Главные мифы об управлении, которые мешают вам расти

Известно, что самые эффективные грабли — собственные. Поэтому я продолжаю вам рассказывать о своих уроках, а вы, когда сами наступите на эти грабли, сможете проверить истинность или ложность данных утверждений ))

1️⃣ "Хороший лидер должен нравиться всем". Тут проще всего ответить поговоркой "Я не 100 долларов, чтобы всем нравиться". Если вы пытаетесь угодить каждому, вы теряете уважение.

2️⃣ "Делегировать = лениться". Делегирование - это обязанность руководителя. Каждый в компании решает свои задачи. Управленец настраивает механизм, процессы, обеспечивает бизнес необходимыми ресурсами. Если вы заняты управленческими задачами, лениться некогда.

3️⃣ "Больше встреч = больше контроля". Еще одно большое заблуждение. В результате вы плодите хаос, а не контроль. Одна спланированная 15-минутка эффективнее 3-часового собрания.

4️⃣ "Сотрудники должны сами всё понимать". Сотрудники должны уметь делать то, что от них требуется. А ваша задача определить, чего не хватает для эффективной работы и подсказать или обучить. Наставничество - неотъемлемая часть работы руководителя.

5️⃣ "Выгорание — это слабость". Буду работать, пока не упаду без сил. В итоге ни сил, ни результата. Поймали ощущение, что перегружены? Это сигнал, что вы неправильно распределяете нагрузку. Сразу же остановитесь, проанализируете происходящее, и внесите изменения в рабочие процессы. Помните притчу про веник?

С каким пунктом согласны, а с каким готовы спорить? Пишите в комментариях — разберем! 👇

Иллюзия под названием «замкнутый круг»

Сегодня пятница, отметим ее мемом.

Похоже на замкнутый круг?

Кстати, очень похожая ситуация и с бизнесом. Для открытия бизнеса нужен капитал. Чтобы заработать капитал, нужен бизнес ))

Хороший управленец и предприниматель умеет видеть «замкнутые круги» и их размыкать. Для этого достаточно понять, что такой круг, как правило, иллюзорный. Рвется он очень просто - через смелость и решительность.

Для работы не нужен опыт. Бизнес можно начать без личных денег.

Выход из найма в бизнес: мой опыт и выводы

Просили рассказать про переход в собственный бизнес из найма. Расскажу о своём опыте и выводах, которые сделал. Переход из найма в собственный бизнес — шаг, однозначно требующий решимости и глубокого осознания ответственности. Опыт управленца, даже высокого уровня, не гарантирует лёгкого старта.

На старте бизнеса вся ответственность ложится на одного человека — самого собственника. От регистрации юридического лица до подбора команды, разработки продукта и его продаж — всё требует личного участия. Ожидание, что помощники сразу возьмут часть задач, иллюзорно. В первые месяцы единственный, кто двигает дело вперёд, — это сам предприниматель.

Финансовая устойчивость критически важна. По опыту, выход на окупаемость занимает не менее года, иногда больше. Наверняка вы будете делать расчеты и крутить математические модели, которые будут обещать выход на прибыль за два-три месяца. Но они редко выдерживают проверку реальностью. Жизнь обязательно вносит коррективы. Приведу такую аналогию — вспомните свои ремонты, как там было с первоначальными сроками и бюджетом? Точно спланировали? ))) В бизнесе тоже самое. Поэтому запас средств на старте или кредитная линия — обязательное условие выживаемости.

Также начальный этап требует полной отдачи сил. Не хочу быть человеком, который приносит плохие вести, но будьте готовы к проблемам в любой момент времени: от срывов сроков до сложностей с клиентами. Успешный старт зависит от готовности собственника к интенсивной работе и стрессовым ситуациям. Мой опыт управленца, прошедшего путь от менеджера до коммерческого директора региональной компании, показал: даже обширные компетенции не избавляют от необходимости осваивать новые роли. Мало того, высокая позиция в найме может стать препятствием — когда привычка к стратегическому управлению вдруг сменяется задачами исполнителя.

Каждый день своего бизнеса приносит новые знания. Навыки, выстроенные ранее в корпоративной среде, не помогают. Всему, от маркетинга и продаж до юридических нюансов — учиться приходится на ходу.

Подведем итог. Управленец, отправляющийся в собственное плавание должен обладать: глубоким пониманием своего продукта, умением его продавать и навыком управления командой. Выход в собственный бизнес требует решимости, финансовой подготовки и готовности к долгосрочной работе. Дальнейший успех зависит от воли собственника к результату и способности адаптироваться.

Напугал (😱) или замотивировал (🔥)?

Пост для ваших вопросов

Пришло время «сверить часы» с вами. Интересно ли вам то, о чем пишу? Может быть появились вопросы, которые раскрыть в следующих постах? А может быть кто-то из вас готов стать гостем моего уютного канала?

Давайте пообщаемся в комментариях! 👇

Инициатива определяет успех управленца

В продолжении предыдущего поста расскажу еще один критерий ценности управленца. На рынке, где конкуренция не прощает промедлений, побеждают те, кто действует, а не ждёт указаний. Инициативность и проактивность — не просто черты характера, а стратегические качества, которые отличают выдающегося управленца или предпринимателя. Это способность брать ответственность за результат и двигаться вперёд, даже когда путь неочевиден.

Как-то раз у нас в компании возникла идея принять участие в большой конференции. Проект был затратным, и мнение топ-менеджмента разделилось. Часть была против, так как проект нес большие расходы и неочевидные выгоды. Я взял на себя инициативу и организовал поездку на конференцию под свою ответственность (в т.ч. финансовую). Вернулся с результатом - у нас появилась продажа и новый крупный клиент. Для принятия такого решения мне не потребовался внешний импульс — я сам стал двигателем.

Другой случай. Запускал новый продукт в условиях жёсткой конкуренции. Пока команда колебалась, я взял на себя разработку плана запуска продукта: провёл переговоры с руководителями всех ключевых подразделений компании, согласовал бизнес-план с инвесторами, создал маркетинговую стратегию. Проект не только стартовал вовремя, но и на 20% увеличил темпы роста клиентской базы. Проактивность позволила опередить рынок.

