"Клиенты редко покупают то, что продает компания"
(Питер Друкер)

Немного мыслей из небольшой работы "Intercom on Jobs-to-be-Done".

Потребители переоценивают своё текущее используемое решение настолько же, насколько вы переоцениваете качество своего продукта для этих потребителей. Это означает, что продукты лишь с незначительными улучшениями не покажут серьезного прорыва. Лидер в сегменте изменится только тогда, когда появится кратно лучший продукт.

Самое главное, что делает менеджер по продуктам, это решает, где заканчивается работа его продукта и начинается работа другого продукта. Продукты существуют для решения проблем, возникающих в рабочем процессе. У них есть начальная и конечная точки. Чтобы понять, где эти точки находятся, вам необходимо понимать всю последовательность выполняемых операций в рабочем процессе. Когда вы понимаете всю последовательность выполняемых операций, вы можете сосредоточиться на наиболее компактном, вызывающем проблемы диапазоне функций, которые решает ваш продукт, или, в альтернативном варианте, на его кусочке, который вы можете сделать более интересным или доставляющим большее удовольствие потребителю. Спросите себя: мой продукт – это витамин или болеутоляющее средство?

Попытка решить проблемы всей последовательности выполняемых операций от начала до конца для всех типов пользователей практически обречена на провал.

Вашему продукту стоит остановиться, когда следующий этап:
» Имеет чётко определённых лидеров рынка, которые занимаются этим этапом, и вы не намерены там конкурировать.
» Выполняется множеством разных способов большим количеством различных типов пользователей.
» Включает в себя различных конечных пользователей, в отличие от предыдущих этапов.
» Является областью, в которой вы не можете повысить эффективность.

Расширение вашего продукта для решения более крупной проблемы может творить чудеса, но может быть сделано только на прочной основе. Если ваш основной продукт не является целостным, то добавление дополнительных функций сделает только хуже продукту и основным пользователям.

В наши дни очень много пишут о стремлении к простоте, но здесь часто возникает определенная путаница. Существует принципиальное различие между созданием продукта, который будет простым, и созданием простого продукта.

Создание продукта, который будет простым, подчеркивает устранение всей ненужной сложности, чтобы каждый пользователь мог максимально эффективно решать свои проблемы. Однако создание такого продукта связано с определением рамок и выбором наименьшего подмножества последовательности выполняемых операций, в котором ваш продукт повышает эффективность.

Такой подход к продукту рискует быть названным «точечным решением» или, что еще хуже, «функцией, но не продуктом». Нацелившись на получение «простого продукта», будьте осторожны, когда обозначаете эту границу.

Формула Job Story: [Когда _____] + [я хочу _____] + [чтобы я мог _____].
«Когда ______» фокусируется на ситуации, «я хочу ______» фокусируется на побудительном мотиве, а «чтобы я мог ______» фокусируется на результате.

Если мы понимаем ситуацию, в которой люди сталкиваются с проблемой, требующей решения, понимаем мотивацию для её решения и понимаем, как выглядит достойный результат, то мы уверены, что создаём ценный продукт для наших клиентов.

#Инструменты #Компетенции
@ProductLounge

Финансовый анализ продуктов

🧮 Расчёт экономики продукта - это база. В любой момент времени продакт должен точно знать стоимость производства продукта, затраты на привлечение клиента, прибыль с клиента.

🪙 Затратная часть которая собирается из разного типа затрат:
• Капитальные затраты;
• Операционные затраты;
• Фиксированные и переменные;
• Производственные и коммерческие.

📊 Другим неотъемлемым фактором экономического моделирования является временной:
• Факт прошлых периодов;
• Прогноз будущих периодов (на базе факта прошлого периода);
• План (сценарии будущего).

Для корректного моделирования расчёты нужно делать сценарными, то есть - просчитывать разные варианты по объёмам производства и продаж на разных отрезках времени. Под каждый сценарий определяется затратная часть (loss) и доходная часть (profit), что вырождается в классическую модель profit&loss или P&L.

Особую ценность P&L обретает, когда он строится на юнит экономике.

