Часть 2. "Простые решения" для сложных проблем: почему это не работает

Друзья, продолжаем наш новый цикл публикаций "Управление сложностью". В моих публикациях есть и совершенно конкретные рецепты, но чаще я просто хочу подсветить некоторые вопросы, чтобы читатели задумались о них, сопоставили со своим личным опытом, где-то согласились, где-то поспорили (второе, наверное, даже полезнее, особенно если спор будет опубликован). Итак, продолжаем наш разговор о сложностях. Любимая фраза многих управленцев: "Давайте найдём простое решение!" Звучит здорово, но вот какая штука — если проблема действительно сложная, простое решение будет неадекватным. Когда IT-директор говорит: "Нам нужно всего три метрики для оценки качества кода", а в реальности качество зависит от десятков факторов — результат предсказуем. Разработчики будут оптимизировать именно эти три метрики, игнорируя остальное.

❗ Вывод №2: Управленческие инструменты должны соответствовать сложности управляемых процессов. Иначе вы получите имитацию контроля вместо контроля.

Аудит разнообразия систем

Итак, что делать, если вы хотите применять закон необходимого разнообразия в вашей организации?

Первый шаг: проведите аудит разнообразия систем. Звучит мудрёно, но на практике это просто:

🔹 Перечислите все возможные состояния управляемой системы (например, типы клиентов × типы продуктов × возможные проблемы).
🔹 Перечислите все возможные реакции вашей управляющей системы.
🔹 Если первое число намного больше второго — у вас проблема.

Пример: Магазин модной одежды имеет 5 типов покупателей, 100+ товарных позиций, 10+ типичных сценариев покупки. А система обучения продавцов содержит всего 3 скрипта. Результат? Недовольные покупатели и разочарованные продавцы.

В следующем выпуске продолжу пугать вас сложностями. И начнём с принципа субсидиарности.

Часть 1. Управление сложностью
Да, именно так и именно об этом. Начинаю новый цикл публикаций об управлении, менеджерских командах и о том, как заниматься экспансией. Надо учесть, что обсуждающиеся идеи вполне годятся не только для бизнеса – управление некоммерческими организациями не отличается принципиально – метрики успешности другие, а закономерности формирования стратегии, управленческой команды – те же самые. Ну и про цели – так или иначе мы все про экспансию. Она может принимать разные формы – масштаб, география, разнообразие продуктов, но всегда экспансия. Кому экспансия чужда – в эти игры не играет. Итак, новый цикл и мы стартуем с закона необходимого разнообразия.

Как использовать принципы закона необходимого разнообразия в проектировании организационных структур

➡ Когда простота — враг управления

Помните, как в детстве мы играли в "камень-ножницы-бумагу"? Если один игрок всегда выбирает только камень, он неизбежно проиграет тому, кто может выбирать из всех трёх вариантов. В этой детской игре заложен фундаментальный принцип, который многие руководители упускают из виду: управляющая система должна обладать как минимум таким же разнообразием, как и управляемая.

Это и есть знаменитый закон необходимого разнообразия Эшби, сформулированный ещё в 1956 году. Но почему в 2025 году мы продолжаем строить организации, игнорируя этот принцип?

➡ Когда отдел продаж знает больше директора

Представьте типичную ситуацию: региональный директор раз в квартал прилетает из головного офиса и требует отчёта о продажах. Он вооружён тремя показателями: выручка, маржа и конверсия. А что у продажников? Детальное знание десятков, а то и сотен клиентов, понимание различных сценариев покупки, карта возражений из тучи пунктов и так далее.

Результат? Директор принимает "стратегические решения", основываясь на упрощённой модели реальности, а отдел продаж тихо саботирует эти решения, потому что знает: они не учитывают фактическую сложность ситуации.

❗Вывод №1: Когда руководитель оперирует упрощённой моделью реальности, подчинённые либо адаптируются к этой модели (теряя эффективность), либо игнорируют указания (теряя управляемость).

---

А дальше мы продолжим говорить об управлении сложностью и начнём с того, что «простые решения» не работают (к сожалению, это именно так).

#экспансия #управлениебизнесом

Друзья, а сегодня публикую сжато в форме презентации резюме рассуждений, которые развернуто публиковались на канале Архитектор роста, относительно стратегии как инструмента бизнеса, инноваций как важнейшего элемента стратегии и оценке результатов реализации стратегии. Я и дальше буду публиковать такие резюмирующие материалы, а параллельно в публикацию пойдут и новые материалы. Так что читайте, пользуйтесь, комментируйте, задавайте вопросы, присылайте свои материалы.

Эксперимент с форматами. Я продолжаю радовать вас, уважаемые коллеги, разными способами размещения материалов на канале Архитектор роста. Мы начали в дополнение к обычным текстам публиковать обобщающие презентации. Продолжим это делать и дальше - новые публикации на подходе. А сегодня в таком же формате мы представим статью моего товарища Ивана Нестеренко, экс вице-президента Тетра Пака об инновациях в больших компаниях. Мы тремя выпусками публиковали ее на прошлой неделе, а теперь для удобства объединяем и повторяем. Напишите, друзья, какие форматы вам кажутся наиболее интересными, что добавить. Я и сам понимаю, что нужно больше визуального контента, в т.ч. короткого видео. Думаю над этим. Содержание обсуждаемых тем таково, что сложно в 30 секунд уложиться :).

Третья часть. Инновации в большой компании. Взлеты и падения.
В 2023 году заработала первая в индустрии фабрика полноцветной цифровой печати! И еще 5 фабрик по всему миру способны печатать цифровые коды. Я считаю это большим успехом компании. Благодаря тому кризису и быстрому реагированию на действия конкурентов нам с руководителем отдела инноваций и командой удалось извлечь уроки и отстоять правильные решения. Что привело нас к успеху на этот раз?Какие ключевые вопросы мы задавали себе? Вот некоторые из них:
Если бы мы были нашим конкурентом, и хотели ворваться на рынок как бы мы действовали? И у нас возник малобюджетный вариант, который нас и напугал и заставил принимать быстрые решения, чтобы вернуть лидерство.
Какое практическое решение с кем из лояльных клиентов мы сможем запустить как можно раньше? Не дожидаясь полного завершения проекта. В экспериментальном порядке. Чтобы отработать и протестировать технологию в реальной жизни за долго до индустриализации и масштабирования проекта.
Как разбить проект на итерации, чтобы в конце каждой были практические результаты? Обычно в реальном секторе инновации следуют правилам toll gate, то есть этапам разработки по ряду критериев. В таком подходе до последнего этапа клиент продукта не видит, что создает риски сделать что-то, что не будет востребовано на момент выхода продукта на рынок. Посмотрите сколько на авто-выставках стендов, к которым никто не подходит! Потому что условия рынка меняются молниеносно. Итерационный подход, наоборот, подразумевают создание минимального продукта, и затем его тестирования с клиентом в реальной ситуации, потом доработки функционала, и так в несколько подходов. Ключевое различие в методах: скорость, методы планирования и бюджетирования, качество продукта на разных этапах. В нашем случае, чтобы добиться успеха, пришлось прорываться через принятые подходы.
На сегодня мы оба с руководителем отдела инноваций ушли в отставку. Новости об успехах компании в цифровых технологиях тешат наше самолюбие и напоминают о важных моментах при принятии решений по инновациям. Иногда, созвонившись, мы вспоминаем этот случай и задаем себе вопросы: Стоила ли игра свеч? А что если бы мы не убедили компанию вернуться в цифровые технологии и согласились оставить все как есть? Было ли правильным решение инвестировать в революционные решения, подрывающие свои же уже хорошо выстроенные продукты и цепочки поставок? Но это уже тема для отдельного разговора.

Вторая часть. Инновации в большой компании.
Взлеты и падения.

Поделюсь тремя самыми, на мой взгляд, критическими
ловушками мышления в крупной компании лидере рынка:

МЕГОЛАМАНИЯ. Попытка проработать проект создания
революционного продукта СРАЗУ от создания технологии до его полной индустриализации по всему миру. Это утяжеляет проект излишними требованиями, и как результат, раздувается неоправданный бюджет. Пример, если бы первые изобретатели самолетов, сразу думали, как сделать так, чтобы перевозить 300
человек на воздушном судне через океан, то возможно мы бы не увидели развития авиации. Я уже и не говорю про Белку и Стрелку. Мы ведь не хотели развивать собачую космонавтику, правда? В нашем кейсе возможно надо было начать с простого, типа одноцветной печати цифровых кодов. Или с создания небольшого
цифрового принтера для печати только для маркетинговых целей. И только получив обратную связь рынка, продолжить вложения в масштабирование. Ирония в том, что оба этих варианта с меньшими вложениями уже были реализованы в параллельных индустриях. Надо было просто перенять чужой опыт.

