в кино. Но когда приходит момент сделать первый шаг, всё внутри сжимается. Как страшно что-то делать впервые.

В голове крутится: «А вдруг упаду?», «А если не справлюсь?», «Если всё пойдёт не так?» Это не страх скорости или боли. Это страх ошибки.

Кажется: если я упаду, значит, сделала неправильно. Недостаточно постаралась, подвела себя и инструктора.

Что самое странное — я уже проходила через это, когда училась кататься на сноуборде. Тогда я падала бесконечно, даже сломала руку. После этого в голове прочно закрепилось: падать — плохо, ошибаться — значит провалиться. Но в этот раз решила просто поехать.

Сделала первый шаг — и сразу грохнулась. Села на склоне, на мгновение замерла и подумала: «если не разрешу себе падать, так и останусь на учебном склоне» Без проб и ошибок не бывает прогресса.

Поэтому позволила себе быть неопытной. Разрешила не знать, как правильно. Приняла, что не обязана сразу всё уметь.

И всё сдвинулось. Я стала пробовать упражнения, новые движения, трассы.
С каждым спуском становилось легче, с каждым падением — увереннее.

Через несколько дней заехала даже на кусочек красной трассы — и тут же опять грохнулась. Но была счастлива, что решилась. Потому что после этого отправилась на участки, которых раньше просто не замечала — они были за границей моего страха.

Как-то вечером я думала об этом и поняла, что на работе тоже самое. Мы, руководители, часто попадаем в ту же ловушку.

Боимся допустить ошибку.
Делаем шаг, только если уверены.
Откладываем решения.
Ищем «идеального кандидата».
Молчим, когда давно пора увольнять.
Держим всё на себе — потому что «так надежнее».

А рост — всегда через неловкость. Через пробу. Через «упал — встал».
Если не позволить себе ошибаться — можно так и остаться на простом безопасном склоне.

Оправдаю название канала и посоветую одну из лучших книг, которые я прочитала в прошлом году.

Юля проделала отличную работу — выписала ключевые цитаты и сэкономила нам время.

Если вы не знаете Юлю, она моя подруга и менторка по B2B-продажам. Без нее я бы в эту тему врятли пошла, а теперь это важная точка роста школы. Может, и вам пригодится.

Что почитать предпринимателю

Мне нравится идея работать в 10 раз меньше и зарабатывать в 10 раз больше. Если вам тоже, обратите внимание на книгу «Выше головы — прыгнешь» Дэна Салливана и Бенджамина Харди (Марьяна, спасибо за рекомендацию, зашла!). На днях дочитала — делюсь важными цитатами-заметками.

1. То, что привело нас сюда, не приведет вас туда.

2. 10-кратный рост не линеен — для огромного роста не требуется больше усилий. Он сфокусирован на качестве — вы улучшаете свое видение и начинаете трансформировать ценность и влияние того, что вы делаете.

3. Для достижения 10-кратного результата необходимо отбросить все отвлекающие факторы. Например: перестать писать многим клиентам, а собирать досье и точечно выходить на крупных.

4. Какие 20% ваших занятий и людей, с которыми вы работаете, приносят большую часть вашего успеха? Что на 80% мешает вам работать, отвлекая от самых больших будущих достижений?

5. Большинство людей не замечают золотых монет вокруг себя, потому что сосредоточены на поиске бронзовых, к которым уже привыкли. Они оптимизируют себя и свою жизнь для получения бронзовых монет.

6. Основная причина, по которой люди не делают 10-кратные скачки роста, — в том, что они боятся причинить неудобства тем, кто их окружает и кто просто не поймет этого.

7. В чем заключается ваша Уникальная Способность? Какую уникальную ценность, которую не могут предоставить другие, вы представляете для людей?

8. Основа Уникальных Способностей — постоянное осознание того, какие занятия и обстановка вам нравятся и заряжают вас энергией, а какие — нет.

9. Когда вы применяете свои Уникальные Способности, работа превращается в игру. Следуя за тем, что вам интересно, вы становитесь открытыми для новых возможностей и раскрываете свой потенциал.

10. Чтобы стать настоящим мастером в своей области, нельзя просто быть экспертом в чем-то. Мастерство — не просто способность делать что-то хорошо. Мастерство — способность делать что-то уникально хорошо.

11. Минус — это линза, с помощью которой вы сравниваете то, что есть, с тем, что могло бы быть. Когда вы в минусе, вы сравниваете себя с идеалом.

