Как Карлос Гон провёл трансформацию Nissan

В марте 1999 года Nissan находился на грани краха: долги превышали 20 млрд долларов, шесть из последних семи лет компания несла убытки, а из 43 автомобильных моделей прибыль приносили только четыре. Сотрудники компании были деморализованы, не ощущали ответственности за результаты и не верили в возможность восстановления.

Карлос Гон начал работу не с совещаний и презентаций, а с глубокого погружения в реальность. Кейс Nissan — это яркий пример того, как лидер, совмещающий чёткую стратегию, системные и последовательные решения и через них управляет эмоциями сотрудников, выведя компанию из глубокого кризиса.

Во вложении большая сведенная таблица всех мероприятий и действий, которые Гор предпринял. Пришлось немного повозиться, чтобы упаковать в читаемый формат и ничего не упустить.

Пояснение к таблице
В таблице подробно представлены ключевые действия Карлоса Гона, выполненные им в период 1999–2002 годов для трансформации Nissan. Каждое действие описано в терминах:

Этапп модели ADKAR (взяла ее, как пример, так чаще всего с ней сталкиваюсь на практике в компаниях). Я проставила обозначения этапа по этой модели, к которому можно отнести действие Гона.
Эмоциональнный эффект — влияние действий на сотрудников компании (снижение тревоги, повышение доверия и мотивации и т.д).
Экономический и системный эффект — влияние действий на бизнес-показатели (сокращение затрат, повышение эффективности и конкурентоспособности и т.д).

На примере таблицы хорошо видно, как стандартная линейная модель ADKAR, хотя и полезна для реализации некоторых изменений, всё же не способна полностью отразить всю сложность и нелинейность реальных организационных изменений. Ряд действий Гона выходят за пределы стандартной модели, показывая необходимость более гибкого и комплексного подхода. А сложность системы и масштаб изменений заставляют постоянно прыгать внутри линейности.

Основные выводы по кейсу

1. Управление эмоциональным капиталом критически важено:
Гон успешно совмещал экономические и операционные меры с постоянным вниманием к эмоциональным состояниям сотрудников. Именно это обеспечило вовлечённость, доверие и готовность людей принимать радикальные изменения. А главное, участвовать в них.

2. Линейные модели управления изменениями недостаточны:
Как показывает таблица, многие действия Гона не вписываются чётко в этапы модели ADKAR. Реальные изменения требуют постоянной адаптации и непрерывного эмоционального вовлечения, что лучше отражают циклические и процессные модели (например, Process Model of Organizational Change & Innovation или The Transforming Experience Framework).

3. Лидерство, объединяющее эмоции и системные решения, обеспечивает устойчивый успех:
Совмещение точных экономических мер и управления эмоциональным капиталом стало ключевой причиной быстрого и устойчивого восстановления Nissan. Гон не только достиг поставленных финансовых целей, но и сумел изменить организационную культуру компании, что обеспечило её долгосрочный успех.

Таким образом, кейс Nissan служит убедительным аргументом в пользу интегрального подхода к изменениям, учитывающего не только рациональные и системные, но и эмоциональные аспекты управления.

Где почитать и посмотреть:
📘 Книги
Magee, David. Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan

📄 Статьи и кейсы
Harvard Business Review — "Saving the Business Without Losing the Company"
Личный рассказ Гона о его подходе к реструктуризации Nissan.
MBA Knowledge Base — "Case Study: Nissan’s Successful Turnaround Under Carlos Ghosn"
Анализ ключевых шагов Гона.
Nissan Global — "Nissan Revival Plan: Success Ahead of Schedule"
Официальный отчёт о реализации плана восстановления Nissan.
​
🎥 Видео и интервью
YouTube — "Carlos Ghosn: Here's My Number One Piece of Advice to Executives"
Гон делится своим опытом и советами по управлению изменениями.

🔥 Перестать натягивать ежа на глобус!

Самая большая помеха трансформациям — не хаос, не ресурсы и не сопротивление. Это можно преодолеть с правильным подходом. Проблема в другом: зачем мы постоянно придумываем изменениям "модный" смысл? Стратегии, тренды, красивые слова, презентации — почему нельзя просто сказать: "CRM тормозит и теряет данные, давайте заменим, чтобы людям было удобнее"? Зачем нам "цифровая трансформация", если нужно просто решить проблему?

Я часто спрашиваю сотрудников: "Зачем этот проект?" Ответы порой поражают — столько образных выражений! 😅

Например, директор завода одной крупной компании (воспитанный человек!) выдал мне целый словарь ненормативной лексики, когда я спросила про очередной проект "лидерства лидеров". У него уже 7 таких "модных" пакетов от управляющей компании — по 30 страниц текста с таблицами. Он их даже не открывает: нет ни времени, ни людей, ни желания. У завода реальные проблемы — нехватка молодежи, сложности с обучением руководителей цехов, поиск новых заказов. А проекты, по сути, про то же самое, но под соусом непонятных названий и тонн документов и с непонятными терминами. Итог? Люди разочаровываются, дистанцируются и перестают слушать. Живут своей отдельной жизнью!

Я работаю с трансформациями много лет и вижу: пустые смыслы не помогают, а мешают. Компании начинают жить в иллюзиях, модных терминах и иностранных словах. Исполнители в другой очень крупной компании говорят: "У нас обязательно должен быть Disrupt!" Они ежедневно тушат пожары, выстраивают операционку, делают это очень круто! Но чувствуют вину, что не дотягивают до "дизрапта". А его там и быть не может! У них операционка и адаптация изменений — и это они делают отлично. Если дать им систему и инструменты, то и прорывные подходы компании взлетят. А пока они что-то делают и делают хорошо, но потеря смыслов и выгорание.

И я часто возвращаюсь к кейсу Nissan 1999 года. Не потому, что он "успешный", а потому, что он про взрослость и ясность. Компания была в кризисе: убытки, долги, падение продаж на 800 000 авто за 7 лет, из 43 моделей прибыль приносили только 4. Карлос Гон пришел и действовал с радикальной прямотой, но с уважением к людям, культуре и продукту. Никаких модных моделей, никаких стратегических сессий директоров в экзотических местах! Только честность, последовательность и прозрачность действий. Я постоянно возвращаюсь туда, чтобы вернуть свою опору.

Чему я учу последние 3 месяца? Говорить вслух, что и зачем делаем, и делать, что сказали. Это сложно — иногда приходится обнулять всё, что менеджмент начитался в популярных книгах и наслушался на конференциях. НО оно того всегда стоит! Какой кайф прочитать обратную связь после встречи менеджмента с командами: Наконец-то мы поняла, что делать! Очень круто, когда проект начинает катиться, а люди становятся заряженее.

Хотите детальный разбор кейса Nissan? Ставьте 🔥, и я соберу максимум деталей в связный текст и разложу по разным моделям изменений!

🌀 Эмоции

Последние пару месяцев почти все мои проекты, учеба и разговоры так или иначе крутятся вокруг одного — эмоций во время изменений.

И с одной стороны — полный отказ их учитывать. Ни своих, ни чужих. Знакомо и понятно. Цели, задачи, результат. "Это просто работа, ничего личного".
Вот только "просто работа" в таких условиях заканчивается увольнениями (осознанными и не очень), тоннами потраченного времени на согласование, бесконечным страхом начать хоть какие-то перемены. Совершенно невероятные аргументы на всех уровнях, почему, нет.
Парадокс в том, что даже в таких условиях иногда можно нащупать фрейм человечности — через разговоры, метафоры, наблюдение. И он каким-то чудом выживает. Иногда. И как не больно, это привычная нам среда.

А потом я попала в другую крайность.
Компания старается дойти до эмоций каждого сотрудника. Слышится красиво — "даём место каждому", "проживаем вместе", "будем чувствовать".
Но на деле…
— Люди начинают избегать встреч.
— Боятся показать что-то "неправильное".
— Те, кто не умеет говорить о чувствах или просто не хочет, вынуждены приспосабливаться и придумывать свои эмоции.
Даже я, с опытом, иногда ощущаю: «А если я не хочу сейчас делиться? Мне правда надо рассказывать, что я чувствую? Я не хочу»
В какой-то момент вся система начинает звучать, как тонко расстроенный и навязчивый рояль: идеально слышно каждую ноту , но монотонно и хочется тишины.

