Есть вещи, которые надо делать, когда ты не можешь их не делать.

Иногда я не могу не писать: просто нельзя дать отдохнуть внутреннему фонтану.

Если можешь не делать свой бизнес — не делай. Туда надо идти, если ты не можешь его не делать.

Так почему я делаю мастермайнд и зачем он мне?
1. Отрасль не отпускает. Всё же девять лет в ней, и многое-многое ещё не сделано. Хочется «доделать» — пусть и не своими руками. Поэтому хочется делиться идеями и мыслями в формате диалогов.
2. Говорить о важном и несрочном. Я избалован обилием талантливых практиков, с которыми хочется говорить про образование: про будущее и про настоящее, про продукты, метрики и смыслы.
И говорить в оффлайне — то есть неспешно и обстоятельно.
3. Глубина = искренность. Чем глубже ты говоришь, тем меньше места для фальши. Детализация рождает откровенность, а значит, можно говорить не только о социально одобряемых вещах, но и о проблемах, рисках, ошибках и горестях.

Год назад Дима Крутов предложил мастермайнд, и он фактически идеально стал ответом на эти мои боли — мы в одно мгновение договорились его делать.

Мы сделали жёсткий отбор по ценностям: с каждым участником проводятся собеседования, нельзя просто купить на него билет.

И добавили такой же жёсткий отбор по вкладу: мы понимаем, как и чем каждый участник может быть полезен остальным.

У нас жёсткие правила по дисциплине с драконовскими штрафами, потому что ответственность рождает доверие, а без доверия в ММ нет результата.

Доверие — это trust, а не believe. Правила, договорённости и их реализация — вот залог доверия.

И у нас получилось создать бережливое и доверительное, глубокое общение. Ну, точнее, начало получаться.

Начала появляться глубина, и от второй встречи я жду её гораздо больше: в первый раз надо уложить длительный кусок своей жизни в короткий промежуток времени, чтобы включить людей в свою проблему.

А сейчас было три месяца, чтобы начать реализовывать свои новые планы, и можно детально обсуждать execution: а что именно не получилось? А как именно пробовал? А какие инсайты словил на этом моменте?

Так рождается глубина. Глубина рождает искренность. Искренность рождает понимание. Понимание рождает инсайты. И так по кругу.

Вот зачем мне мастермайнд и вот почему я не могу его не делать.

Если вам это откликается — присоединяетесь!

Очень часто часто слышу: «Поздно заходить, там уже есть сильный игрок». Но на практике наличие конкурента — это не проблема, а огромное преимущество. Когда в нише кто-то уже работает, ты получаешь данные: о размере рынка, о воронке, об ожиданиях клиентов. Ты можешь посмотреть, что у конкурента не работает, выбрать поднишу, уточнить сегмент, уменьшить рынок — и добиться в нём результата быстрее, чем игроки первого эшелона.

Особенно это работает в образовании. Здесь нет окончательной структуры — есть постоянное переосмысление. Всё, что происходит в разработке, в дизайне, в маркетинге, постепенно находит отражение в образовательных продуктах. EdTech постоянно дизраптит традиционные форматы: кто-то уходит от линейного прохождения курсов, кто-то внедряет элементы игры, кто-то полностью перестраивает сам принцип обучения. Но при этом фундаментальные направления — как, например, программирование — не исчезают. Они просто делятся на подцели. Один изучает Python, чтобы строить карьеру. Другой — чтобы сделать телеграм-бот для себя.

Мы видим, как появляется всё больше продуктов, которые учат программировать не ради профессии, а ради задач. Для кого-то это способ структурировать мышление. Для кого-то — как шахматы. Это не конкуренция с курсами «с нуля до middle», это параллельный рынок. И таких микрорынков — десятки.

А вот когда в нише нет никого — это уже совсем другой разговор. Ты не просто предлагаешь продукт — ты предлагаешь новый образ мышления. Работаешь с холодной аудиторией, у которой нет мотивации, нет доверия и нет сформированной потребности. Продукты на этом поле могут выстрелить — но только если за ними стоит очень личный, уникальный опыт. И почти всегда это рост через боль, на минимальном бюджете и с ограниченной аудиторией. Именно так сейчас выглядят ниши, связанные с ИИ. Много обсуждений, много хайпа, но почти никто не внедряет — все ждут, пока кто-то первый набьёт шишки.

Это уже стратегия — идти в новое первым или подождать. И я согласен, что в большинстве случаев выигрывает не тот, кто делает первый шаг, а тот, кто делает его правильно. Тот, кто умеет осмыслить ценность и транслировать её вовремя. Пионеры часто тратят слишком много сил на объяснение, но не успевают получить отдачу. А игроки второго и третьего эшелона снимают сливки — если делают ставку не просто на технологию, а на её смысл.