ПАН ИЛИ ПРОПАЛ. В бюджетировании инноваций часто приходится выбирать между проектами в разных направлениях бизнеса. Например, между инновациями в новый продукт, или в улучшение старого, или в новые технологии. Компания часто выбрав одно, по сути зарубают другое направление. В нашем случае, отклонив весь проект, руководство задействовало все сэкономленные средства на другие, не связанные с цифровой печатью проекты. И это отбросило
нас на три года. За цифровыми технологиями - будущее, и его не избежать, спрятав голову в песок.

Решение могло быть в продолжении разработок
меньшими силами или в поиске альтернативных мало бюджетных решений.

ГЕГЕМОНИЯ. Крупная компания лидер иногда живет в иллюзии, что только они со своим ресурсом могут осилить то или иное решение.
Например, Майкрософт вложило более 10 млрд долларов в технологию очков для смешанной реальности, в то время как за эти годы на рынке появились простые решения, выполняющие ту же задачу.
В нашем случае таким ошибочным аргументом для остановки проекта было одно умозаключение. Раз уж разработка цветной печати стоит так дорого, то только мы - лидеры индустрии - сможем себе такое позволить. И если мы не будем этого делать, то никто не сможет вложить такие деньги из-за слишком длинного возврата на инвестиции. Такие решения часто принимаются из-за раздутого эго и под групповым гипнозом оценки внутренних экспертов. Эти эксперты действительно крутые разработчики и технологи, но,
увлекаясь, забывают простую мысль. К одному решению могут привести много путей, и не обязательно дорогих. Мне понравился пример из велосипедной индустрии.
Компания старт-ап создала легкий гоночный велосипед, но проблема была в транспортировке, коробки при отгрузках жестко бросали, и было много повреждений. Ребята вместо идеи, типа усилить раму, нашли простое и красивое решение. Сделали упаковку аналогичную по форме и дизайну упаковке плоских телевизоров, с соответствующими значками осторожного использования. Это
автоматически уменьшило количество нареканий. Вся инновация была даже не в продукте!

А что же в итоге произошло с нашим кейсом?

Продолжение в третьей части

Инновации в большой компании. Взлеты и падения.
В комнате два человека и большая белая доска с полувысохшими маркерами. Грустно сидим вместе с руководителем отдела инноваций с бюджетом в 400 млн евро и обсуждаем один вопрос. Как могло случиться, что мы, ведущая в мире компания, с гордостью говорящая о своем лидерстве и инновациях, пропустили удар?!! Наш ведущий клиент в Китае перевел половину закупок упаковки на нашего конкурента. Из-за новой фишки с цифровой печатью кода на упаковке. Если мы не найдем срочно решение, то есть риск потерять и все объемы.
Обидно. Ведь это наша компания первой уже в течении пяти лет разрабатывала похожее решение в рамках революционного проекта по смене флексо-печати на цифровую печать.
И что еще обиднее прямо перед нашим с коллегой вступлением в должность было решено полностью закрыть эту программу из-за ее дороговизны. А партнер по нашему проекту, известная в мире японская компания, взял наши совместные разработки и предложил их конкурентам.
И вот мы держим в руках упаковку нашего конкурента с дизайном нашего клиента и маленьким квадратиком цифрового кода, из-за которого столько шума.
Разберем анатомию взлета и падения. Как все было?
Вкратце:
Мы увидели, что в параллельных отраслях с менее сложной упаковкой и флексо-печатью появились принтеры, способные делать цифровую печать.
Потом создали бизнес кейс, нашли партнера, эксперта в новых технологиях печати и цифровых красок.
Совместно сделали за год прототипы решения, которое смогло бы работать на наших скоростях и масштабах. Осталось вложиться в дальнейшую разработку.
Но бюджетный комитет, не смотря на революционность проекта, зарубил его из-за дороговизны.
В итоге, приняли решение прекратить любую деятельность в этом направлении, и перенаправить людей на другие проекты.
Оглядываясь назад: было ли правильным решение остановить огромный проект? Да. Структура проекта и требования к разработчику и к самой технологии были завышенными, что привело к огромным вложениям. Условия договора и техническое решение ставили нас в зависимость от одного поставщика на десятки лет, что привело бы к риску неконкурентной цены продукта.
Было ли правильным полностью прекратить искать решения в этом направлении? Нет. Мы потеряли два года в разработке и заплатили существенной потерей доли на рынке Китая.
Этот случай показателен и отражает типичные ошибки крупного бизнеса в работе с инновациями.
Продолжение во второй части

Сегодня я с огромным удовольствием публикую первую часть статьи, которую подготовил мой друг Иван Нестеренко. Он определяет себя как путешественника по жизни. Его детская страсть к решению сложных задач привела к серьезной бизнес карьере. Сейчас он проводит аудит стратегии среднего и малого бизнеса в России, странах Европы и в Америке, и является наставником топов в крупных компаниях. Специализируется на внедрении эффективных бизнес решений для роста бизнеса. Еще он может часами говорить об инновациях, переговорах и ведических знаниях о смысле жизни😄. Остановить его можно только, дав в руки гитару😄. За его плечами 30 летний путь карьеры на топовых позициях от директора автосалона до вице-президента компании в 12 млрд евро.
Иван подготовил для канала Архитектор роста статью о своем личном опыте внедрения прорывной инновации в большой международной компании. Размер статьи таков, что мы разделили ее на три части, которые будут публиковаться последовательно. Надеюсь, что читатели канала умеют работать с текстами такого размера. Полагать иначе было бы как-то даже старнно. Итак, ниже первая часть. Надеюсь, что этот опыт будет полезен, и Иван подготовит нам новые тексты из своего богатого упрвленческого опыта.

5. Регулярный контроль
Включите задачу в ежемесячные отчёты или обзоры команды. Это поможет избежать её "забывания" и обеспечит постоянное внимание.

6. Принцип "разделяй и властвуй"
Разбейте задачу на более мелкие этапы с конкретными сроками выполнения. Это облегчит её решение и позволит постепенно двигаться к завершению.

7. Решение через приоритеты
Если задача периодически всплывает и отвлекает команду, возможно, стоит повысить её приоритет и закрыть вопрос раз и навсегда.

Давайте теперь разберем это на Вашем примере действий для согласования акта с контрагентом:
- Назначьте ответственного сотрудника из юридического отдела.
- Установите дедлайн (например, 2 недели).
- Организуйте встречу с юристами контрагента для обсуждения спорных формулировок.
- Привлеките медиатора или стороннего эксперта для ускорения процесса (еще раз – если цена вопроса адекватно высока).
- Согласуйте компромиссный вариант документа (вред от неидеального решения может оказаться меньше, чем потери времени от попыток сделать решение идеальным).
- Закройте задачу и зафиксируйте результат в системе управления проектами (кстати, само по себе наличие системы управления проектами большой плюс).
Эти шаги помогут минимизировать время и энергию, которые тратятся на висящие задачи, а также обеспечат их успешное завершение.

P.S. И финальное замечание – алгоритмов борьбы с «висяками» такой же степени надежности как алгоритм
решения квадратного уравнения с неотрицательным дискриминантом (помните такое?) нет. Поэтому разумные шаги предложить можно, а гарантировать результат – к сожалению, нет.

P.P.S. Основная надежда на п.1. – если висяк долгий, то, возможно, его и не надо доводить до решения.

Вопрос от читателя. Мне кажется чрезвычайно важным, что канал
– это место общения, где есть вопросы читателей, есть публикации читателей – соавторов. Поэтому, когда Анна задала свой вопрос, я пообещал оперативно подготовить ответ.