12. Практиковать мышление в стиле плюса очень просто. Каждый вечер записывайте три «достижения», полученные за этот день (чему научились, новый шаг в достижении целей, новый опыт). Сосредоточившись на достижениях, вы начнете чувствовать, что вы всегда в плюсе.

13. Быть занятым — это «2×». Быть занятым — значит оставаться на поверхности. Чтобы найти большие идеи, нужно много свободного времени. Это одна из основных причин, почему так важно восстанавливать силы и энергию.

14. Если хотите добиться 10-кратного успеха, не «нарезайте» свое время тонкими «кусочками». Выделяйте больше крупных блоков — например, четыре часа в день без встреч и отвлекающих факторов.

Какая цитата откликается больше всего, что забираете с собой? Делитесь в комментах.

Та самая фотка. Под ней собираю поздравления, если вдруг захотите передать сыну 🎉

«Почему не в два раза больше?», «Могло быть лучше» и другие способы обесценивания собственных достижений

История о том, как мой сын утром мечтал попасть в десятку на шахматном турнире, а через несколько часов рыдал, потому что не стал первым. Как одно действие перечеркнуло все достижения.

Несколько вводных: моему ребенку 7 лет, в шахматы играет чуть больше года и до этих выходных ни разу не попадал даже в десятку. Ближайшее было 11-е место, и то в турнире с меньшим количеством участников.

А тут — 26 игроков. И внезапно в промежуточном этапе он становится первым, выиграв четыри партии подряд у сильных противников. Впервые в жизни. Это было невероятно круто, потому что ему попадались сильные игроки.

Но тут оказалось, что сразу после этого этапа — финал. Еще три партии с сильнейшими соперниками, где решается судьба медалей.

К этому времени он уже прилично устал, был переполнен эмоциями, поэтому первую партию сливает. Вторая — снова проигрыш. В этот раз, потому что кроме усталости, накопилась тревога после первого проигрыша. Становится очевидно, что финал он сольет. Не только мне, но и ему. От чего жутко расстраивается.

Я смотрела на это и думала: еще утром он был бы счастлив просто попасть в десятку. Но как только первое место стало реальным, он перезаписал свою цель. Теперь он хотел медаль. И когда её не получил, всё, чего он добился, перестало иметь значение.

Поняв это, я попросила его попробовать успокоиться и сыграть последнюю партию, сфокусировавшись на процессе, а не на финальном зачете. Он собрался — и выиграл. И мог бы даже попасть на третье место, потому что был еще один игрок с таким же результатом. Но по финальному подсчету их разделило 0,5 очка, и мой сын сполз на 4-е место. Что тоже круто, кмк.

А дальше — новая истерика и тотальное обесценивание достижений. Мне было грустно. Не от поражения, а от того, как легко он обесценил свои достижения.

Когда я помогала ему проживать это все, вспомнила, как мы в прошлом году попали в шорт-лист School of Education Award. Тогда я тоже долго считала, что это не победа. Не хотелось даже писать об этом в канале, потому что «Ну, это же всего лишь шорт-лист. Раз не получили премию, значит, это не достижение».

Как будто ценность есть только у финальной победы, а всё остальное — так, промежуточный этап.
Но это, мазафака, вообще не просто промежуточный этап!

Как часто появляются эти обесценивающие мысли:
— Достигаем того, что раньше казалось невозможным, но тут же поднимаем планку и обесцениваем пройденный путь.
— Получаем должность мечты, а через неделю уже думаем: «Ну, не CTO, CPO, а всего лишь тимлид».
— Запускаем проект, который боялись начинать, и сразу думаем: «Ну, это же не стартап за миллион».
— Закрываем квартал с отличными результатами, но вместо удовлетворения думаем: «Почему не в два раза больше?»

Выводы:
1/ Мы сами формируем реальность, в которой наши успехи перестают быть значимыми. Если не зафиксировать момент, когда ты действительно чего-то добился, мозг просто перезапишет цель — и ты останешься с ощущением, что всё ещё «недостаточно хорош».

2/ Промежуточные победы — это тоже победы. Они не становятся ничем только потому, что ты решил хотеть большего. Если не научиться их замечать, любой успех будет казаться случайностью или временной передышкой перед следующим этапом.

3/ Если не фиксировать результаты, можно бесконечно бежать вперед — и ни разу не сказать себе: «Я справился. Это круто.» А если ты никогда не чувствуешь, что победил, зачем тогда вообще играть в эту игру?

