Метод маленьких человечков

Это метод ТРиЗ (теории решения изобретательских задач), который отлично подходит для поиска потерь производства.

Например, мы нормируем работу регистратуры в поликлинике. Основная проблема – большие очереди в регистратуру, нервная обстановка. По результатам фотографии рабочего дня, рисуем схему работы регистратуры. На схеме размещаем «маленьких человечков»: один ищет карту пациента, другой пробивает оплату, третий объясняет, как пройти в кабинет. И вдруг становится очевидно, что регистратор вынужден параллельно решать 3-4 задачи. Сразу рождается предложение – разделить кассу и регистратуру, а для записи к врачу оборудовать инфокиоск. Напряжённость в зоне приёма снижается, клиенты обслуживаются быстрее.

Метод маленьких человечков помогает:

- Быстро визуализировать скрытые или мелкие потери.
- Вовлечь сотрудников заказчика проекта в креативный поиск решений.
- Оживить скучный процесс анализа труда и сделать его понятным любому.

Как применять метод маленьких человечков? Рисуем схему наблюдаемого участка производства, и далее каждую операцию на этом участке изображаем в виде человечка. Маленький человечек — это носитель действия, он может быть конкретным человеком, ролью или функцией. Он может: идти, говорить, нажимать, искать, ждать, думать, бояться, ошибаться и т.д.

Размещайте человечков по карте: где они находятся физически или «логически», что именно делают, можно добавлять стрелки, пузыри мыслей, эмоции. Далее, проведите анализ изображенной ситуации. Где человечки устают больше всего? Где что-то делают зря (не востребованные функции)? Где они вынуждены ожидать в очереди? Что можно автоматизировать, исключить, упростить?

После анализа текущей ситуации, моделируем и рисуем идеальный процесс.

В консалтинговых проектах нам часто приходится проводить интервью, чтобы выяснить, какие функции выполняет тот или иной сотрудник. Мы так и называем это интервью – «Интервью по функциям», или «Анализ функций».

С какими проблемами сталкиваемся в интервью:

- Не хватает времени. Чтобы собрать информацию обо всех функциях, может быть недостаточно даже двух часов.

- Много лишней информации. Нам рассказывают о чем угодно - о частностях, деталях, рабочих драмах — только не по делу.

- Сомнение в объективности. После интервью может возникать ощущение, что многое из сказанного — «для красоты».

- Руководитель в шоке от того, что нам рассказал его подчиненный. «Он вам что рассказал? Он и половины этого не делает!»

- Отсутствие количественных данных. Функции есть, а вот как часто выполняются и сколько времени они занимают — неизвестно.

Что делаем в таких случаях? Важно понимать, что в интервью есть несколько уровней, как в компьютерной игре. Полезная информация — только на последнем, четвёртом уровне. Чтобы ее получить, нужно пройти три предшествующих уровня:

- Первый уровень – похвалить себя, самопрезентация (small talk). «Я работаю в ООО Ромашка в должности ...». Да, мы это уже знаем, но такой ответ – совершенно нормальный. Здесь главное – быстрее перейти к следующей теме.

- Второй уровень – похвалить свою работу, это уровень презентации своих функций в идеальном виде (beautiful lies). Важно понимать, что это еще не рассказ о своих реальных функциях, а пока в большей степени рассказ о том, как они должны выполняться в идеале или как они должны выглядеть в глазах окружающих.

- На третьем уровне нас будет ждать презентация результатов своей работы (work drama). Нам расскажут, какие сложности приходится преодолевать в ходе выполнения этих функций, каких проблем удалось избежать. Реже можно услышать рассказы о достижениях, но они тоже встречаются.

- Четвертый уровень, наконец-то рассказ о реальных функциях (real operations). Только тут — состав выполняемых работ, реальные трудовые операции и действия.

Интервью по функциям — это не просто беседа, а методически выстроенный процесс. Настоящую ценность для нормировщика представляет не первый ответ, а то, что скрывается на глубине четвёртого уровня. Терпение, критическое мышление и умение задавать правильные вопросы — главные инструменты специалиста по труду.

Принятие решений в условиях неопределенности

Анестезиолог в операционной — идеальный пример работы в условиях высокой сложности. Он непрерывно отслеживает состояние пациента: дыхание, кровообращение, реакцию на препараты, одновременно воспринимая сигналы десятков приборов и прогнозируя изменения ситуации.

Эти процессы описывает теория ситуационного осознания, представленная Микой Эндсли (Endsley, 1995). Она объясняет, как люди воспринимают информацию, интерпретируют её и прогнозируют развитие событий в сложных и динамичных системах.

Почему это важно? Исследования показывают, что большинство ошибок в анестезиологии (и не только!) происходит именно из-за утраты ситуационного осознания — оператор не заметил важный сигнал, неверно истолковал его или не спрогнозировал последствия.

Как развивать ситуационную осознанность?

- Развивать ментальные модели: тренировки, симуляции и разбор практических кейсов помогают быстрее и точнее интерпретировать информацию.

- Снижать нагрузку на память: использовать интерфейсы, которые показывают только важную информацию в нужный момент. Принцип: «всё нужное — под рукой, лишнее — скрыто».

- Работать в команде: ситуационное осознание может быть коллективным, когда все участники команды постоянно уточняют статус и обмениваются информацией.

Эти принципы уже успешно применяются в авиации, медицине и в работе центров управления полётами (ЦУП).

Почему бы не использовать этот «конвейер решений» и в системах управления обычными предприятиями?

Зрелость процессов организации труда

Понятие "зрелость процесса" (process maturity) было введено Уоттсом Хамфри (Watts Humphrey) в конце 1980-х, он предложил 5 уровней зрелости – от хаотичных до стандартизованных, измеримых и управляемых.

Основные признаки «зрелости» процесса: он формализован (задокументирован), стабильно воспроизводим, постоянно измеряется и оценивается, согласован с другими параллельными процессами, развивается и оптимизируется.

Процессы организации труда на предприятии тоже могут быть «зрелыми» в большей или в меньшей степени. Каковы будут критерии «зрелости» такого рода процессов:

- Формализация процедур: стандарты, регламенты, инструкции.
- Измеримость: наличие норм труда / показателей эффективности.
- Стабильность: результат работ не зависит от персонального состава работников.
- Интеграция: численность коррелирует с объемами работ, премия зависит от результатов труда.
- Постоянные улучшения: программы повышения производительности труда.

Важно понимать, что для формирования «зрелых» процессов организации необходимы «зрелые» руководители. Однако, система часто поощряет обратное, то есть вознаграждает «инфантилизм».

Управленческая «зрелость» — это не только выстроенные системы, но и неудобные вопросы, критика, а это никому не нужно. Инфантильный руководитель «не лезет», «не спорит», «не требует». Кроме того, людей часто повышают за профессиональные знания и навыки, а не за управленческую зрелость. В итоге, управленческая стратегия формируется из защитных механизмов личности, предназначение которых – справляться с тревогой, неуверенностью и чувством стыда.

Как именно защитные механизмы личности не позволяют руководителям выстраивать стабильные процессы:

- Проекция: «они ничего не умеют, все делают неправильно». Вместо того, чтобы стандартизировать процессы и обучать персонал, руководитель обвиняет сотрудников в некомпетентности.

- Отрицание: «не надо ничего менять, сделаете только хуже». Руководитель отрицает сам факт проблем, поэтому даже не пытается что-то улучшить в процессах.

- Рационализация: «у нас невозможно что-то планировать, потому что вокруг хаос и все каждый день меняется». Руководитель маскирует собственный страх перед изменениями «разумными» объяснениями.

- Регрессия: «если вы что-то будете менять в моей работе, я уволюсь». В стрессовой ситуации руководитель впадает в пассивную детскую позицию. Он саботирует инициативы, обижается, «уходит в себя», избегает ответственности.

- Изоляция аффекта: «вы пришли сюда работать, поэтому просто делайте, что говорят». Игнорируются человеческие аспекты организации труда: мотивация, обратная связь, вовлечённость. Вводятся жёсткие, но неработающие процедуры.

- Смещение: «меня унижает руководитель, поэтому я унижаю своих подчиненных». Вместо работы над процессом, руководитель срывается на подчинённых, и тем самым только усиливает нестабильность.

