Заметят?

Говорят, если менеджер ушел, а без него ничего не поломалось, значит хороший был управленец, качественно вел работу. Настроил все так, что даже проблем не возникло. Но если проект сквозь время и дальше дрейфует без особых потерь — это повод для анализа. Принимал ли управленец значимые решения? Включался в проблемы, когда команде было трудно? Привносил ли улучшения, что создавал, что настраивал, что делал-то в конце концов?

Проекты не статичны: приоритеты всегда корректируются, внешние условия изменяются, а команда развивается. Если менеджер не привносит изменений, не улучшает процессы, не предвидит риски, а просто поддерживает статус-кво, то его работа сводится к формальностям. Сильный менеджер делает так, чтобы без него работало хорошо, а с ним гораздо лучше.

Проект без руководителя может работать по инерции какое-то время. Неделю. Две недели. Может, месяц. Затем появляются новые вводные, меняются приоритеты, расширяется состав работ, возникают риски, блокеры и проблемы. А дальше без внимания команда будет перерабатывать или простаивать, в процессах будут образовываться бутылочные горлышки, задачи будут дублировать друг друга и много других неэффективных исходов. И несмотря на то, что незаменимых нет, уход хорошего менеджера всегда заметен.

👀 Зацените канал Ильи Дементьева

В менеджменте важно держаться вместе: обмениваться взглядами, делиться опытом, слушать других, особенно тех, кто говорит по делу.
Это не реклама, просто познакомились с Ильёй и у него очень крутые важные мысли для работы проджекта. Очень по-настоящему, с глубиной и без шаблонов.

🟥 Подпишитесь и посмотрите сами здесь!

Илья руководит командой проджектов и портфелем проектов в ИТ. Пишет про работу, карьеру в корпорациях и проектный менеджмент.

Из своих глаз, а не из книжек. Это всегда ценно. Круто, что у Ильи ещё есть Youtube канал – тоже зацените!

🤝 Я респектую этим постам Ильи:

1. Как вовлекать топ-менеджмент
2. Как устроена любая задача
3. Почему клиенты ведут себя как голуби

😂 Канал недушный, там много мемов, так что подписывайтесь, читайте и делитесь обратной связью.

Таланты

В каждом коллективе, группе или команде найдутся люди, которым не все равно. Они не просто выполняют задачи — они горят тем, что делают. Разработчик, который не только пишет код, но и предлагает решения, которые улучшают продукт. Дизайнер, который не просто рисует макеты, а анализирует пользовательский опыт, предлагает лучшие варианты. Тестировщик, который работает не только по чек-листу, но и глубоко понимает процесс и ищет точки роста. Они меняют среду вокруг себя. Их важно замечать, поддерживать, давать воздух — новые вызовы, автономию, развитие.

За них, как правило, говорит работа и результат. Такие люди делают чуть больше, чем просишь, им не все равно на происходящее вокруг, они не скидывают с себя вопросы и хотят сделать по-правильному.

Ищите таких представителей в своих командах, раскрывайте потенциал и предоставляйте возможности. Пусть их искрящийся настрой заряжает работу. Управление — это не только про регламенты, правила и процессы. Это ещё про развитие других, творческие порывы, взращивание талантов. Грамотный руководитель дает возможность проявляться другим.

Одинокая роль

Парадоксально, но несмотря на то, что менеджерская работа подразумевает под собой постоянное взаимодействие с людьми, сама по себе роль достаточно одинокая. Потому что менеджеру на проекте всегда больше всех надо. Он главный двигатель прогресса и развития. Он в одиночку берет на себя ответственность в принятии решений, а потом также в одиночку сражается за приоритет проекта. Ему больше всех надо: достучаться, договориться, дожать до получения финального результата.

Нередко возникает ощущение, что проект нужен только менеджеру. Можно сколь угодно много рассуждать о важности методологий в проектах, процессах, квалицированных кадрах и подходящих инструментах, но проект не поплывет в нужном направлении, если у руководителя нет желания его вести. Менеджеру всегда больше всех надо. И со своим "надо" менеджер двигает команду, заряжает людей, лидирует вопросы, толкает задачи, мониторит прогресс. Одно большое надо — это одинокий путь, но без него проект не двинется.

Это роль с воздействующим импульсом. Это роль, в которой менеджер борется за то, чтобы заслуги команды заметили. Это роль, которой больше всех надо.

Управление без иллюзий и пустоты

Менеджер в проекте — это не просто человек, который двигает задачи по доске и следит за сроками. Настоящий руководитель понимает, чем живет команда, почему процессы выстроены именно так и какие решения действительно меняют ситуацию. Но если застрять в рутине, можно быстро потерять контекст и превратиться в пустого менеджера: формально присутствовать, но фактически ничего не решать.

