Всем привет!

Как обещал, начну цикл небольших рассказов про разные интересные компании. Сегодня расскажу вам немного про необычную юридическую фирму, которая помогла Tony’s Chocolonely разработать прикольный трудовой контракт на одну страницу, про который я писал ранее. Фирма называется BVDV Advocaten & Fiscalisten, Нидерланды: https://www.bvdv.nl/en/about-bvdv/

ПРО ВЛАДЕНИЕ/ПАРТНЕРСТВО

В компании BvdV существует основополагающий принцип, согласно которому каждый сотрудник заслуживает шанса стать акционером.

Вы можете стать акционером только тогда, когда ВСЕ СОТРУДНИКИ СОГЛАСНЫ с тем, что вы этого заслуживаете. Кроме того, что человек приносит много работы в компанию и заслуживает большего «куска пирога», учитываются и другие, «социальные» требования. Право на владение акциями нужно действительно заслужить.

Акции ничего не стоят. То есть их нельзя купить и нельзя продать за деньги. Они дают только право на получение дивидендов.

Максимальное количество лет, в течение которых сотрудник может владеть акциями компании, составляет 13 лет. Это гарантирует возможность продвижения по службе для всех сотрудников. После 13 лет владения акциями, сотрудник-акционер обязан «передать» свои акции другим сотрудникам.

ПРО БИЛЛИНГ

В компании разработана такая система, что сотрудники должны отработать минимальное количество оплачиваемых часов, чтобы компания оставалась безубыточной. В компании это называют точкой безубыточности.

Сотрудники сами устанавливают почасовую ставку для своих клиентов.
Из дополнительных оплачиваемых часов, превышающих точку безубыточности, сотрудник получает половину. Другая половина распределяется между акционерами фирмы.

Акцент в модели BvdV делается на сокращение издержек, а не на оборот. То есть эта модель подразумевает, что чем ниже компания может держать точку безубыточности, тем больше все будут зарабатывать. Бизнес-модель компании постоянно заставляет всех сотрудников коллективно оценивать затраты и то, как их можно поддерживать их на максимально низком уровне.

ДЕМОКРАТИЧНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

В BvdV существует культура радикальной прозрачности на всех уровнях, включая организационный и финансовый. Это означает, что все сотрудники ЗНАЮТ обо всем, что происходит в компании, включая финансовые показатели и уровень заработной платы.

компании нет каких-то уровней функциональной иерархии, что позволяет принимать решения быстро и при широкой поддержке всех сотрудников. Фактически, все сотрудники имеют право голоса при определении направления развития компании. Но они не принимают решения демократическим большинством. Они стремятся к консенсусу по всем вопросам.

Раз в месяц проводятся собрания, на которых решаются основные вопросы. Каждые 6 месяцев проводятся общекорпоративные собрания, на которых обсуждаются более фундаментальные вопросы, касающиеся, например, стратегии компании и совместной работы.

Как отмечают в самой компании, подобная модель неплохо работает в небольшой компании. Я насчитал на сайте компании 14 сотрудников. При этом компания не собирается расти в количестве сотрудников и «чувствует» себя комфортно в этом размере.

А что, круто ведь ?

P.S. Первоисточник вы можете почитать тут: https://www.corporate-rebels.com/blog/bvdv-advocaten-fiscalisten-a-progressive-legal-firm

Всем привет!

В четверг уже второй раз выступал перед коллегами, которые учатся в ВШЭ, с любимой темой про поддержание и развитие отношений с партнерами. У коллег возникло несколько хороших вопросов про партнерское соглашение. Надеюсь, я дал ответы на них, но решил тут закрепить общий ответ, потому как вижу, что коллеги присоединились к моему каналу.

Каждое партнерство уникально. За свою долгую практику я не встречал двух одинаковых партнерств. Поэтому и партнерские договоренности - это всегда такой «пиджак, сшитый на заказ». Конечно, у каждого пиджака есть рукава, карманы, лацканы и другие атрибуты, по которым это изделие можно отнести к «пиджакам». Поэтому и содержание у всех партнерских соглашений почти одинаковое и состоит из 4 основных разделов:

1. Видение и стратегия/текущая ситуация
2. Владение
3. Управление
4. Коммуникации партнёров и разрешение конфликтов

А вот дальше начинаются вариации на тему – поиск той самой уникальной комбинации человеческих, социальных и финансовых капиталов партнеров, которая и сделает партнерство успешным.

Чтобы «облегчить» эту работу я предлагаю каждому сначала поразмышлять над личной стратегией – понять, что у меня есть, чего я хочу, что я могу предложить партнерам и что партнеры могут предложить мне. Отлично для этого подходит создание личной бизнес-модели. Личная бизнес-модель поможет вам дальше работать над бизнес-моделью компании.

Вторым шагом, еще до обсуждения партнерского соглашения, я рекомендую попробовать «прикинуть на коленке» бизнес-модель вашей компании, если вы только собираетесь создавать партнерство, или подготовить бизнес-модель существующего бизнеса. Это нужно для того, чтобы потом партнеры могли легко (это сложный процесс, кстати) разделить между собой роли, доли в бизнесе, обязанности и зоны ответственности.

Для этого нужно определить вначале те минимальные функции, без которых ваш бизнес «прожить» не сможет и подробно их описать. Например, у любого бизнеса есть 5 основных функций:

1. Создание ценности (продукты и услуги);
2. Маркетинг (привлечение внимания);
3. Продажи (превращение потенциальных клиентов в реальных);
4. Доставка ценности (товаров, услуг, контроль качества);
5. Управление финансами.

Более легкий путь – сразу использовать шаблон бизнес-модели, авторами которого являются Александр Остервальдер и Ив Пинье. Но тоже придется здорово поработать над подготовкой именно вашей бизнес-модели.

Поработав вместе с потенциальными партнерами над бизнес-моделью вашей компании еще до работы над партнерским соглашением, вы поймете несколько важных моментов: 1) есть ли шанс у вашей новой компании и 2) подходят ли вам ваши партнеры.

Выглядит в общем сложновато, да? Ну, а кто вам обещал сказку!

А если нужна помощь- зовите. 😉 Буду рад помочь.

Замечательных выходных и с Пасхой!

Tony’s Chocolonely Employment Agreement

Консультируя коллег по вопросам развития компаний, кроме нелюбви к менеджменту и нежеланию «продавать», обнаружил еще одну «боль» - боязнь экспериментов. Даже внутри компании коллегии боятся экспериментировать. Хотя это самый «безопасный» вид экспериментов. Ведь «никогда не поздно свернуть с неправильного пути» (с) . Не знаю кто автор, но сказано точно .

«Традиционный» подход рулит повсюду – «Не ломай, что работает», «А вдруг что-то случится (страшное)?» - масса объяснений, почему не стоит пробовать что-то новое. Тогда и жаловаться не нужно, что что-то идет не так . Мы же помним известную фразу (неЭнштейна), что «самая большая глупость делать то же самое и надеяться на другой результат». В общем, чтобы получить что-то новое – нужно также пробовать что-то новое.

