Новые тренды, живые кейсы, AI и управление — всё это в одном месте

В эту пятницу я буду выступать на одной из самых мощных онлайн-конференций этой весны ✌ — про тренды в управлении, маркетинге, AI и бизнесе.

⏩ Моя тема — новые тренды в управлении и оценке компании.
Поделюсь тем, как меняется роль СЕО, что происходит с управленческими моделями и что сегодня влияет на оценку бизнеса.

Но это не всё. Там будет целый космос спикеров — каждый со своей темой, опытом и практикой.

Смотрите, кто ещё в программе:
🔵 Анна Булдакова (Facebook, Intercom, Yandex)
🔵 Максим Спиридонов (Нетология, Фоксфорд)
🔵 Глеб Кудрявцев (Skyeng, Карьерный Цех)
🔵 Ник Корытин (самый большой канал про маркетинг)
🔵 Алексей Подклетнов (каналы Дизраптор, Фичизм)
🔵 Владимир Мотин (6Sns, RE:source)
🔵 Илья Красинский (Rick.ai, Product Heroes)
🔵 И, конечно, организаторы всей этой движухи – Саша Соловьёв и Рома Кумар Виас

Зацените, о чём доклады: запуск стартапов в 2025, AI маркетинг, стратегии выхода на насыщенные рынки, продуктовые фреймворки, нейросети в продажах и контенте, быстрые AI-исследования…

Короче, расскажем, что реально может AI, а о чем просто врут👀
Всё самое свежее и острое — в одном эфире.

❗️ И это, конечно, бесплатно.

Более того, Рома с Сашей приготовили всем подарки.
Знаю, что классные, но сказать не могу. Зарегистируйтесь — узнаете 🙂
Ибо сказано: «Пиво – только членам профсоюза!»

Регистрация — в один клик тут: @kumarsolo_bot ▶️

Буду рад видеть. Приходите — будет интересно.
И полезно.

Заблуждения о менторах

Количество баек и мифов о менторинге менторов в России просто зашкаливает. Мне они попадаются регулярно — на встречах, в диалогах, в заявках👀

Давайте сегодня пройдёмся по основным из них. Вдруг вам будет интересно.
А если нет, то хотя бы прикольно.

Заблуждение 1️⃣
Ментор и эдвайзер – это разные люди.

На самом деле «эдвайзер» в Долине и «ментор бизнеса» в России — это одно и то же. Просто в России есть много похожих понятий: корпоративный менторинг, личный менторинг, не говоря уже о трекинге, коучинге, наставничестве и т.п. А слово «эдвайзер» у нас не прижилось, но суть от этого не меняется.

Заблуждение 2️⃣
Ментор должен быть один.

Полная фигня, даже не знаю, откуда это взялось. Сколько угодно — лишь бы вы умели с ними работать. Один может помогать по стратегии, второй — по фандрайзингу, третий — по команде. Была бы польза.

Заблуждение 3️⃣
Ментор — это дорого.

Ничего подобного. Во всём мире давно используют стандартный договор FAST (Founder – Advisor Standard Template). По нему ментору дают от 0,1% до 1% опционом. Иногда — 2%, но больше я лично не встречал. Обычно это вестинг на 2 года с трёхмесячным клифом. То есть без риска и без обязательств для компании.

Есть, конечно, и менторы, которые работают за деньги. Диапазон большой – от 2000$ до 10000$ в месяц. Это да — много, но это уже для больших компаний, а им недорого.

В России ситуация немного другая, об этом как-нибудь в другом посте.

Заблуждение 4️⃣
Ментор должен делать стратегию.

Ментор делает то, зачем вы его пригласили. Он помогает с маркетингом, операционкой, контактами, фандрайзингом… Если у вас есть запрос на стратегию, найдите ментора, который крут в стратегии, и будет вам счастье.

Заблуждение 5️⃣
Менторы обязательно заседают в Advisory Board.

Совершенно не обязательно. Есть два формата работы:
🔵 Advisory Board. Это да, когда эдвайзеры (менторы) регулярно заседают. Формат ближе к совету директоров, только менее формальный. Эти люди реально собираются на совещания, что-то обсуждают и решают. Нормальный вариант — если вам ОК со встречами, планами, отчётами и всей этой суетой.
🔵 Индивидуальные менторы. Это просто другой формат работы: вы нашли себе менторов и встречаетесь с каждым персонально. Один на один.

Я, например, предпочитаю второй вариант. Не люблю я формальные митинги, презентации и нервяк топов, которым надоело готовиться к нашим заседаниям.
Могу участвовать, если нужно, но не люблю. Впрочем, тут каждый — кузнец своего несчастья.

Заблуждение 6️⃣
Ментор работает один час в неделю.

На самом деле столько, сколько нужно. Опять же в типовом эдвайзерском контракте FAST прописан диапазон — от одного часа в квартал до нескольких часов в неделю. Как договоритесь, так и будет.

А ещё есть мощнейшее и самое глупое заблуждение – что ментора трудно найти. Я об этом даже, наверно, статью напишу где-нибудь на Хабре.
Если коротко — трудно, если не знаешь как.

❗️ Друзья, делитесь в комментариях, какие мифы и байки слышали вы.

А если не стесняетесь — задавайте вопросы💬
Отвечу. По-честному.

#про_менторинг

Если уходишь из СЕО, как выстроить управление

В предыдущем посте ▶️ я писал, как понять, что пора искать себе замену. Теперь вторая часть проблемы: как выстроить управление по-новому.

Обратите внимание, я не начинаю с «как найти нового СЕО». Потому что сначала нужно понять: что вы оставляете себе, а что отдаёте. И это критически важно.

Начну с того, что в управлении бизнесом есть три роли:

✔️ Развитие бизнеса (business development): рост, партнёрства, новые каналы.
✔️ Стратегия: фокус, приоритеты, архитектура компании. Обычно это делает основатель, иногда — совет директоров.
✔️ Операционное управление: процессы, команда, ежедневное исполнение.

Нужно понять, что вы отдадите. Потому что от этого зависит, кого вы будете искать и как будет выглядеть новое управление.

1️⃣ сценарий. Вы не оставляете себе ничего
То есть уходите — отдыхать, запускать новый проект или заниматься духовными практиками. Но при этом нужно сделать так, чтобы кто-то в компании выполнял все роли. Это значит:
🔵 нужен СЕО, который потянет операционку,
🔵 и нужен совет директоров, который возьмёт на себя стратегию.

Это — дорого. Совет нужно собрать и содержать. СЕО нужно либо вырастить, либо переманить. Но даже если всё это сделать, business development почти наверняка провалится. Потому что собственника в этом месте никто не заменит.
И еще — вы потеряете контроль. Зато отдохнете :)

2️⃣ сценарий. Вы оставляете себе развитие бизнеса
Это нетворк, бизнес-клубы, общение с инвесторами, заключение стратегических альянсов и так далее. В общем, красота.

Но всё остальное кому-то нужно отдать. У вас два варианта:
🔵 опять же, собрать СД для стратегии и найти СЕО под операционку
🔵 или найти такого СЕО, который закроет и стратегию, и операционку.

В первом случае снова — затраты на Совет. Во втором — скорее всего, придётся делиться долей. Сильные СЕО просто за зарплату не приходят.

3️⃣ сценарий. Вы берёте на себя развитие бизнеса и стратегию
Тут главный вопрос: а вы умеете работать со стратегией? Опыт есть? Практика была?

Потому что стратегия — это не просто «виденье». Это:
🔵 постановка целей,
🔵 декомпозиция на задачи ,
🔵 трансляция на команду,
🔵 контроль исполнения.

Если есть опыт, отлично. Тогда вам нужен человек под операционку.
Если опыта нет, то можно:
🔵 собрать Advisory Board
🔵 или подключить одного-двух менторов, которые помогут с фокусом и приоритетами.

С формальным СД я точно не советую связываться — много юридической суеты, а результат такой же, как у Advisory board.

И когда вы для себя решите, по какому сценарию пойдёте, сразу станет понятно:
⏩ кого нужно искать,
⏩ как распределить роли,☺️
⏩ какие бюджеты и сроки на перестройку.

А ещё теперь можно взвесить риски, связанные с изменениями, и понять:
хотите ли вы это всё начинать или ещё немножко помучаетесь ☺️

#как_масштабировать

Без купюр

Есть люди, которые умеют рассказывать про бизнес так, что веришь каждому слову. Потому что по-настоящему прожито. С болью, ошибками, яростью, любовью — и всё это в одном месте.

Арина Хромова — как раз из таких. Сооснователь careerspace.app — IT-компании, которая делает карьерные консультации быстрыми и удобными. Бизнес вошел в топ-3 HRtech-компаний, а сама Арина — в списке Forbes «30 до 30».

Её канал — про то, как всё на самом деле:
🔵3/2/1 — сколько шансов дать перед увольнением — практичный и жёсткий разбор для фаундеров;
🔵 Как научить команду думать, а не ныть, — конкретный метод, как перестать быть мозговым костылём для всей компании;
🔵 Почему я делегирую (и вы тоже должны) — про время, приоритеты и взрослую честность с собой.

Арина пишет честно, иронично, хлёстко. Умеет быть уязвимой, но при этом остаётся стратегом. Мне кажется, что я бы сам так писал лет 20 назад ☺️

Если вы:
✔️ основатель или кофаундер в HRtech, сервисе или IT,
✔️ проходите зону турбулентности — наём, скейл, выгорание,
✔️ ищете сильный живой голос с рынка,
то канал Арины Хромовой — рекомендую. Без купюр, зато с реальностью.

Как основателю понять, что пора уходить с позиции СЕО

Конечно, нет одной формулы – и люди разные, и ситуации разные.
❗️Мало того, что трудно разобраться в себе, придётся ещё и перестраивать управление. А это риски, большие риски…

Но давайте по порядку:
⏩ сначала – как понять, что пора уходить,
⏩ и потом – как уйти так, чтобы всё не развалилось.

Я, как ментор, повидал много и считаю, что есть три базовых случая, когда принимается решение об уходе.

1️⃣ Вам надоела операционка.
Тут разговоры разные: выгорел, хочу заняться стратегией, надоела текучка и т.п.

Кстати, иногда ситуацию можно «починить» и вернуть вдохновение. Но это неважно – в данном случае решение созрело и нужно переходить к планированию замены.

Если нет уверенности, читайте следующий пункт.

2️⃣ Вы не понимаете, почему бизнес тормозит.
Тут нужно присмотреться. Совершенно не факт, что дело в вас. Однако есть тревожные признаки, на которые стоит обратить внимание:
🔵 Вы держите всё на себе, делегировать некому.
🔵 У вас 10–12 подчинённых. Или пятнадцать…
🔵 У вас висит громадный список нерешённых вопросов, причём некоторые уже по многу недель.

К сожалению, это явные признаки некомпетентности. Если узнаёте себя, стоит задуматься. Впрочем, я видел много упёртых людей, которые давно профукали бизнес, но продолжают считать себя сильными управленцами.

Как же понять, тянете вы или нет?
Ведь никто из команды в глаза не скажет, что вы плохой СЕО.

Сделайте анонимное анкетирование. Всего четыре вопроса, рекомендую:
✔️ Насколько вы доверяете решениям, которые принимает СЕО?
✔️ Чувствуете ли вы, что у компании есть ясная цель?
✔️ Насколько СЕО слышит команду?
✔️ Если бы основатель завтра передал управление другому CEO – вы бы почувствовали облегчение, тревогу или ничего не изменилось бы?