Как этого избежать? Как не раствориться в операционке, а действительно вести команду к цели?

Об этом — на конференции PeopleSense 2025. Будут разбирать все тонкости управления командами, процессами и собой.

🗓 Когда: 19–20 мая 2025 года, Москва.
👥 Организаторы: команда организаторов конференции ProductSense — крупнейшей конференции по менеджменту продуктов в России и СНГ.

Доклады с реальными кейсами и мастер-классы с работающими методами, которые помогут развивать команду без лишнего давления и хаоса. Без лишней теории и абстрактных понятий — только много практики и живого общения.

🎯 Кому будет полезно:
— Проектным менеджерам, которые хотят выйти за рамки формального контроля и реально понимать процессы.
— Тимлидам и руководителям, которым важно видеть за метриками реальные проблемы и задачи.
— Специалистам по управлению проектами, которые ищут рабочие методы против «пустого» менеджмента.

Вот некоторые из тем докладов, которые уже готовят спикеры:
— Менеджмент 18+: сотрудник — не ребенок, менеджер — не родитель.
— Immunity to Change: как достигать целей без сопротивления
— Сильные сотрудники — радость или боль для руководителя?
— Стратегия, которая работает: как вовлечь команду и повысить операционную эффективность?
— Карта культурного интеллекта: 8 точек прорыва
С полной программой уже можно ознакомиться на сайте конференции.

Лидерство — это умение управлять людьми. На PeopleSense 2025 можно получить инструменты для создания команды, которая понимает, чего и зачем она добивается. Управляйте эффективно — не превращайтесь в пустого менеджера!

➡️ Смотреть расписание и описания докладов

Реклама ООО «Продакт Сенс» ИНН 6162077311erid: 2VtzqxRrEVP

Размытый фокус

В жизни менеджеров случаются проекты-долгострои. Они тянутся, словно вечность — объемные, с бесконечными этапами, кучей интеграций, в них постоянно возникают сложности и риски. Чем активнее стараешься подойти к финалу, тем дальше он становится, и тем больше засасывает в болото непрекращающейся активности. В этот момент менеджер находит себя в ловушке с замыленным взглядом и чувством "застревания" в проекте. Сам проект уже давно перешагнул рубеж, где было место новым идеям и решениям, а в команде угас дух авантюризма. Менеджеру все сложнее смотреть на ситуацию со стороны, а очевидные проблемы ускользают в пучине операционных задач.

Как с подобным справлялись известные менеджеры? Стив Джобс, например, использовал длительные прогулки, во время которых проводил важные переговоры. Он считал, что движение помогает прояснить мысли и найти нестандартные решения. Билл Гейтс практикует «Think Weeks» — недели размышлений, когда он читал, анализировал новые идеи и формировал стратегические решения для Microsoft. Ричард Брэнсон считает, что смена обстановки и удалённость от повседневных дел позволяет видеть проекты стратегически.

Если чувствуешь, что застрял в проекте, попробуй сменить фокус. Иногда лучший способ выйти из тупика — сознательно сделать шаг назад, переключиться на другую задачу, поменять обстановку, отключиться от рутины или даже взять паузу.

Недопонимания

Одним из факторов провала проекта PMI выделяет плохую коммуникацию. Там, где есть команды с людьми, всегда будут и недопонимания. Кто-то не расслышал, кто-то понял иначе, а кто-то просто решил, что и так всё очевидно. Задача менеджера предпринять все возможные меры, чтобы снизить количество ситуаций, где участники не так друг друга поймут.

Всегда лучше сообщить дополнительную информацию, чем её упустить. Всегда лучше задать уточняющие вопросы на встрече, чем промолчать. Лучше заранее обозначить проблему или блокер, чем держать в тайне. И лучше подсветить важную информацию, чем держать заинтересованных в неведении.

Не попадайтесь в ловушку фразы "это очевидно". Чаще всего это означает, что менеджер не удосужился проверить, действительно ли все в едином инфо поле. Лучше потратить минуту на уточнение, чем часы на исправление последствий недопонимания после. Своевременная коммуникация в моменте — это возможность довести проект без путаницы и недопониманий в будущем.

Главный инструмент менеджера — коммуникация. С её помощью он снижает уровень хаоса. Проекты не страдают от лишних уточнений, статусов и фиксации договорённостей. А вот от недопонимания, пробелов в информации и отсутствия определенности — да, и ещё как.