4/ Хорошо, что у меня есть привычка фиксировать на телефон промежуточное. И у меня есть фотка, где он радуется своей победе. Когда он прожил всю ситуацию был рад, что мы ее сделали.

Я считала себя хорошим руководителем, пока не поняла, что команда разучилась думать без меня

Этот пост — продолжение истории о том, как я думала, что лидирую команду, но на самом деле просто бегала за ней. Было много сохранений, поэтому я решила больше про это поговорить.

Когда я научилась не решать за всех, не спасать, а создавать систему, вдруг столкнулась с новой мыслью: «А что, если команда вела себя так, потому что я сама этому способствовала?»

Я вспоминала моменты, когда жаловалась:
— Почему они не берут инициативу?
— Почему не чувствуют ответственности за результат?
И поняла: они просто адаптировались ко мне.

Я всегда знала, как лучше, и они перестали предлагать идеи.
Я проверяла каждый шаг — и они не брали ответственность.
Я контролировала процесс — и они не видели в нём своей роли.

Знакомо?

Команда отражает стиль управления лидера. Если люди ждут указаний и не проявляют инициативу, это не только их выбор — я сама создала такие условия. Было неприятно признавать, но стало ясно, куда копать.

Как я это изменила?
Я начала отпускать контроль, меньше вмешиваться, доверять. Ох, как это было нелегко. Мне пришлось поменять привычки, которые казались единственно правильными и часто быть себя по рукам, пропадать с быстрого доступа и делать кучу уловок, чтобы не вернуться на ту же тропинку. Но команда начала меняться.

Вот что у меня было в начале пути и что стало потом:

Было: Я раздавала задачи и контролировала их выполнение. Стало: Я объясняю цель, команда сама решает, как её достичь.

Было: Люди приходили ко мне за каждым решением. Стало: Они сначала ищут варианты, обсуждают их, а потом приходят с предложением.

Было: Ошибки казались катастрофой, потому что «я должна была это предусмотреть». Стало: Ошибки всё ещё иногда воспринимаю болезненно, но теперь это не мой личный провал, а командный. И мы вместе думаем, как в будущем его не допускать.

Было: Я не могла уйти в отпуск, потому что всё держалось на мне. Стало: Я спокойно отключаюсь от работы, и команда справляется без меня. Даже о том, что мы открыли уже запись на курс — я узнала, когда кто-то сделал первый заказ.

Выводы:
1/ Тимлидство — это не про контроль, а про создание среды, в которой команда может работать без твоего постоянного вмешательства.
2/ Если ты не доволен своей командой — посмотри сначала внутрь себя, возможно ты сам ее такой делаешь.

Если читаете и киваете — приходите, чтобы пройти этот путь быстрее, набивая меньше своих шишек. Используйте наши с Федей и другими экспертами ошибки как ориентиры для своей работы.

Я думала, что лидирую команду. На самом деле просто бегала за ней

Вообще, этот пост — анонс нового потока «Стать тимлидом». Но я хочу, чтобы вы его прочитали даже если не собираетесь на курс: возможно узнаете себя и поймёте, что это не только у вас так и можно иначе.

Короче, когда меня повысили с маркетолога до руководителя отделом в первый раз, я думала, что всё будет просто. И это логично: я же хорошо разбираюсь в процессах, умею работать с клиентами, знаю, как организовать работу. Теперь в обязанности просто добавится ещё пункт: руководить командой.

Но в реальности всё пошло не так:
Я жила в чатах.
Молча переделывала за всеми задачи.
Держала в голове всё, потому что «если не я, то кто?»
На встречах пыталась разобраться, почему опять всё идёт не по плану.

Однажды, вечером, закрывая очередные какие-то хвосты, я посмотрела на нескончаемый список своих задач и осознала, что вообще не понимаю, в какой момент всё стало вот так.

Вроде я руководитель. Тогда почему работаю больше, чем когда была просто специалистом? Почему отвечаю за всё, а команда без меня не может сдвинуться? Почему мне кажется, что без меня всё просто рухнет?