Обязательно анонимное, причём так, чтобы сомнений в этом не возникло. Важно, чтобы вы, как основатель, узнали реальное мнение команды о вас, как СЕО. А дальше уж думайте сами. Или переходите к третьему варианту.

3️⃣ Узнайте мнение со стороны.
Можно спросить партнёров, если есть. Можно друзей или жену (мужа). Но:
– у каждого из них может быть конфликт интересов,
– не факт, что они для вас авторитеты в этом вопросе.

👍 Поэтому спросить менторов – самый надёжный способ. Они объективны и независимы.
Обращайтесь ☺️

Итак, допустим, вы разобрались и решили, что нужно-таки искать нового СЕО. Что вам не стоит больше заниматься операционкой.

Но и это ещё не всё. Теперь нужно решить: а чем же вы будете дальше заниматься❓

Потому что в компании есть несколько ролей верхнего уровня, и от того, что вы оставите себе, зависит, кого искать на замену и как нужно перестраивать управление.

Об этом – отдельный пост, он выйдет в следующий понедельник.

#как_масштабировать

Регламенты: польза и вред

Бог правит миром через законы.
А собственник – компанией через процессы.

Но у формальных процессов есть и тёмная сторона. Вот чем плохи регламенты:
🔵 они убивают инициативу и поощряют формализм,
🔵 создают иллюзию контроля,
🔵 разрушают доверие.

👉 Сотрудники перестают думать, улучшать решения. Остаются исполнители — а не команда.

Почему так происходит?
Потому что люди приносят в компанию те социальные нормы, с которыми выросли. Как в стране относятся к законам — так и в компании относятся к регламентам.

А отношение к законам и правилам в разных культурах — разное. Есть два основных варианта:
✔️ Всё, что не запрещено — разрешено.
Западные страны, открытая культура, низкая бюрократия.

✔️ Всё, что не разрешено — запрещено.
Восточные страны, запретная культура, высокая бюрократия.

То есть в культуре каждого народа заложен уровень его свободы. В отношении к правилам и законам.

Россия исторически склонна к бюрократии. Что в царское время, что в СССР на всё нужно было разрешение сверху. Этот шлейф остался - он не исчез за одно поколение. И он переезжает в бизнес: недоверие к правилам и страх наказания.

Поэтому бизнесы с российскими корнями склонны к закрытой культуре. Как только там вводят регламенты, сотрудники начинают терять инициативу. И тогда действительно — формализация процессов начинает постепенно вредить росту.

Нужно быть очень аккуратным. Если не объяснить, ЗАЧЕМ вы вводите регламенты, они будут восприниматься как ограничения. Просто потому, что культура такая. Это нужно помнить и поставить себе задачу: ввести регламенты но сохранить свободу.

Как это сделать? Вот несколько правил из моего опыта.

1️⃣ У любого регламента должна быть цель. По большому счёту их две:
🔵 помочь сотруднику улучшить личный результат;
🔵 оптимизировать какой-то процесс в компании.

2️⃣ Поэтому в начале каждого регламента нужно указывать, зачем он.
Прямо в тексте — какую метрику он должен улучшить. KPI, OKR, внутренняя метрика — неважно. Главное, чтобы сотрудник понимал цель регламента.

3️⃣ У каждого регламента должен быть отчёт.
Он показывает, насколько регламент работает.
⏩ Если регламент в помощь сотруднику (например, скрипты в продажах) — смотрим на результаты: как изменилась его конверсия, количество сделок.
⏩ Если он операционный (например, выписка накладных) — делаем простой отчёт: сколько раз процесс был выполнен, и сколько раз — с ошибками.
Если такого отчёта нет — нет и мотива выполнять регламент.

4️⃣ Регламенты должен помогать, а не запрещать.
В его формулировках не должно быть запретов.

👍 Совет. Задайте себе вопросы:
🔵 ваши люди понимают, какую метрику улучшает каждый регламент?
🔵 в регламентах есть запреты?
🔵 у вас есть отчёт по каждому регламенту?

Кстати, мой личный опыт показывает, что отчётами по регламентам почти никто не занимается. И очень зря.
Просто начните их делать — узнаете о своей компании много нового.

#как_мотивировать

Как получить пользу от ментора
Моя статья на Habr

Почему у 100% стартапов с раундом A есть менторы? Все просто — потому что без них не доживают до раунда А.

Ментор помогает много в чем: когда ты залип в продукт и проспал фандрайзинг, когда команда выросла до 50 человек, а ты всё ещё управляешь как в гараже, или когда нужно познакомиться с правильными людьми, или проблемы с переговорами…

💡Обо всём этом я и написал на Habr. Это не инструкция, а опыт моих 3500+ сессий — с разными фаундерами, в разных фазах и с разными граблями и тараканами.

Плюс Habr в том, что формат статьи позволяет дать больше деталей и материала чем в Telegram.

Поэтому, если вы строите бизнес — полюбопытствуйте. Возможно, окажется полезным.
👉 Читать статью на Habr

Если понравится — буду признателен за поддержку: лайк, шэр, коммент.
⚡️Мой аккаунт на Habr новый, поддержка не помешает

Пять принципов планирования затрат на маркетинг

Итак, обещанный гостевой пост от финансиста, который смотрит в первую очередь на бизнес.

Анна ведёт канал @financekitchen, где рассказывает, как принимать обоснованные решения на данных, не сливать деньги в ИТ и быть в курсе лучших бизнес-практик.

Поехали!

Пять принципов планирования затрат на маркетинг
Бюджетирование – время активных споров финансистов сколько потратить на маркетинг.

🔥 Имиджевый маркетинг имеет очень опосредованный эффект на финрез компании. Здесь только смириться с какой-то цифрой. Как в прошлом году. На 20% меньше прошлого года. Если денег совсем нет, ограничиться минимумом.
Можно добавить числовые метрики: количество упоминаний, репостов и пр.
Но прямо супер-пользы это не имеет.

🔥 Маркетинг, направленный непосредственно на продажи:

☑️ Главный вопрос – Зачем? Должна прослеживаться связь с бизнес-планом или стратегией бизнеса. В идеале понимать, с какой частью дохода связаны маркетинговые активности.

☑️ Строим гипотезы по воронкам. Это нужно, чтобы потом анализировать фактическую эффективность, если что-то пойдёт не так. Как показывает опыт, продаж почему-то всегда меньше, чем обещают при выделении денег.

☑️ Критически посмотрите на гипотезы бизнеса. Аналогии с другими продуктами своей же компании, с прошлым опытом. Отдельные данные можно спросить у коллег. Условно, если подписчик в телеграм-канале в нише вашего бизнеса стоит 150 руб, а в вашей модели – 15, стоит задуматься. И т.д.

☑️ Никаких метрик тщеславия. Просто лайки, подписки и просмотры не всегда имеют прямую корреляцию с продажами.

———————————————
Я долго не мог выбрать у Анны пост для публикации у себя, потому что у неё много классных. И, чтобы очистить совесть, порекомендую вам ещё парочку:
⏩ Про DeepSeek и AI-рынок https://t.me/financekitchen/216
⏩ ​​CDO-финансы или отдельная функция https://t.me/financekitchen/225

А ещё лучше – подписаться на канал Анны и насладиться другими темами 👍

CFO или FBP – кто лучше?

👀 Меня всегда удивляло, что в России термин CFO стал привычным, а вот FBP (Finance Business Partner) так и не появился.

На самом деле для гендиректора гораздо важнее именно FBP. Потому что CFO хорош для работы с советом директоров или собственниками. И часто вообще наполовину им подчиняется.

Половину времени CFO тратит вот на что:
🔵 оценку стоимости компании;
🔵 расчёт инвестпривлекательности внутренних проектов;
🔵 привлечение кредитов, инвестиций и работу с банками;
Всё это – интерес собственников или СД.

Если же вы действительно СЕО, то есть Оperating Оfficer, а не акционер, то вам ежедневно нужны совсем другие вещи:
🔵 операционное планирование и прогноз исполнения бюджета;
🔵 анализ рентабельности текущих сделок;
🔵 контроль рабочего капитала и угроз кассовых разрывов.

Чувствуете разницу? Это и есть дистанция между стратегией и тактикой в финансах. Между CFO и FBP.

✌ Мой опыт
Конечно, в роли президента ГК «АКАДО» мне приходилось много работать и с покупками компаний, и с DCF-оценкой наших финпланов, и с подготовкой к IPO. С этими цифрами я ходил «наверх» – на совет директоров и к акционерам.
Но основную часть времени я работал с совсем другими данными и отчётами, которые транслировал уже «вниз» – на своих замов и остальную команду.

Поэтому у меня было целых три финансовых директора:
🔵 Директор по бизнес планированию (Head of FP&A – Head of Financial Planning and Analysis). Составлял бизнес-планы, делал оценки изменений стоимости компании в различных ситуациях.
🔵 CIO – Chief Investment Officer. Занимался привлечением кредитов, работой с банками, взаимодействие с внешним инвесторами и фондами в рамках подготовки к IPO.
🔵 FBP – корпоративная отчётность, операционное планирование и контроль текущих финансов. Именно он по российским правилам назывался CFO. Просто потому, что термин FBP в России не прижился.

Главное здесь то, что у меня были чётко разделены стратегические и операционные финансы.

💡 Вывод
Так кто же лучше – CFO или FBP? Зависит от того, кто спрашивает: собственник или CEO.

Если вы СЕО и ищете в команду финансиста, который будет реально помогать управлять текущим бизнесом, обратите внимание на функцию FBP. Даже если должность всё равно будет называться «финансовый директор».
Потому что суть – не в названии, а в задачах. И в том, что именно вы от него ждёте.

Я постараюсь подобрать и порекомендовать на днях ТГ-канал профессионального финансиста, который смотрит на бизнес не меньше, чем на цифры. То есть как бизнес-партнёр.

Если найду, то следующий пост будет гостевым из такого канала. Надеюсь, вам понравится👍

#как_масштабировать

Деньги, Власть и Слава

👆 Это три главных мотива, ради которых люди занимаются бизнесом. И вот вопрос: вы знаете, какие из них ваши?
На самом деле мало кто знает.

Меня поражает, что люди работают по 14 часов в сутки, не видят семью, губят здоровье — и при этом по-настоящему не понимают зачем👀

Ко мне как к ментору часто приходят основатели. Мы обсуждаем идеи, партнёрства, стратегию. И я всегда стараюсь понять — чего на самом деле хочет человек. Почти всегда оказывается: человек пытается разобраться в бизнесе, не разобравшись в себе. Парадокс.

Предлагаю простую схему, чтобы понять свои паттерны:
⏩ если ты строишь бизнес ради экзита — это про Деньги;
⏩ если тебе важно влияние в команде и лидерство на рынке — про Власть;
⏩ если хочешь изменить мир и стать известным — про Славу.

Проблема в том, что у людей нет только одного мотива. Это всегда набор разных паттернов с разными приоритетами. При этом они так пересекаются и так меняют свойства друг друга, что разобраться в себе непросто. А нужно.

📌 Зачем?
Во-первых, это сильно помогает фильтровать идеи. Например, если главный мотив — Власть, не надо обманывать себя, что тебе важен экзит.

Во-вторых, это помогает собирать команду. Чтобы в команде не было диссонанса, нужно подбирать людей под свои ценности. А для этого их нужно сначала осознать.

