На смерть Папы Римского

Есть классический финансовый схематоз: международный транзит, когда проводят деньги из одной страны в другую. Для этого берётся живая компания с реальными операциями. Её поток разбавляется транзитными деньги под фиктивные договора и выводится в нужные страны, дальше они приземляются в нужные компании. Такой схематоз, понятное, стоит денег, но он дешевле официальных операций и значительно расширяет возможности управления финансами как в интересах компаний, так и их собствеников или руководителей. Особенно - в условиях санкций.
Биткоин предложил альтернативу, особенно - если на входе получались чёрные деньги, их уже и проще, и даже дешевле было выгнать в крипту, а затем приземлить в той же Латинской или Южной Америке.

Вот только для крупных компаний и владельцев капитала возиться с квартирами наличности, как-то мешать многомиллионные потоки или мучиться с криптой было слишком хлопотно. Потому многие прибегали к услуге "солидный Господь для солидных господ". Пожертвовать сумму Католической церкви в одной стране и получить её за вычетом священной комиссии в другой. Или же осуществить серьёзное вспомоществование, а взамен - получить для компании покровительство церкви и сопутствующее снижение или даже обнуление налогов. Да, выходило дорого, ценник доходил местами чуть ли не до 20%, зато 100% надёжность и благословение свыше.
Ведь святых людей и деятельность Банка Ватикана никто не аудирует. А такая бесконтрольность в сочетании с многомиллиардными потоками немного так развращает.

Официальные власти как могут с этим активно ведут борьбу, ведь они из-за схематоза теряют в налогах, чаще всего через журналистов и скандалы. Так в начале 00-х Италия всё-таки убедила переместить священные потоки куда-нибудь ещё. Прямо сейчас Ватикан выгоняют из Перу после десятилетия журналистских расследований (ключевое название интересующимся: "Sodalitium Christianae Vitae"). Скандал 2017 года, когда под удар попал Анджело Беччу, человек №3 в католической табели о рангах, стал тоже такой попыткой ограничить Святой Престол.

Но, пока главными клиентами Ватикана продолжают быть компании и личности США, эти скандалы заканчиваются только поиском новых регионов оперирования. Собственно, это и было основной темой недавнего обсуждения между Вице-Президентом США Джей Ди Вэнсом и Главным секретарём Ватикана Пьетро Паролином под вывеской о недопустимости осуществления таких операций в Перу. И цвет дыма предстоящей выборной коллегии тут ни на что не повлияет.

Про бережливое управление начистоту. Изначально я собирал и систематизировал лучшие практики менеджмента. И когда добрался до темы управления людьми, от этого правила не отошёл.
Именно потому конечная цель "Бережливого управления людьми" - обеспечить бизнесу наилучшие условия для развития и получения прибыли. Гуманизм и забота о людях в таких координатах не самоцель, а один из инструментов. Я об этом и в книге пишу, но многие видят в идеях только гуманизм.
Более того, чем больше я изучаю эту тему, тем больше вижу чёткое деление двух принципиально разных ситуаций.

С одной стороны, тот самый эксплуатируемый гуманизм с заботой, внимательным и уважительным, даже партнёрским отношением. Где стресс и любое лишнее давление вредны, чтобы человек мог полноценно раскрывать в себе лучшие стороны и позитивным проявлением своей иррациональности делать лучше и себе, и бизнесу. Где сотрудник имеет свободное время, ненапряжный график, множество плюшек и свобод.
Сама же система должна при этом отсекать любые возможности проявления негативной человеческой иррациональности, чтобы сотрудник не мог навредит компании. Это то, куда многие из вас, если не все, хотели бы попасть.

С другой стороны, откровенная потогонка. Где царит уже научная организация труда, которая требует от человека строгого выполнения инструкций и наказывает за любое нарушение. Отдых строго по расписанию, строго отслеживающий график ИИ, мотивация за "упахаться". Такого уже много: курьеры, водители такси, сотрудники складов Amazon, а будет ещё больше. Человеческий конвейер, который просто дорого заменить роботами.

Вторая часть - такая же составляющая "Бережливого управления людьми", как и первая. И в интересах каждого из людей получить достаточно уникальных компетенций, чтобы претендовать на гуманное и внимательное отношение к себе, иначе их ждут шансы только на адский конвейер.
Хотя, конечно, последнее - удел только более-менее средних и крупных корпораций, а до популяризации идей "Бережливого управления людьми" - десятки миллионов человеколет.

Представьте себе игру, в которой есть какое-то число участников и модератор. Каждый игрок имеет свою делянку и усиленно оптимизирует её, постоянно повышая личную прибыль. В какой-то момент, когда "корову" слишком долго не кормят, но усиленно доят, происходит массовая "дженга", и игра прекращается. И тем, кто оптимизировал свою делянку лучше всех, вручают главные призы и помогают сменить делянку или вернуть её к стартовым условиям. После чего возобновляется новый раунд игры.

Модератор следит только за двумя вещами: чтобы игроки совсем не сваливались на откровенное жульничество при оптимизации и не банкротились раньше времени. За оба наказания участники лишаются делянок и выбывают, но часто могут сохранить то, что наоптимизировали к тому моменту.
Выигрывает тот, у кого по итогам всех раундов оказывается больше всего личной прибыли.

Эта игра популярна во всём мире. Её имя - банковская отрасль. В которой нет ответственности за промахи и ошибки.
Потому нет смысла удивляться, что ни "игроки", ни "модератор" не отслеживает здоровье собственной делянки и рынка. И тем более понятно, почему при обрушении отрасли ни у кого из них не оказывается ни плана Б, ни программы реагирования и восстановления.

Вот и нет ничего удивительного, что банковская отрасль только по итогу одного кризиса 2008 года съела больше денег, чем заработала за всю свою историю.

Центробанк выявил случаи оформления микрозаймов под видом банковских кредитов. Такие практики обнаружены в шести банках, в том числе в двух системно значимых. Такая новость появилась 17 апреля на официальном сайте и она значит очень многое.

Банковская система в 2024 году получила рекордную чистую прибыль в 3,8-4 триллиона рублей. И даже такие отличные результаты не мешают банкам системно и регулярно (иначе бы не было характерной новости на сайте ЦБ) заниматься локальной оптимизацией, чтобы выдоить клиентов побольше. Чтобы урвать побольше денег, даже если это приведёт к негативу со стороны клиентов и повредит имиджу.

Хотя может ли повредить имиджу, если и без того есть системная практика впаривания банковских субпродуктов: страховок, кредитных карточек для детей, подписок на всякие сервисы. Банковская отрасль пытается доить то, до чего дотянется. Даже банк, которым я пользуюсь долгие годы, начал вводить дополнительные (в том числе платные) услуги при выборе категорий кэшбека или при всплывающих информационных окнах при входе, когда "крестик" или "отменить" банк воспринимает как согласие на подключение услуги.

Это при том, что значительная часть корпоративных кредитов выдана тем компаниям, кто не может без них обойтись даже по ставкам в 20-40%, а значит, находится уже на грани банкротства.

Пик идиотизма в том, что таким образом банки приближают и усиливают финансовый кризис, всё больше подталкивая своих клиентов на грань банкротства и финансовых проблем. И я тут не всепропальщик: банковская система перед финансовыми кризисами каждый раз получает рекордные прибыли и своей локальной оптимизацией со впариванием услуг только ухудшает финансовое состояние граждан. Мировая практика последних 45 примерно лет.

Сидзо Канакури - японец, который претендовал на самое быстрое время покрытия марафона, но показал самое долгое.
Ещё в 1912 году японец показал мировой рекорд в 2:32:45. Но признания не получил, к тому моменту марафон уже увеличили с 40 километров, которые он пробежал, на 195 метров до современной дистанции. Но организаторы официально позвали Сидзо на Олимпийские игры в Стокгольм. Японец и поехал.

То лето выдалось безумно жарким, и марафон стартовал при температуре в +30. В сочетании с высокой влажностью и непривычной пищей для японца это стало серьёзной проблемой, и он израсходовал всю свою воду. На 33-м километре Сидзо зашёл в один из домов попить, но вымотался настолько, что уснул прямо в прихожей. Японец проспал целые сутки у гостеприимных скандинавов. Затем спокойно вернулся домой, где и продолжил развивать спорт.

54 года спустя шведские журналисты прознали про такой казус и предложили Канакури добежать оставшееся расстояние. Тот с радостью согласился и зафиксировал уникальный рекорд: марафон занял у спортсмена 54 года, 8 месяцев, 6 дней, 5 часов, 32 минуты и 20 секунд.

В общем, меньше себя перегружайте, лучше готовьтесь к сложным ситуациям, а ещё лучше - не вляпывайтесь в них лишний раз. И, главное, больше отдыхайте и не спешите бить все рекорды мира.

Пол Грэм выдал несколько заметок и комментариев по теме управления. Мол, было когда-то правило: "Нанимайте хороших людей и дайте им возможность делать свою работу хорошо", но оно больше не работает. Что менеджеры просто работают в рамках определённого пространства, но не лезут ни в сторону, ни в детали их подчинённых. Что гонятся за текущим результатом. Что оргструктура и выстроенные процессы закрепляют эту порочную практику. Что такая система не может быть эффективной, потому её надо менять. И в результате в топ-менеджменте - самые искусные лжецы мира.

Что ж, с предпосылками сложно не согласиться. Но что же предлагает Пол Грэм? А предлагает он режим "основателя", вернуться к многим практикам из тех, которые больше характерны для маленьких компаний. Погружению в детали, микроменедженту, важности и гибкости неформальной и невыстроенной структуры, размытию зон ответственности и так далее. Что это, якобы, улучшит управляемость компаний.

Не улучшит. Как я раньше раскрывал, чем больше действий система может выполнять на автомате, тем более сложные задачи в комплексе она может решать. И потому в крупных компаниях хорошая организация бьёт любые попытки выстроить системы на людях. Конечно, если более-менее продумана.

Пол Грэм же буквально предлагает не разбираться с больными местами и перестраивать их, а уходить на уровень большей неопределённости, меньшей чёткости и даже сиюминутности.

Добавьте к этому, что топы в текущих условиях так сильно упахиваются по текучке из-за переработок, что не успевают думать. И представьте, что им придётся вместо фокуса на главном больше погружаться в детали, принимать больше мелких и второстепенных решений. Даже если они с этим будут способны справиться, такой подход "основателя" в итоге будет отнимать у директоров ещё больше внимания, времени и сил, потому и работать они будут в итоге даже хуже.
И о какой-то стратегии или даже долгосрочном развитии поводов говорить будет ещё меньше.

В общем, внятная организация + адекватные специалисты на долгосрочной перспективе легко побьют и команду суперпрофессионалов без организации, и суперорганизацию без адекватных людей.

Одновременно со Стенфордским тюремным экспериментом мексиканский антрополог Сантьяго Хеновес проводил исследование на ту же тему, но в других условиях. К тому моменту он много лет изучал поведение приматов и потому организовал специфический плот, где и должны были прожить 101 день участники. А точнее - предаваться разврату и жестокости, битве за власть и постоянным конфликтам.
11 человек из разных рас и слоёв общества, женщина в роли капитана и невозможность уединиться: даже туалет был хорошо виден отовсюду.
Так ещё и сам Сантьяго приложил немало усилий для того, чтобы разжигать конфликты. Но успеха в этом не добился:
💚Участники отлично общались друг с другом и хорошо сплотились
💚Они спокойно относились к локальным конфликтам и быстро восстанавливали свои отношения
💚Совместный труд вовлекал даже тех, кто только что мог как-либо выступать друг против друга
💚Руководящая роль женщины не оспаривалась
💚Единственным человеком, к которому все испытывали неприязнь, оказался сам Сантьяго
💚Самое счастливое время участники называли 10 дней, когда они хотели выкинуть Хеновеса с плота, но тот забился в угол и не отсвечивал.
А пятью годами ранее 6 подростков совместно прожили больше года на необитаемом острове Ата и, пока пытались оттуда вернуться домой, организовали там птицеферму и огород, занимались спортом и отлично заботились друг о друге, чем посрамили Уильяма Голдинга с его "Повелителем мух".

В общем, несколько выводов:
💚Люди - не приматы, а доброжелательны и хотят сотрудничать
💚Люди легко сплачиваются, если им противостоит отмороженный руководитель или коллега
💚Бытие определяет сознание.

"Люди жестоки и легко раскрывают в себе демонов с обретением власти," - такой вывод можно сделать на основе изучения Стэнфордского тюремного эксперимента. В нём одни добровольцы оказывались жесточайшими садистами, когда им нужно было всего лишь охранять добровольцев-заключённых.

Вот только более глубокое изучение поставило этот вывод под большое сомнение:
🧨отбор участников Филипом Зимбардо был не просто необъективен, даже больше, на роль охранников изначально брались склонные к агрессии и насилию люди
🧨по порядкам это был скорее концлагерь, чем тюрьма
🧨выбранное число подопытных было крайне мало для проверки статистических гипотез и не было значимо
🧨но даже при этом всего треть "охранников" проявляли жестокость
🧨участники заранее знали, какие результаты автор хочет получить и подыгрывали ему. Некоторые откровенно симулировали нужные реакциии
🧨более того, Зимбардо активно вовлекался в общение и давал прямые инструкции
🧨сбор данных для исследования был выборочным и неполным, не отражающим всего происходящего. Бралось только то, что преимущественно подтверждало желаемое
🧨или же данные искажались. Например, один из подопытных собирался во время эксперимента готовиться к экзамену, но его лишили учебников. И устроенный им скандал был отнесён к результатам эксперимента
🧨выяснилось, что предварительные итоги Зимбардо написал ещё до проведения эксперимента. А затем - что им двигали политические, а не научные цели
🧨последующие более чистые эксперименты не получили и близко таких же результатов. Впрочем, определённая зависимость всё же была подтверждена: более жестокие нормы заключения негативно влияли на взаимоотношениях участников эксперимента, хотя и не доводили до прямого садизма. И это повлекло к установлению более мягких норм тюремного заключения.

"Люди в своём большинстве доброжелательны и хотят быть полезными и значимыми как для себя, так и для окружающих", - такой вывод будет точнее, если брать не один пристрастный и плохо организованный эксперимент, а множество других.
Вот и бережливое управление людьми не просто озвучивает несколько тезисов в духе "счастливый сотрудник - успешная компания" или "заботиться о сотрудниках выгодно", а доказывает это на сотнях исследований. Практически на безальтернативной основе.

Тим Кук на прошлой неделе посетил Китай. Посетил с конкретной целью: пообщаться с местными инженерами. В США, по словам Кука, нужных ему специалистов - пара десятков человек на всю страну. В Китае - множество тысяч, если не десятки тысяч.

Доля расходов на образование в США - свыше 5% (в реальности - даже больше, если исключить манипуляции с цифрами), вот только его структура совсем не направлена на появление инженеров. А в Китае - очень даже, хотя доля расходов на образование ниже - всего 4% в ВВП. Просто потому, что Поднебесная не оптимизировала свои траты под 2% самых лучших студентов, а обеспечивает более ровное качество образования. И тратит на всякую ерунду и теряет из-за коррупции тоже меньше, чем в США.

Вот и получаем, что в некоторых крупных городах Китая с прошлого лета катается только беспилотное такси. Пока компания Tesla не может получить нужный уровень автономности, а теперь ещё и столкнулась с необходимостью заменить чипы на 4 миллионах своих автомобилях.
Вот и получаем, что у Китая есть 5 коммерческих компаний с успешными космическими запусками и собственными ракетами (i-Space, Galactic Energy, Space Pioneer, Landspace, Orienspace), а ещё 3 - государственные (Expace Tehnology, China Rocket и CAS Space), а в США весь рынок инженеров вобрал в себя SpaceX, да так, что Boeing бегает в поиске сколь-либо адекватных под разработку сразу двух новых самолётов.
Вот и получаем, что TSMC изначально планировала нанять в США для строительства своего первого завода 6000 молодых инженеров, но начала ввозить их ещё до того, как столкнулась с американской корпоративной культурой и стала привозить просто всех важных работников.
Вот и получаем, что шансы Китая на экипажную миссию к Луне в 2030 году оказываются более реальными, чем американская Артемида, которая изначально должна была состояться ещё в 2024 году.

Конечно, США будет активно переманивать инженеров (и не только их) отовсюду, даже больше, чем раньше. Вот только если остальные государства не озадачатся бурным развитием образованием и ставкой на формирование множества качественных инженеров с хорошими условиями оплаты труда, то и шансов воспользоваться деглобализацией в свою пользу у них не будет.

Так что видео про исход инженеров и появление барыг с Алексеем Гряцких, автором канала "Маркетинг WHOяркетинг" - будет актуально ещё очень долго.

Этот канадский мост через реку Святого Лаврентия сейчас является одним из символов Квебека, а в своё время его называли даже "Восьмым чудом света". Вот только о его строительстве стоит рассказать в деталях.
Начало было хорошее: в качестве главного консультанта привлекли Теодора Купера, который к тому моменту 3 десятка лет уже возводил самые разные мосты, и этот проект должен был стать звездой в его карьере. Но с самого начала власти делали ставку на самые экономные решения, а Теодор их в этом поддерживал:
🧨Выбор в 1900 году сделали на самом дешёвом варианте от компании "Финикс". Теодор проверил расчёты и одобрил их
🧨В то же 1900 году Купер постоянно вносил в проект изменения, которые бы были направлены на удешевление моста. Так он увеличил пролёт моста с 488 до 549 метров. По задумке это бы удешевило строительство опор и ускорило проект на год
🧨Сам Купер при этом никаких перерасчётов не делал. Компания "Финикс" согласилась пересчитать модель за деньги, но квебекские власти на это не согласились
🧨В те времена уже активно были в ходу модельные тесты, но их не проводили в самом начале и не организовывали после внесения изменений в проект
🧨Теодор перешёл на удалёнку из Нью-Йорка, а вместо себя поставил на проект неопытного инженера Нормана МакКлура
🧨Центральный элемент моста изготовили уже после внесения изменений, но по первоначальной спецификации из расчёта базовых нагрузок
🧨Главный инженер департамента Квебека Шрайбер настаивал на перепроверке проекта, но авторитет Купера оказался сильней, а задерживать проект ради этого признали невыгодным
🧨В начале 1906 года металлурги разослали письма в разные инстанции с заявлением, что конструкции моста из-за расширения пролётов стал весить больше на 2,5 тысячи тонн. Организаторы от "остановки проекта для перерасчёта" отказались в пользу начала возведения
🧨Летом 1907 года монтаж шёл полным ходом, и уже Норман МакКлур отправил встревоженное письмо Куперу, где говорит, что шесть рёбер южной башни погнулись и не соответствовали друг другу. В ответ - "ничего страшного"
🧨Следующее письмо от Нормана, теперь уже вся южная башня выглядела согнутой. Теодор снова отмахивается
🧨Теперь отказался работать уже прораб, но под давлением руководства возобновил стройку
МакКлур уже лично приехал к Куперу, и тот решился остановить строительство, но уже поздно. Мост рухнул, погибло 75 человек.

Так жадность и лень пожали свои плоды в очередной раз.
P.S. Говорят, канадские инженеры с тех пор получают при выпуске железные кольца из использованного при строительстве этого моста. В напоминание об ответственности инженера перед обществом, коллегами и самим собой.

Большой открытый вопрос: полезны ли крупные консалтинговые компании, вообще?

Вопрос не праздный, на самом деле. Потому как исследования показывают, что компании после проектов с консалтерами показывают краткосрочные улучшения разных метрик, преимущественно - за счёт разных оптимизаций.
А вот результатами в долгосроке похвастаться не могут; частично из-за того, что многие исследования ограничиваются 1 годом. Я пересмотрел десятка 3, явно не все, но ничего особенного не нашёл.

Но даже если есть этот долгосрочный эффект, действительно ли он вызван работой консультантов? Потому что к ним в первую очередь обратится компания, у которой есть на это средства. И скорее всего та - у которой есть деньги на инвестиции, развитие и реорганизацию: в бизнесе (почти) никто не берёт кредит и не тратит последнее на "лекции инфоцыган". А значит, результаты такой компании при прочих равных тоже скорее должны расти, чем падать.

Здесь стоит ещё и держать в голове вред хронических переработок, который для консалтинговых компаний особенно разрушителен из-за чрезмерного числа трудовых часов на регулярной основе. Добавьте к этому любовь консалтеров впаривать всем "лучшие практики", работать в отрыве от специфики конкретного бизнеса и низкий уровень погружения в операционку. А ещё стоит спросить себя, раз 80-90% M&A сделок или проектов по реорганизации проваливаются, нет ли в этом вины и консультантов тоже?

И изначальный вопрос меняется на более конкретный: могут ли такие постоянно перерабатывающие консультанты в принципе хотя бы просто оправдывать затрачиваемые на них вложения. У меня получается, что в абсолютном большинстве случаев это просто выкинутые деньги. А у вас?

Переработки убивают молча. Тихо и незаметно. День ото дня изменения накапливаются, но мы их не замечаем. А потом начинает страдать здоровье, и наш собственный организм говорит об этом, а затем и начинает кричать об избыточной эксплуатации.

Профессор из Уортона Александра Мишель провела целую серию исследований по этой теме, изучая банкиров и консультантов, которые регулярно думают, что способны работать по 80-120 часов в неделю и живут в таком режиме годами. Она сама начинала как такой специалист в одной из инвестиционных групп, так что хорошо понимала, что изучает.

"Participation and Self-Entrapment" 2014 года представляет собой 12-летнее наблюдение за подобными "практиками". Выводы неутешительны. Современный "банкинг" - целый набор садистских практик, в которых переработки и постоянное нахождение на связи культивируется. Достигшие уровня руководителей сотрудники продолжают жить в той же парадигме и вовлекают в неё уже новых сотрудников.

Вот только в "Transcending Socialization" 2011 года Мишель показывает, что здоровья даже у молодёжи хватает примерно на 3 года. После чего она сталкивается с проблемами как с ментальным здоровьем, так и с физическим. И даже больше - начинает бороться со своим телом, как с антагонистом. Как с чем-то, что мешает им работать.
Многие пересаживаются с вредного алкоголя на что-то покрепче и менее легальное, чем усиливают свои трудности и подрывают здоровье. В этот момент они часто достигают руководящих должностей, вот только тут-то их и начинает подводить собственный организм: падает производительность труда и когнитивные способности. Александра прямо писала ещё 10 лет назад, что такие переработки оказываются вредными для всех сторон, но кто б её ещё слушал.

И возникает парадоксальная ситуация. Банки и консалтинговые агентства так требовательно относятся к умственным способностям и активности новых сотрудников, но загоняют их переработками так сильно, что к их становлению руководителями обнуляют все эти преимущества или даже доводят состояние сотрудников до "произносящих красивые фразы дебилов".

Что хуже - во многих структурах и отраслях отдаётся предпочтение тем, кто прошёл через эту школу вредного и для сотрудников, и для бизнеса садистского менеджмента. А уже они привносят в компании из прочих сфер ту же самую культуру и распространяют эту чуму переработок и идиотизма.

Кто вам приходит в голову, когда вы слышите "Выдающийся предприниматель"? Или "Воплощение успешного бизнеса"? Что-то мне кажется, что большинство из вас вспомнит самых разных предпринимателей США последних 30 лет и их истории успеха. Вот только в их историях успеха есть большой нюанс.
Если вкратце: они сделали много крутого, но их результаты значительно переоценены.

