Какой ты лидер?

Вы когда-нибудь задавали себе вопрос: «Какой я лидер?» или: «Какой у меня стиль лидерства?». Задумывались, насколько ваш стиль лидерства вообще подходит под те задачи, которые вы решаете? Лидерство — один из самых важных навыков для предпринимателей, инноваторов и топ-менеджеров. При этом готов поспорить, что большинство из нас никогда по-настоящему об этом не задумывались.

Какие вообще бывают стили лидерства? Как понять, какой из них у тебя? И подходит ли он под то, чем ты занимаешься?

Есть два типа лидерского поведения — открытое и закрытое.

Открытое — это когда лидер делится своими мыслями, сомнениями, эмоциями. Не только говорит, но и слушает. Признаёт ошибки, нормально относится к обратной связи, показывает, что доверяет команде. Говорит честно о сложностях и неопределённости. Такого человека воспринимают как «настоящего» — с ним можно говорить открыто. Его уважают не потому, что боятся, а потому что видят «человека», видят «одного из нас».

Но всегда ли открытое поведение эффективно? Нет. Оно особенно хорошо работает там, где всё быстро меняется, где нужно, чтобы команда доверяла и включалась, где важно строить зрелую культуру. Короче, в ситуациях, где нужно, чтобы люди были креативными, смелыми и брали на себя ответственность и создание инноваций один из примеров!

Открытое лидерство — это целый набор стилей: аутентичное, коллаборативное, лидерство-служение, трансформационное, эмпатичное. Лично для меня самый яркий и, может быть, экстремальный вариант — это лидерство-служение. Это когда лидер помогает другим раскрываться, ставит людей выше своего эго. Таким лидера очень доверяют, но со стороны они могут казаться чуть ли предводителями секты. Вспомните Теда Лассо — отличный пример такого стиля в кино.

Закрытое поведение — это совсем другая история. Лидер не показывает эмоций, держит дистанцию, говорит в стиле «я сказал — вы делаете». Он всегда прав, не любит, когда ему возражают, и старается контролировать информацию. Обычно такие лидеры боятся потерять авторитет. Вроде сильный, но отстранённый. Люди могут его бояться, но факт, что будут уважать.

Закрытый стиль тоже может быть очень эффективным. Например, в кризисных ситуациях, в жёстких иерархиях или когда команда ещё не очень зрелая. Когда всё уже понятно, и нужно просто чётко исполнять — такой стиль отлично работает.

Причём закрытые лидеры тоже бывают разными: авторитарными, бюрократичными, манипулятивными или, например, транзакционными. Транзакционные лидера, например, не токсичные, а скорее нейтральные. Они не делятся эмоциями, не особо интересуются мнением команды, если это не критично. Зато у них всегда порядок, структура, дисциплина. И это работает в стабильной, понятной среде. Если вдруг у вас есть завод с отлаженными производственными процессами, то такой лидер отлично подойдет на роль генерального директора.

Не бывает “хороших” и “плохих” стилей лидерства. Бывают эффективные и неэффективные — в зависимости от задачи и контекста.

Я думаю, мы находимся на финальном этапе цикла венчурных инвестиций, когда SaaS относят к стартапам. Причина в том, что сейчас любой может запустить SaaS-бизнес. Любой фонд может инвестировать в SaaS. Индустрия накопила много информации и лучших практик по построению таких бизнесов. Из ниши уходит та венчурная неопределенность, которая была раньше. А вместе с ней должны уйти и ожидаемые доходности. Это закон рынка. 

Я кстати достаточно давно работаю в VC, чтобы помнить цикл, когда было модно инвестировать в стартапы, которые делали мобильные приложения. Когда-то этого было достаточно, чтобы привлечь венчурные инвестиции. Но сейчас мобильным приложением никого не удивить. Это всего лишь еще один экран, форм-фактор, интерфейс. Кроме того, простенькое мобильное приложение может собрать любой желающий. В принципе цикл от прорывной инновации до продукта повседневного пользования проходят все ниши стартапов. Полезно об этом не забывать.