Пустой менеджер

В менеджерском мире есть руководители, которые отвечают за проект формально, но фактически ничего о нем не знают. Такие проекты могут успешно реализовываться, завершаться, пользоваться успехом у клиентов. Только вот заслуга эта совсем не менеджера. Менеджер может феерично двигать фишки задач по доске, молниеносно реагировать на сообщения, пересылать их между участниками, быть энергичным и даже ответственным. Что еще нужно? Всё бы хорошо, однако у этого руководителя нет понимания проекта.

Они не вникают в детали, не знают, как работает продукт, какие есть технические нюансы, чем живёт команда. Менеджер, который не пользовался функционалом; руководитель производства, который не разбирается в специфики задач, но указывает команде, как быстрее выполнять задачи; IT-менеджер, который раздаёт задачи команде, не зная нюансов и зависимостей.

Пустой менеджер — это много активности снаружи и мало смысла внутри. Можно ли так работать? Ещё как. Таких менеджеров повышают, представляют к наградам за особые заслуги. Но по-настоящему ценные управленцы — те, кто понимает, чем они управляют. Настоящий менеджер — разбирающийся в сути происходящего, а не просто роль, приставленная к проекту для красоты.

Приглашаем на Пиэмную — бесплатный митап ЮMoney для руководителей IT-проектов 🔥

🕓 20 марта, в четверг, в 18:30 (мск) приходите на митап в Санкт-Петербурге или подключайтесь онлайн.

Спикеры из ЮMoney, «Ренессанс Страхование» и основатель ScrumTrek расскажут, как управляют проектами и командами, а после докладов ответят на вопросы зрителей.

О чём расскажут на митапе:

🟣 AI убьёт Agile? Как ИИ трансформирует работу компаний.
🟣 Менеджер в квадрате, или как принимать управленческие решения не одному.
🟣 Управление проектами в «Ренессанс Страхование»: совмещение ролей продакта и проджекта.
🟣 Я крутой менеджер: что дальше?

Чтобы попасть на митап, нужна регистрация, все подробности — на сайте Пиэмной ✅

Поставить точку

У многих в проекте случалась такая история. Проект, вроде, завершен, но работа в нем продолжается, а со временем появляется состояние «подвешенности». И внезапно команда вместе с менеджером находят себя в ситуации, когда проект сделан, а хвост из поступающих задач тянется неделями и месяцами. Команда сделала все задачи, проект сдан, а точечные вопросы продолжают возникать и поставить точку кажется невозможным. Возникает неэффективная ситуация, при которой команда возвращается к завершенному проекту, а клиент продолжает ждать ответов на вопросы. Без четкой точки завершения проект может плавно перетечь в бесконечную череду мелких доработок.

В таких ситуациях руководителю проекта важно провести работу над ошибками, чтобы в следующий раз внедрить три правила. Ясно определить момент завершения и условие, при котором можно написать финальное: «Мы сделали проект. Всем спасибо». Правило второе: явно очертить границу перехода к следующему этапу поддержки: договориться об условиях, формате работы, режиме подключений, SLA, типах и видах задач. Говорим нет спонтанным просьбам и да — конкретным запросам для поддержки. И, наконец, прозрачно донести новые правила игры команде и клиенту, чтобы выдохнуть после завершения проекта и переключиться на новый режим работы.

Мы все видели проекты со шлейфом бесконечных вопросов, доработок, минорных корректировок. Проекты, в которых все ощущали незавершенность. Если ваша команда прямо сейчас дрейфует без определенности в уже сданном проекте — это знак, что пора поставить твердую точку.

Заранее

Одно из лучших правил для менеджера: если можно подготовиться заранее — сделай это. Можно подготовиться к грядущей встрече с командами, чтобы быстрее и эффективнее провести ее. Можно заранее подготовить план проекта, чтобы команде было, на что опираться на старте. Можно заранее составить статус по прогрессу до того, как клиент спросит про него. Работать на опережение — это мастерство, которое выделяет хорошего руководителя. Смотреть наперед — это ценное качество, которое может спасти в трудную минуту. Предвидеть шаги и просчитывать будущие этапы в моменте помогает сэкономить время, силы и энергию в будущем.

Сделать заранее или отложить на потом — это всегда выбор. И хотя второй вариант всегда кажется заманчивым, предварительная подготовка может с лихвой окупиться. Можно заняться тестированием в последний момент, когда сроки поджимают, а можно заложить время на промежуточную проверку и избежать критичных багов и не сорвать релиз. Можно заранее проанализировать ситуацию с доступностью ресурсов на проекте, подготовить резервы и быть во всеоружии, когда другие команды будут работать на износ из-за внезапной нехватки людей.

Каждый раз, выбирая «сделать заранее», менеджер инвестирует в устойчивость проекта.