В поисках вдохновения для коллег, чтобы убедить попробовать что-то новое, я часто «рыскаю» по сети в поисках интересных примеров. Уверен, что лучшие примеры как раз и можно найти в других индустриях.

И вот вчера вечером наткнулся на совершенно прикольную компанию – Tony’s Chocolonely – производителя шоколада из Нидерландов. Полазайте по их сайту: https://tonyschocolonely.com . Обратите внимание на разделы «our promise» и «contact/job». После посмотрите сайты других производителей шоколада. Какие у вас впечатления? Лично у меня после просмотра сайтов конкурентов реакция была – «вот это серьезное предприятие по производству конфет». А после просмотра немного «клоунского» сайта Тони – какая-то радость, улыбка и даже желание поработать вместе с такими необычными ребятами (ух ты!).

Мне очень симпатичным показался процесс найма сотрудников, описанный в виде карты https://jobs.tonyschocolonely.com/the-road-to-becoming-a-tonys . И, конечно, не могу с вами не поделиться самым интересным документом – трудовым контрактом на 1 страницу. В компании его называют «ticket of trust» - «билетом доверия» (см. фото). Идея с «документами на 1 страницу» не нова. Ее ввели в обиход еще в 1980-х в компании Semco, Бразилия, но посмотрите на реализацию !

Этот контракт подготовлен юридической фирмой BVDV Advocaten & Fiscalisten, Нидерланды. Тоже необычной компанией, о которой я также немного расскажу в одном из следующих постов.

Что могу сказать в заключение? Ребята из Tony’s Chocolonely всеми доступными способами подчеркивают свою «непохожесть» на другие компании и фокусируясь на том, что для них важно и как они ведут дела, а также формируют настроение у своих потенциальных партнеров, сотрудников и покупателей. И у них это получается.

Мне кажется, отличный пример для вдохновения и подражания.

Трудовой контракт на 1 страницу компании Tony's Chocolonely. Как вам такое?

#Отличная_фраза : "Используя определенный инструмент, вы используете и определенную философию, встроенную в этот инструмент". Клэй Ширки

Про «садоводов» и «архитекторов» партнерств

Для выступления сессии по партнерству Балтийского юридического форума Николай Андреев (@forummastero) предложил посмотреть на это дело через интересную призму: «Юрист — это «садовод» или «архитектор» партнерства?»

Интересная постановка вопроса, ибо оба специалиста работают с формой. И все же, по моему мнению, точки зрения, с которых садоводы и архитекторы смотрят на форму и гармонию совершенно разные.

Архитекторы рассматривают строительный материалы как набор однородных предметов, обладающих одинаковыми характеристиками – все кирпичи должны быть одинаковыми по форме, цвету и другим характеристикам. Те же требования к металлу, стеклу и пр. То есть все материалы призваны «реализовать великий план» архитектора. Всё, что обладает уникальными характеристиками и выбивается из общей массы – брак, который нужно исключить, дабы идеальная форма не пострадала.

Второй важный аспект как раз в этой «прочности». Все должно быть построено надолго, желательно – на века. Никакие внутренние процессы не должны влиять на форму (ибо они отклонения от нормы – а ведь и правда, кирпичам никто голоса не давал ). Разрушение возможно только из-за внешнего влияния. Гармония застывшей формы и блеска неизменности.

Садовод же работает с «живыми» объектами и также стремится создать гармоничную и идеальную форму, но смотрит на своих «подопечных» как на объекты, обладающие каждый своими уникальными характеристиками, которые необходимо учитывать при создании формы. Поэтому форма у садовода получается живая. В идеальном состоянии она может быть только в момент ее создания, поскольку в следующий момент она перестанет быть таковой – появятся новые листки, цветки, ростки. А через какое-то время настанет момент увядания и разрушения этой формы. Поэтому нужен постоянный труд и уход, чтобы поддерживать форму в идеальном состоянии. Все как в жизни.

Каждое партнерство также «живое» и проходит процесс развития, расцвета, увядания и распада, поскольку все мы, как минимум, смертны… Поэтому эксперты, которые работают с партнерствами у меня скорее ассоциируются с «заботливыми садовниками», которые должны помогать растить партнерство, принимая во внимание уникальность каждого партнера. И поддерживать это состояние как можно дольше. Партнеры также должны прилагать усилия, чтобы поддерживать «сад» своего партнерства в цветущем состоянии. Если этого не делать – сад станет заброшенным и перестанет плодоносить.

P.S. Хотя архитектура бывает такая, что «сносит крышу»

Здание отеля и спа в винодельне Marques de Riscal, Rioja, Испания. Архитектор Фрэнк Гери.

Всем привет!

В пятницу - хорошие новости для юристов!

Мы договорились с Александром Хвощинским (Legal Stratagency, Берлин) - консультантом по стратегии и развитию юридических компаний - организовать серию совместных бесплатных вебинаров на платформе зум, которую мы назвали ПреZOOMпция, посвященных актуальным вопросам управления юридическим бизнесом и управления карьерой профессиональных юристов.

Пока из актуальных тем, которые мы видим для обсуждения, можно назвать следующие:

 Кто главный в юридическом бизнесе: идеальные партнеры V. реальные партнеры?

 Выгорание юристов: основные причины профессиональной смерти и потери трудоспособности;

 Управление юридической фирмой: что именно делают партнеры и их коллеги - чем они управляют?

 Карьера юриста, видимая и невидимая;

 Хотят ли партнеры юридических фирм уходить на пенсию? И как - получается?

 «Продажи» юридических услуг: почему продавцов всегда меньше, чем «просто-юристов»;

 Партнерство в юридическом бизнесе: почему партнеры становятся врагами?

В качестве спикеров мы будем приглашать коллег из разных компаний и регионов. И не только юристов.

Стартуем в мае. Периодичность – 1 раз в 3-4 недели.

Уверен, что у вас есть темы, которые вы хотели бы обсудить.

Присылайте ваши идеи мне в личные сообщения: @AStepanovski

Всем удачи и хороших выходных!

Время 6:52. Соседский кот: «А что это вы тут делаете в такую рань?!»

#Отличная_фраза: "Деньги — всего лишь инструмент. Они дадут вам все, чего вы пожелаете, но не заменят вас как человека, идущего к цели. Они дадут вам средства для удовлетворения ваших сегодняшних желаний, но не породят новых. Деньги наказывают тех людей, которые пытаются повернуть вспять закон причинности, — тех, кто хочет заменить разум продуктами разума. Деньги не принесут счастья человеку, который не имеет понятия, чего он хочет". Аэйн Рэнд "Атлант расправил плечи"

Всем привет.

Продолжу вторничный пост про эффективность работы.

А вы любите слушать музыку, когда работаете?