Следуя этой же логике, именно поэтому я считаю, что маятник скоро качнется в другую сторону. Чтобы получать нормальные доходности, нужно будет опять инвестировать в стартапы, успех которых неочевиден, а барьеры на вход высокие. Именно в таких инвестициях проявляется мастерство венчурного инвестора. Именно такие решения об инвестициях вряд ли сможет автоматизировать ИИ-агент. 

Кстати, раз уж зашла речь об ИИ-агентах. Я понимаю, какую ценность они создают, но меня очень тревожит низкий барьер на вход при создании таких агентов. По моим ощущениям, их сделать легче, чем мобильные приложения в эпоху расцвета. А значит, будет очень много желающих делать таких агентов, соответственно и венчурная доходность должна быстро уйти из этой ниши. А что думаете вы? Что я упускаю? Поделитесь в комментариях.

P.S.: В завершении хочу поделиться статьей о том, как SaaS повлиял на венчурный рынок и оценки стартапов, и почему это вредит DeepTech. Интересные мысли.

https://news.crunchbase.com/venture/valuation-practices-slowing-innovation-gray-equidam/

Денис Калышкин, Investment Director фонда I2BF, про будущее SaaS как венчурного рынка

4 вида удачи

Мне очень нравится подкаст Naval. В нем Naval Ravikant рассуждает о том, как создается капитал, емко говорит про счастье, и обсуждает теорию познания. В одном из эпизодов он говорит про то, что есть 4 вида “удачи”. Такой взгляд на то, что такое удача, кажется мне очень полезным для размышлений о том, как собственно “добиться успеха”. Итак, четыре вида удачи, это:

- “Рок судьбы” или удача классическая. Просто повезло выиграть в лотерею или показаться в нужное время в нужно месте. Как развивать эту удачу подскажут гадалки и дышащие маткой не понятно.
- “Удача от хасла”. Ты постоянно что-то делаешь, пробуешь, ищешь. Кто-то пытается сделать небольшой оффлайновой бизнес, кто-то создать единорога, но и у тех и у других редко получается с первого раза и нужно постоянно пробовать. Много раз попробовал и в какой-то тебе “повезет”.
- “Удача от экспертизы”. Ты знаешь какую-то сферу очень глубоко и за счет этого лучше других понимаешь, как будет выглядеть будущее. Если ты еще и “предприимчив”, то можешь делать ставки сильно лучше чем другие. Ты долго работал в какой-то индустрии и считаешь, что она умрет через 10 лет из-за какой-то новой технологии? Присоединись к команде которая дизраптит индустрию.
- “Удача от личного бренда”. У тебя репутация эксперта в каком-то деле или очень сильный медиа бренд, то есть ты инфлюенсер прости господи. Рано или поздно, к тебе начнут приходить люди, которые будут предлагать рекламировать их товар за деньги (на этом если что построен маркетинг Nike и других спортивных брендов). Если ты эксперт в каком-то рынке или бизнес-модели, то участие в Advisory Board за небольшую долю в компании (и не одной) это не такое уж невероятное развитие событий.

Какой виды удачи стараетесь “призвать” вы?

Разработка программного обеспечения станет ужасным бизнесом

Низкая конкуренция делает любой бизнес прибыльнее. Что может быть хуже ресторанного бизнеса? Среднестатистический ресторан в любом крупном городе сталкивается с высокой конкуренцией и вынужден держать «конкурентные цены». Суеты много, а прибыли почти нет! Что будет, если тот же ресторан откроется в локации с высоким спросом и низкой конкуренцией, например, в крупном загородном отеле или аэропорту? Теперь владелец сможет ставить на блюда огромные наценки и меньше беспокоиться о вкусе блюд и качестве сервиса — от клиентов все равно не будет отбоя, потому что у них нет альтернатив. Ресторан тот же, но его привлекательность как бизнеса радикально меняется!