Ввод должности корпоративного психолога – это не только про модный социальный пакет, но и часто про совершенствование бизнес-процессов организации.

Экспресс – аудит организации труда

Мы часто начинаем консалтинговые проекты по повышению производительности труда с экспресс – аудита текущей ситуации. Простого поверхностного знакомства никогда не бывает достаточно — проблемы часто спрятаны намного глубже. В ходе многолетней практики сформировали оптимальный набор методик для более глубокого анализа организации труда, которыми делимся в этом посте.

1. Анализ функций – метод интервью с владельцами процессов по специальному чек-листу, предполагающий вопросы о выполняемых подразделением или работником функциях, экспертную оценку их трудоемкости и количественную оценку объемов выполняемых работ.

2. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM) – визуальное представление пути продукта или задачи от этапа планирования до этапа отгрузки клиенту, с указанием необходимых на каждом шаге ресурсов и возникающих потерь производства.

3. Анализ командной работы и коммуникаций – посещение нескольких основных производственных совещаний, наблюдение за динамикой общения – кто берет инициативу, кто отсиживается, кто предлагает что-то новое, кто всех критикует.

4. Анализ статистических данных об объемах выполняемых работ – оценка динамики загрузки, выявление «узких мест», визуализация и аналитика данных с помощью сервиса Nave, о котором писал в этом посте.

Погружение в работу предприятия или департамента занимает около недели полного рабочего времени, что в консалтинге выглядит немалым сроком. Однако, в результате мы получаем реальную картину происходящего с понятным планом действий.

Программы повышения операционной эффективности часто напоминают детективные истории, где разгадка лежит на поверхности, но никому не приходит в голову туда посмотреть. Наоборот, все пытаются как можно глубже зарыться в пучину технических и технологических проблем.

Любое производство сводится к трем составляющим: оборудование, материал и человек. В погоне за повышением производительности, все начинают с оборудования. Оценивается коэффициент использования оборудования, находятся потери производства, также связанные с работой оборудования, предлагаются решения по модернизации и автоматизации.

Во вторую очередь, дело может дойти до сырья и материалов. Проводится поиск новых поставщиков, усиливается входной контроль.

Когда очередь наконец доходит до персонала, то «повышение производительности» в 99% случае сводится к сокращению численности.

Почему на производстве так сильно не верят в людей?

Во-первых, этому мешает «технофетишизм». Новая техника всегда смотрится красиво и очень убедительно. Человек рядом с ней выглядит как существо, способное разве что испортить дорогую вещь.

Во-вторых, человеческий труд часто воспринимается лишь как второстепенная и вспомогательная работа, которая существует лишь постольку, поскольку еще не дошли руки до ее автоматизации.

В-третьих, важную роль играет «человеческий фактор». В отличие от машины, человек ошибается, устает, может быть невнимательным и некомпетентным. Никто не хочет делать ставку на «слабое звено».

Наша миссия состоит в том, чтобы вернуть человека в производственную систему, чтобы создавать "производства с человеческим лицом".

Психология труда занимается оптимизацией и совершенствованием потоков труда таким же образом, как бережливое производство занимается оптимизацией и совершенствованием потоков продукции.

Перепроизводство качества

Принято думать, что качество продукта является безусловной ценностью. Однако, в мире постоянно заканчивающихся ресурсов и бесконечных дедлайнов, избыточное качество — это не плюс, а скрытый минус.

Избыточное качество — проблема не только для промышленного производства, но и вызов для интеллектуального труда. Перфекционизм в подготовке документов приводит лишь к потерям рабочего времени.

Психологи считают, что избыточное качество в деловой переписке может быть связано вовсе не с желанием проявить уважение и быть лучше понятым. Истинная причина навязчивого стремления к идеалу – синдром самозванца (неуверенность в собственной компетентности и страх получить негативную оценку). Особенно ярко это проявляется в корпоративной культуре с жёсткой иерархической структурой и с административным стилем управления. Работники перестраховываются, вкладывая усилия в форму, а не в суть документа.

Как не упасть после тяжелой работы

Представьте, что вы пришли на тренировку по боксу. Сначала вы разминаетесь, разогреваетесь, потом отрабатываете удары и уходы. И вы можете работать в таком интенсивном режиме длительное время, с минимальными перерывами.

Когда начинается спарринг, все меняется кардинально. Не имея достаточного опыта, вы начнете задыхаться уже на первой минуте поединка.

Все дело в ритме движений и дыхания. Во время обычной тренировки ритм устанавливаете вы сами. Даже если вам тяжело, вы двигаетесь ровно, спокойно и уверенно. Во время спарринга, ритм часто задает ваш партнер. Особенно ярко это выражается, если партнер значительно превосходит вас в мастерстве. В такие моменты дыхание становится рваным, теряется ритм, а вместе с ним сразу падает выносливость и концентрация.

Пионер отечественной психологии труда Алексей Капитонович Гастев говорил о ритме как о фундаменте продуктивной работы. По Гастеву, эффективный труд — это стройная система выверенных до доли секунды, доведенных до автоматизма движений. Как в механизме, или как в профессиональном боксе. Теряешь ритм — теряешь производительность.

Гастев даже проводил эксперименты, где рабочие осваивали ритмичные движения (такие, как удары молотком) под метроном — чтобы снизить утомляемость и добиться стабильной производительности.

При любом физическом труде главное правило – держать ритм и следить за дыханием.

В конце 90-х одна крупная горнометаллургическая компания переживала трудные времена. Советская система управления уже развалилась, а переход к новой модели еще не произошел. Накопилось много системных проблем. Горняки устраивали забастовки и отказывались подниматься из шахты, металлурги грозились остановить печи, профсоюзные боссы бились в истерике, и еще больше раскачивали лодку.

Какие действия предприняло руководство в условиях кризиса? Как думаете, рассматривались ли варианты совершенствования системы мотивации? Были предложения провести нормирование или грейдирование? Нет конечно!

Что было сделано и что реально помогло: капитальный ремонт всех бытовых помещений и столовых, обеспечение новой и качественной спецодеждой, много сил вложили в культуру производства и в работу с целевыми группами персонала.

Иногда так и хочется прямо сказать некоторым руководителям: вспомните Маслоу, создайте сначала социально-бытовые условия, а потом уже думайте «о высоком». Если у вас на заводе холодно, темно и грязно, вам никак не поможет сдельная оплата труда.

Написано по мотивам проектов внедрения новых систем оплаты труда для рабочих производственных предприятий.

Профессиональная деформация

Человек видит мир таким, каким он ему предстает в свете своей профессии.

Венгерский врач-акушер Игнац Филипп Земмельвейс в 1847 году обратил внимание на внимание на высокий уровень смертности среди рожениц от сепсиса. Он установил, что причиной заражения являлись врачи, которые проводили вскрытия умерших пациентов, а затем, не помыв рук, принимали роды. Семмелвейс ввел строгие правила гигиены, в результат уровень смертности снизился в 6 раз.

Однако, несмотря на самые убедительные доказательства, медицинское сообщество наотрез отказалось признать, что врач сам может причиной смерти своих пациентов. Другие врачи категорически отказывались принять тот факт, что они могут быть источником болезни, считая это оскорблением своей профессии.

Семмелвейс столкнулся с жестокими насмешками, потерял работу, пережил нервный срыв и умер в психиатрической лечебнице в 1865 году.

Даже очень хорошая, самая важная на свете работа, может сильно деформировать восприятие. А ведь восприятие – это высшая психическая функция, то есть, это часть личности человека, моего «Я».

Адаптация восприятия под профессиональные задачи = деформация личности.

Как бы ни была интересна работа, она не должна быть единственной деятельностью человека. Нужно разнообразие смыслов и задач, чтобы не быть «узким специалистом, подобным флюсу».

HR - функция гуманизма или рентабельности?

HR – это та самая функция, которая должна соединять производство, экономику и персонал организации. Но что мы видим на практике? Одни ограничивают свою роль функциями кадрового агентства: «у нас некому работать, главная задача обеспечить вас персоналом, а что потом с этими работниками делать – решайте уже сами». Другие делают акцент также обучении и развитии, мотивации, корпоративной культуре – да, это всё, что про людей, но не про деньги.

