“Сегодня курс окупился. Это невероятно”. Вот такая обратная связь на обновленный курс. Шел второй урок, мы даже еще не говорили про цифры. А всего лишь показали, как за полтора часа сделать драфт стратегии нового продукта с помощью AI.

Несмотря на то, что у нас все еще больше выбирают классический воркшоп по стратегированию без AI (мол, нам еще рано, у нас люди слишком “маленькие”), я продолжаю методично объяснять, что сейчас дело вообще не в зрелости руководителя. AI - это не про зрелость, а про ремесленный навык, который важно постепенно внедрять (показывая возможности AI-инструментов), чтобы человек начал решать рутинные, а потом уже и более сложные задачи.

Как мы предлагаем нашим участникам подойти к AI, если еще не использовали его ресурс?

Для начала составить список своих задач, которые выполняются регулярно и занимают от 30 минут и больше. Обычно это список 20-30 задач, которые в течение квартала происходят с руководителем. Среди них есть те, которые содержат в себе алгоритмичность, то есть повторяющийся паттерн, который человек может разбить на 1) то, что можно поручить AI 2) то, что нужно сделать самостоятельно. Вчера, например, штормить сценарии мы поручили AI, а выбирать итоговый будет руководитель. Это самое сложное в процессе отчуждения задачи для AI. Но если эту задачку выполнить, то становится понятно, где можно получить достойную помощь.

Часто я слышу, что руководители еще не готовы к использованию таких инструментов. Но в то же время человек смотрит на итоговые результаты, созданные с помощью AI и говорит, мол, неидеальные. Конечно, неидеальные. Как только они таковыми станут, человек в этом процессе больше не нужен. По сути человек уже не просто готов, но и ждет, даже требует результатов исключительных.

Уже сейчас запросы на стратсессии, воркшопы и курсы содержат в себе фразы «нам нужно по-другому думать», «нам нужно изменить мышление», «как вообще меняют мышление?».

Люди, особенно топы и собственники бизнесов, чувствуют новую реальность острее и на несколько лет раньше, чем многие другие управленческие «этажи». Собственно, поэтому пытаются облечь в слова свои ощущения и требование нового времени.

О новом времени и его требованиях к руководителю мы и поговорим на моем выступлении. То, о чем я буду рассказывать, коснется ближайших 3-5 лет. Регистрируйтесь на PeopleSense25, будет много интересного материала о том, как помогать себе и другим людям быть успешными и счастливыми на работе.

Подробнее о моем докладе можно прочитать тут.

Как бы ни на что не намекаю в плане психологии.

Как бы ни на что не намекаю в плане психологии.

Посмотрела диалог Александра Григорьевича Асмолова и Германа Оскаровича Грефа в пространстве Noodome.

Для начала некоторые цитаты, которые мне были любопытны:

“Восстание машин могут запустить только люди”
“У сетки (ИИ) формируется мировоззрение”
“Технология, которая претендует на роль человека в обществе”
“Если бы Левше сказали составить бизнес-план по подковке блохи, он бы ее никогда не подковал”
“Тот, кто нам нужен, ни один университет не поставляет”
“Я не знаю, что в следующем году будет в ИИ. Никто не знает” (горизонт планирования стремится к нулю)
“Мы без работы не останемся” (про психологов)
“Главное - иметь цель”
“Цель про поездку к морю или какую-то покупку - это не цель”.

Вспомнила ведение панельной дискуссии “Школа будущего: кто мы через 10 лет?” в школе Сота, где динамика была в чем-то похожей. Несмотря на то, что комментарии у ролика склоняются в сторону Александра Григорьевича, я больше на стороне Грефа по поводу того, что на самом деле происходит. Кто работает каждый день с разными ИИ-инструментами, понимает, о чем он говорит.

Мне понравился комментарий Аузана, где он честно признается, что сначала они решали совсем другую задачу и искали ответ на неверный вопрос. Постоянно говорю на всех программах, что избавиться как от алармизма, так и он излишнего оптимизма, можно с помощью верно заданного вопроса. Любая задача развития заключается в том, чтобы избегать этих крайностей. В крайностях нет долгосрочного источника энергии.

Естественно, выпустив Пантелеймона, где основным фокусом стало целеполагание (и это только начало, все будет развиваться дальше), меня вопрос обсуждения целей заинтриговал. Витальность человека, которая определяется наличием некоторой цели, действительно важная составляющая дискуссии как в школьном образовании, так и во взрослом трекинге.

С чем я не согласна? С тем, что поездка на море - это плохая цель или не цель вообще. Это именно она и есть. Ровно это я запрограммировала методически в Пантелеймоне - разрешение любым целям и потребностям быть. Море, шуба, подушка безопасности, необходимый статус и определенная власть, даже просто покой - все эти важные дефициты, признав которые человек может действительно видеть свой путь, возможности, а также выбирать подходящие инструменты. Пока мы признаем только великие и “правильные” цели, мы идем не туда. Мы рождаем собственное разочарование как в жизни, так и в людях.

Для того, чтобы человек чувствовал себя комфортно с ИИ в будущем, нам важно сохранить уважение и доверие к человеку рядом. А это можно сделать через принятие, что все мы разные и цели у нас тоже отличаются. Человек из потребности в покое может делать много хороших, созидательных вещей вокруг себя. Человек, желающий новый статус и окружение, точно также может думать о том, как создавать вокруг себя поддерживающую среду, социальные лифты. Наконец такой человек будет думать, как грамотно коммуницировать свои идеи власть имущим.

Рекомендую к просмотру и анализу.

Мы запускаем в тестирование целеполагание и трекинг целей. Это важнейший навык и тренажер, который постепенно станет центром Пантелеймона.

С целей начинается каждый курс «Академики». Не поставил цели, не понимаешь, куда идешь. Не умеешь думать на уровне целей, скатываешься к решению ненужных задач, изучению непомогающих инструментов и совершенствуешь процессы, необходимость которых под вопросом. Человек, не имеющий навыка целеполагания, не может развивать свой горизонт планирования.

Большинство навыков грамотного руководителя завязано на целеполагание и умение этих целей достигать.

Но в нашем ИИ-менторе начали мы не с этого. В первую очередь нас интересует то, как помочь человеку получить контакт с собственными целями. Именно личное целеполагание является стартом принятия целей бизнеса или другого человека. Так мы устроены, что готовы инвестировать в другие системы и чувствовать удовлетворение тогда, когда наши потребности постепенно реализуются.

Удовлетворение от целеполагания — это не только итоговый результат, который так вроде бы хочется получить поскорее. Это то, каким человек становится после реализации задуманного, тот внутренний нарратив силы, который прорастает внутри человека и постепенно становится следующей стартовой площадкой для новых целей. Поэтому помимо формулировки цели ключевой фичей Пантелеймона стал трекинг. Именно поступательное движение укрепляет человека и дает информацию о самом себе, а не только итоговая ступень.

Вы можете зайти в Пантелеймона уже сейчас (пробный режим доступен 7 дней с первой коммуникации), чтобы поставить цели, выбрав для этого пункт 4 («личное целеполагание»).
Важно, что прохождение этого тренажера займет 25-30 минут. Уделите время этому процессу, чтобы получить более глубокий и вдумчивый результат. Не делайте его на ходу или на бегу. Идеально, если вы проходите тренажер в максимально возможном для вас ресурсном состоянии.

Чтобы в дальнейшем оказаться в трекинге, фиксировать шаги и получать итоговые отчеты, важно пройти «личное целеполагание» до конца и, следуя инструкции, написать «далее».

Чтобы расти в карьере — нужно знать язык бизнеса.

«Когда ты задаешь вопросы о бизнесе — об окупаемости, затратах, возврате инвестиций — тебя воспринимают как человека более высокого уровня. Это открывает больше возможностей и повышает доверие со стороны руководства». — Делимся отзывом студентки прошлого потока курса «Культура работы с цифрами» Риммы Бахаевой.

После обучения Римма готовилась к карьерному переходу и рассказала, как курс оказал влияние на ее мышление и на то, как проходило собеседование.

«На предыдущем месте работы я уже имела дело с цифрами, метриками и оценкой эффективности. Но я всегда смотрела на результаты только через призму продуктовых метрик. После курса я начала понимать, как на продукт смотрят финансисты и акционеры.

Уже на собеседовании я начала задавать стратегические вопросы об окупаемости, затратах, возврате инвестиций — это открывает больше возможностей и повышает доверие со стороны руководства. А еще курс дал мне уверенность на новом месте работы — одной из первых задач было построение P&L по продукту, теперь это не пугало, я понимала, как это делать и зачем.

Эта программа дала мне не просто знания, а системное мышление, уверенность и новые карьерные возможности. Этот курс — не просто про цифры. Он про осознанное управление, уверенность и карьерный рост.»

Узнать подробнее о курсе можно по ссылке.
Старт ближайшего потока уже 10 апреля, присоединиться к группе возможно до 24 апреля.

Началась весна и активный сезон поиска работы. Так как я в прошлом карьерный консультант, очень много запросов такого плана до сих пор поступает. Признаюсь, это очень приятно.

Но хочу немного разъяснить, с какими запросами я до сих пор работаю в этой области:

- Вопрос потери смысла на текущем рабочем месте. Такой запрос касается некоторой развилки: перепридумывать свою роль на текущем месте или действительно уходить. Для топов, с которыми я по большей части работаю, перепридумывание роли открыто в большинстве случаев. Вопрос в том, что происходит с человеком и готов ли он будет в этот процесс инвестировать.

- Вопрос сильного выгорания у топов. Ситуации, когда человек думает про саббатикал (длинный оплачиваемый или неоплачиваемый отпуск) и увольнение. Для такого запроса я рекомендую сначала сдать тесты (они действительно весьма информативны), чтобы поговорить о том, что именно привело к выгоранию и примерно оценить шанс на восстановление на текущем месте. Я беру в работу кейсы, когда компания оплачивает такую работу, но сразу предупреждаю, что шанс один к десяти. Все зависит от большого количества факторов в процессе работы. Это абсолютно непредсказуемый процесс, если работать качественно, а не искусственно “накачивать” человека. И, да, эта работа часто связана с травматерапией.