Софт всегда был индустрией с относительно низкой конкуренцией. Почему? Софтверный рынок низкой базы, был не насыщенным, а выйти на этот рынок мог далеко не каждый. На таком рынке места хватало всем. Главным было найти свою нишу и держаться подальше от очевидных для всех айтишников тем, типа создание системы управления проектами.

Софт всегда был индустрией фиксированных издержек на разработку, нулевых издержек на создание и обслуживание еще одной копии продукта и низких издержек на маркетинг и продажи. Со временем инфраструктура становилась дешевле, разработка — проще, а маркетинг и продажи — дороже. Эти изменения накапливались. Запустить прибыльное мобильное приложение или B2B SaaS в 2022 году было на порядок сложнее, чем в 2018 или 2014. Незаметно самым важным (и дорогим) стало не создание продукта, а его маркетинг и продажи, а появление LLM усилит эту тенденцию. Сейчас, создать SaaS продукт легче, чем когда-либо и сложность (и ценность) создания продукта будет падать очень быстро. Ценным становится не умение написать код, а способность сформулировать, какой продукт нужно построить.

Незаметно софт стал конкурентной индустрией. Индустрией, в которой у клиентов уже есть продукты для решения почти любой проблемы. Индустрией с куда более низким порогом входа, чем когда-либо. Индустрией, в которой максимальную ценность создают маркетинг и продажи, а не умение делать продукт. Значит, софт становится плохим бизнесом.

Что это значит для софтверной индустрии?

1. Создать SaaS или consumer mobile app - больше не венчурная тема.
2. Индустриальная и функциональная экспертиза снова в цене. Человек с головой, который провел в индустрии или функции несколько лет, скорее всего разобрался в бизнес-процессах и видит проблемы, с которыми сталкиваются компании. Он понимает, что хотят потребители, и с высокой вероятностью сможет это построить сам или с небольшой командой.
3. Инфлюенсеры будут продавать и софт. Люди с сильным личным брендом давно продают товары, которые легко создать, такие как одежда и FMCG: Michael Jordan (Air Jordan), Kim Kardashian (Skims), MrBeast (Feastables, MrBeast Burger). Что-то похожее ждем и софт.

Какие бизнес-модели имеют смысл?

1. Заходить в вертикальные ниши со слабой конкуренцией, дешево создавая продукт с нуля на базе LLM и находя нестандартные способы маркетинга и продаж. Например, в России есть Yclients, который закрывает несколько CRM-задач для компаний в сфере обслуживания. Не знаю, насколько довольны этим продуктом компании, но их сервис для физических лиц — убожество. Можно ли отобрать у них долю рынка, предложив продукт не хуже, но по более низкой цене? Думаю, да.
2. Создавать мини-продукты, формируя “длинный хвост” приложений. Быстро делать дешевые и простые продукты в темах, куда раньше не имело смысла заходить — слишком сложно было создать хороший продукт.

Я думаю, что в ближайшие 10 лет все будет хорошо у продуктов с очень сильными защитными механизмами: онлайн-сервисов с сильными сетевыми эффектами, O2O сервисов, алгоритмически сложных продуктов, enterprise-level решений. Но то, что у таких компаний «все будет хорошо», не значит, что у их разработчиков тоже все будет хорошо. Их, скорее всего, потребуется столько же или меньше, чем сейчас.

Стартапов с 1 млрд MAU и рекламной монетизацией больше не будет

Летом я начал задаваться вопросами типа “на чем будет рости tech сектор дальше?”, “какой будет следующая волна tech гигантов и будет ли она?”. Сегодня прочила статью The end of the 1 billion active user ad-supported consumer startup от Andrew Chen, которая отлично суммировала мои мысли. Ниже основные мысли статьи в моей интерпретации.