🪙 Когортный анализ
На рынок нужно смотреть сегментированно. В каждом рыночном сегменте будет свой LTV, исходя из особенностей сегмента и продукта. Смотреть только на средний LTV по продукту - ошибка. Может получиться так, что один сегмент тянет показатель вверх, а другой - вниз. В среднем ничего не поменялось, но по факту у нас будет расти убыточный сегмент. 🤔

🪙 Учёт полной стоимости привлечения
Ошибкой является расчёт стоимости привлечения простым делением маркетингового бюджета на количество клиентов. Настоящий CAC включает в себя ряд переменных затрат, возникающих на всех этапах продажи и продвижения продукта. В частности все варианты скидок и бонусов, пресейл и демо, KPI каналов и т.д. Без их учета CAC может казаться ниже реального, и тогда компания масштабирует убыточную модель. 🫢

🪙 Фокус на юнит-экономике
Валовый анализ продуктов - не единственный инструмент финансового анализа. Всегда важно понимать финансовые показатели на единицу продукта, клиента, сделки, смены - любого возможного юнита, применимого в компании. Финансовый анализ с разных точек зрения позволяет получить более целостную картину о себестоимости, доходах, прибыли и убытках. Использовать только бухгалтерский расчёт себестоимости продукта по модели "все затраты поделить на объем производства" не является верным способом вычислить полную себестоимость единицы продукта. Можно продавать себе в убыток даже с наценкой в 50% и это нормально. 🧐

🪙 Финансовая грамотность
А ещё можно смотреть на валовую маржу и думать, что бизнес зарабатывает бабки.) Но если не учитывать возвраты, поддержку, налоги и скрытые операционные расходы, можно легко оказаться в минусе, даже показывая хороший рост выручки. Выручка, прибыль и доход - это не синонимы, а валовая, операционная и чистая прибыль - это не три способа заработка. 😉

#Компетенции #ЮнитЭкономика
@ProductLounge

PAM, TAM, SAM, SOM

💡 PAM — Potential Available Market — потенциальный объём рынка.

PAM учитывает не только текущее состояние рынка, но и прогнозируемые изменения в будущем - рост или падение. PAM рассчитывается исходя из максимально широкого числа людей и организаций, которым может быть интересен продукт в перспективе.

💰 TAM — Total Addressable Market — общий объём целевого рынка.

TAM учитывает наиболее широкий круг потребителей, которым в теории можно реализовать продукт: потенциальных покупателей, клиентов конкурентов, а также тех, кто подобными товарами или услугами пока не пользуется. TAM включает всех, у кого есть потребность в продукте. При этом неважно, готовы ли они платить за ваш товар прямо сейчас или нет. TAM показывает идеальную ситуацию, при которой продукту удалось занять весь рынок. На практике же это невозможно: в реальности к целевым показателям могут приблизиться только монополисты. Зато TAM демонстрирует потенциал расширения на рынке. В отличие от PAM ТАМ учитывает текущую ситуацию и не берёт в расчёт тенденции развития и изменения рынка.

💰 SAM — Served Available Market — доступная или фактическая ёмкость рынка.

SAM показывает, сколько денег тратят на решение своей проблемы клиенты в рынке. SAM учитывает как прямых конкурентов со схожим продуктом, так и аналоги, которые используют вместо него, включая собственную клиентскую базу. Если TAM учитывает всех тех, кто может купить продукт, то SAM показывает, кто из них реально за него уже платит. Именно столько заработает компания, если вытеснит всех конкурентов.

⛏ SOM — Serviceable Obtainable Market — реально достижимый объём рынка.

SOM показывает тот объём продаж, которого возможно достигнуть сейчас. SOM учитывает возможности и ограничения, которые есть у бизнеса на данный момент: маркетинговую стратегию, бюджет на продвижение, каналы привлечения и продаж.

#Компетенции #Рынок
@ProductLounge

🥰 Продукт как брак: руководство для влюблённых в свои идеи

Знаете, почему продуктовый подход напоминает романтические отношения?

Давайте разберём по пунктам:
1️⃣ Влюблённость в идею
• Розовые очки и мечты о мировом господстве.
• MVP как первый серьёзный шаг.
• Обещания светлого будущего инвесторам.
2️⃣ Начало отношений
• Первая обратная связь (часто болезненная)
• Ссоры с пользователями
• Работа над ошибками
• Новые фичи как подарки любимой
3️⃣ Повседневная продуктовая жизнь
• Launch как предложение руки и сердца.
• A/B-тесты - второй шанс доказать свою правоту.
• Trade-off - искусство компромисса.
• Deadline’ы - когда спишь с открытыми глазами.

✍️ Признак настоящего продакт-менеджера:
Ваш брак с продуктом длится дольше, чем любые реальные отношения, а количество MVP превышает число бывших 😉.

P.S. И да, как и в любых отношениях, вы всё ещё боитесь серьёзных разговоров с метриками! 📊.