Именно поэтому идея «все ниши уже заняты» — это миф. Большинство ниш только на поверхности выглядят переполненными. На самом деле они состоят из десятков подниш и сотен задач, которые ещё не решены. В каждой из них есть пространство для новых форматов, новых смыслов, новых голосов. И конкурент — это не повод разворачиваться. Это приглашение сыграть по-своему.

За годы жизни на Кипре я общался со многими ребятами из игровой и гемблинговой индустрии.

У многих из них проявляется запрос: им уже не хочется просто зарабатывать деньги на «дешевом дофамине».

Они говорят: «Слушай, хочется чего-то большего… Расскажи, как выйти на рынок образования». 

И я понимаю, что как бы ни была затаскана пирамида потребностей, в какой-то момент действительно начинает хотеться чего-то большего, чем просто растить собственный капитал. Это, конечно же, происходит не со всеми и не всегда. 

Возникает вопрос: действительно ли можно стать счастливее, если делать «что-то большее, чем просто зарабатывать деньги»? 

Мой ответ: стратегически — да. Есть такая японская концепция «икигай» о том, в чём смысл и счастье карьеры. Она подразумевает пересечение нескольких сфер: то, за что тебе платят; то, что людям действительно нужно и важно; то, что у тебя получается лучше всего и то, что тебе приносит удовольствие.
—
Это вчера вышел очень нетривиальный и глубокий подкаст где мы с ведущими обсуждали тему импакт-предпринимательства. Можно послушать, а можно почитать многобукв как выжимку разговора
—

Как легко отличить дилетанта от специалиста: профессионал задаст кучу вопросов, покопается в задачке и сделает предположение.

Дилетант будет категоричен и рубить наотмашь.

У него всегда есть готовое решение. Единственное. Универсальное. Без толики сомнения.

Что в образовании, что в медицине, что в ремонте, что в HR, что в психологии.

И лишь жаль профессионалов, когда они с этим сталкиваются _неожиданно_.

… возможность увидеть себя со стороны. Это как если тебе хочется увидеть свои проблемы со стороны, тактично, «на себе не показывай».

… путешествие по вселенным чужих бизнесов. Ты погружаешься в дивные механики и думаешь «как они до такого додумались».

В следующий раз снега не будет. Будет май, сезон малины, излучина Дуная.

Следующий МастерМайнд для эдтехов: 26–30 мая, Белград.

Отбор участников ручной — мы собеседуем каждого, чтобы в группе были люди близких ценностей и целей.

Если интересно и откликается — стучите в личку, расскажу подробности. 

Запах кофе. Падающий снег. Приглушённый свет. 15 человек сидят в Стамбуле и внимательно слушают одного.

Человеку немного больно и дискомфортно. Он, как и все мы, там находится по своей доброй воле. Но от этого ему не легче.

Идёт очередной разбор участника МастерМайнда для эдтехов.

Мне тоже больно и сложно, потому что ужасно трудно не давать советы другим. Я себе‑то не знаю, как лучше поступить. Что уж там других наставлять.

Это разумом. А привычка многолетняя берёт своё каждый раз: ведь это так легко — советовать.

Спустя пару месяцев я смог отрефлексировать уроки из нашего первого МастерМайнда.

Урок 1. 
Не советовать, а спрашивать. Сократовский диалог — мощнейший инструмент.

Я так часто общаюсь с GPT — заставляю задавать мне вопросы, а не давать ответы. Это даёт невероятную глубину погружения в тему.

Кто я? Я‑«прожектор» сам освещаю путь или я‑«зеркальный маяк» отражаю лучи участника так, что тот видит собственную дорогу.

Спрашивая, ты даёшь человеку возможность сформулировать ЕГО ответ: он знает сотни деталей, которых я не знаю. Его решение будет лучше моего совета.

Моё искусство — правильно спросить, а не грамотно посоветовать. Поэтому…

Урок 2. 
Не отвечать, а слушать. Прямо буквально повесил себе якорь: «Я слушаю, чтобы понять, или чтобы ответить?». 

Иными словами, пока человек говорит, я либо думаю, что спрошу или скажу в ответ, либо действительно слушаю, чтобы понять.

Это видно даже по телу: если хочу отвечать — то напряжён, наклонён вперёд, «в атаку».

Роли ведущего и участника конфликтуют, поэтому участника приходится «придушать». 

Самый простой способ — писать: когда пишешь, сложнее придумывать ответ, но проще осознать.

А что делать если у роли ведущего нет ответа?

Урок 3. 
Позволить себе не знать ответ и попросить помощи. По болезненности — в топ‑2 упражнений.