У меня, кстати, есть вопрос для вашего канала, давно хотела
задать)
Звучит так: бывают задачи-висяки. Которые надо разрулить, но они сложные, не срочные, и не в приоритете у команды. Пример: не можем согласовать акт с контрагентом. Наши юристы против их формулировок, их юристы - против наших. Это тянется годами, периодически всплывает, все причастные с трудом вспоминают, что там было, тратят время на переписку, потом задача опять консервируется.
Как с такими задачами надо поступать? Они как вампиры тянут из нас время и энергию…
Если найдете время ответить, буду благодарна)

Анна, вопрос понятен. И ситуация, мне кажется, частотная. Для эффективного управления задачами-висяками, которые не являются срочными или приоритетными, но требуют решения, могу предложить следующие подходы:

1. Самое приоритетное и простое - оцените необходимость задачи. Возможно, то, что делается так медленно, вообще не нужно делать? Если задача решается по инерции, то безжалостно останавливайте этот процесс. Ниже чуть подробнее.

Проведите повторный анализ задачи:

Действительно ли её выполнение необходимо? Возможно, её можно исключить или отложить на неопределённый срок.

Если задача все же важна, определите её влияние на бизнес-процессы или долгосрочные цели – это может добавить мотивации к достижению результата.

2. Назначьте ответственного
Назначьте конкретного человека или небольшую рабочую группу для ведения этой задачи. Убедитесь, что у ответственного есть полномочия для принятия решений и согласования спорных моментов. Появление «крайнего» может ускорить события.

3. Установите дедлайн
Даже для низкоприоритетных задач важно установить конечный срок выполнения. Это поможет избежать бесконечного "консервирования" задачи.

4. Упростите процесс или привлеките внешних экспертов (медиаторов, аутсорсеров и т.п.)
Например, в случае согласования акта с контрагентом можно предложить компромиссный вариант формулировок или привлечь медиатора. А можно делигировать задачу (если она того стоит) от внутреннего юриста внешним подрядчикам и они ее «дожмут» (только сразу согласуйте для них срок работы и гонорар, иначе решение задачи затянется на столетия, только станет для вас еще дороже).

Продолжение ниже

Выйти из зоны комфорта? Финал. Заканчивая (по крайней мере на этот раз) тему «зоны комфорта» хотел бы отметить несколько вещей.
1. Само по себе понятие «зоны комфорта» нуждается в доопределении. Но в целом идея, что для развития человеку нужно избавляться от состояния уверенности и безопасности кажется мне глубоко порочной. Если вы не странно устроенный мазохист, то вы наоборот ищете всевозможные способы, чтобы чувствовать себя уверенно и безопасно.
2. Предпринимателем (в широком смысле этого слова, т.к. и управленцы постоянно предпринимают), видимо, может быть только тот, кто способен к самомотивации и ему не нужно внешнего пожара для экспансии.
3. Мы постоянно сталкиваемся с какими-то утверждениями, которые считаются общепринятыми и глубоко правильными. Но правда состоит в том, что довольно часто эти утверждения как минимум спорны. Просто для иллюстрации приведу, но не буду сейчас подробно разбирать, очень известную цитату Ницше «Was mich nicht umbringt, macht mich härter – То, что меня не убивает, делает меня сильнее». Если вы готовы автоматом признать правоту и системность этой мысли, то надеюсь, на этом канале вы в подавляющем меньшинстве.
4. Умение управленца подвергать анализу и сомнению общепринятое – это прекрасное свойство, одно из критически необходимых для того, чтобы и быть успешным. Ибо любой проект – это сложная система взаимоотношений стейкхолдеров и для его успешной реализации нужно уметь эту сложность видеть и с ней успешно работать.
А вот и тема нового цикла публикаций – управление как работа со сложностью. Да будет так. Именно с этого и начнем новый цикл. Ждите. И, как обычно, чтобы всех путать и трениновать в работе со сложностью я буду перемежать заметки нового цикла какими-то своими вставками, обобщениями прошлых публикаций и публикациями моих друзей. Хороших всем выходных, друзья!

Выйти из зоны комфорта? Продолжение. Для начала о результатах голосования. Только 14% согласились, что для личностного роста нужно выходить из зоны комфорта. Я, кстати, тоже в эти 14% не вхожу. Результат меня порадовал. Я считаю, что в жизни активно работающего человека столько приключений каждодневно, что специально из зоны комфорта выходить не нужно. Туда бы попасть как-нибудь. И голосование это подтверждает. Конечно, это вопрос выборки. Наверное, если смотреть в целом по популяции, то людям нужна дополнительная и именно внешняя мотивация для активностей. Но вот предпринимателям, управленцам ее и так хватает. Поэтому стереотипное "даешь выходить из зоны комфорта" к нашей реальной жизни отношения не имеет. Какие выводы? Простые: коллеги, давайте будем не стесняться и искренне стремиться в зону комфорта попасть. Для этого нам придется очень очень поработать, но оно того стоит. А желающим найти себе на разные места приключений и покинуть зону комфорта - семь футов под килем :). И в развитие темы я решил разместить комментарий, который сделал к публикации мой товарищ - Иван Нестеренко, человек чрезвычайно опытный, много лет отработавший в качестве топ-менеджера в большой международной компании. Надеюсь, что Иван еще порадует нас своими публикациями на канале Архитектор роста. "Вопрос в том, что ты вкладываешь в понятие комфорта. 30 лет использую подъемный стол. Мне не комфортно все время работать сидеть, потому что в комфортном кресле со временем начинаются проблемы с телом. Лежа комфортно, но лимфа застаивается, если перележать, а то и пролежни появятся не дай бог. По бизнесу, я много раз наблюдал понятие “complacency”, что-то типа пропадания мотивации к развитию, когда все хорошо. Это тоже приводило к застою «лимфы» (продаж, инноваций, падению уровня сервиса). А известная концепция Коттера по управлению изменениями и вовсе начинается с первого шага “create burning platform”. То есть должно по мнению автора должно под жопой загореться, чтобы народ захотел изменений. Ну и наконец, в духовном мире Вед есть понятие тапас или аскезы, что в простом переводе дисциплина или необходимость регулярных практик. То есть везде пропагандируется: чтобы получить результат, надо сделать усилие. И вот тут, когда все так убедительно, и все слились в экстазе согласия про выкуривание из зоны комфорта, становится еще интереснее. Как бы в поддержку третьего пункта голосования: НЕ ВСЕ ТАК ОДНОЗНАЧНО. Мне уже некомфортно, когда я НЕ делаю утреннюю практику. Спортсмену некомфортно без долгих тренировок. Профессиональному пианисту не кайфово, когда его пальцы не двигаются во время концерта, и он фигачит часами гаммы и упражнения, от которых начинающего тошнит. Так что Игорь, ты просто философ, поэтому не можешь найти однозначный ответ:). Но чтобы достичь результата, придется приложить усилия:). Но возможно, комфортный термин, больше подходящий для того, что мы обсуждаем, это «расширить зону комфорта»".

Выйти из зоны комфорта? Да, для меня это вопрос, а не утверждение. Конструкция о том, что есть места, где ты чувствуешь себя уверенно и безопасно, но там нет стимулов для личностного роста, а надо для этого самого роста насиловать себя и из зоны комфорта выходить, кажется мне искусственной и ложной. Для начала - а почему мы решили, что там, где безопасно, там нет стимулов для роста, а там, где опасно и не уверенно, там стимулы для роста просто пышным цветом цветут? Т.е. идея, на мой взгляд, выглядит логично, а вот повнимательнее на нее посмотришь - так не столь она очевидна. Боюсь, что нет такой надежной корреляции между стимулами для роста и безопасностью твоего положения. А что думаете вы, дорогие мои читатели? Проголосуем?

Мой давний товарищ сегодня прислал вопрос, который я считаю достойным общего обсуждения: Предлагаю следующий цикл посвятить теме «Как мелкому бизнесу стать средним» в отсутствии внешнего финансирования. Я на скорую руку ответил. Подумаю над расширенным ответом. А пока то, что сразу приходит на ум: Вопрос хороший. Подумаю. Боюсь только, что честный ответ будет неутешительным - шанс есть только у такого малого бизнеса, который имеет маржинальность достаточную для развития без заемных и до прихода инвесторов в капитал. А кто такой маржинальности не имеет - обречен или оставаться малым бизнесом (что в ряде случаев и не плохо), или разорится. А что думают читатели?