#Роли #НастоящийПродакт
@ProductLounge

Крупный клиент - это возможность или угроза? Часть 4.

Остаётся вопрос - а как быть 2️⃣ компаниям, которые уже выросли из штанишек стартапа и имеют состоявшийся портфель продуктов? Такие компании не нуждаются в трамплинах (тот случай, когда допиливание продукта под нужды конкретного заказчика резко сужает рынок для продукта), они не хотят быть поглощёнными, у них есть амбициозные планы на расширение своей доли рынка.

Получается, что: если мы хотим самостоятельно развиваться, то с крупными заказчиками нельзя иметь никаких дел? 🤔

Но я отвечу: иметь! С крупными заказчиками! Не с X-заказчиками. Не с якорями и гарпунами. А с крупными заказчиками - ДА.

Это тонкая грань, которая вырисовывает третий вариант вступления во взаимоотношения с X-заказчиком - когда он из сегмента X переходит в сегмент A. Или правильнее сказать - мы переводим заказчика в нашей воронке продаж из X в A сегмент. И есть целых два способа это сделать:
1️⃣ Убедить заказчика, что ему нужен именно наш продукт в том виде, в котором он есть (вместе с его дорожной картой развития). Для этого мы должны закрывать ОСНОВНЫЕ, но НЕ ВСЕ требования. Т.е. нужно работать с требованиями заказчика и не только и не столько на уровне ЛПР (лиц принимающих решение), но и активно взаимодействовать на уровне ЛВР (лиц влияющих на принятие решения), которые по сути и являются нашими пользователями.
2️⃣ Отраслевые решения. Как правило, X-заказчик - это некая холдинговая структура, формирующая целую отрасль или существенную её часть. А значит - осознанно готовим отраслевое решение под него, не ломая остальной рынок и наш продуктовый портфель.

‼️ Оба способа подразумевают наличие выстроенных продуктовых процессов и высокую зрелость управленческих и операционных процессов в компании. Продукт должен быть в рынке и давать понятную ценность заказчикам ✔️ и пользователям 📎. Если продукт сырой, процессы неразвиты, а менеджмент - близорук, то любая попытка заигрывания с X-заказчиком обречена на провал 🚫. Если же продукт понятный, свои основные функции он выполняет на 5+ и его ценность адресуема потребностям, то разговор про "а не хреново было бы иметь такую то фичу" будет сводиться к "вам шашечки или ехать?". 💸

⚠️ В отраслевых решениях также нужен осознанный подход, а не спонтанный. Ведь здесь возникает необходимость проработки и принятия ряда архитектурных/технологических решений, проведения работ по их дальнейшей реализации, а значит - инвестировании в потенциальный новый рынок. И чтобы не попасть в ловушку несбыточных обязов и сгоревших инвестиций, нужно аккуратно выбирать отрасль для входа, чтобы там было больше одного заказчика, и крайне желательно ещё получить возможность попутного захода в смежные отрасли с минимальными усилиями. Здесь игра с X-заказчиком в "любой каприз за ваши бабки" быстро превратится в поддавки, где ставка - наш бизнес. Поэтому даже в отраслевых решениях нужно смотреть на потребности сегмента, а не конкретного заказчика, хоть эта мысль и контринтуитивна. 🔍

#Клиенты #Сегментация
@ProductLounge

Крупный клиент - это возможность или угроза? Часть 3.

Всё сказанное выше вовсе не означает, что с X-сегментом совсем нельзя иметь никаких дел. Можно. И иногда даже нужно! Но только при определённых обстоятельствах.

Здесь уместным будет обозначить развилку для двух типов компаний: 1️⃣ стартап (компания одного продукта) и 2️⃣ зрелая компания.

В случае со 1️⃣ стартапом, когда ещё нет тиражируемого продукта с устоявшейся экономикой, понятным рынком и каналами продаж, а есть прямые продажи исключительно проектным методом или опытное производство "под ключ", то взаимодействие с X-заказчиком может привести к реализации одного из стратегических решений собственников бизнеса:
1️⃣ Развить маленький стартап в большую компанию за счёт X-заказчика, делая сначала продукт под него, а далее - системно выходить в новые сегменты и расширять портфель продуктов.
2️⃣ Или продать компанию X-заказчику.