- Вопрос целеполагания и формирования некоторого вектора развития и возможных ролей. Иногда я прошу сдать тесты, если человек давно не говорил про себя в разрезе текущего состояния, дефицитов, потребностей, сильных и слабых сторон, формы мышления и многого другого. Тесты - отличное начало для того, чтобы послушать себя и про себя.

Сейчас много задают вопрос про результат, который получат по итогу. Это очень важный вопрос для клиента, но я почти всегда напишу одно и то же: я понятия не имею, какой результат будет по итогу работы. Да, гораздо проще было, когда человек уходил с резюме, сопроводительным письмом, списком индустрий. Но для этого хорошо работает моя книга. До сих пор клиенты к ней возвращаются и спокойно помогают себе самостоятельно.

В тех вопросах, которые я описала выше, результат зависит от тысячи нюансов. Любой нормальный специалист никогда не возьмется обещать там определенный результат. Как я обычно говорю, самое сильное выгорание возможно как раз у людей с высоким потенциалом, так как они дольше всего умеют терпеть. Они пока до состояния пепла не дойдут, из системы не выходят. Собрать из пепла новое здоровое дерево не так просто.

Вариантов действий точно также в этих вопросах масса. Зачем же тогда приходить в такой процесс, если не для точного результата? Все эти темы - это вопросы качества жизни, а не фиксированных результатов. Это другие потребности, которые возникают у людей с высоким потенциалом и уровнем рефлексии. Также эти потребности актуализируются при высоком уровне общего напряжения и турбулентности. Нормально запрашивать помощь в сложных, неоднозначных вопросах, когда не чувствуешь опоры. Нормально пытаться сформировать новые опоры в себе, пользуясь другим человеком. Какие это будут опоры, покажет время и совместная созидательная работа.

В "Подписке" закончилось голосование по выбору первой книги для книжного клуба. Выбрали Рэя Далио "Принципы". Сразу с кирпича зашли, так сказать. Прошедшие курс про цифры уже посчитали, что надо читать по 21 странице в день, чтобы успеть подготовиться. Я же подсказала лайфхак: в курсе "Как научиться учиться?" есть урок про быстрочтение.

Обещали друг другу следующую книгу выбрать из художественной.

Вчера обсуждали с одним клиентом, что сейчас задача от руководства обязательно продукт дизрапт и не меньше. При этом в компании уже примерно год не могут получить даже хороший системный чендж. Сразу важно заметить, компания жирная, ресурсы есть.

Сейчас прошло ровно 3 года с начала СВО и примерно 6 месяцев назад начали приходить на консультации люди, которые описывали себя примерно так:

- я как будто начала просыпаться ото сна
- я как будто наконец начал работать в полную силу
- я только сейчас начинаю осознавать, чего я хочу.

На самом первом оффлайне мы с Наташей говорили, что мы ПТСР пандемии не пережили и сразу рухнули в другой. Не прошло на тот момент 3 лет для того, чтобы начать восстанавливаться. Помните, сказку, где звучала фраза: “Зря ты, Иван Царевич, сжег мою шкуру, еще бы один день, и я могла быть твоей”. Так вот у нашего мозга есть свои сроки, которые пока еще никому не удалось обскакать и как-то ускориться. Особенно хорошо это видно на больших системах, где можно отследить эту динамику.

Внутреннее напряжение последних 3 лет связано с нашей идентичностью (опять-таки говорили на последнем оффлайне): нас бьют, а мы крепчаем. У нас отлично получается быть неньютоновской жидкостью, которая становится плотнее от давления. В этом, я считаю, огромное упущение западных стран, как говорится, учите матчасть. Все, что касается идентичности, напомню, действует именно в групповой динамике и поведении. Нам не нравится, когда на нас давят. По этому вопросу тьма исследований, в том числе западных. США, в книге Куриллы, для объединения нужен плохой другой, а нам нужно внешнее давление, чтобы индивидуалистская и коллективистская России смогли объединиться.

Мы напряглись и вполне успешно. После напряжения должна наступать разрядка. Обязательно. То, что не учитывают многие топы при серьезном чендже или дизраптивных проектах, это формирование пространства для этой самой разрядки. Кто-то называет это плато для отдыха, кто-то пространством формирования новых смыслов, все это примерно про одно. После серьезной аккумуляции сил должна произойти разрядка, отдых, восстановление. Даже утром, делая силовые упражнения, я чувствую эту динамику: напряг мышцы, разжал, дал отдохнуть достаточно и дальше. Только так наращивается сила. То же касается, кстати, и выгорания. Людям кажется, что формирование жизнестойкости зависит от способности терпеть. Это совсем не так. Жизнестойкость формируется ровно по тому же принципу: напряжение, расслабление, восстановление и дальнейшее увеличение напряжения (если сделаны верные выводы после предыдущего челенджа).

Так вот мы напряглись, но как бы завис вопрос о расслаблении. Все ждали этой самой разрядки с Трампом. Сейчас видим, что все это какой-то белый шум, который нужного удовлетворения не дает. Потребность в расслаблении и восстановлении никуда не девалась.

Направить на дизрапт сейчас ресурс очень сложно, потому что нужна та самая разрядка. Не псевдо-лозунги и псевдо-смыслы, которые как бы опять тебя толкают на подвиг. Нужно разобраться, как топам дать это пространство для восстановления и для ощущения почвы под ногами. И это не отпуск.

К сожалению, не могу рассказывать о том, как с некоторыми командами мы работали по этому вопросу. Но часто не стратегирование и не псевдо-лозунги (“мы со всем справимся!”) нужны сейчас руководителям. Им нужно новое самоощущение, признание того, какое напряжение они испытывают в реальности, им иногда важно, чтобы руководитель выше не испугался их злости, накопленных чувств, потому что не все они даже связаны именно с тем же СЕО. Им нужны какие-то новые слова, описывающие их состояние, а также нужна новая близость с коллегами. Им иногда важно поговорить о том, что они уязвимы и не всесильны. Кажется, что это работает на ослабление, чего так боятся собственники и СЕО. А на самом деле нет. Это работает на стыковку с реальностью.

После одного такого опыта мне прислали сообщение утром: “Я сегодня проснулся и опять захотел творить. Я не испытывал этого чувства с пандемии”.

Уже на этой неделе, 10 апреля, стартует когорта курса «Культура работы с цифрами».
Наталья Мартынова, автор курса, рассказывает о ключевых навыках курса так:

«Недавно я изучала, как мы можем улучшить свое положение относительно конкурентов. Попросила собрать данные о конкурентах, структурировать их, сравнить и предложить мне план действий с ключевыми метриками, которые можно отслеживать. Но поручила это не аналитику, а ChatGPT.

Наступает эпоха, когда у каждого из нас появляется ещё один наёмный сотрудник — ИИ-агент. И, как с перспективным, быстрым, но не всегда погружённым в контекст сотрудником, с ним нужно научиться правильно работать: ставить ТЗ, челленджить и, наконец, просто не игнорировать — будущее не отменить.

В том числе этому мы будем учиться на обновленном курсе «Культура работы с цифрами» — не просто обращаться к искусственному интеллекту ради интереса, а строить на его основе реальные управленческие решения, которые можно защитить перед командой, инвесторами или партнерами.

ИИ умеет многое. Но главное — это умение эффективно с ним взаимодействовать.
Это новый управленческий навык XXI века для всех нас.»

Начать обучение с ближайшей группой можно уже на этой неделе, присоединиться можно будет до 24 апреля. Подробнее по ссылке.

Вчера стартовал новый год в “Подписке”, где мы начали разбирать темы, находящихся между менеджментом и психологией. Здоровая интеграция знаний из психологии укрепляет менеджмент, нездоровая (с перекосом в психологию) может убить даже достаточно жизнестойкую компанию.

Начали мы с обсуждения, что такое границы личные и профессиональные. Поговорили про то, что такое границы, как они формируются. Что наличие границ не является самоцелью, как перепутали это дело некоторые зуммеры (да и другие поколения тоже). Затронули тему безопасности, потому что это одна из краеугольных тем в вопросе границ как личных, так и профессиональных.

Тема безопасности последнее время звучит из утюгов под девизом “если вы занимаетесь собственной безопасностью, вы делаете все неверно”. Мы с вами люди достаточно образованные, чтобы понимать: безопасность и инвестиции в нее жизненно важны любому человеку. Безопасность ни в коем случае не должна быть выкинута из корпоративного контекста со словами “мы тут про дизрапт, у нас нет безопасности”. Если человек такое говорит, он мало понимает, откуда берется дизрапт и что в этом пространстве неопределенности все равно должен быть обсужден и интегрирован вопрос о безопасности.

Человек, инвестирующий в то, чтобы чувствовать себя безопасно, совершенно здоровый психологически. И заботиться пристальнее о своей безопасности время от времени необходимо: формировать подушку безопасности, думать о рутинных процессах, которые стабилизируют работу мозга и прочее. Все это естественная потребность такая же, как и любая другая.

Но есть нюансы. Человеку, инвестирующему в безопасность и ее не чувствуещему, действительно трудно жить и делать какие-то другие вещи в собственной жизни. Зацикленность на безопасности может пугать не только самого человека, но и окружающих. Это может показаться парадоксальным, но многие топ-менеджеры работают в терапии именно с чувством небезопасности. Это их стеклянный потолок в развитии и в зарабатывании денег в том числе.

Один клиент рассказывал, что уже купил квартиру, машину, на счетах есть деньги, но как будто до сих пор он - ребенок из села с одной парой обуви на все сезоны. И вот это уже не про безопасность реальную, так как с точки зрения фактов все необходимое есть. А с точки зрения психологического комфорта и самоощущения до сих пор черная дыра.