🪞И вот тут становится очевидно:
ни одна из крайностей не работает.
❌ Игнор эмоций — приводит к эмоциональному выгоранию и саботажу.
❌ Обнажение всех эмоций — к уязвимости, усталости и размыванию границ.

А что работает?

📚 В своих исследованиях профессор INSEAD Quy Huy предлагает другой путь — работу с групповой эмоциональной энергией, а не с исповедальней для каждого.

Он вводит понятие эмоционального капитала организации — как способности
– распознавать,
– направлять,
– балансировать
групповые эмоции в процессе изменений.

Не "все должны поделиться", и не "никому неинтересно, что ты чувствуешь".
А честный вопрос себе как лидеру:
👉 Что сейчас чувствует группа?
👉 Что я сам(а) переживаю?
👉 Как это влияет на способность к действию?

В модели Huy пять эмоциональных рычагов, которые питают устойчивые изменения:
— Амбициозное недовольство (aspirational discontent): энергия роста из "нам не всё равно".
— Реалистичная надежда (realistic hope): вера, что у этого процесса есть шанс.
— Осознанная страсть (thoughtful passion): мотив двигаться из смысла, а не из паники.
— Заслуженная гордость (deserved pride): опора на успехи, которые уже были.
— Уважительная подлинность (respectful authenticity): способность быть честными — не обнажёнными, но настоящими.

🛠 Эти состояния — не про эмоции как цель, а про эмоции как двигатель стратегических изменений. Мне невероятно нравится его систематизация. А если знать, что он математик, финансовый аналитик, в прошлом CEO, то этот системный и очень структурированный его подход мне тоже очень близок. Конечно, в работе много оттенков обычно, но если смотреть на действия лидеров через эти очки и проверять, что мы пропустили, помогает выйти крайности игнорирования эмоций очень быстро. А вот из "эмоции и чувства каждого" - сильно сложнее.

Привет!
Пока я тут немного в аврале переездов (обещаю, в ближайшие дни начать делиться), мой партнер @sadykova_elena проводит большое исследование и я прошу вас принять в нем участие.

«Профессия HRа — это не просто обеспечение необходимыми кадрами компании, это кропотливый труд по созданию справедливой, прозрачной и гуманной рабочей среды, где каждый сотрудник чувствует себя ценным, поддерживаемым и мотивированным для достижения общих целей компании.

Сегодня у вас есть уникальная возможность повлиять на будущее нашей профессии!

Этот опрос посвящен этическим аспектам работы HR — ваше мнение поможет глубже понять вызовы, с которыми мы сталкиваемся, и выработать решения, которые укрепят доверие к нашей сфере. Поделитесь своим опытом, размышлениями и идеями — вместе мы сможем задать новые стандарты, которые сделают HR не просто функцией, а основой этичного бизнеса.
Ваш голос важен!

https://anketolog.ru/hr_ethics»

Я уверена, что диалоги про этику HR важны и нужны бизнесу и очень влияют на эффективность!

Обнимаю и скоро буду делиться новым про изменения и человеков внутри них!

💬 Что помогает пройти через транзит
Пошаговая инструкция с применением ИИ. Часть 3.

🌀 Шаг 3. Архитектура новой роли.

Когда проясняются контуры возможного — хочется немного определённости. Появляется желание выстроить структуру: понять границы, ресурсы, ожидания. Это логично — особенно если ты привык(ла) действовать, а не витать. И в этом моменте есть кое-что коварное: он очень знаком, привычен... и вязок.

Кажется, что раз мы всё поняли, пора просто «собрать» новую роль. Но на этом этапе легко скатиться в контроль, тревогу или ожидание быстрого результата. Тут важно не пытаться «выстроить карьерный план», а позволить себе прожить контуры новой роли, чуть-чуть, по кусочкам.

🤖 Мне очень помогает в этом ИИ. Не как источник ответов, а как собеседник: я прошу его помочь непредвзято взглянуть на мой опыт, подсветить зоны роста, задать неожиданные вопросы. Иногда даже просто прошу: «Расскажи, почему у меня получится?» — и это возвращает веру лучше любой медитации.

🎁 Один из самых ценных маркеров, которые я когда-либо получала, подарила мне @OlgaSernyaeva (очень рекомендую ее канал: @OlgaSernyaeva_Lab):
"Ты не можешь этого не делать" — вот главный показатель своей роли.

Когда ты оказываешься внутри нового действия — и чувствуешь, что это не для галочки, не ради результата, а просто потому что не можешь не делать — это она. Новая роль. Она появляется изнутри, органично. Сначала робко, потом увереннее.

🏷 В карточках есть вопросы, которые помогают выстраивать архитектуру роли. Поживите с этими вопросами.

Мой транзит длится уже полтора года: от полного блэкаута до я примерно понимаю, кем буду на следующем этапе и иногда знаю, что делать. И пробую что-то уже без сильных приступов самоуничижения.

🙌 Что важно помнить:
• Усталость от неопределённости — реальна. Не нужно понять всё сразу.
• Не каждый страх — это сигнал «стоп». Иногда это просто следующий шаг.
• Откаты — это не провал, а интеграция. Они часть движения.

Новая роль не появляется на щелчок. Но как только ты даёшь ей пространство — она начинает жить.

Обнимаю!

Что помогает пройти через транзит
Пошаговая инструкция с применением ИИ. Часть 2

🌀 Шаг 2. Возможные роли.

Мы осторожно посмотрели в прошлое. И я надеюсь, что каждый из вас нашел там вдохновение и понимание, как круто вы справились со своей жизнь. Появилось много вдохновения. Увидели, как часто у вас хватало сил и знаний поменять свою жизнь?

Если, нет, и вы продолжаете себя гнобить, то вы не увидели свою уникальность, неповторимость и офигенность. Дальше не идем. Идем разбираться со своей самооценкой и ценностью. Идем влюбляться в себя! Со специалистами, друзьями, семьей. И это хорошее понимание сейчас: проблема не в силе воли и маршрутах, а совсем в другом месте и лучше туда потратить силы и деньги.

Если мы не умеем с собой по-доброму, не умеем ценить, то и поиграть в новые роли мы не сможем. Нам часто кажется, что нужно «принять решение». На самом деле, нужно разрешить себе попробовать. Примерить. Почувствовать. Не обязать себя — а понаблюдать, что даёт энергию.

Возможные роли — это альтернативные версии себя, кем мог бы стать в будущем. Я этом этапе вношу одну корректировку в теорию. Там просят предложить реальные роли, которые могут быть, рабочие прототипы. Я предлагаю убрать это ограничение. И написать список минимум 10 вариантов развития реальности. От самой реальной до той, о которой боитесь рассказать другим. Вы же сами с собой. Сейчас можно!

🤖 Можно ли сделать это с ИИ
Использовать ИИ для генерации разных линий реальности. Промт так же в карточке.
Можете сгрузить тексты из биографии роли, можете резюме и добавить описание, можете отвечать на вопросы. Кому, как удобно. В результате получаете и очевидное развитие, и иногда парадоксальное.

Когда у нас есть список ролей и он нравится, он понятен, нужно занырнуть в каждую из них.

Понять, какие твои? Начинаем примерку и игру:

1. Проживи день в роли (в воображении):
как ты начинаешь утро? что в календаре? что чувствуешь?
Пропустив через воображение 10 ролей я отказалась от 2 в списке. И одна из них – коуч по личным трансформациям. Я поняла, если буду каждый день заниматься этим, я буду несчастной. Мне интересно работать с компаниями. Сопровождать изменение в компании от начала до конца.

2. Поговори с тем, кто в ней уже живёт:
послушай не про успех, а про реальность — тяжесть, кайф, сомнения.
Я, честно, пропустила этот пункт почти по всем ролям, кроме 2: научная карьера и публичность. Тут я много говорю с теми, кто вызывает у меня восхищение и уважение.

3. Проживи в малом:
один вебинар, один текст, один разговор — не “стать”, а попробовать.
Это самый важный был для меня пункт. Почти все что вы видите – это мои эксперименты с ролями. Были и подкасты, и вебинары сейчас. Эта штука для меня самая работающая в транзите: просто попробовать.

4. Прогулка в роли:
иди по улице, будто ты уже в ней. Как идёшь? Как дышишь?
Эту штуку я для себя лично вообще не понимаю. Но знаю, что у меня есть клиенты и знакомые, которым это понятно и классно работает.

