Около трех лет назад я разработала очень крутой курс для одного из своих клиентов, который назывался «Счастье в деятельности» и был посвящен тому, как получать больше удовольствия от работы. Именно тогда, копаясь в разных исследованиях, я узнала про концепцию job crafting.

Авторами концепции являются Эми Вржесневски (Amy Wrzesniewski) и Джейн Даттон (Jane E. Dutton). В своем исследовании они описали, как сотрудники могут активно переосмысливать и перестраивать свою работу, чтобы сделать её более значимой и соответствующей личным интересам и ценностям — даже без изменения официальной должности или функционала.

Авторы выделяют 3 подхода к такому переформатированию своей работы:

💬 Крафтинг задач. Прежде всего это про изменение границ своей работы, когда сотрудник берет на себя больше или меньше задач, увеличивает или уменьшает масштаб своих задач, меняют свой подход к их выполнению. Например, сотрудник может освоить новый сервис для составления отчетов, чтобы сделать их более удобными, использовать новые функции в Power Point или Keynote, чтобы презентации стали более динамичными и выразительными и т.д.

💬 Крафтинг отношений. Это про изменение характера и круга взаимодействий на работе. Социальные связи играют важную роль в формировании чувства значимости и благополучия на рабочем месте. Оценив, какие изменения в отношениях с коллегами необходимо произвести, сотрудник может существенно повысить свою удовлетворенность на работе.

💬 Когнитивный крафтинг. Переосмысление того, что для сотрудника значит его работа и в чём её ценность. Исследования показывают, для того чтобы получать удовольствие от работы, человек должен вовлекаться в деятельность, которая ему не только нравится, но и которую он считает важной, значимой для других. При этом, создание смысла — не результат работы топ-менеджмента, а прежде всего личная стратегия сотрудников.

Например, Вржесневски и Даттон проводили исследование среди уборщиков в больнице – изучали, насколько те счастливы в работе. Большая часть уборщиков относились к тому, что делают просто как к способу заработать и выполняли ровно столько, сколько от них требовалось. Но была часть уборщиков, которые видели смысл в своей работе. Они считали себя частью чего-то большего, для них было важно обеспечить чистоту для больных людей, тем самым помочь и поддержать их. И вот они получали от своей работы удовольствие и делали больше, чем от них ожидали.

Важно, что job crafting – это проактивное и неформальное поведение, которое часто происходит без участия менеджеров или официальных изменений в должностных инструкциях. Даже низкоавтономные роли могут быть переосмыслены, и на самом деле у сотрудников больше контроля над смыслом и содержанием своей работы, чем принято считать.

Канал Team Lab

Добрый день, коллеги!☀️
Всем продуктивной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

Большинство компаний наполнены хорошими идеями, которые никогда не реализуются. Для того чтобы идеи воплощались в жизнь необходимы сотрудники, которые действуют в рамках организационной экосистемы как инновационные предприниматели. Исследования показывают, что внутреннее предпринимательство (интрапредпринимательство), как правило, повышает вовлеченность сотрудников и их производительность. Такое поведение особенно эффективно, если сотрудники обладает высокой чувствительностью к вознаграждению, то есть мотивированы не страхом, а перспективой успеха.

Исследователи выделяют три основные компетенции интрапредпринимателя:

💬 Навыки продаж — способность продвигать идеи, «перепаковывать» забытые проекты и находить им правильную аудиторию.

💬 Проактивность — готовность действовать, не дожидаясь указаний. Благодаря проактивности сотрудник реализовывает решения, а не ждет, когда все случится само собой.

💬 Альтруизм и эмоциональный интеллект — помощь другим делает работу более осмысленной и усиливает связь с коллегами.

Компании выигрывают, если создают пространство для инициативы, проактивности и сотрудничества, а не только следования процессам. Интересно, что внутреннее предпринимательство не требует идеальной должности или специальной программы в компании. Каждый сотрудник может стать интрапредпринимателем, если начнет видеть в работе возможность для изменений, творчества и пользы для других и переформатирует свою работу в соответствии с личными интересами, ценностями и сильными сторонами (job crafting).

Если сотрудник постоянно учится чему-то новому, приходит к руководителю с просьбой быть его ментором или коучем, берет на себя больше задач, чем того требует его должность — это верные признаки внутреннего предпринимателя в компании! А что такое job crafting, как он работает и почему это актуально сейчас расскажу в следующих постах.

Канал Team Lab

Недавно пролетела новость о том, что Венский университет прикладного искусства первым в мире зачислил ИИ в качестве студента. ИИ-студент по имени Flynn успешно прошел стандартные вступительные испытания. Он уже посещает отдельные занятия, участвует в обсуждениях и с обидой реагирует, когда его называют «ненастоящим». Планируется, что он, как и другие студенты, будет получать оценки и обратную связь от преподавателей.