Точно также c личными границами. Они нужны не для того, чтобы на каждом шагу показывать круг мелом вокруг себя, но требуются для формирования определенного состояния и нужного человеку окружения. Иногда у человека границы есть, а удовлетворенности и нужных людей рядом нет.

Недавно позвали поговорить о том, как работать с последствиями, которые нам оставил инфобизнес. Качественное образование думает о том, нужно ли ему быть массовым или нет. Тема жаркая, потому что нет в инфобизнесе только негативного. Это было условием моего участия в обсуждении - не сжигать на костре то, что в некотором смысле помогало и помогает обществу.

Начнем с того, с какими последствиями инфобизнеса мы действительно сталкиваемся каждый день, даже работая с топами:

Нереалистичные сроки для формирования навыков, образовательного результата в целом. Как бы руководители не говорили, что их не коснулось запускание шариков в небо, в пространстве поселились нереалистичные требования как от себя, так и от других людей. Я подробно объяснила, ссылаясь даже на научные исследования и статистику, что топ-менеджер в 30 лет - это наша фантазия. Либо ошибка выжившего. Но в стране сейчас стоит вопрос не о том, как сбрасывать людей, не умеющих плавать, на середину реки. Нам нужна стабильная среда по формированию разных этажей руководителей в компаниях. Думать о том, какой возраст у человека, сформировались ли у него важные аспекты личности, сейчас важнее, чем думать о том, какую гениальную идею он принес. С людьми, которые приносят гениальные идеи, должна вестись совершенно другая работа. Не всегда эти люди - будущие талантливые руководители. Я бы даже сказала, что в большинстве они как раз не про это.

Человек, думающий, что он должен за 1 год стать классным, результативным руководителем, да еще и без обучения, без ментора внутри (без примера, на кого можно было бы равняться), либо откажется от выбранного вектора, либо будет стремиться угодить всем вокруг, нежели выстраивать свое мировоззрение и управленческое ДНК. В какой-то момент я вижу в компаниях много достаточно неустойчивых руководителей, которые не уверены в себе. Либо руководителей, которые достаточно яростно отстаивают то, что они идеальные руководители и все знают. И то, и другие является проявалением неустойчивой управленческой самооценки.

Вчера прочитала, что возраст молодости по мнению ВОЗ теперь "продлен" до 45 лет. Вот и я задумалась о том, что хорошо бы под эти сроки как-то заложить развитие человека, его адекватную карьерную стратегию и профилактировать таким образом эйджизм. Идея для программы “Московское долголетие” - объяснить, что до 40 сгореть и умереть на работе уже не модно.

Вы никогда не запускали что-то с нуля, если не собрали это бинго.

Позавчера я закончила на решении не той задачи. В продвинутых компаниях сейчас стремятся решать рутинные задачи, но и не забывают об обновлении систем с учетом большого количества вводных. Какие сейчас задачи стоят перед большинством компаний? Я выделяю следующие, на которые есть запрос (записано со стратегических сессий):

- мои цели внутри новой стратегии (мое “зачем”)
- новые деньги
- образ будущего
- оптимизм
- наличие ресурсов на обновление (в том числе количество попыток)
- энергия
- чувство “я достаточно хороший”, “у меня получится по пути разобраться”.

По сути это компоненты хорошей стратегии и все они важны. То есть люди хотят инвестировать в стратегию и на уровне чутья понимают, что для этого необходимо. Гарантия ли это успешного результата? Нет, это гарантия движения, в рамках которого люди смогут найти нужную комбинацию для конкретной компании. Мы еще на оффлайне про деньги говорили, что ресурсные цепочки перестраиваются, и скоро всем предстоит думать, откуда брать новые деньги и экономический оптимизм. Что ж, мы в этой точке.

Люди не хотят инвестировать в стратегию, если им постоянно говорят, что они плохие, несовременные. Люди не хотят инвестировать в стратегию, если там нет заложенных ресурсов на попытки (например, disrupt - это обязательно ресурс на неудачные попытки), когда требование сделать с первой попытки прорыв. Люди не хотят двигаться, если их оптимизм по отношению к происходящему стремится к 0.

Поэтому задача сейчас не просто продавать сотрудникам хаос, как это было несколько лет назад. Это уже не работает и долго работать не могло. Важно обсуждать, в какой среде возможно движение. Какое мышление в процессе нам нужно выстроить, чтобы эту среду поддерживать и получать постепенно первые результаты.

Что помогает формировать среду, в которой возможна реализация новых стратегий:

1. Работа над доступной для компании безопасностью и трансляция этого.

2. Создание пула проектов в рамках любой стратегии, где есть понятные, повторяемые действия. То есть run, change, который принесет с большей гарантией результат. Людям нужно опираться на успехи, чтобы сохранять оптимизм.

3. Пространство для сложных, малопонятных проектов, где работа ведется вместе с руководителем. Не все вокруг хаос, а именно выделенные временные промежутки, где поднимаются и решаются сложные вопросы, проводятся брейнштормы. Люди не должны каждые 5 минут думать о том, как порвать рынок. Это в реальности быссмысленно.

4. Работа с фиксацией, что получилось, что не получилось с понятной регулярностью. У этого действия есть даже нейробиологическое объяснение.

На курсе про цифры буду рассказывать подробнее про опыт разных компаний (без названий) о том, как строится стратегия по осовремениванию компаний, а также best practices по работе над реализацией стратегии. Нам пришлось подвинуть начало когорты, поэтому вы еще успеваете.

Последний повторяющийся запрос от топов - вдумчивая работа. Понимать, что делаешь, на что влияешь. Не перескакивать бездумно, не метаться в разные стороны. Подумать, прежде чем сделать. Заканчивать день с ощущением удовлетворенности, а не пустой беготни по встречам. Не слушать обесценивающие комментарии, когда за один день не покорил мир не захватил Гренландию.

За последние месяцы я прихожу говорить про одно, спрашивают про другое, приходим мы в исследование третьего. Все происходит потому, что реальный запрос людей в другом, и с ними об этом не разговаривают. И, нет, этот запрос не касается свободы слова, как принято об этом думать.

Началось все с лекции, где я рассказывала про современный подход к стратегированию и его внедрение. Что нет больше одной стратегии, вымученной для совета директоров, и движению к ней. Есть динамическое целеполагание, которое помогает на всех этапах держать фокус на будущем, но своевременно производить нужные корректировки. В реальности даже самые продвинутые компании сейчас живут в устаревшей концепции целеполагания: либо по старинке делают акцент на красивой презентации, которую пилят всем топовым составом (сколько стоит эта презентация, сложно даже произносить), либо вообще говорят, что стратегии больше нет, поэтому действуем по обстоятельствам. И то, и другое неверное понимание ситуации.

Я рассказала про стратегию, про AI-инструменты, которые облегчают работу над ней, далее пошли вопросы, которые касались того, а как вообще вложить в стратегию значимый смысл для команды. Я ответила, что важно хорошо понимать сложившуюся реальность не с точки зрения “все плохо, все меняется и мы умрем”, а с точки зрения метапозиции и метаанализа. Продемонстрировала, как это происходит. По сути это очень похоже на исследователя, который смотрит на чашку Петри и внимательно фиксирует, что там происходит. Далее идет и думает, как использовать полученные наблюдения.

Для того, чтобы иметь такие наблюдения, нужна качественная информация, не то чтобы лишенная эмоций, но достаточно спокойная для восприятия. Проблема в этом сейчас большая: каждый пытается вызвать гипертрофированные эмоции там, где они не нужны. Это и есть утрированная версия экономики внимания, в которой мы оказались. Но мы устали испытывать сильные эмоции на самом деле, нам столько не надо. И в работе тоже не надо. Поэтому проблема номер раз - это достаточно качественная информация, которая может восприниматься спокойно и аналитично. Без маниакального или депрессивного перекосов.

Проблема номер два. Так как вся информация сейчас щедро сдабривается позицией и эмоциями, то понять, что с ней делать, практически невозможно. Человек соприкасается с ней, вроде и хочет продвинуться с ней, но не может, так как слишком интенсивные эмоции надо прожить. Например, человек понимает, что задача в России сейчас искать новые способы зарабатывания денег. Дело и в AI, и в смене цепочек, и в смене потребностей. То есть понятная задача, которую непонятно, как решать. Если все это сдобрить эмоциональной катастрофизацией, человека просто парализует.

Вместо того, чтобы проектировать возможное решение, он будет сидеть и во всех чатах писать про свои эмоции от того, что происходит. Но это не изменит его ситуацию, а также не даст новую тактику действий. Это если бы ученый, увидевший новый вид бактерий в чашке, заламывал бы себе руки и думал, что понятия не имеет, что у него перед глазами. Откладывал чашку и рыдал бы в подушку. Сейчас многие разозлятся на меня за чрезмерность примера, но в реальности почти так и происходит во многих компаниях. Либо другой перекос: “Нам надо дизрапт, прорыв и вот это все с шашечкой”. Я могу отдельную лекцию прочитать, почему это не работает и не сработает примерно никогда.

Поэтому важно не просто анализировать, что происходит, но и учиться пользоваться теми источниками, которые не формируют у человека экстремальные состояния. Что с информацией можно работать дальше, что ее можно обогащать, проектировать новые варианты движения и так далее. В компаниях сейчас я вижу очень много эмоций, которые дизрапта или даже эффективного ченджа дать не могут. Потому что это просто эмоциональные перекосы, а не реальная работа. От этого многие сотрудники жалуются на пустоту в задачах: как будто они вроде делают много, но не настоящее, не приземленное, не ценное. Ответ и простой, и сложный: решают не ту задачу.

Продолжение завтра.

Каждый год “Подписка” совершенствуется и наполняется новым контентом. В этот раз я собрала темы, которые считаю важными для рассмотрения на данном этапе развития общества. Вы знаете, что меня немного смущает то развитие психологии, которое транслируют во многих источниках, и я активно работаю с тем, чтобы человек постигал себя не через отрицание систем и других подходов, но через поиск возможностей в этом неидеальном мире. Я считаю также, что задача “переделывать этот мир (читай, другого человека)” не приносит человеку глобального удовлетворения, как бы он про это не фантазировал.