На следующий день у меня была регулярка с руководителем, где он спросил:
— Как у тебя дела?
Я хотела снова ответить как обычно «нормально», но что-то в его взгляде меня остановило:
— Кажется, я делаю что-то не так.
— В смысле?
— У меня нет ощущения, что я управляю командой. Скорее, просто обслуживаю их: докручиваю задачи до результата, разруливаю косяки или вовсе все переделываю за ними. Как будто меня не повысили, а понизили. Я получаю за все косяки, вытираю им сопли и доделываю то, что они не захотели взять или с чем-то не справились.
Руководитель усмехнулся.
— Ты права — ты не играешь роль тимлида. Просто продолжаешь быть очень быстрым и уставшим исполнителем.

Мне стало обидно. Я вкладывалась, работала, тянула — а мне говорят, что я не тимлид? Я ушла с этой мыслью и какое-то время у меня было ощущение, что мне вообще не понятно, за что хвататься. Если не держать всё под контролем, то что делать? Если не помогать команде, то чем тогда заниматься? И кто этот чертов тимлид, наконец-то?

После встречи я злилась. На руководителя, на себя, на всю эту новую роль. И ещё долго продолжала делать всё по-старому, потому что не умела иначе. Но в какой-то момент просто не смогла. Устала. Сдалась. И даже заболела так, как никогда в жизни.

И вот тогда я впервые попробовала иначе:
— Не решать за всех, а спросить.
— Не бежать закрывать чужую задачу, а подождать, что будет.
— Не дать готовый ответ, а помолчать и дать пространство.

Сначала было страшно. Потом — странно. А потом вдруг оказалось, что без меня всё работает. Я перестала засыпать с мыслью «что я забыла сделать». Перестала вздрагивать от уведомлений, а просто их отключила. Перестала жить в режиме «ещё чуть-чуть, и всё наладится». В какой-то момент я смогла даже уйти в отпуск и не заходить в рабочие чаты. И полноценно отдохнула. Именно тогда я и поняла, что по-настоящему стала тимлидом.

А ещё этот опыт помог понять, что настоящая работа тимлида — это не думать, как проконтролировать, чтобы всё было сделано, а понять, как создать систему, в которой команда может работать без моего постоянного вмешательства.

Вместо того, чтобы держать всё в голове — нужно создавать процессы.

Вместо того, чтобы проверять каждую мелочь — важно давать людям ответственность.

Вместо того, чтобы разруливать всё самой — лучше учить команду решать проблемы.

А ещё важно знать, где заканчиваются твои задачи.

Потому что тимлид — это не история про «самого опытного исполнителя» или про «человека, который раздаёт задачи». Это про найм, про увольнение, про сложные переговоры, про выстраивания работы с заказчиками, про прозрачность решений и про доверие. И еще куче всего.

И вот об этом всём мы говорим на «Стать тимлидом». Он про то, как перестать тащить всё на себе и стать тем, за кем реально хочется идти. Старт нового потока: 19 марта.

Чеклист задач, которые воруют энергию

Пару лет назад, я написала пост о типе задач, которые воруют мою энергию. Я все еще использую этот список и добавила к нему еще пару пунктов. Сегодня хочу поделиться, потому что потратив на их решение 1-2 часа в неделю, я получаю дозу дофамина и лучше управляю утечками энергии.

1/ Закрытые, но всё ещё висящие задачи
Когда задачу уже сделала, но забыла закрыть в трекере — это забирает дофамин. У меня регулярно такие висят, хоть уже выполненные. Раз в неделю прохожусь и раз в несколько недель прошу команду сделать тоже самое. Кроме того видно сколько всего сделал — еще и повод авторизовать результат и присвоить себе достижения.

2/ Задачи на последней миле
Те самые 95% работы уже за спиной, но последние 5% почему-то откладываются. Я «дожимаю» их и получаю максимальный результат.

3/ Потерявшие актуальность
Те, что висят месяцами, вызывая только тяжёлый вздох: «Что это вообще такое?» Если задачу можно переформулировать в действие — делаю это. Если она устарела, то убиваю.

4/ Задачи в задачах
Мое любимое. Когда одна задача на самом деле включает в себя несколько. Если их не вытащить, то они либо ездят из дня в день и копят мое недовольство, либо я не успеваю делать остальное и расстраиваюсь из-за этого. Признавайтесь, тоже любите напихать?

5/ Протухшие, но важные
О них забыли или забили, но они нужны. Иногда простое напоминание оживляет их, и они закрываются в тот же день.

6/ Задачи-фантомы
Эти задачи маскируются под простые и быстрые. Ты смотришь на них и думаешь: «А, это я сделаю за 5 минут». Но как только начинаешь выполнять, они оказываются сложнее, чем ожидалось. При этом в отличии от «задач в задачах» — в первых я обманываю себя и запихиваю невпихуемое, здесь я еще не знаю, что меня ждет.