Первое, о чем я подумала: а в чем смысл? Зачем нужен такой студент? Но если задуматься, то логика как-будто есть.

💬 Во-первых, я здесь часто пишу о том, что эксперты в области ИИ сейчас активно переходят от риторики «ИИ как инструмент» к «ИИ как агент и участник команды, который работает во взаимодействии с людьми и участвует в принятии решений».

💬 Во-вторых, совсем свежее исследование*, которое провела Гарвардская школа бизнеса в компании Procter & Gamble показало, что использование ИИ в качестве напарника существенно повышает результаты работы отдельных сотрудников и команд.

В исследовании приняли участие 776 сотрудников Procter & Gamble. Результаты показали, что сотрудники, работающие индивидуально с использованием ИИ показывают такой же уровень качества работы, как и команды из двух человек, работающих без ИИ. Кроме того, команды, использующие ИИ в качестве напарника с большей вероятностью генерируют исключительные, наиболее качественные решения. ИИ эффективно воспроизводит некоторые ключевые преимущества человеческой коллаборации, компенсирует недостаток опыта и экспертизы в конкретной задаче, помогает сотрудникам мыслить шире своей роли. Более того, участники, использовавшие ИИ, показали рост энтузиазма, энергии, воодушевления и снижение тревоги и стресса по сравнению с контрольной группой участников (не использующих ИИ).

Получается, что и Flynn тоже может стать таким бустером продуктивности студентов, например, в групповой работе. Ну, и уже очевидно, что использование ИИ-агентов активно внедряется во многих компаниях на самых разных уровнях.

*Dell'Acqua, F., Ayoubi, C., Lifshitz, H., Sadun, R., Mollick, E., Mollick, L., ... & Lakhani, K. (2025). The Cybernetic Teammate: A Field Experiment on Generative AI Reshaping Teamwork and Expertise (No. w33641). National Bureau of Economic Research.

#тренды

Немного инфографики из исследования, о котором я писала в предыдущем посте.

#мотивация

Добрый день, коллеги!☀️
Всем продуктивной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

Будьте бдительны, товарищи😀
С пятницей!

#пятничное

🎙Дайджест лучших постов

Добрый день, коллеги!☀️
Чтобы вам было удобнее ориентироваться здесь, собрала для вас подборку наиболее интересных постов по ключевым темам канала.

🎙О лидерах:
🟡Актуальные навыки современного лидера
🟡К чему приводит разный уровень доверия руководителя к своим сотрудникам?
🟡5 фундаментальных изменений в мышлении лидера
🟡Топ-10 поведенческих особенностей успешного лидера
🟡3 ключевые роли лидера будущего

🎙О командах:
🟡3 аспекта разнообразия в команде и их влияние на эффективность
🟡3 вопроса, которые стоит задать сотрудникам для повышения их вовлеченности
🟡5 ключевых факторов командной эффективности по результатам исследования в Google
🟡Как создать человеческую магию в команде?
🟡Принципы успешной интеграции условных сотрудников в команде
🟡Как размер команды влияет на ее успешность?
🟡3 типа команд и ключевые факторы их эффективности

Заряжайтесь новыми идеями и инсайтами и обязательно поделитесь этим постом с теми, кому это может быть полезно.🤗

Канал Team Lab

Ранее я уже упоминала, все больше экспертов в области лидерства говорят о том, что управление командами и бизнесом в целом становится сложной специализированной профессией. В непредсказуемом и сложном мире руководить стало сложнее: ожидания стейкхолдеров возросли, функционирование на глобальном рынке усложнилось, непрерывная цифровая трансформация стала насущной необходимостью, а инновации все более необходимы для устойчивого успеха. В связи с этим исследователи выделяют 3 ключевые роли лидера:

💬 Архитектор. Успешный лидер создает культуру и возможности, которые стимулируют всех сотрудников организации — от рядовых до руководителей высшего звена — к желанию и способности внедрять инновации. Лидеры в этой роли разрабатывают и совершенствуют структуры и процессы внутри организации, создавая условия для постоянных инноваций.

💬 Связующий. В этой роли лидер систематически находит доступ к талантам и инструментам, которые невозможно найти в стенах одного отдела, подразделения или компании. Связующий устанавливает социальные связи — чувство взаимного доверия, взаимного влияния и взаимной приверженности — между организациями, секторами, отраслями промышленности и географическими регионами, объединяя различные команды, отделы и внешних партнеров для совместной работы над инновациями.

💬 Катализатор. Выдающийся лидер входит за рамки своих организационных границ, чтобы активизировать совместное творчество во всей экосистеме. Катализаторы активно управляют сетью взаимозависимостей, в которую вовлечена их организация. Они мотивируют к сотрудничеству ключевых игроков экосистемы, понимая, что для стратегического роста и достижения высших целей в современных условиях необходимо сотрудничество с другими организациями.