5. Письмо от роли:
“Привет, я — твоя возможная роль. Я появляюсь, когда ты…”
А это наш переход к компетенциям и маршруту. Текст обязательный! Вы по нему будете разбирать свои защитные механизмы и причины отказа. Когда они на бумаге, превращаются в тыкву. А то, что реально нужно сделать, превращается в план обучения, наработки опыта.

Для меня – это моя самая любимая была часть. Я люблю воображаемые реальности и люблю уходить в фантазии. Если вам с этим очень сложно, то не насилуйте себя и будьте практичны. Просто разрешите себе посмотреть чуть шире и верить в себя чуть больше.

🌱 И помните:
Если новая роль не «пошла» — это нормально. Это не провал. Это эксперимент.

И на этом этапе можно пробовать столько, сколько нужно. Пока не останется 1–2 роли, к которым у вас будет ощущение: я не могу не идти туда.

💬 Что помогает пройти через транзит
Пошаговая инструкция с применением ИИ. Часть 1

Так как я в ближайшие недели пропаду с новыми текстами, вывалю на ваши бедные головы сразу много. И постараюсь отвечать на вопросы.

Я собрала последовательный алгоритм проживания транзита. И мне надо срочно им поделиться с миром).

Он не обещает «быстрых результатов», но возвращает ощущение внутреннего вашего авторства.
А главное — его можно использовать самостоятельно: в работе, в размышлениях, в разговорах с собой.

📚 Теории, которые мне помогли увидеть суть переходных состояний:
• Winnicott, D. — Playing and Reality. Теория переходного пространства. Очень про зону, где ты уже не там, но ещё не тут.
• Susan Long (2018) — Role biography, role history, and the reflection group. Про историю роли, повторяющиеся сценарии и как из этого строится «я в работе».
• Kets de Vries & Korotov (2007) — Leader Development. Про глубокую трансформацию лидера как личности.
• Herminia Ibarra (2003) — Working Identity. Практика поиска новой роли через эксперименты, а не размышления.
• Heifetz et al. (2009) — The Practice of Adaptive Leadership. Про то, как собирать рамки новой роли и действовать внутри изменений.

🌀 Шаг 1. Биография лидерства
Первое, что помогает — посмотреть назад не как в архив, а как в ресурс.
Какие внутренние роли я уже играл(а)? Где впервые почувствовал(а) ответственность? Как принимал(а) решения? Что избегал(а)? Проходим свой путь через ключевые возрастные точки. Вот моя любимая шкала (можно адаптировать под себя): 6 — 17 — 24 — 28 — 32 — 38 — 44 — 51 — сейчас

💭 Полезные вопросы для каждой точки:
• Как проявлялось моё лидерство тогда?
• Какие моменты были значимыми?
• Что я чувствовал(а)?
• Как я делал(а) выбор?
• Что делал(а), чтобы быть счастливым(ой)?
• Кто был для меня авторитетом?
• Что повторяется из периода в период?
• Какие сильные стороны я вижу в себе сейчас?
• Что я воспроизвожу бессознательно?
• Хочу ли я это оставить?

👂 А ещё — обратная связь
Спросите коллег, друзей, наставников: что вы обо мне думаете как о профессионале?
Или поднимите старую оценку 360 (если была), ревью, письма благодарности.
Важно: не игнорировать хорошее. Там часто говорят правду, которую вы в себе не признаёте.

🤖 Можно ли сделать это с ИИ?
Да!
В карточке пример промта.
Мой чат, конечно, прошёл огонь, воду и Winnicott. Поэтому работает хорошо.
Но и без глубокого контекста можно получить пользу — главное задать правильные вопросы и позволить себе думать.
Если у вас есть коуч, психотерапевт, коллега, который умеет слушать — тоже отличный способ пройти этот этап.

В следующем посте расскажу про возможные роли и как их не «придумать», а попробовать.
Держитесь 🥰

О том, как я тестировала диагностику изменчивости в компаниях и что из этого вышло
Привет, друзья! Помните, в декабре я предложила вам необычный новогодний подарок — диагностику изменчивости по методике профессора Майкла Джаррела? Сегодня хочу поделиться, что это за зверь такой и стоит ли его приручать.

Что это было?
Если коротко — это инструмент, который показывает, насколько организация готова к изменениям. Участники отвечают на вопросы, рисуют корпоративную культуру (да-да, буквально берут бумагу и карандаши!), а потом получается подробный отчет, который показывает:

Как ваша компания воспринимает изменения
В какой "зоне готовности" вы находитесь
Что помогает, а что мешает вам меняться

Мои впечатления без фильтров
Честно? Инструмент классный, но со своими особенностями.

✅ Что понравилось:

Провести диагностику очень просто. Никаких сложных схем или многодневных интервью.
Результаты дают хорошую базу для разговора с командой. И сами вопросы еще раз обсудить и некоторые закономерности. Особенно круто работают рисунки культуры для диалога и инсайтов.
На отчетах разных компаний и разных рынков сразу видно, где болевые точки.

Где это реально работает?
👉На мой взгляд, золото этой методики — в использовании на стратегических сессиях. Когда ты берешь элементы из этой диагностики и встраиваешь в работу с командой, происходит магия: люди начинают говорить о важном, а не ходить вокруг да около.
👉Отличный инструмент для консалтинга, если заходишь в большой проект трансформации.

У нее есть несколько существенных ограничений для российского рынка:

📌Доступна только на английском (и даже с Google Translate это проблема)
📌Честно скажу — не самая демократичная цена за доступы
📌Сейчас без VPN с ней бывают сложности
📌Я не люблю когда в исследованиям компаниям присваивают какой-либо тип. Как шильдики. Маркетингово - круто. Но меня от этого бомбит.
📌Как и многие подобные штуки, лучше всего работает в руках того, кто понимает, что стоит за каждым вопросом.
📌Если просто дать руководителю отчет без обсуждения, эффекта будет мало. А если люди писали откровенные комментарии в открытых вопросах, то может начаться охота на ведьм.

Что я делаю вместо этого?
Я собираю свою модель диагностики натянутых канатов в организации. Она будет:
💡На русском языке
💡Учитывать наши культурные особенности
💡Фокусироваться на актуальных вызовах для российского бизнеса
💡Исследовать 11 параметров организации и их готовность к изменениям через включенность и готовность людей.

И мне нужны смелые первопроходцы! Ищу 2-3 компании, которые до конца апреля выразят готовность поучаствовать в тестировании моей методики внутри организации. Само исследование - июль-август 2025. Взамен — бесплатная диагностика и консультация по результатам.
Единственное условие — разрешение использовать анонимные данные в моей дипломной работе.

Карьерный транзит: как пережить путь между "кем был" и "кем стану"

Смена карьеры — это не момент, а целое путешествие. Ты не просто прыгаешь из одной роли в другую, а оказываешься в странном "между" — где старое уже не работает, а новое ещё не прижилось. Давай разберёмся, что творится в этом хаосе.

Есть книга Эрминии Ибарры "Обретая Я" — про то, как найти себя в новой роли (в комментариях файл на английском языке). Она классная, с кучей идей, но иногда слишком бодро скользит по поверхности, будто внутренние метания и откаты — это мелочь. А ведь именно они и делают транзит таким живым и сложным.

Что мы упускаем в этом "между"
Мы привыкли думать, что смена роли — это просто новые задачи и навыки. Внутри компании оно как-то само рассасывается: коллеги привыкают, ты подстраиваешься. Но когда ты уходишь в неизвестность — меняешь профессию или условия резко ломаются, — начинается настоящее приключение. Тут вылезает всё: детские страхи, привычка угождать, ожидания окружающих. И ты вдруг понимаешь, что дело не только в резюме, а в том, как соединить:

Кем ты себя видишь.
Кем тебя видят другие.
Что ты реально можешь прямо сейчас.
Эмоции в этом хаосе

Ты пробуешь новое, а внутри — карусель:
"Ура, я меняю жизнь!"
"Стоп, а если я зря это затеял?"
"Я тут случайно, сейчас все поймут."
"Почему так медленно?"
И вдруг: "Погоди, мне просто нужно время."
Это не прямая дорога, а спираль. Ты возвращаешься к одним и тем же вопросам, но каждый раз чуть мудрее.