1. Новых горизонтальных платформ с 1 млрд (активных) пользователей и рекламной монетизацией больше не появится. Последней платформой с 1 млрд MAU стал TikTok, который достиг этой отметки в сентябре 2021, а был запущен в сентябре 2017. Telegram, который запустили в 2013 году, только приближается к 1 млрд пользователей. Больше платформ такого масштабе не появится. Почему? Мобильная революция, давшая огромное количество дешевого мобильного траффика закончилась. Она закончилась, а YouTube, TikTok и продукты одной экстремистской организации, которые на ней выросли, никуда не делись. Более того, продукты этих компаний невероятно хорошо решают задачу удержания пользователей и с ними почти не возможно конкурировать (я пытался, начал setka.ru). С учетом того, что эффект новизны исчез, новых идей почти не появляется (помните, была такой Clubhouse?), а успешный запуск двухстороннего продукта всегда был сродни чуду, то я бы не ждал что мы увидим новые гигантские горизонтальные социальные продукты. Если конечно, не появится новое массовое устройство или регуляторы не решат прибить текущих игроков.

2. Вероятно, будущее за вертикальными приложениями с мощной монетизацией и другим подходам к сетевым эффектам. Вместо рекламы, можно зарабатывать на платном улучшении опыта пользователя. В free-to-play играх можно оставить десятки тысячи долларов на апгрейдах, а за удобные инструменты повышения продуктивности, типа Canva, люди охотно платят деньги. Если платформы станут меньше, то и сетевые эффекты изменятся. Сетевой эффект запрещенной социальной сети - пользователь возвращается чаще, если добил в друзья людей, которых он знает. Сетевые эффекты вертикальных продуктов будут построены вокруг активностей или интересов и для их создания не нужны миллионы пользователей.

3. Новые продукты будут появляться “вторым слоем” на базе существующих горизонтальных продуктов. У Discord и Telegram есть огромная аудитория с большим screen time, а еще они сделали возможным создание приложений на своей базе. Если появятся работающие маркетинговые инструменты, которые позволят приложениям в Discord и Telegram привлекать аудиторию, то волна вертикальных приложений может возникнуть на их базе.

4. Будут ли готовы люди массово платить за используемые приложения - большой вопрос. Прослойка среднего класса становится тоньше, дети в развитых странах живут хуже, чем их родители. Короче, свободных денег у потребителей становится меньше. Будут ли люди массово готовы тратить их на платные продукты? Если жизнь в реальном мире будет не устраивать массу людей, то создание уютного виртуального мира кажется один из возможных сценариев будущего.

Почему продукт на старте должен быть простым?

Немного разовью тезисы «Думай глобально, а действуй локально» и «Масштабируй только то, что работает» из постов про принципы запуска продукта.

У вас когда-нибудь возникала мысль: «Звучит слишком сложно, чтобы работать» в ответ на чей-то рассказ об идее или выступление на конференции? Десятки раз я принимал важные решения, отказывал стартапам, убивал гипотезы, отказывался от предложений о работе только на основании ощущения, что «всё это звучит очень сложно». Недавно я узнал про закон (хотя это, конечно, эвристика) Галла, и всё встало на свои места.

Закон Галла: «Любая сложная система, которая работает, возникла из простой системы, которая тоже работала. Сложные системы, созданные с нуля, никогда не будут работать в реальном мире, поскольку на них не влияли факторы отбора, присущие среде».

Фактически, закон Галла постулирует, что любые системы развиваются благодаря эволюции, то есть проходят естественный отбор. Просто, мощно и красиво!

Что это значит для людей, создающих продукты или управляющих бизнесом? Например, что:

- Продукт нужно начинать с простого value proposition и базового функционала. Один сегмент ЦА. Одна, но частотная и болезненная проблема. Запустил что-то работающее — есть спрос, развиваешь; нет спроса — убиваешь.

- Не нужно строить сложную архитектуру на старте, вы всё равно не знаете, с какими бизнес-запросами столкнётесь. Фигачьте монолит, потом перепишите на микро сервисы или что там будет модно в этот момент.