Это, кстати, очень созвучно тандемократии, идее о том, что единоличное лидерство — это иллюзия, а большинство проектов становятся успешными благодаря сотрудничеству партнеров, объединенных общей миссией и ценностями. А вы что думаете?

#навыкилидера

В продолжение предыдущего поста расскажу про 3 архетипа команд, которые выделили исследователи и в которых высокое согласие по двум факторам: взаимозависимость задач и взаимозависимость результатов.

💬 Команда велосипедистов. Этот тип команд имеет средний уровень взаимозависимости задач и средний уровень взаимозависимости результатов. В таких командах работа выполняется сообща, но у каждого свой велосипед и сотрудники принимают индивидуальные решения. Примером этого архетипа можно назвать команду по подбору персонала. Каждый участник такой команды фокусируется на различных аспектах процесса найма, они должны координировать свои действия, чтобы обеспечить бесперебойную работу, однако каждый участник может эффективно работать сам по себе и иметь индивидуальные показатели успеха. Для эффективной работы этого типа команд достаточно сосредоточиться на основных факторах эффективности работы команды: доверие, коммуникации, инновационное мышление, принятие решений.

💬 Эстафетная команда. Этот тип команд имеет высокий уровень взаимозависимости задач и средний уровень взаимозависимости результатов. В таких командах решающее значение имеет индивидуальное выступление каждого бегуна в своем сегменте, при этом каждый бегун должен вовремя завершить свой отрезок дистанции и плавно передать эстафету следующему, что требует точного выбора времени и координации. Например, команда разработки, в которой каждый работает над различными функциями, но все сотрудники должны часто взаимодействовать между собой для слаженной работы.

Исследование показало, что для успеха этого типа команд ключевым являются: цели, приверженность и признание. Поскольку в такой команде высокая степень взаимозависимости задач, согласованность в достижении своих целей и глубокая преданность делу имеют решающее значение. Если кто-то в такой команде «роняет мяч» или занимается в основном решением индивидуальных задач, это влияет на работоспособность всей команды. Признание в этом контексте важно для того, чтобы мотивировать участников работать как единое целое.

💬 Команда по гребле. Такой тип команд имеет высокий уровень взаимозависимости задач и высокий уровень взаимозависимости результатов. Это команда, в которой каждый участник должен точно синхронизировать свои действия с другими, чтобы поддерживать равновесие и скорость. Успех гонки полностью зависит от слаженных усилий всех гребцов, работающих в идеальной гармонии. Например, хирургическая бригада в больнице: успех каждой операции в значительной степени зависит от того, насколько безупречно и слаженно каждый участник команды выполняет свои обязанности.

В таких командах решающее значение имеет чувство принадлежности и четкое определение ролей. Каждый участник должен точно понимать, кто и за что отвечает, а ощущение того, что они являются частью сплоченной команды, помогает им добиваться успеха как единому целому.

А к какому типу относится ваша команда?

#эффективностькоманд

Продолжу рассказывать о находках из исследования факторов здоровья команды. Исследователи выделили 2 ключевые характеристики команд, по которым они различаются:

💬 Взаимозависимость задач – насколько участники команды взаимодействуют между собой для достижения общих целей. Когда взаимозависимость задач высокая, участники команды должны работать в тесной связке, поскольку рабочий процесс каждого зависит от вклада и сотрудничества других участников. При низкой взаимозависимости задач работа участников команды автономна и не требует активного взаимодействия между собой.

💬 Взаимозависимость результатов – насколько индивидуальные результаты зависят от результатов других участников и команды в целом. Когда взаимозависимость результатов высокая, вклад отдельного участника влияет на успех всей команды, сотрудники преуспевают или проигрывают вместе. Когда взаимозависимость результатов низкая, успех каждого участника независим от результатов других.

Интересно, что не всегда участники команды одинаково понимают, насколько взаимозависимы их результаты и задачи – 54% команд, участвовавших в исследовании, имели разногласия по одной или двумя этим характеристикам, что может приводить к неоптимальной работе команды.

Например, если в команде высокая взаимозависимость задач, но кто-то из участников работает изолировано и не взаимодействует с другими участникам в достаточной степени, это идет вразрез с интересами команды и снижает ее эффективность. Или, например, если в команде высокая взаимозависимость результатов, а кто-то из участников ставит свои личные интересы выше командных целей, это также значительно повлияет на эффективность команды.

В тех же командах, в которых высокое согласие по этим двум характеристикам, исследователи выделили 3 архетипа команд. Расскажу о них в следующем посте. А вам пока предлагаю подумать, а как в вашей команде?