Как жить в этом "между" и не сломаться

Сомнения — это нормально
Не пытайся их выключить. Они приходят, когда ты ещё не привык называть себя "дизайнером", "писателем" или кем угодно. Вместо борьбы спроси себя: "А что я уже сделал, чтобы это стало правдой?" Пусть это будет мелочь — один проект, одно письмо. И ещё: найди кого-то, кто уже прошёл этот путь, и спроси, как они справлялись с чувством, что "не дотягивают". Их ответы — как фонарь в тумане.

Не беги от откатов
Иногда кажется, что ты опять скатился к старому — звонишь бывшим коллегам, листаешь старые чаты. Это не провал, а память тела: оно хочет назад, где безопасно. Не ругай себя. Лучше найди, что тебя держит здесь и сейчас — утренний кофе с книгой, прогулка, разговор с другом. Это как якорь, пока буря внутри утихает.

Пробуй себя нового на вкус
Новая роль не родится в голове — она рождается в движении. Начни говорить о себе иначе, даже если внутри протест. Например, я однажды сказала: "Я веду канал про изменения" — и сама удивилась, как это стало реальнее. Делай маленькие шаги в новой шкуре: сходи на встречу, попробуй проект, притворись "тем самым человеком" на час. Это как примерка — со временем сядет по фигуре.

Дыши в неопределённости
Мы все хотим скорее "приехать" в новую роль, но чем сильнее гонишь, тем больше вязнешь. Попробуй сказать себе: "Я пока между — и это окей". Не надо знать весь путь. Спроси: "А кем я хочу быть прямо сегодня?" И живи этот день так. Ещё помогает найти тех, кто тоже "между" — с ними проще не чувствовать себя потерянным.

Итог: транзит — это не ошибка, а жизнь
Ты не двигаешься назад, ты примеряешь новое. Неопределённость — это не пустота, а место, где ты выбираешь. Откаты — это не проигрыш, а знак, что ты растешь.

Да, это небыстро. Но если пытаться перепрыгнуть через себя, ты только дольше топчешься на месте. Лучше шагай — неидеально, но вперёд. И если кажется, что ты отступил, может, это просто размах перед новым витком. 💫

Мы часто спешим "перескочить" через зону неопределённости, но чем больше мы сопротивляемся хаосу, тем дольше он длится.

Что помогает:
📍 Разрешить себе не знать: нет необходимости сразу видеть весь путь.
📍 Сформулировать промежуточную идентичность: "Я в процессе становления тем, кем хочу быть".
📍 Найти людей, кто понимает этот процесс.

Вывод: в чём суть трансформации

Транзит — это не точка, а процесс. Мы не переходим из одной роли в другую мгновенно, а проживаем неопределённость, ошибки, адаптацию. И именно в этой адаптации мы выстраиваем настоящую идентичность.
🪄 Вы не двигаетесь назад, вы калибруете движение.
🪄 Неопределённость — это пространство для выбора.
🪄 Откаты — не провал, а подтверждение, что трансформация идёт.

Да, знаю, что многие скажут: "Это всё так долго и сложно". Но поверьте опыту: если вы пытаетесь перепрыгнуть этот процесс, вы только продлеваете его. Вместо этого — просто пройдите через него, один шаг за другим.

Если кажется, что вы делаете шаг назад — возможно, вы просто набираете разгон перед следующим витком спирали. 💫

Карьерный транзит: как пройти путь от идентичности к идентичности

Изменение карьеры — это не событие, а переходный процесс, который занимает время и состоит из небольших изменений. Давайте разберёмся, что происходит в этом пространстве между двумя ролями.

Есть совершенно прекрасная книга «Обретая Я» Эрминии Ибарры (в комментариях файл на английском). Это книга о том, как найти свою новую карьерную идентичность и совершить транзит между двумя ролями. Она богата инструментами и точными наблюдениями, но в стиле мотивирующей литературы снижает значимость внутренних конфликтов, переживаний и откатов.

## Что мы игнорируем в карьерном транзите

Мы хорошо знаем, как выглядит смена должности внутри компании или между компаниями. Это всегда смена ролей, и мы склонны воспринимать её линейно: есть новые обязанности, ответственность, компетенции. Конечно, мы спотыкаемся о старые модели поведения, но редко осознаем, насколько сильно нас затягивает процесс синхронизации ожиданий:

📍 Наше представление о себе в новой роли.
📍 Представление других о нас в этой роли.
📍 Реальные обстоятельства.
📍 Наши текущие способности, сценарии и навыки.

Этот период между ролью A и ролью B мы часто стараемся игнорировать, надеясь, что он пройдёт сам собой. Внутри организации этот переход как-то случается: сотрудники привыкают, руководитель адаптируется, а вы подстраиваетесь под систему.

Но когда мы уходим в открытый космос возможных ролей — меняем профессию, среду или сталкиваемся с внезапными изменениями условий — мы оказываемся в зоне Транзита Бриджеса, где обостряется всё:

⚠️ Детские травмы
⚠️ Культурные паттерны
⚠️ Привычные сценарии
⚠️ Социальные ожидания

Как проявляется эмоциональный хаос транзита

Начинаются эксперименты. Старые правила не работают, а новые ещё не сформировались. Появляются эмоциональные качели:

🪄 Эйфория: "Я наконец-то меняю жизнь!"
🪄 Сомнения: "А я точно туда иду?"
🪄 Самозванец: "Мне просто повезло. Я не справлюсь."
🪄 Разочарование: "Почему не получается сразу?"
🪄 Осознание: "Мне нужно время, чтобы встроиться в новую идентичность."

Этот процесс не линейный, а цикличный. Мы не двигаемся по прямой, а возвращаемся на круги, только на другом уровне понимания.

Как работать с откатами и самозванцем в процессе трансформации

1️⃣ Принять, что самозванец неизбежен

❌ Ошибка: Пытаться избавиться от чувства неуверенности.

Синдром самозванца активируется, когда:
- Роль ещё не встроена в идентичность.
- Внешний мир пока не подтвердил вашу новую ценность.
- Вы сравниваете себя с теми, кто давно в этой роли.

Как работать:
📍 Вести дневник доказательств. Записывать реальные факты, которые подтверждают ваш рост.
📍 Отделять факты от интерпретаций. Например: "Я не эксперт" → "Я только начинаю, и это нормально".
📍 Разговаривать с людьми, кто прошёл этот путь. Их истории помогут увидеть, что сомнения — часть процесса.

2️⃣ Управлять фазами хаоса и восстановления

❌ Ошибка: Считать, что каждый откат — это провал.

Транзит включает фазы регресса (периоды сомнений и возврата к старым моделям).

Как минимизировать откаты:
📍 Создавать "островки стабильности": привычные ритуалы (спорт, медитация, чтение) дают точку опоры.
📍 Искать "быстрые победы": маленькие достижения помогают почувствовать прогресс.
📍 Разделять большие изменения на микро-действия: один звонок, одна встреча, один шаг.

3️⃣ Осваивать новые идентичности через действие

❌ Ошибка: Думать, что новая идентичность возникает в голове.

По Ибарре, идентичность меняется не в голове, а в поступках. Мы не "становимся" кем-то, пока не начнём проживать эту роль.

Как встроить новую роль:
📍 Создавать тестовые версии себя: пробовать новые сценарии в безопасной среде (параллельные проекты, волонтёрство, неформальные лидерские роли).
📍 Разговаривать на языке новой роли: чем больше мы обсуждаем себя в новой роли, тем быстрее она становится естественной.
📍 Просить обратную связь у людей, кто уже в этом пространстве.

4️⃣ Разрешить себе быть "между"

❌ Ошибка: Стремиться скорее выйти из неопределённости.

Привет.
Неуправляемые изменения, ретроградные меркурии и все остальное в действии. Потеряла все доступы к каналу на YuoTube. Неделю упиралась, решила перестать и отдать вам ссылку.
Есть подозрение, что придется начать из новой точки. А пока не решила из какой именно, доступ к видео только по ссылке.
Очень понравилась в этот раз закрытая часть. И в следующий раз буду делать вебинар без записи, где можно просто поговорить о том, с чем сейчас сталкиваемся, задать вопросы друг другу и обменяться инсайтами.

Я пока ушла с головой в учебу и отчеты по ней. Тему взяла очень личную: Откаты в самозванца. Циклы и восстановление. Во-первых, сама катаюсь по этим горкам с завидной регулярностью последний месяц. Во-вторых многие клиенты тоже пытаются покататься. И я сейчас собираю разные коробочки, которые помогают не обесценивать свои результаты.

Если вам интересно, что насобирала и инсаты, поставьте какие-нибудь сигналы.