Я очень! Музыка во время работы помогает мне сосредоточиться и погрузиться в состояние «потока». Я всегда слушаю англоязычную музыку, поскольку она создает тот фон, который помогает работать и не вслушиваться в тексты. Обычно это какая-то не быстрая, чаще меланхоличная музыка, например, Bryan Ferry ( She Belongs to Me как вариант), Chris Rea – Looking for the Summer или Auberge или Peter Gabriel (Don’t Give Up – замечательная композиция совместно с Seaned O’Connor). Молодежь видимо даже не знает, что это за дедушки такие .

Из последнего любимого - The National (Order New T-Sirt и I Need My Girl – хорошие примеры) или London Grammar, а также разная электронная музыка, включая синтпоп, например, FAUX PRIX, The Sweet Serenades, Nation of Language или Club 8. Хорошо также «зашел» Hooverphonic с симфоническим оркестром, альбом 2012 года.

А вчера краем глаза смотря фильм «Беглец» (Kandahar в оригинале) с Джаредом Батлером в главной роли, услышал классную музыкальную тему . Слава айфону, в котором есть функция, которая позволяет «опознать» музыку. Оказалось, что это заглавная песня Low Tide с альбома Santa Fe авторства Tom Rhodes, Hustle Standard https://www.youtube.com/watch?v=5V0_4xWrHXQ .

В общем, про фильм я тут же забыл и весь вечер я наслаждался отличной музыкой.

Чего и вам желаю!

Всем отличной пятницы и замечательных выходных!

Кому грязная лужа, а кому и прекрасная ванна. Весна прекрасна!

Всем привет!

Так что мы продаем? И что покупают наши Клиенты?

На конференции «Код юриста» по ходу выступлений между коллегами возникла интересная дискуссия о том, что же продают юристы своим Клиентам.

Один уважаемый коллега говорил, что «мы продаем мозги», - нет мозгов – нет денег. Другая уважаемая коллега парировала, что «мы продаем время. И чем дороже мы его продаем, тем лучше».
С «точки зрения продавца», я согласен с обоими коллегами – мы «продаем» экспертность за деньги. Хотя иногда, правда, бывает и отсутствие экспертности за деньги . Но позиция понятна.

Но потом представитель одного уважаемого маркетплейса в своем выступлении сказал что-то очень интересное: при выборе услуг потребители тратят в 3 раза больше времени, чем при выборе товаров (они уж точно на своей платформе это посчитали в секундах). Из этого заключения вытекает, что не все так просто смотрится с позиции «покупателя». Не «экспертность за деньги» он покупает, а что-то другое.

На что же покупатель тратит в три раза больше времени при выборе услуги, чем при выборе товара?
Полагаю, что многие помнят «классический» пример из маркетинга про дрель - покупателю нужна не дрель – ему нужна дырка в стене. Другими словами, покупателю нужна некая «ценность» для себя, которую он может извлечь из услуги.
Вот и получается, что дырку в стене можно сделать разными способами. Видимо поэтому и тратится в три раза времени больше времени на выбор услуги, потому что потребитель хочет понять, каким наилучшим образом для себя можно «сделать дырку в стене», т.е. в чем заключается «ценность» каждого из сервис-провайдеров.

Для меня сочетание «ценность для Клиента» немного сложновато в использовании. Поэтому я смело заменил слово «ценность» на «польза для Клиента» и размышляю с позиции – какую пользу могу принести своими услугами Клиентам? Кстати, в шаблоне бизнес-модели (как личной, так и корпоративной) есть такое понятие, как «предоставленная ценность»/«ценностные предложения».
И для меня заполнение этого раздела бизнес-стратегии было самым сложным. Я без конца задавал себе один и тот же вопрос: «Какую пользу я, человек который занимается партнерскими отношениями, может принести своим Клиентам?» В итоге вот что получилось – 4 вида пользы для Клиентов (берите на заметку):

1. Финансовая польза:
 БОльшая финансовая безопасность из-за уменьшения риска конфликтов.
 Экономия денег при рассмотрении конфликтов между партнерами;
 В случае «расставания» партнеров - взаимовыгодные финансовые решения в вопросах расставания.

2. Эмоциональная польза:
 «Держать под контролем» ситуацию с партнерами;
 «Определенность и предсказуемость» в отношениях с партнерами;
 Чувство спокойствия и уверенности в отношениях с партнерами;

3. Физическая польза:
 Уменьшение стрессов = лучшее физическое самочувствие из-за отсутствия тревоги, неопределенности и «груза неразрешенных проблем».

4. Духовная польза:
 Клиенты становятся более целеустремленными - более системно мыслят в вопросах личного развития и отношений с бизнес-партнерами;
 Клиенты получают смысл и энергию от того, что делают (или будут делать).

В общем, понимание пользы, приносимой Клиентам, может помочь отказаться от «продаж», и при общении с Клиентами сфокусироваться на той пользе, которую они могут получить от вас, как эксперта в каком-то деле.

Всем привет!

Уже завтра, четверг, 03 апреля в 16-00 состоится наш совместный с Олегом Чановым вебинар, посвященный стратегии. Придуманный Олегом в качестве небольшого развлечения для себя «вебинарчик», вызвал большой интерес у аудитории.

Ваш покорный слуга в 5 слайдах расскажет о личной (бизнес)-стратегии, что это за «зверь» такой и зачем им заниматься. Как это можно сделать с удовольствием, а также какая польза может быть от этого, казалось бы бесполезного занятия, для экспертов, кто работает индивидуально, а также для партнеров компаний.

На фото придуманный мной «путь в 5 шагов» по созданию личной стратегии. Нужно признаться, что путь этот не быстрый, требующий времени для «самокопания» = самопознания.

И еще я долго «бился» над проблемой – как распределять роли и обязанности партнеров компании, учитывая их таланты и возможности, в тесной связке с нуждами самой компании. И, кажется, мы с Олегом нашли интересное решение, которым и поделюсь с вами.

В общем, приходите. Уверен, что услышите и увидите что-то полезное для себя.

Ссылка на регистрацию ниже.
https://a-business.org/lections

До завтра!

5 шагов по созданию личной стратегии

Привет!

Конец прошлой недели был довольно напряженным. В субботу выступил на конференции «Код юриста», а в пятницу встречался с коллегой-Клиентом, с которым работаем над его личной стратегией.

Мы были так увлечены обсуждением разных вопросов несколько часов совместного общения пролетели просто незаметно. По ходу разговора конечно же возникла тема эффективности, и я поделился с коллегой одной техникой, которую называю «Важное утром, интересное» вечером. Коллега с удивлением спросил: «А что, твой рабочий день заканчивается уже в 11:00?». Я в шутку сказал, что да . Точно могу сказать, что важные дела к 11:00 у меня почти всегда на этот день решены. В общем идея проста – стараться первые часа 4 дня выделять на действительно важные задачи и проекты и сфокусировано работать над ними.