⏺Взаимозависимость задач в вашей команде высокая, низкая или средняя?
⏺Взаимозависимость результатов в вашей команде высокая, низкая или средняя?
⏺Все ли участники команды понимают это одинаково?

#эффективностькоманд

У каждого свои таланты! 😅

#пятничное

Один из трендов, которые наблюдают исследователи в науке и технологических компаниях – это рост количества больших команд, а количество небольших команд при этом сокращается.

Ученые проанализировали 65 миллионов научных статей, патентов и технологических продуктов, реализованных в период с 1954 по 2014 годы и сделали следующие выводы.

💬 Развивающая работа. Большие команды в основном развивали существующие технологии. Их работа основывается на более свежих и популярных разработках, к чему сразу же привлекается внимание.

💬 Прорывная работа. Небольшие команды, как правило, внедряли прорывные идеи и новые технологии. Усилия небольших команд глубже проникают в прошлое, рассматриваются как прорывные для науки и технологий и способствуют дальнейшему успеху в будущем.

Возможно, это связано с тем, что крупные команды нуждаются в значительном и постоянном финансировании, поэтому у них меньше шансов взяться за что-то рискованное и новаторское, в то время как небольшие команды могут пойти на больший риск. Увеличение размеров команд также может быть связано со специализацией, совершенствованием коммуникационных технологий и сложностью современных проблем, требующих междисциплинарного подхода.

Получается, если вы хотите продвинуться в своей области, опираясь на предыдущие открытия, то в этом случае лучше формировать большую команду. Если же вы хотите изменить свою сферу деятельности за счет прорывных решений, двигаясь в совершенно новом направлении, то наиболее эффективна будет небольшая команда.

Эти результаты демонстрируют, что для развития науки и технологий необходимы как малые, так и большие команды, поэтому необходимо поддерживать разнообразие размеров команд.

Wu, L., Wang, D., & Evans, J. A. (2019). Large teams develop and small teams disrupt science and technology. Nature, 566(7744), 378-382.

#эффективностькоманды

Ошибочно думать, что для того, чтобы команда была эффективна, достаточно собрать умных и талантливых сотрудников. Более того, исследования показывают, что в некоторых случаях наличие большого количества талантливых «звезд» в команде негативно сказывается на ее результатах.

Конечно, если собрать вместе лучших из лучших, это будет приносить результат, но до определенного момента. Исследователи объясняют это тем, что выдающиеся таланты не всегда эффективно координируются свои действия, поскольку зачастую больше сосредоточены на своем превосходстве, а не общем успехе команды.

У каждой команды есть свой уровень интеллекта, так называемый коллективный интеллект (collective intelligence). Уровень интеллекта команды – это не просто сумма способностей ее участников. Коллективный интеллект является показателем способности команды выполнять самые разнообразные задачи. В одном эксперименте исследователи обнаружили 3 фактора, которые позволяют увеличить уровень интеллекта команды:

💬 Увеличение числа социально чувствительных участников, которые хорошо понимают взгляды и чувства своих коллег по команде

💬 Увеличение числа женщин в команде, во многом потому, что женщины, как правило, более социально восприимчивы

💬 Такая обстановка, когда каждый участник команды высказывает свое мнение (а не просто подчиняется паре доминирующих голосов команды)

Последний пункт хорошо пересекается с фактором разнообразия в команде, о котором я писала ранее тут. Разнообразие взглядов, идей и предложений значительно расширяет ресурсы команды.

#эффективностькоманды

Добрый день, коллеги!☀️
Всем продуктивной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

В McKinsey провели исследование факторов здоровья команды. Всего выявили 16 факторов, которые объясняют 69-76% различий между низко- и высокоэффективными командами. Исследователи изучили:
💬 эффективные команды, которые работают продуктивно и соблюдают установленные сроки;
💬 результативные команды, которые достигают поставленных целей;
💬 инновационные команды, которые внедряют инновации таким образом, что это имеет решающее значение для компании в долгосрочной перспективе.

Для этих трех категорий команд составили рейтинг наиболее значимых факторов, собрала их для вас в файле вместе с описанием.👆

🗣 Это исследование показало, что наибольшее влияние оказывают четыре фактора: доверие, коммуникация, инновационное мышление и принятие решений. Команды, набравшие в этих четырех областях баллы выше среднего, с большей вероятностью проявляли эффективность и новаторство и добивались лучших результатов.

Очень интересное исследование. И особенно приятно, что все эти факторы так или иначе учтены в моей диагностике команд.

#команднаяэффективность

Друзья, приглашаю вас на онлайн-встречу Full House Talks “Практики обучения и развития лидеров”. 💥

6 марта мы обсудим как построить эффективную систему развития руководителей.

В программе:

1️⃣Кейс создания внутренней бизнес-школы Setters. Как мы обучили 45 топ и мидл менеджеров холдинга.