- Запуститься с простой бизнес-моделью и знать, что она не идеальна, — лучше, чем пытаться «сделать всё правильно» и утопать в аналитике, чтобы понять, что идёт не так.

- Пытаться перейти от хаотичной орг структуры стартапа сразу в состояние упорядоченности, характерное для корпораций, — утопия. Пусть орг структура эволюционирует вместе с бизнесом.

Из закона Галла я делаю два вывода:

1. изменения неизбежны, потому что эволюция останавливается только тогда, когда объект умирает. Всем нам хочется решить какой-то сложный вопрос по работе и забыть про него навсегда, но, к сожалению, так не бывает, потому что эволюция неостановима.

2. на рынке побеждает тот, кто умеет эволюционировать быстрее, чем конкуренты. Для каждого рынка скорость эволюции своя. На конкурентном банковском рынке России, кажется, нужно двигаться быстрее, чем на рынке job board’ов.

Принципы запуска продукта (часть 2)

[Часть 1]

3. Хорошего продукта недостаточно, нужен уникальный маркетинг
Если ваш продукт не уникален — это сложность. Если он не решает проблемы потребителей или просто им не нравится — это огромная проблема. Уникальный, решающий проблемы пользователей и понятный им продукт — идеальный сценарий. Но даже его недостаточно для успеха.

Внимание — самая дорогая валюта. В США люди проводят столько времени за потреблением контента, что его дальнейший рост фактически невозможен. Думаю, в России всё так же. Социальные сети и стриминговые сервисы уже конкурируют за наше время со сном и работой. Показывать больше рекламы невозможно, значит, реклама дорожает.

Не имея уникального подхода в маркетинге, будет невозможно пробиться через «слепоту» людей, не сжигая тонны денег в классических рекламных каналах. Если не найти дешёвый и работающий маркетинг, продукт можно вообще не делать.

4. Креативность работает, делать как все — нет
Если делать как все, результат будет как у всех. Для стартапа это означает смерть.

Что делать, если денег на маркетинг почти нет? Перестать думать как маркетолог из большой компании и начать думать как хакер. Если нет денег, нужно придумать, как использовать доступные каналы коммуникации не по их прямому назначению, чтобы привлечь к себе внимание дёшево.

Один ИИ-стартап повесил билборды с правильным креативом в правильном месте в Сан-Франциско, это завирусилось в Twitter, и ребята получили вал клиентов. inDrive, при выходе в Казахстан, устроил конкурс красоты с призом — автомобиль. Проголосовать за участниц можно было в приложении, а значит, участникам приходилось просить всех скачать приложение. Пилить короткие вертикальные видео по трендам — это вообще классика, которой уже никого не удивишь!

5. Масштабируй только то, что работает
Несколько незнакомых друг с другом предпринимателей, на вопрос «Какая у вас стратегия роста?» ответили мне одинаково: «Масштабируем то, что работает, и быстро убиваем то, что не работает».

Звучит просто, да? Гипотеза не полетела — не трать время на ее fine tuning, ищи другую сильную гипотезу. Если непонятно, полетела гипотеза или нет, и хочется «перепроверить», то, скорее всего, не полетела.

Так делают единицы. Почему? Придумывать десятки и сотни гипотез, проверять их и убивать то, что не летит, — это правда очень сложно. Мы не любим неудачи, не любим отсутствие чувства контроля. Нужно признать это и понимать, что психика может защищать нас очень странными способами.

Принципы запуска продукта (часть 1)

Вы когда-нибудь запускали food-бренд? В смысле компанию, которая производит и продаёт продукты питания. Уверен, что нет! Я тоже. Недавно мне нужно было разобраться, каковы лучшие практики запуска food-брендов. После 2–3 интервью с предпринимателями я понял, что принципы запуска food-бренда почти не отличаются от того, как запускаются digital-продукты. Я вижу пять принципов запуска продукта.