Инициатива крайне важна. Управленец, который действует самостоятельно и обращается за советом только в сложных ситуациях, демонстрирует понимание: конечный результат зависит от его решений. Рынок высоко ценит таких профессионалов, готовых задавать темп и брать управление в свои руки.

Противоположный пример — управленец, который ждёт чётких инструкций. У такого руководителя обычно проекты буксуют, клиенты уходят, а команда демотивируется в вечном ожидании "согласований". Такие руководители становятся узким местом бизнеса, и рынок быстро вытесняет их в пользу более активных игроков.

Успех принадлежит тем, кто не боится брать на себя инициативу. Они формируют повестку, пока другие реагируют. И не бойтесь взять лишнего: если вы переборщите с инициативой — вас обязательно поправят коллеги и руководители 😉

Что делает специалиста ценным?

Недавно вновь услышал вопрос: «Что определяет мою ценность?». Почему один человек зарабатывает одну сумму, а другой, иногда на аналогичной позиции, стоит намного дороже? Вопрос популярный во все времена. Будем разбираться.

Возьмём специалиста, который умеет говорить на двух языках: техническом и гуманитарном. Такой человек становится мостом между разработчиками и клиентами. Он может понять все пожелания заказчика и донести их технической команде с учетом требований разработки. И наоборот. Берёт продукт и объясняет заказчику «на пальцах», каким образом всё работает — и без единого термина вроде «бэкенд» или «API». Рынок в постоянном поиске таких специалистов. Почему? Потому что мало кто так умеет. Чем уникальнее ваш набор компетенций, тем меньше у вас конкурентов и тем более вы востребованы. Кстати, я начинал свою карьеру именно с этого навыка. По образованию я инженер-программист, а по профессии - пиарщик и маркетолог.

Появление нейросетей открыло новый пласт для карьерного взлёта. Например — специалист по нейросетям, который разбирается в медицине. Сразу можно стать звездой в нише «ИИ для здоровья». Почему? Медицина — сложная сфера, туда не зайти без профильных знаний. Обычный айтишник, даже гений нейросетей, без них просто утонет.

Но наличие уникальных навыков еще не гарантирует вашу ценность для рынка. Важно ещё выбрать рынок, который растёт. Например, ИТ, который ещё долго будет на волне. Здравоохранение, финтех, цифровой маркетинг и PR — тоже.

Далее. Для карьерного успеха и роста ценности необходимо формировать репутацию эффективного специалиста. Достигать ощутимых результатов и уметь их презентовать команде, руководителю и рынку.

Наблюдение такое: ценность — это не только стаж или набор сертификатов о пройденных курсах. Это когда ты закрываешь задачи, которые другим не по силам, и делаешь это там, где рынок конкурирует за специалистов. А если тебя любит удача и тебе удается оказаться в нужном месте в нужное время, то рост превращается в реактивный.

Всё вышесказанное справедливо и для предпринимателей. Чем более уникален и компетентен бизнес, тем больше у него клиентов.

Культура цифровых коммуникаций: почему вас не слышат или слышат совсем не так?

Чем дальше мы живём, тем сильнее электронные коммуникации вытесняют старые форматы. Встречи заменились чатами в мессенджерах, звонки — голосовыми сообщениями. Но мало кто задумывается о культуре таких переписок. Считается, что можно писать что угодно и куда угодно — это же не очная встреча и не звонок. Однако именно от коммуникации зависит успех менеджера и руководителя.

Выделил наиболее частые ошибки, с которыми сталкиваюсь в работе каждый день:

✔️ Несколько мыслей в одном сообщении. Человек пишет: «Когда будет готов отчёт? Кстати, нам же ещё надо придумать вопросы для заказчика, есть мысли? И ещё уточни сроки готовности по проекту А». В ответ получает только «Проект А завтра сдадим». Чаще всего приходит ответ на последний вопрос. Но есть ещё и более интересный вариант ответа: «Завтра». Завтра что? В результате стороны уходят в длинную уточняющую дискуссию, чаще всего сопровождаемую эмоциями. Где одна сторона искренне не понимает автора ответа, а другая - получателя ответа. Как правило это сопровождается эмоцией «Я же ответил, что непонятно? Что ещё ему от меня надо?»

Электронная коммуникация — это короткий формат «вопрос-ответ». Поэтому чтобы не попадать в ситуации выше, формулируйте в одном сообщении одну мысль, и старайтесь не задавать вопросы пачками. Если же критически нужно задать несколько вопросов подряд или в одном сообщении , используйте нумерацию:

Пара вопросов:
1. Когда будет отчёт?
2. Придуманы ли вопросы для заказчика?
3. Какие сроки готовности по проекту А?

Это вынудит получателя ответить по пунктам.

✔️ Безадресные сообщения в общих чатах. Пример, в чат компании сотрудник отправляет сообщение: «Скиньте презентацию "М-Контроля"». В чате с десятком человек такое с 90% вероятностью останется без ответа. А если в нем сотня человек, то шанс остаться без ответа еще выше. Все решат, что по-любому поможет кто-то другой и промолчат. И снова нужно разводить дискуссии в чате, тратить время и эмоции (см предыдущий пункт). Решением станет отметка адресата вашего запроса — @Иван, скинь презентацию. Не знаете, кто точно отвечает? Тегните нескольких: @Иван, @Анна, @Николай, отправьте презентацию.

А вообще общий чат — место для каких вопросов? И тут мы переходим к следующей ошибке.

✔️ Частные вопросы в общем чате. Типовая дискуссия в корпоративном чате между двумя сотрудниками:
-У меня не работает логин
-Куда логинишься?
-В нашу CRM
-Там тот же пароль, что от компа
-Я пробовал, не подходит
-Щас посмотрю
-Ага
-Пробуй теперь
-Заработало! Спасиб!
-Да не за что
-А что было?
…..