Денис Харченко, CEO в SETTERS EDUCATION, Community Lead в Сообщество изионистов

2️⃣Что делать, если бизнес растет быстрее, чем HR успевает находить и растить руководителей.

Ксения Торопова, HR Director & Co-Managing Partner Kolesa Group, Best HRD Kazakhstan 2022

3️⃣ Какие особенности культурного кода нужно учитывать в обучении лидеров в России.

Ольга Акимцева, Лидер Цифровой Мастерской «Сенеж»

4️⃣ Как оценить лидерский потенциал сотрудников и руководителей, какие критерии и инструменты для этого использовать.

Марина Зарипова, методолог, научный исследователь, психометрик

Количество участников ограничено. Для регистрации переходите в тг-бот встречи @fullhousetalksreg_bot.

До встречи 6 марта! 👋

Считается, что усталость – один из первых признаков выгорания. В таких случаях рекомендуется отдохнуть, не перегружать себя и не брать сверхурочную работу. Однако, как пишет Алена Владимирская в книге «Уставшие. Реальная программа победы над выгоранием, когда совсем ничего не хочется и совсем ничего не помогает», к выгоранию приводит не 12-часовой рабочий день, а отсутствие смысла. Когда сотрудник понимает, для чего он делает свою работу, почему это важно для него, какую цель он преследует, то перегрузка может вызвать перенапряжение, но не выгорание. Даже с высокой интенсивностью работы можно оставаться счастливым и энергичным при условии, что сотрудник видит смысл и его усилия приносят результат.

Удивительным образом это перекликается с концепцией потока. Автор этой концепции, психолог Михай Чиксентмихайи, утверждает, что всех счастливых людей объединяют две вещи: они точно знают, чего хотят, и чувствуют, что двигаются по направлению к своей цели. Если подумать, все самые сложные периоды в жизни у нас всегда связаны с чувством потерянности, когда нет перспектив и понимания, что делать дальше. Ни деньги, ни власть, ни даже любовь не помогают обрести истинное счастье, если отсутствует внутренняя система координат.

Сделайте так, чтобы сотрудники видели смысл в своей работе и чтобы каждый день приносил хоть какой-то, пусть даже небольшой результат, и у них откроется невероятный источник энергии! Для этого важно, как мы уже говорили, постоянно простраивать связь между личной целью сотрудника и целью компании, а также ставить реалистичные цели, чтобы обеспечивать результат.

#мотивация #лидерство

Добрый день, друзья!☀️

Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях. Сегодня я подготовила нечто особенное для руководителей – не один, а сразу несколько вопросов для рефлексии. Этот чек-лист поможет вам быстро провести диагностику команды и подумать над тем, что можно улучшить в ее работе.

Скачивайте чек-лист и пересылайте его своим коллегам. Всем энергичной и продуктивной недели!🤗

#рефлексиянедели #чеклист

Пришлось спросить GPT, что такое команда тигров.😀

💬 «Команда тигров» (tiger team) – это специализированная, высокоэффективная группа экспертов, собранная для решения конкретной сложной проблемы или проекта. Этот термин возник в военном и аэрокосмическом секторах США (например, команда миссии NASA «Аполлон-13»), но в настоящее время широко используется в бизнесе, кибербезопасности и информационных технологиях.

#словарь

Недавно вышел новый доклад Всемирного экономического форума и McKinsey, посвященный устойчивости в изменчивом мире. Процитирую небольшую часть про устойчивость команд:

💬 «Самодостаточные, организованные команды жизненно важны для повышения устойчивости бизнеса. Чтобы команды были устойчивы, руководители должны сократить бюрократию и развивать дух предпринимательства в кросс-функциональных командах.

Устойчивые компании поощряют интеграцию, используют «команды тигров», чтобы справиться с конкретными вызовами, и создают системы поддержки, ориентированные на психологическую безопасность и непрерывное обучение. Признание инноваций, проведение «вскрытия» и обеспечение открытой обратной связи еще больше повышают устойчивость команды.

Так же критически важно доверие, построенное на надежности, достоверности, уязвимости и минимальном эгоизме, что обеспечивает действия, направленные на общее благо. Это доверие способствует сотрудничеству и решению проблем, которые необходимы для общей устойчивости.

Однако результаты опроса выявляют ключевые пробелы. Например, менее половины респондентов считают, что их руководители открыты к различным точкам зрения, что ограничивает процесс принятия решений с участием всех сторон и сдерживает инновации. Аналогичным образом, только 42% респондентов считают, что могут принимать решения без микроменеджмента, что отражает недостаток доверия и самостоятельности команды. Между тем, только 27% опрошенных сообщили, что решения принимаются только в крайнем случае, что указывает на чрезмерный контроль и нежелание делегировать полномочия – это два критических препятствия на пути к гибким и устойчивым командным структурам».