✔️ Мой опыт
Я смог чётко определить свой профиль только годам к сорока. У меня как раз был кризис в бизнесе, я был недоволен тем, что получалось. Я тогда работал в медитациях, искал, чего же хочу на самом деле. И постепенно понял: мои ведущие паттерны — Слава и Деньги. Именно в таком порядке.
А вот «Власти» у меня почти нет. Что, кстати, плохо для лидерства, но сейчас не об этом.

Вот тогда я и понял, что владеть компанией мне не важно. А вот сделать что-то большое, чтобы все об этом знали, — важно. Ну и заработать по ходу.
И, поняв это, я спокойно пошёл в найм. Правда, основателя искал очень тщательно – с похожим подходом к жизни. Зато построил своего второго единорога!

👍 Что делать?
Прислушайтесь к себе. Если умеете — через медитацию. Если нет — поставьте такую задачу коучу или психологу. А вот специальных тестов по этой теме я не знаю.

⚡️ Кстати, идея
И вообще, я не знаю никакой теории на эту тему. Так, может, кто-нибудь её и разработает? Что-то типа модели PAEI Ицхака Адизеса, но для личных целей в бизнесе.

Прикиньте, вы сделаете свою «Теорию целей ДВС»:
🔵 тест на определение профиля (например, «дВс» или «Д-С»);
🔵 описание несовместимых паттернов между сооснователями;
🔵 матрицы совместимости для построения команды;
🔵 рекомендации по стратегиям и целям в зависимости от ведущего мотива.

Ну круто же! Я такого ещё не видел 🔥

#осознанность
#как_мотивировать

Полезная история с цифрами — продолжение

3️⃣ LifeTime – средний срок жизни клиента. Обычно его считают в месяцах.
Ключевое слово — средний! Если у вас есть клиенты, которые два года, но их всего 10%, а 90% отвалились через неделю после старта, то LifeTime будет совсем не два года, а всего 2,6 месяца.

Почему LifeTime так важен
🔵 Потому что LifeTime прямо влияет на LTV (LTV = LifeTime × ARPU).
🔵 А чем выше LTV, тем выше можно себе позволить CAC.
🔵 А чем выше САС, тем больше можно привлекать клиентов, а значит выше темп роста бизнеса.

Проблема с расчётом LifeTime
Точно посчитать LifeTime невозможно. Потому что неизвестно, сколько ещё «проживут» ваши клиенты — может, год, а может, и десять. По своей сути LifeTime — это сумма всех ретеншенов от первого месяца до бесконечности. Есть методы его примерной оценки, но здесь объяснять не буду, а то совсем душно станет.

Типичная ошибка при расчёте LifeTime
Если у вас новый бизнес, не пользуйтесь формулой 1/churn. Это отличный метод, когда у вас подавляющее большинство старых клиентов. А если много новых клиентов, она категорически не верна.
Подсказка: она работает для правой части графика Retention, когда кривая почти вышла на плато. Извините, не удержался…

Как увеличить LifeTime? Есть только один способ — улучшать Retention.

4️⃣ NRR — важнейший показатель эффективности бизнеса.
NRR (Net Revenue Retention) — это процент сохранения выручки. Показывает, не сколько осталось клиентов, а сколько осталось от них выручки. Например:
🔵 через год осталось 80% клиентов (Retention),
🔵 но их средний чек за год вырос на 30%,
🔵 поэтому выручки от них осталось 80%*1,3 = 104% (NRR).

Инвесторы смотрят на NRR очень внимательно.
✔️ Потому что, если он низкий, например меньше 60%, значит ваши продажи частично идут на восполнение оттока по выручке.
✔️ А вот если NRR > 100%, то вы растёте не только за счёт новых клиентов, но и за счёт старых. Это же круто!

Как увеличить NRR
⏩ Увеличивать Retention (да-да, снова он).
⏩ Растить средний чек клиента — апсейлы, кросс-сейлы, новые тарифы. Об этом будет один из следующих постов. Там же поговорим про LTV, CAC сотоварищи.

Типичные ошибки при работе с NRR
1️⃣ Путать выручку и приход денег. Это самое частое, и полностью искажает смысл.
2️⃣ Брать в числитель всю текущую выручку, потому что нужно только от старых клиентов.
3️⃣ Не учитывать скидки, возвратные бонусы или, наоборот, временную задержку апсейлов.
4️⃣ Игнорировать сегментацию. Если есть один суперкрупный клиент, то не нужно смешивать его с остальными.

📌 Заключение
Весь бизнес в мире давно держится на метриках.
— Если вы их не знаете, вас не будут воспринимать серьёзно.
— А вот если вы в них ошибаетесь — это гораздо хуже. Вам перестанут доверять.

Я показал только самые основные метрики, самую малую их часть. Но даже они могут дать вам удивительно много пользы для работы с продуктом и клиентами.

А ещё эти метрики любят инвесторы. Особенно, если вы сумеете их правильно объяснить.

В каких метриках чаще всего ошибаются

Я люблю цифры. Все-таки, ВМК МГУ — в сердце навсегда. И ещё потому, что без цифр нет аналитики. А без аналитики бизнес живёт весело, но недолго.

За последние 10 лет я провёл 3500 эдвайзерских сессий и сделал больше 1500 разборов проектов. И хорошо знаю метрики, в которых люди ошибаются чаще всего. Вот о них сегодня и речь.

Сразу дисклеймер:
Это ни разу не курс по юнит-экономике. Это просто несколько ключевых метрик, без которых непонятно вообще, работает ваш бизнес или нет, и в которых часто путаются.

Поехали.

1️⃣ Retention (удержание клиентов) — показывает, сколько клиентов были активны через какое-то время после начала использования продукта.

Его можно считать по дням, неделям, месяцам — как угодно. Например, если из 100 новых пользователей через месяц активны 40, то Retention 1-го месяца = 40%. Тут всё просто.

Зачем это нужно
🔵 Чем выше Retention, тем дольше клиент остаётся, а значит, выше доход с него.
🔵 Retention напрямую влияет на рост, выручку и LTV.
🔵 Особенно критичен для SaaS, мобильных приложений, подписок, маркетплейсов.

Как улучшить Retention
⏩ Сначала научитесь его считать. Многие этого не делают или делают неправильно.
⏩ Сфокусируйтесь на первых днях и неделях — именно там клиент решает, останется или нет.
⏩ Обязательно сравнивайте свой Retention с бенчмарками, ищите причины ухода клиентов и, наоборот, что их удерживает.

Кстати, бенчмарки Retention Rate по отраслям приведены в табличке в конце поста.

А теперь типичные ошибки в Retention
1️⃣ Допустим, вы определяете Retention 30-го дня. Каких клиентов учитывать:
— кто активен именно в 30-й день (Classic Retention)?
— кто пользовался хотя бы раз с 1 по 30 день (Cumulative Retention)?
— кто пользовался на 30-й день и в любой день позже (Rolling Retention)?

Ответ зависит от того, для чего измеряете. Если вы хотите посчитать LifeTime, то вам нужно сложить или Classic Retention по каждому дню, или Cumulative Retention на конец каждого месяца. Любой другой расчёт будет неверным.

2️⃣ Retention – когортная метрика. Её нельзя использовать, чтобы считать, сколько клиентов осталось с прошлого месяца. Потому что в прошлом месяце были клиенты с разным «возрастом» — кто-то пришёл неделю назад, кто-то — год назад. Для учёта месячного оттока есть другой показатель — Churn.

2️⃣ Churn (отток клиентов) — показывает, сколько клиентов ушло за месяц или другой период.

Например, если в начале месяца у вас было 100 клиентов и 7 ушли, то Churn = 7%.
Тоже всё просто.

Важный нюанс❗️
Churn — это метрика для всех активных клиентов, независимо от того, когда была активация каждого. Просто берёте количество всех клиентов на начало месяца и считаете, сколько из них ушло.

Типичные ошибки при работе с Churn
1️⃣ Не учитывать возврат клиентов. Если вы используете Churn для расчёта LifeTime, то возврат нужно учитывать.
2️⃣ Считать Churn от текущей базы или среднего количества клиентов за месяц, хотя нужно именно от количества на начало периода.
3️⃣ Путать Customer Churn и Revenue Churn. И такие чудеса я видел.
4️⃣ Учитывать в Churn отток новых клиентов. Особенно это искажает метрики в начале бизневначале бизнеса, когда процент новых клиентов ещё большой.

Есть люди, которые живут свою жизнь

Которые знают цену себе и своим делам. Это большое счастье, когда человек нашёл свой путь и знает себе цену.

Андрей Бадин — из тех, кто нашёл и знает👍

Он построил интернет-банк за 10 лет до Тинькова, запустил бизнес с нуля до $7 млн, реформировал нацпроекты на 13 трлн. Он говорит на равных и с очень большими людьми, и со своей командой. Потому что знает, что такое счастье и трудности роста, успех и слёзы новых проектов.

Андрей пишет в своём канале про реальный опыт: как запускать бизнесы, управлять стратегией, продуктом, здоровьем и даже собственным будущим. Без MBA-заморочек, зато с прикладными инструментами и кейсами, проверенными на себе.

Если вам знакомо состояние «что-то не так со стратегией», начните вот с этих постов:
⏩ Как быстро сделать стратегию новой компании или направления
⏩ Когда бег больше не работает
⏩Когда стратегия встроена в культуру

Там и про стратегию с Like Центром, и про Джобса с Троцким, и про OKR, которые работают в умелых руках. А ещё — как найти ресурс, чтобы вставать и делать, когда всё рушится. Потому что фаундер — не должность, а карма.

📌 Канал: Управляй иначе — для тех, кто хочет видеть дальше, действовать глубже и управлять по-настоящему.

Все мы носим маски

Когда-то мы их надели, чтобы быть принятыми.
Чтобы выжить. Чтобы соответствовать. Чтобы нас любили.

«Успешный предприниматель» или «Хорошая девочка» — знакомые образы? Мы стали «удобными», «сильными», «милыми», «правильными». И забываем: а кто настоящий я, если всё это снять?

В этот четверг, 3 апреля в 20:00 Алена Савюк проводит эфир: «Социальные роли & Быть собой».

Алена – клинический психолог, кандидат наук.
И по совместительству моя жена 😍
Я уже писал о том, как я горжусь своей женой. Вот это она и есть!

Такие эфиры Алена делает регулярно. Она в реальном времени разбирает кейс человека – своего гостя, а потом проводит медитацию для всех, кто пришёл.

О чем будет разговор на этот раз?
— какие маски формируются в детстве и юности,
— как они защищают, и как потом начинают ограничивать,
— и как заметить: это я сейчас — или моя старая роль?

🔥 После разбора Алёна проведёт медитацию на 15 минут на эту же тему.

Кстати, вопрос – вы когда-нибудь работали со своим бессознательным?
Причём с реально профессиональным специалистом?
Вот как раз Алёна очень круто работает с трансами. Истории о том, каких людей и из каких ситуаций она вытаскивала – это просто книга чудес.

Приходите и попробуйте: 👉 https://t.me/asavyuk?livestream
Кликните, чтобы включить напоминание — и не пропустить эфир!

Завтра, 3 апреля в 20:00
Увидимся!

Все мы носим маски

Когда-то мы их надели, чтобы быть принятыми.
Чтобы выжить. Чтобы соответствовать. Чтобы нас любили.

«Успешный предприниматель» или «Хорошая девочка» — знакомые образы? Мы стали «удобными», «сильными», «милыми», «правильными». И забываем: а кто настоящий я, если всё это снять?