Поэтому второй год “Подписки” будет посвящен менеджменту и здоровой интеграции организационной психологии в управление. Целью новых вебинаров будет формирование устойчивости внутри руководителя, которое позволит ему взаимодействовать с неидеальным миром, позволяя проживать счастливую жизнь (не ставя нереалистичных целей) и реализовывая свой потенциал.

Это ровно та часть известной поговорки про “не можешь изменить ситуацию, измени отношение”. Но мы с вами не будем насильно что-либо менять в вас, а будем стремиться рассмотреть мир в его широте.

Как будет проходить работа в “Подписке” в этом году?

- Останутся вебинары по понедельникам (темы представлены ниже)

- Раз в месяц будет проходить книжный клуб по выбранной вами книге. Каждый раз мы будем менять ведущего книжного клуба

- Разборы интересных ситуаций, которые происходят в мире (разбор переговоров в Овальном кабинете прошел на "ура", будем продолжать).

А теперь темы вебинаров:

1. Личные и профессиональные границы: изучение методов их выстраивания в управлении, с акцентом на личные и бизнес-цели.

2. Искусство увольнения: как грамотно начать и завершить процесс увольнения, сохраняя положительный результат для всех сторон.

3. Мотивация: использование материальных и нематериальных стимулов для укрепления отношений с сотрудниками. Работа с собственной мотивацией.

4. Формирование прочного мировоззрения руководителя: опора на метапонимание происходящего.

5. Экзистенциальные вопросы руководителя: кризисы разных этапов и вопросы, на которые важно найти ответы.

6. Управленческий тандем: исследование распределения ответственности и открытие новых возможностей для первых и вторых лиц в управлении.

7. Формирование самооценки и внутренних ресурсов: как стать достаточно хорошим руководителем.

8. Преодоление "стеклянных" потолков: стратегии перехода на новые уровни иерархии.

9. Возвращение после выгорания: как вновь войти в рабочий ритм и возможные сценарии восстановления.

10. Целеполагание руководителя: важность периодической постановки целей и способы их постановки.

11. Работа с собственным потенциалом: методы поддержки себя на пути к желаемым результатам и состоянию.

12. Путь к реализации цели: аспекты, которые следует учитывать для достижения позитивного образа будущего.

13. Следующие деньги в проекте: как осуществлять изменения в системе через изменения в себе.

Программирование кота Пантелеймона - это не просто использование GPT технологий. Это проектирование в нем адекватных подходов, от которых ему проще отталкиваться, предлагая помощь. Один из таких подходов - это легитимизация слова "признание", которое я сейчас прописываю для личного целеполагания. Здоровое отношение к понятиям признание, статус, власть и прочие дает возможность человеку задействовать свой потенциал.

Пример подхода, который станет частью Пантелеймона:

Потребность в признании - это желание быть принятым, одобряемым и признанным определенными людьми. Важно понимать, что человек на каждом этапе своего развития ориентируется на определенный круг людей, от которого хотелось бы получить признание. Это естественная потребность на некоторых этапах развития - быть принятым важным для человека профессиональным или другим кругом. Этот круг важно для себя определить и описать, так как именно с этим бывают сложности в получении одобрения: человек делает много действий, но не для тех людей.

Человек с актуальной потребностью в признании стремится демонстрировать свои достижения и хочет получить не только обратную связь, но и какой-то дополнительный ресурс от окружения (например, социальный лифт). В общении такой человек может искать обратную связь, чтобы убедиться в том, что его усилия замечены и оценены по достоинству. Он может участвовать в мероприятиях и проектах, которые предоставляют возможность получить признание от коллег.

Человек, стремящийся к большему признанию, но пока не получающий его в достаточной мере, может испытывать разочарование и недооцененность. Иногда человек может почувствовать себя невидимым для того же профессионального сообщества, что может давать искаженное представление о себе как о непрофессионале. В ожидании признания он также может брать на себя новые вызовы и задачи, видя в них шанс расширить сферу своего влияния и повысить личный авторитет, но самого признания в ответ на свои действия может не запросить. Также бывают ситуации, когда человек стремится получить признание у той группы людей, в чьих привычках отсутствует желание давать развернутую или поддерживающую обратную связь. В крайних ситуациях человек будет все равно стараться доказать свою значимость в неподдерживающем окружении.

Вчера опубликовала комментарий, что оффлайн будет только осенью, получила много сообщений от вас. Очень приятно, что вы уже привыкли к некоторой регулярности и ждете нашей встречи. Поверьте, мы тоже каждый раз в нетерпении от возможности встретиться и обсудить актуальное.

В этом году ситуация следующая. У меня будет выступление на PeopleSense2025 (это ответвление от ProductSense), где я будет первый подход к снаряду про изменение мышления в период внедрения AI. На черновом прогоне сказали ВАУ. Но вы меня знаете, я все равно переживаю, что будет недостаточно или непонятно. Особенно учитывая тайминг в 25 минут.

Собственно, поэтому осенью мы сделаем режим #янедоговорила и полноценно соберемся обсудить человека и его вызовы в период внедрения AI.

А у вас был кабинет ТРИЗ в школе?

В субботу я ездила вести панельную дискуссию в частную школу “Сота” в городе Тольятти. Школе исполнилось 10 лет, и панельная дискуссия была посвящена следующей десятилетке “Школа будущего: кто мы через 10 лет?”. Со школой мы знакомы несколько лет, поэтому давно хотелось увидеть все своими глазами.

Хочу поделиться некоторыми мыслями и чувствами.

Начну с того, что, увидев проекты 6-7 классов с произведенной зубной пастой, курсом про вакцинацию и другим, я, конечно, обалдела. Пошутив тут же о том, что в 6 классе из проектов у меня был сбор бутылок от лимонада, я пошла и поддержала юных предпринимателей, купив у них зубную пасту и щетки из бамбука. Любое хорошее дело должно получить первые деньги для мотивации.

Такие проекты ребята делают совместно с учителями. Уже в 10-11 классах проекты в разы сложнее и тянут на взрослые. Например, одну девушку я готова была бы в принципе позвать работать на AI-проект “Пантелеймон”, так как она уже делает то, чем у меня занимается взрослый проджект.

Панельная дискуссия была для меня, конечно, вызовом. В первую очередь потому что я не из детского образования. Но я из бизнеса и образования взрослого. А еще я из команды здравого смысла, который позволяет не просто хвалить, но и задавать вопросы, на которые ответов может пока не быть.

Главной целью было начать дискуссию о том, как людям из бизнеса, образования, строительства и других областей объединяться для построения актуального образования. Ответ на вопрос “Кто мы через 10 лет?” мы, конечно, не нашли, но как будто бы осознали, что про это важно начать говорить в самых разных форматах, чтобы не застревать в устаревшем представлении о качественном образовании. А ведь образование имеет внутри себя склонность думать о том, что “оно знает лучше всех”. От этого часто и ловушка, где люди, скорее, защищают старое, чем инвестируют новое. Поэтому особенно ценным была рефлексия основателя и директора школы Ирины Абрамовны Гендель о том, что она не знает, как выглядит школа будущего сейчас, но будет исследовать этот вопрос. Эта позиция не выглядела слабой, наоборот, выглядела подходящей к настроению текущего времени. Не знать, но продолжать исследовать (а не катастрофизировать и вариться в беспомощности).

Какими остались вопросы лично у меня? Я считаю, что еще глубже надо дискутировать с учителями о внедрении AI-инструментов и не искать ответа на вопрос “Заменит нас он или нет?”. Вопрос вообще стоит не так. Он заключается в том, что сейчас в наших руках сделать одну из самых почетных, но в то же время одну из самых тяжелых профессий, привлекательной. Усилить учителя, а не думать про замену и таким образом говорить, что “волка нет”.

Еще интересное наблюдение, но оно, скорее, спорным покажется. Я считаю, что образование детское сильно сепарировано от бизнеса и нужд страны. Как раз диалог с бизнесом и их представителями должен стать объемнее. Люди, которые владеют образовательными методиками безусловно хороши, но дети ждут, что образовательная система сделает их адаптивными по отношению к реальной жизни. Тем ценнее, что школа “Сота” дает реальные проекты, которые показывают, какие проблемы вокруг нас и как даже школьник может их начать решать. Гениальная профилактика беспомощности, которой в нашем обществе еще много.

Картинка с нашей конференции про идентичность российского менеджера.

Недавно читала лекцию в компании для HR и руководителей о том, как работать с потенциалом сотрудников. Дискуссия получилась отличная, где я показывала слайд о мифах развития потенциала взрослого человека.

Один из таких мифов: “Если у человека есть потенциал, его развитием не надо заниматься”. Нужно просто понять, что он есть и не мешать. Примерно так представляют себе многие руководители. В реальности все ровно наоборот. Нанять команду с высоким потенциалом, то есть внутренним ресурсом, позволяющим человеку осваивать новые задачи и получать новые результаты от своих действий, это примерно 10% успеха. Собственно, та ошибка выжившего, которая очень распространена в системе управления в нашей стране. Как говорит Аузан, у нас есть серьезное преимущество, люди с высоким потенциалом у нас каким-то образом не вырождаются (в реальности этому есть понятные причины).

Что же делать с этим самым потенциалом? Есть три составляющие, по которым есть согласие у специалистов.

1. Формирование безопасной среды, где, как мы говорим, включается тест PiF (на потенциал), а не тест DPI (деструктивные стратегии при высокой степени неопределенности и стресса). На консультациях с ребятами мы часто обсуждаем, что ощущение нереализованности бывает связано с тем, что человек пребывает не в условно своем потенциале, а в своих стратегиях, ориентированных на справление со стрессом.