Поделюсь и с вами этим простым «лайфхаком». Чтобы бы «все успевать», нужно найти время, когда вы можете спокойно, несколько часов подряд сконцентрировано поработать. «Впасть в состояние потока», как говорят разные консультанты. Я сам «жаворонок» и спокойно начинаю рабочий день в 7:00. Эти строки, например, я пишу в 7:20. Конечно, у каждого свой жизненный ритм, поэтому нужно пробовать разные подходы, чтобы найти подходящий для себя. Почему это утро у меня? До 9:00 деловая жизнь еще «спит» , поэтому можно спокойно пару часов поработать, когда тебе никто не пишет, не звонит и не просит помочь. Для работы в это время я выбираю те задачи, которые являются «не срочными, но важными». И работаю над ними (даже если мне это не очень нравится). Иначе на такие задачи времени не найдется никогда. В качестве примера могу привести написание книги. Много кто из моих знакомых говорит о том, что нужно написать книгу, а времени нет. Время есть, только нужно правильно организовать процесс работы.

Посмотрите на фото. Я делю день условно на 4 части. Во второй половине дня (после 11:00) я назначаю встречи, еду по каким-то делам, пишу срочные документы и т.д. А ближе к вечеру занимаюсь тем, что мне нравится. Несколько часов я стараюсь не заполнять задачами – оставлять «гибким». Частенько у Клиентов встречаются всякие неотложные дела, и их можно назначить на это время.

Можно ли организовать подобный подход на рабочем месте? Полагаю, что да. В первую очередь, нужно научиться выделять «приоритеты» в задачах. Потом всем своим коллегам рассказать, что вы решили попробовать подход концентрированной работы над проектами и попросить в течение 1,5-4 часов их не беспокоить вас. Если вы работаете в опен-спейсе, возможно, стоит сделать табличку с какой-нибудь шуточной «страшной» фразой, чтобы все видели, что вы работаете и вас не стоит отвлекать.

Всем удачи и реализации всех ваших задумок!

Важное утром, интересное вечером 😆️️️️️️!

Предварительно в четверг, 16-00

Олег задумал отличное мероприятие и позвал меня присоединиться. Все будет на следующей неделе. Пишите в ФБ Олегу, чтобы записаться. Уверен, что будет интересно😉

Про пенсию «серебряных» партнеров сервисных компаний

Как человек уже не молодой, все чаще задумываюсь о пенсии. Вопрос, который в юридической среде становится все более актуальным. Мои ночные размышления на эту тему ниже.

Если считать точкой отсчета 1989-90 годы – начало создания первых юридических «кооперативов», то по сути, на юридическом рынке работает несколько поколений юристов. И «партнерам-основателям» юридических фирм уже впору задумываться о том, что делать дальше. Одни мои коллеги говорят, что для них юридическая компания – это проект, который существует, пока готов работать основатель. Другие размышляют в парадигме поколений, что компанию можно передать следующему «поколению» партнеров.

И если с пенсией первых все более-менее понятно – основатели должны к пенсии накопить достаточный личный финансовый капитал, который поможет скоротать время до смерти, то со вторыми ситуация немного сложнее.

Заслуживают ли основатели компаний пенсию, если передают компанию «новым» партнерам? Бытующий на рынке подход – «пока работаешь – получаешь». Скажу так, что это скорее справедливо для «новых» партнеров. Они только работают

Заслуга основателей как раз в том, что они решились и создали компанию, построили «паровоз» и проложили «рельсы» к сердцам и кошелькам Клиентов. Я на 90% (и даже более) уверен, что «новые» партнеры никогда бы сами не рискнули начать свой собственный бизнес. Работать юристом – да, быть предпринимателем – нет. Поэтому уверен, что «партнеры-основатели» заслужили свою «пенсию».
Вопрос как считать? Тут возможны разные вариации на тему. И когда уходить, и как платить. Если рассматривать Клиентов как «один из основных активов» сервисной компании, который «старые» партнеры передают «новым», тогда будет логичным платить партнеры какой-то процент от выручки по «его» Клиентам в течение определенного времени.

При это хуже всего бывшему управляющему партнеру, который по мере роста компании «раздал» своих Клиентов другим партнерам и сконцентрировался на внутренней управленческой работе – на своих «внутренних Клиентах», коими являются другие партнеры компании.

Как быть с управляющим партнером, который тоже хочет на пенсию?

Фото и очки- А.Ермолинский 😆️️️️️️

Всем привет!

В пятницу с предпринимателем из Узбекистана (о, я пошел в международный тираж ) обсуждали его участие в качестве партнера в одном из бизнес-проектов. Главная проблема, с которой столкнулся предприниматель – как определиться с размером его доли в новом проекте, поскольку его вклад – нематериальный.

Сначала мы использовали подход с тремя видами капитала: финансовым, человеческим и социальным. Некоторые коллеги рекомендуют партнерам спрашивать друг у друга, какой долей они готовы поделиться со своими партнерами.

Однако, мы отказались от идеи «спрашивать у партнеров, сколько могла бы быть моя доля» как одного из первых шагов. Когда вы вкладываете нефинансовый капитал, ваши партнеры могут даже и не подозревать о той пользе, которую вы можете принести партнерству. А это может привести к неадекватной оценке стоимости доли (как недооценить, так и переоценить). Мы долго «топтались» на месте с подходом к оценке этого вида вклада, но потом все пошло на лад, когда вместо «нефинансовый капитал» у нас появилось другое важное определение - «привносимая ценность».

Мы быстро составили список потенциальных ценностей – опыта, знаний, умений и связей и денег, которыми обладает предприниматель и может принести в качестве ценности. А после попробовали «оцифровать» из в потенциальную долю в бизнесе. Предприниматель обещал описать свою «ценность» и предложить ее к обсуждению своим партнером, сразу заявляя о той доле, на которую он претендует.

Кстати, навык подсчета своей «ценности» очень важен для тех предпринимателей, включая и юристов, кто участвует в совместных проектах своим «нефинансовым капиталом». Развить навыки подсчета своей «ценности» помогут три инструмента:

1. Работа над своей миссией – кто я и для чего «сделан»;
2. Работа над своим собственным «вИдением», включая профессиональные вопросы;
3. Работа над личной бизнес-моделью. В нашем случае, как раз моя личная бизнес-модель и натолкнула меня на идею о «расчете ценности», поскольку в личной бизнес-модели понятие «предоставляемая ценность» является ключевым. У меня, например, разработка первой версии личной бизнес-модели заняла около двух часов. Это интересное упражнение для «прокачки» понимания своих сильных сторон.

Все три инструмента – составляющие личной стратегии, над которой я всем рекомендую работать

Цените себя и не обесценивайте других! Всем удачи!

Телефон напомнил мне про Бильбао. Страна Басков прекрасна!