В этот четверг, 3 апреля в 20:00 Алена Савюк проводит эфир: «Социальные роли & Быть собой».

Алена – клинический психолог, кандидат наук.
И по совместительству моя жена 😍
Я уже писал о том, как я горжусь своей женой. Вот это она и есть!


Такие эфиры Алена делает регулярно. Она в реальном времени разбирает кейс человека – своего гостя, а потом проводит медитацию для всех, кто пришёл.

О чем будет разговор на этот раз?
— какие маски формируются в детстве и юности,
— как они защищают, и как потом начинают ограничивать,
— и как заметить: это я сейчас — или моя старая роль?

🔥 После разбора Алёна проведёт медитацию на 15 минут на эту же тему.

Кстати, вопрос – вы когда-нибудь работали со своим бессознательным?
Причём с реально профессиональным специалистом?
Вот как раз Алёна очень круто работает с трансами. Истории о том, каких людей и из каких ситуаций она вытаскивала – это просто книга чудес.

Приходите и попробуйте: 👉 https://t.me/asavyuk?livestream
Кликните, чтобы включить напоминание — и не пропустить эфир!

Завтра, 3 апреля в 20:00
Увидимся!

Самый странный бизнес-розыгрыш на 1 апреля. Из личной практики

🗓 Дело было в девяностых, и был это рабочий день. Сижу в своём кабинете, никого не трогаю. Я и в целом-то не большой поклонник розыгрышей, да и дел, как всегда, много.

Стук в дверь. Что очень странно, потому что перед дверью сидит секретарь и обычно без доклада никого не пускает. Ладно, говорю, войдите.

Заходит молодая девчонка, имени не помню, но вроде работает она где-то на общем ресепшене. В руках листочек.

💬 И начинает что-то невнятно говорить. Типа:
– Виктор Авксентьевич, извините, пожалуйста, я не смогла собрать все данные, бухгалтерия не даёт данных, я ничего с ними не могу сделать, не могли бы вы им сказать. И так далее.

Я совсем ничего не понимаю. Но слово за слово вырисовывается картина⏬

Сегодня утром наш СМО вызвал к себе эту несчастную и сказал:
– Недавно вышел новый закон. Теперь женщинам полагается один дополнительный выходной в месяц в их критические дни. Родина о вас заботится.

Но ты же знаешь Савюка – у него на халяву не загуляешь.

Короче, Виктор приказал собрать со всех девушек в офисе данные, когда у них критические дни, и сделать график в Excel. Иди выполняй.

❗️ Для понимания: Интернета тогда не было, проверить информацию было нельзя. И пошла она по офису собирать данные. И даже собрала у многих.

Вот только в бухгалтерии тётки послали её на хер. То ли не поверили, то ли просто привыкли цифр никому не давать – не знаю.

Она побежала к СМО. Он сказал, что ко мне без графика не пойдёт, типа он не самоубийца – идти к шефу, не выполнив поручение. И добавил:
– Ты сама сходи, тебя ругать сильно не будут. А я тебе премию выпишу.

И даже секретарь моя побоялась докладывать. Правда, данные свои для графика дала👍

Я не буду рассказывать, как я объяснял девушке, что это была первоапрельская шутка. Плакала она просто навзрыд.

🔥 А СМО нашего я, к его счастью, не нашел. Он, сволочь, смылся из офиса сразу после этого. До сих пор не знаю, сам он это придумал или где-то подглядел.

#мои_истории

История про возврат в операционку

Мой самый короткий менторинг длился всего три месяца.

Олег решил «вернуться в операционку». Он вышел из неё три года назад: оставил в большом сибирском регионе отлаженный бизнес с выручкой 2 млрд и уехал жить на дивиденды. Пожил в разных странах, поинвестировал в стартапы, недвижимость, поиграл на бирже.

Три года его бизнес сохранял команду, инфраструктуру и выручку. Короче, тупо стоял на месте.
И Олег решил раскачать его до 10 млрд.

Он вернулся домой и запустил два трека:
🔵 мы с ним работали над стратегией;
🔵 с командой он проводил стратсессии и брейнштормил.

Поскольку бизнес оптово-розничный, стратегия была довольно понятна:
⏩ расширяться в другие регионы,
⏩ увеличивать продуктовую линейку,
⏩ покупать конкурентов.

И конечно, была очевидная тактика:
✔️ усиление команды,
✔️ новая мотивация,
✔️ поиск финансирования.

Олег отлично знал местные реалии, своих федеральных конкурентов, западные тенденции – в общем, было хорошее поле для анализа. Как всегда, всё было весело, пока мы не собрали финмодель. Она показала, что:
🔵 во всех случаях CF уходил в минус и платить дивиденды не из чего;
🔵 на какое-то время просядет и прибыль, поэтому легально платить дивиденды за счёт займов тоже нельзя.

❗️ Но самой тяжёлой оказалась обратная связь от команды. За три спокойных года топы потеряли аппетит к развитию. На любую идею у них была куча аргументов против. Короче, никто не хотел напрягаться.

Стало понятно, что Олегу придётся отказаться от доходов, да ещё и поменять команду. И он сделал свой выбор – оставил всё как есть. Только зафиксировал уровень дивидендов и завязал на это KPI команды.
На этом наша работа успешно закончилась, и он снова уехал.

🗓 Недавно мы случайно встретились в Цюрихе, попили кофе, и он спросил, что можно было сделать иначе.

Я ответил, что ничего. Делать нужно было на три года раньше, когда он выходил из операционки. Потому что выходить можно по-разному.

Когда ты много лет управляешь бизнесом, вся стратегия держится на тебе. Ты не просто собрал команду и руководишь ею. Именно ты говоришь людям, куда идти.

Поэтому самая важная вещь при выходе из операционки — решить, кто дальше будет показывать команде цель.

Есть несколько эффективных вариантов:
1️⃣ собрать сильный совет директоров, который возьмёт стратегию на себя;
2️⃣ оставить стратегию себе, иногда возвращаясь и контролируя менеджмент;
3️⃣ подобрать СЕО со стратегическим видением, но это самый долгий и рискованный путь.

А вот «уйти на заслуженный отдых», оставив только операционную команду, — худший вариант. Вроде всё нормально — и выручка, и доходность, но бизнес начинает деградировать. Главные признаки такой деградации: бизнес перестаёт расти, люди начинают уходить домой в шесть вечера и отдыхать по шесть недель в году.

И ни разу я ещё не видел, чтобы такая команда снова включила режим развития.

💡 Вывод:
Как говорил Маленький принц, «Ты в ответе за тех, кого приручил».
Уходя из операционки, сразу решите, кто будет задавать стратегию команде. Без общей цели команда быстро распадается на отдельных людей и теряет мотивацию. Тогда возвращаться уже будет некуда.

Лучше быть богатым и здоровым, чем больным и бедным

Для этого нужно немного:
– найти в своём бизнесе УТП;
– усилить маркетинг;
– построить клиентский сервис;
– управлять на основе данных;
– поставить амбициозные цели, а потом их достигнуть;
– ну и помнить про развитие команды и себя любимого.

👉Не знаю ни одного телеграм-канала, где пишут обо всём этом. Нет таких. Я вот тоже, как ни пыжусь, а не могу!

Поэтому хорошие люди собрали авторскую папку Business Growth.
По названию понятно, на кого она рассчитана: на собственников и ТОПов. Потому что остальным обычно пофиг, что такое Business Growth Management.

А если вам не все равно, тогда зацените авторов:

➡️ легенда клиентского сервиса Иван Фирсов;
➡️ лидер В2В-маркетинга Светлана Берегулина (Ex-CMO Битрикс);
➡️ бизнес-стратег Нина Хюнен (ex-Skyeng);
➡️ основатель “Стратегической мастерской” Дмитрий Безуглый;
➡️ бизнес-ангел и трекер Людмила Булавкина.

И ещё много хороших людей, они все вот тут, по ссылке: https://t.me/addlist/wbzeMDAlw9FlNTIy

Забирайте себе, знакомьтесь с материалами и развивайте свой бизнес в нашу замечательную эпоху Непредсказуемых Перемен!

Вперёд – за Белым Кроликом в страну чудес ☺

О новых сотрудниках
Продолжаю гостевые посты

Я никогда не занимался недвижимостью, не работал на две страны. И никогда не умел красиво смешивать бизнес и личное.

💡Поэтому сегодня у меня в гостях Данила Савченко, основатель и генеральный директор агентства недвижимости Apple Real Estate.

Данила — человек, который совмещает в себе предпринимательскую хватку, страсть к путешествиям и философское отношение к миру. Совсем по-другому, чем я, и в этом вся прелесть.

Если вы устали от бизнес-теорий и хотите почувствовать вкус жизни в бизнесе, загляните в его Telegram-канал ▶️ Рекомендую!

Итак, пост от Данилы Савченко – Польза или вред?

Бывает нанимаешь нового сотрудника. Здорово, в команду добавился свежий ресурс! Да и парень вроде старательный. Что-то делает, задачи какие-то закрывает - работа кипит. Конечно, сразу и всё мало у кого получается. Даже Уолт Дисней, в своё время, был уволен из студии Канзас-Сити “за недостаток воображения и отсутствия хороших идей”.

Вот и я не спешу с выводами. Время идёт, я терпеливо жду от моего Уолта “Белоснежку” в мире недвижимости. Но что-то всё никак. Там упустил, тут забыл, здесь затупил… И в какой-то момент ловишь себя на мысли: “От него больше пользы или вреда?”

Вроде работает, старается, и что-то получается… Но его косяки перекрывают всё, что он успевает сделать. Системные, критичные, постоянные ошибки. Уже видишь в нём не соратника и помощника, а только источник проблем.

Он просто что-то не передал вовремя, а от этого затормозились процессы. Заторможенные процессы - потеря денег. Приходится разбираться мне. И к стоимости его часа уже добавляется стоимость моего. А он у меня подороже, чем у дубайской элитной эскортницы.

Есть исследование Маркуса Бакингема, автора книги "Сильные стороны лидера". Он писал, что низкоэффективные сотрудники — это не просто упущенные возможности. Это фактор, который снижает общую производительность команды. Одно слабое звено может вытянуть время, энергию и даже мотивацию у всех вокруг. Такой корпоративный дементор.

Как C-3P0 в Звёздных войнах. Тот тоже что-то ходил, говорил, а по факту только наводил суету и получал повреждения. То голову потеряет, то руки.
И вроде милый персонаж. Старается помочь, переживает за процесс, да и R2-D2 к нему уже так привязался.

Но наступает момент, когда "что-то делает" перестаёт быть оправданием, а вред от его работы становится дороже результата.

–––

⚡️ Эти и другие темы читайте у Данилы в канале Красавченко 📣

Какой B2B SaaS самый перспективный?
Или как размер клиента влияет на монетизацию

👍 Если делаешь SaaS, думать про монетизацию надо уже на этапе Problem-Solution Fit. Потому что одна и та же идея для разных ЦА превращается в разные продукты — с разными продажами, маркетингом и метриками.
Давайте покрутим это немного.

✔️ Enterprise
🔵 Плюсы:
— Большой чек. Один контракт может кормить команду.
— Годовые подписки — это сразу кэш.
— Высокий Lifetime и нормальный NRR (если доживёте, чтобы их посчитать).

🔵 Минусы:
— цикл сделки полгода, а может, и год. До первой оплаты — марафон с гипотезами на выносливость.
— Редкие сделки, трудно тестить прогнозы.
— В начале нужен запас денег минимум на 18 месяцев.
— Нужен мощный аккаунтинг. Придётся нанимать людей.
— Высокий риск дебиторки. Очень тяжело платят. А через суд с ними бороться бесполезно. Я видел, как стартапы списывали 70% выручки.