Предыдущие жизни прошли в парадигме «у меня на любой вопрос есть мнение, а то и не одно».

Точка незнания сначала вызывает страх и злость. Потом понимаешь, что злость — это беспомощность.

Выход — попросить помощи. Есть группа, есть другие ведущие — Дима и Серёжа: они подхватят.

К концу третьего дня я уже чутка кайфовал от незнания.

По возвращении уже прочитал про Google Project Aristotle: «психологическая безопасность» — главный предиктор эффективности команды. Когда лидер делает шаг назад, участники включаются активнее.

Урок 4. 
Ограничивающие убеждения.

«Хороший ведущий никогда не теряет инициативу».
«Хороший ведущий всегда в ресурсе».
«Хороший ведущий обязательно найдёт проблему в первые две минуты».

Столько «костылей» я не вытаскивал из головы давно.

Приём простой: заменить жёсткий императив  на «иногда можно». «Скажи наркотикам иногда». 

Иногда можно отдать инициативу. Иногда можно устать. Иногда можно не делать быстрых выводов и копать глубже.

Кислородную маску, Саша, сначала себе, потом тем, кому нужна помощь. И иногда не надо загонять ни себя, ни других.

Урок 5. 
Делать паузы.

Жёсткий тайминг конфликтует с необходимостью замедлиться, подумать самому и дать подумать другим. 

И, к сожалению, нередко желание «гнать» побеждает.

Я тут понял, что все религии и практики про то, чтобы вставить паузу между стимулом и реакцией.

Замедлюсь тут. Проговорю детальнее. 

4 млрд лет эволюции учили тушки реагировать мгновенно. Луч света упал рядом с амебой и она потянулась к солнышку. Стимул - реакция. 

Быстрая реакция у приматов — залог выживания. 

Поэтому «первая система» Канемана работает быстро.

И это затасканное слово «Осознанность» — про то, как поставить задержку между раздражителем и ответом на него. 

Остановись. Подумай. В споре. В супермаркете перед батончиком. В переписке. В нравоучении с детёнышем. 

В разборах на Мастермайндах люди фактически обнажаются «снимают трусы перед толпой».  Тут важно не спешить. Важны такт и бережливость.

Музыка возникает между нотами; тишина — тоже контент.

И в этом для меня суть уроков

Так что МастерМайнд стал для меня одним из лучших инструментов саморазвития.

А ещё МастерМайнд — это…

… очень сильные предприниматели, некоторые  богаче меня. Интересно срисовывать их ментальные модели.

601 реальный пример применения искусственного интеллекта от ведущих компаний мира в 11 индустриях: медиа, телеком, торговля, логистика, здравоохранение, науки, программирование и другие.
Материал от Гугла:
https://cloud.google.com/transform/101-real-world-generative-ai-use-cases-from-industry-leaders

OECD недавно опубликовал результаты второго (первое - 10 лет назад) исследования читательских и математических навыков (т.е. понимание текста и способности применить мат знания) у взрослых. В этот раз добавили ещё problem solving. В целом по странам OECD совсем неграмотных четверть, и результаты в большинстве стран ухудшились. Исключение - Скандинавия.

Via Фёдор Шеберстов

—
Большой у нас рынок. Бесконечный. Если мочь дотянуться.

Как выбирать партнёров и инвесторов, чтобы не пожалеть.

Поймал себя на мысли, что стал очень щепетильным и придирчивым в выборе инвесторов в «Реалитику».

Прямо по классике: «лучше меньше, да лучше». Зато каждым новым инвестором я прямо горжусь, что мы договорились.

Потому что партнёрство — это брак по расчёту. Мне потом не один год сидеть с ними в одной лодке.

На старте, в конфетно-букетном периоде, все верят в общее будущее.
А потом наступает быт и проявляется реальность.

И если изначально не договориться о ценностях, всё закончится болью.

Я прошёл через это, однажды оказавшись в ситуации, когда мои взгляды на бизнес кардинально разошлись с другими инвесторами.

Если бы я продолжил бороться за своё — угробил бы бизнес.
Если бы промолчал и терпел — предал бы себя.

И вот этот момент развода с бизнесом стал самым тяжёлым.

Какие выводы я сделал для себя?

1️⃣ Мне ценности важнее денег. Если партнёр мыслит только деньгами, а ты — про продукт, рано или поздно будет конфликт.

2️⃣ Нельзя прятать от себя то, что вызывает несогласие или раздражает. Если на берегу что-то кажется сомнительным, в кризисе это взорвётся.

3️⃣ Лучше потерять деньги, чем потерять себя. Можно построить прибыльный бизнес, но если это против твоих принципов — цена слишком высока. Ещё раз: это про меня, а не правило для всех.