Всем привет! Вернулся к практике консультирования и работы с коллегами юристами – партнерами юридических фирм. С радостью делаю это, ибо тема мне знакома и сам в этом что-то понимаю Темам юридического бизнеса посвящу несколько следующих публикаций.
Начну, пожалуй, с неочевидной темы – чем юридический бизнес похож на семейные компании. Что полезного можно извлечь из опыта семейных компаний и применить в юридическом бизнесе.
1. Стратегия владения. Стратегия семейных компаний проста – он строят бизнес не на продажу, а для того, чтобы кормить собственников (семью). Чаще всего юристы также говорят, что юридический бизнес продать невозможно, а юридическая фирма создается, чтобы кормить ее партнеров. Очень похоже на стратегию семейных бизнесов. Следовательно, для юрфирм можно использовать определенные стратегии семейных компаний, о которых ниже.

2. Семейные компании с долгой историей думают в парадигме жизни не только основателя бизнеса, но и на нескольких поколений вперед, занимаясь вопросами подготовки преемников. Очевидно, что юридическая фирма (ее партнеры) также могут думать в краткосрочной перспективе (фирма жива, пока партнеры могут работать в фирме) или в долгосрочной – юрфирма может работать многие десятки, а может и сотни лет. Поэтому фирме нужно растить себе преемников – новых партнеров. Следовательно, поиск или «выращивание» новых партнеров становится одной из обязанностей «старших» партнеров.

Посмотрите на фото. Это часть моей презентации для одной из семейных компаний. На начальном этапе собственниками компании являются два брата (2 поколение) и их отношения простые, не требующие формализации - один уровень коммуникации – брат-брат (красная линия 1). При таком уровне коммуникации можно быстро решить любые стратегические и тактические вопросы. Но в случае прихода в бизнес их 2 сыновей, количество уровней отношений сразу вырастает до 6. И с этого момента начинается «маленький хаос». Поэтому таким компаниям требуется «формализация отношений» - установление правил общения и взаимодействия. Иначе случится «семейно-корпоративный» конфликт.

Это же касается и юридических фирм. Там, где два партнера – все более-менее просто (и то не всегда!). Но как только партнеров становится больше – нужно устанавливать правила взаимодействия. И тут на помощь может прийти или партнерское соглашение, или соглашение об обязательствах – как более простой и понятный документ.

3. И тут же появляется еще одна проблема – проблема «преемственности», то есть передача власти от «старших» «младшим». Это, пожалуй, самая болезненная тема в семейном бизнесе. Для юристов она также становится все более актуальной. И скоро она встанет в полный рост. Пока не видел, чтобы кто-то из юрфирм качественно подошел к решению этого вопроса. А решать эти вопросы придется…

4. Все семейные компании используют два основных подхода: 1. «Бизнес для семьи» и 2. «Семья для бизнеса». Суть первого – бизнес создается для того, чтобы кормить семью и рассматривается как ее «кошелек», благосостояние семьи (ее членов) важнее, чем бизнес (развитие бизнеса по остаточному принципу). Суть второго – бизнес рассматривается как один из источников благосостояния семьи, он отделен от семьи и рассматривается как актив, который можно передать следующим поколениям (внимание уделяются как развитию семьи, так и бизнеса).

У юристов очень похожие подходы – 1. Партнерство, основанное на «расходах», когда сначала все доходы получает партнер, а потом он «скидывается» на расходы партнерства. И 2. Партнерство, основанное на «доходах», когда все доходы поступают в «общий котел», из него финансируется и развитие бизнеса, и формируются доходы партнеров. Оба подхода «рабочие». Однако, мой анализ различных семейных компаний показывает, что семейные компании, использующие второй подход более продолжительное время существуют на рынке.

Тренды нашей жизни

В прошлом посте обещал, что напишу про тренды, влияющие на нашу жизнь. Ниже важнейшие, на мой взгляд, тренды. Пока не подкреплял фактами и выводами. Надеюсь, что сделаю это во время презентации.

1. Жизнь становится длиннее. Конец «трехэтапной жизни» - обучение/работа/пенсия. «Работа до смерти» или 5-7 этапная жизнь;

2. Демография в мире ухудшается. С каждым годом рождается все меньше и меньше людей. Количество пожилых людей увеличивается. «Седина» правит миром!

3. Государства все больше сталкиваются с проблемами в выплате пенсий и снова «работа до смерти»😱;

4. Средняя продолжительность существования компаний уменьшилась с 60 лет (начало 20 века) до 13 лет (2013 год). И дальше срок «жизни» компаний будет становиться еще короче;

5. Урбанизация. Рост численности больших городов и «увядание» мелких населённых пунктов. Обещают, что 600 «супергородов» будут управлять миром;

6. Усиление позиций женщин. «Суперженщины» правят в «супергородах»;

7. «Я» и есть моя семья. А также увеличение возраста вступления в брак. Одиночество, как новый тренд;

8. Быстрое устаревание знаний любых знаний. Постоянно учиться🤓;

9. Все большая и быстрейшая поляризация людей на «бедных» и «богатых»;

10. Кривая счастья U – 40-летние – самые несчастные люди, а к 55-60 годам они становятся снова счастливыми🥸;

11. Конец глобализации. Создание новых альянсов и «сжимание» наших миров.

Ну и как вам такое? 🤪

Будущее нельзя предсказать, но к нему можно быть готовым (с)

Я уже немного рассказывал, как работал над личной стратегией. Пришлось «поковыряться» в прошлом, поработать с «настоящим» и поразмышлять о «будущем». Без работы в этих трех «категориях» не получится сделать «хорошую» личную стратегию. Что значит «хорошая»? Так, которая «работает» - дает тебе силы, энергию, удовольствие от того, что ты делаешь, а также смысл вставать каждое утро с кровати. Японцы называют это «икигай». В общем, хорошая стратегия дает смысл к существованию, к выполнению некой задачи или цели, для которой ты был сделан.

Как человек уже не очень молодой, я думал и о том, что ждет нас всех впереди. И волей-неволей читал и книги, и обзоры о будущем (и читаю до сих пор). Интересно народ пишет . Я подготовил небольшой курс по личной стратегии, который состоит из 2 основных частей. Общей и Особенной. Для юристов звучит знакомо.

Сначала, я хотел начать с «Общей части», - сделать вебинар, показать тренды, которые нас ожидают, объяснить, почему нужна личная стратегия, как она связана с бизнесом и партнерами, а потом уже про «Особенную» рассказать. Но жизнь внесла свои коррективы, и начинать пришлось сразу с «Особенной», потому что был запрос на работу по личной стратегии. В общем, Особенная часть состоит из пяти основных шагов:

Анализируй - Мечтай – Визуализируй – Планируй - Действуй

1. Анализируй! («Декомпозиция» себя/Самопознание) = Текущая ситуация
2. Мечтай! = «Возможный» «я» (Другая точка зрения/ Реконструкция)
3. Визуализируй! (Выражение = придание новой формы своей «Новой прекрасной жизни»)
4. Планируй! (Ставь цели)
5. Действуй! (Действуй эффективно = управляй собой, а не временем)
На фото – слайд как «корпоративную» стратегию превратить в личную. Рекомендую – я пользовался и также неплохой инструмент для работы.