🔵 На что обратить внимание:
— Активность юзеров. После продажи годовой подписки у вас нет стимула за этим следить. А без активности юзеров не будет продления через год.
— Метрики воронки продаж. Сделки редкие, по ним статистика не работает. Нужно контролировать самое начало воронки: лиды – демо. И выстраивать мотивацию здесь.

✔️ SMB (малый бизнес)
🔵 Плюсы:
— Короткий цикл сделки.
— Хорошо тестируются гипотезы.
— Быстро показываешь traction.
— Легко контролировать активность, что в принципе позволяет регулировать Lifetime.

🔵 Минусы:
— Короткий Lifetime, а значит низкий LTV.
— Большой отток и низкий NRR.
— Нужны большие деньги на маркетинг.

🔵 На что обратить внимание:
— Пытаейесь продавать годовые контракты. Это требует аккуратной работы с прайс-листом.
— Активность юзеров. Когда все силы отнимает маркетинг, трудно держать внимание на активности. Но без этого NRR станет совсем убитым.
— Максимум через год outbound перестанет работать и САС вырастет до неразумного. Запускайте контент-маркетинг с самого начала. Без него провалитесь в продажах.

✔️ SME (Mid-Market)
Тут без подробностей, потому что продажи похожи на SMB, только цикл сделки побольше. Правда, и чек повыше.

🔥 Ключевое: продажи в Enterprise и SMB — это разные игры
🔵 Два трека. Два подхода. Даже две разные команды!
🔵 Два прайс-листа. Разные наборы фичей и интеграций.
🔵 Поэтому выберите свою ЦА до того, как начнёте разработку.

Бонус⏬
Я собрал сравнительную табличку — чисто для ориентира. Не претендую на абсолютную корректность. Бенчмарки зависят от категории продукта, да и вообще меняются с годами. Главное в ней – относительность, сравнение ваших перспектив для разных ЦА.

💬 Голосование
Если хотите — напишу подробнее про метрики, как считать и с чем сравнивать. Но надо понять, насколько это вообще интересно.
Голосуем?

#как_масштабировать

✏️Что такое «эффект владения» и как его использовать в маркетинге и бизнесе

🗓 Сегодня у меня в гостях Максим Юрин, основатель Little Big Agency (ТОП-5 агентств по SMM в России), основатель fashion-бренда GLOVE ME, а также ведет свой ютуб-канал КЕЙСКОНТРОЛЬ.

Главная сила Максима – креативность. Он знает, как из идеи сделать узнаваемый бренд и собрать вокруг него сильное комьюнити. Как через маркетинг и креатив сделать реальный бизнес: продажи, прибыль и рост.

Пишет он об этом в своём телеграм-канале про нестандартный маркетинг.
Если интересны темы построения бренда, кейсы и стратегии продвижения, советую подписаться! 👆

Итак, поехали – пост от Максима Юрина про «эффект владения»

Эффект владения (Endowment Effect) – склонность ценить то, что нам принадлежит, больше, чем то, что нам не принадлежит. Как следствие, мы часто не соглашаемся менять принадлежащее нам на что-то, обладающее такой же рыночной ценностью.

Даниэль Канеман, Джек Кнетч и Ричард Талер в научной работе 1990 года продемонстрировали действие данного эффекта. Исследователи обнаружили, что владельцы какого-либо предмета оценивают его примерно в 2 раза дороже, чем потенциальные покупатели того же предмета.

В одном эксперименте участникам дали кофейную кружку стоимостью 6 долларов и спросили, за сколько они могли бы расстаться с ней. Средняя цена, ниже которой никто из них не захотел продавать кружку, составила 5,25 долларов. Другую группу участников спросили, сколько они готовы заплатить за ту же самую кружку, и те назвали среднюю цену 2,75 долларов.

▶️Эффект обусловлен двумя факторами:
1️⃣ Неприятие потерь: люди чувствуют боль от потери чего-либо сильнее, чем радость от приобретения чего-то равноценного.

2️⃣ Эмоциональная привязанность: владение способствует развитию чувства связи и идентичности, поэтому расстаться с вещью становится сложнее.

Как эффект используется в маркетинге ⏬

🟦 Бесплатные пробные версии. Такие компании, как Netflix или Amazon Prime, предлагают бесплатные пробные версии. Как только вы начнёте пользоваться сервисом и введёте его в свою жизнь, вы с большей вероятностью заплатите за подписку, потому что теперь вы «владеете» этим сервисом.

🟦 Кастомизация. Такие бренды, как Nike, позволяют покупателям создавать дизайн своей обуви. После того как вы создали свою пару, эмоциональная привязанность делает её более привлекательной для покупки, даже по высокой цене.

🟦 Аукционы. Люди, участвующие в онлайн-аукционах (например, eBay), могут эмоционально вложиться в товар, за который они делают ставку. Почувствовав, что он «их» (даже до окончания аукциона), они могут завысить ставку, чтобы избежать боли от его потери.

P.S. Эту и другие темы читайте у Максима в канале
«Телеграмма от Максима Юрина» ▶️

Я решил публиковать у себя посты классных авторов на темы, которые могут быть вам интересны, но в которых себя назвать экспертом не могу.

Причина простая
Я знаю многое, но не всё :)

Проверка гипотез. Одна очень жизненная история

Тестирование гипотез требует внимательности. Потому что иногда причины их срабатывания бывают… неочевидными.

📌 Нулевые. Дача.
Когда-то маме с папой было 60+, они весело и счастливо жили на даче под Херсоном, прямо на Днепре, с огородом, фруктовым садом и виноградом. Люди они хлебосольные, и гости у них были через день. А с учётом того, что папа делал своё вино и чачу, да ещё они прекрасно пели, застолья были весёлые и долгие.

Как говорил мой папа, «Мы же не кушаем, мы закусываем».

Назакусывал он на 120 кг весёлого бодрого веса, что при росте 175 иногда его беспокоило.

Примерно раз в 🗓год они с мамой решали, что нужно худеть. Но отказаться от гостей, застолья и песен не могли, поэтому искали альтернативные методы. Перепробовали много и, само собой, безуспешно.

И вот как-то раз по телефону он мне говорит:
– Витя, мы начали худеть.
– Начинаете вы регулярно, – скептически отвечаю я. – А похудели?
– Да! Представляешь, за две недели мы с мамой уже по 5 кг сбросили.

И рассказывает мне невероятную историю.

📌 Фантастика или маркетинг?
Увидели они рекламу по ТВ (!) какого-то порошка, запатентованного, естественно, в серьёзном институте. Если растворить порошок в ванной и полежать в ней 15 минут, то на целый день полностью меняется обмен веществ и сгорает жир. А уж отзывы так вообще бомбические!

📱 Позвонили, заказали, растворили, применили.

Ладно, думаю, лишний раз помыться не мешает. Ну сбросили по 5 кило – мало ли. Может, Луна в Меркурии, а может, просто гости пару раз не приехали. Спорить не стал и забил.

Однако через неделю папа мне сообщает, что они похудели ещё на пару кило каждый. И что чувствуют себя прекрасно, прямо стало легче дышать и ходить.

📌 Проверка результатов
Мы созванивались пару раз в неделю, и они с мамой регулярно сообщали о своих рекордах. Мой скепсис плавно перешёл в недоумение. Когда дело дошло до минус 10, этим порошком даже тёща заинтересовалась.

Ну вы и сами подумайте: ничего не нужно менять, только один раз в день полежать 15 минут в ванной. Как говорится, «Шоб я так жил»!

Так прошло месяца два, и цифры уверенно шли вниз. Конечно, процесс был нелинейный: иногда медленнее, иногда быстрее. Папа вёл учёт в тетрадке, строил графики, анализировал, какие продукты влияют на темпы похудения. Короче, evidence-based подход.

И всё это уверенно превращалось в Success Story👏

📌 И тут что-то пошло не так
Через два месяца звоню папе, а голос у него грустный.
– Пап, что случилось?
– Слушай, Витя, кажется, этот порошок – фуфло.
– В смысле? Вы же худеете, я уже всем тебя в пример ставлю!
– Ну… в общем, я поменял батарейки в весах. Теперь снова 120 кг.

💡 Мораль: проверяйте свои гипотезы.
Особенно если цифры меняются, а отражение в зеркале – нет.

#приколы

Мотивация в начале бизнеса

У неё мало общего с мотивацией «взрослого» бизнеса. Она вообще другая. Мало того – она разная на разных этапах роста. И это, ребята, серьёзная трудность⚡️

Потому что вам нужно менять мотивацию команды вместе с ростом бизнеса. Не опоздать, но и не поторопиться. Происходит это примерно так:

1️⃣ от 1 до 10 человек – стартап как семья
На старте всё держится на драйве и личных отношениях. Пока все на одной волне.

Денежная мотивация:
– минимальная зарплата, иногда – раздача долей или опционов.
– деньги не главное, просто хватает, чтобы не думать о еде.

Неденежная мотивация:
– общее дело, мечта, вера в успех.
– атмосфера единой команды, совместные победы и драйв стартапа.

❕ Что важно: основатель – первый из равных

2️⃣ 10-20 сотрудников – первые правила
Начинаются сложности. Стартап-романтики уже мало, нужно добавить конкретики.

Денежная мотивация:
– Рыночные фиксы, прозрачные бонусы, премии, связанные с общим (пока ещё не личным) результатом.
– Появляются простые KPI.

Неденежная мотивация:
– Разделение ролей: каждый понимает, за что он отвечает и как лично влияет на общий успех.
– Ощущение значимости работы и признания руководства.

❕ Что важно:
– договориться на берегу, чтобы не было потом неприятных сюрпризов;
– пора привлекать HRD, хотя бы part-time.

3️⃣ 20-50 человек – основатель уже не всех знает

Денежная мотивация:
– Полная система KPI и простые грейды. Каждый получает премии за свои личные результаты.
– Система квартальных и годовых бонусов.

Неденежная мотивация:
– Возможность профессионального и карьерного роста внутри компании.
– Корпоративные мероприятия, тимбилдинги, атмосфера «Мы крутые».

❕ Что важно:
– общая цель для всех сотрудников;
– должны появиться HRD и CFO.

4️⃣ 50-100 человек – уже не все знают основателя

Денежная мотивация:
– Серьёзная система грейдов, премий и KPI.
– Бюрократия условий, формализация премирования.

Неденежная мотивация:
– Развитие профессиональных компетенций, внутреннее обучение, тренинги.
– Сотрудникам важен статус и признание внутри команды.
– Соревновательный акцент на выполнение планов, эффект казино.

❕ Что важно: постоянная трансляция стратегии на команду, North Star Metric.

💡 Резюме:
Никакие лиды и продажи не будут тащить ваш бизнес вверх, если не адаптировать мотивацию.
Вы должны менять её вместе с ростом бизнеса и команды.

Иначе этот рост остановится

#как_мотивировать

Внедрение нового ПО: подстраивать процессы под софт или софт под процессы?

Это⬆️ вечный вопрос при цифровой трансформации. Ответ зависит от размера компании, и есть три типовые ситуации: SMB, SME и Enterprise.

✔️ SMB – малый и средний бизнес. Гибкость как преимущество
Тут всё понятно: SMB подстраиваются под новый софт, оперативно меняют процессы и дальше спокойно работают. Дёшево и эффективно.