1. Клиентская боль и понимание рынка - фундамент успеха
Если основатель или наёмный топ-менеджер, который запускает бизнес внутри компании, не может в одном предложении описать, какую проблему и для какой аудитории он решает, то дело труба. Описание проблемы должно быть до неприличия простым. Описание идеального клиентского портрета должно быть настолько чётким, чтобы позволяло сразу генерировать маркетинговые гипотезы. Такого невозможно добиться, если ты не потратил уйму энергии на изучение клиентов. Без этого продукт будет «для всех и никого», а маркетинг сожжёт бюджет на ковровые бомбардировки по сферическим клиентам в вакууме. Очевидно же, да?

Когда я работал в CVC в hh наверное, половина предпринимателей, с которыми мы выходили на звонок, не могли просто и ёмко объяснить, какую проблему и для кого они решают.

Понять клиентов недостаточно, нужно ещё разобраться, как работает рынок. Каков его размер и динамика? Мы хотим войти в растущий быстрее рынка сегмент или падающий? Какие есть игроки, и как мы будем от них отличаться? Какие существуют регуляторные ограничения? Пробовал ли кто-то запускать продукт до нас, и что у них вышло? И ещё десятки более мелких вопросов и бесконечные «почему».

Рынок накладывает на проект жёсткие ограничения, и перед тем как начинать, было бы неплохо разобраться, какие ограничения ты принимаешь. Помню, как говорил с человеком, который, будучи одним из топовых экспертов в одной HR теме, решил сделать продукт в своей теме. Он отлично знал потребности клиентов, но когда мы вместе прикинули размеры рынка, оказалось, что весь рынок — 0,5–1 млрд рублей в год. Он удивился, но сказал: «Мне достаточно». Однако на рынке такого размера ничего технологичного не сделать, и, насколько я понимаю, наблюдая со стороны, — у него ничего и не получилось.

2. Думай глобально, а действуй локально
Люди часто хотят всего и сразу, но это желание приводит к тому, что они получают «ничего и по чуть-чуть». Если вы слышите, что стратегия — «быть везде и для всех», бегите. Это не стратегия, а голос жадности, непонимание своего клиента или неумение «нарезать слона на части».

Если у лидера есть глобальное видение будущего — это великолепно! Но чтобы получить результат, нужно фокусироваться. Лидер должен разбить это видение на части, реализация самой первой из которых уже приведёт к возникновению бизнеса.

Как-то, в презентации проекта, я увидел фразу: «беспощадное давление конкурентов на полке». Когда прочитал первый раз, подумал: «Как-то странно звучит». Подумал минуту и понял, что эта фраза — диагноз проекта. Давление в физике — это отношение силы к площади, то есть  P = F / S . Чтобы создать высокое давление, нужна или колоссальная сила на большой площади, или небольшая сила, но на малой площади. У стартапа этой «силы» много быть не может, значит, нужно фокусироваться.

Как управлять людьми, чтобы получать результат и не выгорать?

Я перестал быть инженером и начал свою деловую карьеру в начале 2014 году. Следующие восемь лет, пока я не попал в hh в конце 2021, меня постоянно преследовало чувство, что с подходом к управлению подавляющего большинства руководителей, которых я видел, что-то не так.

Большинство, как мне казалось, были "слишком механическими". Они управляли задачами, бюджетом, да чем угодно вообще, но не людьми. Люди для них были одной, причем не самой важной, частью системы. Часто они добивались быстрых результатов, но выгорали сами и сжигали команды. Большинство из них никто и никогда не учил управлять командами, и они копировали практики, которые видели рядом.

Небольшая прослойка руководителей, которые то ли выучили уроки своих ошибок, то ли получили хорошую управленческую школу, то ли банально были более эмпатичными, вели себя по другому. Тратили много времени на разговоры один-на-один, объясняли команде, что от нее хотят, почему и зачем. До hh мне казалось, что такие руководители - ошибка выжившего. В hh я понял, что бывают организации, где таких руководителей большинство!