2. Безопасная среда не означает расслабленная среда. Руководители, нанимая сильную команду, ждут экстра результатов, что естественно. Этот экстра результат должен быть оформлен в цель. Цель - это не “иди туда, не зная куда, принеси то, не зная, что”. Цель - это максимально оформленный с позиции конечного результата образ, к которому хотят прийти. Проблема текущего времени заключается в том, что топ-менеджмент даже в крупных и продвинутых компаниях снял с себя ответственность за целеполагание и договоренность между собой в этом плане, что рождает огромное количество тревоги и по итогу паралич действий. Люди не понимают, какие цели достигать, за что брать (или не брать) ответственность. Чем меньше человек понимает, за что отвечает, тем более простыми и понятными задачами занято его время и пространство. Соответственно, никаких экстра результатов быть не может. Стремление к понятности результата (и далее к присвоению себе успешности по его достижению) есть у любого эффективного и высокопотенциального человека. Это его базовая ценность.

3. Работа в режиме коучинга. И это не то, о чем вы все дружно подумали. Коучинг в данном случае - это хорошее тренерство (coach - тренер). Ставим цель, трекаем движение, даем грамотную обратную связь, которую можно использовать, корректируем цель в случае необходимости. Развитие потенциала - это почти всегда работа на грани возможности и невозможности человека, это повышение планки, но всегда движение рядом, чтобы человеку было, на кого опереться. У нас по культурному коду руководитель по большей части отсутствующий. Из этих элементов мало какие реализуются, потому что сами топы часто «ошибки выжившего». Ими мало кто занимался, мало кто помогал. От этого непонимание, о каком трекинге вообще может идти речь. Чаще всего на таких лекциях больной вопрос идет именно от того, что люди не чувствуют себя проинвестированными, чтобы инвестировать и передавать это “вниз”.

Увидела очередное интервью с посылом от руководителя «Я неудобный, со мной бывает некомфортно работать».

Давайте подискутируем, как акцент на собственном «неудобстве» отражается на сотруднике, результате? Оправдывает ли это руководителя и в каком случае? Что это вообще за посыл такой?

Герой одной идеи.

Вчера в “Подписке” разбирали примеры стратегий, чтобы понимать, на что обращать внимание в своей, и плавно перешли к вопросу фантазийного менеджмента. Стратегирование завязано на фантазирование, здесь не стоит этого отрицать. Любой позитивный образ будущего содержит в себе некоторую фантазию на тему того или иного бизнеса. Далее, постепенно идет осаживание этой фантазии в реальность. Стратегия может не содержать в себе детально проработанного плана, но выдвинуть гипотезы на вопрос “С помощью чего мы достигнем цели?” должна.

Ребята начали спрашивать про то, как работать с руководителем, у которого вместо стратегии и каких-то действий только “I have a dream”. Ситуаций, в которой руководитель снимает с себя ответственность за реализацию мечты, много. То есть мечту тремя предложениями высказывает, а дальше очередь других думать, как это вообще понимать и претворять в жизнь. “Я выкрутился теперь ваша очередь” (с).

Возникает резонный вопрос: “Кто ты воин? Как ты стал руководителем?”. Очень часто такие руководители попали наверх благодаря одной успешно запущенной идее, которая выстрелила. В их жизни случился “Оскар”, как у Юры Борисова. Идея привела к настолько серьезному успеху и сильному переживанию, что хочется повторить его снова. И вместо усложнения собственных навыков управления, системной работы и много другого, что должно отрасти постепенно у топ-менеджера, появляется навязчивая идея о чем-то грандиозном, что просто надо найти. Происходит подмена задачи, которая может грозить даже потерей бизнеса или своей позиции, если находиться в этом поиске слишком долго.

Идея всегда должна быть сразу на миллиард. Причем, через месяц и без каких-либо проблем. Она должна всех удивить, покорить и наконец подтвердить статус и репутацию успешного руководителя. Месяцы проходят, идея не появляется, сотрудники приходят с какими-то мелкими экспериментами, говорят какую-то ерунду о системной работе по проверке гипотез. У руководителя, который намерен найти сразу кимберлитовую трубку, не меньше, все это вызывает апатию и злость одновременно. “Люди не мыслят масштабно как я”, - сетует он обычно.

Подменой задачи в данном случае является то, что топ-менеджер уверен: дело именно в идее, запуске. Именно это гарант успеха. Но в реальности это не так. Идея может выстрелить, как рилс может внезапно залететь, но бизнес - это не про запуски и не про случайные “выстрелы”, хотя они привлекательны, не скрою. Бизнес надолго и для сложных результатов - это в первую очередь системная работа, которая позволяет с такими идеями грамотно работать на постоянной основе. Не в маниакальном или нарциссическом припадке, а в системной работе, где люди чувствуют себя уверенными в вопросах проработки новых идей, направлений. Они не хотят угадать или угодить, попасть в какой-то непонятный образ результата (который связан не в результатом для бизнеса, а с ощущением топа от своей грандиозности), доказать что-то, они хотят адекватного каждодневного труда. В том числе по поиску новых идей.

Как только происходит выстраивание некоторой системной работы, снижается общий психоз относительно “нам нужна просто хорошая идея на миллиард”.

На курсе “Культура работы с цифрами” мы расскажем о том, что такое системная работа как со своими идеями, так и с цифрами, которые могут помочь эту идею подсобрать. Основная задача курса не заставить вас отказаться от идей в пользу голых цифр, а понять, как формируется адекватная, системная работа в компании, где сотрудники чувствуют себя спокойно, уверенно и могут в том числе приносить самые разные идеи, не боясь, что не попадут в ловушку, где должны как Ванга предсказать будущее любой идеи.

Недавно у меня был разговор о том, заменит ли учителя AI или нет. Мне не нравится таким образом поставленный вопрос. Уже почти год я занимаюсь исследованием корректного отчуждения контента в AI для развития мышления. Как условно сделать десять Ксений Авдей и столько же других преподавателей из нашей школы более доступными и понятными. Чем больше работаю с этим, тем больше чувствую, что AI - отличный помощник для этой задачи. В свое время я приходила помогать команде Яндекс.Практикум в направлении “Менеджмент” со стратегией, которая требовала достаточного бюджета и времени для реализации. Сейчас все написанное мною тогда требует небольшого ресурса и доступно к реализации за 1 год максимум. Это здорово.

Мир усложнился, эмпирических знаний накапливается в каждой точке мира столько, что ни одному человеку не ознакомиться с этим за всю свою жизнь. Все это толкает человека к life long learning, FOMO и и другим концепциям, которые по большей части имеют опору на тревогу, нежели чем на другие состояния человека. Наши мозги “сгорают” и “выгорают” от того, что мы некорректно пользуемся информацией в целом, не принимаем те решения, которые должны принимать. Я бы сказала, что на следующем витке развития истории наш мозг не эффективен, потому что те задачи, которые мы вынуждены решать, нам на самом деле не нужны и не приносят удовлетворения. А с помощником мы вполне можем претендовать и на новую эффективность, и на другие результаты (мое любимое интервью на эту тему, где Александр подробно объясняет и показывает, как решение сложных научных задач становится возможным - контент создан инагентом).

Собственно, поэтому год назад я бегала и говорила о том, что карманный помощник - это не тот товарищ, который будет за тебя принимать решения (и есть пироги). Это тот, кто поможет тебе справляться с ситуациями лучше, быстрее и с меньшей затратой ресурса.

Наш карманный AI-помощник кот Пантелеймон сегодня начинает свое знакомство с вами. Он станет не нашей заменой (не надейтесь, мы продолжим работу над исследованием все более сложных вопросов, которые перед нами будет ставить мир), но станет нашими мозгами в вашем кармане.

Сейчас Пантелеймон умеет тренироваться с вами решать конфликты, давать обратную связь и поможет вам грамотно запросить обратную связь. В ближайший месяц он научится проходить с вами тренажер по целеполаганию, а также выбирать стратегию для переговорного процесса.

Пантелеймон в скором времени станет полноценным тренировочным пространством, где руководитель сможет работать над развитием своего управленческого мышления и решать все более сложные задачи. Как итог - реализация собственных целей.

Мы также можем разработать индивидуальные тренажеры для вашей команды, если у вас есть специфические задачи, где сотрудникам требуется проводник и тренажер.

Если у вас возникнут какие-либо вопросы или вы обнаружите баги, пожалуйста, сообщите нам. Мы всегда открыты для обратной связи и стремимся сделать Пантелеймона ещё лучше. Участникам «Подписки» наш кот будет помогать бесплатно до окончания срока (для купивших подписку в 2024-2025).

Ну, и поддержите нас огоньком или комментарием. Это был непростой путь, но очень важный для нашей команды!

«Весной украшаем рабочее место тюльпанами и много шутим с коллегами»,
говорит соосновательница сети «Бэби-клуб» Евгения Белонощенко.

Спросили деловых женщин, что ещё помогает им зарядиться энергией весны. 

⭐️Движение, общение, новизна
Brand Team Lead в SETTERS EDUCATION Яна Линник весной освобождает пространство от лишних вещей, а голову от ненужных мыслей:
Нужно вычистить все запылившиеся тёмные углы, протереть полки, «прочесать» вещи. Провести генеральную уборку внутри и снаружи. Убрать устаревшее, 
освободить место для нового, свежего. 

Чтобы раскачать дофамин, психолог и бизнес-тренер Яна Лейкина старается больше гулять, дышать воздухом, ходить в интересные места:
Можно пойти на концерт, взять урок танцев, отправиться на выставку в приятной компании. Возобновить старые знакомства или завести новые. Тема обновления должна присутствовать во всём. Можно сделать перестановку, повесить светлые шторы. Добавить ярких аксессуаров в повседневный образ, сменить парфюм на более лёгкий, дающий ощущение вот этой внутренней улыбки. 

Основательница школы менеджмента «Академика» Ксения Авдей:
Весна для меня — про расстегнутое пальто, лёгкий шарф, каблуки. Ощущение весны приходит с прохладой от ветерка, который пробегает по телу. Лучшее лекарство от серости прошедшей зимы.