✔️ Enterprise – большие компании. Кастомизация
У крупных компаний – сотни процессов, выстроенных годами. Начнёшь менять процессы – получишь хаос. Поэтому они всегда подгоняют софт под себя. Это долго и дорого, но для них – единственный выход.

Помню, как в конце 90-х я зашёл в Цюрихе к своему менеджеру в Credit Suisse и с удивлением увидел на его экране классический DOS – синий экран с текстовым интерфейсом. Который я уже лет 15 как успел забыть.

На вопрос💬 что за фигня, получил гениальный ответ: «Замена операционки – это остановка системы. Одна минута простоя обходится банку в десятки млн франков. Переход на Windows в планах на следующие пять лет».
То есть с опозданием лет на двадцать.

В итоге большие компании находятся в бесконечном процессе доработок и интеграций.

Кстати, больше всего от этого выигрывает IT-аутсорс. Такие ребята, как EPAM, Accenture, Luxoft, T-Systems и есть основные бенефициары «цифровой трансформации». Посмотрите на их биржевые котировки – вот она, цена кастомизации софта у больших парней.

✔️ SME – Small-Medium Enterprise. Нереализованные возможности
в России это компании с оборотом 0,5–3 млрд руб. и штатом от 100 человек.

Парадокс в том, что у них есть возможность быстро и недорого внедрить новый софт, но они это делают хуже, чем SMB и даже Enterprise.

Вот типичная ситуация для SME:
⏩ Уже сложились какие-то бизнес-процессы, но ещё нет ни регламентов, ни KPI.
⏩ При этом автоматизироваться уже пора, иначе расти невозможно.

И руководство даёт задание – внедрять! А дальше происходит одно из двух:
🟦 либо новый софт ставят «как есть» и потом болезненно натягивают на него свои процессы, что жутко тормозит работу и всех бесит,
🟦 либо софт начинают на ходу допиливать по требованиям каждого мелкого начальника.

Проблема тут только одна: никто не управляет бизнес-процессами.

В итоге и софт нельзя нормально адаптировать, так как процессы не описаны, и процессы нельзя перестроить, потому что никто их не координирует.

🔥 Что с этим делать?
Решение удивительно простое: взять наконец на работу бизнес-аналитика. Его задача — описать процессы и понять, где можно подстроить их под новый софт, а где нужна кастомизация.

Но по моему опыту люди этого не делают и упорно пытаются на халяву проскочить: автоматизацию поручают в лучшем случае фин службе, а в худшем – IT директору. Про бизнес-аналитиков и описание процессов даже не думают.
Что тут можно сказать?

Каждый сам кузнец своего несчастья…

#как_масштабировать

Кто в компании отвечает за бизнес-процессы?

Я неосторожно написал недавно, что если хочешь автоматизироваться, то сначала опиши бизнес-процессы и нарисуй для них отчёты ▶️

И тут же от компаний, которые менторю, получил вопрос: «А кто в компании должен описывать бизнес-процессы?»

Типа, во-первых, у всех и так работы хватает, а во-вторых, должна же быть какая-то система, где её взять?

Ребята, всё гораздо проще! Существуют специально обученные люди, которые умеют это делать. У них даже есть названия, причём именно во множественном числе, ибо в зависимости от специфики задач это разные люди. Вот основные варианты:

🟦 Бизнес-аналитик (Business Analyst, BA)
Описание и анализ бизнес-процессов, техзадания для IT-систем.

🟦 Бизнес-процесс аналитик (Business Process Analyst, BPA)
Глубокий анализ процессов, узкие места, предложения по улучшению.
Может работать совместно с IT.

🟦 Бизнес-архитектор (Business Architect)
Стратегический уровень – проектирует бизнес-процессы в масштабах всей компании.
Определяет связи между подразделениями и системами.

🟦 Специалист по управлению процессами (Process Manager, BPM Specialist)
Методолог управления процессами (BPM – Business Process Management).
В крупных компаниях внедряет системы автоматизации процессов.

Кого выбрать?
Если вы задаете такой вопрос, то ваш уровень – Бизнес-аналитик или Бизнес-процесс аналитик ☺️

✌ Мой опыт
Мне всегда хватало бизнес-аналитика. Даже когда мой оборот был >300m USD, я всё равно лично это курировал. Потому что задача руководителя – выстраивать процессы, и я от себя эту тему не отпускал. То есть сам был стратегом бизнес-процессов, мне нужны были только исполнители.

В каком департаменте он должен работать?
⏩ в небольших компаниях обычно в IT;
⏩ если есть стратегический департамент – в нём;
⏩ если уже есть операционный отдел – в нём;
⏩ ну а в крупных компаниях обычно есть уже свой департамент BPM или бизнес-аналитики.

❓ Ну и наконец – когда уже пора брать такого специалиста?
Вообще-то, сильно зависит от компании.

Но, если сегодня вы решили, что пора автоматизироваться, то брать бизнес-аналитика нужно было вчера ☺️

#как_масштабировать

Бренд Dendy как УТП

Я уже рассказывал в посте «Как придумать правильное УТП», что иногда бренд становится единственным вариантом. Но это и самое дорогое УТП из всех📈

У меня в жизни был только один такой случай — Dendy. И, честно говоря, не от хорошей жизни.

⚡️ Когда Nintendo и Sega отказались с нами работать, стало ясно: эксклюзива не будет. И как только мы запустим рекламу, точно такие же приставки хлынут из Китая.

Выбора не оставалось. Мы могли обеспечить себе только два преимущества: бренд и качество✌

🔵 Качество — вещь важная, но это игра вдолгую. Когда на рынке полно дешёвого китайского фуфла, твой продукт постепенно наберёт силу. Со временем это обеспечит и лояльность, и виральность. Но потом.
И ещё проблема: в рекламе качеством не выделишься — конкуренты скажут то же самое.

🔵 Поэтому с самого начала была ставка на бренд. Уже на этапе разработки я сделал максимум, чтобы он запомнился:
✔️ Придумал простое слово — «Dendy». Оно легко произносится и запоминается.
✔️ Выбрал стандартный шрифт и цвет, чтобы бренд выглядел одинаково в любой рекламе.
✔️ Слоника нарисовал Иван Максимов — известный мультипликатор.
✔️ Первый рекламный ролик и легендарную песенку «Dendy – играют все» сделала группа «Несчастный случай».
✔️ Рекламную кампанию консультировал А. П. Ситников, тогда единственный в России специалист по NLP.

В общем, для подготовки бренда мы позвали лучших из лучших ☺️. А потом началась раскрутка.

Как мы продвигали Dendy?
🟦 Декабрь 1992 — запуск рекламной кампании бренда, а не продукта. Количество роликов было беспрецедентным: вся страна узнала слово «Dendy», хотя вообще никто не понимал, что это.
🟦 Мы и не объясняли, что это такое. Мы открывали торговые точки, и они стали магнитом — люди приходили, чтобы посмотреть, что же за таинственная Dendy.
🟦 Через полгода вышел журнал Dendy — мы купили место в витринах всех газетных киосков Москвы и Петербурга, и это стало живой рекламой бренда.
🟦 Ещё через полгода стартовала телепередача Dendy с Серёжей Супоневым.

Реклама фокусировалась только на раскрутке бренда✌
Компания в это время активно занималась продажами и формированием дилерской сети. Но реклама работала только на имя.

И в конце концов слово «Dendy» стало словом нарицательным. Так стали называть все видеоприставки. Узнаваемость бренда в России достигла 97%, понимание бренда – почти 50%. Больше раскручивать было нечего.

💡 Тогда мы изменили подход. Мы стали рекламировать стиль жизни.

Я придумал слоган «Dendy – Новая Реальность».
Идея была в том, что если ребёнку купили Dendy, то его жизнь полностью меняется. В школе все хотят с ним дружить, приходить в гости, обмениваться картриджами. Он попадает в элитный клуб владельцев Dendy. Для него наступает Новая Реальность.

И бренд приобрёл новое измерение, стал частью культуры того времени.
Таким он и запомнился до сих пор.

👀 А что с конкурентами?
Конечно, были и конкуренты, и нелегальное использование бренда, но тут уже нам здорово помогло качество. Мы жёстко контролировали его, и со временем это окупилось. Это дало бренду серьёзную поддержку от клиентов.

❗️ Есть ли тут мораль?
Да, есть: постарайтесь так не делать.

В этом коротком рассказе всё звучит просто. Но даже тут видно, какие это были колоссальные риски – делать ставку только на бренд. Позже я видел множество историй построения брендов. Иногда успешных, чаще — провальных.

📌 И у меня сложилось устойчивое впечатление, что есть только две составляющие успеха при ставке на бренд: деньги и удача. А удача – дама капризная.

Поэтому, если вы не Procter & Gamble или хотя бы Сбербанк, подумайте семь раз, прежде чем делать ставку только на бренд. Гораздо надежнее иметь реальное, продуктовое УТП и упаковать его в цену.

Впрочем, об этом я уже писал пару раз 😉

#как_масштабировать
#мои_истории

Что сначала – учёт или отчётность?

Я много работаю с компаниями с оборотом 1–10 млрд рублей. И, как правило, с амбициями быстрого роста✌
Все они что-то автоматизируют: внедряют ERP, CRM, BI и прочие цифровые радости.

Точнее, пытаются внедрить. Если это первая попытка, то до конца она доходит редко. И вообще никогда не приносит облегчения сотрудникам. А совсем наоборот: всех только выбешивает новая обязанность заполнять формочки. Ну и, конечно, народ начинает халтурить.

👀 Я видел десятки таких случаев, и проблема всегда одна: эти системы внедряют ради учёта, а не ради отчётности.

Вот как обычно внедряют ERP:
🤝 давайте поставим систему, которая автоматизирует наши процессы, она всё будет учитывать, а потом мы сможем получить любые отчёты.
И это главная ошибка. Потому что всё должно быть наоборот:

Любая система учёта внедряется, исходя из той системы отчётности, которую нужно создать.

То есть сначала придумываем отчётность, потом внедряем учёт❗️
По-другому не работает.

В конце концов, все же знают, что, если сначала создавать продукт, а потом искать на него спрос, то провал обеспечен. Что нужно наоборот: сначала найти потребность, потом делать продукт. Так вот, здесь то же самое: сначала опишите отчёты, которые вам нужны, а потом создавайте учёт.

Очень забавно, что инициатором внедрения обычно становится... финслужба💰 Забавно, потому что её потребности – не главные. Основные пользователи отчётности – руководство и операционный менеджмент. А хорошо бы ещё и линейный персонал, потому что именно ему придётся вносить данные в новую систему. Вы даже не представляете, как они будут это динамить, если для них не будет пользы.

Поэтому идеальная картина такая⤵️
🔵 Определите, кто будет пользоваться отчётами.
Не только финансисты, но и операционные руководители, отдел продаж, маркетинг, производство – все, кто связан с этими данными.
🔵 Нарисуйте формы отчётности.
Будьте готовы, что многие не смогут сразу сказать, какие данные им нужны. Ваша задача – составить формы отчётности на будущее, которые улучшат ваши процессы.
🔵 Параллельно запустите обучение.
Люди не понимают, как будут использовать отчёты? Значит, их нужно заранее научить.
🔵 Теперь у вас есть основа технического задания. Ваше ТЗ – это формы отчётов, которые внедряемая система должна создавать. Более того, это простейший KPI для нанятых вами внедренцев: они должны на выходе делать эти отчёты.