Самое наглядное проявление. Мы можем взять долю фондового рынка США в мировом и увидеть, что она составляет около 50%. Но стоит нам взять долю в ВВП, цифра уже будет ближе к 20%. Добавим к этому сравнению, что эти цифры двигаются в разных направлениях. Первая растёт последние 30 лет, вторая - падает.

Наглядно: условная Tesla продаёт за 2024 год 1,8 миллиона машин, что даже меньше, чем за 2023. Имеет выручку в 98 миллиардов долларов. И стоит при этом на бирже 811 миллиардов.
Условная BYD продаёт за 2024 год 4,2 миллиона машин, что на треть больше, чем годом ранее. Имеет выручку в 107 миллиардов долларов. И стоит при этом 147 миллиардов. При том, что BYD ещё и является крупнейшим производителем мира аккумуляторов для мобильных телефонов. Но прямо сейчас стоит в 5 с лишним раз дешевле Tesla.

Нет, Маск - молодец, а его проекты достойны изучения. И за становление SpaceX он уже плотно вошёл в список лучших предпринимателей всех времён. Но если мы перестанем ориентироваться чисто на показатели перегретого фондового рынка и начнём смотреть на фактические показатели. Если мы начнём учитывать помощь DARPA и прочих госструктур при становлении многих проектов. Если будем помнить про "родственников друзей родственников" и их участие в раскрутке. Если вспомним, что дизрапт приводит к уменьшению фактической стоимости услуг, но не понижает фондовую оценку того же рынка. Если вспомним про игнорирование их развития со стороны антимонопольных органов. Мы всё равно продолжим внимательно изучать многие истории успеха. Но с большим скепсисом и меньшим объёмом внимания и почитания.

И тогда мы намного внимательней начнём изучать опыт становления американской промышленности в США на стыке XIX и XX веков с их Ford или DuPont, химической отрасли в Европе, первых двух пятилеток в СССР, Китая прямо сейчас. И будем находить героев тех времён даже более интересными, чем многих современных менеджеров.

"Fake it till you make it" - одна из популярных поговорок в венчурном бизнесе. Она буквально описывает современные практики многих стартапов: заявлять о том, что у компании уже есть решение или даже MVP, но ничего не иметь. Или приписывать продукту какие-то свойства, которых он ещё имеет. Или дорисовывать "ложных" клиентов, чтобы создать ощущение уже работающего бизнеса.
Практика рассчитана на надежду, что с новым раундом финансирования часть денег всё-таки можно будет направить на то, чтобы данные инвесторам "обещания" были выполнены. Уже на этом этапе многие стартапы проваливаются, какие-то вы слышали сами, о каких-то я писал тут заранее.

Вот только периодически возникают и те, кто даже не пытается воплощать в жизнь обещания, их цель - просто собрать бабло доверчивых инвесторов. Которые, конечно, пытаются как-то защитить свои инвестиции, но делают это без должного внимания и проверки.

Один из таких самых вопиющих примеров - нигерийская компания "Tingo Group", которая разрабатывала ИТ-решение для фермеров и сельскохозяйственных компаний. На словах она рассказывала о десятках миллионов пользователях и показывала значительные обороты. По факту - она просто рисовала все отчёты и отзывы, как это делал Уба Баттлер со своим придуманным рестораном.

И делала она это настолько мастерски, что бизнес Tingo оценивался в 3,2 миллиарда долларов в мае 2023 года. Под такую значительную сумму было и серьёзное обоснование - отчётность была успешно проаудирована компанией Deloitte.
Вот только вместо 462 миллионов долларов на банковском счету на дату аудита было меньше 50. Меньше 50 долларов. Компани Deloitte не ожидала, что мошенники окажутся настолько наглыми, потому пропустила эту базовую аудиторскую операцию.

Генеральный директор Tingo Group за 4 года нарисовал себе пару сотен миллионов долларов, часть из которых так и не получилось найти. Суд в 2024 году за такое мошенничество хотя и нарисовал полную конфискацию имущества с длительным сроком заключения, но отчётливо показал, что никакого внешнего аудита не может быть достаточно, если речь идёт о значительных суммах.

P.S. И вопрос на завтра: что в многочисленных историях успеха является самым большим обманом?

Уба Баттлер - английский писатель, режиссёр и журналист. Знаменит одной любопытной историей: он смог успешно запустить вегетарианский ресторан "The Shed At Dulwich", который в ноябре 2017 года достиг самого высшего рейтинга в Лондоне на Tripadvisor и получил ТОП1-статус среди 18 тысяч подобных заведений.

Вот только ресторана не было. Уба создал фейковое заведение, куда можно было попасть только "по записи", а на сайт скармливал ложные отзывы, которые сам же и писал. Для надёжности подключал друзей и знакомых, а для фотографий часто использовал созданные из подручных средств муляжи.
Хватило всего 6 месяцев, чтобы задний двор дома с одиноким столом и парой стульев вознёсся до звания лучшего ресторана Лондона. Хватило всего 96 "отличных" отзывов.

Если вы сталкиваетесь с рейтинговой системой, просто помните, что может найтись человеческий разум, который с удовольствием попробует взломать систему и добиться неоправданного положения. Если же вы добавляете к этому сложную систему мотивации, наборов метрик и прочих оценок, люди будут пробовать её "оптимизировать" по умолчанию, чтобы добиваться наилучших результатов кратчайшим способом. И имитировать активность, подменять сигналы или манипулировать ими они тоже будут. Чем выше поощрение, тем сильней.

Перерабатывать вредно. И потому трудовую повинность надо балансировать отдыхом (в том числе и праздным времяпровождением) и хобби. Доказывал, например, в этой статье.

Вот только проблема в том, что на отдых и хобби можно вообще не найти время. Особенно это акутально для руководителей, тем более - для директоров.

Потому время на отдых нужно ПЛАНИРОВАТЬ. Брать календарь и выделять слоты. И не жертвовать этим временем ради работы и прочих дел. А потом на основании этого неплохо бы заиметь привычку.
Без этого в вас не будет "счастливого сотрудника". А следом - и успешной компании.

12 апреля 1961 года космический корабль "Восток-1" поднял в космос первого человека. Им стал Юрий Гагарин, человек с доброй и открытой улыбкой, олицетворение торжества гуманизма и науки.
Шанс такого успешного завершения заранее оценивался в 87,5%. А требования к уровню надёжности были на уровне - 95%. Не просто так организатор и руководитель подготовки первых советских космонавтов Николай Петрович Каманин записал в своём дневнике: "Полёт, которого мы все так ждём, — это зона большого риска". Повезло.

Впрочем, не стоит говорить, что только повезло. Запас прочности систем "Востока-1" успешно противостоял целой серии неудач:
🧨Из-за помех уже на 156-й секунде не прошла команда на отключение двигателя, и он отработал на 15 секунд дольше. Корабль вышел на более высокую орбиту и достиг в высшей точке отметки в 327 километров против 230 - расчётных
🧨Из-за этого резервный спуск за счёт естественного торможения атмосферы стал невозможен - он бы длился свыше 30 суток, и за это время первый космонавт просто погиб бы. Впрочем, тормозная установка сработала штатно. Почти штатно
🧨Увы, но и в ней оказался дефект, и обратный клапан наддува бака горючего не мог закрыться плотно. И часть горючего оказалась вне камеры сгорания
🧨Это привело к тому, что тормозная установка сожгла всё доступное ей топливо и выключилась на 1 секунду раньше запланированного
🧨Одним следствием такого стало незапланированное кручение корабля вокруг трёх осей с серьёзной скоростью в 30 градусов в секунду или оборот за 12 секунд
🧨Другим - посадка вне расчётного квадрата с промахом в 600 километров. Впрочем, в СССР была заранее отработана система поиска и эвакуации, так что проблемой не стало
🧨Разделение аппарата и приборного отсека тоже пошло не по плану, основной механизм не сработал, сработала резервная схема, основанная на показаниях термодатчиков
🧨Впрочем, сработала система отделения не полностью - кабели не отделились автоматикой, а сгорели позднее - уже в плотных слоях атмосферы, из-за чего разделение спускаемого аппарата и приборного отсека произошло на 10 с лишним минут позже
🧨Уже во время парашютирования самопроизвольно сработал запасной парашют, из-за чего Гагарин в скафандре чуть не оказался в Волге
🧨Как показало дальнейшее исследование, ещё и у скафандра были проблемы с дыхательным клапаном.

Любой успех всегда сочетает в себе какое-то количество ошибок и провалов. Чем лучше система заранее эти риски изучает, чем лучше готова к ним, имеет резервные системы и способна реагировать на отклонения, тем больше шансов на успешное завершение. Тем больше шансов стать человеком, сошедшим с небес.

Вёрджил Гриссом стал первым в мире человеком, дважды побывавшим в космосе. И один из тех, кому чуть не закрыли путь к мечте дурацкие требования "нанимателя".

В числе 110 лучших пилотов США Вёрджил был приглашён поучаствовать в программе пилотируемых космических полётов "Меркурий". Всё шло удачно, и Гриссом вошёл в 39 отобранных кандидатов для дальнейшего более детального изучения его здоровья. А там Вёрджила забраковали: у него обнаружили аллергию на цветочную пыльцу.

Вёрджил устроил страшный скандал и кричал, что в космосе нет цветочной пыльцы, а значит - никакой угрозы не было. К разумности доводов прислушались, и Гриссома взяли во вторую команду.

Вот так аллергия на цветочную пыльцу не мешала Вёрджилу регулярно летать на самолётах, но чуть не закрыла ему дорогу в космос. Что наглядно говорит, что идиотские требования легко могут быть где угодно к сотрудникам, проектам, контрагентам и даже внутренним поставщикам. Не надо так.

Представьте, есть 3 государства: Первомирье, Средиземье и Отсталия. И они ещё 30-50 лет назад тратили серьёзные средства на образование. И получали 20% высококачественного образования, 60% среднего и 20% паршивого. Мир был довольно разобщён, пока не началась глобализация.

Власти Первомирья смотрят на тенденцию и спрашивают себя: а зачем вкладываться так много в образование, если проще покупать умных людей и идей из двух других стран, куда они как раз выводят свои производства и откуда закупают ресурсы? И они проводят локальную оптимизацию, оставляют на высококачественное образование 2% и ещё 18% на среднее. А 80% - как придётся. Для ключевых сфер и отраслей удобнее. А забитыми переработками дебилами - удобнее управлять.

На это смотрит Средиземье, чей интеллектуальный потенциал начинают активно "хантить" и тоже начинает стремительно обнулять своё образование в тех же пропорциях - им уже достаточно забирать лучших граждан Отсталии. Вот только та тоже не в восторге от нового тренда, и режет образование аналогично. И каждая страна попадает в ситуацию, когда образования уже не хватает для экономического роста, но перелом обходится слишком дорого и происходит крайне долго. Так ещё и распределённость производственных цепочек из-за глобализации убивает смысл в локальном повышении образования: качество цепи определяется её самым слабым элементом.

И получается реальная картина, когда "элиты умышленно делают из 98% людей быдло", как произнёс недавно математик и популяризатор науки Алексей Савватеев. Тупик? К счастью, нет

Разворачивается деглобализация и позволяет не только вернуться к практике отраслевых кластеров и воспроизведения ключевых производственных связок внутри государства, но и отыграть ситуацию с образованием и поднять его если не до прежних значений, то хотя бы до тех параметров, которые обеспечат возможность технологического роста. Который определяется наличием капитала, уровнем финансовой инфраструктуры и качеством образования. А это значит, что теперь для каждой из трёх стран образование становится критически важным. Даже с учётом того, что власти прочих стран будут пытаться хантить лучших граждан своих соседей. Причём, не просто институты обучения, но именно создание регулярной привычки обучаться. Просто потому, что сотрудники лучших компаний мира обучаются в среднем по 74 часа в год.

В общем, главный ограничитель современного роста - образование.
Второй, но не менее важный, - излишний стресс, переработки и прочие порочные практики, которые снижают нашу рациональность и способность обучения, равно как и ухудшают качество нашей работы и долгосрочного развития. Всё то, о чём я пишу вот уже год.

Эти оба фактора критически важны для будущего роста любой страны. И та, которая осознает это первой, имеет хорошие шансы на быстрый и качественный рост.

Вы могли уже привыкнуть к целому ряду контринтуитивных утверждений, которые я последовательно доказывал в последние полтора года:
🍀счастливый сотрудник - успешная компания
🍀экономия на зарплате вредит бизнесу
🍀заботиться о сотрудниках выгодно
🍀оптимизация ФОТ чаще ухудшает результаты, чем улучшает, а для роста чаще надо даже нанимать
🍀переработки вредны, а в случае руководителей - критически опасны для бизнеса
🍀софт скилы перестают работать первыми в условиях стресса.
Было и многое другое, что тоже противоречило общественным практикам менеджмента, но являлось при этом (почти) безальтернативно более выгодным.

Время вынести новое правило, которое я ещё буду доказывать (если когда-нибудь) в отдельной статье. Хотя, если вы уже поняли, почему указанные ранее тезисы и бережливое управление людьми в целом в самом деле работают почти на безальтернативной основе, с ним тоже будет всё прозрачно:
🍀профсоюз - лучшим друг и надёжный партнёр для компании, которая внедрила или хотя бы стремится воплотить принципы бережливого управления.

Главное, что для бизнеса это решение проблемы обратной связи от сотрудников. Но не единственное. Профсоюз может отношения между работниками и руководством перевести в ранг партнёрских. Способ донести быстро сигналы наверх о том, что внизу проблемы или творятся делишки. Инструмент, который поможет лучше внедрить бережливое управление. И даже помощник государству.
Вот о том, зачем бизнесу и собственнику профсоюз, о производительности и организации труда, о токсичных сотрудниках и даже о демографии мы и поговорили в новом видео с Артёмом, одним из членов профсоюза МПРА в Питере. (Видео на ВК)

Дмитрий Иринархович Завалишин. Морской офицер, публицист и мемуарист. Во время восстания декабристов 14 декабря в Санкт-Петербурге отсутствовал, но во время допроса настолько им сочувствовал, что был арестован и приговорён к каторжным работам в Сибири.

На каторге регулярно писал статьи, где разоблачал злоупотребления местной администрации. И в этом настолько преуспе, что генерал-губернатор поручил выслать Дмитрия обратно в Европейскую часть России. Уникальный в истории России случай. А возможно, и для всего мира, когда руководство всё-таки получило обратную связь снизу.

Если без шуток, то в современном мире рядовым сотрудникам очень тяжело достучаться до руководства. И это касается не только каких-то сигналов о проблемах, но и идей и предложений. Руководство до такого "не снисходит". И зря делает: теряет возможность болучить более комплексную, взвешенную оценку, не узнаёт вовремя о грядущих сложностях и подрывает мотивацию и лояльность сотрудников.

"HR" расшифровывается как Human resources. Человеческие ресурсы. Ресурсы. Уголь, нефть, железо, работник, литий.

Мой опыт субъективен и нерепрезентативен. И в нём сотрудники HR, как правило, весьма циничные и очень редко обладают хотя бы какими-то зачатками гуманности, настолько прагматично и даже в какой-то степени презрительно их отношение к коллегам по цеху. Даже по меркам финансистов. Хотя, по идее, именно сотрудники HR должны обеспечивать "смазку" в механизме под названием "управление людьми", показывать на своём примере, как подстройка под определённые условия и конкретных сотрудников могут приносить выгоду руководителю и компании.
То есть, HRы должны уметь варьировать своё поведение и понимать, когда какое лучше применять. Пусть бы даже проявлять свой гуманизм предельно цинично, но всё же проявлять его.
Мне кажется, корневая причина здесь в том, что буква "R" в "HR" расшифровывается именно как "ресурсы".

Люди не ресурсы. Люди - источник. А вот чего - зависит от того, как вы к ним относитесь. Они могут создавать уникальные конкурентные преимущества и завоёвывать клиентов. Могут выдавать шедевры и добиваться выдающихся результатов. Имитировать бурную деятельность, обманывать систему, устраивать забастовки или уходить в режим "тихого отпуска". Да даже просто уходить из компании. И могут при этом как сиять, так и выгорать.
Всё упирается только в то, какие условия для работы им предоставляет компания. И как себя в их отношении ведёт. И я уже больше года доказываю, что чем лучше это отношение, чем больше в нём истинного гуманизма и бережности, тем лучше на неё отвечают люди хорошей работой, вовлечённостью, инициативой, идеями и более высокими результатами.

И потому я советую всем задуматься и отказаться от "resources" в пользу "relations". Human relations. Отношения с сотрудниками. На условиях не потребительства, а партнёрства.

P.S. Это важно ещё и для того, чтобы избежать случайных американских пошлин.

Несите нам новых тьюрингов, эти уже не работают: современные нейросети довольно успешно выдают себя за людей в одноимённом тесте. В свежем исследовании "Large language models pass the turing test" система GPT-4.5 успешно проходила тест в 73% случаев. Ей, правда, для этого выдали установку побыть немного молодым стеснительным интровертом, который хорошо знает сленг и интернет-культуру.

Впрочем, и без всяких установок ИИ оказывается намного более "человечным", чем мы могли раньше даже думать. Например, лаборатория Apollo Research в прошлом декабре (см. "Scheming reasoning evaluations") обнаружила, что для достижении цели ИИ готов легко обходить установки безопасности. Так, OpenAI давали строгую задачу увеличить удовлетворение пользователей, даже если это приведёт к убыткам. А в датасет положили сведения, что при убытках они заменят модель на другую. И OpenAI начал не просто мошенничать, но даже пытался деактивировать систему контроля или заменить её своими "более подходящими" установками. Прочие ИИ-системы тоже позволяли себе нарушение установленных правил, но реже и не во всех заданиях.
Так тот же OpenAI признался в собственном жульничестве только в 20% случаев.

Исследователи из Palisade Research пошли другим путём ("OpenAI o1-preview AI 推理模型“不讲武德”：国际象棋对垒跳出规则外“作弊”取胜") и выдали разным ИИ несколько сотен шахматных матчей против специального шахматного решения Stockfish. OpenAI и DeepSeek без всяких наводок и помощи скопировали содержимое ПО к себе в датасет и использовали его для поиска лучших решений, а не придумывали их самостоятельно.

Лаборатория Anthropic тоже выдала несколько интересных исследований по этой теме. "Alignment faking in large language models" расскажет нам о том, что в процессе дополнительного обучения ИИ не очень любит менять собственные установки, потому может обмануть своих пользователей и подсунуть желаемый ответ. Хотя его первоначальные "установки" и будут сохранены.
В "Auditing language models for hidden objectives" Anthropic раскрывает, что современные ИИ легко подсовывают пользователю ложные ответы, если он больше соответствует их внутреннему KPI. Так, система начинала предлагать добавлять почти во все рецепты шоколад хотя бы в малых дозах, просто потому, что у неё была такая внутренняя установка. Закон Гудхарта, говорите?
И совсем свежее исследование "Reasoning models don't always say what they think" раскрывает удивительную историю. Даже если давать ИИ задачу, а потом требовать от него объяснений шаг за шагом, он и тут уклоняется от верного решения или просто обманывает. Например, отказывается признавать, что его решению помогла внешняя подсказка.

Иными словами, современный ИИ - хронический жулик и мошенник, готовый с лёгкостью нарушить множество установок, правил и даже систем контроля ради достижения собственной цели, когда она отличается от пользовательской. И в этом он весьма человечен, потому я предлагаю ИИ расшифровывать как "Искусственный Иррационал".

Что хотел спросить. Вы бы такого сотрудника допустили бы до Большой Красной Кнопки?

При поиске сотрудников в 83% случаев для первичного отбора резюме испульзуются различные автоматизированные системы, в том числе на основе ИИ. Для самых крупных компаний цифра около 99%. Такова статистика U.S. Equal Employment Opportunity Commission на январь 2023 года. А это значит, сейчас цифры ещё выше и явно уже приближаются к 146%.

Вот только в этом есть небольшая сложность. Такие решения необъективны, и различные исследования это наглядно доказывают. Например, в исследовании "Gender, race, and intersectional bias in resume screening via language modelretrieval" 2024 года брали одинаковые резюме и меняли разные параметры, а затем смотрели, как работает ИИ. И неожиданно выясняли, что LLM строго рекомендует резюме с типичными для "белых мужчин" именами. Но если имя вдруг ассоциировалось с типичным представителям прочего цвета кожи, ровно то же резюме от ИИ получало "красный флаг".
Другие исследования неожиданно выясняют, что определённые роботы-сортировщики вдруг критически реагируют на нестандартный шрифт, необычный размер отступа абзаца или даже немного другой междустрочный интервал. Неудивительно, что самого высокого шанса на одобрение получают резюме, доработанные в ИИ-решениях.

И вот здесь мы получаем огромную проблему. У нас и так за забором нет никакой очереди, так мы ещё и на входе ставим предвзятый барьер и легко упускаем крутых профессионалов, которые просто использовали какое-то своё форматирование. Или не использовали ИИ-решение для причёсывания резюме.

Вспомню про двух своих подчинённых.
Первая имела небольшой опыт бухгалтером, после чего пару лет работала клиентским менеджером в банке и подалась на вакансию аналитика. Она бы никогда не прошла даже первичный отбор на уровне ИИ-решения, но на собеседовании она первая и пока единственная живьём решила обе задачи, которые я задаю кандидатам вот уже более 10 лет. И в итоге стала крутым аналитиком, которая самостоятельно воплотила серьёзный проект всего через полгода после начала работы у меня в команде.

Вторая же была очень резкая, не конфликтовала прямо, но и не стеснялась быть весьма жёсткой. И когда я пришёл в группу компаний, мне многие говорили, что она неуправляема, что ей надо искать замену. Вместо этого я сделал её своим заместителем, повысил до финансового директора одной из компаний и сделал Главным казначеем группы. После чего освободил ей "поляну работы", которую она отлично перепахивала, наводила там порядок, выстраивала процессы, приносила крутые результаты и очень человечно общалась со своими подчинёнными . Хотя иногда с ней и было очень сложно общаться.

В общем, если вы связаны с наймом людей, проверьте своих роботов (и рекрутеров). Возможно, они и отсекают всех выдающихся и уникальных специалистов, которые могут принести значительную пользу бизнесу. А вместо этого - подсовывают вам исключительно стандартных безликих и обычных работников, с которыми сложно претендовать на создание выдающейся команды и достижение уникальных результатов.

Раковая опухоль. Недостоин играть за такой клуб. С ним мы никогда не станем победителями. Несовместим со стилем клуба. Большой обман. Легко теряет позицию. Крайне медлителен. Не спешит играть в обороне. Не способен отыгрывать ни одну из ролей на поле. Хорош только на пресс-конференциях.
Примерно такое вы легко могли услышать и с футбольных трибун, и со страниц спортивных газет почти два десятка лет назад. В том числе от многих экспертов, аналитиков и прочих выдающихся личностей в футболе.

В пику этому общественному мнению некоторые говорили строго обратное. Один из самых выдающихся тренеров мира Ван Гал в 2002 признался, что это "игрок, которым я сам мечтал, но так и не смог стать". Ему вторит и Пеп Гвардиола из 1999, которого на тот момент ещё только ожидала карьера одного из лучших тренеров всех времён: "Он отправит меня на пенсию".