📈 В первом случае X-заказчик - это возможность для компании выйти за рамки MVP, получить трамплин для прыжка - создания тиражируемого продукта для сегмента рынка. Развитие продукта в интересах одного заказчика за счёт этого самого заказчика даёт нам возможность пройти 70-80% пути создания рыночного продукта, а оставшиеся 20-30% - позволят вывести продукт в широкий рынок. Важно ❗️ - это работает только при условии, что изначальное целеполагание было соответствующим, был стратегический план и правильные люди с правильными установками на ключевых местах.

Мы ведь помним про интересы X-заказчика? Он будет защищать свои инвестиции в продукт. И вся сила таланта владельцев бизнеса и руководства компании заключается в двух фундаментальных навыках:
» Широкого стратегического планирования в различных сценариях будущего;
» Построении эффективной команды управленцев, способных реализовать стратегический план.

Сейчас скажу базу - создание продукта и запуск стартапа требуют совсем иные компетенции и подходы, чем развитие операционной зрелости компании и вывод продукта в новые сегменты рынка. Поэтому: целеполагание, план, люди! 🫡 Это что касается случая реализации возможности для развития.

🛍 Во втором же случае - менеджмент заранее готовится к будущему поглощению, максимально втягиваясь в бизнес заказчика, осознанно отказываясь от собственного мнения и стратегии развития продукта для других сегментов. Все планы по развитию строятся исключительно из потребностей X-заказчика - нынешних и перспективных, а жизненный цикл выпуска новых фичей замыкается на формальную приёмку заказчиком. Таким образом со временем откроется возможность дружественного поглощения заказчиком, с сохранением процессов, людей и даже мест руководителей, так как в такой структуре не будет лишних людей с непрофильными компетенциями. Собственники забирают прикуп, заказчик закрывает свою потребность, люди остаются при деле. Профит! 💸

#Клиенты #Сегментация
@ProductLounge

9 гигапикселей восторга

Хочу поделиться восторгом, который я испытал, когда начал зумить (т.е. приближать) фотографию Млечного пути, которая в оригинале имеет разрешение 108,500×81,500 pixels, что составляет без малого 9 гигапикселей (9 Gigapixels), и размер 24,6 ГБ.

🆒 Исследование телескопа VISTA «Переменные в Млечном Пути» (Variables in the Via Lactea - VVV) - это публичное исследование Европейской Южной Обсерватории (European Southern Observatory - ESO), посвящённое сканированию южной плоскости и выпуклости (the southern plane and bulge) Млечного Пути с помощью пяти фильтров ближнего инфракрасного диапазона. Исследование (наблюдение) началось в 2010 году и продолжалось в общей сложности 1929 часов накопления в течение пяти лет.

⚡️ Изображение, используемое в этой работе, охватывает около 315 квадратных градусов неба (чуть меньше 1% всей небесной сферы), и наблюдения проводились с использованием трёх различных инфракрасных фильтров. В каталоге астрономического исследования перечислены положения звёзд, а также их измеренная яркость в разных фильтрах. Он содержит около 173 миллионов объектов, из которых около 84 миллиона были подтверждены как звёзды (и они все видны на фотографии 🤯). Остальные объекты были либо слишком тусклыми, либо сливались с соседними объектами, либо на них влияли другие артефакты, поэтому точные измерения были невозможны. Другие были протяженными объектами, такими как далекие галактики.

VISTA - Visible and Infrared Survey Telescope for Astronomy - обзорный астрономический телескоп в видимом и ближнем инфракрасном диапазоне.
Via Lactea - латинское название Млечного Пути.

Зумируемая версия фотографии находится 👉 тут (лучше открывать на компьютере, так как вряд ли нормально откроется на мобильном телефоне). А страница с самой фотографией здесь.

#Вселенная #Наблюдения
@ProductLounge

Крупный клиент - это возможность или угроза? Часть 2.

Где находится источник угрозы и в чём она заключается? Далеко копать не требуется, ибо ответ лежит на поверхности.

X-заказчик всегда заинтересован лишь в собственной выгоде. Его абсолютно не волнуют проблемы индейцев поставщиков, а все его действия - прямо или косвенно - направлены на защиту собственных интересов.