Привет!
Сегодня мы закроем тему кризисов на вебинаре.

Через час встретимся и отдельно поговорим про риски и вопросы доверия в кризисе.
Есть несколько кейсов, которые можно обсудить.
Присоединяйтесь со своими вопросами. 🤗🤗🤗
Ссылка!

Привет!
Я зажала вебинар в феврале. Сделаем его в начале марта.
Мне бы хотелось голосом проговорить 2 темы:
1. Управление рисками и границами.
2. Выстраивание доверия.

Дата: 5 марта
Время: 18.00-19.30 мск
Ссылка.
Формат:
Лекция.
Вопросы.
Совместный разбор кейса.

Под постом или в личку кидайте свои вопросы.

Если есть желание обсудить свой кейс, напишите мне, мы веберем форму, как это будет комфортно сделать.

Привет!
Я зажала вебинар в феврале. Сделаем его в начале марта.
Мне бы хотелось голосом проговорить 2 темы:
1. Управление рисками и границами.
2. Выстраивание доверия.

Дата: 5 марта
Время: 18.00.
Ссылка.
Формат:
Лекция.
Под постом или в личку кидайте свои вопросы.

Если есть желание обсудить свой кейс, напишите мне, мы веберем форму, как это будет комфортно сделать.

Как управленческие решения влияют на успех компании?
Компании управляют по-разному:
🔹 Одни держат жёсткий контроль, рискуя потерять гибкость.
🔹 Другие дают полную свободу, но сталкиваются с хаосом.
🔹 Кто-то быстро меняет процессы, а кто-то придерживается стабильности.

В этом нет правильных или неправильных ответов. Но именно такие ежедневные управленческие решения определяют, как компания справляется с кризисами, растёт и сохраняет баланс.

Мы запускаем исследование, чтобы проверить:
📊 Какие управленческие выборы дают компаниям преимущество?
⚖️ Как выглядит баланс между контролем и свободой, скоростью изменений и стабильностью?

Этот опрос для генеральных директоров и собственников бизнеса. Он поможет вам:
✅ Посмотреть на стиль управления вашей компании со стороны.
✅ Сравнить свои установки с теми, что преобладают вокруг вас.
✅ Понять, где ваш баланс и как управляют другие компании.

📊 Итоги исследования опубликуем в канале @MLChanges.

🔗 Ссылка на опрос:
💡 Если вы не CEO, передайте этот опрос вашему руководителю. Возможно, он найдёт в нём вопросы, о которых давно стоило задуматься.

Справедливый процесс в кризисе: как пройти через турбулентность и сохранить доверие

Обещала рассказать, что делать менеджменту в кризис. И покажу это через Fair Process – модель, разработанную Чаном Кимом и Рене Моборн (HBR, 2003), а затем развитую Ludo Van der Heyden (INSEAD). Она строится на прозрачности, вовлечении и четкости ожиданий.

Когда компания сталкивается с кризисом, хаос становится нормой: сотрудники теряют уверенность, руководители – контроль, а решения принимаются в панике. Чаще всего компании совершают две ошибки:
⚠️ Закрываются – перестают объяснять свои решения, усиливая тревогу и слухи.
⚠️ Имитируют демократию – затягивают принятие решений, боясь взять на себя ответственность.

Fair Process – это управление через прозрачность, а не попытка понравиться всем. Вот как его применять в кризис.

5 шагов справедливого процесса

1️⃣ Видение, вовлечение, формулирование проблемы
❌Ошибка: решения принимаются за закрытыми дверями, сотрудники узнают о них постфактум.
📍 Дай людям контекст: «Где мы? Какие риски?»
📍 Вовлеки в поиск решений: «Как вы видите проблему? Какие варианты?»
📍 Честно признай ограничения: «Мы не можем сохранить всех, но можем помочь».

2️⃣ Поиск решений и устранение ложных надежд
❌Ошибка: обещания «всё будет хорошо» или хаотичный брейншторм, после которого всё решается кулуарно.
📍 Разбирайте варианты системно, без ложных надежд.
📍 Объясняйте, что невозможно: «Кредит? Это загонит нас в ещё большую зависимость».
📍 Задействуйте команду, но в понятных рамках.

3️⃣ Принятие решений и разъяснение ожиданий
❌Ошибка: решения навязываются приказом, что вызывает сопротивление.
📍 Объясняйте почему именно так, какие были альтернативы.
📍 Дайте четкость: кто за что отвечает, какие KPI.
📍 Формулируйте ожидания: «Вы берете ответственность, мы поддерживаем».

4️⃣ Действие и исполнение
❌Ошибка: решения приняты, но буксуют, потому что команда не верит в них.
📍 Следите за реализацией, давайте обратную связь.
📍 Руководство тоже играет по правилам: урезали премии? Всем.
📍 Держите людей в курсе: обновления, корректировки.

5️⃣ Оценка и обучение
❌Ошибка: компания выживает, но не анализирует ошибки.
📍 Признавайте ошибки: «Мы думали, что сработает, но нет».
📍 Проводите ретроспективы: что сработало, что нет?
📍 Учитесь: кризис – это возможность стать сильнее.

Что даёт Fair Process?
🪄Снижение тревожности: люди понимают, что происходит.
🪄 Рост вовлеченности: решения кажутся справедливыми, даже если жёсткие.
🪄 Добровольное сотрудничество: команда включается в изменения.
🪄 Быстрая адаптация: ошибки не скрываются, а становятся уроками.

Вот так и работает Fair Process: сначала сопротивление, недоверие, сомнения – а потом люди сами берут ответственность, и система становится устойчивее. Главное – вовлечь, дать контекст, отпустить.

Да, знаю, что многие решат, что это какой-то розовый мир с единорогами. Но это реальные шаги, которые команда менеджмента предпринимала с 2008 года, проходя кризисы. Иногда на консультациях я говорю: «Я знаю, что ты мне не поверишь сейчас. Но давай попробуем. Я помогу подготовиться, проведу тебя через весь процесс». И в этом случае тоже: «Просто попробуйте».

Когда-то я каждый год сражалась с менеджерами по продажам за их систему премирования. Уговаривала, доказывала. В итоге просто вывалила на них все ограничения: бюджет, показатели, риски. Они ушли и сделали свою систему. И она сработала. В долгосрочной перспективе она оказалась выгоднее для компании. Я об этом рассказала. Но менеджеры хотели больше стабильности и выгоды тогда. Мы договорились. План выполнялся, продажи росли, менеджеры довольны🤷‍♀️.

Что скажете? Верите, что так работает?

‼️Вакансия‼️
Дорогие друзья, один генеральный директор средней ИТ компании ищет себе HR -партнера.

Многие из вас видели презентацию о HR и CEO. Многим откликнулось.

Вот! у меня есть CEO и компания, которые ищут себе сейчас так же. И очень хотят встретить того, кто будет ценить и расширять бизнес.

Функционал пока описывается, как стандартный.

Напишите мне в личку, если:
1. Есть опыт в HR около 5 лет
2. Есть представление, как вы хотите, чтобы было идеально (об этом и поговорим)
3. Есть смелость и умение договариваться
4. Вы умеете вдохновлять людей идти за вами
5. Люди вас восхищают

Пишите, поговорим! Вдруг создадим еще одно классное партнерство.

Привет!
напомню про приглашение поговорить сегодня про человека и будущее. Ссылка для присоединиться: https://t.me/world5_0?videochat

Кризис — это внешнее событие. А переход — это внутреннее.

Сегодня мы поговорим об управлении в кризисы.

Меня всегда мучил вопрос: почему мы так негативно относимся к изменениям и серьёзно что-то меняем только под давлением? Кризис — это, по сути, одна из таких форм давления. И, что особенно интересно, совершенно не важно, это личное состояние или корпоративное.

Недавно я поняла одну важную вещь. У нас происходит событие: обрушение рынков, нарушение логистики, смена управленческой команды... Это событие длится короткий период, а вот компания и её команды застревают в состоянии кризиса надолго. Это застревание не просто замедляет развитие, но усиливает последствия самого кризиса.
И я вспомнила одну замечательную модель управления изменениями Уильяма Бриджеса. Ее чаще используют для трансформаций, но она отлично подходит и как инструмент для управления кризисом. Потому что очень понятно объясняет эмоциональные стадии людей, которые мы пропускаем в остальных моделях. Это три последовательных этапа: прощание, хаос и новый старт. И чем осознаннее мы их проходим, не путая местами, тем быстрее восстанавливаемся и переходим в новое состояние.