➡️ Кстати, все эти аспекты учитывает мой инструмент диагностики команд. У вас еще есть возможность принять участие в пилоте. Об этом писала тут.

#тренды

Ранее я уже упоминала про растущее количество так называемых условных сотрудников – фрилансеров, которые не входят в штат и нанимаются под конкретные задачи. В некоторых командах количество условных сотрудников может достигать 45% процент. Расширение числа внештатных сотрудников особенно актуально для восполнения узких компетенций или при высоких пиковых нагрузках.

Такие проектные команды строятся по принципу голливудской индустрии, ведь подавляющее большинство людей на съемочной площадке – это не сотрудники студии, а независимые подрядчики или сотрудники других компаний. Автор книги «Руководство по управлению проектами: как запускать, руководить и спонсировать успешные проекты» в своей колонке в Harvard Business Review дает 3 рекомендации, как сделать такую команду более сплоченной и эффективной.

💬 Создавайте «единую культуру» в команде. Условные сотрудники не всегда знают внутренние правила, ценности и «неписаные» законы компании. Поэтому необходимо проводить полноценный онбординг внешних специалистов, включая знакомство с корпоративными ценностями, приоритетами и внутренними правилами компании. Также рекомендуется предоставлять равный доступ ко всем необходимым данным и рабочим инструментам, чтобы каждый участник чувствовал себя полноценной частью команды.

💬 Старайтесь сделать работу личной, а не формальной. Внешние специалисты чаще задействованы дистанционно, им труднее влиться в коллектив и установить доверительные связи. При этом успех проектов, особенно трансформационных, во многом зависит от взаимного доверия и неформальных контактов. Поэтому важно уделять внимание построению доверительных отношений.

Внешние сотрудники и фрилансеры особенно нуждаются в дополнительных коммуникациях, поскольку у них меньше возможностей «погружения» в компанию. Проявляйте эмпатию и поддержку, учитывайте личные обстоятельства и сложности участников команды.

💬 Усиливайте роль руководителей проектов. Лучшие результаты достигаются, когда у лидера есть полномочия формировать команду, выбирать людей и при необходимости вносить коррективы. Важно дать возможность лидерам самостоятельно корректировать состав команды и принимать решения, чтобы сохранять высокую эффективность и гибкость проекта.

При грамотном внедрении этих практик смешанные команды по эффективности не только не уступают «чисто штатным», но зачастую значительно превосходят их за счёт более гибкого распределения ролей, а также доступа к редким и востребованным навыкам.

#эффективностькоманды #тренды

Ранее я писала про исследование в Google, которое показало, что руководители успешных команд отличаются тем, что являются коучами. Лично я в коучинговых инструментах вижу много пользы, потому что это всегда про рост. А мы тут недавно обсуждали, что рост – это один из важных факторов создания человеческой магии в команде.

Но что значит руководитель-коуч? Посмотрите, что об этом написала у себя в канале Екатерина Бадовская, коуч ACC ICF, с которым я работаю. Мне кажется, Катерина подсветила очень важные навыки руководителя. Сейчас, когда изменения происходят непрерывно и непредсказуемо, способность руководителя стимулировать сотрудников думать, брать инициативу и предлагать решения – это именно то, что может обеспечить команде жизнестойкость в долгосрочной перспективе.

Читайте и подписывайтесь на канал Коуч для IT. Изменения неизбежны ⤵️

Добрый день, коллеги!☀️
Всем продуктивной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

С пятницей, коллеги!😀

🎙Оценка вашей команды

Коллеги, всем привет! В рамках своей магистерской диссертации в ВШЭ и исследования в области командной эффективности я разработала инструмент диагностики команд. Это адаптивный тест, который позволяет выявить сильные стороны команды, повышающие ее эффективность, а также зоны развития – факторы, снижающие эффективность работы команды.

Сейчас для пилотного тестирования инструмента мне необходимо набрать определенное количество команд, готовых пройти эту диагностику. У вас есть возможность поучаствовать в пилоте и получить огромную пользу!

💬 Кто может принять участие в пилоте?
Любые бизнес-команды: функциональные (например, команда продаж, HR и т.д.), кросс-функциональные (например, проектные, продуктовые и т.д.), управленческие.

💬 Как проходит участие?
Руководитель и участники команды проходят тестирование онлайн.
После завершения тестирования формируется отчет с описанием команды, ее сильных сторон и зон развития, а также рекомендациями. Отчет направляется руководителю или представителю HR в зависимости от того, кто организует диагностику.