Перед вами переписка, интересная только двоим, а десятки или сотни коллег вынуждены её читать. В данном случае они отвлеклись и потратили время. Но ситуация может быть много хуже, если это чат с клиентами (клиент читает ваши внутренние споры). Второй пример - когда в общем чате разворачивается спор между двумя участниками — остальные достают попкорн, работа встаёт, интриги растут.

Что делать в таких случаях? Все частные вопросы — в личку. Даже если кто-то ошибся и написал в общий чат, отвечайте ему приватно.

✔️ Голосовые сообщения. Эмоциональная тема, разделившая людей на два лагеря: кто-то обожает, кто-то ненавидит. Но с появлением автоматической расшифровки голосовых в мессенджерах острота проблемы уходит. Поэтому рекомендую премиум подписку в Telegram — экономит время и нервы.

Товарищи руководители и менеджеры проектов. Культура коммуникаций в рабочих чатах — ваша зона контроля. Без чётких правил сотрудники тонут в хаосе переписок, а бизнес теряет эффективность. Хорошая коммуникация — не мелочь, а основа вашего успеха.

Попробуйте эти практики в своей жизни и напишите в комментариях, стало ли ваше общение продуктивнее?

Когда управление — иллюзия

Когда я только стал управленцем казалось, что управление — это просто: поставил цель, начал что-то делать, и дело пошло. С тех пор прошло уже более 20 лет, но вижу, что мои молодые коллеги мыслят также.

По этому поводу у меня для них две новости, плохая и получше. Плохая: без планирования и контроля это не управление, а хаос в красивой обёртке. Получше: достичь цели можно, но если она разложена на чёткий план: задачи, ожидаемые результаты, сроки, ответственные.

Неоднократно сталкиваюсь с ситуацией: команда взялась за проект, озвучила громкую цель — «запустить продукт». На вопрос «когда?» ответ: «Скоро сделаем». Через месяц спрашиваю: «Где результат?». Оказывается, в моменте никто не знает, кто за что отвечает и на каком этапе всё застопорилось. Менеджер уверен, что всё хорошо, «все же ребята работают». Без плана работа шла, но в никуда.

Планирование — не просто слова.

Каждый план имеет четкую структуру и обязательные поля: задача, ожидаемый результат, срок, ответственный. Опционально в плане могут быть добавлены поля: необходимые ресурсы, подпроект и т.д.

Вот пример плана по достижению цели «увеличить количество подписчиков Telegram-канала на 500»:

✔️Пригласить аудиторию из Instagram через серию сторис (результат — прирост 100 подписчиков, срок — 10 апреля, ответственный — автор Иван).

✔️Запустить рекламу в тематическом канале (результат — прирост 200 подписчиков, срок — 15 апреля, ответственный — маркетолог Петр).

✔️Провести коллаборацию с блогером (результат — прирост 150 подписчиков, срок — 20 апреля, ответственный — менеджер Анна).

✔️Опубликовать вирусный пост с розыгрышем (результат — прирост 50 подписчиков, срок — 25 апреля, ответственный — редактор Катя).

Только когда цель декомпозирована на задачи с конкретным вкладом в результат, а управленец контролирует выполнение, проект становится управляемым. Мы видим, что в сумме выполнение всех задач плана дает: 100 + 200 + 150 + 50 = 500 подписчиков. При этом в случае отклонения от результата сразу видно, какая задача провалена, кто за неё отвечал, и есть возможность оперативно связаться с ответственным и помочь ему устранить отклонение.

Если же в ответ на вопрос о плане работ или сроках вы слышите «мы работаем» или «скоро будет» — это первый сигнал, что проблемы уже на подходе.

Хороший управленец умеет превращать цель в реалистичный план и следить, чтобы он выполнялся. Иначе управление остаётся лишь словами, а результат — лотереей.

PS. Конечно же, планирование делается в таблицах или таск-менеджерах. И вышеприведенный пример здесь — только иллюстрация подхода к планированию и контролю.

Безразличие руководителя убивает бизнес

Несколько раз в своей карьере сталкивался с ситуациями, когда в результате аварий сервисов у компаний страдали тысячи клиентов. При этом некоторые управленцы на местах неспешно занимались их решением. Потому что «все равно же починим, пусть потерпят», «у меня никого нет сейчас, чтобы срочно починить», «в прошлый раз же два дня чинили и ничего». Как только начинается такое мышление руководителей среднего звена — жди проблем в бизнесе. А если такое мышление появилось у топ-менеджмента — крах бизнеса гарантирован.

Мне стало интересно, почему так происходит, и я начал копать вглубь. Итоговый вывод: руководителю каждый день приходится разбираться с проблемами: клиенты жалуются на продукт, коллеги забывают про дедлайны, подрядчики подводят. Сначала всё воспринимается остро — хочется броситься и исправить. Но со временем, чтобы не выгореть, управленец отгораживается и попадает в ловушку: становится безразличным. И попадает в замкнутый круг. Безразличие не решает текущие проблемы, на этом фоне появляются новые. Ответственность давит всё сильнее, соответственно для того, чтобы «держать удар», включается еще большее безразличие. В результате своими действиями человек рушит бизнес и свою карьеру.

Ошибка в том, что мозг ставит на весы ложный выбор: либо выгорать от каждой беды, либо становиться безразличным к происходящему (кажется, что это спасет нервы). Но это тупик. Нельзя жертвовать результатом ради душевного спокойствия — нужно искать, как эффективно решать проблемы и не выгорать.

Врачи сталкиваются с тем же. Пациенты приносят боль и тревоги каждый день. Если всё пропускать через себя — выгорание неизбежно. Если отключить эмпатию — помощи не будет. Лучшие врачи учатся слушать и действовать, сохраняя холодную голову.

К чему пришел я в поиске баланса: не нужно излишне драматизировать ситуации; даже если непонятно, как решить проблему, нужно начинать действовать, решение чаще всего находится по ходу действий; всегда нужно помнить, что клиент нанял нас (купил наш продукт) для решения своих проблем (задач). И если начать подменять цели клиента своими, вместо решения задач спасать собственные нервы, то не получится стать успешным руководителем.