Самое сложное в кризисе — это управление эмоциями. Своими и людей. А давайте честно: мы прекрасно умеем управлять бизнес-процессами, системами и цифрами, но вот с эмоциями дела обстоят куда сложнее.

Этап 1. Прощание
Любой кризис начинается с того, что привычное больше не работает. Больно, страшно, неприятно, но такова реальность. Люди цепляются за старое: "Но это же раньше приносило результат!" Только это "раньше" уже в прошлом. С чем-то приходится прощаться и отпускать.
📌 Что происходит на этом этапе?
• Сопротивление. Люди убеждены: "Ничего менять не надо!"
• Нежелание расставаться с привычным. Есть надежда, что "скоро всё наладится".
• Попытки "починить" старое вместо поиска нового.
Почему важно прожить этот этап? Пока компания не отпустит то, что уже не работает, двигаться дальше невозможно. Всё будет напоминать старую шутку: "Нужно что-то менять. Давайте начнём с перестановки стульев". Люди боятся стать бесполезными, ненужными и показаться глупыми!

Этап 2. Хаос: "Добро пожаловать в нейтральную зону"
Когда прошлое наконец отпустили, начинается самый интересный и сложный этап: хаос. Нет привычных процессов, нет ясности, как будет работать новое. Это пугает, но это и самое творческое время.
📌 Что делать в хаосе?
• Пробовать разное. Эксперименты — это не роскошь, а необходимость.
• Признавать неопределённость. Не нужно делать вид, что "всё под контролем", если это не так.
• Поддерживать команду. Эмоции будут зашкаливать — это нормально.
Хаос — это не место для жёсткого контроля, это пространство для поиска новых идей. Здесь лидерам важно сохранять доверие и задавать направление, даже если сами решения пока неочевидны. Это также время, когда закладываются основы устойчивой и гибкой организации.

Этап 3. Новый старт: "Играем по-новому"
Кризис заканчивается, когда компания не просто "справилась", а перестроилась. Это новая система, новые подходы, новые привычки.
📌 Как понять, что вы на этом этапе?
• Люди перестали бояться и начали пробовать новое.
• Появляются первые результаты.
• Процессы начинают работать стабильно.
Важно понимать, что новый старт — это не "вернулись к норме", а вышли на новый уровень. Это результат не только адаптации, но и реального роста.

Кризис — это не только про выживание, но и про становление сильнее. Чем лучше мы понимаем эту динамику, тем увереннее смотрим в будущее. Поэтому важно и для себя лично увидеть: кризис - это точка события, А дальше начинается трансформация. И если мы ей будем управлять осознанно и не перескакивать в будущее, будет менее больно и точно успшнее.

В следующий раз поговорим о том, что делать менеджерам с этим знанием.

🔥 Podcast ProSvet "МИР5.0: Технологии. Мир. Люди"

Привет-привет.
У нас тут намечается очень интересный вечер четверга. Иванов Данил и я хотим поговорить про очень разное: людей, технологии, изменения, будущее.

Тема: "Изменения неизбежны! Человек в эпоху цифровых перемен"

В формате беседы обсудим, как человеку остаться человеком во время цифровых перемен. Поговорим, как строить команды и децентрализованные сообщества.

Данил - адвокат, основатель группы "World5.0: новый Мир" (World5.0: новый Мир) и автор канала Адвокат будущего

Марина Львова. Основатель компании «Изменения неизбежны», автор канала "Изменения неизбежны!" преподаватель.

Когда? Чт, 13.02.2025, 18:00мск
Где? видео-чат группы "World5.0"

Обсудим:
1️⃣ Как создавать системы, в которых люди кайфуют от своей работы?
2️⃣ Как настроить инструменты управления в бизнесе, чтобы ? Эффективно и гуманно.
3️⃣ "Тварь ли я дрожащая или право имею?". Как человеку решится на изменение мира и найти свой путь?
4️⃣ Живое сообщество. Как создать пространство, в котором раскрывается потенциал любого участника?
5️⃣ Страх перед будущим. Страх перед цифровым.
6️⃣ Профессии будущего. Куда отправить учиться своих детей?
7️⃣ И снова про ИИ. Станет ли нейросеть полноценным членом команды?

Место проведения: видео-чат WORLD5.0

Присоединяйтесь к нашей теплой беседе. Задавайте вопросы.

Немного удивительно для меня, но презентация про управление вызвала большой отклик.

В продолжение хочу поделиться двумя книгами.
На модуле про системные изменения мне про них напомнили. И я почему-то совершенно про них забыла, когда готовилась к митапу. А очень-очень зря!

Как управлять собой и другими:

🔹 The Wisest One in the Room: How You Can Benefit from Social Psychology's Most Powerful Insights
📖 Thomas Gilovich & Lee Ross

Почему люди ведут себя так, а не иначе? Как когнитивные искажения мешают нам понимать друг друга?

Ключевые идеи:
✅ Мы считаем себя объективными, но постоянно ошибаемся в суждениях о людях.
✅ Ошибка фундаментальной атрибуции: мы объясняем поведение других их характером, а своё – обстоятельствами.
✅ Люди убеждаются не логикой, а эмпатией. Хотите, чтобы вас услышали? Говорите с их позиции.

💡 Эта книга – инструкция по социальному интеллекту, помогающая лучше разбираться в людях, конфликтах и коммуникациях.

📎 Книга на Amazon: The Wisest One in the Room

🔹 Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations
📖 Dan Ariely

Почему деньги не всегда мотивируют? Что заставляет нас вкладываться в работу?

Ключевые идеи:
✅ Люди работают лучше, когда их труд признают, а не просто платят больше.
✅ Смысл важнее денег: если работа кажется бессмысленной, мотивация падает.
✅ Чтобы мотивировать, нужно не контролировать, а создавать эмоциональную привязанность к процессу.

💡 Книга помогает понять, как устроена мотивация и почему мы действуем так, а не иначе.

📎 Книга на Amazon: Payoff

Документируя ценности: память о Михаиле Жукове.

Сегодня — год, как не стало Миши. Но чем больше проходит времени, тем яснее, как много он оставил после себя.

Недавно я наткнулась на черновик нашей с ним презентации во Владивостоке осенью 2019 года. Тогда мы хотели сделать это выступление регулярным, даже думали про полноценное обучение на основе этих смыслов. Но, как это бывает, отвлеклись.

С тех пор прошло несколько жизней: кризисы, потери, переезды, успехи, новые люди. Кажется, я изменилась до неузнаваемости. Но перечитывая этот текст, понимаю, что и сейчас готова подписаться под каждым словом.

Вместе с талантливым человеком, который делает все мои презентации, мы преобразили черновик. И огромное счастье, что мы тогда делали заметки к слайдам. Их я тоже собрала в отдельный документ. Ровно так, как они писались при подготовке. Возможно, найдется еще и видео. Но это не точно.

Мне бы очень хотелось, чтобы Миша продолжался в людях. В тех, кто работал с ним и у кого осталась его школа. В руководителях, которые учатся быть мудрыми. В компаниях, где ценность человека — не просто слова, а смысл работы.

И главное — в тех, кто помнит, что можно строить бизнес, оставаться человеком и делать мир вокруг чуть лучше.

Потому что, в конечном итоге, именно это делает жизнь счастливее.

Очень скучаю

Немного про личное.
И чуть-чуть нравоучительно. Постараюсь только в эти выходные такое.

У меня есть сын. Ему 11 лет.

Стиль нашей жизни последние полтора года один очень прекрасный человек зазвал «бомжи». Я считаю, что мы - кочевники. Но смысл не меняется: ответить на вопрос: Где вы живете? Не очень получается. Начиная с 1 января мы с ним были в Пензе, в Москве, Белграде, Будапеште (это я одна сгоняла), Фонтенбло и в воскресенье должны прилететь в Агадир.
Это своеобразный образ жизни. И безумно интересный.

Но самый тревожный момент был - обучение ребенка. Мы год провели на семейном обучении. Это легко, но очень так себе по качеству. Конечно, очень хотелось как-то усложнить человеку жизнь, но чтобы он еще и удовольствие получал.