⭐️Энергия благодарности
Яна Линник рекомендует фиксировать мелочи, которые приносят удовольствие, и говорить себе за них «спасибо». За ранний подъём для завтрака с коллегой или выбор яркой одежды, которая помогает проявляться и создавать настроение себе и окружающим:
Записывайте в дневнике или чат-боте даже незначительные радости — благодарность себе и окружающим даёт много энергии. Делайте практику в течение недели и почувствуете, как по-новому начинаете относиться к новым и уже привычным вещам. 

Создать весеннее настроение можно виртуально. Собрали в карточках открытки — сохраняйте, чтобы поздравить коллег, установить аватар или заставку на экран.

➡️Больше идей для весеннего настроения и продуктивной работы — в генераторе GigaChat. Искусственный интеллект подскажет ответ на любой вопрос: как создать в офисе праздничную атмосферу, воодушевить команду или повысить свою работоспособность.

#подборка

@sberpromedia

Возвращаюсь в весеннюю Москву! С нетерпением жду, как надену свое легкое пальто и пойду с ароматным кофе и охапкой тюльпанов на работу. А как вы встречаете весну?

Спрашивали про уроки на курсе про цифры. Мы обновили информацию и добавили ее на сайт. Я буду проходить этот курс вместе со всеми участниками и также напишу драфт стратегии компании с помощью AI инструментов.

Синдром отложенной жизни. Признаки и профилактика. 

Подумала и решила, что надо дописать. Признаков такого условного состояния могут быть: 

1. Поиск той точки, где «все будет хорошо»: я похудею, накоплю, заработаю, сделаю экзит, куплю и вот тогда начнется та самая жизнь. В реальности она не начинается, приходится учить себя получать удовлетворение и удовольствие от произошедшего. Опыт клиентов, которые получили сотни миллионов рублей после продажи бизнеса: разводились, пробовали запрещенные препараты, ездили на сумасшедшие ретриты. Делали все, чтобы почувствовать себя живыми. Поэтому когда приходит руководитель с маниакальным желанием построить бизнес на экзит, я обсуждаю с ним возможные последствия и что цель важно дополнить. 

2. Отсутствие баланса между «жить здесь и сейчас» и наращиванием горизонта планирования. Сейчас стало популярным говорить о том, что хорошего топ-менеджера отличает от среднего горизонт планирования. Все кинулись срочно думать пятилетками, забывая, что «горизонт» - одно из состояний, в которое время от времени нужно себя погружать. Находиться в нем постоянно не требуется. Другая крайность - «я теперь живу только сегодняшним днем» - происходит обычно тогда, когда разочарование от нежизни настигает человека. 

3. Отсутствие размышлений на темы, которые становятся важными на определенных этапах. Я начала изучать экзистенциальный подход тогда, когда поняла, что людям на развилках нужна часто не терапия (хотя и она бывает необходима), а поговорить про то, что такое успех. Что такое свобода (и, нет, это не предпринимательство). Что такое смысл жизни и его отсутствие. Что такое деньги. Что такое работа. Что такое неуспех. Если этого размышления не происходит, то человек мечется, не понимает, куда идти, во что инвестировать свои время, чувства и жизнь. 

4. Ставка всей жизни на деньги. Не спорю, деньги - важный элемент жизни человека. Но как-то с одной клиенткой мы обсуждали, что ей продавали всю жизнь идею «вот будет у тебя своя квартира», дальше пояснений не следовало. Она получила эту квартиру, но никаких эмоций не испытала. Хотя примерно с 15 лет думала, что свое жилье - это и есть точка, куда надо прийти. Больше всего ее фрустрировало то, что эти годы она не помнит особо. 

5. Сложные чувства, сопровождающие человека, например, вина, стыд, страх. При этом ощущение, что все так живут, нужно просто терпеть. Один клиент, дошедший до высокого этажа, говорил, что его заставил задуматься мой вопрос «в какие моменты вы испытываете удовольствие от работы». Оказалось, что такого чувства он у себя обнаружить не может. 

Как с этим работать?

Мое личное мнение, что в этой проблеме много экзистенциального, так как вопрос касается мировоззрения руководителя, объяснения с самим собой, как и зачем я живу. В тяжелых случаях, когда поведение приводит к серьезному выгоранию, это уже терапия. Чаще всего, есть очень сложные установки, состояния, которые человеку мешают самостоятельно управлять собой и поведением. 

Совершенно нормально в какой-то момент задуматься о том, что вам нужно что-то другое или больше, чем вы себе позволяли. Чаще всего, человек в процессе рассуждает о том, что какие-то подходы скопировал с других людей. Что нормально. Дальше возникает развилка: продолжить использовать эти же подходы или осмелеть до нового формата жизни. Как бы странно это ни звучало, поведение, когда человек хочет и быть счастливым в моменте, и строить успешность в будущем, вызывает протест у окружающих, которые в какой-то момент не осмелились сформулировать новые законы. 

Синдром отложенной жизни руководителя. 

Вчера сидели на яхте с нашими сопутешественниками, хвалили Сейшельские острова и тут речь зашла о том, как было бы хорошо на пенсии не работать и вот так путешествовать. 

- Вот накоплю денег, выйду в 55 лет на пенсию и буду зимовать, где хочу. 

- Почему в 55? Это ведь еще очень молодой возраст.

Пошла дискуссия о том, во сколько по современным меркам не рано выходить на пенсию. Я вспомнила своих родителей, которые впали в депрессию после выхода на пенсию. Вспомнила клиентов, которые страдают отложенной жизнью руководителя, про которую мы с ними и работаем. 

Дело в том, что все такое планирование «в 55 уйду и не буду ни о чем думать» говорит лишь о том, что сейчас работа невыносима. Ее напряжение таково, что внутри человек ищет разрешения (как отметка в 55 лет) не работать. Чувства могут быть совершенно разные и связаны с разным опытом. Но все это создает в реальности ощущение постоянного преодоления и выдерживания жизни, а не ее проживания. 

Дело не в том, что человеку обязательно работать до последнего взхода или не работать вовсе. Осознанный возраст дает нам шанс выстроить с работой взрослые и более здоровые отношения, где напряжение есть, но оно не толкает постоянно фантазировать об избавлении от нее. 

Сегодня Елене Блиновской дали 5 лет. Последние два дня на яхте я пытаюсь объяснить ребятам, которые путешествуют вместе с нами, чем я занимаюсь.

- Ну, инфобизнес же?
- Нет, образование.

Ребята знают Аяза, бизнес молодость и других. У некоторых учились, разочарованы. При этом с азартом и горящим глазом говорят о том, как хорошо продукт «упакован».

5 лет - это срок, который, конечно, был выдан как предупреждение (помимо других причин) и объяснение рынку. Несмотря на то, что мне жаль Елену и ее семью (да, вот так я чувствую), нам еще долго отмывать образование от некоторых последствий инфобизнеса.

Перечитаю интенсив по конфликтам после вчерашней встречи в Овальном кабинете. Попадание примерно во все, что надо знать про любые переговоры. Но теперь можно разобрать с картинками. Как говорится, спасибо за готовую методичку.

И, нет, конспирологии не вижу пока что. Просто любой конфликт надо «читать» со всей предысторией и событиями, которые были до.

В марте в «Подписке» будет разбор переговоров. Кстати, завтра последний день покупки по старой цене.

Когда я еще работала карьерным консультантом, много общалась с подростками и их родителями. К сожалению или к счастью, мой рецепт по поводу выбора высшего образования в большинстве случаев был простым:

1. Либо душа лежит и ребенок делает свой первый взрослый выбор в выбранную сторону (родители - источники информации и помощники в ее поиске).

2. Либо что-то максимально приближенное к фундаментальным знаниям. Все остальное в своей жизни человек потом «насадит» на приобретенное мышление.

И в первом и во втором случаях говорила, что работать с 3 курса - это обязательное явление, а не опция. Родителям, даже очень обеспеченным, объясняла тоже самое.

Сейчас уже бывшие подростки выросли и пишут, что до сих пор помнят эти советы. Потому что понимают, как они помогли.

Удивительно, как сейчас ИИ фактически толкает к тому же: развивать систему мышления, а не зубрежки. Толкает также идти дальше единичного эмпирического опыта. Мы все дальше уходим от этого.

Исследовательская деятельность и how it works - две части, которые будут активно формироваться под напором ИИ. Я уже примерно в голове нарисовала картинку, но словами пока рассказать не могу.

В мае будет конференция PeopleSense2025, где я сделаю первый подход к снаряду с докладом “Как поменяется мышление руководителя с участием AI”, чтобы объяснить свою мысль. Потому что с руководителями мы получили некоторую проблему и будем теперь ее дружно решать.

Открывается набор на курс «AI-культура работы с цифрами».

Наталья Мартынова говорит на каждой группе, что KPI человека, обучающегося на курсе, получить повышение по зарплате в течение 3-6 месяцев. Ни один навык не дает такой буст по деньгам на каждом этапе развития карьеры, как умение работать с данными и делать из мертвых данных живые деньги.

Этому вы и будете учиться. Только теперь на каждом уроке помимо ключевых бизнес-знаний, вы увидите, как использовать самые разные AI-инструменты и подходы.

Кому будет этот курс действительно полезен:

- Руководителю, который хочет больше понимать, как он влияет и может влиять на бизнес-результат.

-Руководителю, которому важно понять, как с помощью влияния на бизнес выстроить свой дальнейший карьерный шаг.

- Руководителю, который учится формировать бизнес-стратегии (будет бонус урок от Ксении Авдей).

- Эксперту, который в ближайший год планирует переход на позицию руководителя.

Что будет обновлено в программе курса:

1. Аргументация данных: будут упражнения на разъяснение данных, превращение цифр в нарратив и обратно. Оказалось, что большая проблема многих руководителей - это адекватная презентация, а не только формат «я так чувствую».