Выбирая партнёров, мне надо смотреть не на сиюминутную выгоду, а на то, сможем ли мы сесть в лодку и плыть как команда в одном направлении.

Вчера с младшим братцем (18 лет) играли в игру «Как заработать на трамповских пошлинах».

Нужно было придумать идеи бизнесов, которые выиграет от кризиса, порождённого тарифными войнами.

Целей у игры две:
— понять алгоритм как такие вещи вообще можно придумывать;
— научиться понимать, что любой кризис — это когда кто-то сильно выигрывает, даже если большинство проигрывает.

Правила простые: придумываем 30 идей по очереди, по 15 штук с рыла. За три часа уложились. 30 добротных идей.

Не-не, я понимаю разницу между придумкой и ворочанием мешков. Но упражнение для тренировки ментальных моделей получилось отличное.

Думаю, что надо брать любой подходящий новостной пример и играть в эту игру регулярно.

Стоит ли вести дела с неприятным партнером?

Мне очень понравилась одна фраза, которую я как-то услышал на нашем балийском ивенте от Сергея Солонина, основателя Qiwi:
одним из ключевых критериев, на основании которых я принимаю решение — партнёриться или нет с человеком — это хочется ли мне его обнять или нет.

Я не всегда придерживаюсь этой идеи, но когда переступаю через неё — получаю борьбу и неудовлетворение, а потом каждый раз жалею.

Почему так?

Когда партнёр приятный:
– тебе хочется общаться, обмениваться идеями;
– тебе хочется лишний раз позвонить или встретиться.

Ваше взаимодействие с партнёром, та синергия, которая рождается, очень сильно влияет на количество и качество идей, на действия, на качество принятых решений.

Когда вы партнёритесь с неприятным человеком, вы не только не добираете позитивных состояний, но часто получаете и потерю энергии.

Такая конструкция может быть успешной, но в долгосроке за это есть цена…

Сначала — с кем делать, потом — что делать.

—
Сергей Капустин

Старение начинается, когда ты говоришь «я слишком стар для этого»

Я знаю точный момент, когда человек действительно становится старым.  

Это не цифра в паспорте, не первый седой волос и даже не момент, когда начинает болеть спина от долгого сидения.  

Старость наступает в тот момент, когда ты говоришь: «Я слишком стар для всего этого дерьма».  

Когда я ушел из Skyeng и начал новый бизнес, мне пришлось учиться с нуля.  
Новая ниша, новые технологии, новые люди.  

Я мог сказать:  
🔹 «Это не мое»  
🔹 «Я уже слишком взрослый, чтобы так резко менять всё»  
🔹 «Я лучше останусь в зоне комфорта»  

Но это означало бы одно — я реально начал стареть.  

Старость — это не возраст. Это момент, когда ты отказываешься осваивать новые ментальные модели.  

Не новые знания.  
Не новый софт.  
А новые механики, по которым взаимодействуешь с миром.  

Раньше это были соцсети.  
Сегодня — нейросети.  
Завтра будет что-то ещё.  

И вот здесь вопрос:  
Ты говоришь «Пошли разберемся, как это работает»  
Или  
«Ладно, пусть молодежь этим занимается»?  

Как только выбираешь второй вариант — можно начинать доживать, гуляя и читая стихи на берегу моря.

А можно не начинать.  

—
Александр Ларьяновский

ЧАСТЬ III. Завершение

📍 11. Энергия предпринимателей ускоряет масштабирование.
Когда мы зашли в СНГ, операционная команда не справилась. Тогда мы поменяли подход: искали не исполнителей, а предпринимателей. Дали им автономность, ресурсы и долю. За два года — построили миллиардный бизнес.

Предприниматели умеют быстро реагировать, тестировать, перестраиваться.
Мы повторили этот путь в B2B и школе языков. Это другой подход к масштабированию — не по структуре, а по энергии — и он работает.


📍 12. Пошаговое развитие матрицы продуктов даёт фокус и силу.
Мы не заходили сразу во всё. Мы начали с программирования, в котором сходу у нас ничего не получилось. Потом мы развивали школу дизайна, потом — маркетинга. Затем — снова сфокусировались только на дизайне и вернулись к другим нишам только тогда, когда построили крупнейшую школу дизайна.

Эта пошаговая стратегия позволила фокусироваться, строить процессы, выстраивать экспертизу. Мы росли от простого к сложному, от узкого к широкому. Следующий этап матрицы: построение четкой системы рентабельности и направлений.

В Skillbox более 1000 продуктов и управлять такой широкой линейкой — отдельное искусство. Благодаря четкой аналитике мы всегда могли фокусироваться на сильных направлениях и отказываться от слабых.