7/ Прокрастинаторы или любимчики, которых себе не разрешаю
Задачи, которые лежат в бэклоге, двигаются из недели в неделю и создают иллюзию срочности. Или наоборот те, которые хочу делать, но не делаю, потому что есть что-то поважнее. От этого расстраиваюсь. Но потратив на них даже минут 15 или полчаса чувствую прилив энергии.

8/ Задачи, которым можно сказать «нет»
Иногда задачи тянутся из прошлого контекста: что-то я обещала, что-то казалось важным раньше. Но теперь понимаю, что эти задачи либо не соответствуют текущим приоритетам, либо я просто не вывожу их. Вместо того чтобы волноваться и делать плохо, я ищу, где могу честно сказать «нет». И это дает энергию.

Марьяна, в следующий раз, когда чувствуешь, что силы заканчиваются и ты не понимаешь, куда они уходят, — открой этот список. В нём подсказки, которые помогут вернуть энергию и сосредоточиться на том, что действительно важно. Ты знаешь, что это работает. Просто доверься процессу.

А что в вашем списке? Делитесь в комментариях

Ищем дизайнера интерфейсов на проект

Когда мы создали Школу сильных программистов, решили сразу делать свою образовательную платформу (LMS), потому что ничего из готовых решений нас не устраивало.

Хотелось, чтобы нашим студентам было удобно учиться, а мы могли быстро адаптировать платформу под нужды школы, чтобы решать образовательные задачи, которые другие платформы нам не обеспечивали. Ну и чтобы дизайн был такой, чтобы каждый раз глаза с мылом не приходилось мыть.

С тех пор мы развиваем свою LMS несколько лет и гордимся тем, что можем позволить себе такой продукт, какими бы маленькими мы ни были. Кто не знает, собственная lms – дорогое удовольствие.

Сейчас мы созрели к тому, чтобы починить одну часть, которая мучает наших учеников: неудобный сценарий проверки домашних заданий. Ученикам приходится копаться в письмах, путаться в ссылках и отвлекаться на разбирательства с интерфейсом, вместо того чтобы сосредоточиться на учебе. Мы хотим это исправить и сделать так, чтобы проверка домашки была максимально понятной и удобной.

И для этого нужен дизайнер интерфейсов, который:
— Умеет работать в связке с разработчиками и предлагает решения, а не просто варианты цвета кнопок или насколько пикселей их подвигать. Это мы сами умеем.
— Думает о пользователе и бизнес-задачах одновременно, не перетягивая одеяло то на одного, то на другого.
— Любит ограничения (у нас нет огромных бюджетов, но зато есть свобода для экспериментов).
— Гибкий, открытый к обсуждениям и готов подключаться на проектную работу.
— Если вы учились в Бюро Горбунова, будет большой плюс.

Что предлагаем:
— Проект на несколько недель в феврале с последующим сопровождением (помощь разработчикам на финальных этапах).
— Гибкий график: можно брать проект частично, по выходным или вечерам.
— Проект в портфолио и наши теплые рекомендации (мы всегда на связи и готовы рекомендовать классных специалистов).
— Бюджет обсуждаем — ждем ваших предложений.

Для тех, кто с нами не знаком
Мы — Школа сильных программистов. За 4 года обучения с нами более 5 000 студентов изменили свои карьеры, а наша школа получила премию Digital Learning 2023, обогнав таких гигантов, как Сбер, Ростелеком и МТС. Мы ценим людей, которые не боятся предлагать нестандартные решения и развиваются вместе с нами.

Когда-то у нас был неудачный опыт с дизайнерами, потому что дизайн создавался в отрыве от разработки. Тем не менее мы вырулили. Но этот опыт нам показал, что нужно искать человека, который будет партнером в решении задач и у него будет немного времени на это (приходим заранее и обсуждаем сроки, а не на «вчера»). К сожалению, на дизайнера в штат мы пока не заработали.

Если интересно — присылайте свое портфолио и краткое описание о себе на почту mariana@tough-dev.school. Отклики агенств не рассматриваем, хочется поработать с отдельным человеком.

UPD. Прием заявок закрыт.

12 пунктов о том, кто я есть и куда движусь

В конце года мой коуч дала задание — написать манифест о том, кто я в своей работе, в чём моя сила и что помогает мне преодолевать сложности. Эта практика стала способом лучше осознать свои опоры, увидеть зоны роста и зафиксировать всё, что я уже прошла. Делюсь своим манифестом и предлагаю вам создать свой.