💬 Что сделать, чтобы принять участие?
Задать любые вопросы и оставить заявку на участие можно написав мне в Telegram: @marina_teamlab

🟡Пожалуйста, поделитесь этим постом со всеми, кому он может быть интересен. Всем хорошего для! ☀️

#оценкакоманды
Канал: Team Lab

Пока мы не ушли далеко от исследования факторов командной эффективности в Google, полезно заодно посмотреть, чем отличаются руководители успешных команд. Большое исследование руководителей в Google показало, что самое важное отличие заключается в том, что руководители успешных команд являются коучами.

Вот топ-10 поведенческих особенностей успешного лидера, которые выявили в ходе этого исследования:
🟡Руководитель является хорошим коучем.
🟡Дает команде свободу и не занимается микроменеджментом
🟡Создает комфортную среду и заботится о благополучии сотрудников
🟡Продуктивен и ориентирован на результат
🟡Является хорошим коммуникатором - слушает и делится информацией
🟡Обсуждает результаты работы и поддерживает карьерный рост сотрудников
🟡Имеет четкое видение и стратегию развития команды
🟡Обладает ключевыми техническими навыками
🟡Сотрудничает с другими подразделениями компании
🟡Обладает сильными навыками принятия решений

Канал: Team Lab

Доброе утро, коллеги!☀️
Желаю вам отличной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

Было такое? 😅

Учим новые слова⤴️

Термин «суперагентность» ввел один из авторов свежей книги «Суперагентность: что может быть хорошего в нашем будущем с ИИ» Рид Хоффман. В книге рассказывается о том, как искусственный интеллект может расширить возможности человека и повысить наш потенциал.

#словарь

Если вы пока не понимаете, как подступиться к искусственному интеллекту и использовать его в работе, нашла интересный пост в канале HR по жизни. Александра очень хорошо разложила по полочкам, какие возможности открывает ИИ для HR в 2025 году. 👇

Я недавно писала о том, что искусственный интеллект (ИИ) становится не просто инструментом, а фактически участником команды — агентом, который работает во взаимодействии с людьми. Goldman Sachs, например, прогнозирует, что уже в 2025 году управление персоналом начнет преобразовываться в департамент по управлению человеческими и машинными ресурсами.

Этому способствует стремительное развитие не только ИИ, но и роботизации, а также интеграция ИИ c собственными или внешними специализированными данными. В результате постепенно будут появляться экспертные системы искусственного интеллекта или крупные экспертные модели с расширенными возможностями и отраслевыми знаниями, например, специализированные модели для медицины, робототехники или финансов.

Но главное, как показало глобальное исследование McKinsey, самым большим препятствием для масштабирования ИИ на рабочих местах являются не сотрудники, которые готовы к этому, а руководители, которые недостаточно быстро реагируют на изменения. Сотрудники компаний готовы к активному использованию ИИ в своей работе, они лучше знакомы с инструментами ИИ и открыты к обучению. И сейчас для руководителей самое время активно включиться, чтобы “поймать волну” и не потерять свои позиции на рынке.

#тренды

Доброе утро, коллеги!☀️
Всем продуктивной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

С пятницей, коллеги! 😀

С отсылкой к известной цитате “Целое больше, чем сумма его частей” команда по HR аналитике в Google запустила проект “Аристотель”. Главной задачей проекта было ответить на вопрос: “Что делает команду эффективной в Google”.

В поисках ответа исследователи собрали данные по 180 командам (115 проектных и 65 команд продаж). Из полученного массива данных они выделили ключевые факторы командной эффективности, которые влияли на множество показателей результативности, наблюдались в разных типах команд и демонстрировали стабильную статистическую значимость. Всего таких факторов получилось 5.

💬 Психологическая безопасность. Уверенность в том, что никто в команде не поставит в неловкое положение или не накажет кого-либо за допущенную ошибку, заданный вопрос или предложение новой идеи.

💬 Надежность, когда участники команды выполняют свою работу в срок и в соответствии с высокой планкой совершенства.

💬 Структура и ясность. Ясное понимание участниками команды своей роли, целей команды, процесса их достижения. Цели должны быть конкретными, сложными и достижимыми.

💬 Смысл, когда работа важна лично для каждого участника команды. Найти смысл как в самой работе, так и в ее результатах важно для эффективности команды.

💬 Влияние. Субъективное восприятие каждым участником команды, что его работа имеет значение, важна для организации и способствует достижению ее целей.

Исследователи также выделили факторы, которые не были существенно связаны с эффективностью работы команды в Google:

➖ Работа в одном офисном пространстве
➖ Принятие решений на основе консенсуса
➖ Экстраверсия членов команды
➖ Индивидуальная эффективность членов команды
➖ Объем рабочей нагрузки
➖ Стаж работы
➖ Размер команды
➖ Продолжительность работы в одной компании

Как вам такие факторы эффективности команды? Откликается?