💡 Мой опыт.
Я всегда придумывал формы отчётов сам. Даже на своих больших должностях – только сам.
И даже будущие отчёты для своих замов я контролировал. Потому что эти формы – основа будущих процессов.

Мы же с вами помним, что главное задача руководителя – построить процессы? То есть регламенты и отчётность. Вот это оно и есть: вы готовите отчётность для будущих процессов.

Мораль сей басни такова: не нужно пытаться «внедрять ERP». А нужно:
⏩продумать процессы, которые вам нужны в будущем,
⏩ нарисовать для них формы отчётности,
⏩ заказать автоматизацию этих отчётов.

И уже для этого внедрять какую-нибудь полезную систему. Типа ERP или CRM ☺️

#как_масштабировать

Ментор или коуч? И чем они отличаются

На самом деле тут три темы:
⏩ ментор бизнеса
⏩ личный ментор
⏩ коуч

Ментор бизнеса

Это как раз то, чем занимаюсь я:
помогаю основателям развивать их бизнес.

По-английски это называется “advisor”, но по-русски мы говорим “ментор бизнесов”, чтобы не путать с личными менторами.

Кто это:
🔵 Ментор бизнеса – эксперт в определённой области, который помогает развивать ваш бизнес.

Как работает:
✔️ Дает конкретные советы, основанные на личном опыте
✔️ Помогает избежать ошибок
✔️ Обычно работает с проектом долго, но может и разово подключаться

Где применяется:
🟦 Стартапы
🟦 Совет директоров
🟦 Экспертные консультации

💼 Пример: Венчурный инвестор или опытный предприниматель помогает стартапу масштабироваться.

Основная особенность: ментор бизнеса работает с основателем или руководителем компании, помогая ему развивать бизнес.

Личный ментор
По сути, это личный наставник на длительный срок.

Кто это:
🔵 Личный ментор – это более опытный человек, который передаёт знания и помогает развиваться в профессии или жизни
🔵 Работает долго, часто на неформальной основе

Как работает:
✔️ Поддерживает и делится своей историей
✔️ Помогает определиться с целями
✔️ Дает личные советы, исходя из опыта
✔️ Может не давать готовых решений, а направлять

Где применяется:
🟦 В науке (вспомните историю с нобелевскими лауреатами)
🟦 В карьере (развитие в профессии)
🟦 В бизнесе (личностный рост предпринимателей)

💼 Пример: Топ-менеджер помогает молодому сотруднику выстроить карьеру внутри одной компании.

Основная особенность: личный ментор работает с человеком, помогая ему развиваться лично в своей профессии.

Коуч
Это специалист по раскрытию потенциала, он помогает вам принимать правильные для себя решения.

Кто это:
🔵 Коуч не даёт советов, а задаёт вопросы, помогая человеку самому найти решения
🔵 Помогает достичь целей и изменить мышление

Как работает:
✔️ Использует вопросы и техники рефлексии
✔️ Помогает определить сильные и слабые стороны
✔️ Не делится своим опытом, а работает с мышлением клиента

Где применяется:
🟦 Life-coaching – личностный рост, баланс жизни
🟦 Бизнес-коучинг – развитие управленческих навыков
🟦 Executive coaching – помощь топ-менеджерам

💼 Пример: Коуч помогает CEO сформулировать стратегию личного развития, но не даёт советы по управлению бизнесом.

Главное отличие коуча от менторов в том, что коуч совершенно не дожен разбираться в бизнесе клиента. Его задача — направлять мышление, помогает принять решение.

Кого и когда выбрать?
✔️ Нужны конкретные советы от эксперта? → Ментор бизнеса (он же эдвайзер)
✔️ Хотите долгосрочного наставничества и личной поддержки? → Личный ментор
✔️ Нужно лучше понять себя и найти внутренние решения? → Коуч

📌 Резюме:
⏩ Ментор бизнеса помогает расти бизнесу, давая советы
⏩ Личный ментор помогает развиваться человеку, делясь опытом
⏩ Коуч помогает раскрыть потенциал, задавая правильные вопросы

#про_менторинг

Как изменить имидж бренда. «КОМКОР»

Мне приходилось делать несколько брендов. Три из них очень памятны для меня и хорошо известны на рынке.
⚡️И самым трудным был бренд «КОМКОР».

Когда я пришёл в «КОМКОР», имя компании было известно в Москве, но имело своеобразный имидж. «КОМКОР» владела крупнейшей в мире городской оптоволоконной сетью, продавала услуги связи на B2G Москва и немножко на В2В.

Это было а) очень качественно и б) очень медленно. Стандартный срок подключения – 6–12 месяцев. Ответ на коммерческий запрос – три недели. При этом конкуренты отвечали за 2 часа.

Поэтому про «КОМКОР» говорили, что они долгие, тяжёлые, неповоротливые бюрократы, но зато связь у них супернадёжная и качественная.

У меня была задача вывести компанию «КОМКОР» на рынок В2В, причём на весь спектр – от SMB до Enterprise. И для этого, кроме технических и продуктовых изменений, мне нужно было изменить имидж бренда, который уже был хорошо известен на рынке.

Для этого нужен очень чёткий фокус на новом имидже.

✔️ Шаг 1: Утверждение паттернов восприятия бренда
Мы утвердили четыре «целевых паттерна восприятия». Это те ассоциации, которые должен был вызывать бренд после изменения. Вот они: «Всегда, Удобно, Легко, Доступно». Это стало нашей целью.

Сначала сделали опросы, и стало понятно, что у текущего имиджа бренда есть «Всегда», в неплохом состоянии «Удобно», а двух последних нет и в помине.

✔️ Шаг 2: Разработка рекламной кампании под нужные ассоциации
Мы выбрали рекламное агентство и поставили им задачу. Нужно было разработать рекламную кампанию так, чтобы все её элементы – слоган, опорные тексты, рекламные макеты, видео – вызывали у целевой аудитории именно эти четыре ассоциации.

В этом случае мы были уверены, что вся компания будет сфокусирована на цели и даст нужный результат.

✔️ Шаг 3: Тестирование материалов
Когда агентство стало приносить нам материалы, мы просто делали коридорные тесты. Показывали материалы сотрудникам и знакомым и просили заполнить табличку, проставив по 10-балльной шкале оценку, насколько каждый из четырех паттернов чувствуется в предложенных материалах.

И очень быстро оказалось, что даже красивые на первый взгляд картинки рассыпаются по смыслу после таких тестов.

В итоге мы пару раз сменили агентства, пока не добились результата. Новым слоганом стал «КОМКОР – линии жизни», фирменным знаком — разноцветная бабочка. Все материалы действительно выглядели синхронно и вызывали нужные ассоциации.

🔥 Результаты
Мы запустили рекламную кампанию с довольно разумным бюджетом. Она принесла отличные результаты:
🟦 Исследование восприятия бренда целевой аудиторией через несколько месяцев показало ~80%-ное совпадение с нашей целью.
🟦 В начале следующего года мы даже получили федеральный приз «Лучший ребрендинг года» (неожиданно, так как даже не подавали заявку).
🟦 B2B-продажи выросли в 17 раз за два года – новый имидж бренда мощно поддержал и запуск новых услуг, и перестройку корпоративной культуры. Впрочем, об этом я уже писал раньше.

💡 Вывод
Когда строишь и тем более перестраиваешь бренд, нужен очень чёткий фокус на цели. Заранее обозначьте паттерны восприятия бренда, которых хотите добиться. И контролируйте, чтобы каждый маркетинговый материал работал на эти паттерны.

#как_масштабировать

Конференция по менторингу в Яндексе

В марте 2023 г. занесло меня на «Конференцию по менторингу» в офисе Яндекса в Москве. Никто меня туда не звал, я приехал в Москву повидать родителей, случайно увидел рекламу и купил билет✔️
Интересно было, что в России называют «менторингом».

✌ Тогда мы как раз в клубе менторов спорили, как правильно это определить. Вроде слово «эдвайзер» уже вышло из моды, его уверенно заменил «ментор». Но что это такое – общего понимания на рынке не было.
Ну, думаю, схожу посмотрю, что об этом говорят в большом Яндексе.

В зале человек сто, возраст – 20–35. Судя по разговорам, ребята пришли, чтобы разобраться, что такое менторинг и зачем он бизнесу. В программе доклад и панельная дискуссия – всё как мы любим.

Сажусь на задний ряд, слушаю. Минут через 20 понимаю: докладчик рассказывает про личный менторинг. 👥Но люди в зале этого не понимают. Они спрашивают про бизнес, а он им отвечает про наставничество в жизни. Не понятно, но здорово.
Ладно, думаю, ещё не вечер, посмотрим, что будет на панели.

🔊 На панельной дискуссии три спикера. Одного я хорошо знаю, это Дмитрий Калаев, директор акселератора ФРИИ. Остальных, увы, не запомнил.

По ходу становится понятно, что Калаев говорит про трекинг, второй спикер – про корпоративный менторинг Яндекса, а третий – вообще коуч. Вопросы у ведущего заготовлены, и везде звучит слово «менторинг». А вот отвечает каждый про своё👀

Я сижу в зале, слышу разговоры – народ откровенно не врубается. Но в дискуссию не лезу, понимаю, что и без меня всё запутано.

🐈‍⬛ И только в конце, когда вопросы иссякли, поднимаю руку:
– А почему сегодня совсем не говорили про эдвайзинг и менторинг бизнеса?
Докладчик доброжелательно, но строго отвечает:
– Эдвайзинг тут вообще ни при чём. А про бизнес сегодня говорили более чем достаточно.

Типа: а вы, дядя, сидите и не мешайте.

Я понимаю, что получилось, как в «Поле чудес»: «Он играл, но не угадал ни одной буквы». Вот только неясно, про кого из нас эта фраза🤖

Потому что происходит классическая путаница с терминами. Все говорят одинаковые слова, а понимает каждый по-своему.

После конференции пью кофе, общаюсь с участниками. В лицо меня, кроме Калаева, никто не знает, так что авторитетом не давлю, просто тихонько касдевлю, что такое менторинг.
📌 Результат: ни одного одинакового ответа. Никто ни черта не понял.

Прошло два года. Сейчас менторинг везде, такой он стал модный, что аж сползает понемногу в инфобиз. И тема модная, и слово привычное, только сдаётся мне, что понимания так и не появилось.

Или я ошибаюсь?
Можете поделиться💬 в комментах, что же такое этот «менторинг»?

#про_менторинг

Чем отличается УТП от новой идеи

Проблема 💡новых идей в том, что иногда они слишком новые. Это когда вы придумали то, чего на рынке ещё нет. И хотя вы уверены, что это очень полезная штука, этим ещё никто не пользуется.

Тогда вы сталкиваетесь с самой страшной ситуацией в маркетинге – воспитанием потребности. Это как раз то, что очень не любят инвесторы.

✌ Совсем другое дело – УТП известного продукта. В идеале вы улучшаете какую-то популярную характеристику, и это легко можно объяснить рынку.

Потому что основное отличие УТП от совсем новой идеи – в наличии продуктового тезауруса.

Дело в том, что у каждого продукта есть свои термины, которыми его описывают.
⏩ Вот, например, ноутбуки. И продавец, и покупатель уже давно говорят на одном языке: ОС, процессор, диагональ, память, накопитель – всё понятно.
⏩ А вот довольно новая тема – Eye Tracking. Вы знаете, что спрашивать, чтобы выбрать правильное устройство? Я – нет ☺️
И вы, думаю, тоже.