Бизнес двигают вовлеченные управленцы.

Уроки невнимательности

Невнимательность в работе — как мелкая трещина в фундаменте: кажется ерундой, пока всё не рухнет.

Вот вам классика, с которой сталкивается каждый руководитель в работе: отправляем получателю документ, а в цифрах — ошибка. Получатель заметил, мы нет. Итог: полчаса оправданий, подмоченная репутация и мысль «надо было перепроверить». Почему так вышло? Менеджер торопился, руководитель не проконтролировал. В роли воспитателя и контролера выступил адресат документа (за что ему отдельное спасибо).

Еще один распространенный случай. Клиенту подготовили отчёт, но никто не сверил данные с прошлым месяцем. Клиент получил документ, где цифры не бились, и вернул с вопросом: «Вы вообще смотрите, что отправляете?». Стыдно, конечно. А всё потому, что первый отчет готовил один менеджер, а второй — другой. Естественно, каждый их них делал свою версию документа, не сравнивая с предыдущими. Где в таком случае был их руководитель, вопрос риторический.

В одном случае ошибка в цифрах, в другом отчеты не дружат между собой. Но в целом то всё норм? Не норм. Дьявол — в мелочах. Именно от мелочей зависит, доверят тебе работу снова или уйдут к конкурентам. Клиент платит деньги за товар/услугу в 100% размере, и ожидает получить 100% результата в ответ. 99% его не интересует.

Поэтому настоящий руководитель знает, что лучше потратить пять минут на проверку, чем потом час на извинения. И это касается не только работы с клиентами, но и внутренней коммуникации между подразделениями. Невнимательность дорого обходится — за нее платишь собственным временем и репутацией.

Проактивная работа — выигрывают все

Руководить — значит балансировать задачами, дедлайнами и командой. И когда тебя дополнительно начинают «дергать» со всех сторон — это раздражает. А если «дергают» клиенты с вопросами вроде «где результат?» или «что с проектом?» — это уже сигнал: мои сотрудники упустили инициативу. И я остаюсь разбираться с последствиями.

Бывало, что команда обещала клиенту работу, но не уточнила срок готовности. В пятницу вечером — звонок: «Где результаты?». Ты в стрессе, твои коллеги в стрессе и на эмоциях, так как приходится пахать на выходных, клиент недоволен.

Почему так вышло? В ходе работы с проектом со стороны менеджера была утеряна инициатива: клиенту вовремя не сообщили статус, не предупредили о сложностях. В итоге все проиграли.

Кстати, у проактивной работы есть ещё одна управленческая польза. Необходимость информировать клиента в проактивном режиме вынуждает менеджера дополнительно контролировать результаты проекта. Ведь для того, чтобы сообщить статус проекта клиенту, его нужно понять самому ))

Если команда управляет ожиданиями клиента — сообщает, что происходит с проектом, предлагает решения — клиенты довольны. Им просто нечего спрашивать, проекты идут гладко и прозрачно.

Проактивная работа с клиентом позволяет устранять проблемы ещё до их появления. Кстати, это работает не только с клиентами, но и внутри компании. Кто держит инициативу в своих руках, тот достигает целей и растит свою репутацию эффективного специалиста.

Секрет успеха для первого бизнеса

Вот тут я рассказал, как начинал бизнес, а теперь пришла пора рассказать, как первый бизнес сделать прибыльным.

Сейчас, спустя годы, понимаешь, что секрет прост и очевиден.

Первым бизнесом должен лично управлять собственник.

Точка.

Рубрика #пишутэксперты

Нейросети vs. Пиарщики: кто кого?

Хайпанём? ) С каждым днем нейросети генерируют тонны контента. Но давайте честно: большая часть этого контента — вода, банальности и скучные шаблоны. Человек это чувствует. В отличие от машин, люди хотят эмоций, смысла, уникальности. И вот тут возникает вопрос: как пиарщику выжить в эпоху нейросетевого контента?

Первое — не рекомендую слепо доверять нейросетям. Неоднократно сталкивался с тем, что нейросети плохо работают со смыслами. Но за счёт того, что они стилистически красиво излагают мысли, многие попадают в ловушку. Не вчитываются в текст и отправляют его в продакшн. А потом удивляются, что к ним приходит раздражённый заказчик или в каментах начинается троллинг автора. Кстати, кроме проблем со смыслами, сетки ещё страдают «галлюцинациями» — когда в текстах выдают непроверенную фактуру.

Второе — рекомендую использовать нейросети. Приведу аналогию с фотографией. Когда-то, до появления смартфонов, сообщество признавало фотографиями только те, что сделаны на профессиональный фотоаппарат. С ростом мобильной фотографии сопротивление продолжалось, в ход шли аргументы, что «качество не то», «разве можно фотать на мыльницу» и т.д. Но шло время, качество росло, и сейчас профессиональные фотоаппараты востребованы только в узком сегменте. Рынок покорила мобильная фотография. Тоже самое сейчас происходит с нейросетями. Вы можете ругаться, не признавать нейросети, считать их «читерством». Но лучше, если вы примете их как инструмент и возьмёте в работу. Да, сейчас инструмент не идеален, но он уже вполне рабочий.

Третье — нейросети это не только тексты и картинки (видео). Их возможности гораздо шире. Они отлично анализируют данные, умеют генерировать креатив, писать сценарии, проводить опросы. Чем шире взгляд на нейросети, тем больше возможностей они вам откроют.

Нейросети — отличный помощник пиарщика, если он понимает, как с ними работать. И они же — угроза, если он решит отдать свою интеллектуальную работу им на аутсорс.

И полезный лайфхак для тех, кто только начинает практиковать нейросети в своей работе:

После того, как нейросеть выполнит ваше задание, попросите её поставить оценку выполненному заданию по 10-балльной шкале. Если оценка будет ниже (а в 95% случаев так и будет), попросите доработать результат, чтобы он был на 10 из 10. Позвольте себе оказаться в будущем, где «вкалывает робот, а не человек» ))

Так что, друзья, учимся, адаптируемся и остаёмся на шаг впереди. 👌

Автор - Сергей Вепренцев, управляющий партнер компании «Деловая репутация», соучредитель Ассоциации интернет-технологов, автор ТГ-канала «Такой разный опыт», специально для PR-Russia

@PR_RussiaFB

Как бывший топ-менеджер превращался в собственника

Андрей Гавриков написал хороший пост про то, когда стоит начинать свой бизнес.