К сожалению, сегодня вопросы экономики труда уходят в финансовый блок, и там растворяются в океане других важных финансово-экономических проблем. А HR остаётся в зоне «у нас текучка» и «давайте оценим вовлечённость».

Хотите, чтобы HR управлял экономикой труда? Значит, пора перестать мыслить только категориями «вакансия – кандидат – прием – увольнение», а начать думать экономическими категориями.

HR – это экономика труда. HR – это оптимизация затрат. HR – это про деньги! Но если HR сам в это не верит, то почему в это должен поверить бизнес?

Кстати, научиться считать деньги в HR можно на нашем онлайн-курсе "Калькуляторы численности персонала".

Скоро майские!

Скоро майские праздники, и мы все становимся свидетелями ежегодного парадоксального сдвига ответственности в сторону мифической рабочей реальности после праздников.

Он начинается со слов:

— «Ну это я уже после майских доделаю, смысл сейчас начинать?»

А заканчивается:

— «А что, уже конец первого полугодия?»

Как ваш настрой на предстоящую рабочую неделю?

30% этого года уже прошло, если что.

История науки

Михаил Иванович Виноградов (1895–1985) – один из основателей отечественной физиологии труда. Его ранние работы были посвящены вопросам гигиены и физиологии, однако основной акцент в научной карьере он сделал на изучении трудовой деятельности человека.

В 1969 году Виноградов опубликовал свой главный труд — «Физиология трудовых процессов», в котором обобщил результаты многолетних исследований и представил системный подход к оценке физиологических аспектов трудовой деятельности. В книге подробно анализируются:
- физиологические основы трудового процесса
- влияние различных факторов окружающей среды на организм работающего
- характеристики утомления и методы его профилактики
- вопросы профессионального отбора и подготовки

Эта работа стала настольной книгой для инженеров по охране труда, врачей, физиологов и психологов, участвующих в проектировании трудовых процессов.

Книга сыграла важную роль в формировании эргономического мышления и развитии гигиены труда в СССР.

Nave

В одном из проектов нужно было провести анализ эффективности юридического департамента, в функции которого входило согласование контрагентов, сделок, договоров, локальных актов, и множество других аналогичных задач. Все задачи ставились в 1С, и мы смогли выгрузить их в Excel в виде таблицы с указанием содержания задачи, исполнителя, даты и времени начала и завершения задачи, и других важных параметров.

Выгрузка всех задач за год содержала более 5 000 строк, и для ее обработки нужно было использовать средства автоматизации. Выбор пал на онлайн-сервис Nave (getnave.com).

Nave поддерживает интеграцию с Jira, Trello, Asana и Azure DevOps, но если вы не используете эти системы, можно загружать для анализа простые CSV-файлы. То есть, мы в Excel формируем таблицы, затем сохраняем эти таблицы как CSV и импортируем в Nave. Ну а дальше уже в Nave пользуемся встроенными инструментами визуализации и аналитики.

С помощью Nave построили диаграммы:

- Накопительного потока (Cumulative Flow Diagram): общее количество задач по дням месяца, с учетом их статуса («не начато», «в работе», «выполнено»), в разных срезах – по направлениям деятельности, по отдельным юристам. Это позволило отследить стабильность процессов и выявлять «узкие места».

- Рассеяния времени цикла (Cycle Time Scatterplot): визуальное представление времени, затраченного на выполнение каждой задачи. Помогает в оценке производительности и предсказуемости процесса.

- Пропускной способности (Throughput Run Chart): количество завершенных задач за определенный период. Позволяет оценить темпы работы и выявить тенденции.

- Старения задач (Aging Work in Progress): текущие задачи в работе и время, которое они находятся на каждом этапе, помогая определить потенциальные задержки.

Благодаря визуализации, получилось сформировать пул гипотез по потерям производства в юридическом отделе и подготовиться к дальнейшим качественным исследованиям.

#полезные_сервисы

Мы не управляем жизнью, но каждый поворот руля имеет последствия

Британский политолог Брайан Клаас написал книгу, которая подтверждает представления о «логике успеха» (ее нет). Наша жизнь и бизнес формируются из случайностей и хаоса.

Основная идея книги – великие траектории часто запускаются микрособытиями. Один сотрудник оказался в нужном месте в нужное время, и получил повышение. Другой руководитель сделал неосторожное замечание, которое привело к увольнению подчиненного. Из-за мелкой счетной ошибки в отчете, компания потеряла крупного клиента.

Клаас говорит вроде бы очевидные вещи: мир не живет по законам логики и рациональности, ни одна стратегия не гарантирует успеха.

Интерес представляют практические рекомендации – перестать все контролировать, и делать ставку на случайность как на часть стратегии. Не ищите «идеального кандидата» — оставьте место для неожиданного выбора. Обращайте внимание на микрособытия: кто кого поддержал, что сказано между делом. Не относитесь ни к каким событиям или людям как к «фоновым». Иногда самая незаметная фигура делает ключевой ход.

Тренируем «интуицию хаоса»: каждый день оставляем 10 минут на осмысление прожитого, ведем дневник наблюдений неочевидного, при общении уделяем внимание тону, паузам, языку тела, и задаем больше уточняющих вопросов, раз в неделю анализируем ректроспективно, какие «мелочи» потянули за собой последствия. Каждое «мелкое» решение может стать поворотом. И если вы это замечаете — вы уже управляете хаосом.

Управление усталостью персонала

Fatigue Risk Management Systems (FRMS) - современный подход к управлению рисками, связанными с усталостью.

Почему усталость — это риск?

Усталость может снижать когнитивные функции (внимание, реакция, память), точность и скорость принятия решений, способность к соблюдению процедур и стандартов, физическую координацию и контроль.

Усталость работников — одна из ключевых угроз безопасности и эффективности. Система FRMS является альтернативой классической организации труда по графикам сменности и по нормам рабочего времени, обладающая большей гибкостью и основанная на оценке оперативной ситуации.

FRMS устанавливает процессы мониторинга усталости, такие как журналы сна, актиметрии (физическая активность в течение суток), специальные опросники, а также отчеты работников об инцидентах, связанных с усталостью.

По результатам оценки рисков предлагаются корректировки графиков работы, изменение ротации смен, программы восстановления (дополнительные перерывы, обустройство мест для отдыха), ротация заданий (перевод с монотонных на более активные задачи, и наоборот), ограничение часов сверхурочных работ.

В консалтинге есть понятие «пустой запрос» - когда просят реализовать консалтинговый проект, а на деле нужно что-то другое. Например, использовать консультанта как декорацию для своей собственной постановки. Ну, или просто хочется общения с «умными людьми» (консультантов так часто обзывают), а то «свои» подчиненные уже порядком надоели.

Как направить переговоры в русло реальных задач? Есть проверенный метод. Я больше не задаю банальных вопросов типа «Каковы цели и задачи вашего проекта?». Вместо этого, я спрашиваю:

«Если все оставить как есть, то что случится, и кто пострадает больше всего?»

Этот вопрос хорошо рассеивает когнитивный туман и активизирует нервные клетки. Закрепляю полученный эффект вторым вопросом:

«А кто в компании будет против нашего проекта?»

Если заказчик отвечает «никто», проекта не будет. Потому, что настоящее изменение всегда наступает кому-то на больную мозоль.

Важными индикаторами наличия реальной потребности в консалтинге для меня являются вопросы заказчика о том, какие данные потребуется собрать и предоставить для проекта, какую роль в проекте будут играть сотрудники заказчика и сколько времени у них это будет занимать, какие еще ресурсы потребуются для внедрения результатов проекта.

Иногда у нас заказывают консалтинг, но на самом деле хотят, чтобы мы просто легитимизировали уже принятые решения (например, о сокращении персонала). Тогда я сразу говорю:

"Давайте мы просто сделаем экспертное заключение на ваши собственные расчеты и предложения. Что именно нам нужно будет авторитетно подтвердить?"

Этот метод быстро вскрывает правду: есть ли запрос на консалтинг, или заказчику нужна просто голограмма чужой экспертизы.

Ассессмент для рабочих профессий

Программы кадрового резерва руководителей начинают с ассесмент – центров, в результате которых составляются индивидуальные планы развития. А существует ли подобная методика для рабочих?