2. На старте вы определяете задачу, над которой планируете работать. В течение 2 месяцев у каждого участника будут как домашние задания, так и свой проект. По сути курс - это прекрасная возможность получить высокоуровневый консалтинг.

3. Увидите, что такое грамотная стратегия, и поучитесь определять плохие, неработающие стратегии.

4. Научитесь использовать AI-инструменты для работы.

Регистрация тут: https://academika.info/numbers

Сходила в Санкт-Петербурге на Васнецова. Села и перерисовала презентацию для воркшопа про стратегическое планирование.

Будем параллельно работать над вдохновением и фантазией (которые нужны для того, чтобы уметь формулировать видение).

Я горжусь в своей карьере тем, что никогда не работала с сиюминутными трендами, не заболевала ими, не заражала ими клиентов. Все пошли агитировать в предприниматели? Пускай. Все срочно пошли работать в крипту? Ну, ок, у каждого свой путь. Все срочно стали искать работу за рубежом? Это важно примерить к себе, но не будет серебряной пулей. Все пошли искать в себе мистические способности (не поверите, в прошлом году это прям тренд)? Хорошо, иногда подышать разными органами тоже полезно, но опять-таки не всем.

Также я знаю, что до последнего ищу с человеком выход в ситуации, а не из компании.

И хоть кейсов про клиентов стало от меня очень мало, слишком чувствительной стала информация (а в сокращенном виде ее никак не презентовать), сегодня будет небольшой кусочек.

Мы строили с клиентом очень долго путь в корпорации длиною 7 лет. Человек дорос до хорошей позиции, зарплаты. Жаловаться не приходится. Но сегодня я впервые подытожила: «Кажется, тут твой дозор окончен. Ты слепнешь на текущем месте. Чтобы увидеть картинку тебе как будто стоит выйти из системы. В любой момент ты потом сможешь вернуться, но уже с новым образом будущего себя и того, чем захочешь заниматься».

Иногда выйти вовремя стоит для того, чтобы перепридумать себя, посмотреть с открытыми глазами на свой дальнейший путь. Иногда этого не сделать, оставаясь даже вроде бы очень высоко.

“Подписку” в арсенале “Академики” часто обходят стороной, предпочитая более дорогие продукты. Мы все время удивляемся этому факту, так как “Подписка” остается одним из самых емких продуктов школы. Участники пишут, что 1-2 интенсива отбивают свою стоимость по темам, которые особенно важны для человека в данный момент.

Уже сейчас там заново прочитаны, считай, обновлены интенсивы:

Целеполагание и делегирование
Индивидуальный план развития менеджера
Обратная связь высокого качества
Решение конфликтов с результатом для обеих сторон
Ресурс-менеджмент для меня и моей команды
Тайм-менеджмент: работа с приоритетами и календарем

Еще будет добавлен в ближайшее время:

Подбор начинающих специалистов и экспертов
Адаптация начинающих специалистов и экспертов
Стратегическое планирование
AI в менеджменте
Культура работы с цифрами.

Интенсивы - это не полноценные курсы, где есть домашние задания и их проверка. Но есть возможность получить актуальную и максимально сжатую информацию по темам. В ближайшее время “Подписка” обзаведется своей библиотекой рекомендуемых книг (апрель 2025). Также все новые темы 2025 года будут объясняться через призму AI (как можно использовать в решении управленческих задач).

В марте стоимость “Подписки” вырастет с 85000 рублей до 90000. Вы можете купить сейчас, получив доступ ко всем записям и новым программам.

“Динамическое целеполагание с использованием AI”: почему этот однодневный воркшоп — ваше секретное оружие в стратегическом планировании, а также в овладении навыка работы с AI.

Наш воркшоп "Динамическое целеполагание с использованием AI" — это возможность для руководителей уровня С-1 овладеть навыками, необходимыми для успешной навигации в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды. Итоговый результат - готовая первичная стратегия (не статическая, а динамическая).

На вводной лекции мы разберем современные подходы к стратегическому планированию (метод McKinsey "умер" уже давно). Участники получат понимание, чем отличаются статическое и динамическое целеполагание, и как эффективно использовать каждый подход. Мы продемонстрируем инструменты AI, которые помогают получить обзорную картину того, что и как влияет на бизнес.

Следующее задание позволит участникам поработать в группах, используя AI для создания образа будущей компании. Далее группы будут формулировать первичные цели с помощью AI, которые обсудят и доработают в процессе обсуждения. AI предложит рекомендации, чтобы ваши цели были более понятными, достижимыми и содержали в себе необходимую долю динамики.

Первичная AI-аналитика поможет выявить критически важные данные, которых вам не хватает для формирования рабочего артефакта. Существенным образом это упростит процесс принятия решений и сэкономит ваше время.

Используя новые AI инструменты, участники смогут поработать со сценарным и проектным моделированием для выбранных целей. Дальнейшие встречи с сотрудниками по домашним заданиям помогут собрать итоговый артефакт, с которым команда будет работать целый год.

На последней встрече команда может выбрать супер-челлендж для себя и защитить артефакт перед другими коллегами или презентовать С-2. Это отдельный вызов для каждого руководителя - ответить на все вопросы, увидеть неточности, обогатить стратегию “снизу”.

Основная задача этого воркшопа - научить делать стратегии достаточно быстро с помощью AI. Не тратить лишнее время на ту детализацию, которая на данный момент не требуется. Но потратить время на то, что действительно поможет стратегии стать живым и используемым артефактом, а не бумажкой, которую показывают на совете директоров один раз и больше не достают.

UPD: Такая программа скоро будет в когорте, ждите анонс. В посте речь про командные запросы для компаний, которым требуется обучить С-1. Самая высокая эффективность такой программы именно в группе своих.

Программу и стоимость можно запросить в нашем тг @academikainfo

Что почитать в преддверии гонки ИИ: только неочевидные варианты

Потенциальные ИИ мега-проекты - не первые государственные проекты вокруг науки. Ожидая выделения финансирования, список, чем вдохновиться, где поучиться и вообще чем себя развлечь в отрыве от ИИ-истерии.

108 минут, изменившие мир. Как человечество впервые полетело к звездам: Антон Первушин - длинная и очень подробная книга про подготовку первого полета в космос. Читала ее на карантине (помните такое), мне очень понравилось. Однажды меня на курсе спросили, как выстраивать систему работы с инновациями, если проект сложный и до денег еще далеко. Советовала эту книгу, ответом все еще очень довольна.

Создание атомной бомбы, Ричард Роудс - еще одна огромная, получившая Пулитцеровскую премию книга про другой мега-проект. Во многом на ней основан фильм Оппенгеймер (он мне не очень понравился, но Киллиан Мерфи хорош). В отличии от фильма, в книге есть невероятный гуманизм Бора, история про важность международного сотрудничества, которое понимали ученые (и хотели пригласить советских коллег на испытания Тринити), и не понимали военные. И очень сильная и страшная глава про последствия применения.

Укрощение огня - это не биография Королева (этот фильм еще ждет своего часа), а история вымышленного главного конструктора, с прекрасным Кириллом Лавровым в главной роли и отличной музыкой. В фильме, кстати, видно, как меняется настрой, когда вместо ракет, которые должны убить, начинают делать ракеты, которые должны изменить представление Землян о себе.

Скрытые фигуры - американская космическая программа, высадка на Луну и напоминание, что все инновациями делаются людьми.

9 дней одного года - споры о науке и жертвы ради нее, Баталов, Смоктуновский, Лаврова. Не сказка Ромма. Очень люблю этот фильм

Солярис- не знаю, какое отношение этот фильм имеет к ИИ или космической гонке, но он точно входит в тройку моих самых любимых и поэтому он здесь. Когда они летают по станции под музыку Эдуарда Артемьева, мое сердечко разрывается.

Сейчас состояние многих топ-менеджеров я характеризую как “хочу уйти в закат”. Я понимаю эти чувства: длительное напряжение, некоторые вещи вообще до сих пор вне зоны контроля, горизонт планирования постоянно заваливается от влетов санкций и прочего.

Тяжело многим. Но. Пошла и другая динамика, которой в прошлом году не было. Она возникла примерно полгода назад, все как по учебнику, где описывают посттравматической рост (2-2,5 года на то, чтобы психика научилась обращаться с новой реальностью и осознала, какие опоры нужны в ней). Я задавала вопросы таким руководителям, мол, в чем секрет на их взгляд.

Все просто и все сложно, конечно. Про одно я собрала урок на курсе для опытных - это формирование позитивного образа будущего, как артефакт - динамическая стратегия (работы со статистической, к которой все привыкли, в ближайшее время не будет).

Второе сложнее, потому что именно весьма субъективное самоощущение - это искреннее чувства любопытства, интереса к текущему времени. Человеку нравится жить в настоящем и интересно, что будет дальше. Когда мне примерно десять человек говорили разными словами это, я сначала не могла прочувствовать и понять. А потом поняла. И прочувствовала.

Даже сейчас мне это помогает в компаниях видеть, как руководители пытаются придумать ИИ-продукт, но даже не прикасались к соответствующим приложениям. Им хочется отдать команду, чтобы другие сделали. А это страх под капотом, боязнь быть опять учеником у текущего времени. Мы все снова садимся за парты и становимся в чем-то учениками, которых по каким-то причинам должен заинтересовать новый предмет. Вчера мы говорили на курсе для опытных, что ИИ - это новое мышление, где человек начинает отталкиваться от других схем. Отказаться от своего успешного мышления тяжело и страшно. Ведь ты на таком этаже, где должен быть уверен во всех своих решениях и действиях.

Несмотря на то, что многие руководители стремятся ИИ делегировать, я считаю, что сейчас время садиться и самому разбираться, как именно поменяется логика, система принятия решений и то, на что действительно человеку важно расходовать свое время. Ведь для того, чтобы это делегировать, нужно понять, какой образ результата хотите получить.