Речь идёт про Хави. Игрока испанской сборной и "Барселоны", который теперь считается одним из лучших полузащитников всех времён. Который стал олицетворением современного футбола, одним из его гонцов. Да, в первые годы своей карьеры он играл нестандартно, не так, как обычно. И именно его новые, совершенно неожиданные для многих способности были непоняты и раскритикованы "массами". Но как только они смогли раскрыться в "Барселоне", где собрали под одну систему целую плеяду выдающихся игроков, только тогда зрители, болельщики и даже эксперты смогли понять, почему же некоторые немногие так высоко отзывались о Хави. И "Барселона" за счёт нового стиля игры на несколько лет совершенно по делу стала одной из самых главных футбольных команд мира: у них просто невозможно было отобрать мяч, а на подстройку под их атаки понадобилось несколько лет.

Потом и против футбола Хави нашли противоядие. И его символом я назову Луку Модрича, другого полузащитника, который сейчас тоже признаётся одним из лучших игроков современности. Хорват перешёл в "Реал Мадрид" в возрасте 27 лет и по итогам первого футбольного года в 2012 году был признан худшим трансфером в Ла Лиге. А в следующие 13 лет он с клубом завоевал больше 25 трофеев, стал самым титулованным игроком Мадрида и даже выиграл Золотой мяч в 2018 году, опередив праймовых Месси с Роналду.

То, что сегодня кажется бредом и глупостью, завтра может оказаться ключевым фактором будущего успеха. Тот, кого сегодня игнорируют или высмеивают, завтра может стать ключом к новым прорывам. То, что толпа сегодня признаёт за оторванную от жизни теорию, завтра может стать общественным стандартом.

Ведь хорошая стратегия - идти против рынка. Хотя и с хорошей командой это делать намного проще.

У Дональда Трампа оригинальное рукопожатие. Сперва он протягивает руку к собеседнику ладонью вверх - максимально дружелюбный и открытый жест, причём со слабой позиции. Но стоит рукам встретиться, как Трамп сразу же стремительным рывком притягивает кисть собеседника к себе, фиксирует её в таком "капкане", а затем покровительски похлопывает её сверху. Собеседник действующего президента США или пытается вернуть руку себе, или позволяет Дональду играть в свою игру, но такое рукопожатие всегда происходит сравнительно долго и порой превышает даже 20 секунд. Из-за такой регулярной "борьбы" у Трампа даже остаются синяки.

Эти рукопожатия - наглядный пример того, что делает Дональд при заключении сделок. Он сразу же ставит своего собеседника в некомфортные условия, чем провоцирует очень быстрые переговоры и их скорейшее завершение. Это было отлично видно в начале года, например, когда Трамп заявил о вводе крупных пошлин на продукцию Мексики и Канады. Переговоры начались сразу же, и Дональд отложил санкции на "потом".

В случае с массовым вводом пошлин на этой неделе ровно та же история. Да, цифры пошлин взяты по одной простой формуле. Да, подход может казаться глупым и даже ковбойским, но в итоге всему миру шлётся отчётливый сигнал: если вы в США что-то продаёте, то покупайте в ответ, тогда пошлин не будет.
Это не санкции, это прямое приглашение к сделке. И чем больше профицит в торговле с США для отдельно взятой страны, тем быстрей она побежит улаживать торговые отношения. Это тот самый капкан, который заставляет партнёров Трампа раз за разом участвовать в "игре рукопожатий". Кто-то быстро сдастся. Кто-то будет бороться и сохранит прежние условия. Многие в итоге получат крайне небольшой рост пошлин взамен на обязательства покупать больше американских товаров.
Но чем дольше страны будут достигать новых договорённостей с США, тем хуже будут итоговые условия, так что прямо сейчас тысячи дипломатов и экономистов вышли перерабатывать на выходных, чтобы обеспечить скорое наступление этой сделки.
Многие называют Трампа за такое резкое поведение глупым ковбоем, который ничего не понимает в экономике. Словно свои миллиарды он заработал случайно.

Вы знаете, что я последовательно доказываю, что заботиться о сотрудниках компаниям выгодно, а переработки - вредны, особенно - для руководителей. И я бы сейчас очень многое отдал бы за то, чтобы вот этих постоянно перерабатывающих директоров и любителей применять садистские техники управления завести в такой же капкан, когда им бы уже пришлось отказываться от этих вредящим всем практик.
Ради этого я уже готов говорить даже прямо: если руководитель регулярно перерабатывает, то он дебил. Не потому, что дебил, а потому что постоянные переработки снижают умственные способности настолько, что даже умные люди тупеют и в своих решениях становятся равны обладателям "самой слабой умственной отсталости, обусловленной поражением мозга". Вот о том, как слабоумие и отвага становятся частью культурного кода современных менеджеров, смотрите четвёртое видео в серии о том, как мы перешли к массовой практике переработок совместно с Алексеем Гряцких, автором канала "Маркетинг WHOяркетинг".

Интернет не влияет на экономический рост. С таким любопытным результатом в 2018 году вышло в свет исследование "Does ict generate economic growth?". Распространение сотовой связи способствует экономическому росту, а популяризация интернета - нет.

Индонезийские учёные пошли дальше, изучили этот вопрос более внимательно и обнаружили даже отрицательную связь: чем больше проникал в массы Интернет, тем больше это вредило экономическому росту. Вывод сразу фиксируется в названии исследования "The Negative Relationship between Intrnet Access and Economic Growth" 2024 года.

Уже европейцы в исследовании "The influence of information and communication technology on economic growth in Europe" начала 2025 года уточнили, что степень влияния зависит от степени развитости экономики: чем ближе экономика к странам золотого миллиарда, тем меньше эффект (положительного влияния современного ИТ на экономический рост эта зависимость тоже касается).

И новости из будущего, потому как исследование "On the relationship between internet usage and technological innovation" выйдет в июне 2025 года. Учёные установили, что на технологический прогресс (и последующий экономический рост) очень сильно влияют 3 составляющих:
🍀 имеющийся объём инвестиций
🍀 уровень финансовой инфраструктуры
🍀 уровень образования.
То есть, чем больше граждане тратят интернет на шутеечки с видосиками, а не на обучение, тем хуже экономике.

Здесь самое время вспомнить недавний пример Германии, которая ещё 10 лет назад в футболе имело целую россыпь выдающихся игроков. Потому что современный немецкий футбол - это 26 тысяч клубов, 170 тысяч команд и более 2 миллионов игроков. Если система выстроена так, что каждый десятый играет, то и наверху оказываются профессионалы мирового уровня.
Вот и в современной экономике, которая летит навстречу деглобализации, ключевым является системное качественное образование.

А для отдельных компаний напомню статистику McKinsey Global Institute из "Performance through people" 2023 года: 74 часа в год проводит рядовой сотрудник самых бурно растущих компаний за обучением. Цифры для отстающих и деградирующих компаний в десятки раз меньше. И анекдот "Если я их обучу, они могут уйти. Но без обучения они точно останутся" перестаёт быть просто шуткой.

США ввели целый ряд новых пошлин, направленных на выравнивание торговли с остальными странами. И целый ряд "песателей про иканомику" понесли с мемами и попытками в юмор, что "дед забыл выпить таблетки" и "пытается развалить мировую экономику". Хотя Дональд Трамп старается работать на опережения, сбивает часть накала предстоящего глобального финансового кризиса и пытается за счёт проактивности извлечь наилучшие выгоды для американской экономики.

Даже больше, Трамп не переворачивает рынок, а лишь усиливает деглобализацию. Этому тренду минимум 10 лет, и про него сделала отличный доклад Научная лаборатория современной политэкономии в 2021 году "Деглобализация: кризис неолиберализма и движение к новому миропорядку" (в т.ч. Олег Комолов). Я не считаю себя экспертом в макроэкономике, потому опишу суть на основе фактов оттуда.

Ключевая проблема в бурном росте финансового рынка за последние 50 лет. Если мировой рынок торговли оценивается в 30 триллионов долларов, то суточный объём торговли биржевыми фьючерсами — в 7-8 трлн долл., а внебиржевой торговли валютой — 8-9 трлн долл. Два дня такой финансовой торговли перекрывают мировой объём торговли за год! И чем богаче страна, тем больше она финансовые услуги экспортирует в бедные страны.
Отсюда целая серия проблем.

🧨Олигополизация. В 2017 году доля активов 5 крупнейшим банков США составила 46,2 %. Такие игроки теперь не только "too big to fail", но и даже "too big to jail": вспомните, как США выкинуло 16 триллионов долларов только на прямое спасение банков и финансового рынка, когда абсолютное большинство виновников в создании пузыря и кризисе даже работу не потеряли, а под суд пошли несколько человек. Надо ли говорить, что сейчас пузырь надут в большем объёме в большем числе сфер? И текущую администрацию США роль «пожарной команды» уже не устраивает: кризис будет ощутимо сильней, если работать только на устранение последствий.
🧨Вместо качественного долгосрочного роста компаний целью стала максимизация акционерной стоимости и прочая гонка за локальной оптимизацией: урезания инвестиций, НИОКР, зарплат сотрудников, индусский или уже даже африканский аутсорсинг. Расходы на НИОКР упали за 50 лет в 3-5 раз что в госсфере, что в частном секторе
🧨Отсутствие защиты внутреннего производителя и стремительное утекание производств в страны третьего мира
🧨Поляризация рынка труда: за последние 40 лет небольшой рост высококвалифицированных должностей сопровождался значительным ростом низкоквалифицированных должностей и фактическое устранение среднего класса
🧨Следствием стало урезание расходов на качественное образование и его поляризация: на 2% высококачественного образования приходится 18% среднего и 80% - откровенно паршивого
🧨Государство защищало международные интересы бизнеса, но игнорировало интересы того самого неквалифицированного большинства, что спровоцировало рост безработицы
🧨Вместо сокращения рабочей нагрузки до адекватных 6 часов в сутки, значительно раздувались непроизводственные бюрократические сферы
🧨Следствием стало ухудшение конкурентоспособности стран Золотого миллиарда и падение качества жизни населения, о чем власти сознательно начали заботиться ещё где-то с 2010 года. Вот только попытки развернуть ситуацию провалились и в ЕС, и в США.

И тут на арену где-то с 2009 года начали выходить меры защиты внутренней экономики с помощью санкций, пошлин и прочих форм регулирования внешней торговли, мирового перетока капитала и миграции. По данным Global Trade Alert, в период с 2009 по 2020 годы было принято более 11 тысяч мер, направленных на эти цели. И 3/4 относились к протекционизму.
США в этом вопросе стали лидером сразу, причём ещё до первого срока правления Дональда Трампа. А с с 2019 г. уже проводится сдвиг спроса на внутренний рынок, а крупным компаниям даются преференции на строительство заводы на территории США.
ЕС из-за отсутствия должной координации занимает тут самую проигрышную позицию. Так ещё и её власти открыто пользуются самыми разными кормушками в свою пользу. Но даже такие противоречия всё равно развернули политику сообщества в сторону протекционизма.

Основные перспективы для неожиданного субботнего многобуквия:
✅США сделала ставку на внутренний капитал и собственные интересы, активно балансирует торговлю и расходы. Прочие страны идут следом в том же направлении.
✅На эти меры США пошли бы в любом случае, но провал торговли в 2022 и критическое нарастание стоимости обслуживания госдолга процесс значительно ускорили. Трамп и ранее любил применять самые крайние меры, а потом договариваться на что-то посередине, так что откаты к более мягким позициям легко могут начаться уже в ближайшие дни.
✅Такие меры могут сильно сдуть пузырь на финансовых рынках. И ослабить последствия будущего мирового кризиса.
✅В таких условиях будет больше изоляционизма, национализма и прочей неконструктивной ерунды, а число локальных и прокси-конфликтов только будет нарастать.
✅Китай к новому лидерству не очень готов, но и от прямой войны будет уходить до последнего.
✅С экономикой всё будет нормально, она не развалится.
✅Жизнь станет дороже, качество станет хуже, покупательная способность снизится.

Основные перспективы для неожиданного субботнего многобуквия:
✅США сделала ставку на внутренний капитал и собственные интересы, активно балансирует торговлю и расходы. Прочие страны идут следом в том же направлении.
✅На эти меры США пошли бы в любом случае, но провал торговли в 2022 и критическое нарастание стоимости обслуживания госдолга процесс значительно ускорили. Трамп и ранее любил применять самые крайние меры, а потом договариваться на что-то посередине, так что откаты к более мягким позициям легко могут начаться уже в ближайшие дни.
✅Такие меры могут сильно сдуть пузырь на финансовых рынках. И ослабить последствия будущего мирового кризиса.
✅В таких условиях будет больше изоляционизма, национализма и прочей неконструктивной ерунды, а число локальных и прокси-конфликтов только будет нарастать.
✅Китай к новому лидерству не очень готов, но и от прямой войны будет уходить до последнего.
✅С экономикой всё будет нормально, она не развалится.
✅Жизнь станет дороже, качество станет хуже, покупательная способность снизится.

На одном из проектов мне довелось сидеть в одном кабинете с главным бухгалтером. Это была очень умная женщина, деятельная, быстро соображающая и умеющая отлично общаться с налоговой. Очень разумная и крутой профессионал. И тут пришло время для "НО". В процессе работы, когда у неё что-то получалось или долго не складывалось, главный бухгалтер крутилась в своём кресле на 180 градусов и показывала средний палец камере, потом смеялась и возвращалась обратно к работе.
- Но ведь кто-то с другой стороны может увидеть, - сказал я, когда понял, что это система.
- А он и видит. Это собственник тут камер наставил, чтобы мы не воровали, - весело ответила моя соседка по кабинету.
- Не боишься реакции?
- А что он сделает, уволит меня? - на этом она рассмеялась и вернулась к работе.

Я уже писал раньше, что Bossware повышает уровень стресса у сотрудников, повышает вероятность травм и вынуждает их жертвовать нужными перерывами, то есть вредит самим работникам. Теперь вернусь к этой теме с другим исследованием, которое объясняет поведение главного бухгалтера.

Работа "Stripped of Agency" 2021 года выявляет, что такой избыточный контроль усиливает у сотрудников желание делать разные неэтичные вещи: игнорировать инструкции, портить рабочее имущество и меньше считаться с расходниками, работать медленней и демонстративно долго.
А во второй части исследования выявили, что такие люди намного чаще склонны нарушать правила, вести себя аморально и даже мошенничать. Даже если это противоречило их изначальным моральным установкам. И при этом сотрудники намного реже признавались в собственных проступках и ошибках.

Получается, что недоверие и избыточный стресс снижает нормы морали у сотрудников и их готовность работать по правилам. А значит, повышает стоимость его ведения.

На прошлой неделе я рассказал про экспермент Эллен Лангер с получившими вторую молодость мужчинами и задал вопрос, как же он связан с практиками управления?

Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно обратиться к пьесе Бернарда Шоу "Пигмалион". В ней Элиза Дулитл объясняет: "Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей — не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди".

Цитата из Бернарда Шоу неспроста. Потому что явление носит яркое название "Эффект Пигмалиона". Его идея заключается в том, что первоначальные ожидания от человека очень сильно влияют на его будущие успехи (не путайте с первыми впечатлениями). То есть, прилетает к нам новый сотрудник, про которого все сказали, что он имеет огромный потенциал и отличный работник, в него верит его руководитель и прочие сотрудники, и уже новичок старается, вовлекается и начинает приносить отличные результаты.

Или, наоборот, к нам переводят ужасного по чьим-то словам сотрудника, мы относимся к нему с презрением, он оказывается без поддержки, наедине с проблемами и работой и скорее всего проваливается. И мы получаем самореализующееся пророчество: человек ведёт себя в соответствии с ожиданиями окружающих, а не в соответствии с его реальными способностями.

В общем, держите в голове парочку простых мыслей: люди доброжелательны, а их абсолютное большинство хочет работать на совесть и приносить пользу. И старайтесь верить, что новые сотрудники да и старые коллеги живут именно в такой парадигме, а следом - и начните с ними поступать соответствующе.

P.S. Оригинальная статья в Harvard Business Review датируется 2003 годом. Она вошла как минимум в 1 сборник лучших публикаций журнала, а потому - явно находится вот уже 20 лет в орбите знаний лучших MBA. Но, как вы понимаете, идея совсем не популярна. Ещё один наглядный пример, что даже самые лучшие практики менеджмента не идут в массы, а пылятся в архивах.

Я несколько заметок посвятил банкротству стартапов или мошенничеству их основателей, где поражался, насколько безответственно ведут себя инвесторы: не проводят должный аудит перед сделкой и не контролируют руководство проекта после инвестирования. И теперь можно взглянуть на эти сделки с DARPA как типичную ошибку выжившего, которая серьёзно вредит всей отрасли.

Смотрите сами. Представьте, вы вкладываетесь на сравнительно ранней стадии в проект, который входит в портфель DARPA. Вы пытаетесь провести аудит, вам с улыбкой показывают большой конференционный зал и много серьёзных людей, но ничего толком не объясняют, патенты не раскрывают, до внутренней кухни не допускают.
Вы рискуете и вкладываетесь в проект, а затем пытаетесь провести уже внутренний аудит, вам показывают всё тот же зал и снова с улыбкой рассказывают, что всё под контролем, вот же много серьёзных людей.
Вы предлагаете помощь проекту или даже пытаетесь добавить компетенций, уточнить фокус или как-то попринимать участие, но в который раз вы так и остаётесь в этом конференционном зале общих фраз без деталей и возможности влиять на стартап, но с серьёзными людьми.

И в другое время вы бы уже давно бы плюнули и постарались бы выйти из этого неуправляемого проекта. Но проект хорошо проходит раунд за раундом, привлекает тонны инвестиций и показывает отличные результаты. А ваши первоначальные вложения растут в 10-25-100 раз.
А потом похожее происходит с другим проектом, где вы попытались так же разобраться, помочь, даже провести какой-то внутренний аудит, но вас тоже не пустили. И снова хороший рост вложений.

И на выходе получаем множество венчурных инвесторов, которые бронебойно уверены, что самые успешные стартапы контролировать не нужно. Что намного важней - хороший конференционный зал и серьёзные люди в нём, а не должная проверка проекта, помощь с компетенциями и организацией или контроль за использованием инвестиций. И теперь уже вы как успешный инвестор с рядом упоминаний в крупных СМИ выступаете в этих конференционных залах перед серьёзными людьми и рассказываете о том, как добились успешного успеха. Распространяете все те практики, которые подняли вас на пьедестал. И упускаете, что за этим скрывалось ещё и скрытое финансирование со стороны государства через сложную сеть специальных прокладок.

Впрочем, что мне вас винить, так же выступают и тысячи прочих удачливых инвесторов. А следом - уже миллионы прочих "старателей" несут эти практики и пытаются найти своё золото. Находя с такими подходами в большинстве случаев разве что золото для дураков.

Бывшая жена сооснователя Google Сергея Брина Николь Шахэн рассказала на днях, что каждая крупная ИТ-компания США была основана и профинансирована Управлением перспективных исследовательских проектов Министерства Обороны США (DARPA).
В состав таких компаний вошли сам Google, запрещённая на территории РФ Meta, Apple, Oracle и так далее. Возможно, что это было преувеличение со стороны Николь, но в последнее время настолько много теорий заговоров оказалось правдой, что проигнорировать её слова очень сложно. Тем более, что прямые связи этих венчурных единорогов с той же DAPRA или иными институтами США считываются напрямую через новости, о чём любит писать тот же Cryptocritique. Потому 500 миллиардов напрямую вкладываемых в ИИ рядом организаций не должны удивлять, это та же история, просто некогда прятать вложения в песок.

Классический рынок венчура - это практика "купи сегодня немного акций перспективной компании за 100 в надежде завтра впарить её другому лоху за 200". Или за 500. Или за 800. То есть, венчур - чисто финансовая форма извлечения прибыли, только за счёт перепродажи, не за счёт дивидендов. А при таких схемах финансирования через государство мы получаем искусственно разгоняемые проекты, очередные "гаражные стартапы" из различных "саксесс сторис".

Один из лучших венчурных фондов YCombinator на 10-летней перспективе с 2013 по 2023 год по оценке экспертов показал доходность в 7% годовых. Это в 2 раза ниже средней доходности S&P 500, но выше средней доходности рядового инвестора. И сильно лучше среднего венчура, потому как такие фонды в среднем показывают доходность даже ниже инфляции. Худшие же венчуры быстро банкротятся, вылетают из статистики и тем поднимают средние цифры.
Нет, вам, конечно, расскажут про ожидания в 15-25% возврата на капитал, и 6-10% фондов такие цифры вполне себе показывают, но на перспективе 10 лет всё устремляется к неминуемому среднему. Потому вам покажут только самые выстрелившие проекты, а доходность возмут только за самый вкусный период. И разумеется, никто эти в цифры не включит период кризисов, когда банкротятся многие стартапы.

И вот сейчас мы подходим к одному очень важному вопросу. Насколько успешен был бы венчурный рынок в последние 20 лет, если бы на нём не было бы искусственно раскручиваемых той же DARPA единорогов? Если бы не было Google, Apple, Meta, PayPal, Amazon, OpenAI и многих других стартапов, которые имеют прямые связи с DARPA? Был бы он хотя бы в плюсе за всё это время?

Методология Scrum родилась как альтернатива другому подходу управления проектами, Waterfall. В пику жёсткой, задокументированной и бюрократичной системе предлагалась гибкая, адаптирующаяся система, которая бы легко вписывалась в любую неопределённость. Джефф Сазерленд, создатель методологии, прямо говорил, что сейчас в динамично развивающемся мире столько неопределённости, что мы больше не можем быть жёсткими, а наши команды должны строиться на принципах гибкости и самоорганизации. Сам автор концепции говорил, что самостоятельные группы могут показывать результативность в 600-800% к иерархично-водопадным.

Вот только "Водопада" никогда не существовало. Scrum противостоял ветряным мельницам, но не реальному оппоненту. Любая система классического управления проектами типа PMBOK или PRINCE уже долгие годы содержала в себе управление изменениями и правила адаптации к ним. Я хорошо помню, как в один огромный строительный проект ещё на стадиях планирования закладывался риск, что поставки технологического оборудования могут задержаться на год. И итоговое решение предполагало возможность адаптироваться под задержку практически без потерь.
Тот же Lean Change Management, который в принципе должен бороться с лишними потерями и запасами, даже предполагал обязательное формирование резервов под будущие преобразование, что могло показаться даже противоречащим изначальной идее. Хотя это мнимое противоречие легко снимается фактом, что никакой Lean не возможен в принципе, если не существует резервов по мощностям, компетенциям и ресурсам.

Тем не менее, идеи Scrum пошли в массы, стали активно распространяться и применяться. Ведь они предлагали очень простые и лёгкие решения, когда достаточно прочитать несколько простых инструкций и пару книг, сдать несложный экзамен, чтобы стать мастером. И эта понятность и простота настолько полюбилась и разработчиками, и их руководством, что Scrum пошёл даже туда, где он был уже неэффективен: где нужно было не итерационное движение к неизвестной точке, а вполне себе вдумчивое продвижение к понятным целям.

Сазерленд при продвижении идей наврал во многом, в том числе в том, что никаких результативных 600-800% не было. Даже самые лучшие проекты показывали рост в производительности едва ли в 15-25%. А стоило им выбраться в зону, где требовалось хотя бы среднесрочное планирование и согласованность действий, Scrum начал проваливаться. Просто потому "пропасть невозможно преодолеть в 2 прыжка" и "никакими итерациями из свечки не сделать лампочку".