Проектное равенство

Нельзя ставить в проект менеджера-бюрократа, где есть динамичная культура и гибкие требования — разное восприятие управленческих подходов не сойдется в проекте. Менеджеру будет некомфортно, а изменить формат культуры вряд ли получится в одиночку.
Нельзя ставить менеджера с либеральным стилем руководства, где есть строгие регламенты и правила, четкие инструкции и неизменные методологии, по которым работают все процессы. Получится крайне сомнительный микс.
Нельзя ставить оверквалифайд-менеджера в проект с небольшими и понятными задачами в уже четко слаженных процессах — может случиться казус в излишнем усложнении проекта, а менеджеру со временем просто станет скучно. Ровно также, как и нельзя ставить неопытного менеджера на сложный проект с большим количеством интеграций и зависимостями. Проекту очень быстро потребуется спасательный круг, а начинающему управленцу — психологическая помощь.
Нельзя ставить менеджера, доверяющему технические решения команде в проекте, где у специалистов нет достаточной экспертизы. Проект провалится из-за большого количества неверно принятых решений.
Нельзя ставить микро-менеджера в проект, где работают самостоятельные и зрелые специалисты, не нуждающиеся в контроле. Менеджерские подходы контролера не сработают на уже сплоченной команде.

Простые истины, понятные примеры, очевидный исход. Противоположности могут притягиваться, притираться, и даже в чем-то учиться друг у друга, но гармоничной работы составных частей не получится.

Равенство между менеджером вместе с его подходами должно всегда сходиться с проектом и командой.

Решения и влияние

В управленческой иерархии наблюдается закономерность: чем ниже уровень менеджерской позиции, тем больше решений принимается, но каждое из них оказывает не значительное влияние. Ежедневно руководители варятся в операционных задачах и принимают десятки решений: какую задачу взять первой, как оптимизировать время, как исправить баг. Их решения важны, но не изменяют общий курс компании.

На стратегическом уровне руководители принимают меньше решений, но степень их влияния значительно выше и каждое из них оказывает воздействие на организацию. Решение о выходе на новый рынок, слиянии с другой компанией, о выборе ключевых проектов. Чем выше позиция, тем реже приходится принимать решения. Здесь можно применить небезызвестный принцип Парето: 20% решений на высшем уровне определяют 80% результата; 80% решений остальных менеджеров, приносят 20% результата.

Чем выше позиция, тем меньше решений принимается, но каждое из них имеет колоссальное значение.

Эмоции

Мир управления проектами — игровое поле со множеством неизвестных. Самое большое место в нем занимают разные люди, не все из которых готовы к конструктиву. Не уважающие других исполнители, считающие себя вершиной эволюции, токсичные участники команды с колкими замечаниями, уставшие, незаинтересованные, выгоревшие и многие другие. На этом поле менеджеру остается практиковать безмятежное спокойствие и профессиональное самообладание.

Выходящие из себя люди как правило не придерживаются принципов уважения, а очередной "доброжелатель" публично выставляющий конфликт напоказ, не задумывается об этичности своего поступка. В такие моменты важно помнить, что руководство — это в первую очередь управление собой и своими эмоциями. Менеджер — лидер команды и проекта, а каждое его действие и реакция отражают атмосферу и настрой остальных участников. Когда менеджер позволяет себе эмоции, он рискует разрушить устойчивую основу. Проявишь эмоции — вызовешь цепную реакцию команды, где потеряется уверенность в руководителе.

Возможность проявить стойкость, сохранить свою душевность и профессиональное лицо в эмоционально напряженных ситуациях — самая большая сила менеджера.

Проблема лимонов

В американском сленге "лимоном" называют устройства с дефектами, о которых владелец узнает только после покупки. Быстро поломавшийся принтер, слабая батарея новоприобретенного смартфона, или заказанные продукты, не соответствующие заявленным характеристикам. Такой опыт запоминается надолго, а негативный вау-эффект остается послевкусием.

Проблема "лимона" не обходит стороной и проектную разработку. Менеджер обещает, что результат закроет все потребности клиента, но умалчивает о недостаточной масштабируемости, несовместимости с существующими системами или высоких затратах на настройку. Обещают быстро создать прототип для привлечения инвесторов, но из-за скрытых дефектов продукт оказывается непригодным для дальнейшего развития. На бумаге все метрики для стейкхолдеров горят зелёным, отчёты радуют глаз, презентации впечатляют, но за фасадом скрываются костыльные решения, сорванные дедлайны, непроработанные требования и слабая проверка на качество.

Задача менеджера в том, чтобы вовремя замечать признаки «кислоты» в проекте и находить способы её нейтрализовать. Быть честным с собой и с командой, чтобы проекты соответствовали заявленному качеству и не ломались после его сдачи.