Увольнение сотрудника руководителем – очень хорошее событие

Хочу дополнить предыдущий пост инсайтом, к которому я пришел в процессе активного роста команды. Самое ужасное, что может случиться с точки зрения talent management – это увольнение сотрудника по собственному желанию. Если сотрудник хороший – у бизнеса проблемы: не смогли замотивировать, выдать развивающие задачи, обеспечить атмосферу и условия работы и так далее – словом, не смогли удержать. Если сотрудник плохой – почему не уволили раньше? Он же наносил вред бизнесу, да и сам наверняка не был счастлив на работе.

Отсюда вывод: увольнение сотрудника руководителем – самое лучшее событие для бизнеса с точки зрения командообразования!

Главный секрет формирования сильной команды

Еще до того, как моя компания появилась, я узнал самый главный секрет формирования сильной команды. Ехал куда-то по дождливому городу, слушал очередной выпуск Entrepreneurial Thoughtleaders (это подкаст Стенфорда, очень рекомендую) и вдруг спикер выдает четкую и короткую мысль:

"You can never fire fast enough"

Дословный перевод: "нельзя уволить слишком быстро". Тогда я не понял всей глубины этой фразы, но за 10 лет развития бизнеса я пришел к выводу, что это реально главный секрет формирования сильной команды "А", способной свернуть горы.

Оглядываясь назад я вижу, что в лучшем случае я затягивал с увольнением на 6-8 месяцев (и это еще хороший показатель). Пытался дать сотруднику второй/третий/n-ый шанс, избегал эмоционально сложного разговора, надеялся на что-то и так далее. В какой-то момент я понял, что оттягивая это событие, я поступаю как хозяин собаки из анекдота, в котором он очень любил своего пса и по этому, когда возникла необходимость отрезать собаке хвост, он не сделал единовременную операцию, а отрезал по паре сантиметров в месяц.

Постепенно я выработал схему найма, регулярных performance review и даже двухмесячный процесс "счастливого увольнения" (это когда и руководитель и увольняемый сотрудник после увольнения счастливы и расстаются в замечательных отношениях).

Расскажите как вы подходите к решению уволить и как его исполняете, а если реакций будет много – я тоже расскажу!

Повышение линейного сотрудника до руководителя — это самая сложная управленческая задача 🤔

⚫Во-первых, бизнес теряет крутого специалиста. Потому что обычно до руководителя повышают людей, когда они показали какие-то классные результаты. Их выталкивает «корпоративная сила Архимеда» вверх по оргструктуре.

⚫Во-вторых, мы получаем неопытного руководителя. Управленческих навыков нет, опыта взаимодействия с командой в новой роли тоже. И специалист потерян, и руководителя нормального нет.

⚫В-третьих, возникает конфликт на уровне ценностей. Вчерашний коллега-соратник становится начальником. Человек попадает в ситуацию, в которой он теперь должен со своими бывшими друзьями, с которыми построены человеческие отношения, вставать в другую позицию и эти отношения терять.

Придется кому-то давать негативную обратную связь, кого-то придется наказать, кого-то, может быть, даже уволить. Это сложно сделать с человеком, который тебе дорог, будет возникать сопротивление на уровне ценностей. Для многих это болезненная ломка. И не все готовы пройти этот путь. В довесок обида кого-то из коллег, претендовавших на повышение, и саботаж будущих управленческих решений.

Как справиться? Расскажу отдельно, если будет отклик в реакциях и комментариях к посту👇

Сегодня выпустил очередной подкаст с успешными предпринимателями на Youtube! В гостях предприниматель, который нашел и уникальную нишу в стоматологии (не будучи при этом никак связанным с медициной!) и развивает в ней бизнес на миллиард!

Ссылка на выпуск: https://www.youtube.com/watch?v=5T3mQSxnOdg

Первые 10 тысяч на YouTube, как говорят, самые тяжелые, но я уже почти на этом рубеже! Просьба к вам 🙏 оставьте пожалуйста любой осмысленный комментарий под роликом на ютубе, это поможет продвинуть его!

Почему позиция «я контролирую результат, а не процесс» очень опасна для руководителя

Несколько лет назад я проходил модуль Behavioral science в Yale (один из топовых университетов «Лиги плюща»). Один из блоков был про менеджмент и в начале лекции профессор дал нам интересный мысленный эксперимент.