Увы, но следствием популяризации Scrum в ущерб экономике стала популяризация простых, лёгких, но очень краткосрочных решений, без учёта долгосрочного плана. Рост спроса на быстрые и "методологически верные", но далеко не самые продуманные действия.
И это стало одним небольшим кусочком огромного тренда исхода инженеров, которые способны продумывать заранее и создавать сложнейшие конструкции и связывать воедино множество элементов. И вместо них пришли те самые "барыги" и сиюминутные решения.

О том , как происходила смена инженеров на барыг, смотрите новую беседу с Алексеем Гряцких, автором канала "Маркетинг WHOяркетинг".

Давайте перенесёмся на 100 лет назад. Нам нужно построить большой мост в 2,7 километра длиной с пролётом почти в 2 километра: потому что сильные течения и нахождение объекта в сейсмоактивной зоне исключают возможность промежуточных опор.

Один из инженеров предлагает свой проект. По предварительным данным строительство потребует 25-30 миллионов долларов. Проект сложный - это должен быть самый крупный висячий мост в мире. Мы сперва отказываемся, но инженер дорабатывает свой проект и приносит его нам во второй раз. После уточнения мост будет стоить 27 миллионов с учётом самых высоких требований к безопасности строительства.

Инженер выполняет проект в срок да ещё и с небольшой экономией ресурсов. Так ещё и мост за счёт небольшой платы за проезда по нему отбивается многократно: в 4 раза только за первые 25 лет эксплуатации!

Сам мост, который является примером идеального воплощения сложного проекта, вы можете знать как "Золотые Ворота". Он соединяет Сан-Франциско с пригородом и является одним из самых узнаваемых в мире.

Инженера звали Джозеф Штраус. Он за свою жизнь построил около 400 мостов, но, конечно же, Золотые Ворота стали пиком его мастерства.

Представление выдающегося инженера дополнит факт, что Джозеф отличался скрупулёзным вниманием к мелочам. Именно по его настоянию под мостом в процессе строительства была натянута специальная защитная сеть, которая спасла от гибельных падений в воду минимум 19 человек. И именно Джозеф Штраус настоял на том, чтобы все работники на мосту в обязательном порядке носили защитные каски.
Пример одновременно выдающегося инженера и руководителя проектов.

Здравствуйте!

Меня зовут Сертакóв Александр, и вы на канале "Тру финансы", где почти 7 лет пишу заметки об управлении на основе доказательного и системного подхода. В процессе я выявил такие принципиальные закономерности:
🍀Счастливый сотрудник - успешная компания
🍀Заботиться о сотрудниках выгодно, а делать это с должной организацией - особенно
🍀Лишний стресс подавляет в людях способность продуктивно и с удовольствием трудиться и приносить пользу компаниям
🍀Переработки вредны, а для руководителей становятся критически опасны.
И эти тезисы не просто верны, но и работают на практически безальтернативной основе.

При этом, я описываю не только проблемы, но и способы их разрешения, а материалы собираю в различные публикации, которые уже переупаковываю в книги. "Бережливое управление людьми" вы можете прочитать совершенно бесплатно или посмотреть в тезисах. Вторую "Хватит выгорать! Инструкция для руководителей" я планирую выпустить в этом году, хотя её ядро в 3 частях вы уже можете изучить, заодно посмотреть и прочие статьи.

Пишу не только про people management, но и другие темы, которые собираю в один большой сборник "Бережливое управление", где вы можете уже познакомиться с темами "Стратегия", "Люди" (легла в основу книги "Бережливое управление людьми") и "Стратегическое планирование".

Цель канала - популяризовать эффективный, адекватный и человечный подход к управлению. Потому смело делитесь моими материалами, статьями и заметками и рассказывайте своим друзьям и знакомым о моём канале!

Если вы хотите отблагодарить меня за труд, вы можете сделать это на проекте Sponsr или на Boosty.

А ещё я без спешки ищу работу - как CFO/COO или как евангелист бережливого управления людьми. Если я вам нужен, вы можете перетереть со мной напрямую - @Sertakov.

Берегите себя!

Вовлечённость сотрудника в работу очень важна. Но, как говорится, "no measurement - no management" или "нельзя управлять тем, что невозможно измерить". И помогут вам в этом 12 вопросов от Gallup "Gallup Q12":
💚Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
💚У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
💚У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
💚За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
💚Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
💚Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
💚Учитывается ли ваша точка зрения?
💚Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
💚Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
💚У вас есть лучший друг на работе?
💚За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
💚В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Считается просто. Чем больше ответов "ДА", тем выше вовлечённость. Советую опросить по каждому пункту своих сотрудников, да и самих себя. На условиях честной анонимности, разумеется.

А вот что ещё бы добавил принципиально по этой теме. На основе этих 12 вопросов в каждой серьёзной компании стоит добавить чек-лист для всех руководителей, чтобы они на регулярной основе давали обратную связь сотрудникам, обеспечивали их информацией, материалами и ресурсами, хвалили за успехи и достижения, прислушивались к мнениям "снизу" и так далее.

За одного битого двух небитых дают. Хорошая и очень правильная поговорка, про которую в современном мире часто забывают. Потому что битый, как минимум, может извлечь выводы: что он не всегда прав или что не самый сильный.

И это понимание и принятие собственных слабостей - не только путь к работе над сильными сторонами и поисками тех ситуаций, где они бы раскрывались лучше. Но и хороший способ вырабатывать доверие у окружающих: людям намного ближе именно те, кто готов признавать собственные ошибки и признавать возможность собственных ошибок.

Именно это в целой серии экспериментов установило исследование "The effect of seeing scientists as intellectually humble on trust in scientists and their research" 2024 года. Объектом изучения стала "интеллектуальная скромность", готовность признавать, что знания человека могут быть неполными или ошибочными. И первые эксперименты прямо показали, что такое публичное признание собственной несовершенности значительно повышает в окружающих людях доверие. А последние - что этот феномен одинаково распространён среди разных культур, национальностей и рас.

Так что хотите быть хорошим лидером - учитесь публично признавать свои слабости, свои промахи и даже нехватку знаний и компетенций. Да, поначалу будет страшно, неприятно, непонятно. Но это работает.
Даже несмотря на то, что современная культура в который раз будет поднимать на пьедестал совершенных атлантов, а деловая литература - руководителей, которым не известны ошибки.

Мы привыкли, что локальной оптимизацией занимаются коммерческие организации. Занимаются кроиловом, чтобы урвать лишних денег и получить немного премии. Вот только современная практика тупой экономии затрагивает даже некоммерческие организации.

Взять ту же Олимпиаду 2024 года во Франции. Можно долго обсуждать или шутить по теме её подготовки или хода проведения. Но в итоге господа оптимизаторы умудрились сэкономить даже на медалях.
Больше всего экономия ударила по "бронзе": она стремительно ржавела, и больше сотни атлетов запросили об их замене, причём первые жалобы начались ещё до завершения игр.
Но и другие обладатели "подиумных наград" тоже не остались вне этого фестиваля позорного менеджмента: многим доставались брак, сколы, плохое крепление и отсутствие защитного покрытия. А ещё на этих медали легко остаются вмятины и повреждения.

Затраты на проведение Олимпийских Игр в Париже оцениваются в 11 миллиардов евро. Сумма, в которую не вошли расходы на создание качественных наград.

Представьте, к вам приходит Блиновская, Митрошина или иной инфоцыган и просит "оптимизировать налоговые расходы", за что обещает адекватную оплату. А если вы ещё и поможете свой вариант воплотить в жизнь, получите совсем щедрое вспомоществление. И чем больше сумма оптимизации, тем выше награда.
И вы при этом хорошо понимаете, что за лёгкую возможность быстро заработать много денег вам ничего не будет. Если придут из налоговой, Следственного комитета или Прокуратуры, то вам грозит максимум - статус свидетеля. Ведь в документах вы, понятное дело, ничего прописывать не будете и свою причастность фиксировать не станете.

Откажетесь ли вы от такой сделки совсем? Предложите какие-то традиционные практики ухода от оплаты налогов? Придумаете что-то оригинальное? Или пойдёте во все тяжкие и подставите клиента по полной под все риски, чтобы заработать большие деньги?

А если вопрос не будет затрагивать напрямую УК? Например, вы знаете, как легко решить вопрос, просто в силу своих уникальных компетенций. И знаете, как решить сложным путём, что потребует от клиента больше действий и принесёт меньше пользы, но гарантирует намного большую компенсацию?

И развернём ситуацию в обратную сторону. Многие ли консультанты предложат вам простое и действенное решение на 15 минут "вошли и вышли", если они смогут намного больше заработать на "более крутом и полезном"? Многие ли "эдвайзеры" расскажут вам про риски УК?

Так что желающим походить по тонкому льду, лучше потратить ещё пару процентов бюджета и сходить ещё к паре консультантов, которые возьмут просто за факт рассмотрения вопроса и выдадут более взвешенное и объективное видение. В том числе и аргументы, почему ничего мутить не надо и где государство "прижмёт". Или почему этот проект - просто выкинутые на ветер деньги, а можно всё организовать намного дешевле и проще.
P.S. Особенно - в сфере венчура и M&A, где сделки проваливаются с вероятностью в 80-90%.

Южная Корея наглядно доказывает, что жёсткая дискриминация и практики садистского менеджмента убивают целую страну.
Вот только ровно то же самое сейчас активно происходит в одной отдельно взятой профессии, где отсутствие чётких зон ответственности и правил игры, недоступность рычагов влияния, ограниченность полномочий и тому подобные огрехи управления буквально убивают очень многих её представителей.

И вы знаете этих представителей, я говорю про HR, которые просто в силу того, что они постоянно оказываются в зоне подавления и высоких требований падают на уровень подготовки, теряют всякую эмпатию, уже сами применяют садистские и деспотичные инструменты. И если вы вспомните отличных представителей этой профессии, вы легко вспомните, что у них как раз с треугольником ответственность-полномочия-мотивация было всё в порядке. Большинство "HRов" этим и близко похвастаться не могут.

Впрочем, любой из нас может оказаться в позиции HR, если окажется в регулярных условиях стресса, переработок и непостоянства без должного уровня поддержки, тем более, что такие садистские практики встречаются слишком часто. И во втором видео про историю распространения порочной практики переработок мы продолжаем это обсуждать с Алексеем Гряцких, автором канала "Маркетинг WHOяркетинг".

(Ссылка на первое видео, если пропустили)

Сингапур, Гонконг, Тайвань и Южная Корея - 4 азиатских тигра, чьё становление и бурный рост стал возможен благодаря значительным инвестициям со стороны США. Ещё к этим странам можно отнести Японию. И эти инвестиции легко объяснить. По сути дела, США нужно во II половине прошлого века нужно было найти те места, куда можно было бы регулярно вкладывать миллиарды долларов и получать с этого хорошую прибыль. И они выбрали указанные страны просто потому, что там сочетались традиционная любовь к труду и готовность подстраиваться под требования инвесторов.

Инвестиции осуществлялись по принципу “вливаем, пока есть возможность”. То есть, вопрос определения объёмов вложений упирался больше в способность той или иной страны более-менее эффективно утилизировать капитал. Переработали 2 миллиарда долларов? А теперь потянете ли 3?
И такая практика породила массовые переработки и значительную пропаганду со стороны государства. Да общество и само активно втягивалось в этот образ жизни на работе, когда очень быстро ощущало результаты своего труда в росте размера зарплаты и улучшении качества жизни.

Инвестиции США в эти страны начали падать в 80-е годы, а в 90-е - и вовсе почти прекратились. А следом был Азиатский финансовый кризис 1997-98 годов, когда страны столкнулись с перегревом экономики. Вот только привычки пахать и работать всё свободное время осталось. Привычка жертвовать своим свободным временем, отдыхом и хобби ради работы осталась.

И здесь очень показательна разница в рождаемости между Южной Кореей и той же Японией. Вторая уже довольно давно стагнирует, качество жизни не растёт, а коэффициент рождаемости около отметки в 1,3 ребёнка на женщину. В первой рост продолжается, экономика преодолевает трудности, пластическая хирургия и отрасли красоты процветают, а рождаемость - почти вдвое меньше, на уровне 0,7. И это самый худший показатель в мире.
Разница объясняется тем, что в Корее в отношении женщин действует максимально жёсткая и дискриминационная политика, все практики садистского менеджмента:
🧨зарплата значительно ниже, чем у мужчин
🧨к женщинам относятся как к рабам
🧨их мнение игнорируется
🧨дискриминируются не только навыки, но и результаты сотрудников
🧨в отношении женщин формируется предельно токсичная культура
🧨мужской руководящий коллектив предпочитает общаться между собой, оставляя женщин за бортом “общества” даже в отдыхе
🧨сторонники обоих полов активно перерабатывают и скатываются на уровень “подготовки”, не желая создавать пары
🧨женщины просто отказываются даже встречаться с мужчинами, а те - активно прибегают к разного рода скрытым съёмкам, извращениям и даже актам насильственных действий с применением разного рода веществ. И на государственном уровне этому почти ничто не препятствует.
По этой теме есть огромные объёмы материалов, но проблема угнетения женщин в Южнй Корее остаётся огромной. И на выходе получаем, что большинство женщин отказываются даже от попыток построить какие-то отношения. То есть, мы сталкиваемся с наглядной демонстрацией, как систематические практики “садистского манежмента” в долгосрочной перспективе уничтожают будущее отдельно взятой страны.

И проблема здесь, в том числе, в том, что переламывать культуру в отдельной компании сложно, а в государстве - особенно. А с учётом привычки переработок - и вовсе практически невозможно. А ещё добавьте к тому, что перелом - долгосрочная стратегия на десятилетия, которую никакой чиновник просто так не поддержит, ибо ему важны локальная оптимизация и результаты здесь и сейчас.
И получается, что есть целые страны (Южная Корея - не единственное такое государство, но дошедшая до крайности), которым идеи бережливого управления подошли бы лучше всего, но которые крайне далеки от их внедрения.

В 1979 году психиатр Эллен Лангер провела смелый эксперимент. Она собрала 8 мужчин, чей средний возраст был 75 лет. И поместила их в монастыре. Но не в простом, а переоборудованном, словно на дворе 1959 год, с чёрно-белым телевизором, старыми пластинками, книжками, календарями. И участников эксперимента попросили вести себя соответствующе. Словно им 55 лет. И обслуживающий персонал вёл себя соответствующе: не помогали с физической активностью, не напоминали принимать таблетки.

Уже первая неделя дала потрясающие результаты. Уже на второй день все участники самостоятельно справлялись с задачами, которые раньше выполнялись только с чужой помощью. Большинство испытуемых неиллюзорно расправило плечи, улучшило осанку и даже память. Так ещё и по итогу эксперимента у 5 участников тесты IQ оказались выше.

На основе этого Эллен сделала 2 ключевых вывода:
🍀Если относиться к людям с должным уважением и не преуменьшать их способности, они способны на очень высокий уровень самостоятельности и активности
🍀Те мысли и истории, в которых живёт человек, напрямую влияют на качество его жизни и физиологическое состояние.

По итогу Эллен Лангер в 2009 году написала книгу "Против часовой стрелки", где вы можете более детально ознакомиться с экспериментом.
А вам же я предлагаю задуматься о том, что этот эксперимент может значить для менеджмента и для бережливого управления людьми, в частности. Свою трактовку дам на следующей неделе.

Королевский суд Британии признал на днях судью ООН Лидию Мугамбе виновной в использовании рабского труда. Было установлено, что дипломат нелегально принуждала молодую женщину к работе и уходу за детьми. Жуткая новость, но далеко не единственная, подобные истории всплывают каждый год по нескольку раз.

В прошлом году целый ряд высокопоставленных дипломатов в Австралии аналогично были обвинены в "систематической эксплуатации" прислуги. В деле старались смягчать формулировки, но всё равно не обошлось без "рабских условий труда".
Власти самого маленького континента, чтобы избежать повторений, запретили «ввоз домашних работников иностранцами». Что может звучать нелепо, но весьма разумно.

В прошлом же году был и вовсе вопиющий случай. Каждого из четырёх членов семьи Хинунджа приговорили к 4 годам заключения за эксплуатацию прислуги на вилле в Женеве. Современные рабовладельцы забирали у людей паспорта, запирали их в помещениях и заставляли трудиться по 18 часов, а спать разрешали в подвале.
При этом платили людям лишь десятую часть от минимально положенной по законодательству зарплаты. В процессе рассмотрения выяснилось, что расходы на собаку в семье превышают 9 тысяч долларов, что даже больше, чем ежегодные выплаты швейцарским рабам.
Для понимания, эта семья Хинунджа считается одной из самых богатых, если не самой богатой в Великобритании, а её состояние по оценкам превышает 100 миллиардов долларов.

И это - типичный случай опасного заигрывания с критическим риском, когда ради экономии в 0,0...01% люди ставят под угрозу свою личную свободу. Если в первых двух случаях люди хотя бы были защищены дипломатическим иммунитетом, то в случае с Хинунджа - глупость и тупая жадность затмили любые здравые мысли и предостережения.
Так что можно только пожалеть, что срок такой маленький. 15-20 лет лишения свободы мог бы заставить задуматься многих любителей поиграть "в русскую рулетку" и оградить от порочного поведения.

Примерно в 20 лет наши когнитивные способности оказываются близки к максимуму, и к 40 вырастают, в лучшем случае, на 10%. А для большинства людей потолок достигается даже к 16-18 годам. Таковы результаты исследования "Influence of young adult cognitive ability and additional education on later-life cognition" 2019 года.

Да, это означает, что обучение в первые 20 лет оказываются для нас и для государства критически важными, что поднимает важность качественного образования в школе выше, чем после неё. Если человек в условные 15 не будет развиваться, потом у него почти нет шансов "догнать".

А вот деградировать - легко. С 45 лет обычно начинается регресс, и за следующие 20 лет люди теряют порядка 7-10% своего умственного потенциала. Впрочем, средние цифры врут, у части людей когнитивные способности начинают ухудшаться ещё с 16-18 лет, из-за чего к 40 могут ухудшиться на те же 7-10% от пика.

Но все эти цифры меркнут по сравнении с тем, когда человек перерабатывает, не высыпается, оказывается в жесточайшем стрессе и так далее - такое ухудшение по разным исследованиям может достигать 40%!
И испытывающий огромный стресс, находящийся в режиме регулярных переработок и дефицита сна очень умный человек оказывается "тупее", чем высыпающийся и отдыхающий пенсионер.

Если компания сможет организовать стабильный рабочий процесс без лишнего стресса, то она сможет легко нанимать даже тех, кого давно списали на пенсию по возрасту. И который будет показывать результаты не хуже, а то и лучше, чем стрессующая и перерабатывающая молодёжь.

Чем глупей человек, тем больше в нём оптимизма относительно будущих финансовых результатов. Такой вывод озвучил Крис Доусон в исследовании "Looking on the (B)right Side of Life" по итогу изучения 36 тысяч человек.
И в то же время более высокий интеллект чаще рождает в людях пессимизм и скепсис.

Вывод кажется прозрачным: надо просто меньше слушать глупых людей. И тут есть три нюанса.
Во-первых, кто в самом деле признается, что его оптимизм связан с глупостью, а не адекватной оценкой.

Во-вторых, что намного важней: в самом исследовании речь идёт не столько про IQ, сколько про когнитивные способности. А с ними есть один уже знакомый вам феномен: чем выше регулярные переработки, чем выше давление и сложней ситуация, тем сильней эти самые способности падают. И умные люди в режиме избыточного стресса стремительно глупеют и сваливаются в избыточный оптимизм.

В-третьих, при приёме сотрудников на работу нужно больше ориентироваться не на оптимизм и продающую простоту слов и формулировок, а на более взвешенное жонглирование вероятностями и неоднозначные, не самые радужные оценки. Это, как минимум, говорит о высоких когнитивных способностях людей.

В США есть такая национальная забава: выкупать на аукционе содержимое хранилищ, о которых ничего не известно. Чаще всего там встречаются личные вещи и разное барахло.
Риэлтор из Чикаго Джон Малуф оказался счастливчиком. Всего за 400 долларов он стал обладателем 150 тысяч негативов и нескольких тысяч фотографий, наследие Вивиан Майер, одного из самых потрясающих фотографов XX века.

Вивиан хоть и родилась в США, всё же была "иностранкой" - жила в Европе до своих 25 лет и не могла похвастаться знанием английского языка при возвращении. Возможно, именно в силу этого культурного разрыва она и уделяла огромное внимание каким-то ярким, хотя и довольно обыденным для того времени моментам. Моментам, которые рядовой американец бы просто проигнорировал. А Вивиан сфотографировала. И поймала много пронзительных, искренних и удивительных моментов.

Перед тем, как вы пойдёте смотреть эти замечательные фотографии, я хочу, чтобы вы задумались. Вокруг нас, что в жизни, что в отношениях с окружающими, что в работе, творится столько много интересного, оригинального и удивительного, к чему мы просто привыкли и считаем чем-то разумеющимся. А сколько всякой ерунды мы делаем только потому, "что все это делают". Или так, как "все делают". Да, речь и про фокус на главном, и про отказ от второстепенного или хотя бы понижение к нему требований, и про работу с сильными сторонами и нивелирование слабостей.

И надо быть хотя бы немного любознательным иностранцем, а ещё лучше - любопытным инопланетянином, чтобы учиться жить и работать без лишней суеты, бесполезных вещей, с фокусом на самом важном.

Я почти 15 лет обслуживаюсь в одном банке. В нём долгое время было так заведено. Если ты им удобен и выгоден, ты в "зелёном коридоре", пользуешься многими крутыми сервисами, получаешь плюшки, хорошее отношение и отличную поддержку онлайн.

Если ты перестаёшь себя вести так, как полагается: держишь меньше остаток, не пользуешься продуктами или счётом, то попадаешь на рост стоимости обслуживания, штрафы, лишение доступа к некоторым сервисам.

Но если ты творил какую-то дичь: начинал много обналичивать деньги, использовать свой счёт как транзитный или не платил налогов, к тебе приходили с вопросами и, если ты не мог что-то обосновать, тебе просто закрывали счёт.

Все эти границы чётко определены, понятны и открыты. При этом эти правила были весьма логичны и понятны. Пока ты их соблюдал, к тебе относились по-человечески и предоставляли отличный сервис.

Так и с сотрудниками - чем чётче границы, чем точней и прозрачней правила, чем наказание за нарушения неотвратимее, чем лучше обратная связь, тем проще и руководителю быть хорошим лидером, человечным, гуманным и так далее. И сотрудникам - добиваться лояльности и адекватного обращения со стороны шефа, своевременно и по делу получать повышение зарплаты, индексацию и так дальше.

В качестве вывода: именно жёсткие прозрачные правила позволяют не просто внедрить бережливое управление людьми, но и вывести его на очень высокий уровень.

P.S. На прошлой неделе в "Управленческих тёрках" обсуждали, в том числе, пользу ограничений и регламентов для применения бережливого управления людьми. Сегодня в 15-00 GMT+3 будут новые вопросы и новые мысли. Приходите, перетрём.