Итоги цикла: Как применять полученные знания на практике

Напомню читателям, что основная канва публикаций - это цикл выпусков о том, как среднему бизнесу стать крупным. Именно с этой точки зрения и нужно оценивать тексты. Они возникли как результат диалогов с достаточно успешными и амбициозными представителями среднего бизнеса, которые скорее были знатоками своих ниш и довольно слабо подготовленными управленцами. Да и откуда им быть сильными управленцами, если отсутствовал значимый опыт наемной работы (а я считаю такой опыт для предпринимателя большим плюсом) и какое-либо системное образование в области экономики или менеджмента. В такой ситуации хороший выход - это ликбез, а не сложные модели и рассуждения, которые были бы адекватны другой целевой аудитории - опытных топ-менеджеров и предпринимателей (которые, к счастью, живут на этом канале массово). Сегодня мы подведем итоги цикла и в ближайшее время начнем следующий.

Давайте кратко повторим основные моменты.

🔹Первое – стратегия.
Мы обсуждали, как правильно ставить амбициозные, но достижимые цели, анализировать рынок и конкурентов, управлять изменениями и внедрять инновации. Без четкой и продуманной стратегии роста нет.

🔹Второе – акционерные отношения.
Мы говорили о роли и ответственности акционеров, выстраивании отношений между ними и разрешении конфликтов. Гармоничные отношения акционеров — залог развития компании и привлечения инвестиций.

🔹Третье – менеджерская команда.
Оценка существующей команды, подбор ключевых сотрудников, развитие лидерских качеств, повышение эффективности командной работы, оценка и мотивация менеджеров, планирование кадрового резерва – все это помогает создать команду мечты.

🔹Четвертое – привлечение капитала.
Мы рассмотрели различные виды финансирования, подготовку к привлечению капитала, краудфандинг, IPO и переговоры с инвесторами. Привлечение капитала – это важнейший этап для роста бизнеса, требующий тщательной подготовки и стратегического подхода.

🔹Пятое – рост через покупки.
Мы обсудили поиск целей для приобретений, проведение оценки и аудита, основные этапы сделки, интеграцию приобретенных компаний и управление культурными различиями. Сделки M&A могут существенно ускорить рост бизнеса, если они правильно спланированы и проведены.

‼ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит пренебрегать анализом и планированием. Успех бизнеса зависит от тщательной подготовки, стратегического подхода и умения адаптироваться к изменениям.

Применяйте полученные знания на практике, анализируйте результаты и не бойтесь изменений. Успех приходит к тем, кто готов к постоянному развитию и улучшению.

На этом мы завершаем наш цикл выпусков, который был анонсирован при создании канала «Архитектор роста». Задуманный примерно год назад как цикл радиопрограмм, превратившийся в контент для телеграм-канала, имеющий потенциал через некоторое время стать книгой, цикл закончился. А что дальше? Дальше автор берет на себя ответственность продолжить публикации. Я проанализирую материалы, которые опубликовал. Они заведомо очень краткие, где-то сильно упрощенные, с малым количеством реальных примеров. И теперь самое время вернуться и более детально поговорить об интересном. И здесь, конечно, очень важно мнение читателей – жду ваших предложений – какие темы нам нужно проговорить более подробно. В идеале с вашим же участием. Так что цикл, который я назвал «от 1 к 10», имея в виду рост выручки компании от одного к десяти миллиардам рублей в результате использования обсуждавшихся технологий, завершается. А новый цикл, еще не имеющий названия, но точно входящий в круг интересов «Архитектора роста», начинается!

Миф о маркетинге #2. Люди любят бренды
Продолжаю собирать мифы о маркетинге с Михаилом Дымшицем, сегодня о любви покупателей к брендам.

У респондентов спросили об их любимых покупках и из 250 ответов было всего одно название бренда и то, это был ритейл. (можно было дать несколько ответов)

Люди безразличны к брендам. Мы можем узнать у людей, какой бренд им ближе по духу S7 или Аэрофлот, но если вы спросите что интереснее бренд S7 или пожарить стейк, то стейк будет на несколько порядков (1000 раз) интереснее. Люди не думают о брендах в течение дня, но думают о стейках.

Бренды нам помогают покупать, являясь навигаторами внутри категории, но сами не являются объектом вожделения. Здесь важно сказать, что индивидуально вы можете быть влюблены в бренд, лично вы в свой Mini Cooper. Но статистически для продаж это не играет роли.

Обычно человек одновременно покупает нескольких брендов в категории (в среднем 2-3 бренда). Скорее всего предыдущая марка машины у вас не совпадает с текущей.

Еще одним примером, который опровергает этот миф является успешное замещение Coca-Cola, 7UP и других брендов новыми названиями. Отчеты показывают, что лидерство в продажах занимают новые марки без потери в объемах. Почему это произошло? Да потому что дистрибуция осталась такая же. Если в каждом магазине у дома стоит Добрый Кола, никто не пойдет искать турецкую Coca Cola в соседнем районе.

И вот, мы подходим к самому важному, примерно на 80-85% покупку обеспечивает контекст: дистрибуция, наличие товара на полке и примерно на 15-20% бренд

Когда владелец компании говорит: «Я хочу такой же бренд как Кока Кола», это должно означать: «Я хочу, чтобы в каждом магазине стоял холодильник с моим продуктом», а не рекламу с красными грузовиками под новый год.

Миф о маркетинге #1. У рекламы есть накопительный эффект, после которого люди начинают покупать

Откуда взялись мифы о маркетинге
О Михаиле Дымшице

Продолжает зажигать Михаил Дымшиц, а я продолжаю настоятельно рекомендовать к нему прислушиваться. Мы живем в мире мифов, многие из них дорого обходятся предпринимателям. Так что давайте вместе бороться со стереотипами и мифами.

Основные преимущества и потенциальные риски сделок M&A

Мы продолжаем наш цикл о том, как среднему бизнесу стать крупным. Сегодня мы поговорим о преимуществах и рисках сделок слияний и поглощений.

Сделки могут стать мощным инструментом для роста бизнеса, но также они связаны с существенными рисками. Давайте рассмотрим основные преимущества и риски, чтобы вы могли принять обоснованные решения.

🔹 Преимущества сделок:

Первое – быстрый рост выручки.
Приобретение другой компании может сразу увеличить ваши доходы за счет объединения ресурсов, рынков и клиентских баз.

Второе – доступ к новым технологиям и знаниям.
Приобретение инновационной компании может дать вам доступ к передовым технологиям, которые сложно и дорого развивать самостоятельно.

Третье – синергия и оптимизация.
Слияние компаний позволяет оптимизировать операционные процессы, сократить издержки и улучшить эффективность.

🔹Теперь перейдем к рискам сделок:

Первое – интеграционные и операционные риски.
Неудачная интеграция из-за внутренних конфликтов может привести к сбоям в работе, потере ключевых сотрудников и снижению эффективности.

Второе – финансовые риски.
Сделки часто требуют значительных инвестиций. Если приобретенная компания не оправдает ожиданий, это может привести к финансовым потерям и долговой нагрузке.

Третье – репутационные риски.
Неудачные сделки могут негативно сказаться на репутации вашей компании, особенно если они сопровождаются конфликтами.

❌ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит проводить сделки второпях. Необдуманные решения – это путь к серьезным проблемам.

Быстрый рост выручки, доступ к новым технологиям, синергия и оптимизация – это значительные преимущества, но интеграционные, финансовые, репутационные и операционные риски требуют тщательного анализа и управления.

В следующем выпуске мы подведем итоги нашего цикла и обсудим, как применять полученные знания на практике.

Как справляться с культурными различиями при слиянии компаний

Мы продолжаем наш цикл о том, как среднему бизнесу стать крупным. Сегодня мы поговорим о том, как справляться с культурными различиями при слиянии компаний.

📌 Слияние компаний – это не только объединение активов и процессов, но и интеграция корпоративных культур. Различия культур могут стать серьезным препятствием на пути к интеграции. Как справляться с этими различиями?

🔺 Первое – понимание культурных различий.
Перед слиянием проведите детальный анализ корпоративных культур обеих компаний. Определите ключевые ценности и традиции. Это поможет выявить точки конфликта.

🔺 Второе – открытая коммуникация и обучение.
Проводите регулярные тренинги и семинары для сотрудников обеих компаний, чтобы познакомить их с новой культурой и ценностями.