Вместо модели компетенций, для рабочих профессий могут применяться другие критерии оценки – профессионально-важные качества и способности.

Эдвин Флейшман (Fleishman) в работе «Toward a Taxonomy of Human Performance» дает следующую классификацию качеств и способностей, напрямую влияющих на производительность труда и применимую к рабочим профессиям:

- Когнитивные способности: различные виды интеллекта (числовой, вербальный…), память, скорость восприятия информации.

- Психомоторные способности: точность и ловкость движений, координация движений, скорость реакции.

- Физические способности: сила, выносливость, гибкость.

- Сенсорные способности: острота зрения, слуха, дифференциация цвета, чувствительность к шуму, вибрациям, сигналам.

Также как и в ассессмент – центрах, Флейшман предлагает составлять идеальный профиль качеств и способностей для каждой рабочей профессии, в зависимости от требований к выполняемой работе.

Фреймворк F-JAS (Fleishman Job Analysis System) сегодня активно используется как в государственном и военном, так и в коммерческом секторах многих западных стран, особенно популярен в автомобилестроении, авиастроении, электронике, нефтегазовом секторе.

Перезагрузка: как менять то, что не работает

Книга «Перезагрузка» вышла совсем недавно – в январе 2025, и сразу вошла в топ-3 бестселлеров Amazon в разделах «Организационные изменения» и «Бизнес-системы и планирование».

Книга посвящена практикам организационных изменений того, что уже работает («всегда так было»), и в принципе, всех устраивает. Дэн Хит предлагает свежий взгляд на то, почему мы продолжаем использовать привычные процессы и практики, даже когда они устарели или мешают развитию. И рекомендует смело «перезагружать» эти устоявшиеся, но низкоэффективные процессы.

Чем книга полезна для понимания психологии труда:

Книга объясняет, почему работники и руководители цепляются за "работающие" системы. Это связано с когнитивной инерцией и страхом потерять контроль.

Автор показывает, как мы переоцениваем эффективность работающих систем в то время, как они неэффективны по скрытым параметрам. Книга учит задавать правильные вопросы и вовремя видеть эти сигналы.

Дэн Хит предлагает инструменты изменения поведения внутри организаций, основанные на научных принципах — упрощение, переформатирование триггеров, создание новых контекстов.

Эта книга точно будет полезна всем, кто отвечает за вопросы организационного развития. Ждем выхода русской версии!

Функциональная музыка

Представьте: огромный цех, сотни рабочих, шум станков… и вдруг звучит музыка! Но не простая, а функциональная музыка, специально подобранная, чтобы повысить продуктивность и снизить усталость.

Учёные СССР в 60–70-е годы всерьёз исследовали влияние музыки на трудоспособность рабочих и доказали, что правильно подобранная музыка:
- Уменьшает психологическую усталость;
- Повышает скорость выполнения повторяющихся операций;
- Улучшает настроение и вовлечённость персонала;

А какие мелодии ставили советским рабочим?

Ритм решает

Музыку подбирали строго по задачам. Для монотонных операций использовали бодрые марши и лёгкую джазовую музыку. Для точных и ответственных — классику, например, Моцарта или Чайковского (экспериментально проверено на Уралмаше в 1972 году!).

Кейс «АвтоВАЗ», 1975 год

На сборочных линиях завода в Тольятти ежедневно транслировали специально подготовленные плейлисты. Результат? Рост производительности на 10%! Рабочие даже меньше жаловались на усталость и конфликты.

Сегодня, казалось бы, ничего нового: да мы сами часто работаем в наушниках. 🎧 🎧 🎧 Но разве ваши плейлисты проверены Институтом психологии? 😉

А вы какую музыку включаете на работе? Делитесь в комментариях — может быть, именно ваш плейлист станет новым трендом производительности!

Работай за всех, получай за одного!

Компания сокращает штат, распределяет задачи уволенных между оставшимися и, конечно же, не повышает зарплату. И правда, зачем платить больше?

Но вот сюрприз, Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета, в своей книге «Умереть за зарплату» (Dying for a Paycheck) показал, что подобные действия приводят к серьёзным проблемам, включая сердечно-сосудистые заболевания.

Кристина Маслах, американский психолог из Калифорнийского университета в Беркли, в своей книге «Выгорание: цена ответственного отношения к труду» (Burnout: The Cost of Caring) описала, что рост нагрузки без адекватного вознаграждения является основной причиной потери мотивации сотрудников.

Ну, а что мы можем с этим поделать? На самом деле, все не так просто. Нужно перед сокращением провести нормирование труда, и оно покажет, кто из сотрудников недозагружен, кто перегружен, какие функции можно передать смежнику при сокращении должности, а какие нельзя передать, и кстати, очень важно, вообще не потерять некоторые функции.

Потерянные функции - это целая история отдельная. Самый актуальный вопрос, который возникает сразу после сокращения: «а кто должен был это делать….». А уже никто не должен, вы сами сократили этого работника, вместе со всеми его функциями, из которых 80% были не нужные, а 20% нужные…. А теперь не выполняются они все.

Даже если вы прекрасно знаете, как и в каком количестве сократить персонал, когда у компании наступили трудные времена… Все равно, проводите нормирование труда! Это позволит как не потерять необходимый бизнесу функционал, так и сохранить остающийся работать трудовой коллектив.

Как поощрять инициативу?

Все знают, что инициатива наказуема… Это была попытка начать пост с шутки. На самом деле, нам не хватает инициативы от трудовых коллективов. Пусть даже все понимают пользу, инициативны больше не становится.

Очень важно постоянно получать обратную связь от работников, буквально обо всем. Какая температура воздуха в цехе, не жарко ли, или не холодно? Какое сегодня настроение у мастера? Вовремя ли привезли сырье и материалы, и какого оно качества? Обычные производственные вопросы.

Хорошая возможность получить инициативное предложение от работника – это услышать его между строк в короткой беседе где-то на производственной площадке (small talk).

В проектах по нормированию труда, иногда удается в течение рабочего дня «задружиться» с наблюдаемым работником и получить от него информацию о состоянии дел, и, если повезет, идеи и инициативы, как сделать лучше.

Какие возможности у вас есть, если вы не консультант – нормировщик, а руководитель предприятия? Организуйте корпоративное обучение, отправьтесь на него вместе со своими подчиненными. Также хорошо работают индивидуальные встречи «один на один» с работниками самых разных уровней, от директора департамента до грузчика, разнорабочего, уборщика.

В американской методологии есть еще один метод, который называется DIL (Day In Life). Суть в том, что вы просто идете на производство и находитесь там всю смену, наблюдаете за работой, общаетесь и собираете информацию.

Никак по-другому вы не сможете выявить, раскрыть, поддержать инициативу на предприятии. Только ваше личное присутствие на производстве приведет к позитивным результатам.

Не игнорируйте учет рабочего времени!

Суммированный учет рабочего времени (СУРВ) – эффективный инструмент управления расходами на персонал, но он часто игнорируется, из-за непонимания схемы применения и возможного эффекта.

Когда СУРВ необходим:
- Графики работы не позволяют уложиться в 40 часов в неделю.
- Сезонные пики и спады нагрузки.
- Частые изменения программы производства, вывод персонала в выходные, сверхурочные и переработки.

Почему СУРВ стал так актуален в 2025 году? Из-за новых требований к оплате сверхурочной работы, переработки стали дороже, так как теперь включают компенсационные и стимулирующие выплаты. Некоторые компании пытаются скрыть переработки через «стимулирующие выплаты», но это уже несёт уголовные риски.

Даже если компания применяет СУРВ, зачастую можно встретить следующие ошибки:
- Выбор неподходящего учетного периода без экономического расчета (например, берем квартал, когда нужно брать год).
- Ошибки в расчёте норм рабочего времени по утвержденным графикам.
- Использование окладов при СУРВ с учетным периодом больше месяца (оклад – это оплата труда за месяц).
- Оплата всех отработанных часов ежемесячно, хотя период учёта больше, и определенные виды оплат можно корректно посчитать только по завершению учетного периода.

Сегодня многим предприятиям просто необходимо заниматься вопросами оптимизации фонда оплаты труда. И делать это нужно, не уходя «в черную», а наоборот, используя данные законом возможности.