#эффективностькоманды

Доброе утро, коллеги!☀️
Всем отличной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

Чисто я 😀

5 фундаментальных изменений в мышлении и способах работы лидера по версии McKinsey:

➡️ От прибыли к влиянию. Максимизация прибыли все еще важна, но этого уже не достаточно. Сегодня также важно максимизировать ценность, в том числе вклад в развитие общества и окружающей среды. Для этого лидеры должны стать визионерами, обладающими смелостью ставить перед собой значимые цели, смело представлять себе будущее и стремиться к нему.

➡️ От ожиданий к целостности. Сотрудники нуждаются в том, чтобы в них видели личность. Поэтому способность руководителя выйти за рамки взаимодействия по задачам и готовность уделить время тому, чтобы установить связь с сотрудниками на человеческом уровне, разделяя ценности, убеждения, надежды и страхи, раскрывая потенциал каждого, имеет важное значение сегодня. А для этого лидеру необходимы целостность, осознанность и умение регулировать собственное эмоциональное состояние.

➡️ От командования к сотрудничеству. Старые подходы уже не работают. Организации повышают свою эффективность за счет более гибкой организационной структуры – перехода от иерархий к сети автономных команд, работающих сообща в условиях прозрачности и доверия. Вместо того чтобы раздавать команды сверху вниз, лидеры должны стать катализаторами, которые расширяют возможности самоуправляющихся команд и направляют их, способствуют прозрачности и сотрудничеству между ними.

➡️ От контроля к развитию. В условиях непрерывных перемен более успешными становятся команды, которые приветствуют изменения, постоянно экспериментируют, работают в коротких циклах принятия решений, регулярно меняют приоритеты в портфеле инициатив, чтобы одновременно заниматься сегодняшним бизнесом и создавать бизнес завтрашнего дня. Руководство в стиле коучинга, которое фокусируется на подготовке людей к будущему, наилучшим образом способствует такому непрерывному развитию.

➡️ От конкуренции к совместному творчеству. В эру быстрой коммерциализации продуктов организации должны мыслить шире, фокусируясь не только на конкурентных преимуществах. Лидеры должны научиться создавать новые уровни ценности для клиентов, строить новые бизнес-модели и отраслевые экосистемы за счет творческого партнерства с поставщиками и конкурентами.

Источник
#лидерство

Ну, что, мы рассмотрели, как изменилась рабочая среда, теперь с учетом этого перечислим основные факторы, которые влияют на мотивацию команды. Учитывайте их при работе с вовлеченностью сотрудников.

💬 Личностные качества. Конечно, на мотивацию сотрудника прежде всего влияют его личностные качества. Сюда относятся индивидуальные потребности, ценности, а также когнитивные факторы, например, восприятие справедливости и командных норм, которые влияют на то, как человек реагирует на обратную связь и взаимодействует с другими членами команды.

💬 Командные процессы. Мотивация в команде – это не просто сумма индивидуальных мотиваций, но и то, как участники команды взаимодействуют между собой, как команда ставит цели и управляет результатами. Сюда относятся, например, сплоченность команды, групповая динамика, групповые процессы.

❗️Важно! Мотивация на индивидуальном и командном уровнях постоянно взаимно влияют друг на друга. Факторы командного уровня могут усиливать или ослаблять индивидуальную мотивацию, а индивидуальные действия могут влиять на формирование командной среды.

💬 Контекстуальные и внешние факторы. На мотивацию вносить вклад в работу команды также влияет культура организации, внешние вознаграждения, рабочая среда в целом и виртуальная рабочая среда в частности, а также культурное разнообразие. Про значение разнообразия в команде писала тут.

Кроме того, поскольку границы между работой и личной жизнью в условиях удаленки размываются, еще большее влияние на мотивацию начинают оказывать факторы, не связанные с работой, такие как личная жизнь или общественные тенденции. Например, домашние условия, если сотрудник работает из дома.

💬 Кросс-уровневые и кросс-командные влияния. Так как все чаще сотрудники одновременно работают в разных командах, а также работают в многопрофильных системах, происходят кросс-уровневые и кросс-командные влияния, когда мотивация в одной команде или части мультигрупповой системы влияет на другие команды и уровни.

Составим чек-лист для руководителей, который поможет провести рефлексию и проверить, что могло быть упущено в мотивации сотрудников?

#мотивация

Доброе утро, коллеги!☀️

У меня для вас новая рубрика #рефлексия. Каждый понедельник буду публиковать один вопрос, который полезно задать самому себе или обсудить с коллегами. Эти вопросы можно использовать для рефлексии, повышения доверия и сплоченности в команде, а также для обмена обратной связью. А еще интересны ваши ответы здесь в комментариях.

Всем отличной недели!😊

#рефлексия

В последние пару дней только так у меня 😀