Представьте, что у вас есть два менеджера. В конце месяца вы видите, что один из них заработал для компании миллион, а второй сработал с убытком в миллион. Кого из них вы поощрите, а кого накажете?

Ответ очевидный, но вопрос был, конечно же, с подвохом. После первой серии ответов профессор дал дополнительные вводные: «вы проанализировали процесс и увидели, что один из них поставил на рулетке на черное, а второй - на красное, кого из них вы решите поощрить или наказать теперь?».

Мораль этой простой истории в том, что большая часть наших сотрудников находится в условиях неопределнности и не имеет полной власти над результатом, а поощрение и наказание должно определяться тем, какое соотношение черных полей к красным было на столе, когда каждый из них делал ставку. Даже если результата при ставке на черное нет, если соотношение черных полей к красным на столе было 80 к 20 - проигравший должен быть поощрен, потому что решение про распределение ресурсов было сделано верно.

Рабочее время - это тоже ресурс и важная часть работы руководителя состоит в том, чтобы гарантировать, что этот ресурс тратится эффективно. Контролировать результат очень важно, но если ответ на вопрос «как вы понимаете, что ваш удаленный фулл-тайм сотрудник в рабочее время действительно работает на вас» у вас «никак, я контролирую только результат» - вы не дорабатываете как руководитель.

Взаимозаменяемость сотрудников: как избежать огромных рисков для бизнеса

В IT есть такое устойчивое выражение — «автобусное число». Это такой черный юмор, термин, описывающий, какое количество программистов должен сбить автобус, чтобы IT-система, которую разрабатывает стартап, стала полностью неподдерживаемой. Если это число равно одному, то бизнес находится под огромнейшим риском.

И речь здесь не только о том, что человек заболел, ушел в отпуск, уехал в командировку и все, процесс встал. Речь еще о том, что ключевой сотрудник и носитель знаний может уволиться, «зазвездиться» и начать манипулировать работодателем в своих интересах, зная, что он уникальный и его нельзя заменить.

База: на любую позицию, которая исполняет ключевую функцию в цепочке создания ценности для клиента, нужно иметь минимум двух сотрудников, чтобы можно было в любой момент перекладывать производственные задачи временно на одного из них. Это снижает уязвимость бизнеса и делает систему более устойчивой.

Удивительно, но десятки ответов в на вчерашний вопрос, который я запостил в нескольких соц сетях, сводились к тезису «если задачи выполнены - все остальное не важно».

Мой опыт показывает, что такая позиция очень дорога обходится бизнесу.

Драгоценные управленцы, когда у вас 5-10 сотрудников - можете себе позволить такую позицию, а когда у ваших подчиненных есть подчиненные - уже не выйдет.

Просто мир так устроен, что 100% людей не будут успешно давать 100% результата (это нормально). Проблема в том, что если у вас большая команда, то с подходом «я оцениваю только результат, а на процесс мне до звезды» масштабировать бизнес не получится.

Расскажу вам историю из своей жизни.

В Ритейл Рокет у меня было в пике несколько сотен сотрудников в нескольких странах мира. У нас был довольно нагруженный процесс запуска триггернных рекламных кампаний (точечных мультиканальных коммуникаций на основе анализа поведения клиентов, срабатывающий по предсказаниям следующих наиболее вероятных покупок). Постановщики задач в этот процесс - несколько десятков клиентских менеджеров со всего мира, которые хотят запустить эти рекламные компании для крупнейших ритейлеров планеты. Плюс в процессе пара десятков исполнителей (инструмент непростой и требует нескольких специалистов для грамотной настройки).

Поскольку я маньяк оптимизации процессов, у нас везде считалось все что только можно и я мог отсортировать по эффективности запуска кампаний (а там прямая связь с деньгами бизнеса) клиентов, типы кампаний, исполнителей и, в том числе, наших клиентских менеджеров, которые ставили задачи.

Однажды я взял менеджера с самыми плохими метриками и посадил к нему проджекта на день, чтобы под наблюдением найти точки оптимизации процесса: коллизии между ролями, редкие кейсы, съедающие время, и прочие узкие места которые нам завещал расшивать Ильяху Голдрат.