Нейросотрудник впервые в истории занял руководящую должность

В январе 2025 года в штаб-квартире компании "Open AI" искусственный интеллект неожиданно получил должность руководителя отдела по внутренним коммуникациям.

Причина? Он оказался единственным сотрудником, который перевыполнил установленные KPI, и он всегда первым отвечал на сообщения в электронной почте.

Его «живые коллеги» проигнорировали десятки важных задач и поручений, не активно участвовали в опросах вовлеченности, не читали корпоративные социальные сети… А искусственный интеллект всегда был в курсе последних событий, моментально комментировал все сообщения и ставил лайки, даже прошел онлайн-тест по эмоциональному интеллекту.

Теперь у отдела внутренних коммуникаций в "Open AI" новый начальник – бывший нейроассистент, а теперь целый нейроруководитель отдела, - чат-бот GPT-7, который сразу же приступил к проведению организационных изменений.

Но не переживайте, коллеги! GPT-7 официально заявил, что никого из сотрудников увольнять не будет. Исключение – топ-менеджмент, который и так уже работает в режиме автодополнения и автозамены своих управленческих решений. С 1 апреля!

Леонардо Да Винчи – гений организации труда

Мадридские кодексы Леонардо Да Винчи (его рукописные тетради 1490-х годов) содержат многочисленные проекты устройств и механизмов, способных заменить или дополнить мускульную силу человека: подъемные механизмы, механические молоты, водяные насосы с педальным управлением.

Леонардо да Винчи интуитивно двигался в сторону рационализации рабочих процессов: через механику, через повторяемость и цикличность рабочих движений. Леонардо разрабатывает многофункциональные приспособления, которые может использовать один рабочий, вместо нескольких разных инструментов.

Рукописи и схемы Леонардо являются одной из первых формализованных попыток рациональной организации труда, учитывающей факторы утомляемости и оптимальную организацию движений. Например, в фолианте 118v, он подчеркивает, что «работа с чрезмерным усилием снижает точность и приводит к поломке и человека, и инструмента».

Кроме того, Леонардо да Винчи внимательно изучал движения и механику человеческого тела, рассматривал тело как идеальный механизм. Например, он буквально сопоставляет движение рычага с работой локтя. Это один из первых биомеханических подходов в истории: суставы как шарниры, сухожилия как тросы, мускулы — как блоки и рычаги.

В 1504 году Леонардо да Винчи был приглашен в Пьомбино для работы над укреплением города. Его задачей было усиление оборонительных зданий и сооружений. В своих записях он проводит оценку затрат и сроков строительства, включая расчеты производительности труда рабочих.

Как не испортить отчет аляпистым графиком

Иногда таких графиков и диаграмм насмотришься в корпоративных презентациях – до слез, глаз протестует от таких дизайнерских решений.

Как подобрать гармоничные цвета?

Классический инструмент – круг Иттена (см. на рисунке). Иоханнес Иттен — швейцарский художник, известный своим вкладом в изучение колористики в начале XX века. В книге «Искусство цвета» подробно описал принципы работы с цветом и свой цветовой круг.

Опираясь на цветовой круг, можно выбрать палитру для дашборда или для слайдов презентации.

Какие цвета сочетаются?

Комплементарные — цвета, расположенные напротив друг друга (например, желтый + фиолетовый).
Контрастная триада — основной цвет + два соседних от его противоположного (например, желтый + пурпурный + темно-синий).

Какие цвета не сочетаются?

Соседние цвета в круге (например, желтый + салатовый, красный + пурпурный) часто выглядят размыто и не дают нужного контраста.

Если делаете дашборд, презентацию или отчет, проверяйте цвета! Увы, стандартные диаграммы в MS Office редко радуют глаз — но теперь вы знаете, как их улучшить!

Инструменты?

Удобные инструменты для работы с цветовой палитрой есть у Adobe и на Paletton.

Микро-перерывы в работе

Мы часто не замечаем, как делаем короткие перерывы в работе, чтобы просто передохнуть пару минут. Эти перерывы не установлены Трудовым кодексом и не прописаны в Правилах трудового распорядка, но без них не будет высокой работоспособности.

Что нам говорит наука о микро-перерывах? В исследовании Zacher, Brailsford и Parker (2014) рассматривается влияние микро-перерывов на продуктивность в течение рабочего дня. В исследовании приняли участие 100 работников различных профессий, которые на протяжении пяти рабочих дней фиксировали перерывы в работе и оценивали свое состояние.

Исследование подтвердило, что даже небольшие паузы в работе значительно снижают утомляемость, помогают восстановить уровень энергии, снизить стресс и повысить концентрацию. Особенно полезны микро-перерывы для сотрудников, выполняющих монотонную работу.

Как сделать микро-перерывы наиболее эффективными? Менять вид активности: работал за столом – пройдись, стоял у станка – присядь, напрягал зрение – посмотри в окно. А вот проводить время в соцсетях точно не стоит. Это не отдых, а когнитивная нагрузка, после которой сложно вернуться в рабочий режим.

Когда возможности не совпали с потребностями

Компания предлагает работникам официальное трудоустройство, своевременную выплату заработной платы, обеспечение спецодеждой и еще 25 таких же опций. А работнику важно вообще другое – например, удобный график работы.

Как мы можем выявлять потребности персонала, по аналогии с выявлением потребностей клиентов в маркетинге?

Побудем сегодня немного HR-маркетологами.

Сразу скажу, опрос вовлеченности здесь не поможет! Этот опрос имеет другую задачу – оценить статистически уровень вовлеченности, а не выявить неизвестные на момент составления вопросов потребности.

Реально понять, что ждут сотрудники от работодателя, позволяет только живая беседа – в ходе любого интервью (при приеме, увольнении, в ходе ежегодной оценки и т.п.) или фокус-группы.

Кстати, фокус-группы, — это незаслуженно забытый в HR, но суперэффективный в маркетинге инструмент работы с мотивацией.

Частично он применятся в форматах стратегических сессий и в тренингах, но это, конечно, все же отличается от классических фокус-групп.

Мы рекомендуем следующие этапы работы с вовлеченностью и нематериальной мотивацией: сначала проводим фокус-группу, потом по ее результатам создаем опросник вовлеченности, и потом уже проводим опрос вовлеченности в виде электронной анкеты. То есть, сначала качественные выводы, и только потом их статистическая оценка и валидация.

Пока данные собираются, начальство решает!

MIT Sloan Management Review опросили 2400 менеджеров западных компаний и выяснили следующее. Только 12% компаний реально следят за качеством данных и управляют ими. Остальные просто надеются, что цифры сами по себе начнут приносить пользу. Только 17% организаций проводят обучение по данным и аналитике. Остальные считают, что «кому надо, тот разберётся».

Аналитические отчёты влияют на решения меньше, чем утренний кофе Генерального. А все потому, что кофе - бодрит, а отчёты - утомляют. К тому же, многие руководители привыкли ориентироваться на свой опыт и интуицию больше, чем на данные аналитики.

Например, компания «оцифровывает» отчеты о показателях производства и качества следующим образом: переводит их из бумажного вида в формат pdf. И даже не задумывается, чтобы делать какую-то аналитику этих данных, ведь они собираются, только чтобы формально соблюдать требования систем менеджмента качества.

Выбрать – значит отказаться, а не дать согласие

Даниэль Канеман разделяет решения на «быстрые» (чаще бинарные – да / нет) и «медленные» (требующие анализа и расстановки приоритетов).

Жизнь все время подталкивает нас минимизировать когнитивную нагрузку и ускорить принятие решений. Мой бывший руководитель считал, что «лучше быстро и неправильно, чем долго и правильно». Это яркий пример потребительского мышления, когда важно получить максимум и не потерять ни одной возможности, постоянно перебирая их одну за другой, и отбрасывая бесполезные. Принцип Тиндера: совпали — идём дальше, нет — свайп влево.

Второй путь – это выбор между несколькими альтернативными вариантами, каждый из которых по-своему подходит (между несколькими возможными «да»). Почему это трудно? Такой выбор связан со страхом упущенных возможностей, и требует определенной внутренней зрелости.

Широко известная цитата Стива Джобса: "Люди думают, что сфокусироваться — значит сказать "да" тому, на чем ты должен сосредоточиться. Но это совсем так. Сфокусироваться — значит сказать "нет" сотням других хороших идей".