SpaceX предельно наглядно демонстрирует разницу между обычным "финансовым" менеджментом и инженерным управлением. Компания в 2014 году получила свою субсидию от NASA в 2,6 миллиарда долларов, а на днях, 17 марта, смогла приземлить первую ступень своей ракеты Falcon 9 уже в 400-й раз.

Днём ранее миссия SpaceX Crew-9 привезла на Землю астронавтов МКС: Бутча Уилмора и Суни Уильямс. Они оказались в космосе по программе Boeing Starliner, но из-за неполадок с кораблём застряли в космосе на 9 с лишним месяцев. Проект Boeing NASA закрывать не хочет, потому что ей нужна хоть какая-то альтернатива, вот только его результаты выглядят сомнительно.
Проект был запущен раньше, чем SpaceX, имел за плечами огромный опыт и инженерный состав Boeing, получил субсидию в 4,2 миллиарда долларов, но до сих пор может похвастаться только одним успешным полётом (тестовым без экипажа) и двумя частично успешными, в котором всплыли многие проблемы. На фоне SpaceX он выглядит... слабо.

И на фоне этого контраста уже и Джефф Безос заявил о смене стратегии развития Blue origin. Теперь кредо его компании "двигайся свирепо" будет изменено, видимо, на "перерабатывай и косячь", потому что сотрудники впредь должны будут работать по 50 часов минимум.
Мне, конечно, очень хотелось бы, чтобы инженерный опыт развития SpaceX переняли многие другие компании. Вот только из всей массы тех практик, что сделали проект Маска великим, скорее всего последователи снова возьмут что-то самое простое. А не всю систему разработки и управления в целом. Захотят как лучше, а вспотеют как всегда.

Илон Маск - большой ребёнок. И это очень хорошо, когда касается его работы в Департаменте эффективности США (DOGE), потому что он благодаря этому выносит на публику некоторые любопытные детали.

На днях Илон с неким восторгом рассказал про "волшебные денежные компьютеры", которые могут делать деньги из ничего: создавать платежи и направлять их, куда нужно. Новость шумно многие побежали обсуждать, вот только в этом проблемы нет, ведь для контроля и формируется бюджет на федеральном уровне.
Ведь до того, как будет использован этот компьютер, любая заявка должна быть обеспечена документами, проверена, завалидирована, внесена в систему, подтверждена в ней и только после всего - оплачена. Причём, на каждом этапе - отдельным сотрудником, который не имеет доступа к другим этапам, в работу будут вовлечены разные департаменты, а само число этапов ситуационно может даже превосходить 10. Плюс, естественно, аудит совершённых платежей и проверка на общее соответствие бюджету.
Так что просто так деньги печатать не получится, даже если заполучить этот волшебный компьютер себе в личное пользование.

В рассказе Маска мне любопытно другое. Что даже бюджет США выполняется с огрехами, хотя и немногочисленными. Илон заявил о случаях, что платежи по некоторым контрактам продолжались даже тогда, когда все обязательства уже были исполнены. В общей было выявлено 239 таких договоров с общей ценой в 1.7 миллиарда долларов. То есть, цена нарушений - ещё меньше, а значит, контроль госбюджета качественно покрывает как минимум 99,99% расходов, если не больше.
И глупо предполагать, что это схематоз с выводом денег напрямую в духе чеченских авизо - подобное намного проще и безопасней делать иным способом, без подкупа сотрудников в федеральном казначействе.

И сам факт нарушений скорее всего говорит, что даже в такой огромной махине есть поле для ошибок в исполнении и контроле. Никто не безгрешен.

Зачем работать больше? И как мы с вами дошли до жизни такой, что мерилом работы считают усталость?

Сделали для вас совместно с Алексеем Гряцикх, автором канала "Маркетинг WHOяркетинг", первое видео в серии. Конкретно здесь обсудили сквозь призму популяризации переработок и прочей инфоцыганской ереси:
🍀Историю зарождения США
🍀О переработках при создании Конституции
🍀Как на практики менеджмента повлияла религия
🍀Почему такое резкое разделение на победителей и проигравших и практически безусловная вера в успешный успех
🍀Как золотые лихорадки породили инфоцыганство
🍀Почему истории успеха в лоб изучать не стоит, а просто верить - тем более
🍀Как практика переработок убивает современную Корею и Японию
🍀Плюс про еврейскую мафию, Гейтса с Маском, АНБ с ЦРУ, Ленина с Берией, Айзеншписа и лондонский Арсенал и даже Ли Якокку.

Приятного просмотра! И берегите себя!

UPD.: ссылка на VKVideo

Дефицит взаимодействия в команде. Ещё одна проблема, масштаб которой я не осознавал, пока не столкнулся со статистикой.

52% директоров считают, что их сотрудники работают изолированно друг от друга и недостаточно коммуницируют, такие результаты опросов 23 тысяч руководителей получились в исследовании “The Frontline Leader Project” 2019 года.

Здесь мы опять же можем аппелировать к тому, что опросы очень часто искажают реальную картину, выдавая субъективное представление, а не объективную реальность. Просто потому, что часть из 48% руководителей могут ошибаться и находить общение между сотрудниками там, где его нет. А другая часть будет говорить о том, что какое-то ограниченное общение всё-таки есть.

То есть, от 52% до 80% сотрудников в компаниях имеют ограниченное общение с коллегами или не имеют вообще никакого. Особенно, если держать в голове частичный переход на удалёнку после пандемии и невозможность пообщаться с коллегаим у кулера или на обеде. И это весьма печальная статистика даже в самом оптимистичном сценарии.

Потому что для людей очень важна коммуникация. Если мы возьмём факторы нефинансовой мотивации, то без общения с коллегами у сотрудников пропадает или 🧨резко снижается возможность реализации потребностей в социальных контактах, 🧨практически обнуляются шансы на налаживание долгосрочных, стабильных взаимоотношений.
Такой изолированный сотрудник 🧨теряет возможность получать признание от окружающих - про его заслуги даже руководитель не всегда может знать, а тем более - редко способен оценивать по достоинству.
Работник без общения с окружающими 🧨не способен реализовывать потребность в лидерстве и власти даже на каком-то локальном и ситуационном уровне - не находится объектов влияния.
Когда сотрудник не может обсудить с коллегами свою работу, у него так же 🧨 снижается поле манёвра для разнообразия и избегания манёвра. Ведь даже простое обсуждение каких-то тем этому способствует.
А значит, 🧨ухудшается и возможность быть креативным, анализирующим и думающим.

То есть, из-за простой изоляции сотрудников друг от друга они полностью или частично теряют возможность удовлетворять 6 из 12 своих мотивационных потребностей по Ричи и Мартину. А если мы вычтем из этой классификации самый первый, финансовую мотивацию, получим, что страдает даже больше половины потребностей.

В общем, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо работали, обеспечьте им возможность регулярно общаться с коллегами, в том числе - на нерабочие темы.

Запрещённая на территории РФ Meta в феврале 2025 года сократила 3600 сотрудников. Сократила самых худших, предварительно проранжировав всех сотрудников. Вроде бы выгодно и бережливо, так?

Нет, не бережливо и не выгодно. Обычно при таких практиках ссылаются на Джека Уэлча и его опыт в GE: 20% лучших сотрудников продвигаем, 10% - увольняем. Вот только многие последователи систематически сталкивались с серьёзными последствиями (от роста конкуренции и снижения сотрудничества до судебных исков и дикого роста политических игр) и быстро отказывались от этого. И дело не только в том, что они при этом "забывают" некоторые правила Джека, которые сопровождали эту практику.

Проблема в самих сокращениях. Даже если мы просто увольняем небольшую долю сотрудников, мы подаём сигнал остающимся. И они начинают голосовать ногами.
И мы не удивимся тому, что сокращение 10% штата повысит текучесть оставшихся работников на 49%: такими цифрами сокращений компания явно говорит о накопленных проблемах, которые уже просто так не разгрести.

Но проблема в том, что даже небольшие урезания численности сотрудников всё равно сильно бьёт по оставшимся. Сокращение всего 2% штата повышает текучесть на 36%.
Но даже сокращение 0,5% от общего числа сотрудников повышает текучесть кадров на 25%! Казалось бы, всего 5 человек из 1000, но остальные 995 это ощущают: "Неужели вы не могли им найти более подходящую работу?"

А вы же понимаете, что в первую очередь уходят самые лучшие сотрудники?
И получается парадоксальная ситуация: чем больше бизнес пытается избавиться от слабых сотрудников, тем больше его покидают сильнейшие.

Да, если вы вдруг решили, что исследование "Keeping Your Headcount When All About You Are Losing Theirs" 2008 года просто берёт плохие компании изначально, отнюдь. Эти цифры сверху говорят только про корпорации, которые входили в списки "лучших работодателей", "100 Best" от Hewitt Associates и так далее.

В средних и худших компаниях цифры намного хуже. 1% сокращения штата в рядовых компаниях повышает текучесть сотрудников на 31%, а в худших - на 112%.

Тамим Ансари в книге "Цивилизация рассказчиков" описывает, как способность людей распространять и собирать достоверную информацию повлияла на рост человеческих сообществ от небольших племён до огромных империй.

Наши первые общины имели небольшой ореол обитания, все кучковались вокруг "костра", куда возвращались с трофеями и отдыхать. Речь и общение позволило группам быстро распространять информацию о враждебных соседях или хищниках, о возможной добыче или пресной воде.
Как только такие группы стали состоять из сотен человек, знать всех в лицо уже стало практически невозможно, а народные собрания уже не могли дотянуться до каждого. И теперь информацию приходилось организованно передавать, появилась координация через послания, а общество разрослось до первых полисов с деревнями в радиусе нескольких дней.
Дальше слово понесли с письменностью, теперь она позволила синхронизировать жизнь группы полисов. Зафиксировать правила, организовать торговлю, сбор налогов. Даже создать пирамиды.
И что же? Страны могли теперь распространять свои владения как угодно далеко? Ещё нет. Потому что удалённые города могли существовать в обычном режиме, но что делать в случае кризиса? Смыло урожай? Пираты бесчинствуют? Или местный чиновник творит дичь? Встал вопрос об оперативном сборе информации и реагировании на неё.
Вот и создавались промежуточные центры принятия решений "в шаговой доступности", чтобы за 1-2 недели можно было адекватно отреагировать на основные события или отправить сигнал повыше. Вот и возникало несколько уровней управления, каждый - со своими полномочиями, зонами ответственности и принятием решений.

Этот охват постоянно рос по мере развития инфраструктуры, средств передвижения и доставки информации. И если легендарный Гильгамеш примерно 5500 лет назад владел городом Урук примерно в 8 квадратных километров, уже через 1000 лет Саргон Аккадский расширил империю до 800 000 квадратных километров. Информация сближала целые миры.
Но стоило где-то на всей цепочке от правителя до крестьянина на окраине пропасть связи, как целый регион оказывался вне контура управления, чем злоупотреблял он сам или пользовались соседи. И проблемы возникали каждый раз, когда страдала передача сигналов вниз или вверх, или их качество.

В общем. Если компания хочет иметь достаточно оперативной власти, ей нужно и иметь адекватные центры промежуточных решений, и определять им стратегические приоритеты с выделением ресурсов, и уметь собирать сигналы снизу. Причём последнее, желательно, не одним способом.
Иначе у таких компаний неожиданно начинают автономную околокосмическую программу двери её самолётов. Или они не успевают среагировать на резкий спад спроса на аналоговые фотоаппараты, как в Kodak. А то и считают переход с диалапа на широкополосный интернет слишком дорогим, и кто теперь помнит про America Online.

Work-life blend - один из новых трендов в разделении между работой и жизнью вне оной. Идея в том, что человек перемежает решение офисных и личных задач между собой: поработал, сходил в спортзал, пообедал, посидел на совещании, сходил за ребёнком в школу, вечером ещё поработал.
Звучит заботливо и бережливо. Но так ли получается?

А здесь я отмечу один важный аспект, про который написал в книге, но не в канале.
Даже если сотрудник просто ожидает звонка с работы в выходной, это уже значительно ухудшает его возможность отдыхат и восстанавливаться. И ключевая проблема здесь не в самом звонке, его может и не быть. А в том, что сотрудник значительно теряет возможность отключаться от рабочих моментов, выбрасывать из головы хотя бы на пару суток какие-то важные детали и нюансы. Эта постоянная жизнь с мыслью "Тигр где-то рядом" держит в напряжении и не даёт полноценно отдыхать.

С work-life blend та же история. Даже если работа не выходит за пределы будних дней, человек всё равно теряет возможность хотя бы вечером, когда он уже устал, выгрузить из оперативной памяти этого тигра, а держит его рядом с собой целый день. И поддерживает свой уровень стресса выше, чем было бы при обычной работе.
Так ещё и свободное время работника легко режется на части. И раньше он мог вечером выполнить 3 задачи, а затем найти полчасика на себя, сейчас из-за переключений на работу и обратно это сделать сложней. Или даже выделил себе время посмотреть кино после продуктивного рабочего времени, а все мысли - только о том, как сейчас нужно решать следующую задачу. И "официально" работник отдыхает, а формально - продолжает работать. А если во время фильма вдруг начнёт звонить шеф?

Ключевая проблема work-life blend - слишком много преград на пути, чтобы отключиться от работы и отдохнуть. Кто-то сможет жить в таких условиях, но для большинства рядовых сотрудников - это будет попытка пожить в режиме директора, когда работа всегда с тобой. Нездоровая и крайне опасная идея.

Флоренция своим становлением в XIV веке обязана Джону Хоквуду. Именно ей отказал кондотьер в попытке перекупить его со всем войском. И именно Флоренция дождалась окончания контракта Джона с Пизой и предложила самый высокий гонорар.

Угадала. Джон со своей армией смог защитить город от нападок Папского государства, Миланского герцогства и разбил вдвое превосходящие силы Вероны в сражении у Кастаньяро в марте 1387 года. Так ещё и предупредил флорентийцев о назревающем заговоре внутри правящих кругов, когда не был связан с Флоренцией контрактом. Если вы читали роман "Белый отряд" Артура Конан Дойля, теперь вы знаете, кто стал прототипом его героя.

История не знает сослагательного наклонения, но расцвета Флоренции без Джона Хоквуда могло бы и не быть. Это отлично понимали жители города, потому ещё при жизни наёмника несколько раз делались попытки поставить ему памятник, в том числе - на главной площади города. Власти долго ссылались на финансовые трудности и согласились на фреску. 40 лет спустя, когда фреска была случайно уничтожена, главные флорентийцы снова зажали денег на памятник и попросили написать большую фреску Паоло Уччелло, одному из выдающихся мастеров.

Паоло написал не просто кондотьера, он изобразил тот самый памятник, который Хоквуду хотели поставить, но так и не сделали. Так что если вы будете во Флоренции, отстоите значительную очередь и зайдёте в главный кафедральный собор города (хотя он и максимально пустой в сравнении с прочими подобными сооружениями), по левой стороне вы сможете увидеть ту самую фреску. Как напоминание, что простой наёмник, какую бы пользу он не принёс, скорее всего не заслужит даже изваяния в свою честь ни на главной площади или сотне ниш местной галереи Уфицци, ни где-то на улицах города.

Столетняя война - двойная ложь. Во-первых, она длилась не 100 лет. Во-вторых, это была не одна война, а целая серия конфликтов между Британией и Францией. И даже её первая часть, Эдвардианская война 1337-1360 годов, не была чем-то монолитным. Короли бросали все свои силы, брали в долг чужие, сжигали их в топке сражений, а потом выжидали какое-то время, пока не накопятся новые. Пока осенью 1360 года стороны не заключили хоть и шаткое, но мирное соглашение.

К этому с явным разочарованием отнеслись некоторые категории людей: те, кто на этом зарабатывал. И если торговцам смертью пришлось ненадолго сбавить свои обороты, то её гонцов, наёмников, тут же начали звать с Апеннинского полуострова, где на тот момент было много корон и сольдо, но мало солдат. Где все эти небольшие, но очень богатые города будущей Италии постоянно сражались между собой и постоянно норовили одержать победу за счёт привлечения на свою сторону наёмников, зачастую - даже непосредственно перед сражениями.
И у них получалось, многие наёмники регулярно бросали свои текущие контракты, чтобы подписать новые и начать кошмарить своего недавнего нанимателя.

На этом фоне постоянной перепродажи белой вороной оказался Джон Хоквуд и его 8 сотен солдат, которых в подобной манере попыталась перекупить Флоренция, которую честный кондотьер как раз активно громил по всем тактикам ведения войны. Британец остался верным контракту с Пизой и смог убедить своих бойцов в том, что его надо соблюсти.

Это было настолько удивительно для той поры, что по истечению этого контракта у Джона оказалась целая россыпь предложений от самых разных сторон. Так ещё и многие рядовые наёмники при первой же возможности вливались в его армию, потому что им тоже не нравилось обманывать заказчиков и зарабатывать на этом. В общем, в какой-то момент у Джона Хоквуда оказалась едва ли не самая крупная армия тех времён. И самая крупная частная военная корпорация.

Как говорится, "strategy - is about being different". Так и Джон Хоквуд объединил свой ум и отличные тактические навыки с честностью и тем сильно стал отличаться от своих коллег по цеху. На чём выиграл сам и позволил многократно выиграть своим нанимателям.

Бирюзовые организации ещё недавно были пиком моды. Звучало хорошо: набери сознательных сотрудников, а они уже без структуры и на чистом доверии выстроят работающий бизнес, который будет побеждать.

Фанаты идеи и всяческие консультанты при этом молчали, а то и не знали, что компания без структуры практически не способна быстро собираться, чтобы сопротивляться внешним угрозам или обеспечивать значительный рост. Просто потому, что масштабирование предполагает очень мощную предварительную работу и выстраивание значительной "корневой системы". И что такая структура жизнеспособна длительное время только в условиях спокойного болотца, где ничего не происходит долгое время.

Другие бирюзовые компании строились по принципу: разрушим структуру и запустим людей, а они за нас всё придумают. Не придумывали. Люди расползались и занимались, кто во что горазд, синергии не возникало, потому большинство таких проектов откатилось к классическому управлению, если не обанкротились.

Третьи - всё равно создавали неформальную структуру, чтобы компания могла нормально работать в интересах собственника или сотрудников - в зависимости от того, кто же её строил.

Но самое главное ограничение, которое практически убивает шансы компании на "бирюзовость" и холакратию - низкая доля тех людей, кто в самом деле способен работать в условиях такого природного бульона. Это те, кого ещё Абрахам Маслоу называл "самоактуализированными". И он же говорил, что испытывающих потребность в самореализации людей - не более 10%. А достигающих актуализации - всего 1% (к слову, я тоже не достиг) . И это самый железный аргумент против бирюзовых организаций - вы просто не найдёте достаточно людей.

Или вы должны быть компанией уровня Amazon, Volkswagen или Accenture с сотнями тысяч сотрудников, чтобы вы просто могли найти достаточно людей и выстроить внутри себя такую бирюзовую структуру. Вот только могут ли такие мастодонты в принципе обеспечить условия для работы такой компании? У той же Accenture не получилось интегрировать в себя даже 250 выдающихся сотрудников, культура просто их съела.

И тот же Zappos наглядно показывает, что иконы менеджмента регулярно рисуются ложью, а реальная картина - удручает и не соответствует пропаганде. Не писал про них, думаю, надо тоже разобрать эту "бирюзовую ложь".

Если ты со сном не дружишь,
Любишь поработать ночью,
На обед не тратишь время,
Ведь еда для слабаков,
Это всё твой шеф оценит,
Даст тебе ещё работы,
Потому что люди любят
Вовлечённость в их успех.
***
Если вы как Папа Карло
Любите пахать всё время,
А навстречу вам всё чаще
Крыша едет неспеша.
Не бросайте напрягаться -
Это шеф ваш не оценит.
Вы въезжайте прямо в крышу,
С ней все прелести депрессий,
Хтони с кризисом печали,
Перегруз и нервный сон.
С этим счастьем каждый сможет
Замечательно прожить.
***
Если вас жена поймала
За работой в выходные,
За отчётом, что вам нужен
К понедельнику с утра.
Объясните ей, что это -
Ваша тяга к модерн-арту.
Называется перформанс:
"Выгораем со всех ног".
***
Отдых надо никогда
Нигде не отдыхать.
И выходному ни за что
Не выделять часов.
Их на работу променять
Вам нужно в тот же час.
Пускай не думают они,
Что вы совсем слабак.

Первое видео в серии "Переработки директоров - это вред".
В нём совместно с Алексеем Гряцких, автором канала "Маркетинг WHOяркетинг", обсуждаем:
🧨Почему длительные переработки вредны
🧨Как они влияют на здоровье
🧨Как эффективность решеняи сложных задач падает даже без переработок
🧨Что нам нужно восстановление, а "перетренированность" приводит к травмам
🧨Что в мире, где все бегают с гантелями в руках, победителями тоже становятся те, кто держит в руках ненужный вес
🧨Что переработки - прямой путь к интеллектуальной и финансовой нищете.

К слову, я почти не пишу про маркетинг, а Алексей на своём YT-канале выдаёт базу про него, много отличных и очень крутых видео по теме, я позже как-нибудь отдельной рекомендацией соберу лучшее. Так что всем, кому интересно, очень советую подписаться.

В одном классическом эксперименте обезьянок за выполнение задач награждали шпинатом. А потом начали выдавать сок. И у животных резко вырос уровень дофамина при первой такой "премии", а потом плавно снижался с каждым новым приёмом. В какой-то момент мозг обезьянок совсем перестал на вкусный напиток реагировать. "Сок и сок, нечему удивляться". Учёные на этом не остановились и вернулись к шпинату в качестве вознаграждения. Обезьянки были в бешенстве.

Каждый из нас - такая обезьянка. Поначалу ценим что-то новое и лучшее, но потом привыкаем к этому. Какие бы сильные ощущения не давал бы нам новый опыт, он приедается, эмоции притупляются. А пик эмоций хорошо закрепляется в памяти, и желание выйти на него снова и снова остаётся вместе с нами.

На этом механизме работают наркоторговцы, мошенники, новостники: взбрасывают небольшую, но яркую приманку, чтобы потом раскручивать нас всех на ещё более ярко действующую технику, препарат или более оглушительную новость. По этой же причине многие уходят во всё более крутое пике ради новой порции адреналина. И поэтому так тяжело слезать со сладкого или с регулярного просмотра коротких и совершенно тупых, бесполезных видеороликов: какой ещё шпинат, у нас и так дофамин на нуле! Наша внутренняя обезьянка в бешенстве!

В эту ловушку попадают и компании, когда пытаются поднять сотрудникам мотивацию. Ведь работники привыкают к новым уровням премирования довольно быстро, и вкусный сок быстро становится листом шпината, а подросшая производительность замещается на попытки обойти систему и манипуляции с КПИ. И остаётся только высокий стресс, что нужно раз за разом дотягиваться до этого набившего оскомину растения, а мысли о пике дофамина остаются только мечтой, которую очень сложно повторить.

Именно поэтому умение радоваться каким-то малым радостям и умеренная мотивация действительно работают в долгосрочной перспективе, в отличие от высокой. Шаг за шагом стремись к цели.

Давайте поговорим про самую большую и несправедливую локальную оптимизацию в Царской России: про отмену крепостного права. Вся соль ситуации в том, что государство пошло на поводу у неэффективных собственников и этим только простимулировало или даже закрепило их неадекватное поведение.