🔺 Третье – назначение "культурных послов".
Выберите сотрудников, которые будут действовать как посредники между культурами. Их задача – помочь коллегам адаптироваться к новым условиям.

🔺 Четвертое – создание единой корпоративной культуры.
Определите ключевые ценности и принципы, которые должны стать основой для новой культуры. Важно, чтобы эти ценности были поняты и приняты всеми сотрудниками.

🔺 Пятое – учет мнений сотрудников.
Вовлекайте сотрудников в процесс создания новой культуры. Проводите опросы и обсуждения, чтобы узнать их мнение и идеи.

❌ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит навязывать новую культуру силой. Это вызовет сопротивление сотрудников. Важно учитывать существующие культурные особенности и постепенно внедрять изменения.

Понимание культурных различий, открытая коммуникация, назначение "культурных послов", создание единой культуры и учет мнений сотрудников помогут вам успешно преодолеть культурные барьеры и обеспечить интеграцию.

В следующем выпуске мы поговорим о преимуществах и рисках приобретения бизнеса.

Разместил этот материал у себя в канале, потому что считаю для топ-менеджера и владельца бизнеса понимание базовых концепций маркетинга - это must have. И как любой предмет маркетинг полон мифов. Михаил умеет эти мифы препарировать. Так что к прочтению и обмысливанию рекомендую.

Миф о маркетинге #1. У рекламы есть накопительный эффект, после которого люди начинают покупать. Или давайте запустим «имиджевую рекламу»

Нет другого мифа, который бы отнял столько денег у рекламодателей как идея о том, что у рекламы есть накопительный эффект и что сперва нужно сформировать узнаваемость бренда. В центре этого заблуждения модель эффективной рекламы AIDA, которая есть во всех учебника, которую преподают во всех рекламных школах. Данная модель предполагает последовательность когнитивных процессов, которые приводят к покупке: внимание, интерес, желание и действие.

Данная модель позволяет сливать миллионы рублей без обозримого эффекта, мол мы сейчас создаем осведомленность и интерес, а действие произойдет когда-то потом в следующем периоде.

Рекламисты делают это не со зла, поскольку искренне считают, что реклама откладывается в сознании людей, которые до поры до времени ничего не предпринимают, но в какой-то момент кумулятивная сила впечатлений вынуждает наконец купить бренд.

Модель была разработана в 1898 году Сент-Элмо Льюисом в попытке объяснить, как работают личные продажи, но была подхвачена маркетологами и процветает уже более 100 лет. Интересно, что за 100 лет она так и не была подтверждена эмпирически (если вам удалось найти такие исследования, пришлите пожалуйста).

На мой взгляд самым веским доводом против имиджевой рекламы является простой факт, что эффективная реклама при достаточном охвате (reach 50%) приводит к изменениях в продажах уже на первом цикле покупки. Еще раз отмечу мысль: хороший рекламный ролик работает с первого раза и ему не нужна предварительно созданная осведомленность.

Почему этот миф так живуч? В одной точке сошлись несколько причин. Во-первых, модель удобна для всех участников рекламного рынка, и для рекламных агентств и для наемных менеджеров на стороне клиента, ведь если реклама не привела к росту продаж, то можно сказать, что мы сформировали знание о бренде. Во-вторых, поколения рекламистов учатся на этой модели, затем преподают и передают знания следующим поколениям, получается замкнутый круг.

Что делать? Знать и помнить, что хорошо сделанная реклама приводит к росту продаж с первого цикла покупки.
#мифы_маркетинга_с_МДымшицем

Откуда взялись мифы о маркетинге
О Михаиле Дымшице

Интеграция после сделки: важные аспекты интеграции приобретенной компании в структуру бизнеса приобретателя

Мы продолжаем наш цикл о том, как среднему бизнесу стать крупным. Сегодня мы поговорим о важности интеграции приобретенной компании в бизнес покупателя.

Интеграция приобретенного актива определяет успех всей сделки. Неудачная интеграция сведет на нет все усилия по покупке компании. Каковы элементы успешной интеграции?

🔹 Первое – планирование.
У вас должен быть четкий план, который включает все шаги интеграции: от объединения ИТ-систем до интеграции команд и процессов. План должен учитывать возможные риски и способы их минимизации. Важно заранее назначить ответственного за каждый этап интеграции.

🔹 Второе – коммуникация.
Обеспечьте регулярное общение с сотрудниками обеих компаний. Люди должны понимать, что происходит, какие изменения ожидаются и как они повлияют на их работу.

🔹Третье – ключевые сотрудники.
Определите, кто из сотрудников приобретенной компании является ключевым для дальнейшего развития бизнеса. Предложите им конкурентные условия, удерживайте их в команде.

🔹 Четвертое – синергия.
Используйте возможности синергии между компаниями для оптимизации процессов и повышения эффективности. Это может быть объединение производственных мощностей, логистических цепочек или закупок.

🔹 Пятое – мониторинг.
Постоянно отслеживайте процесс интеграции и вносите изменения в план, если что-то идет не так. Регулярный анализ поможет выявить проблемы на ранней стадии и найти пути их решения.

‼ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит игнорировать культурные различия и сопротивление изменениям. Важно учитывать эти аспекты и работать над их преодолением.

Планирование, коммуникация, удержание ключевых сотрудников, синергия и мониторинг помогут вам успешно интегрировать новый актив и обеспечить рост вашего бизнеса.

В следующем выпуске мы поговорим о том, как справляться с культурными различиями при слиянии компаний.

Основные шаги и важные аспекты проведения сделки M&A

Мы продолжаем наш цикл о том, как среднему бизнесу стать крупным. Сегодня мы поговорим о важнейших этапах приобретения действующего бизнеса.

📄 Первое – предварительное соглашение.
На этом этапе заключается соглашение о намерениях, в нем фиксируются основные условия сделки: предмет покупки, цена, сроки. Этот документ служит основой для дальнейших переговоров и проведения детального аудита.

📈 Второе – проведение дудила.
Именно так называют комплексную проверку бизнеса. Этот этап включает детальный аудит компании, о котором мы говорили ранее. Юридический, финансовый и операционный аудит – это база для качественного решения.

🤝 Третье – переговоры и корректировка условий.
По результатам дудила стороны могут корректировать условия сделки. Возможно, потребуются изменения в цене или иных условиях.

📝 Четвертое – подготовка финальных документов.
На этом этапе готовятся: договор купли-продажи, гарантии, одобрения. Важно внимательно проверять каждый документ, чтобы избежать недоразумений в будущем.

✅ Пятое – закрытие сделки.
На этом этапе стороны подписывают все документы, осуществляется платеж и передача прав собственности. После закрытия сделки вы официально становитесь владельцем приобретенной компании.

🖇 Шестое – интеграция.
После закрытия сделки начинается процесс интеграции купленной компании в ваш бизнес. Это чрезвычайно важный этап, который требует внимания к деталям – о нем мы поговорим в следующем выпуске.

⛔ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит спешить и пренебрегать детальным анализом при подготовке документов. Поспешность может привести к серьезным потерям.

Предварительное соглашение, проведение дудила, переговоры, подготовка документов, закрытие сделки и интеграция помогут вам успешно провести сделку.

В следующем выпуске мы поговорим о интеграции приобретенной компании в ваш бизнес.

#слияниекомпаний #поглощение

Как проводить оценку и аудит компаний перед сделкой

Мы продолжаем цикл публикаций о том, как среднему бизнесу стать крупным. Сегодня мы поговорим о том, как проводить оценку и аудит компаний перед сделкой.

Оценка и аудит – это важнейшие действия при поглощениях. Они помогают выявить риски и принять обоснованное решение о покупке. Давайте рассмотрим основные шаги этого процесса.

🔹Первое – юридическая экспертиза.
Она включает в себя проверку прав на имущество, патенты, договоров с сотрудниками и контрагентами. Убедитесь, что у компании нет незакрытых юридических проблем.

🔹Второе – финансовый и налоговый аудит.
Проведите анализ отчетности компании. Важно убедиться в достоверности данных, оценить прибыльность бизнеса, оценить вероятность налоговых претензий, связанных с прошлой или настоящей деятельностью компании.