В практическом плане, нас постоянно ставят перед «быстрым» выбором – внедрять ли очередную бизнес-инициативу, начинать ли проект, открывать ли новое направление.

Единственный способ сделать такие решения взвешенными – это подобрать к ним достойную альтернативу. Например, если вы оцениваете целесообразность какой-то бизнес-инициативы, не оценивайте ее сразу, сначала рассмотрите еще хотя бы один альтернативный проект. Появляется когнитивное усилие, анализ последствий, стратегическое видение и системное решение.

Пилоты разучились летать руками?

Катастрофа Air France Flight 447 в 2009 году наглядно показала, к чему ведёт чрезмерная автоматизация: пилоты забывают, как управлять самолётом вручную. Исследования психологов Питера Хэнкока (Peter Hancock) и Раджи Парасурамана (Raja Parasuraman) предупреждали об этом заранее.

Они выделили ключевые проблемы:
- Пилоты доверяют автопилоту больше, чем себе.
- Снижается внимание к происходящему, ведь система всё делает сама.
- Потеря ситуационной осведомлённости: пилоты не готовы внезапно взять контроль в критический момент.

С развитием автопилотов в автомобильной отрасли, эта проблема может стать повсеместной. Что делать?

Основная идея в том, что на опасных участках технологии должны только помогать, а не полностью вытеснять человека из производственного процесса.

Хэнкок и Раджи выделяют несколько уровней автоматизации, от простой информационной поддержки до полной передачи всех функций системе, и предлагают не повышать уровень автоматизации без необходимости, а также в условиях высокой цены ошибки.

Хоторнский эффект

В 1928 году компания Western Electric в Хоторне (пригород Чикаго) столкнулась с резким снижением производительности труда сборщиков реле. Рабочие винили в этом внешние факторы – тяжелые условия труда, низкую заработную плату, неудобный график работы. Чтобы выяснить истинные причины, на производство пригласили социолога Джорджа Э́лтона Ме́йо. Начались эксперименты, призванные доказать влияние условий труда на производительность. Например, предполагалось, что улучшение освещения повысит производительность труда. Однако в ходе эксперимента оказалось, что продуктивность растет как при улучшении, так и при ухудшении освещения! Аналогичным образом, любые изменения в продолжительности рабочего дня и перерывов в работе приводили к повышению производительности. Это явление получило название "Хоторнский эффект" — когда внимание к работникам и их участие в эксперименте повышают их продуктивность.

Мы часто сталкиваемся с таким же эффектом, когда проводим фотографии рабочего дня. В 90% случаев работники во время наблюдения выполняют свою работу быстрее и более правильным образом, чем обычно. Мало того, мы иногда отмечаем, что за пару недель таких наблюдений повышается эффективность всего производства. Снижается объем незавершенного производства, улучшаются показатели по качеству, перевыполняются планы. Благодаря этому, проект по нормированию может окупиться еще до своего завершения.

Есть и обратная сторона «Хоторнского эффекта». Даже самые правильные изменения в организации труда могут терять свою эффективность со временем, особенно, если руководство перестает держать их в фокусе внимания. Особенно часто это проявляется в системах мотивации. Практически любая новая система оплаты труда приводит к росту производительности, но этот эффект всегда временный. Система мотивации должна постоянно меняться, какой бы совершенной она ни была.

Компьютерное зрение для HR

Как применить искусственный интеллект в организации труда?

Формулировка проблемы: много ручного труда, операции совсем простые, например, на мясокомбинате, разделка или упаковка мяса. При этом, мягко говоря, работники не торопятся делать свою работу. Оплата труда повременная - не зависит от объема произведенной продукции. Возможности перехода на индивидуальную сдельную оплату нет – невозможно учитывать выработку каждого работника. А в коллективную сделку руководство не верит.

Решение: учет индивидуальной выработки с помощью системы компьютерного зрения и искусственного интеллекта.

Как работает эта система? Система использует обычные камеры видеонаблюдения. Сначала ИИ обучается безошибочно распознавать работников и произведенную ими продукцию. После этого, разрабатываются нормы труда на каждую рабочую операцию, или на каждый продукт / полуфабрикат. Далее, все просто. ИИ считает выработку каждого рабочего за смену по каждому виду продукции, сравнивает ее с нормой, принимает решения по сдельной оплате и премированию.

Где уже внедряли такие системы в России? Мясопереработка, агрохолдинги, розничные торговые точки, сети автозаправок.

В 2025 году, эта разработка уже не стоит как крыло самолета, и вам не потребуется штат программистов для внедрения. Все необходимые технологии есть в свободном доступе на GitHub, обучение ИИ занимает по факту 3-5 дней на одну рабочую станцию.

Иногда ИТ-составляющая в таких проектах обходится даже дешевле, чем разработка и внедрение норм труда.

Как потерять сотрудников, и заставить всех себя ненавидеть

По мотивам комедии с Меган Фокс про журналиста, который портит со всеми отношения из-за своего характера.

ТОП-10 худших фраз любого руководителя:

1. Я сам все сделаю. Это быстрее, чем тебе объяснять!
2. Я здесь уже 25 лет работаю (и лучше всех все знаю)!
3. Команды «думать» не было!
4. Команду надо не формировать, команду надо выполнять!
5. Подчиненный должен приходить не с проблемами, а с решениями!
6. Главная задача – сохранить здесь все, как есть!
7. Чем бы сотрудник не занимался, лишь бы заколебался.
8. Ты самый умный тут?
9. Ты сюда не отдыхать пришел, а работать!
10. Это не обсуждается!

Приходилось слышать что-то подробное? Возможно, сами такое кому-то говорили? Пишите в комментариях!

Проблема как решение

Уважаю ТРиЗ (теорию решения изобретательских задач), это уникальная методология принятия решений, которая родилась в нашей стране и получила распространение во всем мире. Суть в том, чтобы находить нестандартные, изобретательские, творческие решения для, казалось бы, нерешаемых задач. Когда все сдаются, специалист ТРиЗ выдает оригинальный вариант, и ваша команда побеждает.

Как это работает? Есть целые справочники разных техник, разной степени сложности, для разных отраслей производства, для разных случаев… Рассмотрим один пример!

Один из методов ТРиЗ – метод противоречий.

Допустим, что у вас есть нерешаемая проблема. Задача – не биться головой об стену, пытаясь ее решить, а довести проблему до абсурда максимальной степени противоречий. И надеяться, что она тогда решится сама собой. Как ни странно, это работает.

Итак, первый шаг - доводим проблему до максимальной степени абсурда, нужно СФОРМУЛИРОВАТЬ ПРОТИВОРЕЧИЕ, например:

- Нужно два противоположных качества одновременно (например, мы хотим, чтобы у нас работали лучшие на рынке специалисты, но так, чтобы они даже не рассматривали предложения от других работодателей);

- Любой вариант решения – проигрышный (например, если вкладываться в развитие сотрудника, он быстрее найдет другую работу, а если не вкладываться - он так и будет работать медленно и с низким качеством);

Обратите внимание, бесполезно решать эту проблему "в лоб", например, пытаясь разработать самую эффективную систему мотивации.

Вместо этого, второй шаг – найти вариант, который В ДРУГОЙ СИСТЕМЕ КООРДИНАТ, ЗА ПРЕДЕЛАМИ ПОЛЯ, В ДРУГОЙ ВСЕЛЕННОЙ….

Фаберже решил подобную задачу, позволив некоторым мастерам ставить личное клеймо на изделия рядом со своим брендом. Клеймо становилось "брендом внутри бренда". Коллекционеры и заказчики знали имена мастеров: например, Михаил Перхин или Генрих Вигстрём. Работы некоторых мастеров сейчас ценятся выше других. Это формировало определенное профессиональное сообщество, в котором хотелось остаться, расти, соответствовать.

Бесполезная работа

Компании теряют миллиарды из-за непродуктивности сотрудников. Но кто их остановит, если каждый занят чем-то "важным"?

Мы проводим множество фотографий рабочего и вот, что мы видим. Половина сотрудников ежедневно тратит минимум два часа на бесполезное общение, а четверть – до пяти часов в день.