На следующий день после работы в паре проджект сообщил мне, что не понял, зачем я выдал для поиска проблем лучшего сотрудника в компании. Оказалось, что с рядом с наблюдателем самый низкопродуктивный сотрудник превращался в идеального 🤯

До меня очень быстро дошло, что человек, который знает о контроле, работает значительно продуктивнее. В каком магазине будет больше выручка за месяц - где сотрудники знают, что в любой момент под видом покупателя придет мистеришопер, или тот, где контроля качества в продажах нет? Какая компания перезванивает по заявкам быстрее - там где оценивают выполнение плана продаж и остальное не важно или там где в реальном времени измеряется отклонение от стандарта по каждому сотруднику?

С удаленными сотрудниками все сложнее. Начиная от банальной снижающей продуктивность нерабочей обстановки дома и заканчивая целенаправленной недобросовестностью, усердно спрятанную за сложными объяснительными конструкциями. Да, вы уволите низкопродуктивных, но, во-первых, вы потратите на них месяцы (найм, адаптация, трекинг до увольнения - это прямые расходы плюс упущенная выгода), а во-вторых, вы потом наймете таких же.

Чем больше команда - тем дороже для бизнеса проблема.

У меня появилось очень интересное решение для решения. Публично пока о нем я рассказывать не хочу, но если вы:

- Владелец бизнеса
- Имеете в команде удаленных сотрудников (хотя бы пару десятков и больше)
- Считаете, что важно иметь оперативное понимание из продуктивности в моменте, а не смотреть в зеркало заднего вида запаздывающих показателей
- Готовы выделить 15 минут на кастдев

То напишите плюсик в комментариях к этому посту, я с вами свяжусь лично, выйдем на короткий зум-кастдев, а в благодарность я вам предоставлю в подарок готовое решение, как только оно будет финально готово.

Вот так и рождаются стартапы 🚀

Сегодня выступаю в качестве приглашенного эксперта на конференции Venture Day, буду стараться дать стартапам в поисках инвестиций максимально полезную обратную связь

Вопрос к предпринимателям: как вы понимаете, что ваши удаленные фулл-тайм сотрудники в рабочее время действительно заняты рабочими задачами и работают только на вас?

Напишите ваш ответ ответ в комментариях к этому посту!

Резко отрицательно отношусь к тому, что сотрудники совмещают работу в разных компаниях.

Считаю, что если человек находится со мной в одной лодке, то мы в этой лодке находимся до конца и гребем сообща. Не отвлекаемся, не размываем фокус, не берем на себя дополнительные обязательства.

Я покупаю у сотрудника по рыночной стоимости 160 его человеко-часов. И я хочу, чтобы эти 160 человеко-часов были полностью посвящены моей компании, моему делу. У меня есть, чем загрузить все это время.

Если сотрудник работает где-то еще, то это уже не наемный сотрудник, это фрилансер, который оказывает услуги рынку и отношения с ним строятся уже не как с наемным сотрудником, а как с подрядчиком.

#делюсьмыслями

Опубликовал за последнее время несколько лонгридов на внешних ресурсах, а тут ссылки не оставлял, исправляюсь!

1. Статья про работу с орг структурой и "выход из операционки" для блога Мегаплана: https://dzen.ru/a/Z9Ld99sqGB2FMuUG

2. Статья про работу с фреймворком Остервальдера для построения эффективных бизнес-моделей Business Model Canvas: https://adesk.ru/blog/biznes-model-canvas-chto-takoe-zachem-nuzhna-biznesu-i-kak-ee-ispolzovat-rasskazyvaet-ekspert/

Как думаете, стоит такие длинные материалы публиковать в телеграме? С одной стороны, важно и полезно, с другой – тут вроде как формат быстрых заметок с инсайтами 🤔

Команда развивается через увольнение. Я считаю, что увольнение сотрудника руководителем — самое лучшее событие для бизнеса с точки зрения командообразования.

Есть простое правило: эскадра плывет со скоростью самого медленного эсминца. То есть, неэффективные сотрудники тянут всю компанию на дно и являются серьезнейшим фактором демотивации для тех, кто работает продуктивно и готов показывать высокий результат.

Самое ужасное, что может случиться с точки зрения talent management — это увольнение сотрудника по собственному желанию.

Если сотрудник хороший — у бизнеса проблемы: не смогли замотивировать, выдать развивающие задачи, обеспечить атмосферу и условия работы и так далее — словом, не смогли удержать. Если сотрудник плохой — почему не уволили раньше? Он же наносил вред бизнесу, да и сам наверняка не был счастлив на работе.

Отсюда вывод: увольнение сотрудника руководителем — самое лучшее событие для бизнеса с точки зрения командообразования 😉