Мне тоже есть что сказать по этому поводу.

До старта собственного бизнеса я 13 лет проработал в найме и за это время дошел до позиций топ-менеджеров успешных региональных телекоммуникационных компаний (да и в Яндексе успел поработать региональным представителем по Сибири и Дальнему Востоку). Естественно, успешный успех проникает в сознание, и в какой-то момент кажется, что уже пора в своё плавание. Я всё познал, любое дело по плечу. Сказано - сделано. ООО зарегистрировано, офис снят, мебель закуплена, персонал нанят.

Но почему-то бизнес «не взлетает».

Начинаешь углубляться в происходящее, и обнаруживаешь массу проблем. Бизнес-процессы отсутствуют, командное взаимодействие тоже, продуктов нет, сервиса нет, про продажи вообще молчу. И тут приходит понимание, что все это нужно создавать. Не эксплуатировать существующие (как это было, когда ты работал топ-менеджером на построенных чужими руками продуктах и процессах), а строить свои.

В этот момент оказывается, что для строительства нужны другие компетенции, которых в предыдущем опыте ещё не было. Получение этих знаний приходится начинать с нуля. Но чтобы осмыслить это и начать действовать, нужно пройти все 5 стадий принятия неизбежного:

🚫 Отрицание — не может быть, я же всё умею;

🤬 Гнев — если я все умею, то почему сейчас не получается;

🤔 Торг — хорошо, я согласен, надо упасть с небес на землю и начать работать;

😫 Депрессия — я отвык работать руками, это мне не по статусу, я теперь навсегда исполнитель;

👷🏻‍♂️ Принятие — ок, хватит хандрить, улыбаемся и пашем, делаем что должно и будь что будет.

Когда я стартовал digital-агентство, его результат за первый год оказался отрицательным — минус один миллион рублей. Но это не помешало мне вписаться в еще один новый бизнес - интернет-магазин строительных материалов. Угадаете результат первого года работы интернет магазина? Минус три миллиона рублей. Привет кредиты и новый опыт.

Я стараюсь минимизировать хождение по граблям. Поэтому, когда второй год подряд увидел отрицательный результат, масштаб которого, к тому же, вырос — начал анализировать и действовать.

С третьего года в каждом из бизнесов началась положительная динамика. Какое изменение привело к ней? Пишите в комментариях!

Новое - хорошо забытое старое

Для тех, кто никогда не смотрел подборку роликов «Хитрожопый менеджмент» от @sibirix, крайне рекомендую. Вспомнил про нее сегодня, когда на рабочий вопрос «К какому сроку будет результат?» получил ответ «ну я сейчас еще пару моментов доделаю...». Начать можно прямо с первого ролика, а весь плейлист доступен по этой ссылке.

Видео записано 8 лет назад, но актуальность его не пропала. Вечные знания ))

Ожидание - реальность

Вся жизнь начинающего руководителя похожа на знаменитый мем. Вспомните свои эмоции, когда слышите такое:

— Почему не запустили в рекламу пост?
— Я думал мне только опубликовать нужно было…

— Где отчет о проекте?
— Так в чате же писал, что мы сделали, я думал этого достаточно…

Чтобы выйти из мема замкнутого круга, достаточно изменить собственные ожидания. А именно — в любой момент времени быть готовым ко всему. Не удивляться тому, что сотрудники не могут прочесть твои мысли.

Мой опыт привел меня к таким выводам:

— Хочешь, чтобы все публикации в проекте продвигались - организуй рабочий процесс таким образом, чтобы это стало обязательным требованием.

— Хочешь, чтобы тебе приходили отчеты по проекту, организуй этот процесс, а не жди, что сотрудник сам догадается.

Как только принимаешь это правило и меняешь свой подход к ожиданиям — жизнь начинает играть новыми красками. Эмоций в работе становится гораздо меньше, а конструктивной работы и результатов — больше.

Энтропия: почему всё стремится к разрушению и как с этим бороться

Энтропия — это фундаментальный закон природы, который гласит: любая система, предоставленная самой себе, стремится к разрушению. Если не предпринимать никаких действий, то металл быстро ржавеет, механизмы изнашиваются, а живые организмы болеют и стареют. То же самое происходит и в бизнесе: без постоянного внимания руководителя любая компания или команда начинает терять эффективность.

Но как это проявляется в работе? Следствием энтропии становится то, что система, оставленная без присмотра, входит в режим энергосбережения. Сотрудники начинают думать: "Зачем что-то делать, если можно этого не делать?" С них никто не спрашивает за результат, нет ни кнута, ни пряника. Процессы замедляются, инициатива угасает, а качество работы падает. Это не лень и не саботаж — это естественная реакция системы на отсутствие контроля и четкого вектора развития.

Задача управленца — противостоять энтропии. Но это не значит, что нужно заниматься микроменеджментом или давить на команду. Наоборот, важно выстроить процессы так, чтобы они были оптимальными и удобными для исполнителей. Когда для того, чтобы достичь результат, нужно сделать минимум шагов (привет, бюрократия корпораций!).

Когда процессы выстроены правильно, система перестает сопротивляться и высвобождает энергию и время руководителя. Контроль становится не обузой, а естественной частью работы.

Хотел привести очередной пример, но вижу, что мои посты уже превращаются в многабукав. Поэтому пойдемте в комментарии, там обменяемся опытом 👇

Кто тут дирижер? Или почему при наличии индивидуальных результатов общий результат хромает?

Была у вас ситуация, когда все подразделения отчитываются о выполнении своих планов, при этом ваш результат, как управленца, не достигнут? Как так получается, что все сотрудники молодцы, получают премии, а управленец - выговор?