📍13. Синхрон в партнёрстве акционеров и команде снижает трение.
С партнёрами на старте проговорили цели: сколько хотим заработать, на каком горизонте, какими способами. Это сняло многие конфликты. Именно поэтому мы быстро добежали до сделки с Mailru.

Также мы понимали, что на разных этапах развития в команде нужны разные люди. Мы прошли через несколько волн — от энтузиастов до управленцев. Не боялись менять структуру и культуру, если это требовалось.

Один из важнейших инструментов — долгосрочная стратегия. Она не выбита в камне, может меняться: за 5 лет произошло огромное количество событий, которые драматически влияли на наш бизнес. Важно постоянно транслировать такой документ на команду — это позволяет ей четко видеть точку Б и не терять фокус.


📍 14. Культура формируется через ежедневную коммуникацию.
Я всегда транслировал честность, амбициозность, уважение — не в презентациях, а в каждодневных решениях.

– Как отвечаешь на неудобный вопрос?
– Как реагируешь на ошибку?
– Как ведёшь себя в кризис?

Коммуникация в команде задаёт нормы.
И если она прозрачна, открыта, человечна — команда берёт это за основу. Инструменты: традиционные открытые встречи с неудобные вопросы (они часто превращались в 3-4 часа ответов на 200-300 жестких и сложных вопросов). Мне было важно ответить каждому на вопросы и переживания.


📍15. Понимание пользователя остаётся главной точкой опоры.
И заканчивается им же. Не с идеи, не с продукта, не с маркетинга — с задачи.

Что человек хочет решить? Что ему мешает? Почему он сомневается?

Каждый раз, когда мы задавали эти вопросы — мы находили ответы, которые меняли продукт, воронку, подачу. Всё, что мы делали, работало только тогда, когда помогало пользователю.

Это стало основой запуска нашего продукта нелинейного обучения Триноль. Долгое время он был самой дорогой и сложной разработкой в компании. Зато теперь пользователи могут проходить обучение быстрее, в том числе, благодаря дополнительно геймификации и создавать большое количество кейсов для портфолио за короткое время.

——-

Тезисов получилось много — каждый из них достоин отдельной книги. Какую тему раскрыть подробнее?

Еще могу:

📚 Сделать вебинар
🎥 Записать кружочек
🧩 Разобрать с примерами

Пишите в комментариях!

—
Дмитрий Крутов

ЧАСТЬ II. Продолжение

📍 6. Гибкая оплата делает продукт массовым.
Добавление рассрочек и отсрочек платежа стало важным поворотом. Мы убрали главный барьер: «у меня сейчас нет денег». Человек начинал учиться за 3–5 тысяч в месяц — и понимал, что это реальный шанс на профессию.

Образование перестало быть «привилегией» и стало частью повседневного выбора.

Этот инструмент расширил рынок: к нам пришли те, кто раньше не рассматривал обучение как доступную опцию. Так стало понятно, что финансирование — это часть продукта, если ты хочешь быть массовым.


📍 7. Бренд строится на системной работе с охватом.
Skillbox стал одним из первых, кто сфокусировался на интеграциях на YouTube. Мы не просто покупали охват, а точно считали конверсии, строили воронки, связывали просмотры с продажами. Это давало десятки миллионов рублей выручки и формировало узнаваемость.

Мы увидели, что бренд сам по себе — актив.
Он снижает стоимость трафика, повышает конверсию, даёт эффект доверия.

Сначала реклама работала как performance, потом — как имидж. Это позволило перейти на другой уровень диалога с рынком.


📍 8. Инвестиции в сообщество превращаются в капитал.
В 2019 мы провели Фестиваль дизайна и цифрового искусства OFFF для digital-креаторов и художников. Это не был рекламный ивент. Это был жест уважения к аудитории, которая сформировала нас.

Мы вложили в событие много — и получили больше: доверие, лояльность, признание. OFFF стал точкой сборки сообщества. Повтор события в 2021 только усилил этот эффект.

Мы поняли: бренд — это не логотип, а отношение.
Если ты хочешь, чтобы тебя уважали — нужно уважать первым.


📍 9. Диверсификация каналов дает стабильность.
Никакой рекламный канал не работает вечно. Мы это поняли рано и начали строить многоканальную систему: контекст, таргет, CPA, CRM, партнёрки, контент, SEO, Telegram, email, бренд.

Когда один канал уставал — другие подхватывали.
Это дало устойчивость.

Мы могли тестировать, менять сообщения, переливать контент между форматами. Постоянный поиск новых точек роста стал частью нашей культуры. Огромную роль в этом играет сквозная аналитика каналов для допродажи, потому что нет ни одной модели или воронки в мире, которая масштабировалась бы линейно. Только благодаря сквозной аналитике можно поймать долю расходов за хвост и не улететь с ней в космос.