Марина Львова, бывший Директор по Орг Развитию hh, сделала великолепную презентацию про то, как управлять людьми! Рецепт кажется простой - нужно быть зрелым и простигоспади осознанным человеком.

Почитайте, подумайте и покажите своим командам!

Инновационность не формула, но процесс

Креативность и инновационность нельзя свести к простым формулам, так как эти понятия слишком сложны. Рецепта, который позволял бы выдавать инновационные решения по требованию, просто не существует! Слишком много непредсказуемых и случайных факторов, которые невозможно заранее спланировать.

При этом креативность и инновационность — это процессы. Мы можем создавать условия для стимулирования инновационного процесса как в команде, так и в компании в целом. Как это сделать? Если инновационность — это не формула, а процесс, значит, его можно разбить на этапы и двигаться по ним шаг за шагом. В конечном итоге, если процесс выстроен правильно и развивается в подходящей среде, результат будет достигнут.

Это не означает, что для управления инновациями нужно разрабатывать сложные процессы или создавать громоздкие доски в Jira с множеством артефактов. Достаточно начать регулярно и системно искать новые идеи, общаться с людьми, чей опыт отличается от твоего, обсуждать возникающие мысли с командой, давать свободу для экспериментов и жонглирования идеями.

Для инноваций нужны умеренные изменения среды

В биологии существует такое понятие, как гипотеза промежуточных возмущений (intermediate disturbance hypothesis). Она утверждает, что «разнообразие местных видов достигает максимума при умеренных, не слишком частых и не слишком редких нарушениях в экологической системе». При низком уровне возмущений более конкурентоспособные организмы вытесняют менее конкурентоспособные и начинают доминировать в экосистеме. При высоком уровне возмущений, вызванных частыми лесными пожарами, наводнениями или деятельностью человека, например, вырубкой лесов, все виды подвергаются риску исчезновения, и преимущество получают наиболее неприхотливые. Согласно гипотезе промежуточных возмущений, на промежуточных уровнях нарушений разнообразие достигает максимума, поскольку различные виды могут сосуществовать.

Что произойдет, если попробовать применить эту гипотезу не к экосистеме, а к инновационным способностям компаний или стран, чтобы понять, почему не все одинаково успешны в инновациях?

Как изменения в зрелой компании связаны с её инновационными способностями? В одной компании всё происходит чинно и медленно. Новые сотрудники появляются редко, старые уходят неохотно. Иногда запускаются новые проекты, но если проект «не летит», он может существовать годами, потому что у него «сильный спонсор» или потому, что никто не хочет заниматься непопулярной работой. Власть захватывают сильнейшие, и места для разнообразия взглядов и идей не остаётся. В другой компании изменения происходят постоянно, но не радикальные: случаются перестановки, команда пополняется сотрудниками из других компаний, проекты регулярно запускаются и закрываются. Внутри компании есть динамика, разногласия и, в целом, «жизнь». Наконец, третья компания. Здесь CEO каждый год меняет курс. У компании нет чёткого видения, стратегия меняется в зависимости от модных тенденций. Идей много, но они исходят в основном от руководителя и почти никогда не реализуются. Способна ли такая компания создать что-то инновационное? Не думаю.

А как насчёт примера стран? В одной стране изменений практически нет: все рынки поделены, компании существуют столетиями, власть очень стабильна и придерживается принципа регулирования «как бы чего не случилось». Это похоже на Англию, Францию или Германию, правда? В другой стране изменения происходят, но в умеренном темпе — к ним успевают адаптироваться почти все. Регулирование строится по принципу «запрещать только то, что действительно опасно». Это похоже на США. А в третьей стране каждые полвека меняется абсолютно всё, а каждые пять лет — очень многое. Это напоминает Россию! Угадайте, в какой стране больше инновационных компаний?