Представьте оркестр. Каждый музыкант — профессионал: скрипач виртуозно играет свою партию, пианист безупречно исполняет свои аккорды, трубач выдает идеальные ноты. Но если дирижер не объединит их в единое звучание, вместо гармонии получится какофония. То же самое происходит в команде, когда управленец ставит задачи, но не объясняет, как они связаны с общей целью.

Проблема часто кроется в отсутствии контекста в работе коллег. Управленец дает задачу, но не погружает сотрудников в общую картину. Каждый видит только свой кусочек работы, но не понимает, зачем это делается, как его действия влияют на результат и что происходит у коллег. В итоге каждый делает своё, но общая цель не достигается.

Пример: вы поручили отделу маркетинга запустить рекламу, отделу продаж — увеличить конверсию, а продукту — доработать функционал. Все работают, но маркетинг привлекает не тех клиентов, продажи не могут их закрыть, потому что продукт не готов, а продукт дорабатывает то, что сейчас не нужно рынку. В итоге каждый сделал свою работу, но общий результат не достигнут.

Чтобы понять, почему так происходит, представьте себя на месте исполнителя (например, маркетолога), который получил задачу: «Привлечь 100 заявок». Что вы будете делать? Скорее всего, начнете думать, как выполнить задачу: настроить рекламу, запустить рассылку, провести акцию. Возможно, у вас в момент постановки задачи даже возникнут вопросы: почему именно 100 заявок? Заявки от какой целевой аудитории привлекать? Что дальше будет происходить с этими заявками? Кто их будет обрабатывать? Как они повлияют на общий результат? Но далеко не каждый из маркетологов отважится их задать. А если эти вопросы не прозвучат и ответы на них не поступят, то исполнитель привлечет вам 100 заявок, после чего прибежит продажник с возгласом «Маркетинг опять некачественные заявки привел!»

Управленец — это дирижер. Его задача не только ставить задачи, но и объединять усилия команды, чтобы каждый понимал, как его работа влияет на общий результат. Без этого даже самые талантливые исполнители не смогут создать гармонию и принести необходимый результат. Поэтому если вокруг вас одни «красавчики», выполняющие собственные KPI, при этом ваш KPI трещит по швам - вы знаете, что делать.

А вы погружаете в контекст коллег, перед тем как начинать новые проекты / задачи?

К чему приводит «вежливость» в коммуникации

Уверен, каждый сталкивался с ситуацией, когда нужно выстроить коммуникацию с новым / значимым / высокопоставленным собеседником. Включается логика «как бы на обидеть» и диалоги становятся похожими на такие:

Иван Иванович, подскажите пожалуйста, будет ли удобно, если я отправлю вам информацию на почту? Или лучше отправить в телеграм? А вообще я могу даже распечатать и привезти вам.

Ольга Дмитриевна, как бы вам хотелось получить информацию о нашей компании, в виде презентации или справки? Как удобнее её вам отправить?

Чтобы понять, где «грабли» такого подхода, достаточно представить себя на месте вашего собеседника. Как ощущения, когда к вам так обращаются?

Как человек, побывавший по обе стороны подобной коммуникации, могу выделить следующие проблемы, возникающие при таком формате общения.

1. Вы сразу ставите себя в позицию «снизу», что усложняет ведение диалога, далее к вам могут относиться без должного уважения (и вы сами спровоцировали такое отношение)

2. Вы заставляете собеседника тратить время, чтобы продраться сквозь ваши словесные вирши и понять, что от него требуется

3. Вишенка на торте — вы заставляете собеседника напрягаться и делать не нужный для него выбор. Что вызывает раздражение по отношению к вопрошающему, т.е. к вам. И очень часто вопросы с выбором остаются без ответа. «Чтобы подготовить ответ — нужно подумать. Чтобы подумать — нужно время, а сейчас времени у меня нет. Подумаю потом (если вспомню)» - примерно такие мысли возникают в голове вашего визави.

Как быть?

Писать кратко и емко, выделять суть обращения.

Если предлагать выбор, то сопровождать его своей рекомендацией: «Я могу отправить информацию о компании вам на почту или в телеграм. Давайте начнем с телеграма, так она будет всегда под рукой».

Быть уважительным, но равным.

И помнить: «относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе».

Мой опыт говорит о том, что настоящий управленец (помимо прочего) должен владеть логикой, уметь анализировать и понимать причинно-следственные связи и дружить с цифрами. Причем всё это одновременно. Если хотя бы одна из вышеперечисленных компетенций будет завалена, жди результат из приложенного мема.

Хорошая иллюстрация мышления начинающего управленца/предпринимателя от Павла Гительмана.

Кто уже ходил по таким граблям - 💯
Кто избежал и сразу начал делегировать - 😎

Про принципы управления

В отличие от скриптов из предыдущего поста, принципы управления проверены веками и не устаревают.

Пять важных принципов хорошо описаны в посте Владислава Балина (gaperton) из старого доброго ЖЖ. Кратко процитирую.

1. Руководитель должен быть компетентен в предмете управления

2. Руководитель должен демонстрировать личным примером то, что требует от других

3. Руководитель должен проявлять заботу о подчиненных

4. Сотрудники должны понимать неотвратимость контроля

5. Задача должна быть обеспечена ресурсом для её выполнения

Владислав, кстати, автор широко известной в узких кругах книги «Защита от тёмных искусств», которая рассказывает о том, как выживать в больших корпорациях. Как человек, работавший в таких структурах и читавший упомянутую книгу - полностью согласен с написанным в ней.

А какими принципами вы руководствуетесь в своей работе?

Скрипты продаж — прошлый век

Несмотря на то, что у меня на телефоне активировано сразу несколько защит от спама, периодически прорываются звонки от желающих что-то предложить или продать.

Кроме спама от роботов иногда звонят живые люди. И вот что интересно - в 2025 году они используют те же скрипты продаж, которые я применял еще в начале 2000-х будучи начинающим специалистом. "Я бы хотела поговорить о задачах, которые вы решаете", "Я бы хотел предложить рассмотреть ..." и т.д.