📍 10. Собственное медиа усиливает воронки и доверие.
Наш журнал — это площадка, где пользователь впервые знакомится с нами. Он читает статью, попадает в рассылку, переходит на курс. Органический трафик приносит не моментальные продажи, а долгосрочное доверие.

Медиа стало основой для ассоциированных конверсий. Контент без продукта не работает, продукт без контента — не вовлекает. Мы выстроили их в связке, к концу 2024 года мы достигли показателя более 7 млн пользователей нашего медиа.

Самое интересное в следующем посте 🔜

15 принципов развития бизнеса, которые я сформулировал
за 10 лет работы над Skillbox

ЧАСТЬ I

Стартап, с которого начался EdTech в России, прошёл путь от идеи до миллиардной выручки. В 2016 мы предложили рынку формат онлайн-обучения, который тогда казался безумием — а стал новой нормой.
Вот что я понял за это время — о продукте, маркетинге, команде и росте.
📍 1. Доверие к продукту становится основой роста.
Человек не покупает образовательный продукт, пока не уверен, что он сработает. Это не только про качество, а про сигналы, которые дают уверенность: узнаваемые преподаватели, реальные кейсы, понятная траектория «было — стало», отзывы и живые примеры.

Мы поняли, что важно не только учить на практике, но и объяснять, зачем и как именно это поможет студенту.

Многие фичи, которые казались нам важными, никак не влияли на восприятие — а простые вещи, вроде демонстрации работ выпускников, резко повышали конверсию.

Мы научились не выдумывать, а внимательно слушать пользователя — особенно взрослого, которому нужно не вдохновение, а опора.


📍 2. Сильный оффер задаёт динамику продаж.
Даже хороший продукт не продаётся без сильного предложения. Это не обязательно громкие фразы — скорее, ясное обещание ценности. Мы пришли к офферам вроде «с нуля до про», «гарантия трудоустройства», «первый платёж через 6 месяцев» не сразу. Это результат десятков тестов и ошибок.

Самое важное — говорить не о себе, а о человеке.

Что он получит, как это изменит его жизнь. Оффер — это не просто маркетинг, это позиция. Мы поняли: даже отличный курс может не полететь, если пользователь не чувствует, что он для него. И наоборот — сильный оффер с понятным результатом запускает движение.


📍 3. Работа с готовым спросом даёт быстрый масштаб.
На начальном этапе мы росли за счёт уже сформированного интереса. Люди искали курсы, профессии, новые траектории. Мы просто дали понятный, структурированный, убедительный ответ на этот спрос.

Контекстная реклама, платный трафик, SEO, лендинги — вся система строилась вокруг того, чтобы быть первыми, кто ответит на готовый вопрос.

Это дало нам масштаб: не нужно было объяснять, зачем человеку новая профессия — он уже этого хотел. Наша задача была — показать, почему ему нужно пройти этот путь именно с нами. В отличие от многих игроков EdTech, мы не боялись продавать напрямую, а не через длинную прогревочную воронку.


📍 4. Сложные воронки формируют долгосрочную лояльность.
Мы начали строить профориентационные тесты, марафоны, серию прогревов через вебинары. Это была работа с холодным трафиком — с теми, кто пока только интересуется, но не готов принимать решение о покупке курса.

Прогрев давал нам лояльность, вовлечённость и понимание.
Мы объясняли, что такое IT, зачем идти в дизайн, кто такой проектный менеджер.

Мы научились продавать не сразу, а через выстраивание доверия и ценности.
Этот опыт дал нам независимость от колебаний спроса.


📍 5. Высокий средний чек открывает путь к устойчивости.
Когда курс стоит 20 тысяч — у тебя один масштаб. Когда 80 — другой. Мы поняли: если хотим расти, нужно не только больше продавать, но и поднимать ценность. Мы добавили рассрочки, усилили методологию, ввели индивидуальные проверки домашних заданий, инвестировали в платформу и съёмку.

Цена выросла — и аудитория тоже изменилась.
Для тех, кто готов к индивидуальным формам обучения, мы добавили тарифы.

Мы стали конкурировать не с другими курсами, а с решением «купить себе телевизор или инвестировать в саморазвитие».

Кроме того, повышение чека дало возможность увеличить инвестиции в маркетинг. Повышение среднего чека — это про осознанный выбор: делать качественнее, глубже, системнее. И быть готовыми объяснять это человеку.

Продолжение в следующем посте 👇

5 уроков о партнерстве в бизнесе, которые я усвоил

Партнерство на старте часто похоже на романтику: общие мечты, энергия, вера в светлое будущее.
Но проходит год — и начинается реальность. Ответственность, деньги, разные скорости принятия решений.
Партнерство либо усиливает бизнес, либо становится камнем на шее. Я прошел через оба сценария. Ниже — выводы, к которым пришел не сразу.