Я хотела почти невозможного:
📌 чтобы сочеталось с нашим безумным образом жизни.
📌 чтобы были крутые учителя, увлеченные предметом и детьми.
📌 чтобы детей влюбляли в предметы, а не пушили.
📌 чтобы было общение с другими детьми.
📌 чтобы взрослые в школе не считали буллинг - нормой взросления. Ни в каких его видах.
📌 чтобы это хоть как-то соединялось, хоть с каким-то стандартом образования.
📌 чтобы не было конкуренции.
📌 чтобы не больно ошибаться.
📌 и чтобы меня не сильно напрягали.

Некоторые смотрели на меня с сочувствием и сдерживались от совета сходить самой к доктору. И от советов уже остепениться и жить как «нормальные» люди тоже сдерживались. У меня очень поддерживающее и любящее окружение. Спасибо вам огромное!

И я нашла школу!

Это смешанный формат: 3 раза в год по 3 недели дети собираются в Сербии, живут все вместе. Их расписание на это время - жесть. Они много общаются. Это уроки, лаборатории, клубы, экзамены, лекции интересных людей. Дебаты о судьбе и ответственности за нее. Это супер насыщенная жизнь. Человек у меня очень устал на третьей неделе, но запретил его забирать раньше.

Остальное время они учатся онлайн. Каждый день уроки, факультативы и внеклассные встречи. И единственное, что мне пришлось поменять, стараться перемещаться в выходные.

Что мы имеем:
Ребенок несется на занятия. Я вообще не слежу за его расписанием. Ничего не знаю про домашние задания. Только если он сам захотел мне показать что-то и заняться моим просвещением о Гомере, экосистемах и предпринимательстве. Он расстраивается до слез, когда пропускает факультатив по математике из-за похода в аквапарк. Я несколько раз слышала, как на уроках их спрашивали, что они чувствуют?! И дети отвечали!!! И анализировали эти эмоции!

И это меня, как маму, делает полностью счастливой.

А вот профессионально я снова ликую. Как и со своим обучением, выход из системы: «надо и должен» в «хочу и интересно».
Во-первых, я горжусь собой. При должном напряжении можно поменять матрицу. И напряжение в основном эмоциональное и борьба со своими паттернами.
Во-вторых, я кайфую от профессионализма, свободы и фанатизма каждого взрослого в этой школе. И это то, что втягивает детей в новые установки.
В-третьих, я знаю, что многим из этих взрослых очень не просто было верить, что они не ненормальные.
В-четвертых, собрать такую команду, удерживать ее вместе, постоянно расти, проходить новые и новые сертификации. Это очень крутое управление. И это вообще не про деньги. Школы очень редко про супер прибыль. Это умение давать взрослым талантливым людям свободу. А они транслируют ее детям.

И когда даже в самых консервативных системах найти команды, которые вне ее - это потрясающе!

И я бы очень хотела подбросить еще дров: «если вам кажется, что система может быть этичной и человечной, вам не кажется! Не надо креститься». Делайте ее сами, где можете и ищите тех, кто будет делать ее вместе с вами. Это это требует напряжения. Но как же оно окупается! Это очень про быть счастливым.

Ну, и конечно, если надо дать контакты, пишите, я поделюсь).

Выходные!
Немного про личное.
У меня есть сын. Ему 11 лет. Стиль нашей жизни последние полтора года один очень прекрасный человек зазвал «бомжи». Я считаю, что мы - кочевники. Но смысл не меняется: ответить на вопрос: Где вы живете? Не очень получается. Начиная с 1 января мы с ним были в Пензе, в Москве, Белграде, Будапеште (это я одна сгоняла), Фонтенбло и в воскресенье должны прилететь в Агадир.
Это своеобразный образ жизни. И безумно интересный.

Но самый тревожный момент был - обучение ребенка. Мы год провели на семейном обучении. Это легко, но очень так себе по качеству. Мое чадо научился: офигенно гуглить, читить тесты, самостоятельно определять, когда заниматься. Отобрал у меня репетитора по английскому 🙈. Надо было что-то придумать.

Я хотела почти невозможного:
- чтобы сочеталось с нашим безумным образом жизни.
- чтобы были крутые учителя, увлеченные предметом и детьми.
- чтобы детей влюбляли в предметы, а не пушили.
- чтобы было общение с другими детьми.
- чтобы взрослые в школе не

Остойчивый бизнес: новое слово в управлении?

За последнюю неделю несколько раз услышала слово "остойчивый" в бизнес-контексте. Как таковой информации еще нет.

В морском деле остойчивость – это способность судна сохранять равновесие после крена. Если слишком жёсткое – его бросает на волнах, если слишком "валкое" – легко переворачивается. А теперь это слово начинают применять и к компаниям.

И чем больше я думаю, тем больше кажется, что это не просто удачная метафора, а очень точное описание того, что происходит в управлении.

За последние годы бизнес пережил столько встрясок, что привычная устойчивость (resilience) уже не кажется достаточной. Устойчивый – это тот, кто просто стоит. А остойчивый – это тот, кто может двигаться, балансировать, адаптироваться, но не терять управления и двигаться в выбранном направлении.

И вот тут я поняла: всё, о чём я говорю про бизнес и балансировку всех его элементов, про связь людей, процессов, решений – это больше про остойчивость. Двигаться и достигать результатов, в любых обстоятельствах.

Кризисы, изменения, новые вызовы – это всё неизбежно. Вопрос не в том, как их избежать, а в том, как компания переживает крен и возвращается в рабочее состояние.

Если устойчивость – это про защиту, то остойчивость – это про управляемое движение.

Что делает бизнес остойчивым? Какие управленческие решения помогают не просто переживать шторма, а выходить из них с правильным курсом?

Задумалась об этом и хочу послушать вас. Вы сталкивались с этим термином в бизнесе? Кажется ли вам, что он точно описывает реальность?

«Фаерфайтинг» - управленческая патология: почему компании живут в кризисе

В бизнес среде неформальное понятие Firefighting является понятным описанием плохого менеджмента. В академической среде часто это называют реактивным менеджментом. И сегодня именно об этом.

Как человек, который любит кризисы, я хочу сразу развести бардак и кризис. Это очень разные вещи. Кризисы – больно, но круто! А постоянная истерика и бардак – больно и не круто.

В управлении кризисами есть одно важное правило: кризис не должен быть нормой. Как и с организмом – есть напряжение, есть расслабление. Но достаточно регулярно в компаниях он становится естественным способом существования. И это управленческая патология, которая влияет на производительность.

Разберёмся, какие механизмы лежат в основе хронического кризиса.

Системный хаос как следствие управленческих ошибок
Исследования Weick & Sutcliffe (2007) показывают, что организации, в которых нет устойчивых механизмов управления рисками, неизбежно сталкиваются с каскадными сбоями: отсутствие формализованных процессов,  решения проблем ситуативно, управленческие решения хаотичны, «ловушки сложности» (Perrow, 1984) - любое вмешательство порождает новые проблемы, отсутствие механизмов предсказуемости усиливает «кризисную энтропию».

«Культура героизма» и организационные мифы
В работе Heifetz & Laurie (1997) говорится о том, что корпоративная культура может закреплять патологические управленческие практики. В некоторых организациях ценится «героический стиль» работы: сотрудник, который устраняет проблему в последний момент, получает признание, а тот, кто предотвращает её заранее, остаётся незамеченным.

Психологическая зависимость от стресса
Исследования Maslach & Leiter (2016) показывают, что что постоянное пребывание в кризисе вызывает зависимость от стресса.  В условиях высокой неопределённости организм вырабатывает повышенные дозы кортизола, создавая ложное ощущение продуктивности. Со временем сотрудники теряют способность работать в стабильной среде, потому что их мозг адаптируется к постоянному кризису. В итоге организация не просто переживает кризисы — она в них живёт.
Это приводит к «выученной реактивности» (Seligman, 1972) — неспособности планировать и мыслить стратегически, потому что мозг адаптировался к постоянному «спасению ситуации».

Неформальные практики и личные связи.
Регламенты существуют, но решения принимаются параллельно, часто одним человеком. Неочевидно, кто может заблокировать или продвинуть проект, а формальные ограничения легко обходятся через личные связи, что снижает предсказуемость работы.

Отсутствие механизмов преемственности.
Передача знаний зависит от людей, а не от системы, поэтому уход ключевых сотрудников приводит к разрывам в процессах. Назначения строятся на личных предпочтениях, а кадровый резерв, даже если формально существует, в кризис не работает.