Понимаю, что это проблема системы продаж, и не исполнители ее построили. Поэтому отвечу руководителям таких систем через свой канал.

На дворе 2025 год. Применяя такие подходы, за 20 лет намозолившие всем глаза и уши, ничего, кроме раздражения клиентов (даже лояльных) вы не получите.

Звонит компания, клиентом которой я являюсь, с вопросом "Чем мы можем быть вам полезны?". Ау, ребят. Сейчас всё в цифре — посмотрите мой опыт использования, посмотрите, что меня интересует в вашем продукте, какие у меня есть ошибки в работе, какими возможностями я не пользуюсь, но они мне актуальны. И сделайте адресное предложение с учетом ваших знаний о клиенте. Не знаете/не умеете анализировать пользовательский опыт на большом объеме клиентов - GPT вам в помощь.

Шаблонные скрипты продаж — прошлый век. В прямом и переносном смысле.

Секрет бессмысленных совещаний

Работа управленца напрямую связана с большим количеством встреч и совещаний. При этом возникает соблазн приходить на них без подготовки: там будет много других людей, они что-то расскажут, и как-нибудь проведем встречу.

Судьба любит иронию — поэтому такая встреча обязательно пройдет «как-нибудь». Без решений, с большим количеством потраченного времени, а иногда и эмоций. Поэтому я пришел к тому, что лучше к встречам готовиться.

Заранее понять цель встречи - что должно быть у всех участников по её окончании? Кстати, по опыту, это вопрос, которым до встречи задается примерно никто ))

Важно заранее понимать состав участников встречи и их интересы. Это даст возможность подготовить необходимые материалы и определить удобный для всех формат. Ведь если на встрече, требующей принятия решения о бюджете проекта не будет человека, обладающего такими полномочиями, то встреча автоматически становится бессмысленной. И можно сэкономить большое количество времени просто отказавшись от неё, либо переведя её в электронный формат (например, обсуждение в чате). А встреча, на которой нужно подвести итоги проекта, без подготовленной заранее презентации и цифр с достигнутыми KPI проекта превратится в болтовню. Хорошо ещё, если её результатом станет решение подготовить презентацию и итоги проекта в цифрах )). Но потерянное всеми участникам время не вернется.

У встречи обязательно должен быть ведущий. Он отвечает за то, что встреча состоится, пройдёт конструктивно и закончится принятыми решениями. Которые лягут в протокол встречи. А протокол будет доступен всем участникам.

Но есть и ещё один подводный камень. Большинство встреч заканчивается протоколом. «И что здесь плохого?», скажете вы. Я тоже раньше так думал, пока не начал анализировать хромающую эффективность работы команд. Вывод оказался прост. Результатом встречи должен стать не протокол, а исполнение всех решений, зафиксированных в нём.

Почему же протоколы не исполняются? Это уже совсем другая история, про контроль и «коллективную» ответственность.

А как вы решаете проблему бесполезных совещаний?

Нейросети как усилитель качеств человека

Чем больше наблюдаю за использованием нейросетей окружающими, тем больше вижу одну закономерность.

Они масштабируют качества того человека, кто ими занимается.

Приведу пример.

Представим, что есть производство А, которое с каждой продажи получает прибыль 1000 руб. И есть производство Б, где каждая продажа приносит убытки в 1000 рублей. Если вложиться в маркетинг и привлечь 100 продаж, то такое ускорение даст 100 тысяч рублей прибыли компании А и 100 тысяч рублей убытков для компании Б.

Очень похожим образом работают нейросети. У умного человека они масштабируют его ум, у глупого - его глупость.

Кажется, в этом что-то есть.

Работа с рисками: как превратить страх в точку роста

Один из ключевых навыков успешного управленца — это способность принимать риски. Без риска невозможно построить карьеру, будь то в управлении или предпринимательстве. Однако многие руководители сталкиваются со страхом перед новыми направлениями и непривычными задачами. И как пойти на риск, если тебя сковывает страх ошибиться?

Первое, что нужно принять: ошибаться — это нормально. Ошибки являются неотъемлемой частью профессионального роста. Самые успешные люди — это не те, кому всегда везет, а те, кто совершил больше всего ошибок и извлек из них ценные уроки.

Каждая ошибка несет урок. Ошибка становится полезной только тогда, когда вы анализируете ее причины и делаете выводы. Почему произошла эта ситуация? Что можно изменить в своей работе, чтобы избежать подобных ошибок в будущем?

Если вы идете в неизведанное и понимаете, что это связано с рисками, постарайтесь минимизировать последствия рисков. Например, ваш постоянный клиент просит помочь с задачей, в которой вы некомпетентны. Отказать неудобно, но взять задачу в работу без подготовки — значит поставить под угрозу отношения с клиентом. Как быть?

Управляйте рисками: «подстелите соломку»

- Найдите экспертов в этой области и проконсультируйтесь с ними.
- Привлеките проверенного подрядчика, желательно по рекомендации, который сможет выполнить задачу.
- Обсудите с выбранным подрядчиком детали и убедитесь, что его подход вас устраивает.

Таким образом, вы идете на риск, но делаете его управляемым.

Умение работать с рисками — это не только способность принимать смелые решения, но и навык минимизировать их последствия.

Как уже говорилось выше, любой профессиональный рост связан с рисками. Для того, кто хочет развиваться, риск должен стать не источником страха, а возможностью для развития. То, что для рядовых сотрудников кажется из ряда вон выходящим событием, для управленца — обыденность и рутина.

Про умение слышать

Одна из самых частых ошибок в коммуникации менеджера — на встречах и переговорах рассказывать про себя. Про то, какой крутой продукт/мысль/решение у него есть. Обычно это сопровождается эмоцией невероятной «крутости». Как следствие такого подхода к переговорам — потеря внимания и интереса со стороны визави. А далее — сорванные сделки и недостигнутые договоренности.

Секрет прост. Вы можете быть полезны человеку только если решаете его проблемы. Если вы «живете» в его мире. Не в своем виртуальном, а в реальном мире собеседника.