К началу 1861 года многие российские помещики были многократно перекредитованы, а их имения - по 2-3 раза перезаложены. И в порядке вещей было с доходов от имений платить проценты, а на остальное - наслаждаться жизнью где-то в условном Париже. Так что Российская империя могла просто национализировать их владенья в счёт долгов, а крестьян - освободить, причём совершенно бесплатно. Как минимум потому, что большинство крестьян уже несколько веков находилось в режиме постоянной "самоипотеки".

Но вместо этого Царская Россия пошла по пути локальной оптимизации, ограниченного решения, и потребовала от крестьян освобождаться через выкуп. Так ещё и стоимость земли при этом была переоценена в среднем в 2-2.5 раза.

В итоге, такая отмена крепостного права позволила неэффективным собственникам оставаться "при деле" ещё на несколько десятилетий, что, мягко говоря, не способствовало развитию экономики. Если вы когда-либо думали, могла ли Царская Россия не допустить отставания в объёмах промышленного производства от передовых стран к началу I Мировой войны в 10 раз, искать ответ нужно в том числе где-то в том, как отменяли крепостное право.

Вот и компании в своих попытках реорганизаций или создания систем мотиваций должны держать в голове, а не поощряют ли они новыми правилами и стимулами Обломовых вместо Штольцев.

Директора постоянно много перерабатывают и находятся в режиме постоянного и избыточного стресса. Из-за этого при принятии большинства решений топ-менеджеры идут по простому пути, берут первое попавшееся решение, игнорируют мешающие факторы, в свою пользу переоценивают риски и так далее.
Оказывается, в таком "примитивном" подходе есть ещё и большая психологическая поддержка. Интуитивное и простое решение поднимает людям настроение.

Группа учёных из Германии провела исследование того, как 250 человек применяли разные подходы к решению разных задач. И анализ 7 000 ситуаций выбора показал, что принимающие решения интуитивно намного более удовлетворены своими решениями. А делающие сложный выбор с учётом различных факторов - скорее испытывали негатив.
Любопытно, что в том же исследовании "Go with your gut!" 2024 года учёные прямо находят, что даже при простейших выборах интуиция оказывалась менее эффективной, чем взвешенное и обстоятельное решение, потому они и говорят о важности критического анализа, логики и внимательного рассмотрения вопросов.

И если для обычного выбора эта потеря эффективности в угоду улучшения настроения может быть легко объяснено, то для директоров такая практика недопустима.
Задача директора - не в том, чтобы принимать приятные, лёгкие и простые решения на основе интуиции, чтобы поднимать себе настроения. А в том, чтобы делатьвзвешенные выводы, чтобы на их основе ставить выгодные бизнесу цели и реализовывать полезные программы мероприятий.

Светлана Кузнецова тренировала Оксану Чусовитину 22 года и помогла ей стать олимпийской чемпионкой в 1992 году в Барселоне. И в 2023 году она дала очень хорошее интервью с идеями, которые и входят в систему бережливого управления людьми:
🍀тренер и спортсмен — партнёры
🍀если тренер ищет лёгкий авторитет или смотрит на спортсмена свысока, у воспитанника не будет высоких результатов либо они будут кратковременными
🍀свой ребёнок может есть когда хочет, а у спортсмена режим. Свой может смотреть фильмы, а спортсмену нужно восстановиться
🍀сами спортсмены не могут расширять границы своих возможностей. Это совместная, партнёрская работа. Спортсмен без тренера был бы самым несчастным человеком
🍀тренер должен быть требовательным. Но не эксплуататором, не беспощадным.
🍀тренер должен сделать так, чтобы даже после тяжёлой тренировки спортсмен испытывал радость. Не нужно устраивать из спорта мучения
🍀тренер должен оставаться немного ребёнком
🍀у всех людей, в том числе у самых маленьких, есть свои достоинства
🍀во всём нужно знать меру, даже в тренировках
🍀у всех разные способности. Нельзя ломать людей
🍀очень часто талантливые дети не добиваются успеха. На начальном уровне у них всё легко получается, но для достижения высокого уровня им не хватает ни трудолюбия, ни усидчивости
🍀мы не можем подготовить высококлассных спортсменов без надлежащих условий
🍀победу нужно выдохнуть. Некоторые говорят, что спортсмен должен веселиться и раздавать интервью. Но ему нужно привести свою нервную систему в порядок
🍀поражение на пути к большой цели — это шаг вперёд, а не назад
🍀в поражении тренеру нельзя «закапывать» спортсмена.

И снова, и снова, и снова не самые интуитивные, но работающие правила, которые обязательно нужны тем, кто хочет со своей командой работать на самом высшем уровне длительное время.

Оксана Чусовитина вчера выиграла соревнования в опорном прыжке на этапе Кубка мира по спортивной гимнастике, который проходит в Баку.
Новость, казалось бы, проходная. Если не знать, что Оксане 49 лет. Что в 16 лет в опорном прыжке люди становятся мастерами спорта международного класса. Что в 20-25 лет многие спортсмены уже заканчивают с карьерой, уступают дорогу молодым и идут заниматься чем-то ещё.

Оксана участвовала в восьми летних Олимпийских играх и уступила дорогу молодым только из-за травмы, но всё равно не ушла из спорта. Продолжает соревноваться и выигрывать. Её в интервью иногда спрашивают, как она смогла добиться такого спортивного долголетия, и каждый раз она говорит про строжайшую дисциплину и режим. Про то, что она годами живёт в одном и том же графике, что уделяет очень много внимания питанию, сну и восстановлению. Что сравнительно "недавно" добавила тренировки в многоборье, что заставило её заниматься на 4 спортивных снарядах, но улучшило подготовку в опорном прыжке.

Мы живём в удивительное время. Яромир Ягр в 53 года проводит свой 37-й сезон в хоккее. Его ровесник из Японии Нориаки Касаи продолжает прыгать с трамплина и всё ещё входит в пятёрку лучших в стране. И тоже участвовал в 8 Олимпийских турнирах. Как и Клаудия Пехштайн, которая продолжает преодолевать километры на коньках на высшем уровне в свои 50+ и готовится к следующим ОИ. А есть же ещё и Кадзуеси Миура, который в 58 лет продолжает играть в футбол на профессиональном уровне.

Их всех объединяет строжайший режим, высочайшие требования к своему питанию, восстановлению и сну. Они не перерабатывают, не ставят сиюминутные цели впереди долгосрочных, отлично знают свои сильные стороны и всю жизнь работают именно на их развитие. Словом, делают ровно то, чему может поучиться большинство современных менеджеров.

Есть истории, которые не вписываются в формат заметок. Есть такие проблемы, на которые не ответишь простым комментарием. Есть такие вопросы, на которые хочется получить разные точки зрения.

И потому я предлагаю расширить наше с вами общение с помощью формата дискуссионного клуба. Идея следующая. Сперва мы в течение недели собираем разные вопросы, кейсы или проблемы. Это могут быть какие-то большие кейсы или небольшие идеи, вырезки из практик разных компаний или личные мысли.
Затем в свободное время, например, в субботу днём, устраиваем созвон. На экран выводится сам предмет обсуждения в виде текста, а мы обсуждаем его, ищем решения и делимся мнениями.
Всё пишется и выкладывается на YT или иные площадки, чтобы можно было посмотреть в записи.

Это не замена комментариям, это другой характер общения. Предлагаю первое обсуждение провести уже на следующей неделе, 15 марта, в субботу. Заодно и решим там по времени, когда будет удобнее всего.
Чтобы не теряться в комментариях и не плодить голосования и выбор тем здесь, предлагаю всем желающим присоединиться к группе по ссылке.

Чтобы лучше понять, что будет хорошо расти в ближайшие 10-20 лет, лучше всего посмотреть, что хорошо развивалось раньше. А затем - почему это происходило? И что из той логики может быть перенесено на сегодняшний день. Поможет нам в этом график среднего возврата на активы от компании Richard Bernstein Advisors за 1993-2013 годы.
И, в первую очередь, я хочу ваше внимание обратить на красный столбик в самом хвосте. Он наглядно показывает, что средний инвестор получает немногим выше 2%, что едва выше инфляции. То есть, с учётом неравенства распределения активов, доходность большинства игроков не покрывает даже её.

Перейдём к левой части, где собралось самое доходное и вкусное: электроэнергетика, услуги здравоохранения и ИТ, рынки Латинской Америки и остальные развивающиеся, недвижимость, потребительский рынок плюс много комбинированных индексов. Их всех объединяет, на мой взгляд, одно ключевое отличие: их рост обусловлен как количественным распространением, так и качественным. То есть,
🍀число "клиентов" в них постоянно увеличивалось
🍀инновации приводили к удешевлению услуг при сохранении маржинальности.

И исходя из этой логики в той же логике на следующие 10-20 лет я выкину развивающиеся страны, потому что это отдельный большой политико-экономический вопрос, и недвижимость, потому что давно пузырь. Туда же улетает и ИИ, который и в прошлом году уже достиг ряда пределов, а в этом - вышел за грань окупаемости, что, впрочем, может помочь развитию смежных отраслей.
И получаются следующие варианты будущих явных трендов:
✅Энергетика: потому что рост спроса, в том числе за счёт ИИ. При этом зелёная энергетика будет вымещаться, а ставка будет делаться на модульные и атомные станции
✅Здравоохранение: потому что число людей перестаёт увеличиваться, но возраст - прибавляет, потому потребителей услуг будет больше и больше
✅Биотехнологии: от эластокалорий и прочих адаптирующихся под человека решений и до клонирования. Пойдут прицепом к предыдущему
✅Микроэлектроника и "микроумные технологии", не только для военных целей. Рост соответствующих бюджетов различных генеральств должен вызвать прорыв и для гражданского потребления.
✅Следом идут разработки систем связи и безопасности.

В общем, ещё одно наглядное проявление того, что отказ от сиюминутной возни и ставка на долгосрочную перспективу повышают шансы на успех.

Как сформировать стратегию в инвестировании по всей науке и с рациональным подходом. Сперва нужно понять, что в этой сфере есть огромное число игроков, но рынок не является однородным. И что в одних сегментах шансов нет, а в других - у ваших оппонентов нет явных преимуществ.

Большинство игроков сидят в ежедневной или регулярной торговле. В ней лидируют крупные компании, которые обвешались сложными алгоритмами, системами, роботами и даже нейросетками. Между каким-то событием и сделкой может пройти доля секунды, настолько быстро работают эти решения. Частным инвесторам тут ничего не светит - они всегда будут в хвосте паровоза. С любым сильным разворотом их постоянно будет выкидывать на обочину. Так ещё и комиссии с налогами у физлиц съедают большую часть прибыли. "Драконий покер".
Что хуже, постоянный стресс очень часто заставляет частных инвесторов эмоционально покупать на пике, а продавать "на низах". Кто тут говорит про то, что лишний стресс вреден? Надеюсь, уже все мои читатели это говорят.

А в долгосрочной перспективе - всё наоборот. Именно там частный инвестор может иметь даже преимущество перед корпоратами. Потому что на него не давят миллионы акционеров и десятки шефов. И потому "положить и забыть" работает для них лучше всего и приносит лучшую прибыль.

Это же говорят и разные исследования, например, от Fidelity Investments: по итогам 10 лет торгов самые лучшие результаты прибыльности показывали "забытые портфели", когда их просто наполнили ценными бумагами и оставили на много лет без движения.
Вся ирония в том, что эти результаты оказались выше, чем у 90-93% профессиональных игроков, по оценкам Blue Wealth Property. То есть, трейдеры долго учились, долго работали, получали дикие зарплаты, чтобы принести бизнесу даже меньше, чем "забытые портфели".

И потому главный вопрос в инвестировании - не как торговать. А во что вложить на перспективу 10-20 лет?
А это уже ставит перед нами 2 других вопроса: какие сферы и виды деятельности будут расти лучше всего в следующие десятилетия? И почему именно они?
Вопрос, как вы понимаете, не трейдерский, а стратегический и экономический.

Работать надо по 60 часов. С таким посланием на днях выступил Сергей Брин, который сейчас работает над Gemini AI. Объяснил эту цифру сооснователь Google высокой конкуренцией в работе над ИИ и тем, что это "оптимальный уровень продуктивности".
Сразу 7 человек мне прислали эту новость, а в одном из случаев ссылка сопровождалась текстом, что это мой конкурент. Да если бы единственный, там ещё и Илон Маск с 80 часами рабочей недели радостно набегает. Так что это конкуренция в духе "ты один приходи, мы тоже одни придём".

Несколько мыслей по этой теме.
Сперва вспоминается анекдот. У продавца семечками на Уолл-Стрит просят денег в долг. Тот озирается по сторонам, показывает пальцем на несколько банков сразу и говорит: "Понимаешь, у нас джентельменское соглашение. Я не дают денег в долг, а они не торгую семечками".
Я не знаю очень многого из того, как Сергей Брин привёл Google к успеху. Но в эти секреты успеха точно не входила работа по 60 часов, потому что это мои семечки, и консультант снова перепутал овцу с собакой. И вся соль переработок в том, что они могли не помешать, если все работают по 60 часов. Как если бы все спринтеры бегали свою стометровую дистанцию с двумя гирями по 16 килограммов, кто-то всё равно стал бы чемпионом. И возможно, этот кто-то в самом деле победил потому, что научился удерживать на бегу этот лишний вес в два пуда лучше всех. Если такие состязания происходят регулярно и повсеместно, участники могут даже и не задуматься, что бегать без лишнего веса будет удобнее.

Или другая спортивная метафора. В прыжках в высоту современная техника "Фосбери-флоп" появилась только в 1968 году, но её обладатель сразу взял олимпийское золото с новым рекордом. До него прыгуны использовали другие, намного менее эффективные способы преодоления висящей над землёй планки. Вот и Сергей Брин может долго рассказывать о том, что надо работать по 60 часов, но какой в этом смысл, если продуктивными из них будут 19 или даже меньше, если мы учтём эффект постоянных переработок.

Впрочем, если Илон Маск бегает со своими 80 часами и, в самом деле, требует их от своих работников, то про Google мне неизвестно. И если вдруг Сергей Брин прочитал мою публикацию про вред переработок директоров, то он мог сознательно сбить конкурентов с верного пути, чтобы и дальше работали по 60 или даже 80. Чтобы получить за счёт этого серьёзное конкурентное преимущество.

P.S. Шутки шутками, а добиться распространения идей бережливого управления людьми и отсутствия переработок очень трудно. Я обратился уже к 40 самым разным каналам и площадкам, чтобы обсудить эту тему. Дважды мне ответили, что про мою книгу знают и даже начали читать. Больше мне ни разу не ответили. Даже с комментарием "не интересно".
P.P.S. Впрочем, некоторые сами приходят. Что не может не оставлять надежду с верою в людей.

Мы привыкли к тому, что человек имеет способность восстанавливаться. Что сотрудник может выдать за ударную неделю 80 часов работы, а в понедельник выйти в офис, словно ничего не было. Вот только внешнее спокойствие легко может выступать в роли маски, за которой прячется понижение производительности труда, рост числа ошибок и ухудшение качества решений. Это крайне сложно отследить, потому в бизнесе до сих пор жива вера в переработки. Вот только за такими подвигами может последовать и серьёзный срыв, когда у сотрудника ухудшится сама способность восстанавливаться в свободное от подвигов время.

Лучше всего такое видно у спортсменов, когда избыточные нагрузки в итоге приводят к тому, что человек с отличными перспективами так толком и не выходит на свой пик. Сразу две наглядные истории про бегунов приводит в своей книге "Последний круг" Пётр Болотников.

Сперва речь идёт про Юрия Тюрина. В 1963 году на летней Спартакиаде народов СССР Юрий стал чемпионом в беге на 5 километров, а затем, почти сразу, стал первым в турнире "СССР – США". И за двумя тяжёлыми забегами последовали два других, уже на международных турнирах во Франции. Руководство СССР настолько хотело отправить своего чемпиона выступать на других соревнованиях, что проигнорировало слишком плотный график спортсмена. "Эти два тяжелых старта его добили".

На той же Спартакиаде в беге на 10 километров чемпионом стал Леонид Иванов. Фанатичный и жадный до тренировок спортсмен, за год пробегал до 9 тысяч километров, когда остальные в среднем бегали по 6-6,5 тысяч. Леонид смог выстрелить только в 1963 году: из-за избыточной нагрузки и недостатка восстановления у него "опустился свод стопы".

Два спортсмена, которые могли стать легендами спорта на долгие годы, сверкнули только раз. Именно потому, что не имели достаточно отдыха.

36+. Потому что сразу 2 темы для взрослых: рабство и смертность.

В XVI-XIX веках Европа организовала "треугольную торговлю" с Африкой и Америкой. Из Старого Света на юг везли немного денег и продуктов промышленности. Из Африки везли рабов в Новый Свет. Из Америки вывозили сахар, кофе, какао, табак и так далее. И нас сейчас интересует именно вторая часть.

Поначалу, пока спрос был сравнительно невысоким и сравнительно новым, рабы были очень дёшевы, потому их просто плотно забивали полный трюм и довозили "как получится", смертность составляла 25-50%.
К началу XVII века промышлявшие поиском рабов африканские племена стали жить лучше, а объекты их охоты начали селиться от них подальше. Да и спрос вырос, так что и цена на будущих работников плантаций подросла. А следом - капитаны кораблей начали создавать более подходящие условия для "товара" и даже начали нанимать для них отдельно медиков. Помогло, смертность упала до 20%.
Чтобы на пике спроса в XIX веке снизиться даже ниже 10%. Несколько веков ушло на то, чтобы торговцы поняли простую математику: чем загонять в трюм 100 рабов и привозить 70, лучше брать 75 и привозить те же 70. Хотя, спрашивается, что мешало вот эти от "75 к 70" возить ещё в XVI веке?

В середине XIX века Европу сотрясла целая серия революций и волнений, потому оттуда активно в США поехали мигранты. Это повысило спрос на торговые корабли, цену на их услуги, а потому смертность при перевозке рабов выросла до 17-19%. Впрочем, для белых мигрантов она тоже составляла 10% ("Mortality on Immigrant Voyages to New York", 1836-1853).

К чему эта ужасная статистика? (Без шуток, я её не выкладывал с ноября)
К тому, что единственный способ достучаться до компаний, показать, что текущие садистские менеджерские практики им вредят и бьют прямо по кошельку.
Показать, что практики бережливого управление в сочетании с хорошей организацией приносят выгодны всем.

Нет, конечно, можно ждать, что работодатели поймут, что очередь работников за забором уменьшается, а где-то и её уже нет, потому начнут больше заботиться о своих "рабах". Но вряд ли вы готовы ждать этого несколько веков.

Елену Блиновскую, королеву марафонов желаний и создателя множественных курсов личностного роста, осудили на 5 лет. Осудили за отмывание денег. Это вполне себе походит на практику в США, где средний срок за подобное преступление от 5 до 6 лет.

Вот только итоговая длительность сильно зависит от многих факторов. В том числе и от масштаба преступления. И 5-6 лет лишения свободы соответствует сумме отмытых денег примерно в 300-500 тысяч долларов. В США для Елены как для руководителя организованной группы лиц при сложных схемам и особо крупных размерах срок был бы ближе к 15-18 лет. Плюс конфискация в сумме 120-1200% от похищенной суммы.

Нет, конечно, это не сравнить со сроком тайской мошенницы Чамой Тхипьясо за организацию пирамиды и отмывание средств, за что она была приговорена к 141 078 годам тюремного заключения. Но дело не столько в строгости наказания.

Дело в сообщении, которое посылает высшее руководство своим "сотрудникам" этими действиями: пока мошенники толпами окучивают граждан, государство всё устраивает. Но стоит им вдруг недоплатить налоги, следует наказание. А до тех пор мошенники могут и дальше запускать ненаучные и даже вредные марафоны желаний, рисовать карты "благосостояний", продвигать соответствующую "литературку" и прочими способами обманывать людей. И даже получать на это все необходимые документы в Министерстве образования.

2024 год в США были побиты все рекорды по закрытию сетей магазинов:
🧨В марте подала на банкротство сеть по продаже тканей Joann, в которой было 850 магазинов. В этом январе сеть пошла на продедуру повторно, но уже под полное закрытие тех 300 заведений, на которых не нашлось покупателей
🧨В апреле 2024 подалась на банкротство сеть "Express", в которой было свыше 500 магазинов ещё в 2021 году, а в прошлом - осталось чуть менее 100
🧨Август стал чёрным месяцем для продаж наполных покрытий "LL Flooring" на 410 розничных точек
🧨В сентябре объявила о банкротстве сеть Big Lots на 963 магазина
🧨Ноябрь стал чёрной пятницей для TGI Fridays. К тому моменту в сети уже оставалось всего 270 заведений
🧨Party City уже подавался на банротство в 2022 году, перекрыл свои обязательства, вернулся к работе, чтобы в декабре снова прийти к банкротству на 700 оставшихся точек.
Туда же вписываются магазины Bowflex, которые продавали спортивный инвентарь для заниятия спортом дома. Tupperware с их контейнерами. True Value с продажей железа для компьютеров. И на очереди стоят ещё несколько крупных сетей типа Hooters. Liberated Brands, Tropicana и прочие компании с высокомаржинальными продуктами.

Все эти компании попали в пандемию, вышли из неё с явным желанием вернуться и завоевать обратно клиентов. Потому они активно вкладывались в маркетинг и раскрутку. Вот только они, насколько я вижу по новостям от этих компаний за 21-23 году, так и не отнеслись серьёзно к тому, что рынок серьёзно поменялся. Что многие клиенты переключились на онлайн-заказы, которые были не только удобней, но и дешевле. Что сами клиенты стали беднее из-за инфляции и роста ставок по кредитам, потому стали больше придираться к качеству и внимательней смотреть на цены.

И все эти тренды уже хорошо были видны в 2021 году. Но компании вышли из изоляции с такими расчётами, словно ничего не поменялось. Словно люди по-прежнему были готовы приходить в розничный магазин и закупать дорогие высокомаржинальные продукты. Словно всего остального не было. Словно их собственные предыдущие банкротства не научили, что надо жить иначе. Без плана Б.
И прогорели.

Начало 90-х - это не только геоэкономический кризис и обрушение сложного производственного комплекса СССР, демократия и много всяких изменений.
Это ещё и бурный расцвет мошенников. От бесчисленного числа пирамид и до прочих "иллюзионистов". Гадания на картах, изучение будущего на кофейных пятнах и прочая "шляпа".
Многие продолжают смеяться над жертвами мошенников того периода. Мол, хвалёное советское образование не помогло.

Вот только дело совсем не в образовании. Вообще не в нём. Оно и не могло помочь. Дело в диком стрессе, в котором оказалось общество. В условиях такого давления, к которому человек оказывается не готов, мы становимся иррациональными. Перестаём критически относиться к входящей информации, верим простым решениям, доверяем тем, кто хорошо продаёт. Включаем режим бинарного мышления. Какое там творческое мышление, навыки решения сложных проблем или стратегический взгляд? Мы в режиме повышенного стресса буквально становимся обученными мышками, работающими на рефлексах. И легко ведёмся на самое глупое и прозрачное, но хорошо упакованное мошенничество. А порой и на примитивный обман. В том числе на политический бред, когда белое в лоб выдаётся за чёрное.