В частности:
1️⃣ Защитить свои вложения в сделку => Отсрочки и особые условия тарифа от объёма, который приходит по факту в конце срока действия договора или (что хуже) - проходит сразу вначале договора, а дальше работают длительные обязательства по поддержке/сопровождению и дикая отсрочка платежей по основной поставке. Такие условия ставят поставщика в зависимость от заказчика.
2️⃣ Минимизировать потенциальный убыток при срыве обязательств по договору => Условия поставки и актирования, механизмы рекламаций и отложенных оплат - всё это максимально снижает риски для X-заказчика, но вынуждает искать источники финансирования поставки самого поставщика. Опять же - это усиление зависимости от заказчика.
3️⃣ Защитить себя от банкротства поставщика => Как ни странно, но финансовая несостоятельность поставщика даже на руку X-заказчику. Если продукт ценен и важен для бизнес-процессов заказчика, то ему проще поглотить поставщика за долги и невыполненные обязательства. Быстро, дёшево, и на условиях заказчика. А если нет, то найти альтернативного поставщика с минимальными для себя потерями, на худой конец.

Ожидать от X-заказчика альтруизма во взаимоотношениях с поставщиком - это равноценно проявлению ответной симпатии скота к фермеру на утреннем выгуле. 🤷‍♂️🥩🍴

Подписываясь под особые требования заказчика по кастомизации продукта - мы вступаем в игру с отрицательным математическим ожиданием. Помимо описанных выше рисков мы принимаем на себя и конъюнктурные риски. Представьте: прошёл год, мы успешно выполняем обязательства перед заказчиком, контрактуем следующий год, берём на себя обязы, набираем под эти обязы персонал, делаем инвестиции в продукт, а потом - раз! И добрый вечер!
"Мы тут часть бизнеса потеряли / трубу взорвали / границы закрыли / получили указание сверху, поэтому больше не нуждаемся в ваших продуктах и услугах". 🫢

И? Люди наняты, кредиты выбраны, бабки потрачены, а рынка под наш продукт нету, так как продукт оказался слишком специфическим, да и модель продаж не позволила развить широкую партнёрскую сеть, поэтому и продавать особо не кем. И ведь всем будет пофиг! Ну кроме сотрудников и владельцев компании. 😵

И не стоит думать, что я сильно утрирую ситуацию (утрирую, конечно, но не сильно). Достаточно поизучать сводки по арбитражным делам, банкротствам, недружественным поглощениям и закрытию компаний, связанных с X-заказчиками. Особенно во время кризисов и экономических спадов.

#Клиенты #Сегментация
@ProductLounge

Крупный клиент - это возможность или угроза? Часть 1.

Существует такой метод сегментации целевой аудитории, как ABCDX. Есть разные интерпретации такой сегментации, но все они так или иначе сводятся к силе спроса и вероятности сделки, а именно:
» A - уже готовы к сделке и точно знают, что им нужно.
» B - к сделке ещё не готовы, но имеют бюджет и находятся в состоянии выбора продукта.
» C - имеют осознанную потребность, но ещё не определились с бюджетом и решением.
» D - не имеют осознанной потребности, но испытывают боль, которую могут также не осознавать ещё.

То есть перед нами, по сути - воронка продаж, когда мы нашего потенциального клиента продвигаем из сегмента D - вскрывая потребность и показывая возможности - в сегмент A - предлагая конкретное решение для устранения боли и реализации возможности.

А вот - что такое X? По классике - это крупный клиент, которому нужен свой продукт, которого у нас ещё нет. Но мне такая интерпретация кажется неполноценной. Самое главное в X - это размер клиента, который настолько крупный и интересный для меня, что это позволяет ему:
1️⃣ Требовать у меня кастомизацию продукта под его собственные потребности.
2️⃣ Ставить мне невыгодные в определённых моментах условия сделки.

И вот здесь хотелось бы поговорить - а насколько в действительности желанны эти самые X-заказчики? 🤔

Бытует мнение, которое я лично неоднократной слышал от топ-менеджеров множества компаний в различных секторах экономики - "якорный заказчик - это всегда хорошо!". Но так ли это на самом деле? И вы задумывались, куда он запускает свой якорь, что для нашей компании он становится якорным? Или это гарпун? 🧐

Пока мы - маленькая компания / стартап, то наличие якорного заказчика - это действительно хорошо, так как даёт некоторую стабильность и наполняет смыслом завтрашний день. Но вот для компании, у которой есть амбиции по росту, и они не связаны с одним единственным заказчиком, X-заказчик создаёт крайне опасную развилку в перспективе - банкротство и поглощение ИЛИ трамплин и возможность.

Проблема лишь в том, что 99% участников этого выбора ДУМАЮТ, что делают ПРАВИЛЬНЫЙ выбор, а по факту - столбят себе место на кладбище или сервируют блюдо на чужом столе.

#Клиенты #Сегментация
@ProductLounge