1. Нельзя распределять доли в бизнесе на эмоциях.
Самый распространенный сценарий: «мы же начинали вместе — давай 50 на 50». Или «нас трое — пусть будет по 33%».

Честно?
На старте — да.
На дистанции — почти всегда приводит к проблемам.

Один работает больше, другой пропадает. Один хочет инвестировать, другой — забирать дивиденды. А из-за равных долей никто не может принимать финальные решения.

Я больше не вхожу в партнерства, не проговорив заранее механизм выкупа долей. По понятной формуле, с четкой логикой. Предполагаю, что через год или два роль одного из партнеров может вырасти, другого — уменьшиться.

Самый честный инструмент — последовательный выкуп. Его можно растянуть по времени, привязать к прибыли, выручке или результатам.
Иначе партнерство начинает «высасывать» энергию. Особенно у того, кто тянет все на себе.

Важно проговаривать, что именно будет мотивировать активного участника. Иногда это — рост доли, иногда — премия. Даже если у компании нет возможности платить большую зарплату, можно формализовать долг и выплатить его позже.

Это спасает отношения. Когда такие договоренности замалчиваются, появляется недовольство.
Страх попросить больше, стыд сказать, что хочется другую роль — именно они убивают синергию партнеров.

Второе — обязательно обсуждать, как будете расходиться.
Да, это звучит цинично. Лучше договориться в начале, чем потом через суды и скандалы.

Один партнер уходит, второй хочет продолжать — а что делать с бизнесом?
Кто выкупает долю, как она оценивается, как решаются тупики в управлении?
Эти вещи нужно фиксировать. Иначе на поворотах компания разваливается.
«Если ты уже думаешь о выходе, может, не стоит начинать» — манипуляция.
Бизнес — не вечен. Люди меняются. Жизнь — тоже.

Третье — выбирать партнера по вкладу, а не по симпатии.
Самая болезненная история, когда ты берешь в партнеры харизматичного человека, с которым классно пить кофе и обсуждать идеи,
а потом выясняется, что он не тянет операционку, пропадает, или просто не совпадаете по скорости.
Партнерство — не про комфорт. Это про готовность делить не только прибыль, но и убытки.
Многие мои партнёрства начинались с консультаций.
Вначале это просто совместная работа по задачам, но постепенно появляется понимание — хочется делать больше, глубже, совместно.
Возникает общий фокус, схожее волнение от идеи. Именно такие союзы чаще всего оказывались сильными.

Главное — роли.
Кто гендиректор, кто отвечает за продукт, кто — за продажи.
Стартапы чаще всего строятся на трех функциях.
Комбинация навыков и ответственности — не формальность, а залог выживания.
Если на старте её нет, вы разъедетесь в разные стороны.

Четвертое — совпадение по ценностям.
Я не иду в партнерства с теми, кто принципиально не разделяет мои взгляды.
Если для меня важны честность, результат, деньги как способ масштабирования,
а человек хочет «делать добро» без метрик — мы не сработаемся.
В какой-то момент я устал от партнеров, которые принижали вклад команды, тянули всё на себя, играли в «я всё сделал один».
Сейчас предпочитаю проговаривать эту ценность на берегу.

И последнее. Партнерство — это не пожизненный контракт.
Это рабочий инструмент. Иногда он работает. Иногда — нет.
Главное — осознавать, когда инструмент перестал помогать, и иметь мужество передоговориться.
Иначе страдают все.

Как у вас было с партнерствами?

Масштаб мышления: почему одни строят компании, а другие — самозанятость под видом бизнеса. 

В бизнесе есть два типа людей.  

Первый — те, кто хочет «маленький, но уютный бизнес». Своя кофейня, онлайн-школа, консалтинг — что-то компактное, контролируемое, без лишних сложностей.  

Второй — те, кто делает систему, которая способна работать без него. Компания, которая масштабируется, растет, выходит на новые рынки.  

Важно: не «работает без него», а «способна работать без него». 

И разница между ними не в способностях, не в стартовом капитале, не в удаче.  

Разница в желаниях и масштабе мышления.  

Почему это важно?  

Маленький бизнес — это про контроль и комфорт.  
Большой бизнес — про делегирование и систему.  

Если цель — построить большую компанию, то придется:  

1. Думать в категориях не «как сделать самому», а «как выстроить процесс».  
2. Находить людей, которые закроют важные задачи лучше, чем ты сам.  
3. Смотреть не только  на месячную прибыль, а на стратегические перспективы.  

Ключевой момент: масштаб мечты определяет масштаб бизнеса.  