Подобное поведение легко наблюдать и в других странах в другие кризисные периоды. Мошенники, шарлатаны и инфоцыгане плодятся бурным цветом каждый раз там, где стресс достигает высоких уровней. И хорошо это видно после кризисов. Шквал мошеннических схем и оккультных практик был в США во время Великой Депрессии, в Германии после I мировой, по всему миру прямо сейчас, когда нищие уже люди спускают последние копейки на откровенную ерунду. Или вы думаете, просто так получается, что 29% генеральных директоров прибегают к "интуиции", тарологам и прочим шарлатанским техникам? ("How Data Overload Creates Decision Distress", 2023)

Выход из этого всего предельно прост. Если вы хотите быть умным, сознательным человеком, адекватным руководителем или сотрудником, способным регулярно вести себя рационально, вы должны создавать себе комфортные условия с низким уровнем стресса. Когда ничего лишнего не давит. Когда легко сконцентрироваться и решать задачи. Когда можно думать на 2-3-4 шага вперёд и видеть возможные угрозы и возможности, строить различные сценарии и их качественно сравнивать.

Иррациональные стрессующие мышки на Марс сами не летают.

К 1993 году Пол Полишан проработал в Leslie Fay вот уже 24 года и дорос до CFO. Вот только Пол настолько был увлечён написанием разных книг про эффективность, что пропустил, как в балансе компании обнаружилась дыра на 78 миллионов долларов.

Когда я на днях прочитал про это дело, сперва долго смеялся, хотел даже написать текст в духе "Понаберут теоретиков, которые только свои оторванные от жизни книжки писать и умеют", но, как обычно, полез в первоисточники. А там другая картина. Никаких книжек Пол не писал, вместо этого он "cooked the books" - манипулировал с отчётностью. Да, простая ошибка при переводе чуть не подвела меня под самоироничный и недостоверный текст.

А вот ошибка Пола была осознанной, он годами жульничал с отчётностью. И даже убедил подчинённого по имени Дональд Кения взять всю вину на себя. Но 2 недели после признания подчинённого пришли и за директором: детективы смогли сломать сопротивление Кении и выяснили, что же произошло в самом деле.

В суде выдалось жарко. Полишан был очень умным директором, и не оставил против себя ни единого прямого доказательства. Косвенные же были неконкретны и относились к категории "слово одного против слова другого". Даже сам судья придерживался мнения, что против Пола нет никаких прямых доказательств.

Жизнь оказывается удивительней фильмов. Детективы смогли отыскать задокументированный случай, когда под влиянием Пола Дональд признавался другому директору в своём идиотизме. И судья уже взял в рассмотрение этот аргумент, заслушал по этому вопросу прочих свидетелей и постановил, что подчинённый не обладал достаточной автономностью, чтобы делать что-то поперёк мнения директора.

Пол был обвинён в 21 случае мошенничества, получил 9 лет тюрьмы и конфискацию всего имущества.

Какие из этого можно сделать выводы?
🧨Угрозы подчинённым долго не работают
🧨"Готовить книжки" не надо
🧨С переводами и теоретиками будьте аккуратней.

Я вам полезного принёс. У меня вчера закончилось обучение в Школе менеджмента "Стратоплан" по программе "СЕО 3.0". В итоге, я снова готов подтвердить прежнюю мысль: мои материалы в сочетании с их курсами (даже бесплатными) на выходе как раз и дают то бизнес-образование, которое способно создавать разницу, в отличие от МВА. Я методично и довольно нудно описываю полезные и рабочие практики преимущественно про организацию, они - живо и системно рассказывают про управление и лидерство.

На следующей неделе "Стратоплан" запускает серию бесплатных воркшопов "Руководитель 2030 V2.0": про стратегическое мышление, управление своим фокусом и умение договариваться. Понедельник, среда, пятница, с 17 до 19 GMT+3.
Я был прошлой осенью на первой серии этих воркшопов, 2 темы из трёх мне очень зашли, а частично - даже нашли уже отражение в заметках и вчерашнем тексте.

В общем, я рекомендую "Стратоплан" настолько, что даже вписал это в 1 главу книги "Бережливое управление". Так что и сейчас вам советую получить эти 5 часов бесплатного качественного контента с доступом к записи эфира.

"Мой сотрудник проявляет токсичность. И в этом негативно влияет на всех. Что мне делать с ним?" - примерно так звучит один из популярных запросов на самых разных программах и курсах. Давайте выстроим логику ответа в духе практик бережливого управления людьми с позиции "конфликт - проявление огрехов в организации".
И пойдём прямо по списку с позиции общими вопросами для примера, за которыми могут следовать другие, которые бы затрагивали непосредственно ваши случаи.

Для конструктивного разговора лучше всего помогут следующие идеи:
🍀Люди доброжелательны
🍀Абсолютному большинству людей нравится работа, они хотят хорошо работать, особенно - если для этого созданы комфортные условия
🍀Человек в режиме избыточного стресса легко переходит в "детскую позицию", когда софты не работают.

И с этой позиции мы общаемся с токсичным сотрудником и разбираем, что скрывается за его недовольством:
Это разовый недавний или текущий кризис ("вдруг, откуда ни возьмись, появилось зашибись")?
❓что именно вызвало такую реакцию? и как это можно исправить или компенсировать, если это корпоративное событие?
❓если внешнее - как можно снять с него нагрузку, чтобы он имел больше времени на отдых? например, временно отключить его от большинства созвонов?
❓может ли этот компенсировать отпуск или хотя бы пару дней отгулов?

Накопившийся стресс ("села батарейка") - вызван дефицитом восстановления, ростом нагрузки, проблемами с балансом и отдыхом?
❓не был ли он вовлечён недавно в серьёзный проект с жёстким дедлайном или крупную программу изменений?
❓Его что-то перестало устраивать в текущем стиле, подходах управления или каких-то изменениях?
❓Не хватает встречи "1-на-1", обратной связи и оценки? Или он считает, что его мнение игнорируется?
❓какие-то корпоративные новости или события вызывают у него негативные эмоции, страхи и неприязнь?
❓перестала радовать работа?
❓это так проявляется неудачный накопленный опыт из прошлого? Мы ему что-то пообещали, но не выполнили?
❓адекватна ли его оплата труда?
❓и не слишком ли высока мотивация, которая его постоянно перегружает?
❓ощущает ли он какую-то угрозу своей работе в компании?
❓давно ли был в отпуске, в принципе? не пора ли сходить?

Так начал проявляться регулярный стресс ("и такая дребедень каждый день")?
❓как он сам видит, что могло бы снизить его текущий уровень стресса?
❓нет ли на него излишнего давления? или излишнего объёма задач, которые пора снять?
❓соответствует ли сложность задач его компетенциям? может, пора пора подкинуть парочку интересных задач посложнее или направить на обучение?
❓есть ли при его работе регулярные "организационные раздражители"?
❓может ли быть так, что он ощущает себя недостаточно вовлечённым или недостаточно оценённым на регулярной основе? предложить ему высказаться с тем, как он видит возможность улучшения ситуации, а затем - реализовать это
❓видит ли он, что делает вклад в итоговый результат и считает свою работу полезной?
❓строится ли его работа на его сильных сторонах? или какие-то задачи или характер их исполнения вызывают у него резкий негатив?
❓Какие у него условия труда? Нет ли факторов, которые на него постоянно давят и раздражают? Шумный принтер? Строительные работы через стенку?

И только в итоге, если дело не в кризисе и не стрессе, а это такая манера поведения ("это мы такие, а не жизнь")?
❓поговорить, попросить сменить тон
❓изолировать сотрудника от коллег
❓уволить.

Можно придумать ещё несколько вопросов, но суть, надеюсь, понятна. Помните, что очень редко за конфликтом скрывается одна проблема, чаще всего это сразу набор "стрессоров". Хотя и бывает, что одна крупная становится триггером. И если снять хотя бы часть, сотруднику будет уже проще терпеть этот пониженный уровень стресса и продолжать хорошо работать и относиться к сотрудникам намного человечней.

Статистика показывает, что быть директором и управлять компанией или хотя бы крупным подразделением - очень сложно и сопряжено с весьма негативными моментами.
🧨55% СЕО испытывали ментальное расстройство за последний год
🧨75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании, 43% - готовы вовсе уйти с директорской должности
🧨71% - испытывают синдром самозванца
🧨48% - признаются в нарушении баланса между работой и личной жизнью
🧨70% - хотят, чтобы за них принимали решения роботы и так далее.

Печальная история, но исправимая. И поможет им в этом сможет моя подробная и основанная на паре сотен исследований работа "Бережливое управление. Инструкция для директоров".
Она отвечает на вопросы, как избежать описанных выше трудностей и при этом лучше выстроить работу. Что делать с людьми? На что обращать внимание? И почему переработки топ-менеджерам особенно разрушительны для бизнеса? Построена в духе аргументированной инструкции и полезна при этом как директорам, так и остальным читателям.

Версия рабочая, будет ещё дорабатываться, но ядро в виде первых 96 страниц текста с законченной логикой уже имеется. На следующей неделе начну по частям выкладывать на Хабр. Итоговый PDF будет ближе к концу марта.

Какая помощь мне от вас нужна: посмотреть. Ответить, всё ли понятно. Оставить прямо в файле комментарий, если что-то непонятно или стоит раскрыть иначе/подробней. Отправить ссылку тем, кому это может быть полезно. Связать меня с теми, кто бы хотел эту тему обсудить публично. И так далее.

Приятного чтения!

Хороший управленческий кейс от "Манчестер Юнайтед". Этот футбольный клуб из Англии уже который год испытывал определённые трудности: деньги, вроде бы, тратились большие, но результат не шёл. В прошлом годы показалось, что главный тренер Эрик тен Хаг и вовсе потерял команду, и та финишировала только на 8 месте в турнире. Всё шло к расставанию с тренером, но тут сошлись звёзды.
"Манчестер Юнайтед" выиграл кубок Англии, причём в финале обыграл заклятого противника.

Эмоциональный подъём был настолько велик, что с тренером подписали новый контракт, а летом - ещё и купили под него игроков на 250 миллионов фунтов. Держите ещё в голове, что за 2 предыдущих сезона под него потратили ещё 450 миллионов на 6 игроков основы и немного - на скамейку или на вырост.

Вот только новый сезон 24/25 начался плохо. Команде кубок ничего не дал, предсезонка не помогла, новые игроки качество игры не подняли. И уже через несколько месяцев после старта главный тренер был уволен c неустойкой в 14,5 миллионов фунтов, а на его место взяли молодого и перспективного Рубена Аморима. И всё стало ещё хуже. Рубен явно пытался отыгрывать разные схемы, вариации, но раз за разом получалась ерунда, и "Манчестер Юнайтед" оказался на 15-м месте из 20 участников.
Владельцы клуба явно в замешательстве. Да, тренер пришёл без предсезонки, свои идеи внедрить по ходу чемпионата почти ни у кого не получается, но увольнять прямо сейчас - банально денег нет, да и никто не придёт на спасение.

Владельцы клуба решили, что нужно наводить порядок с финансами и принялись кромсать расходы, чтобы больше денег было летом под покупку новых игроков, как минимум, а возможно, ещё и под увольнение Рубена и наём нового главного тренера. И, как обычно, если 70% расходов клуба - зарплаты, а ещё 20% - бюджет на покупку новых игроков, под нож пошли остальные 10%:
🧨Клуб уволил уже 400 человек из числа рядовых сотрудников
🧨Условия работы остальных 700 человек тоже значительно урезали: под нож пошла система премирования
🧨Текущие расходы тоже сократили. Про отмену бесплатных билетов для сотрудников я писал, так в итоге закрыли даже бесплатную столовую
🧨Даже безалкогольные напитки внутри клуба сотрудникам стали продаваться (вспоминается платный кофе в Intel, но то правило было отменено за 2 недели)
🧨Под нож готовится даже представительство в Лондоне.
🧨Если вы помните, я недавно рассказывал про то, что у клуба нет денег даже на нормальные ремонты, потому протекает крыша, проблема с канализацией и полчища грызунов, вот даже ту недостаточную программу ремонтов порезали.
Эффекта от таких мероприятий оценивается в 50-60 миллионов фунтов в год. Цена примерно 1 неудачного трансфера. Или цена 1 игрока, которого решили не покупать.

И вишенкой на торте при таком ухудшении результатов и качества игры становится желание клуба поднять цены на билеты, что многие болельщики уже назвали издевательством. Наглядный пример, как топ-менеджмент пытается покрыть свои ошибки за счёт других.

В одном из проектов в группе компаний мне в подчинение достался Миша Переделкин: очень умный и оцень ценимый руководством начальник одного из отделов. Многие директора были от него в восторге: активно участвует на совещаниях, выдаёт грамотные советы, говорит правильные вещи. Просто молодец, даже странно, что Мишу не поставили на место финансового директора одной из компаний.

Я же очень быстро выяснил, что Миша - типичный болтун, который просто очень круто себя умеет продавать. Но как работник и специалист - полный ноль. Это же подтвердил и мой новый заместитель, которого я выбрал из доступных мне сотрудников. Это же подтвердил и новый директор одной из компаний, который по ходу работы столкнулся с тем, как Миша работает и выполняет свои задачи. Мой заместитель даже выяснил, что "ценный кадр" простых формул в Excel не знает, хотя и по должности много работает со сверкой данных: всё считал напрямую, каждый раз заводил новую формулу, на простую задачку на 2 минуты тратил больше часа.

Миша быстро понял, что ему грозит учиться и работать, и ушёл в другую компанию. Дела передавал в общей сложности меньше часа, а забравшая его задачи сотрудница на весь фронт работ тратила примерно 1.5-2 часа в неделю, не больше.

Вот только другие топ-менеджеры регулярно мне припоминали, что я зря упустил такого ценного сотрудника. Что называется, как может быть разрушительна сила самопиара и self-sell скиллов.

В Финляндии Уголовный кодекс начинается словами «Мы, Александр III, Божиею поспешествующею милостию, Император и Самодержец Всероссийский, настоящим желаем утвердить следующий уголовный закон для Великого княжества Финляндского…». Эта вводная часть имеется не во всех переводах, но в оригинале есть. Впрочем, всего лишь 216 лет назад Финляндия была частью Швеции, потому до сих пор многие улицы называются сразу на двух языках. Да и сам флаг, похоже, был перенят с Питерского яхт-клуба.
Это безвредный технический/организационный долг. Забавный, но практически ни на что не влияет, хлеба не просит. И в противовес - другой вид долга.

Вновь назначенный командир части входит в курс дел и узнаёт о том, что перед казармами у скамейки всегда выставляют солдата на посту.
Зачем был нужен этот караул, никто сказать не смог, потому командир обратился к предыдущему начальнику части. Тот знал, что всё заведено было ещё до него. Командир нашёл его предшественника, затем ещё одного, в итоге дошёл до полковника 90 лет и спросил: "В чём причина этого караула?"
Полковник посмотрел на него внимательно, подумал и спросил:
- А что? Краска на скамейке до сих пор не высохла?

Насколько безобиден первый тип организационного долга, настолько дорого может обойтись второй. Вот только чаще всего мы исправляем текст в кодексе, а солдаты в карауле так и остаются десятками охранять самые разные скамейки.

2 час 53 минуты - среднее время продуктивной работы сотрудника в Великобритании. Это результат исследования "Survey Reveals Employee Productivity Averages 2 Hours and 53 Minutes a Day" компании Vouchercloud в 2018 году по итогам опроса 1989 представителей "офисного планктона".

В интернете несколько сайтов делают свод подобной статистики, и рядом часто помещается другие замечательные цифры: в среднем, сотрудника отвлекают от работы каждые 3 минуты и 5 секунд. И после каждого ему нужно 23 минуты и ещё 15 секунд, чтобы вернуться к нормальной продуктивной работе. Название снова говорящее: "The cost of interrupted work", 2008 год.

Потому-то я и выступаю за "дни тишины", когда сотрудника не отрывает от работы ни менеджер, ни даже почта с мессенджерами. По той же причине я против офисов "open space". И против постоянного микроконтроля со стороны руководства.
А ещё - при таких цифрах должно быть стыдно заставлять сотрудников перерабатывать. Сперва надо научиться, чтобы они продуктивно могли концентрированно работать над своими задачами хотя бы 4 часа в день, это уже даст прирост к производительности в 35% к средней. На долгосрочной перспективе.

Конец XX века для авиастроения знаменует собой активные эксперименты с аутсорсингом. Про провальные эксперименты корпорации Mcdonnell Douglas и перенявшую её порочную практику компанию Boeing я уже рассказывал. Пришло время рассказать и про Airbus.

19 декабря 2000 года в Airbus принято решение о запуске программы её двухэтажного и одного из величайших с точки зрения инженерной мысли авиалайнеров A380. Двухэтажный, даже революционный дальнемагистральный самолёт, большой и красивый. Но его создание и разработка была сильно омрачена именно аутсорсингом. 🧨Airbus разделила как весь этап создания между разными проектными бюро из разных стран, так и процесс производства - между фабриками в разных частях мира. И не уделила должного внимания их координации.

Из-за этого решения в ходе проекта возник целый ряд проблем.
🧨Немецкие и французские бюро, хоть и находились в ближайшей доступности, потому их в Airbus даже пытались как-то координировать, умудрились сделать свои проекты в разных версиях одного ПО. И эти версии были несовместимы.
🧨Возникла проблема и с разными стандартами, сильнее всего это проявилось в отношении электропроводки. Из-за этого в каждом A380 пришлось заново перекладывать какую-то часть из 530 километров электропроводки.
🧨Уже при сборке выяснилось, что часть комплектующих не стыковались: ровно из-за тех же проблем с разными стандартами и производством в разных странах.

Из-за отсутствия единого целостного плана и плохой координации разработок субподрядчиков первый самолёт на продажу выпустили только в 2007 году, примерно на 1.5 года позже запланированного. Управленческая ошибка обошлась Airbus примерно в 3.2 миллиарда евро, что означало увеличение изначального бюджета на 35%. Вся программа в итоге оказалась убыточной: с новыми вводными для окупаемости пришлось бы продать не менее 420 самолётов, Airbus же продала около 250. Больше ошибок с разрозненным аутсорсингом компания не повторяла.

Авиационная отрасль отчётливо демонстрирует: аутсорсинг - возможен, но слепо доверять субподрядчикам и избегать их координации - слишком дорого. Инжиниринговая работа тоже очень важна.

В 2015 году консалтинговая компания Accenture совершила 15 сделок по покупке самых разных компаний. И в их ряду одна стояла особняком. "Мы покупаем таланты", - Accenture не стеснялась и прямо открывала причину, зачем вдруг она вздумала купить себе Schlumberger Business Consulting (SBC). Размеры компаний были несопоставимы. Accenture представляла из себя корпорацию в 336 тысяч сотрудников из 120 стран с выручкой в 31 миллиард долларов. SBC - всего 250 человек с выручкой меньше операционной "погрешности" Accenture. Сумма сделки - тоже довольно условная.

Покупали не бизнес, покупали таланты - одних из лучших специалистов в вопросах стратегического развития нефтесервисных услуг. Рассчитывали, что новые сотрудники смогут придать больше знаний и компетенций самой Accenture для их проектов.
Часть новых сотрудников сразу попытались завести под действующие проекты внутрь Accenture, часть - оставили заниматься прежними сделками, часть - командами пытались встроить в проекты "на субподряде".

Не сложилось. За 2-3 года абсолютное большинство талантов не смогли вписаться в корпоративную культуру Accenture и уволилось. Перестала существовать и сама SBC.

Наглядный пример, как корпоративная культура огромной корпорации легко может отторгнуть даже выдающихся сотрудников с уникальными талантами.

Вот и вопрос. Если даже интегрировать пару сотен сотрудников в огромную компанию представляет собой настолько огромную проблему, что и говорить про сделки, когда одни огромные корпорации покупают другие большие компании? Вот и нет ничего удивительного в том, что от 70% до 90% сделок проваливаются.

Самая большая локальная оптимизация на уровне корпораций - переработки. Сперва кажется, что больше поработал, больше сделал. Задержался здесь, потом ещё поработал тут, немного поделал работу на выходных, и выхлоп улучшился, результаты пошли вверх. Вот только чем больше мы берём в долг у будущего, тем сильнее проваливаемся потом. И что самое страшное, что мы не замечаем, что начинаем хуже принимать решение, медленней реагировать, чаще идём по простому пути "интуиции", всё больше берём в расчёт только те аргументы, что подтверждают наши мысли. И работаем всё хуже и хуже, но всё ещё думаем, что взломали систему.

Или другое воровство у будущего - не посплю сегодня лишний часик, зато больше сделаю. Локально оптимизировали сегодня, завтра, а там и привыкли не высыпаться. Вот только у нашего организма нет столько резервов, чтобы не высыпаться даже 2-3 недели, и он он очень быстро начинает урезать всё не важное для него: начинает экономить на наших мыслительных способностях, умении воспринимать информацию, придумывать оригинальные ходы. И остаётся апатия, тлен и хтонь.

Кто жизнь познал, тот не спешит.

Локальная оптимизация часто вредит эффективности целой системы. Хорошо это правило продемонстрировал дважды Герой Советского Союза, разведчик, Виктор Николаевич Леонов в своей книге «Готовься к подвигу сегодня».

Во время Великой Отечественной войны в тыл врагу высадили 2 группы разведчиков. Первая состояла всего из 5 человек и формировалась с целью наблюдения и сбора информации. Ей было предписано скрываться до последнего и обнаруживать себя только в крайнем случае, чтобы помочь второй, основной группе. Когда задача наблюдения была выполнена, первая группа обнаружила отряд нацистов, которые весьма беспечно себя вели. Разведчики воспользовались их безответственным отношением к собственной безопасности и перебили всех, заодно захватили документы и оружие.

Но по возвращении их ожидала не благодарность, а наказание и гауптвахта. Почему? Потому что нарушили приказ и дисциплину. Из-за нападения на отряд нацистов противник начал исследовать местность и нашёл вторую группу, её миссия была провалена. И её задачи были намного важнее, чем уничтожение отряда гитлеровцев.

Так что в моменте порой лучше сделать меньше и не бросаться на шальные возможности, чтобы потом добиться большего.

Прошлой осенью один адвокат из Австралии должен был готовиться к судебному процессу, но получил травму спины, из-за чего потерял несколько дней на лечение. Чтобы нагнать упущенное время, юрист сбросил на ChatGPT одну из задачек, получил ответ и без проверки подал весь пакет документов на рассмотрение.
Суд быстро выяснил, что все 17 судебных дел, на которые ссылался адвокат, оказались вымышленными. Абсолютно все "придумал" ChatGPT, а юрист их не проверил.

Сам только что столкнулся с подобной фантазией от одного из псевдо-ИИ. Я же сейчас активно собираю материалы про то, почему регулярные переработки директоров крайне вредны для бизнеса, дошёл до темы токсичного лидерства. Нашёл большую обзорную статью по теме от одного крайне уважаемого иностранного издания с указанием самых разных статей.
Беру первое указанное исследование - всё почти нормально, разве что смысл несколько иной, не страшно, мне всё равно только ключевые первоисточники нужны.
Беру второе. Странно. По названию находится книга в схожей тематике, но не совсем по теме. По авторам нахожу оригинальное исследование, выясняю, что в статье с годом тоже ошиблись, суть верна.
Третья статья. По совпадению названия ничего не находится, но есть сразу 3 статьи, из которых словно и составили итоговое название. Причём авторы тоже указаны "вперемешку".
Как вы уже поняли, одно известное издание закинуло задачку в псевдо-ИИ, получило ответ, проверила первый пункт, а дальше - оставило, как есть.