🔹Третье – операционный аудит.
Оцените эффективность операционных процессов. Проверьте производственные мощности, логистику, системы управления и информационные системы. Важно понять, насколько эффективно работает компания.

🔹Четвертое – оценка кадров.
Проанализируйте кадровый состав компании. Оцените квалификацию сотрудников, систему мотивации и корпоративную культуру. Важно понять, насколько команда готова к работе в новых условиях.

🔹Пятое – привлечение консультантов.
Внешние специалисты, такие как аудиторы, юристы или консультанты по управлению, помогут провести комплексную оценку компании. Они обладают знаниями для выявления скрытых проблем и рисков.

‼ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит пренебрегать комплексным аудитом и полагаться только на поверхностную оценку. Поспешные решения без глубокого анализа могут привести к серьезным проблемам после сделки.

Юридический и финансовый аудит, анализ операционных процессов, оценка кадров и привлечение консультантов помогут вам принять обоснованное решение и успешно провести сделку.

В следующем выпуске мы поговорим о проведении сделки: основные шаги и важные аспекты.
P.S. у читателя может возникнуть вопрос: "Почему так поверхностно и о таком очевидном?". Боюсь, что уважаемый читатель сильно переоценивает глубину образования и опыта предпринимателей, которые вышли на уровень вполне себе доходного среднего бизнеса и пытаются его превратить в бизнес крупный. Я имею опыт многократных интервью с такими предпринимателями и уже иллюзий не испытываю. Поэтому банальные рецепты - это лучшее, что можно предложить. А по мере реализации, конечно, все детализируется и все более изощренные приемы используются. Надеюсь, что мы и с этим поработаем.
#оценкабизнеса

Как находить компании, подходящие для поглощений

Сегодня мы начинаем разговор, который посвящен росту через сделки M&A. В первой теме мы обсудим, как находить компании, подходящие для поглощений.

Покупка бизнеса – это мощный инструмент для быстрого роста. Но чтобы эти сделки были успешными, важно найти правильные цели. Давайте рассмотрим, как это сделать.

🔹 Первое – соответствие стратегии.
Приобретение компаний должно быть частью общей стратегии вашего бизнеса, а не самоцелью. Чего вы хотите достичь: увеличение выручки, выход на новые рынки или оптимизацию затрат?

🔹 Второе – анализ рынка.
Проведите анализ рынка, на котором вы планируете осуществлять сделки. Изучите конкурентов. Это поможет вам выбрать компании для приобретения.

🔹 Третье – привлечение консультантов.
Советники помогут вам найти подходящие компании. Они обладают необходимыми навыками и контактами для эффективного поиска.

🔹 Четвертое – оценка синергии.
Важно понимать, как приобретенная компания впишется в ваш текущий бизнес. Это может быть оптимизация логистики, объединение производственных мощностей или расширение продуктового портфеля.

🔹 Пятое – подготовка к переговорам.
Когда вы определили потенциальные цели для приобретения, важно подготовиться к переговорам. Оцените возможные риски, а главное - определите цену приобретаемой компании.

⚠ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит покупать компании без четкого понимания их реального состояния. Поспешные и необдуманные сделки могут привести к финансовым проблемам.

Стратегия, анализ рынка, консультанты, оценка синергий и подготовка к переговорам помогут вам найти подходящие компании для покупки.

В следующем выпуске мы поговорим о том, как проводить оценку и аудит компаний перед сделкой.

#поглощение

Друзья, сегодня мы расширяем используемые в нашем канале Архитектор роста форматы. Внимательный читатель может заметить, что в публикациях есть основная канва – это тексты о стратегиях, отношениях акционеров, менеджерских командах, привлечениии средств и т.п. Эти материалы были написаны как короткие тексты в нескольких основных разделах, финально редактируются и дополняются перед публикацией. Для удобства читателя мы будем сворачивать тексты из этих разделов в формате презентаций и публиковать как напоминающий и резюмирующий материал.

Первая презентация о нескольких традиционных форматах анализа бизнеса. Моими самыми частотными инструментами стала матрица BCG, модель 5 сил Портера и SWOT анализ. А читатели вольны пользоваться любыми моделями – главное, пользуйтесь хоть какими-то 😊.

Надеемся, что это полезная новация, которую вы, друзья, оцените. И, конечно, мы продолжим и публикации других авторов, и веселые (как мне кажется) опросы. Пользуясь моментом призываю читателей не стесняться и присылать свои материалы. Даешь больше материалов – хороших и разных!

Относительно малая активность участников опроса, вероятно, означает, что тема не сильно "цепляет". А с другой стороны подавляющее большинство из проголосовавших подтверждают, что в их биографии неоднократно бывали случаи попыток вывода на рынок товара, который явно не соответствовал готовности потребителей к его появлению. Я, если честно, как минимум дважды по крупному ошибался. Один раз (с ИИ приложениями и алгоритмами) лет на 20-30, второй (с интернет услугами) скромнее - всего лет на 5 :). Что ж, остается только извлечь уроки и максимально внимательно анализировать состояние рынков и свою продуктовую линейку. Хотя... если честно, предпринимательский риск никто не отменял и никаких гарантий, что более тщательный и квалифицированный анализ гарантирует точность попадания в рынок, нет. А завтра как раз и опубликую базовые методы анализа рынков. Ранее уже делал это как набор отдельных текстов, а завтра - сводная таблица. Ждите!

Из невыдуманного. Решил поделиться историей, как мы в 1992-93 пытались заработать на ИИ. Мы тогда, кстати, редко использовали этот термин. Чаще – «экспертные системы на базе иммитаторов нейронных сетей». Длинно, но гораздо более точно. Я тогда был студентом и одновременно директором и владельцем компании, которая на базе ВЦ Красноярского филиала Сибирского отделения РАН, разрабатывала и алгоритмы обучения нейронных сетей, и приложения. Общее научное руководство – профессор Александр Николаевич Горбань, огромное количество медицинских приложений координировал Дима Россиев, а разработкой алгоритмов занимался Женя Миркес. Все сейчас люди весьма заслуженные и известные. А тогда надо было как-то быстро денег добыть.
Добывать их решили, сделав систему прогнозирования долгосрочности брака. Благо нашли данные, на которых смогли обучить нейросетку. Сделали анкету, я договорился со знакомыми студентами – распространителями. Идея была проста – будущие брачующиеся заполняют анкеты (цену тогда выставил – по 10 рублей за анкету), мы их прогоняем через обученную сетку и даем прогноз устойчивости брака – типа распадется ли в течение такого-то срока. За давностью лет (на секундочку – больше 30 прошло) не помню точно какой срок был определен адекватным для длительного успешного брака. Самое смешное, что мы даже какое-то количество анкет сумели распространить, выручку зафиксировали, но, к сожалению, совсем не в том масштабе, на который я рассчитывал. Пришлось тему свернуть и сосредоточиться на других приложениях ИИ.
Есть ли в этой истории мораль? Да до черта! Самая банальная, но не единственная мысль, что мало придумать и технически исполнить продукт, надо иметь под него рынок адекватной емкости. Мы тогда со своими алгоритмами и приложениями лет на 20-30 поторопились (не с научной, конечно, а коммерческой точки зрения). А есть ли у вас, уважаемые коллеги, опыт создания продукта или услуги, которые не стали коммерчески успешными из-за несоответствия моменту и состоянию рынка? Опишите, интересно.

Использование привлеченного капитала: Эффективное использование полученных средств для роста бизнеса

Сегодня мы поговорим о том, как эффективно использовать привлеченный капитал для роста бизнеса. Привлечение капитала – это лишь первый шаг. Важно грамотно использовать полученные средства, чтобы они действительно способствовали развитию бизнеса. На что смотрим?

🔹 Первое – четкая стратегия использования средств.
У вас должен быть продуманный план, куда именно будут направлены средства. Это может быть расширение производства, выход на новые рынки, разработка новых продуктов или улучшение инфраструктуры. Без четкой стратегии деньги будут истрачены неэффективно.

🔹 Второе – постоянный мониторинг и контроль.
Важно регулярно отслеживать, как используются средства, и сравнивать фактические результаты с планируемыми. Это поможет вовремя выявлять отклонения и корректировать действия.

🔹 Третье – адаптивность и готовность к изменениям.
В процессе использования средств обязательно возникнут непредвиденные обстоятельства, которые потребуют изменений в планах. Будьте готовы быстро менять планы.