Если мыслить в рамках одного продукта, одной школы, одного города — так и останется. Если смотреть шире — появляется шанс построить что-то большее.  

EdTech — идеальная среда для масштабирования. Можно сделать одну онлайн-школу, а можно выстроить экосистему с международным присутствием.  

Но для этого нужно задать себе правильный вопрос:  

Я строю маленький бизнес или систему, которая может расти без меня?  

Почему в России не любят поражений? 

В 2014 году я ушел из топ-менеджмента Яндекса в никому тогда не известный стартап. Вложил туда свои $300k и стал одним из первых сотрудников.  

Я мало что мог предсказать в тот момент, но отчетливо понимал риски: если Skyeng взлетит — я буду красавчик, герой, визионер. Если нет — «сбитый летчик».  

В нашей культуре провал — это клеймо.

На Западе и в Израиле всё иначе. Там провалы — часть пути. Неудачи воспринимаются как ценный опыт, а не приговор.  

В России проигрыши не прощают.  

Если ты ушел из корпорации, а твой бизнес не взлетел, обратно на ту же позицию уже не вернуться. На ступеньку, а то и на две ниже. Не потому, что ты хуже стал как специалист, а потому, что рынок не любит тех, кто упал.  

Но вот в чем парадокс:  

Любой успешный бизнес — это череда провалов. Любой сильный предприниматель — это человек, который учился на своих ошибках и поднимался снова.  

Если неудача = конец карьеры, значит, рисковать страшно.  

А если не рисковать, то и больших побед не будет.  

Вопрос в том, как менять эту культуру.

Как сделать так, чтобы провал человеком и обществом воспринимался не как поражение, а как шаг вперед.

Простите. Old, but gold.

Почему стартапы падают (и как встать снова)

90% стартапов не доживают до третьего года. Не потому, что идея плохая или рынок не готов. А потому, что основатели не всегда готовы вставать после неудач.  

Стартап — это бесконечный процесс проверки гипотез. Первая версия продукта почти никогда не совпадает с тем, что реально будет приносить деньги. Главное — насколько быстро можно адаптироваться к реальности и двигаться дальше.  

Три вещи, которые определяют, взлетит стартап или нет:  

1. «Фениксовость» фаундера. Возможность переживать неудачи, восставая «из пепла». Если не удалось с первой попытки — насколько быстро у человека получится встать и попробовать снова? Те, кто выбирают продолжать, в итоге чаще всего находят рабочую модель.  
2. Гибкость мышления. Есть такая штука, «галлюцинация фаундера». Он убежден, — «вот это точно нужно рынку!». Что далеко не всегда факт. Если рынок не платит, значит, продукт не решает проблему. Надо менять подход.  
3. Масштаб мышления. Зачем фаундер затевает бизнес? Если цель — просто заработать, далеко бизнесу не уйти. Настоящий рост всегда строится на сильной внутренней цели.  

EdTech — сложная ниша. Образование — это не одежда и не еда, оно не продается само по себе. Здесь важен правильный баланс между контентом, маркетингом и монетизацией.  

Если продукт не летит — скорее всего, не потому, что рынок плохой. А потому, что в нем еще не найден продукт-маркет-фит.  

И здесь не избежать ошибок. Они неизбежны. Вопрос в том, насколько быстро каждый раз удастся разобраться, что пошло не так, и переделать.

ИИ, предсказывающий эффективность креативов

Via Roman Nester

Говорят, что арестован Юрий Усков, iSpring.

К вопросу рейтингов

Мы много раз обсуждали прямо или косвенно с Дашей
насколько корректно включать в рейтинг Smart Ranking - Синергию

и меня конечно удивляет ответ
у них платформа
у других нет
это конечно не соответствует действительности
свои платформы есть у всех в том или ином виде

как известно выручка вузов это открытая информация
вот неполный список интересных и известных всем институций

https://cloud.mail.ru/public/5sTc/zrVTEFnw9?weblink=5sTc/zrVTEFnw9

почему в рейтинге только синергия
и кому это выгодно
думаю Даша расскажет в комментариях)

Такие кейсы конечно не помогают развитию рынка.
Я думаю это большая этическая проблема, которая отталкивает пользователей

Тот случай, когда очень крутая воронка, ушла за грань мошенничества

Видео продажи давно не новость, но массовый эффект на взрослых был конечно показан именно Urban

По разным оценкам оборот летом прошлого года доходила до 350-400 млн в месяц

Это при учете что в первом квартале выручка была на уровне 30 млн

Хочется конечно познакомиться с основателем
И обсудить его этические нормы
Особенно формулировку Грант от государства

Но это все лирика

А вот воронку можем обсудить на отдельном вебинаре
Как вам идея?
Сделать разбор?