Когда человек обращается к вам за тем, чтобы вы организовали ему рекламу и обеспечили поток заявок, его не интересует, какая крутая CRM у вас используется и какие крутые специалисты работают. Ему нужно, чтобы в его отдел продаж пришли заявки от целевой аудитории в рамках согласованного бюджета.

Хороший переговорщик знает, что сначала нужно выслушать клиента, понять его боль. Где необходимо, задать дополнительные вопросы. И потом предложить решение, которое закроет его боли. Отлично, если удастся аргументировать, за счет каких действий удастся эти боли закрыть. Например, выяснив у клиента, что целевая аудитория его продукта молодые мамы — предложить ему таргетированную рекламу на этот сегмент, интеграции в сообщества мам, «мамские» чаты. А не «сертифицированного специалиста, который займется вашей рекламой».

Это же правило касается внутрикорпоративных коммуникаций. Если вы хотите донести что-то коллегам или получить что-то он них, сначала поймите их проблемы и задачи. Посмотрите, насколько ваше предложение попадает в «картину мира» коллег. Если не попадает - подумайте, как адаптировать ваше предложение, чтобы в результате ваших переговоров пользу получили не только вы, но и коллеги. В этом случае вопрос решится быстро и качественно. Плюс вы обретете помощников в решении проблемы, а не противников, ставящих палки в колеса.

Для того, чтобы быть успешным, нужно слышать собеседника. Понимать интересы второй стороны и учитывать это в своей работе.

P.S. Ещё одна распространенная ошибка — попытка менеджера учить клиента или коллегу, как вести их бизнес. Но это уже другая история…

Почему 100% в разы ценнее (и дороже) 99%

Казалось бы, работа сделана на 99%, можно расслабиться. Остался один процент. Ну и вообще, я уже заработал 99% своей зарплаты.

Так думают многие сотрудники, потому что считают, что работодатель покупает их время и усердность. Это ошибка. В коммерческом бизнесе работодатель покупает результат.

И если смотреть с точки зрения результата, то между 99% готовности и 100% готовым продуктом может лежать пропасть. Кто занимался ремонтами помещений знает, что на финише остается «всего ничего»: поставить розетки, прикрутить лампочки, сделать плинтуса и т.д. По-мелочи. Но эта «мелочевка» по времени может занять столько же, сколько заняли черновые работы.

Сделанный на тестовом сервере сайт уже выглядит готовым, но при переносе на основной сервер вдруг вылезают проблемы: настройки сервера отличаются, виджеты требуют привязки к новому адресу сайта, форма отправки заявок вдруг перестает работать и т.д. Привлеченные для флешмоба блоггеры в день флешмоба выпадают по разным обстоятельствам: кто-то заболел, кто-то не выходит на связь, кто-то перепутал день мероприятия и т.д. В результате усилия на последний рывок, оцененный в 1%, сравнимы с всей проделанной до этого работой. И это осложняется жесткими временными рамками, ведь «последний процент» обычно приходится на последний день проекта.

Именно поэтому на рынке ценятся те, кто понимает разницу между 100% и 99%. Между результатом и процессом. У «стопроцентных» специалистов и управленцев не только растет репутация, но и стоимость. Поэтому одни стоят дорого, а другие - как обычно.

Поделился своим опытом регулярного чтения бизнес-литературы на страницах портала «Континент-Сибирь».

В разбор попала книга Ричарда Коха «Принцип 80/20. Как работать меньше, а зарабатывать больше».

Прочитать можно здесь.

Терпимость и нетерпимость

Настоящий руководитель должен одновременно владеть этими качествами, но разделять область их применения.

«Терпимость», «Нетерпимость», «Сотрудники», «Проблемы».

Попробуйте из этих 4 слов составить два рабочих словосочетания.

Мой опыт говорит, что руководитель должен проявлять терпимость к сотрудникам и нетерпимость к проблемам. И перепутать здесь нельзя. Хотя в жизни часто бывает наоборот.

Руководитель с нетерпимостью к проблемам вслед за обнаружением проблемы обрушивает свою нетерпимость на допустивших её сотрудников, срывается на эмоции. Другой руководитель наоборот, максимально терпеливо относится к сотрудникам, и далее транслирует эту терпимость на проблемы: «Ну есть проблема, но это же не страшно. Что же, мне теперь сотрудников из-за этого ругать?»

Как вы понимаете, в первом случае это приводит к тому, что с руководителем не хотят работать его подчиненные и он вынужден сам решать все возникающие проблемы. Во втором случае компанию поглощает ворох проблем, сгенерированный терпимостью руководителя.

Поэтому правило здесь такое:

Терпимость к сотрудникам, но нетерпимость к проблемам.

Согласны?

«Александр Юрьевич, я очень занят! У меня 15 дел в работе», - ответил мне один из сотрудников на простой вопрос – выполнил ли он мое поручение.

Кто-то из вас, может, тоже считает, что у постоянно занятых людей высокая эффективность. А я вот не согласен. Быть занятым не значит быть продуктивным, а быть продуктивным не значит работать, не поднимая головы.

Список дел на день может быть огромен, но большинство задач в итоге переносится на следующий день.

Включать 40 пунктов в to-do list — бессмысленно. Очень частая проблема в этом случае – неумение/нежелание выбирать реально важные дела и присваивать им максимальный приоритет.

В любой компании есть срочные задачи. Но, как показывает практика и жизненный опыт – их не так уж и много. Очень важно разделять понятия срочные и важные.

Постоянная занятость с десятком «срочных» дел довольно быстро превращается в бесконечный день сурка. Уоррен Баффет определяет «целостность» так: «Вам приходится говорить «нет» большинству вещей».

Бизнес – это вопрос приоритетов. Если у вас есть 3 приоритета , у вас есть приоритеты. Если у вас есть 25 приоритетов, у вас бардак.
Закон Парето заключается в том, что 80% желаемых результатов вы получите от 20% ваших действий.

Поэтому я скажу так: занятые измеряют работу часами активности, продуктивные оценивают полученный результат.

Тогда и на работу время остается, и на отдых.