Руководители жалуются на рабочие встречи и совещания по малозначимым поводам, которые могли бы быть письмом, но продолжают их назначать. Неправильная интерпретация заданий в рабочей почте, многословные и путаные поручения начальника, множество рабочих чатов в разных мессенджерах – все это примеры условно «важной», но крайне непродуктивной работы. В итоге, почти половина рабочего времени тратится впустую.

Что с эти делать? Правило простое. Оцените каждую рабочую активность по принципу, можно ли ее заменить чем-то более простым? Можно ли получить тот же результат, затратив меньше времени / усилий?

Попробуйте еще один прием на ту же тему. Когда пишете кому-то письмо по электронной почте, перед отправкой, перечитайте его и удалите все слова, без которых можно обойтись без потери смысла сообщения. Вы удивитесь, насколько короче можно выразить вашу мысль. И поверьте, адресат это оценит!

#анализ_затрат_времени

Что делает работу тяжелой?

Выбирая физический труд, мы интуитивно оцениваем его тяжесть. Но, на что именно важно обращать внимание, при оценке тяжести труда?

1. Статическая нагрузка – напряжение без движения. Это работа парикмахера, маляра, стоматолога, где приходится долго держать руки поднятыми.

2. Динамическая нагрузка – постоянное движение и энергозатраты. Грузчики, курьеры, официанты – их работа часто не позволяет передохнуть.

3. Монотонность – однообразные движения, требующие концентрации. Например, контролер на конвейерной линии.

4. Рабочая поза – удобство положения тела. Слесари, сантехники, монтажники часто работают в неудобных позах, что повышает нагрузку.

5. Внешняя среда – жарко, шумно, пыльно? Это серьезно влияет на тяжесть работы.

Чем больше этих факторов – тем выше нагрузка. Учитываем, считаем, и требуем соответствующей оплаты труда!

Оценить тяжесть труда теоретически поможет спецоценка условий труда, но есть и более простые способы:

1. Измерение пульса. Легкий труд – менее 90 ударов в минуту. Труд средней тяжести – от 90 до 100 ударов в минуту. Тяжелый труд – более 110 ударов в минуту.

2. Классификация уровня риска и опасности рабочих поз по методике OWAS (Ovako Working Posture Analysis System).

3. Оценка уровня нагрузки на верхние конечности, шею и спину методом RULA (Rapid Upper Limb Assessment).

4. Оценка уровня нагрузки на все тело методом REBA (Rapid Entire Body Assessment).

5. Оценка баланса между уровнем требований к работнику и его возможностями контролировать рабочий процесс по методу Karasek's Job Demand-Control Model.

6. Анализ уровня когнитивной нагрузки (концентрация внимания, стресс) по методу NASA TLX (Task Load Index).

#тяжесть_труда #интенсивность_труда

Почему KPI не работают

Иногда нас просят улучшить корпоративную систему KPI и каждый раз, - одно и то же: система нацелена на эффективность, а приводит только к урезанию обещанных бонусов.

И поэтому она неизбежно «ломается». Не так страшно, если изначально занижаются плановые показатели (и по итогам месяца / квартала всё выполняется на 100%). По крайней мере, люди спокойно работают и могут быть эффективными. В особо запущенных случаях, работники начинают менять бизнес-процесс под KPI.

В одной компании решили ввести «умную» систему для оценки отдела продаж: премии привязывались к количеству совершенных сделок, без учета их суммы. Результат? Менеджеры начали дробить крупные контракты на множество мелких. Вырос документооборот, пришлось увеличить штат бухгалтеров и юристов.

Что не так с KPI? Главный источник бед и фундаментальная ошибка – ставить KPI без учета их связи с ключевыми показателями бизнеса.

Простой проверочный вопрос для каждого KPI – А ГДЕ ЗДЕСЬ ДЕНЬГИ?

#мотивация #КPI

Джордж Элтон Мейо

Во второй половине XX века, механистические модели повышения производительности труда за счет стандартизации, разделения труда и жесткого контроля (тейлоризм) стали утрачивать эффективность. Технически более сложное оборудование требовало большей инициативы и гибкости от рабочих. В 1960–1970-х годах в США и Европе началась волна профсоюзных протестов против жесткого контроля и сверхэксплуатации, связанной с тейлоризмом.

Джордж Элтон Мейо (1880–1949) внес значительный вклад в переосмысление роли человеческого фактора в производственной среде. Его исследования продемонстрировали, что производительность труда зависит от социальных и психологических факторов, в том числе от межличностных отношений. Если человек не чувствует себя частью коллектива, он легко уйдёт. Если общение с подчиненными сводится к выдаче приказов и распоряжений – они и работают ровно настолько, насколько их заставляют.

Работы Мейо заложили фундамент для последующих исследований Дугласа МакГрегора (теории X и Y), Абрахама Маслоу (теория мотивации), Эдгара Шейна (теория корпоративной культуры), Честера Барнарда (теория зоны индукции).

#история_науки

Сидеть или стоять? Как не сломаться на работе.

Выбор между работой сидя или стоя – диалектический. Одни считают, что работать стоя очень вредно: остеохондроз, варикоз и т.д. Другие говорят, сидя много не наработаешь: ноги теряют опорную функцию и трудно приложить силу.

Кому верить? Только нам!

Итак, если мы говорим про физический труд, выбор между положениями стоя и сидя чаще всего делается в пользу работы стоя. Исключением является работа с небольшими нагрузками до 2-х килограмм, требующая высокой точности операций. Например, работа по ремонту или сборке электронной техники.

Все остальные виды работ лучше выполнять стоя. Так легче двигаться и сохранять баланс, легче даются физические усилия. Однако, различаются виды рабочих стоек.

При невысокой физической нагрузке и при небольшой общей длительности операций, рекомендуется прямая стойка (ноги на ширине плеч, спина прямая). Такое положение снижает нагрузку на спину.

При длительной работе рекомендуется стойка с опорой на одну ногу, когда вторая нога стоит на подставке или опирается на что-то. Такое положение снижает застой крови в венах и уменьшает риск варикоза. Главное, не забывать менять положение ног каждые 10-15 минут.

А.К.Гастев в своей книге «Как надо работать» давал следующие рекомендации: Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы было удобно работать и в то же время не тратились силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными. Чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, находить укрепу. Во время тяжелой работы надо отдыхать и по возможности сидеть.

При посещении производств, на проектах по нормированию, мы часто видим: в огромном цехе нет ни одного стула или скамейки. 🤬 По мнению руководства, иначе «работники будут сидеть». С точки зрения эргономики, это вредная практика. Любой физический труд требует чередования поз, и при постоянной работе стоя должна предусматриваться возможность отдыха.

#эргономика #бережливое #производство

Важное срочным не бывает

Коллектив Zapier работает полностью удаленно и процессы изначально выстроены таким образом, чтобы сотрудники не зависели от срочных звонков и сообщений:

- Все задачи ставятся на электронных досках (Asana, Notion);
- Все важные вопросы обсуждаются по электронной почте или в корпоративном блоге;
- Срочные сообщения в мессенджерах запрещены;
- Вместо онлайн-встреч и созвонов команды делают отчеты в письменном виде или записанные видео - обращения;

По данным исследования Atlassian (2021), офисные работники тратят на встречи в среднем около 20% рабочего времени. Количество «срочных» телефонных звонков и электронных писем мало кто считает, но по данным наших наблюдений, на это обычно тратится также порядка 20% времени.

Таким образом, почти 40% времени расходуется непродуктивно.

Повышение доли производительного времени отмечается многими известными компаниями, которые переходят на режим асинхронных коммуникаций. GitLab сообщает, что отказ от «еженедельных» встреч и использование записанных видео-сообщений вместо срочных телефонных звонков позволило им сэкономить более 40 часов на сотрудника в месяц. Shopify пишет, что в 2023 году они удалили 10 тысяч ненужных встреч из календарей сотрудников и запретили встречи длительностью более 30 минут.

Асинхронные коммуникации будут эффективным только в компаниях с четкими задачами для каждого сотрудника. Если же вектор движения меняется каждый день, все решения принимаются в условиях неопределенности и риска, без личных коммуникаций не обойтись.

Отпуск как стратегия

Скоро наступит пора отпусков, и самое время поговорить про стратегии восстановления работников после активной и напряженной работы. Как провести отпуск с максимальной пользой для здоровья?