🔹 Четвертое – приоритетность проектов.
Не все проекты одинаково важны и перспективны. Определите приоритетные направления для инвестиций, чтобы максимально эффективно использовать средства.

🔹 Пятое – обучение и развитие команды.
Успех использования капитала во многом зависит от команды. Инвестируйте в обучение и развитие сотрудников, чтобы они могли эффективно реализовать планы.

⚠ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит распыляться и инвестировать средства во множество мелких и непродуманных проектов. Это приведет к отсутствию значимых результатов.

Четкая стратегия, мониторинг и контроль, адаптивность, приоритетность проектов и развитие команды помогут вам эффективно использовать средства и обеспечить рост бизнеса.

В следующем выпуске мы обсудим, как находить компании для слияний и поглощений.

#капитал

Итак, подводим итоги опроса. Почти 80% проголосовавших для формирования "пассивного" дохода используют недвижимость и ценные бумаги. Я настойчиво использую кавычки для слова ПАССИВНЫЙ, т.к. абсолютно уверен, что это не тот доход, который сам собой возникает и тебя радует. Я бы скорее назвал этот доход АЛЬТЕРНАТИВНЫМ по отношению либо к основному бизнесу предпринимателя, либо гонорару топ-менеджера. Лидируют инвестиции в недвижимость, ценные бумаги на втором месте. В целом, это совершенно логично и соответствует, к примеру, анализу подразделений вэлфменеджмента банков. Нам регулярно говорят, что недвижимость на длинном горизонте отстает от инфляции, но тут же и вопрос надежности надо учитывать, и то, что СБЕРЕГАТЬ и ЗАРАБАТЫВАТЬ - это о разном. Плюс, мне кажется, что еще есть как минимум пара факторов, определяющих инвестиционную стратегию человека. 1. Его возраст. Для молодого человека является очень логичным пробовать себя в разных направлениях и использовать рискованные инвестиции (типа того же самого венчурного бизнеса). Просто есть время для того, чтобы осознав ошибки, извлечь уроки и пересмотреть стратегию инвестирования на более рационально-консервативную. Кстати, мой личный опыт венчурных инвестиций (не путать с венчурным предпринимательством) скорее такой, что повторять не хочется. Временами я думаю, что если бы этих инвестиций не делал, а просто индекс купил, то был бы гораздо более состоятелен. А так стал гораздо более опытен :). 2. Страна. Понятно, что надежность инвестиций, выбор инструментов, особенности налогообложения и еще куча других факторов очень сильно влияют на личную инвест стратегию и определяются юрисдикцией. А риск инвестиций в "чужие" юрисдикции нам всем понятен. В общем, у канала Архитектор роста вполне рациональная аудитория с понятными инвестиционными стратегиями. Оно и к лучшему. Не везде нужно оригинальничать.

В поисках пассивного дохода. Не собирался об этом писать, но настолько вокруг много шума и предложений избавить предпринимателя от необходимости думать, тратить время, принимать на себя ответственность, заниматься операционкой и т.п., что не утерпел и решил вставить свои консервативные 5 копеек. Если честно, я считаю, что доход не бывает пассивным. Он может быть самым разным, но он всегда активен. В том смысле, что предприниматель, инвестор, который надеется, что деньги сами собой возникнут и преумножатся просто потому что он нечто купил или проинвестировал какой-то проект – это смешно и не на долго. Даже самое банальное размещение средств на депозит (сложно представить себе более простой и понятный «пассивный» доход) сопряжено с риском. Мы все либо наблюдали, либо участвовали в том веселье, которое возникает, когда супернадежный банк в прекрасной нейтральной стране закрывает твой счет, или тонет банк в родной стране вместе с депозитами, размер которых не покрывает АСВ. И это на самом деле самый простой пример наличия рисков в предельно банально организованном «пассивном» доходе. К сожалению, нужно признать, нет никакого пассивного дохода, есть некомпетентные инвесторы. Любой актив несет риски. Любое размещение требует системной целенаправленной квалифицированной работы. А иначе в погоне за пассивными доходами и выходе из операционки (про это отдельно напишу, но диагноз то в обоих случаях идентичен – попытка переложить ответственность и быстренько расслабиться) можно остаться вообще без доходов. P.S. фотография из места скопления любителей поучить про то, как надо формировать пассивный доход. И не могу бросить в этих милых людей камень – ведь они научились деньгами своих клиентов создавать свой доход – вполне активный 😊.

Новый автор на нашем канале. Ирина Парфентьева, первый заместитель руководителя Объединенной редакции РБК (www.rbc.ru) специально для нашего канала описывает на что нужно обратить внимание предпринимателю или топ-менеджеру в работе со СМИ. Искренняя признательность Ирине за этот материал. Надеюсь, что он первый, но не последний. А в целом разнообразие профессиональных авторов - это залог нашего совместного успеха. «А почему бы тебе не рассказать о своем опыте в СМИ? Колонку напиши или комментарий дай», - наверняка слышали вы от друзей и коллег. Если единственным чувством в ответ у вас в голове проносится «Мою фотографию увидит Светка из 7Б или уволивший меня в 1993-ем начальник» -дальше не читайте и продолжайте просто захватывать мир. Вам точно пока (а может быть и совсем) коммуникация с внешним миром не нужна.

Прежде чем «пойти в массы со своей мудростью» составьте четкие (и честные!) ответы на вопросы:

*Какую цель вы преследуете?* И в ответах не должно быть «делиться опытом» или «нести светлое и доброе». Давайте честно: любая коммуникация направлена на получение выгоды – клиенты, контакты, GR/IR - эффект и т.д. Чем четче вы сформулируете ответ – тем проще будет выстраиваться взаимодействие со СМИ – как минимум вы сможете понять какое именно СМИ вам нужно и какую задачу вы решаете. Пример: если вы хотите рассказать о вашем супер эффективном решении для управления бухгалтерией и финансами идите туда, где эта рыба есть, а не сразу и везде;
*Вы точно готовы к тому, чтобы о вас узнали?* Основная ошибка при коммуникациях, когда вы хотите рассказать «о захвате мира», но не очень хотите, чтобы журналисты писали о том, что вы (бенефициар компании), например, в санкционных списках. Или в вашей биографии легко найти 3 уголовных дела, а компания в реестре недобросовестных поставщиков. «Прошлое» - это нормально, но сразу оцените все возможные последствия его появления и будьте готовы к вопросам.

Что нужно журналистам:
*Журналисты тоже люди*. В это поверить сложно, но попробуйте. Вы умеете увлекать своими идеями и планами десятки-сотни-тысячи людей, строить заводы и пароходы, вести изящные корпоративные войны. Так почему бы с таким же энтузиазмом не поговорить с журналистом? Без повестки (так можно), просто с вашим обычным подходом. Почему это работает? Журналистам нужны интересные истории, а не просто «наша EBITDA лучше».
*Попробуйте быть полезным*. Как? Если пока журналист не готов писать про ваши планы по захвату мира («они слишком еще далеко», «оборот у вашей компании пока маловат» и т.д.) – не нужно сразу прекращать общение. Вы же можете, например, рассказывать и делиться своими мыслями о новом регулировании вашей отрасли? Или подсказывать интересные кейсы? Можете. Для журналиста в этот момент вы становитесь важным и ценным источником для возможных дальнейших размышлений. А значит не за горами момент, когда и про вас он уже точно готов написать.
*Поясняйте*. Согласитесь, что вам потребовалось не 10 минут, чтобы понять – как именно на вашем заводе производится самый лучший автомобиль или выпекается хлеб. Не нужно ждать, что журналист (даже самый погруженный в тему) поймет все о чем вы говорите. Нет примитивных вопросов - есть плохо подготовленные ответы.

Итак, более 60% принявших участие в опросе считают, что оптимально делать 1-2 публикации в неделю. Довольно значительное число - более 20% - полагает, что оптимально 3-4 публикации. По моим ощущениям, подтвержденным вашим мнением, нормальным будет 2-3 публикации различного содержания и формы. Давайте попробуем в этом ритме поработать и посмотрим, что будет получаться. Спасибо всем, принявшим участие в опросе! И отличных выходных! Для содержательного человека выходные дни - это отличная возможность спокойно вне обычной суеты подумать над тем, что делаешь.