Кроме того, в личную стратегию еще нужно добавить два важных раздела:
😱 Стратегия управления личными рисками. К сожалению, времена нынче непростые. Поэтому нужно быть готовым ко всяким неожиданностям, которые с нами могут приключиться. И быть готовым (хотя бы немного) – точно не помешает;
😱 И конечно, стоит озаботиться Стратегией наследования, поскольку, как говорил классик, человек смертен, и смертен внезапно.

А про тренды напишу в следующем посте. И даже через несколько недель сделаю презентацию и организую вебинар, чтобы вместе пообсуждать, что нас еще ожидает.

Работая с партнерами разных компаний, наблюдаю интересное явление, особенно там, где партнеров по бизнесу двое. Компании разного размера – от сотен до нескольких тысяч человек сотрудников, но картина везде примерна одинакова:

1. Хорошо отлажены производственные процессы. Выпускаются классные продукты;
2. Неплохо отлажены бизнес-процессы управления – вплоть до топ-менеджмента;
3. На уровне топ-менеджеров/собственников – полностью неформальные отношения.

Это легко объяснить. На чем фокусируются собственники/топ-менеджеры – то и развивается. Поскольку основной целью бизнеса является производство товаров/работ/услуг, то и фокус на этом у всех собственников. Но без бизнес-процессов, связанных с управлением, производство также не развивается, то следом или вместе с производственными процессами, внимание уделяется построению бизнес-процессов, связанны с управлением компанией на среднем уровне.

А вот бизнес-процессам (отношениям) собственников внимания чаще всего вовсе не уделяется. Ведь партнеры в «операционке» - почти всегда рядом, можно быстро обсудить текущие и даже какие-то стратегические задачи и дальше бежать зарабатывать деньги.
Вот и получается, что в какой-то момент бизнес по своей организации процессов перерастает бизнес-процессы (отношения) собственников компании.

Кроме того, к тому из партнеров, кто выполняет функции директора, чаще всего «сползают» функции «верховного собственника», то есть по ходу выполнения менеджерских функций, такой руководитель попутно осуществляет и многие функции собственника бизнеса. Для большинства таких собственников-директоров – это естественное состояние – смешение полномочий директора и собственника в одном флаконе. Однако в случаях, когда такой директор «вдруг» принял решение, которое относится к компетенции собственника бизнеса, второй партнер очень часто бывает недоволен, и считает, что «вообще, мы так не договаривались». А как договаривались никто не знает… В итоге мал-помалу у партнеров начинают нарастать мелкие претензии друг к другу. Когда говоришь такому собственнику, что нужно разделить и зафиксировать функции директора и функции собственников, и для директора нужно установить какие-то KPI, которые он должен достигнуть на своей позиции, а затем отчитаться перед собственниками (и самим собой, в том числе), реакция бывает – а зачем? Я ведь собственник, кому я должен отчитываться?

Еще один момент, когда второй собственник занимает в компании позицию топ-менеджера «пониже», то также происходит интересная ситуация. Поскольку партнеры чаще общаются на менеджерском уровне, а на уровне собственников – почти никогда, то очень часто решения, принятые директором-собственником и относящиеся к компетенции собственников, просто игнорируются вторым собственником, потому что «он не согласен» с принятым решением – («я такой же собственник, а не подчиненный» – он так это чувствует). В итоге в отношениях партнеров начинает «завариваться каша» непонимания, упреков, саботажа и мелких обид, что также негативно влияет на сотрудников компании, которые оказываются между двух огней, и со временем теряют мотивацию и стараются избегать участия в совещаниях партнеров.

А если собственники еще хотят ввести в бизнес своих детей, то при такой системе взаимоотношений между партнерами, ситуация вообще становится сложной и непредсказуемой…

В итоге, что делать? Сместить фокус внимания на отношения партнеров (хотя бы один глаз 👀 ). Разделить функции собственников и топ-менеджеров, зафиксировать это на бумаге, довести до всех сотрудников результаты договоренностей – они тоже должны понимать, что происходит в компании.

По сути, нужно заняться построением системы корпоративного управления. И начать можно с регламента отношений партнеров или партнерского соглашения, корпоративного договора или любого другого документа, которым будут урегулированы договорённости партнеров. Не важно, как он будет называться, лишь бы работал.

Пост в 2-х частях.
Часть 2.

И что делать, чтобы возможностей было больше, вопрос со справедливостью не вставал, и количество «ресурсных участников» росло?
Хороший вопрос, на который нет однозначного ответа. На мой взгляд, партнерству стоит создавать атмосферу открытости и «ресурсности», говоря, что «мы приветствуем сверхусилия партнеров, и готовы обсуждать вознаграждение за эти усилия». Партнеры не должны стесняться обсуждать свои «сверхусилия», а партнерство должно поощрять такие разговоры. Такой же принцип можно установить и для сотрудников компании. Но для этого, нужно, чтобы партнеры/собственники уделяли достойное время не только отношениям с Клиентами, а и отношениям между собой. И поскольку на это партнеры/собственники не хотят тратить свое драгоценное время – у меня всегда будет работа 😜
В общем, растите «осознанных ресурсных участников», - и будет вам счастье!🤘🤘🤘

Пост в 2-х частях.
Часть 1

«Справедливость – хорошо, но возможности – лучше»

Пару дней назад имел удовольствие пообщаться с Умидом Арипджановым, партнером юридической компании Centil Law (Узбекистан). Вообще знакомство с Умидом на МинскЛигалФорум то ли в 2015, то ли 2016 году было для меня настоящим открытием. Умид – ходячий источник мудрости, а встречи и общение с ним – настоящее интеллектуальное удовольствие.

Так вот, последний раз мы обсуждали разные околоюридические темы, включая сотрудничество партнеров, а также причины распада партнерств. Обсуждая принципы сотрудничества, Умид, сказал, что они в своей компании придерживаются принципа «Справедливость – хорошо, но возможности – лучше», имея ввиду, что «справедливость» понятие абсолютно субъективное и для каждого человека она своя. Поэтому в сотрудничестве всегда найдутся моменты несправедливости. Следовательно, лучше фокусироваться на возможностях – выгодах, которое может принести совместная работа, вместо фокуса на «справедливости». Меня эта идея «зацепила», и сейчас хочу немного порефлексировать на эту тему. Могут ли справедливость и возможности существовать одно без другого? И как они взаимосвязаны?

Если рассмотреть чуть ближе «справедливость», то она понятие не только иррациональное, но и эмоциональное – удовлетворенность, безразличие или обида/разочарование – таковы видимо эмоциональные составляющие этого понятия. Возможности, в свою очередь, тоже состоят из 2 частей – эмоциональной (надежда на возможный результат, эмоции, связанные с ожиданием/предвкушением) и рациональной - выгоду ведь всегда можно посчитать. Поэтому, если следовать предложенному принципу, нужно фокусироваться не на «эмоциональных переживаниях по поводу справедливости», а на «рациональных выгодах возможностей».