Первый критерий – продолжительность отпуска. Слишком короткий отпуск (меньше недели) не дает полноценного результата, а слишком длинный (более трех недель) уже не приносит пропорционального эффекта. Кроме того, после длительного отпуска намного сложнее вернуться в рабочий ритм. Оптимальная длительность отпуска составляет 10 – 14 дней.

Второй критерий – качество отпуска. Активный отпуск (путешествия, спорт, новые впечатления) способствует лучшему восстановлению, чем пассивный (лежание на пляже в одном отеле).

Третий критерий – возможность отключиться от работы. Важно не читать рабочую почту и не отвечать на рабочие звонки, чтобы не брать с собой в отпуск рабочий уровень напряжения и стресса.

Важно понимать, что эффект восстановления от отпуска носит достаточно кратковременный характер и заканчивается максимум через месяц после выхода на работу. Поэтому, для сохранения здоровья, брать отпуск нужно как можно чаще!

Психология устойчивости

В турбулентное время необходимо крепко стоять на ногах. Поможет нам в этом Ричарз Лазарус - ведущий исследователь инструментов и навыков преодоления трудностей.

Итак, в сложной ситуации главное – не паниковать, а правильно оценить ситуацию. Для этого нужно ответить на два ключевых вопроса:
- Опасна ли эта ситуация для меня?
- Смогу ли я с ней справиться?

Стратегия преодоления трудностей заключается в том, чтобы чаще говорить «нет» на первый вопрос (не быть трусом) и «да» на второй (верить в себя).

По Лазарусу стресс – не просто эмоциональная реакция, а когнитивный процесс и зависит от субъективного восприятия.

Соответственно, бороться со стрессом можно путем изменения своего отношения и оценки сложившейся ситуации.

Когда деньги разрушают мотивацию

Американский психолог Эдвард Деси показал, как деньги могут разрушить естественный интерес к делу. Участники эксперимента собирали головоломку «Сома» (похожую на «Кубик Рубика»). В первой сессии все работали бесплатно. Во второй сессии экспериментальной группе стали платить за успешное решение задачи. В третьей сессии деньги снова убрали.

Что произошло? В первой сессии все работали с одинаковым энтузиазмом. Во второй сессии оплачиваемая группа увлеклась еще больше. В третьей сессии, когда деньги убрали, эта же группа почти потеряла интерес к задаче.

Почему так случилось? Сначала участники решали задачу из интереса. Когда начали платить, они стали воспринимать ее как работу. Когда деньги исчезли, мотивация к работе пропала.

Этот феномен называют «эффектом избыточной мотивации» (overjustification effect) – когда внешнее вознаграждение подрывает внутренний интерес.

Вывод для бизнеса: если мотивировать сотрудников только деньгами, их вовлеченность исчезнет, как только премии закончатся. Вместо этого важны три вещи:
- Свобода выбора, каким образом выполнять свою работу.
- Наличие возможностей для профессионального развития.
- Получение признания и поддержки коллег, оценки своего вклада в общее дело.

На этих принципах строится теория самодетерминации Деси и Ричарда Райана – основа современной мотивации труда.

Нейропсихология в бизнесе

Нейрофидбек — это метод регистрации электрической активности мозга (ЭЭГ) и предоставления обратной связи о его когнитивном состоянии.

Например, если у сотрудника наблюдается высокий уровень тета-ритмов (4–7 Гц), характерных для усталости, система может предложить перерыв или переключение на менее напряженную задачу.

На рынке существует уже несколько таких систем, например:

- Muse (InteraXon) – портативный ЭЭГ-датчик, анализирующий когнитивное состояние и предлагающий практики для снижения стресса.
- Emotiv Epoc+ – гарнитура, измеряющая уровень внимания, стресс и когнитивную нагрузку.
- NeuroSky MindWave – устройство для мониторинга концентрации внимания в образовательных и корпоративных средах.

Компании, использующие системы мониторинга когнитивного состояния, адаптируют графики работы, учитывая уровень усталости сотрудников. Например:
- Индивидуальные перерывы. Вместо фиксированных перерывов на отдых, индивидуальные перерывы в работе назначаются системой на основе показателей когнитивного истощения.
- Индивидуальные рабочие календари. Интеллектуальные алгоритмы распределяют сложные задачи на периоды максимальной когнитивной активности в течение дня.
- Автоматизированные рекомендации по организации труда. Система может предложить сотруднику сменить тип деятельности, если наблюдаются признаки усталости.

Убеждение и манипуляция

Вас вежливо просят помочь и объясняют, зачем это нужно? Это убеждение. А если ваш отказ вызывает чувство вины, это манипуляция.

Американский социальный психолог Роберт Чалдини учит: убеждение — это честная игра. Вам приводят аргументы, факты, дают время подумать. Решение за вами. Манипуляция — это скрытая ловушка. На вас давят, искажают факты, лишают выбора.

А теперь честно, подумайте, какие из этих «традиций» встречаются в вашей компании? Задерживаетесь на работе, потому что все «еще сидят»? Манипуляция. Срочные задачи всегда нужны «вчера»? Манипуляция. Говорят, что работать надо за идею, а не за деньги? Манипуляция.

Как распознать манипуляцию? Чалдини выделил 6 признаков:
- Чувство долга – вам оказали небольшую услугу, а вы готовы отдать намного больше.
- Последовательность – сказал «А», говори «Б». Влез по колено – утянули с головой.
- Мнение большинства – «все так делают!» А кто эти «все»?
- Авторитетное мнение – если эксперт сказал, значит, правда!
- Симпатия – харизматичный менеджер предлагает вам тумбочку по цене автомобиля.
- Дефицит – «последний шанс!» Правда, и завтра тоже будет «последний».

Алексей Капитонович Гастев (1882–1939)

Инженер, поэт, один из ключевых идеологов научной организации труда (НОТ) в Советском Союзе. Основатель Центрального института труда (ЦИТ), разработчик методик рационализации трудовых движений и автоматизации рабочих процессов.

Основные работы Гастева: «Как надо работать», «Поэзия рабочего удара», «Трудовые установки».

Помимо научной деятельности, был поэтом-футуристом, восхвалявшим индустриализацию и преобразование человека в «человека-машину».

В своих работах пропагандировал дисциплину, ритмичность и стандартизацию труда, выступая за формирование нового типа рабочего – «оператора труда».

Гастев заложил основы систематического подхода к труду, что перекликается с концепциями Lean Manufacturing, Six Sigma. Его принципы минимизации движений и ритма труда предвосхитили методы Toyota Production System (TPS), где важны стандартизация и баланс между работником и машиной.

Логика Бережливого производства схожа с принципами Гастева – минимизация ненужных действий и точная координация процессов. Он предсказал автоматизацию, роботизацию и необходимость адаптации человека к новым технологиям.

16 правил работы А.К.Гастева – в иллюстрациях к этому посту.

Разум и логика побеждают стресс

Роберт Сапольски в книге «Почему у зебр не бывает инфаркта» объясняет: животные испытывают стресс только в моменты реальной опасности – когда надо спасаться от хищника. Активизируется симпатическая нервная система, вырабатываются гормоны, зебра убегает, и… всё! Опасность миновала – гормоны нормализуются, зебра продолжает жевать сочные травы саванны.

А у человека? Мы «убегаем» от дедлайнов, «сражаемся» с начальством, «спасаемся» от рабочих чатов… но стресс никогда не заканчивается! Мы держим его на постоянном уровне, даже когда никакого «льва» перед нами нет.

Нам на помощь приходит когнитивно-поведенческая терапия. Основная идея в том, что стресс возникает не только под воздействием внешних обстоятельств, но и из-за когнитивных искажений (интерпретации этих событий человеком):
- Катастрофизация («Если я не выполню эту задачу, меня уволят»).
- Черно-белое мышление («Все должно быть идеально»).
- Эмоциональное обоснование («Если мне страшно, значит, действительно все плохо»).

Терапия заключается в выявлении и замене иррациональных убеждений рациональными. Часто будет достаточно просто здравого смысла, но можно и обратиться к психологу за консультацией.

Бороться со стрессом помогают также противоположные ему физиологические процессы, которые запускают медитация, дыхательные практики, прогрессивная мышечная релаксация и тому подобные техники.