Постоянный кризис — это не просто сложные времена, а управленческая патология. Компании, которые живут в режиме хаоса, не развиваются, а выживают, застревая в реактивных решениях и бесконечном тушении пожаров. Чтобы сломать этот цикл, нужны системные инструменты, которые работают на стабильность и адаптивность компании одновременно. тут писала немного об этом.

Кризис — это разовое событие, после которого компания становится сильнее, если делает правильные выводы.

Бонус: Состояние Российский компаний можно посмотреть вот в этом исследовании (2018 год). Очень ярко показывает, как тушим пожары людьми. Таких же исследований более поздних не нашла. Мб у вас есть и все изменилось.

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 3)

Продолжаем разбор индикаторов. Да, тема не самая захватывающая. Поэтому всё сведу в список. Надеюсь, это натолкнёт вас на мысль проверить свои «градусники».

Чтобы не втолкнуть в тотальный невроз, напомню про одну из моих любимых книг — «Сигнал и шум» Нэйта Сильвера. Она про то, как не утонуть в потоке данных и не принимать каждое колебание за сигнал. Вот три вещи, которые я из неё взяла.:

• Учиться отличать, где именно мне, в моем контексте (компании и жизни в текущий момент) сигналы могут повлиять на деятельность и в каком виде. И отсекать все, что не имеет отношение к текущему контексту.
• Использовать логику теоремы Байеса (байесовскую логику), работая с повышением и понижением вероятности различных гипотез при получении новой информации. Тоже, больше как способ думать, а не строить постоянные таблицы.
• Отсекать шум —не поддаваться панике и не принимать на веру каждый колеблющийся показатель. Смысл в том, чтобы научиться «читать» контекст и разбираться, что реально важно, а что — просто случайность или hype.

Это тренируемые навыки. И на основе этих навыков строится умение управлять рисками и определять рамки в которых мы можем действовать в разные моменты времени.

Теперь к сигналам, которые можно заметить заранее.

Поведенческие сигналы внутри бизнеса (что делают компании)
• Снижение найма.
У HeadHunter есть свой индекс, который показывает, что происходит с вакансиями и резюме.
• Непоследовательность в стратегических решениях в разных копаниях.
• Микроменеджмент и ужесточение KPI.
• Ротация топ-менеджеров и неожиданные отставки.
• Сокрытие проблем сотрудниками, пессимизация рисков.
Совершенно не осознанное поведение.

Социальные индикаторы (что происходит вовне)
• Увеличение «брошенных корзин» в интернет-магазинах.
• Спрос на дешёвые аналоги товаров.
• Рост рассрочек и отказов в кредитах.
• Падение среднего чека в ресторанах и развлечениях.
• Резкий рост скидок и акций, более агрессивная реклама.
• Партнёры реже выходят на контакт и встречаются.

Экосистемные индикаторы (стык бизнеса, общества и политики)
• Непредсказуемые изменения законодательства.
• Рост недоверия к институтам.
• Сбои в логистических цепочках.
• Рост банкротств в отрасли.

Все эти сигналы помогают вовремя включить режим осознанного управления рисками. Про это поговорим на вебинаре в феврале — полезно и для бизнеса, и для личных решений.

В следующий раз поговорим о том, почему в некоторых компаниях кризис – это стиль жизни.

Вчера мы провели митап про управление в Белграде. Мы не делали записи. Формат камерности и конфеденциальности - очень важен. Но, как всегда, делюсь презентацией не с клиентских мероприятий.

💛

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 2)

Перед тем, как начнем, небольшое отступление. Не бывает супергероев, которые видят всё. В бизнесе работает команда, а интерпретация сигналов – это командная работа. Я поделюсь индикаторами, которые использовались в разных компаниях, где я работала. По финансовым показателям главная опора – финансовый директор или аналитик. Но тревожный звоночек может первым услышать кто угодно.

Финансовые ранние сигналы
❗️Рост складских запасов и снижение оборачиваемости товаров
В инфополе (соцсети, СМИ, конференции, личные встречи) появляется тема забитых складов.

❗️Уменьшение предоплат и рост отсрочек платежей
На встречах с друзьями и в бизнес-сообществах вдруг начинают чаще жаловаться: «Клиенты задерживают платежи, просят снизить предоплату». Малый бизнес начинает жаловаться первым, что клиенты задерживают платежи и активно просят скидки. Внутри вашей компании тоже стоит проверить тренды дебиторской задолженности.
❗️Замедление оборачиваемости денег (Cash Conversion Cycle)
Это логичное продолжение пункта выше. Если цикл сильно растягивается, стоит присмотреться к структуре продаж и платежей.
❗️Сокращение инвестиционных программ в крупных компаниях
Допустим, планировали переход на безлюдное производство — и внезапно передумали. Или резко урезают бюджет на непрофильные проекты, инфраструктуру города и т. д. Это признак того, что крупные игроки начинают опасаться грядущей нестабильности.
❗️Рост запросов на скидки и акции
Менеджеры по продажам замечают, что клиенты активнее требуют скидок или спрашивают про акции, которых вообще-то не планировалось. Это может означать, что на рынке становится теснее и покупатели стараются экономить.
❗️Снижение объёма новых контрактов/заказов
Компании живут не за счёт текущей выручки, а за счёт воронки продаж и формировании выручки в будущем.
❗️Несезонный рост расходов на привлечение клиентов
Бюджет (с учётом инфляции) тот же, а эффективность падает. На рынке начинаете замечать, что реклама становится более агрессивной, ее больше, и заметнее. Это тоже может говорить о надвигающихся сложностях в спросе.
❗️Снижение корпоративных расходов, особенно «необязательных»
Образовательные, travel- и event-компании замечают это первыми: бюджеты на обучение, поездки и корпоративы резко урезаются.

У каждой компании, которая работает на рынке лет 15 и больше, уже есть свой набор индикаторов. У кого-то это колебания среднего чека, у кого-то — рост однотипных запросов от определённых категорий клиентов.

📌 Личный урок
📆 2008 год.
Я только пришла в компанию. Молодость, амбиции, самоуверенность. Финансовые сигналы появились весной, но компании это коснулось это только осенью. А летом я еще наобещала новых проектов.
В итоге осенью резали бюджеты, отказывались от запланированных запусков, принимали жесткие решения. Было больно и кроваво.

Делитесь своими опережающими сигналами, когда начинаете волноваться? А какие отчеты мониторите?

Опережающие сигналы: как увидеть кризис заранее? (Часть 1)

Я люблю книги Насима Талеба. Иногда хочется дать ему по лбу, иногда – признать гениальным. Но есть мысли, которые сделали меня в профессии и жизни устойчивее.

Я не претендую на точную интерпретацию его идей, но вот что я вынесла для себя:
И это первая часть секрета успешного прохождения кризисов.

✅ Используй хаос и стресс для роста
✅ Строй системы, которые выигрывают от нестабильности
✅ Держись простых решений, а не сложных моделей
✅ Экспериментируй, но не рискуй всем
✅ Не верь в прогнозы, верь в способность адаптироваться быстрее других

Вторая часть – умение видеть слабые сигналы и перестраиваться заранее

Есть два направления оценки развития событий:
📌 Тренды и их интерпретация. Разбирать их глубоко и системно можно здесь: отличный проект, который начинают Аня, Настя и Женя.
📌 Опережающие показатели – моя любимая тема. Искать слабые сигналы, которые говорят: "Пора проверять систему, кризис близко".

Что такое опережающие индикаторы?
Опережающие индикаторы (leading indicators) – это ранние сигналы, которые появляются за 3-12 месяцев до кризиса. Когда все еще спокойно, но внимательный руководитель уже видит изменения.

Разница между индикаторами:
🔹 Опережающие – указывают, что кризис только формируется.
🔹 Совпадающие – проявляются одновременно с кризисом.
🔹 Запаздывающие – фиксируют последствия (массовые банкротства, увольнения, рост инфляции).

Что будем рассматривать?

📊 Финансовые сигналы – как цифры в отчетах и транзакциях предупреждают о кризисе.
🏢 Поведение бизнеса – какие решения принимают компании перед штормом.
🛒 Поведение клиентов – что меняется в покупках, переговорах и деньгах.
🧠 Психология внутри компаний – какие эмоции и модели поведения сигнализируют об угрозе.
🌍 Экосистемные сдвиги – что "мигает" в экономике, логистике, законах и рынках.

Не забывайте вбрасывать вопросы, чтобы я их учла в поворотах).