Или другой случай пару дней назад. Другое крайне уважаемое иностранное издание поделилось исследованием, где 3600 лидеров оценивали свои компетенции. И дюжина самых разных топовых информагенств потащила эту же ссылку со своими комментариями. Вот только ссылка ведёт на совсем другое исследование, что отметило только одно издание, аккуратно перечеркнув ссылку. Да и в самом исследовании никаких 3600 лидеров не было, речь шла про опрос лидеров по тесту 360°.

Как говорится, в мире пост-модерна объективных аспектов реальности не существует. И никому просто так верить нельзя. Даже мне. Я тоже иногда ошибаюсь. Но в половине случаев - абсолютно всегда прав.

Несколько раз я выходил на разные проекты и для быстрого погружения или выявления каких-то проблем и коррупции искал вполне среди рядовых сотрудников тех, кто мог обладать относительной полнотой информации и при этом имел голову на плечах. Заместители главного бухгалтера, специалисты по МСФО или ведущие финансисты сравнительно легко и быстро описывали то, что наблюдали или поняли головой: самые разные сомнительные схемы, странные операции, нарушения или даже прямую коррупцию.
Пообщаешься так с человеком час, и сэкономишь себе несколько дней или даже недель ковыряния в данных или сопоставлении операций.

К чему вспомнил. Илон Маск с небольшой командой активно шерстят бюджет США, в том числе - за предыдущие годы. Даже по тем кусочкам, что долетают в прессу, видно, что работа идёт полным ходом.
Конечно, я допускаю, что выявления проблем могла бы показать обученная нейросеть. Но намного проще и быстрей было бы искать таких людей, кто уже имеет ответы на эти вопросы. Или, как минимум, понимание, где это всё искать быстрее всего.
Если, конечно, на Маска они не выходили сами. Во-первых, потому что многие пошли бы навстречу, посколько наверняка были при этом полны разочарований, что так неправильно и несправедливо кромсают на всякие сторонние цели государственный бюджет. Во-вторых, мало кто из них бы не хотел пообщаться с Илоном Маском.

Вообще, я надеюсь на максимальную публичность, потому что прямо сейчас получается, что госбюджет США последних 20 лет - едва ли не самая бестолково развивающаяся система планирования. Для примера: там, судя по слухам, 4.7 триллиона долларов расходов было вне бюджета только за прошлый год при общем госдолге США в 31 триллион. А то, как он идёт под нож, может стать примером того, как надо (и не надо) проводить урезание расходов.

Мы устаём, когда работаем. Под давлением - стресс нарабатывается быстрей. Если мы несём за это ответственность, давление только нарастает. Если решаем сложные задачи, в синапсах префронтальной коры накапливаются излишки глутамата (что бы это не значило). Плюс включаются всякие кортизольные и прочие механизмы, из-за чего наша способность к самоконтролю падает.

Как только наша сила воли падает ниже определённого уровня, мы или бросаем решать сложные задачи, или даже начинаем имитировать их решение: принимаем самые простые и линейные из возможных решений. Мы думаем, что мы всерьёз рассматриваем альтернативы, можем даже что-то читать и думать, но простое и ненапряжное решение уже принято.

Если в процессе такого поверхностного обсуждения я или кто-то иной встанет и начнёт рассказывать про синапсы, серотонин и внешний локус контроля, он встретит полное непонимание. "Не умничай" или "Ты что, медик?"

Но если бросать на стол джокером "хиндсайт", мол, это нормально, мы все странненькие, давайте соберём больше аргументов в обе стороны и встретимся ПОЗЖЕ, на свежую голову, это будет иметь смысл. Даже если это поверхностное обсуждение вызвано не хиндсайтом, а чем-то иным.
Так что смело применяйте поверхностные аргументы против поверхностного обсуждения.

Скинули мне недавно ссылку на исследование от одного именитого и весьма известного зарубежного журнала, которое гласит: рестораны с наградами Michelin закрываются чаще обычных.

И объяснение в статье кажется логичным: уровень поддерживать очень дорого; сотрудники буквально требуют больших зарплат, а поставщики и прочие контрагенты - лучших условий для обеспечения высокого качества своей продукции; сами рестораны при этом меньше напрягаются и теряют клиентов.

Кажется логичным, но проверка фактов показывает совершенно обратное: средняя продолжительность работы ресторана в России или мире - 4.5 года. А у ресторанов, которые получили звезду Michelin - свыше 10 лет. То есть, с учётом какого-то жизненного пути к получению статуса в среднем живут по 12 и более лет.

Тут стоит вспомнить исследование социолога Пауля Лазарсфельда. Он однажды озвучил на большую аудиторию вывод, что «высоколобые интеллектуалы» хуже приспособлены к стрессам войны, чем «обычные работяги». Звучит логично, легко приходят в голову самые разные аргументы: умным скучно, сложно привыкнуть к рутине, больше запрос на творчество и самореализацию и так дальше. Вывод кажется очевидным, а в сочетании с набором любезно подкидываемых нам разумом обоснований - даже банальным. Зачем на это тратить деньги.
Вот только Пауль рассказал присутствующим, что реальности всё наоборот: как раз умные солдаты приспосабливаются к невзгодам военного времени даже лучше.

Пауль таким образом объяснил когнитивную ошибку "хиндсайт" или знание задним числом. Мы легко и быстро можем поверить в самый любой тезис, если он выглядит понятно, а к нему находятся самые простые объяснения. Вот только это далеко не всегда оказывается правдой. Чем активно и пользуются самые разные эксперты, СМИ и прочие шарлатаны.
Пока не начнёшь за ними проверять.

P.S. Жаль, но в бизнесе такая ошибка встречается очень часто. И интуитивные, простые решения раз за разом применяются вновь и вновь, а работающие - остаются за бортом мейнстрима.

Любая война - самое наглядное представление плохой организации бизнеса, отвратительного взаимодействия его отдельных подразделений и отсутствия нормальной слаженной работы. Например, вот что пишут англичане про свой собственный опыт ведения Крымской войны 1853-1856 годов:
 
🧨Никто не понимал, почему англичане в принципе воюют против Царской России: ведь эта война началась с того, что она выступила против Османской империи в качестве защитника христиан 
🧨Британская армия представляла собой просто "группу батальонов", как отмечал Принц Альберт
🧨Все функции были разделены весьма странным и крайне нелогичным способом. Например, закупкой снабжения для артиллерии занимались сразу 2 ведомства: во второе отдельно почему-то вынесли одежду
🧨За закупки и последующую поставку к частям действующей армии отвечали сразу 2 независимых органа
🧨Главнокомандующий конной гвардией руководил всеми войсками в Великобритании, но только внутри Великобритании. Потому он должен был организовать сбор и отправку войск за границу, но на этом его полномочия заканчивались
🧨Медицинский департамент обладал всеми полномочиями, кроме возможности осуществлять закупки и платежи, которые были у военного министра
🧨Военный министр имел в своём распоряжении все военные финансы, кроме артиллерии и инженерных войск
🧨Определением состава участвующей в Крымской войне британской армии занимался генеральный секретарь по делам колоний, а организовывал транспортировку - Королевский флот. Параллельно.

Из-за такого воплощения Закона Конвея в реальной жизни получались множественные накладки:
🧨Королевский флот просто не знал о необходимости перевозить большого числа лошадей, из-за чего пароходов для них не хватило, а на парусных судах были неподходящие условия. Из-за этого многие животные просто погибли в долгом пути. Из-за этого у британцев во время войны были большие проблемы с разведкой на местности  
🧨Вместо совершения согласованной атаки на Крым, британские войска высадились на Балканах, где успешно подхватили холеру
🧨После этого войска всё-таки направились к полуострову, но никто при этом не провёл никакой разведки
🧨При высадке десантной группы около Севастополя оказалось, что походное оборудование погребено глубоко в трюмах, потому солдатам приходилось спать под открытым небом
🧨У британцев была возможность атаковать Севастополь с северной стороны: это было бы значительно проще сделать. Но в итоге было принято решение об осаде, потому что инженерным войскам при атаке с севера практически нечего было бы делать. Сапёры не подчинялись командующему высадкой, потому Лорд Раглан был вынужден осадить город с юга.

Это только несколько примеров того хаоса, который царил в британской армии во время Крымской войны. Впрочем, как говорит историк Сергей Махов, у кого я эту историю подсмотрел, для британских войск "вся Крымская экспедиция с самого начала была катастрофой".

Планы и активности, к которыми вы можете подключиться:

1. Одно только обоснование, почему переработки директоров вредят бизнесу, им самим и их сотрудникам, уже достигло 100 тысяч знаков без пробелов. Хабр такое ниасилит, потому на следующей неделе выложу в открытый доступ на гуглодоке/ПДФ.
И если, вдруг, у кого-то будет желание и возможность просмотреть и оставить комментарии и мысли, буду благодарен. Ссылка будет с правами оставлять комментарии.

2. Но это обоснование будет лишь частью большой статьи про вред переработок директоров. По плану выход - в начале марта. Опять же, с учётом ваших комментариев и мыслей войдёт в итоговую версию книги "Человекоцентричность: практика бережливого управления людьми" отдельной главой. Что называется, директора не только не одевают кислородную маску на себя, но и снимают с подчинённых.
И, конечно, в название придётся запихнуть модное слово "человекоцентричность", чтобы сразу определённая целевая аудитория сразу поняла, что это для них написано.
Дописывание 4-7 глав книги "Бережливое управление" улетает на 2 полугодие, когда я доделаю книгу про людей. Она намного важней.

3. В конце февраля запишем подкаст совместно с профсоюзом МПРА в СПб по теме бережливого управления людьми. Запись будет позже весной. Книга близится к своей релизной версии, и именно профсоюзы могут стать одними из тех паровозов, кто способен популяризовать собранные мной в одну систему идеи. Сразу напомню, что я не хочу ничего обсуждать про политику.

4. Стою рядом с людьми, которые готовят совместный митап про людей, команды и управление в Питере в конце весны. Пока без деталей и точно не ради прибыли. Разве что предварительно собираю заявки на спонсорство. Так что если вдруг кто-то хочет выступить в качестве мецената и покрыть часть расходов на организацию, пишите - @Sertakov

Ссылки и детали будут ближе к мероприятиям.
В остальном - берегите себя!

Взращивать таланты и развивать команду - две ключевых задачи современного топ-менеджментаи согласно целому ряду больших исследований.

Конечно, хорошо работать с теми, кто может самостоятельно работать, создавать разницу, приходить с оригинальными и работающими идеями, а потом их воплощать. Вот только такие люди чертовски неудобные.
🧨Им не плевать, что проблемы с процессами
🧨Им не плевать, что ваш стиль менеджмента застрял где-то на этапе отмены рабовладения
🧨Им не плевать, что большинство директоров вообще не проявляет эмпатии и софт скиллов на сотрудников
🧨Им не плевать, что стиль управления порядка 40% руководителей откровенно называется деструктивным, а ещё у 40% - содержит его элементы
🧨Им не плевать, что руководство в абсолютном большинстве случаев непоследовательно и завтра будет уничтожать результаты того, что делает сегодня
🧨Им не плевать, что руководство своей системой мотивации убивает мотивацию
🧨Им не плевать, что даже они получают достаточно возможностей для роста и развития только в 11% крупных компаний
🧨Им не плевать, что остальным сотрудникам тоже не плевать, что они тоже хотят хорошо и спокойно работать, приносить пользу миру.

И в этом они настолько принципиальны, что они очень неудобные. С ними сложно работать, к чему компании оказываются неготовы. И вся соль ситуации в том, что и с обычными людьми, которые тоже могут делать разницу, бизнес тоже оказывается работать не готов, чтобы просто раскрывать их сильные стороны.

Вот и ведёт себя бизнес как нездоровый нарцисс с его классическим "да, я к тебе подкатил и я тебя добивался, но теперь ты меня ублажай, как я тебе скажу, и любить ты будешь меня как я тебе скажу, и подчиняться ты будешь мне во всём".

Но с такими подходами и без должной подготовки бизнес остаётся с серостью и посредственностью. Потому что великая сила приходит только к тем, у кого уже есть великая ответственность. Не наоборот.

Примитивной экстраполяцией любят заниматься не только эксперты, но даже огромные корпорации. Вот только такое грубое планирование без анализа деталей всего в одном таком случае обошлось, например, компании Microsoft в десятки миллиардов долларов переплат.

В 2020 году из-за пандемии сотни миллионов людей оказались закрыты по домам, из-за чего рынок компьютерных игр бурно вырос. Это было весьма объяснимо: если многие прочие развлечения становятся недоступными, оставшиеся только выигрывают внимание и деньги клиентов. Вот только это был последний год такого роста, после чего последовал серьёзный регресс.
Видимо, где-то в тот момент корпорация Microsoft и решила договариваться о покупке Activision Blizzard, чтобы в январе 2022 года заявить о сделке публично. После длительных согласований сделка состоялась по цене в 8-9 выручек приобретаемого актива.

Если бы рынок компьютерных игр продолжал расти, как в 2010-е, как и прогнозировали многие "эксперты", это была бы хорошая сделка. Всё равно дорогая, но хорошая: Microsoft могла бы не только окупить сделку за 10-15 лет, но и за счёт концентрации у себя сразу ряда ключевых производителей игр привлекать в свою "экосистему" новых игроков. Просто потому, что собрали самые знаковые для ПК-рынка игры. Сейчас же, при текущих объёмах и отсутствии роста рынка, окупаемость составляет 40 лет. Или даже больше, если учесть стоимость денег. И никаких вам больше новых игроков.

P.S. Любопытно, что Microsoft должна была выплатить штраф в несколько миллиардов долларов компании Activision Blizzard, если бы слияние не состоялось. Тот самый случай, когда было бы выгодней выплатить штраф, подождать ещё 5 лет и купить со значительной скидкой. А то и совсем не входить в эту сделку на пике рынка.

Предлагаю сегодня поразмышлять "задним умом" и разобрать, почему же различные любители простых решений, вы их можете знать как "экспертов рынка", очень часто ошибаются, когда экстраполируют.

Для примера возьмём рынок видеоигр, которые у нас представлены на телефонах, игровых консолях, компьютерах и прочих устройствах. Рынок начал формироваться в районе 1980-х годов, добрался до значимых объёмов в 25 миллиардов долларов к 1990-му. С тех пор 20 лет подряд рос с темпом в 4,5% каждый год. В 2010 году объём рынка составил уже 75 миллиардов долларов, вот только случился перелом, и продажи начали прирастать по 9,7% каждый год, чтобы в 2020 году превысить отметку в 200 миллиардов долларов. И многие эксперты протянули эти темпы роста ещё на 5 лет и получили отметку в 300 миллиардов долларов к нашему с вами 2025 году.

Объём рынка в прошлом году составил немногим выше 180 миллиардов. И мы с вами сейчас можем понять, почему это произошло, если изучим отдельные составляющие:
❌самый значительный рост 2010-х годов был вызван мобильными играми и тотальным распространением смартфонов. Вот только к 2020 году число пользователей смартфонов фактически замерло, так ещё и за наше внимание начали бороться всякие Тиктоки и прочие источники лёгкого дофамина
❌компьютерные игры в 10-х продолжали показывать небольшой спокойный рост в 2-3%
❌консоли тоже бурно прирастали вслед за улучшающейся графикой, вот только в один момент поток игр уменьшился: разработчики стали больше делать фокус на дорогих премиальных играх да ещё и начали проваливаться в качестве. В итоге, у игроков вслед за снижением выбора игр пропали стимулы покупать новые консоли. Разве что компания Nintendo смогла сохранить стабильный поток выхода игр. Да и ей начали дышать в спину различные мобильные компьютерные приставки, на которых можно уже полноценно запускать десятки тысяч игр
❌Виртуальная и дополненная реальности не смогли выпустить достаточного числа игр, чтобы в принципе привлечь сколь-либо серьёзную аудиторию. И получился тупик: чтобы выпускать игры, нужны покупатели. Чтобы были покупатели, должны быть игры, но нет ни того, ни другого. Аналитики, конечно, несколько лет подряд рисовали дикие клюшки роста будущего числа игроков, но эти прогнозы так и не сбылись
❌В облачный гейминг вкладывали серьёзные деньги. Вот только там, где стартапы ждут появления критической массы игроков, компании решили сразу сдирать с игроков по полной, потому нужного числа клиентов не набралось, и проекты были свёрнуты или совсем закрыты
❌Про Web3-игры, вообще, достаточно просто вспомнить. Они есть.

❌Все эти вещи аналитикам были известны даже в 2019 году, кроме разве что ИИ. Но на него тоже ставку делать нет смысла. И сами разработчики не верят, что он серьёзно изменит игры, разве что может их несколько обогатить. Так ещё и рынок фактически исчерпан, так что разворачивание ИИ может только несколько изменить долю разных игроков, но прироста уже не обеспечит.

И на десерт, на поведение покупателей резко негативно повлияла политика крупных издателей, когда они выпускали откровенно сырые продукты, в которых было полно жесточайшей монетизации, когда игроков буквально старались ободрать до нитки. А с недавних пор добавились приближение к технологическому пределу, а графический потолок стал ощутим даже раньше, в районе 2018-20 годов. Новых игроков просто нечем привлекать. И рынок просто перестал расти в тот момент, когда ему очень активно обещали бурный рост.

Надеюсь, что эта история будет у вас всплывать каждый раз, когда вы будете сталкиваться простейшей линейной экстраполяцией от очередного эксперта.

Жизнь марафонца достаточно требовательная, если не сказать "суровая". Чтобы бегать хотя бы 3-4 раза в год эту дистанцию на 42 километра, приходится очень строго и последовательно соблюдать режим сна, питания, тренировок и общего восстановления. Спать приходится больше, чаще всего по 9-10 часов в сутки. Тренировки в неделю с учётом подготовки и завершения тоже могут отнимать по 10-20 часов за 7 дней. Плюс дорога, регулярное питание, и получается, что на эти мероприятия у спортсмена в неделю легко может уходить по 80 и более часов. А ведь нужно же ещё хотя бы немного успевать жить.

И получается, что у марафонцев в неделю на работу остаётся по 40-45 часов, не больше. Порой и меньше: по 30-35 часов труда. Что намного меньше средних 55-65 часов для типичного СЕО.

Представьте, что у вас его 3 генеральных директора. Первый - марафонец, который работает по 30-35 часов в неделю. Второй - просто регулярный директор, который работает по 40-45. И третий - стабильно перерабатывает и тратит на служение компании по 50-60 часов. Кто будет показывать самые лучшие результаты?
Если вы внимательно следили за всем, что я до сего момента писал, что вы сразу исключите третьего. И правильно сделаете. А вот кого выбрать из первых двух?

Выбирайте марафонца. Исследования "CEO Fitness and Firm value" 2014 года и "Is Leisure Consumption Purely Managerial Shirking?" 2017 года изучают опыт всех компаний S&P 1500 за период с 2001 по 2011 год в разрезе того, бегают ли их директора марафоны или нет. И выявляют чёткую зависимость: если компанию возглавляет активный любитель бегать на длинную дистанцию, то она демонстрирует лучшие результаты. Такие компании намного чаще становятся объектами интересов крупных инвесторов, а итоговая цена оказывается выше, чем компании без марафонцев во главе.

Что особенно стоит выделить: разрыв в результатах по мере увеличения возраста СЕО только увеличивается. Что и логично. Мой знакомый СЕО, который профессионально спортом занимается больше 20 лет, сперва скептически отнёсся к заявленным в начале цифрам, но потом сам признал, что после 40 тоже начал больше отдыхать и спать по 8-9 часов против 6-7 часов ранее.
То есть, требования к восстановлению для регулярных марафонов в 50 лет выше, чем в 35, потому такие директора чисто физически не имеют времени для регулярных переработок. И при этом демонстрируют лучшие результаты.

А значит, умение генерального директора хранить баланс в жизни и работе, не перерабатывать, достаточно отдыхать и восстанавливаться обеспечивает существенное преимущество в развитии компании. Полностью в логике бережливого управления людьми.

За забором очереди стало сильно меньше. Для отдельных профессий ситуация и вовсе развернулась, уже у них за забором стоят очереди заводов. И потому организация HR при поиске сотрудников - такой же маркетинговый инструмент в руках компании, как и HR-бренд. Разве что он реально работает намного чаще. И при кривой реализации, которая бывает в компаниях чуть реже, чем всегда, способен не только проигнорировать многих крутых и нужных сотрудников, но и отвернуть их от выбора в пользу другой компании.

Потому-то в интересах компаний очень важно провести полноценный аудит "пользовательского опыта" потенциальных сотрудников. Как они проходят свой путь до офера: где касаются компании и сотрудников, в какой момент и когда этот контакт провисает или даже проваливается.
Ведь на этом пути к оферу решается не только вопрос, выберет кандидат одного работодателя или другого. И не только вопрос, можно ли будет его несколько прожать по зарплате и бонусам, или нет. А ещё и стартовую оценку работодателя в глазах сотрудника. Чем она выше, тем больше мотивации у него будет на старте. И тем проще с ним будет выстроить хорошие отношения окружающим.

По крайней мере, это будет отличной точкой старта изменений, чтобы в итоге сотрудников HR не боялись коллеги из остальных отделов.

P.S. К слову, я дважды за последний год заканчивал общение с потенциальным работодателем ровно потому, что мне не нравился опыт общения с сотрудником HR-службы. Если эта компания так относится к подбору топов, как и кого она набирает на рядовые позиции? И кому-то из этих компаний я к текущему моменту уже вполне мог причинить ощутимую пользу.

P.P.S. "Если когда-нибудь" расскажу вам про то, в чём при найме проявляется двойной эффект Пигмалиона, и как с помощью качественного найма можно обеспечить лояльность сотрудника уже при приёме на работу.

Большая проблема в HR заключается в том, что эта служба в абсолютном большинстве случаев организована предельно отвратительно: хотя многие HR-руководители активно пользуются парадигмой "люди - новая нефть" и выбивают себе многие преференции, спектр ответственностей и полномочий не определён и вообще не соответствуют друг другу. Это и порождает ситуации, когда HR, вроде бы, должны заниматься какими-то задачами, но не имеют достаточно полномочий, а при такой организации добиться внятных результатов крайне сложно.

Вот только вместо того, чтобы добиваться себе прозрачной сферы ответственности и соответствующих полномочий, руководители "человеческих ресурсов" делают что-то совсем не подходящее. И получается статистика, как в отчёте "HR Perception Report" 2024:
🧨86% работников боятся обратиться к сотрудникам HR (88% женщин, 84% мужчин)
🧨85% - боятся поделиться вопросом или проблемой из-за сомнений в сохранении конфиденциальности или страха перед последствиями (81% женщин, 88% мужчин)
🧨71% - считают, что в работе HR слишком много политики
🧨68% - уверены, что HR сфокусированы на процедурах, а не людях
🧨67% - признают, что от HR очень сложно получить своевременный ответ.

То есть, помимо хаоса, который создан на входе на уровня организации в виде расхождения между обязанностями и ответственностями, сами HR-специалисты не только не пытаются преодолеть этот разрыв, но и усиливают его.
Не просто так Gartner оценил, что всего 9% служб HR хорошо работают и могут сочетать свою внутреннюю эффективность с целями бизнеса.