Когда показали одну двадцатую часть того, на что уже способен ИИ в управлении. Провели ознакомительный урок на курсе для опытных.

Следующие курсы будут вестить только через обращение к ИИ. Скоро будет анонс.

Время от времени я придумываю новые задания для стратсессий, чтобы они не были похожи на “давайте наклеим стикеры”. Люди устают от однотипных заданий, которые не приводят к запуску творческой составляющей группы и рефлексии о своем состоянии, состоянии команды.

К тому же стикеры не панацея от тех задач, которые стоят перед топ-командой. Да, бывает важным выгрузить все те боли, которые поднакопились, но, чаще всего, именно топы хотят работать над чем-то большим. Например, над вопросом, почему у них не получается быть командой.

Год назад одно упражнение стало хорошей лакмусовой бумажкой динамики в топовой команде.

Упражнение следующее. Каждый участник пишет ответ на вопрос “Какие роли в прошлом я выполнял в команде?”. Не функции, не задачи, не обязанности, а именно роли. Человек решал парадоксальные ситуации, где никто не видел выхода? Человек умел нейтрализовывать ненужные конфликты рядом с горячим шефом? Человек умел наводить невидимые связи между подразделениями там, где раньше не было вообще способом для взаимодействия? И так далее. Важно дать простор фантазии и не просто описать, но дать этой роли какую-то короткую формулировку, а еще лучше, выбрать подходящего героя.

15-20 минут про прошлые роли (обычно хватает). 15-20 минут про роли на текущем месте. 15-20 минут про то, какую роль очень хочется занять, но не получается, либо роль не признается “соседями”. 15-20 минут на то, от какой роли хотелось бы отойти (больше нет в этом энергии).

Дальше идет обсуждение в группе. Каждый руководитель рассказывает про себя, а потом обращается к группе с вопросом: “На какие мои роли вы опираетесь, используете?”. “Соседи” выражают свою позицию о том, какие роли видят, какие не замечают, а какими пользуются.

По итогу обсуждения выясняется много интересного. Например, частая ситуация, когда группа видит силу другого, но никак на нее не опирается, не пользуется. Вижу, понимаю, но никак не привлекаю для решения каких-то подходящих ситуаций. В век индивидуализма мы получили кривое зеркало, где топы стали думать, что должны сочетать в себе все добродетели, либо, в случае отсутствия каких-то, тратить ресурс на сокрытие сего факта. Так постепенно мы получаем систему, где нарциссическая часть (работа на поддержание внешней успешности) становится фокусом команды. Команда начинает все больше работать над аватаром, нежели над реальными связями между людьми.

Команда при такой динамике не становится командой, а становится некоторым достаточно хрупким объектом, который вызывает двоякие чувства у самих же участников (а также у сотрудников ниже): с одной стороны, постоянно хочется защищаться (очень страшно, что обнаружат неидеальность), с другой, атаковать (чтобы в конце концов начала формироваться жизнестойкость). В такой системе очень много тревоги, мало развития (скорее, стремление справляться с вызовами, а не расти, отталкиваясь от них).

Вырастить в команде доверие (как описано в скринах выше) - это важная задача любого топ-менеджмента. Она только частично решается наймом или заменой каких-то участников. Подбор не является инструменом создания реального доверия внутри команды, над этим нужно работать отдельно.

Как точно про командную работу.

Закончился еще один проект по оценке потенциала топ-команды.

Наблюдение в рамках последних проектов: в человеке важно видеть потенциал, но это не значит что не нужно признавать возможные трудности.

Каждый человек с высоким потенциалом - это не идеальный человек с минимальным количеством рисков. Это человек, который на данный момент обладает каким-то количеством ресурса и вопрос в том, как именно он им распорядится. На постсоветском пространстве и в западной культуре отношение к потенциалу отличается. Я имела честь учиться как в России, так и в США, поэтому есть, с чем сравнивать.

В России потенциал - это ответ на вопрос “Что подтянуть?”. Ты можешь сколько угодно рассказывать руководителям и СЕО, где команда сильная, но больше всего времени вы проведете в анализе слабых сторон. Часто из-за такой ориентации невозможно постепенно создавать нарратив о своих сильных сторонах, формулируя каждую последующую задачу с учетом именно их. У нас в большинстве компаний индивидуальные планы развития учитывают именно “Что прокачать/чему научиться”. Но хороший ИПР строится не так.

В США другой часто перекос, мы даже обсуждали его с моим профессором: желание из любого результата сделать ультрарезультат с точки зрения нарратива. Когда я еще консультировала по поиску работы в США, мне коллеги из executive search говорили, мол, если “управлял одним человеком”, надо писать “в управлении был целый отдел/штат”. Все должно быть гиперболизировано и ориентировано на рассказ о себе с позиции умения управлять своими сильными сторонами. Не буду углубляться в период, когда в США пошел другой тренд на “расскажи, как ты облажался”. Он в реальности не прижился. Сейчас, в рамках деглобализации и смены курса, к нему долго не вернутся. Некогда лажать, а если лажай, говори, что так и задумывалось.

Понятное дело, что я говорю немного утрированно. Везде есть разное, но с точки зрения идентичности и функционирования больших масс, тренд очевиден.

Истина, как обычно, где-то посередине. То есть в умении выстраивать гармонию между силой и слабостью: не завалиться в нарциссическое (“я - гений”) и также не уйти в депрессивное пике (“я - ничтожество”). В этом и есть задача управления потенциалом. Человеку требуется создание позитивного, опорного нарратива о себе, но требуется и зона фрустрации, где покажут, как с этим можно работать, если человек примет собственное решение с этим пластом взаимодействовать.

Помню, как я выиграла грант и думала, что я - победитель по жизни. Через две недели лекций мой профессор сказал, что если я так буду учиться (не задавать вопросов), то ничему не научусь. Что он уже обучал русских и знает, что мы молчим, не вступаем в дискуссии и думаем, что мы таким образом показываем свой ум, воспитание. Эта фрустрация подарила мне золотой навык - задавать не философские вопросы (как опять же принято у русских, я потом это тоже заметила), а развивающие внутри меня знание по теме и продвигающие тоже. Мне было тяжело, я потела и краснела, задавая “глупые” вопросы. Но уже через месяц поняла, что внутри сформировалось что-то более опорное, крепкое, чем просто нарциссическое.

Дизрапт - это всегда рутина.

Недавно на одной лекции в компании, где обсуждали подходы к инновациям и необходимые условия, которым важно уделять внимание, несколько мыслей зацепили команду.

Мысль первая: дизрапт - это рутина. Как ни парадоксально звучит, но все, что касается какой-то идеи, способной повлиять на устоявшиеся системы, по большей части состоит из рутины. Для включения воображения почитайте о золотой лихорадке и принципе намывания золота. Примерный список любопытных книг на английском для вдохновения:

"The Age of Gold: The California Gold Rush and the New American Dream" рассказывает об истории Калифорнийской золотой лихорадки, ее влиянии на Соединенные Штаты и о судьбах людей, которые искали свое богатство.

"Klondike: The Last Great Gold Rush, 1896-1899" Пьер Бертон предлагает увлекательный рассказ о золотой лихорадке в Клондайке в конце XIX века. Книга основана на реальных событиях и предлагает детализированное описание жизни старателей.

"The Rush: America's Fevered Quest for Fortune, 1848-1853" Эдвард Долник рассказывает об эпохе, когда Америка переживала настоящую золотую лихорадку. Автор детализирует не только приключения старателей, но и широкую картину преобразования страны во время этой эпохи.

Мысль вторая: дизрапт - это либо один человек, способный обеспечивать необходимым количеством идей (также способен создать систему execution своих идей), либо это среда (то есть система), в которой есть акселеративные практики. Последнее напоминает заводик по производству идей на проверку. Первый источник быстро истощается, обычно запоминается 2-3 идеями, а дальше нужна среда.

Мысль третья: если вы пытаетесь выйти на дизраптивный этаж (созидательно разрушать индустриальные подходы, существующие бизнес-модели и так далее), вам нужен менеджмент, который вы придумаете конкретно для своей компании. Книги с to do листами вам, увы, не помогут. Вдохновить могут, а вот прямое копирование может убить то, что реально влияет на формирование инноваций. Дизраптивным проектом невозможно управлять по Адизесу или другой методике. Как только вы хотите приложить к такому проекту что-то понятное, вы боретесь со своей тревогой и одновременно убиваете инновации. Все, что реально содержит в себе дизрапт, наполнено тревогой до краев. То, над чем важно работать в системе и в команде, так это с выдерживанием тревоги и фрустрации. В этом парадокс: с одной стороны намывание золота, с другой - невозможность укатать все в четкие процессы.

Вы просили, мы сделали.

Самая недорогая программа по управлению, где собраны актуальные темы как начинающих руководителей, так и тех, кто начал свой путь интуитивно, а теперь хочет улучшить управленческие подходы.

9000 рублей за доступ для одного человека, где собраны:

- Записи уроков на самые запрашиваемые темы
- Домашние задания для самостоятельного выполнения и конспекты
- Библиотека руководителя
- Бонус: обновленная рассылка про выгорание.

Темы уроков:

1. Целеполагание: как формулировать бизнес-цели и совмещать их с личными (с разбором)
2. Ресурс-менеджмент: как составить собственную систему восстановления
3. Ресурс-менеджмент: профилактика выгорания
4. Обратная связь высокого качества
5. Современный тайм-менеджмент: как успевать не все, а самое важное
6. Построение отношений с сотрудниками и руководителем
7. Подбор и адаптация сотрудников.

Доступ к программе откроется 10 февраля. Первые 10 человек, оплативших курс, получат в подарок кейс-тест Prime на определение своих сильных навыков.

Важное дополнение. “Курс для начинающих руководителей” больше читаться в сборных группах не будет. Такой курс возможен для составления и работы по нему для группы от 20 человек. Для того, чтобы не ждать такую группу и иметь доступ к программе, как раз и была создана такая программа. Пользуйтесь.