Следовательно, состояние, когда человек «обижен несправедливостью», но держится за «рациональные выгоды возможностей» я бы назвал «золотыми наручниками» - и уйти хочется, да деньги не пускают… Могут ли люди с «золотыми наручниками» создавать для других своих партнеров новые возможности? Мое мнение – да, но по необходимости (из-под палки). Не будет там ни энергии, ни страсти. Скорее возможности будут создаваться с учетом сначала своих личных интересов, и только потом интересов компании и других партнеров. Логично, что со временем в таких партнерствах происходит «атомизация» отношений между партнерами – где каждый сам по себе, а партнерство становится местом существования каждого отдельного партнера. Вывод: в партнерствах, где есть обиженные несправедливостью, возможности создаются по необходимости или «из-под палки».

Когда-то Александр Сорокоумов ввел интересное понятие – «ресурсный участник». Это такой партнер компании, который делает/»упирается» больше, чем от него требуют его формальные обязанности или доля в компании. Если партнер делает это осознанно, с пониманием «зачем?», то такие партнеры – настоящие «алмазы» для компании, а их усилия - настоящая «добавленная стоимость» для бизнеса. И движут такими партнерами эмоциональные мотивы в большей степени, нежели рациональные. И несмотря на то, что выгоды, которые «ресурсные участники» получают или получат в будущем, несоизмеримы с их усилиями, вопросов о справедливости у них не возникает. И мне представляется, что компании растут тогда, когда в них есть много настоящих «осознанных ресурсных участников» как среди партнеров, так и среди сотрудников.

С другой стороны, если «ресурсный участник» действует неосознанно, то в какой-то момент озарение, что он «упирается» больше, чем «положено» наступит. И вот тогда на сцене появляется «ее величество справедливость». Я повидал уже достаточно таких ситуаций. Сначала такие партнеры впадают в ступор/депрессию от «страшного осознания», потом начинаются обиды и разочарования. А там рукой подать и для «атомизации» отношений, кризиса и конфликта среди партнеров.

Всем привет!

Недавно с моими коллегами Александром Масловым @AleksandrMasloff и Еленой Ершовой @ershstyle обсуждали юристов, точнее их нелюбовь к менеджменту, и менеджменту регулярному – в особенности. После он прислал мне фото с необходимыми компетенциями партнера (юридической фирмы, но это подходит для любой сервисной фирмы), и своим комментарием: «Проблема лишь как эти навыки натренировать и внедрить в привычку». На что я в шутку ему ответил, что это нереально .
А теперь с серьезной миной на лице попробую ответить более подробно, почему я считаю, что это действительно трудная задача.

1. В общем как-то повелось такое мнение, что партнер юрфирмы это такой «и швец, и жнец, и на дуде игрец» или как мы любим говорить: «Сам играю, сам пою, сам билеты продаю». И по мере того, как вы взбираетесь ввысь по лестнице партнерства, билетов продавать нужно больше, а значит времени на песни и пляски остается все меньше. Это значит, что нужно приобретать навыки, которые не относятся к юридическим – как продавать больше, как вести переговоры, нужно понимать бизнес у Клиентов, предоставлять хороший сервис и приобретать много еще таких вот «непрофильных» навыков. И чем больше вы фокусируетесь на развитии одних навыков – тем больше теряете других навыков. То есть, чем больше и лучше вы выполняете функции «менеджера», тем меньше вы будете работать юристом и больше терять профессиональных навыков. И наоборот. Могу это подтвердить, как бывший управляющий партнер на протяжении 15 лет. И тут нужно для себя сделать выбор – «к умным» (юристам-экспертам) или «к красивым» (к бизнесменам-юристам). Конечно, можно остаться и посредине- т.е. посредственным юристом и посредственным бизнесменом. Но для каждого, кто сделал, подобный выбор это будет каждодневная мука «так и неопределившегося». Поэтому ввиду ограниченности вашего времени (и жизни, в том числе) для себя нужно сделать выбор – какие навыки у вас будут в приоритете.

2. Таланты человеческие. Да, все мы разные и у каждого из нас есть свои таланты, сильные и слабые стороны. Простите, но люди негармоничны. И снова мы встаем перед дилеммой, какие свои стороны развивать. Слабые или сильные. Если у вас есть «слабые» стороны, значит они же по какой-то причине таковые, правильно? Значит были какие-то проблемы с их развитием и превращением в сильные. Возьмем меня, к примеру, сколько я не буду тренироваться в беге, хоть сам, хоть с тренером, - я даже близко не приближусь к результатам самого посредственного профессионального бегуна. Так может и не нужно? Любое развитие «слабых» сторон всегда происходит через «надо». А «надо» через какое-то время обязательно приведет к демотивации и «выгоранию». Так не лучше ли развивать свои «сильные» стороны, получая удовольствие как от процесса, так и от результата?

3. Течение времени и возраст. С возрастом наши цели меняются. И все, что для нас было важно в 30 лет уже не важно в 40, а то, что важно в 40, не важно в 50 и так до бесконечности (т.е. смерти). Как здорово отметил Фредерик Бакман в своей книге «Тревожные люди», что в начале карьеры люди фокусируются на целях, а в конце – на смыслах. Поэтому с возрастом, какими-то вещами вообще заниматься не хочется (нет смысла).
Поэтому всегда нужно спрашивать себя: «Чего ты хочешь? И «что тебе нужно (в т.ч. и от твоих партнеров)? Из ответов на эти вопросы рождается личная стратегия каждого человека. Ответив на них вы очень быстро примете решения, что и как развивать, куда двигаться в своей карьере.
Вспоминаю одну историю с коллегой, которая пришла ко мне с запросом по «развитию бизнеса». Я пару встреч допытывался у нее, зачем ей это нужно, т.е. «чего ты хочешь в итоге?» И как только она нашла для себя «правильный» ответ, - она быстро и точно определила свои сильные стороны, перестроила бизнес-модель своей компании, и чувствует сейчас себя счастливым человеком.

Итак, давайте подведем итог:
1. Ваше время конечно. Поэтому придется всегда делать выбор. Чтобы его сделать, искренне ответьте на вопрос «чего вы сами хотите?» И потом осознанно занимайтесь развитием своих компетенций;
2. Развивайте свои таланты, «сильные» навыки. Это будет приносить и удовольствие, и результаты;
3. Свои недостатки, «слабые» стороны компенсируйте сильными сторонами своих партнеров, делегируйте то, что не любите, сотрудникам которые лучше справляются с подобными задачами или просто покупайте нужные компетенции на стороне. Неидеальные люди создают идеальные партнерства (с)

P.S. Не знаю к какому из навыков/компетенций следует отнести такую компетенцию, как «Умение договариваться с партнерами». То ли к «Управлению рисками», то ли к «Развитию бизнеса»? Потому что этот навык и про то, и про это

Всем удачи!