Как управлять рисками, связанными с привлечением капитала

Сегодня мы поговорим о том, как управлять рисками, связанными с привлечением капитала. Давайте рассмотрим основные шаги.

🔹 Первое – идентификация рисков.
Сначала необходимо определить риски, которые могут возникнуть при привлечении капитала. Это могут быть финансовые, рыночные, операционные и правовые риски. Для каждого риска нужно оценить вероятность его наступления и возможные последствия.

🔹 Второе – подготовка планов по управлению рисками.
Для выявленного риска необходимо разработать план его минимизации. Это может быть страхование, внедрение новых технологий, улучшение операционных процессов.

🔹 Третье – постоянный мониторинг.
Риски нужно постоянно отслеживать. Регулярный мониторинг позволяет своевременно выявлять изменения и корректировать действия.

🔹 Четвертое – управление внешними и внутренними факторами.
Оцените влияние внешних факторов, таких как инфляция, санкции, альтернативные каналы размещения средств инвесторами. Также необходимо учитывать внутренние факторы: устойчивость бизнеса, острота необходимости привлечения средств, степень готовности бизнеса к этому привлечению.

🔹 Пятое – наличие риск-менеджера.
В крупных компаниях полезно иметь специалиста по внутреннему контролю и оценке рисков. Этот человек будет фокусироваться на выявлении и управлении рисками, что повысит устойчивость бизнеса к негативным событиям.

⚠ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит игнорировать риски и полагаться на удачу. Отсутствие планов по управлению рисками может привести к серьезным проблемам.

Идентификация рисков, подготовка планов, постоянный мониторинг, управление внешними и внутренними факторами и наличие риск-менеджера помогут вам минимизировать риски и успешно привлекать капитал.

В следующем выпуске мы поговорим о том, как эффективно использовать привлеченные средства для роста бизнеса. P.S. у читателя может возникнуть вопрос: а какая связь между текстом и сопровождающей его фотографией? Ответ прост: сколько бы опыта ни было, а все мы (и я в том числе) регулярно недосчитываем риски и попадаем в непредвиденные ситуации не более защищенными, чем этот птенец чайки. Надеюсь, что и он сумеет преодолеть свои опасности, да и мы не дадим слабины.

Как вести переговоры с потенциальными инвесторами и кредиторами

Мы продолжаем обсуждать то, как среднему бизнесу стать крупным. Сегодня мы поговорим о том, как вести переговоры с инвесторами и кредиторами. Успешные переговоры могут обеспечить вашему бизнесу необходимое финансирование на выгодных условиях. Давайте рассмотрим, как правильно подготовиться и вести такие переговоры.

🔹 Первое – подготовка бизнеса.
Перед началом переговоров проведите внутреннюю проверку, займитесь улучшением операционных процессов, подготовкой финансовой отчетности. Инвесторы и кредиторы хотят видеть, что ваш бизнес стабилен и имеет четкую стратегию развития.

🔹 Второе – четкое понимание потребностей.
Определите, сколько средств вам нужно, на какие цели они будут потрачены и какие результаты вы планируете достичь. Продемонстрируйте инвесторам, что вы знаете, как использовать их деньги.

🔹 Третье – профессиональная помощь.
Привлечение внешних консультантов значительно повысит ваши шансы на успешные переговоры. Они помогут вам подготовить документы, найдут инвесторов и предложат стратегию переговоров.

🔹 Четвертое – гибкость и готовность к компромиссам.
В процессе переговоров важно быть готовым к компромиссам. Обсуждайте все - гибкость поможет вам найти взаимовыгодные решения.

🔹 Пятое – уверенность.
Уверенность в своих силах и знание всех деталей проекта помогут вам произвести положительное впечатление на инвесторов и кредиторов.

⚠ И напоследок, что точно не стоит делать: не стоит игнорировать подготовку и полагаться только на свою интуицию. Тщательная подготовка и профессиональный подход – ключ к успешным переговорам.

Подготовка бизнеса, четкое понимание целей, профессиональная помощь, гибкость и уверенная презентация помогут вам привлечь необходимое финансирование на выгодных условиях.

В следующем выпуске мы поговорим о том, как управлять рисками, связанными с привлечением капитала.

Итак, почти 90% принявших участие в опросе подтверждают, что они почти все разногласия умеют разруливать спокойно и конструктивно. Отлично! Я уверен, что выборка в качестве подписчиков канала Архитектор роста не является репрезентативной для массового гражданина. И я абсолютно уверен, что большая часть разногласий в обычной ситуации вываливается в склоку. Но, видимо, в том и разница между обычными нашими согражданами и топ-менеджерами. Так что остается только порадоваться участию в нашем сообществе и продолжить публикации. Спасибо, друзья, за участие в опросе!

В развитие вчерашней публикации захотелось провести опрос читателей канала. Я буду благодарен отличной и весьма опытной аудитории за готовность поделиться сакральным знанием о конфликтах. Я написал, что, к сожалению, разногласия с минимальной вероятностью удается разрешить без того, чтобы вывалиться в конфликт той или иной степени остроты. И логика моя проста – удержаться от перехода на личности, разделить спорный вопрос и свойства (интеллектуальные, внешние, сексуальные и т.п.) участников обсуждения могут только достаточно выдержанные опытные люди. А их по определению подавляющее меньшинство. А это означает, что большинство разногласий рано или поздно перейдут в стадию конфликта. Но у нас то публика как раз опытная, поэтому и вопрос – как часто лично вам удается остаться на уровне конструктивного обсуждения и не перейти «на личности»?

Своим мнением делится Игорь Сулькис, предприниматель, эксперт в прямых и венчурных инвестициях


💬 Как из разногласий не вывалиться в конфликт?

Юлия предложила мне поделиться мыслями относительно того, как из разногласий не вывалиться в конфликт.

Боюсь, что мои мысли не отличаются оригинальностью, но... что выросло, то выросло.

Для начала - мне кажется, что само разделение "разногласий" и "конфликтов" носит достаточно условный характер. Как часто бывает с околофилософскими категориями определять можно по-разному. Допустим, что разногласия — это относительно низкая степень конфликтности (напряженности), связанная с некими содержательными отличиями в подходах к той или иной ситуации при минимуме эмоциональной составляющей. Т.е. разные, зачастую несводимые позиции, есть, а вот перехода в "коммуналку" с личными наездами по схеме "только идиот может это предложить" еще нет.

😡 Конфликт в этом смысле следующая стадия и развитие разногласий. Когда в дополнение содержательных отличий и неспособности найти приемлемое решение, да еще на фоне желания протащить свое единственно верное решение идут способы усиления. Усилить можно через обострение, через принижение контрагента и возвеличивание себя-любимого.

😈 Можно ли в такой системе определений избежать перехода из режима конструктивных рабочих разногласий в околобазарный конфликт? К сожалению, это столь же редко, как редки умные выдержанные люди. Остановиться, отделить содержание от эмоций, включить мозги и пожать друг другу руки, даже не решив вопрос — это демонстрация выдающихся способностей. Если вам так повезло, то и никакие лайвхаки не нужны - просто продолжайте взаимодействовать и цените этих людей. А вот если ситуация развивается обычным образом и скатывание из разногласий в классический конфликт идет полным ходом, то нужно думать о том, как с минимальным ущербом остановить коммуникацию, предложить всем выдохнуть, признать и наличие сложного вопроса, и права на эмоции (только не обозначайте контрагентов сразу конченными мудаками - на старте это преждевременно, у вас еще будет эта возможность позже). Можно предложить перенести обсуждение вопроса, а сейчас сосредоточиться именно на эмоциях - вместе поругать кого-то третьего, выпустить пар, похвалить контрагента хоть за что-нибудь - хоть за галстук или сумочку, хоть за красивые глаза - главное сменить настрой на позитивный. А в этот момент генерить новые варианты, сценарии, чтобы найти то, что в дальнейшем и станет основой договоренностей.

Если же и это не получается, то просто признайте, что с этим чудаком и не могло ничего получиться, не теряя время останавливайте взаимодействие и реализуйте план Б.

У вас нет плана Б? Так это вы тот самый чудак!

Обратитесь к Юлии, и она напишет колонку о том, как иметь план Б, реализуя план А.

С уважением,
Игорь Сулькис
Архитектор роста