1/ Я приручаю хаос, пока другие прячутся от него, потому что умею видеть структуру там, где другие видят беспорядок.

2/ Довожу проекты до конца там, где у других опускаются руки. Последняя миля — самая сложная, но я нахожу в этом свой кайф: когда всё против тебя, но ты всё равно идёшь вперёд.

3/ Учусь не сравнивать себя с другими. Это мой вызов, потому что сравнения съедают фокус и энергию. Мой ориентир — создавать результат, который важен мне и моей команде.

4/ Я знаю, как превратить непонятный процесс в точный план, потому что сама терялась в хаосе и училась выходить из него через эксперименты и выводы.

5/ Там, где кто-то видит тупик, я начинаю строить дорогу. Верю, что любое движение вперёд лучше ожидания идеального момента.

6/ Я умею зажигать команды и проекты, но моя настоящая сила — в том, чтобы удерживать этот огонь, пока не будет достигнут результат.

7/ Больше всего верю в командное «мы», потому что много раз пыталась сделать всё одна и поняла: команда — это не только поддержка, но и ресурс, который умножает возможности.

8/ Команды работают не благодаря микроменеджменту, а потому что им дают ясное направление, доверие и пространство для проб и ошибок.

9/ Доверие важнее контроля. Когда я доверяю коллегам, они находят решения быстрее и берут на себя ответственность за результат.

10/ Я учусь слышать то, что не сказано вслух, потому что ключевые сигналы часто кроются в недосказанностях и деталях.

11/ Я боюсь провалов, но пробую, несмотря на страх. Мои ошибки дают мне опыт, который становится основой будущих побед.

12/ Я не ищу идеальных решений — я строю живую систему, которая растёт вместе со мной, адаптируется и помогает находить ответы в процессе.

Писать эти пункты были ох как нелегко, но я очень рада, что потратила на это время. Потоу что манифест стал для меня зеркалом, в котором я увидела свой прогресс и вызовы. А если бы вы написали свой манифест, какой пункт стал бы для вас главным? Поделитесь в комментариях, что первым приходит в голову?

Я думала, что без меня проект развалится. Оказалось — разваливалась только я

Раньше мне казалось, что дедлайн на вчера — это нормально. Что если заказчик прислал правки за пять минут до сдачи, я просто должна всё переделать. Что работать в отпуске — это часть профессии, ведь кроме меня никто не сделает.

Я привыкла к этому ритму: добавлять задачи в таск-трекер, тушить очередной пожар и надеяться, что когда-нибудь станет легче. Но легче не становилось. Задачи множились, правки сыпались, дедлайны сдвигались — и я всё равно брала это на себя.

Но в какой-то момент я поняла: так больше нельзя. Чем больше я брала на себя, тем больше просирала проекты, подводила команду и себя. Постоянные авралы, неоправданные ожидания, и отсутствие границ сделали работу бесконечной гонкой и вогнало меня в вечное чувство недовольства собой.

Я решила попробовать иначе. Например ↓

1/ Научилась расставлять приоритеты и разделять важное и срочное. Это не про умение жонглировать задачами, а про трезвую оценку — что действительно критично, а что можно спокойно перенести или вовсе не делать.

2/ Начала устанавливать границы. Осознала, что не обязана всё контролировать и отвечать на сообщения 24/7. Училась говорить «нет» — заказчикам, команде и даже самой себе.

3/ Перестала бояться обсуждать сроки. Раньше казалось, что если сказать, что задача требует больше времени — это покажет мою некомпетентность. Но на самом деле честный диалог и реалистичные сроки помогают избежать хаоса и лишних ожиданий.

4/ Поняла, что отдых — это не роскошь, а необходимость. Потому что перезагруженная голова не может работать эффективно, а проекты не должны становиться борьбой за выживание.

Когда я приняла эти простые вещи, стало легче. Работа перестала превращаться в постоянный стресс, и я наконец-то почувствовала, что могу управлять проектами, а не они мной.

Если вы тоже чувствуете, что проект вытягивает из вас все силы, попробуйте задать себе вопрос: точно ли всё горит, или вы просто привыкли тушить пожары?

И если у вас закрыта эта база, но все еще проекты управляют вами — посмотрите нет ли у вас других проблем, которые я разбираю в курсе.