Компетенции партнера

О работе «на верхнем уровне»

Все чаще встречаюсь с такими ситуациями. Два собственника, чаще всего 50/50. Один из них – «Собственник-директор», второй – «Собственник-не-директор». Накопилось недовольство друг другом (уже кризис, но еще не конфликт). Обсуждение накопившихся претензий (разговор):

- Собственник-директор: «За время моей работы в должности директора все было хорошо – посмотри на результаты – компания росла численно, в деньгах, мы заработали много прибыли и выплатили отличные дивиденды. Чем ты еще недоволен? Да, косяки были, но я управлял как умел, да, во все «уголки компании» заглянуть не успел, в конце концов, я собственник компании, зачем мне напрягаться лишний раз …»

- Собственник - не-директор: «Я недоволен твоей работой, нанял кучу «неправильных» людей, с продажами не работал, к клиентам не ездил, в общем, недостаточно был вовлечен в работу компании…» и после еще тысяча мелких претензий…

После такого разговора Собственник-директор, который ранее чувствовал себя в общем-то успешным менеджером, чувствует обиду за незаслуженные претензии. Результаты ведь есть! Они прекрасные, так за что претензии? И мой вполне резонный вопрос: «Так может директор заслуживает похвалы, а не порицания?»

С другой стороны, Собственник-не-директор получил отличные дивиденды, чем еще недоволен? Конечно, недостатки есть в работе каждого руководителя. Был бы руководитель – претензии всегда найдутся. Мой вопрос для этой ситуации: «По что директора обижаете? Какие ваши аргументы? (с)»

В чем причина подобных ситуаций? Мои размышления на эту тему.

Главная проблема – это смешение функций собственника и топ-менеджера. У нас как-то повелось, что происходит постоянное отождествление, что собственник бизнеса = топ-менеджер. А это не так. У каждой роли есть свои обязанности, без выполнения которых в отношениях партнеров-собственников постоянно будут возникать подобные претензии, кризисы и далее – обязательно конфликты.

Чаще всего владельцы компаний не выполняют свои обязанности собственников бизнеса, подменяя их обязанностями топ-менеджеров. Владельцы компаний часто даже не осознают, что они все время работают на «нижнем этаже» отношений – «менеджерском», а есть еще один «секретный этаж» - собственников бизнеса. И вот на него и нужно перебираться владельцам компаний. Это тоже тяжелая работа (потому что она должна быть регулярной и системной ), здесь нужно быть в «расписании», ответственным, уметь обсуждать сложные темы (потому что разговор идет, в том числе, и о личном интересе),ставить задачи и требовать их выполнения (от своих же партнеров. А они – от тебя). А это реально для многих собственников непростая задача.

В нашем случае собственники компании должны были бы определиться со своими личными «хотелками» - чего они хотят от бизнеса в количественном и качественном выражении. Многие называют это КФУ – ключевые факторы успеха. Я называю эти характеристики «Маркеры успеха». То есть показали, которые нам укажут, что бизнес достиг успеха (и мы можем гордиться этим, а не выдвигать претензии).

Так вот, эти «хотелки» стоит изложить в Требованиях собственника каждому из собственников, а далее вместе обсудить свои Требования и подготовить общие Требования, которые и «спустить» на уровень топ-менеджмента компании, даже если директором выступает один из собственников.
Собственник-директор должен сменить «шляпу собственника» на «шляпу менеджера», взять под козырек и пойти исполнять то, что собственники (включая и его самого) для него установили. По завершении очередного финансового года директор может отчитаться перед собственниками (и самим собой как одним из собственников) о выполнении Требований собственников. Если он выполнит эти требования – молодец, герой, получи бонусы (плюс еще и дивиденды). Если нет – тогда и можно устраивать разборки и выдвигать претензии.
Ну как-то так видится решение этой истории.

Дорогие владельцы компаний, пора уже перебираться на «верхний этаж» ваших отношений – отношений собственников бизнеса.

Если в Вашем партнерстве кризис – обращайтесь ! Всем удачи в работе с партнерами!

Всем привет.

Сегодня хочу рассказать немного о личной стратегии и как я до нее «докатился». В одном из своих постов я как-то упомянул, что собственнику компании, особенно у которого есть партнеры, а также владельцам семейного бизнеса точно стоит разработать личную стратегию. И теперь и коллеги, и Клиенты часто просят совет и (даже!) консультацию по личной стратегии 🤘😃. Один Клиент сказал, что мой рассказ про личную стратегию стал для него «настоящим открытием» 😊.

На фото вверху сохранившаяся одна из первых моих «схемок» по моей стратегии. В том, что мне пришлось заняться этим вопросом, сошлись два аспекта – личный и профессиональный.

Начну с личного. К личной стратегии я пришел не от хорошей жизни. В течение последних лет я пытался бороться с каким-то жутким «душевным выгоранием». Когда это состояние меня «накрыло», я ничего не предпринимал, принимая это за «легкую депрессию», которая сама собой скоро пройдет. Нужно только время. Однако по прошествии многих месяцев ничего не происходило, улучшения не было. И я понял, что нужно что-то с этим делать. В общем, я прочитал гору книг на эту тему (на фото – малая часть прочитанного). Но только «самокомпание» и размышления о будущем в горизонте 10-15 лет помогли мне как-то выбраться из этой «душевной ямы».

Вывод, который я сделал для себя, - «удивительно, но это работает» . Кроме того, понимание того, что является для меня важным, на чем я сфокусирован, очень здорово помогает в принятии решений по жизни. Сейчас мне очень просто отказаться от казавшихся ранее «заманчивых» предложений просто потому, что они «не отвечают моим жизненным ценностям или моему профессиональному интересу». Мое время мне дороже.

Теперь с профессиональной точки зрения. Поскольку я сфокусировался на бизнес-партнерствах и семейных компаниях (а это тоже партнерство, только очень сложное), я понял, что личная стратегия - важный инструмент для партнеров и собственников компаний. Если ты не знаешь, чего сам хочешь и куда двигаешься, что для тебя важно, то что ты можешь/должен требовать от своих партнеров? Как создать «общую картину будущего вашего бизнеса», если никто из партнеров не размышляет про будущее, а живет сегодняшним днем? И если ты не знаешь, какие у тебя таланты, что ты можешь делать (желательно с удовольствием), то что ты можешь предложить своим партнерам?

В семейных компаниях личная стратегия основателя – главный аспект, который влияет на успешную передачу бизнеса преемникам. Если не задумываться о перспективах бизнеса лет на 10-15, точно случится ситуация «когда нужно – уже поздно».

Вывод, к которому я пришел, - совместный бизнес будет совместным пока личные стратегии партнеров этого бизнеса совпадают (на какое-то время). Как только у каждого партнера появляется своя собственная «картина будущего» компании или бизнеса – жди распада партнерства / бизнеса. И тому на рынке масса примеров, включая недавние.

Как там в песне: «… и каждый пошел своею дорогой, а поезд пошел своей…»

Всем удачи! Работайте над своим (совместным) будущим!

#Отличная_фраза «Много» и «хорошо» редко ходят вместе. Немецкая пословица