Какие проблемы возникают, когда вы выходите с «совсем новой идеей»?
🟦 Люди не знают терминов, которыми вы описываете продукт.
🟦 Они не понимают, какие характеристики «хорошие», а какие – нет.
🟦 Некоторые термины, которые вы используете, люди могут воспринимать по-другому, и тогда у них возникнут совершенно ложные впечатления от рекламы.

Чтобы потребитель вас понял, нужно говорить на его языке.
Когда идея слишком новая, вам придётся сначала обучить клиента новому языку, новым для него терминам и понятиям. Но людям не нравится учиться. Совсем.

Иногда граница между УТП известного продукта и новой потребностью тонкая. Но проверить это просто: вы можете описать свой продукт привычными терминами или нет?

Вот пара примеров:
1️⃣ Вы выпустили ноутбук с трёхмерным экраном.
Звучит красиво, как крутое УТП. Однако вопросы:
– Что такое трёхмерный экран, его что, в очках смотреть надо? Или его сбоку видно? Он в воздухе висит?
– Это реальная глубина картинки или просто визуальный эффект?
– И вообще, кому на фиг нужен трёхмерный экран в ноутбуке?

Кроме красивой фразы в названии, вообще ничего не понятно. Пока не объясните, продаж не будет.

2️⃣ Вы сделали ноутбук с литий-серным аккумулятором, который держит заряд в 5 раз дольше обычного. Как это маркетировать?
– Ну конечно, нужно говорить: работает в 5 раз дольше от батареи, и рынок будет ваш.
– И ни в коем случае не говорите про литий-серный аккумулятор. Это мало того, что непонятно, без отдельной рекламы это только отпугнёт людей.

👍 Совет
Если уже сейчас у вас в разработке фича или технология, которая должна стать УТП нового продукта, просто проверьте, готов ли маркетинг.
✔️ Если у вас ещё нет описания продукта для рекламы, это как минимум странно.
✔️ Если описание есть, проверьте поисковые запросы по терминам, которые вы используете. Если запросов нет, это очень плохо. Если они есть, но в другом контексте, это ещё хуже. Делайте выводы.

#как_начать_бизнес

Мужчина должен гордиться своей женщиной

🔥 Недавно сцепились мы с приятелем в разговоре. Обсуждали выбор партнёров, и я как-то без задней мысли сказал, что часто спрашиваю Алёну, стоит ли работать с тем или иным человеком. Благо, она действительно профи в таких вопросах — бизнес-тренер и клинический психолог, эксперт в эмоциональном интеллекте, прекрасно разбирается в человеческих недостатках и особенностях личности.

На что он жёстко заметил, что советуются с жёнами о бизнесе только недалёкие люди. У нормального мужчины жена должна заниматься домом, детьми и выглядеть так, чтобы её не стыдно было показать в обществе.
Точка📌

Я немного завис🔄
Нет, в принципе, каждая семья счастлива по-своему. И роли в семье бывают разные. Но что-то меня в его словах царапнуло. А потом дошло: он говорил о своей жене как о некоем второстепенном персонаже. Такой, знаете, «сервисный элемент» его успешной мужской жизни.

❗️ И я вдруг ясно понял, что у меня ровно наоборот. Для меня естественно говорить о достижениях Алёны, потому что я реально горжусь её карьерой и бизнес-тренера, и клинического психолога. Я видел, как она буквально вытаскивала людей из самых тяжёлых ситуаций, видел её невероятные кейсы и историю успеха.
✔️ При этом у нас двое детей, и готовит она так, что язык проглотишь, но это вообще не главное.

Тут я и спросил приятеля: “А ты гордишься своей женой?” Он ответил “При чём тут гордость, она прекрасно выглядит, и с ней можно выйти в свет, всё норм.”
Стало понятно, что у нас разные критерии.

Я считаю, что мужчина должен гордиться своей женщиной. Мне кажется, это правильно. Как-то по-настоящему, по-мужски.

У меня это, наверное, от родителей. Мои мама с папой прожили вместе ⚡️63 года. Всё, как у людей: и спорили, и ссорились. Но никогда в жизни я не слышал от отца ни одного плохого слова про маму. Зато слышал от него массу историй о её работе, как её знали и уважали руководители всей Херсонской области.

При этом, когда они познакомились, папа был шахтёром, а мама работала на стройке. Да и мы с Алёной поженились, когда она была студенткой. Как мы с папой так угадали, что спустя годы смогли гордиться своими жёнами?

Когда-то я уже писал о роли женщины в судьбе мужчины ▶️
Но, может быть, есть и особая роль мужчины в судьбе женщины.

❓ Помогал ли я когда-нибудь Алёне? Конечно, помогал. Поддерживал, спорил, подкидывал идеи, критиковал, страховал. Но при этом абсолютно все идеи – куда идти и что делать – были её собственные. А они у неё были всегда!

Мне кажется, в этом и была особенность моего выбора – я нашел девушку с горячим сердцем и большой жаждой жизни. Которая 36 лет рядом со мной, но при этом у неё своя жизнь и свои достижения.

Которыми я очень горжусь✌
Не меньше, чем своими.

Почему мне так повезло? Может быть потому, что за несколько лет до этого я увлёкся духовными практиками. И что-то правильно сложилось в моей судьбе.

Мы с Аленой записали подкаст о том, как мы занялись практиками, о своих духовных учителях и какие чудеса мы видели в жизни.
Очень рекомендую посмотреть тут ▶️

#осознанность

UPD к предыдущему посту по УТП
про вопрос «Why Now»

В чате канала интересный поворот обсуждения этого поста. А поскольку я сам апологет венчурной идеи, то выложу это сюда, в отдельный пост.

Вопрос:
Если все инвесторы предпочитают вкладываться в существующий на рынке, но улучшенный продукт, то как быть с инновационными проектами, которые идут первопроходцами?

Мой ответ:
А такие проекты нужно делать тем, кому инвестиции не нужны 🙂

Вопрос:
И в чём тогда суть венчурных инвестиций?

Мой ответ:
Их суть - получить >10х на выходе.
И значит, уметь учитывать риски. То есть знать статистику.
А по статистике прыгать на волну гораздо эффективней, чем создавать волну.

Поэтому венчурные инвесторы:
а) любят тренды
б) не любят совсем новые идеи
в) ждут ответа на вопрос «Why Now»
—————————

И это, кстати, отличная поправка к моему предыдущему посту.

Действительно, есть ситуация, когда совершенно новая идея лучше любого УТП. Это когда у вас есть хороший ответ на вопрос «Why Now».
То есть:
– что изменилось в мире за последние полгода – год так, что ваша идея стала возможной?
– и почему раньше она была невозможной?

Классный ответ на эти вопросы, имхо единственный шанс получить инвестора на совершенно новую идею.

Как придумать правильное УТП
Немного теории,
потом две истории :)

Уникальное торговое предложение (УТП) – это то, чем ваш продукт отличается от конкурентов. Если его нет – вас просто не заметят. Поэтому важно не само УТП, а то, как вы о нём расскажете рынку.

То есть УТП – это не про то, «чем лучше продукт», а про то, «что надо показать рынку, чтобы нас захотели».

Давайте сначала разберёмся, какие бывают УТП. Вот моя классификация⏬

🟦 Новые возможности – когда ваш продукт умеет то, чего не умеют другие.
Пример: первый iPhone с тачскрином или Tesla с автопилотом.
Но тут всегда есть опасность, что новая возможность не зайдёт потребителю.

🟦 Лучшие характеристики – это привычные параметры, но лучше, чем у всех.
Пример: сверхлегкие велосипеды или ноутбуки с самым мощным процессором.

🟦 Дополнительный сервис – если сам продукт такой же, но у вас есть что-то «сверху».
Пример: бесплатная доставка, расширенная гарантия или VIP-обслуживание.

🟦 Цена – мощный инструмент, но только если у вас низкая себестоимость.
Иначе вы зарабатываете меньше конкурентов, а значит в перспективе проиграете.

🟦 Сила бренда – когда люди покупают не продукт, а эмоцию.
Пример: Apple, Harley-Davidson и, конечно, мой любимый Dendy ☺️
Бренд – самый перспективный, но и самый дорогой путь.

Как выбирать УТП?
Чаще всего его приходится придумывать. Только «новые возможности» и иногда «лучшие характеристики» появляются на этапе разработки. Остальное вы придумываете вместе с маркетингом. И вот тут хорошо бы заранее понимать, в какую сторону думать.

По моему опыту, лучше всего работают бренд и цена.

Конечно, кажется, что новые возможности – это круто. Но такие штуки:
– случаются редко,
– стоят очень дорого
– и не всегда срабатывают.
Пример: Apple Newton – первый КПК с тачскрином, который с треском провалился в 90-х.

Короче, бренд и цена рулят. Хотя обе эти истории самые опасные:
👉 низкие цены могут привести к убыткам,
👉 а раскрутка бренда требуют больших денег и времени.

Про остальные:
– Лучшие характеристики трудно продвигать. Потому что все вокруг врут, и ваши конкуренты будут обещать то же самое.
– Дополнительный сервис работает, но, на мой взгляд, это жест отчаяния, когда у вас больше ничего нет.


И, наконец, парочка интересных выводов и примеры из личного опыта.

✔️ Если нет других преимуществ – вкладывайтесь в бренд.
📌 Пример.
Когда мы выводили Dendy на рынок, любой мог купить приставки в Китае и привезти их. У нас просто не было преимуществ в товаре.

И мы потратили массу сил и денег, чтобы раскрутить свой бренд. В результате люди хотели только «настоящий Dendy».

✔️ Если у вас УТП в характеристиках – упакуйте это в цену.
📌 Пример.
В 2004 году мы в Комкоре построили лучшую IP-сеть в Москве. Тогда все продавали Интернет от 128 Кбит до 1 Мбит. А мы объявили 10 Мбит по той же цене, что у конкурентов 128К, – и сломали рынок. То есть мы упаковали техническое преимущество в цену, а для клиента это выглядело, как маленькое чудо.


Если бы мы просто продавали «самый быстрый Интернет» – получили бы немного VIP-клиентов. А так за год мы вышли в лидеры рынка. Конечно, потом конкуренты подтянулись, но мы свою долю рынка уже взяли.

💡 Вывод: когда формируете УТП, думайте не о том, чем продукт лучше, а о том, как показать это рынку.

#как_начать_бизнес

Хайп и реальность. Когда AI всех победит

История эта случилась лет 7-8 назад, ещё до ковида, AI и прочих неприятностей.

📌 То ли АНД, то ли «Сбер Первый» собрали в Москве большую понтовую конференцию на тему «Как технологии повлияют на ближайшее будущее».

В зале около тысячи ВИПов, на сцене три очень известных эксперта. Двоих я не знал до этого и благополучно забыл после. А вот третий – Евгений Касперский, человек, к бизнесу которого вы можете относиться по-разному, но в экспертности✌ которого сомневаться не приходится.

Ведущим пригласили Владимира Познера.
– Хочу привести вам один пример, – начал конференцию Познер. – Вот помню, когда-то я сдавал на водительские права…

Он повесил небольшую паузу, наверное, чтобы люди в зале смогли прикинуть, когда же Владимир Познер сдавал на права. Я посчитал, что, скорее всего, никто в зале тогда ещё даже не родился.

– Так вот, – продолжал Познер, – в то время основным требованием на экзамене была парковка. ✔️Тогда это было главным. А теперь мой новый автомобиль паркуется сам! То есть скоро, наверное, уже не нужно будет учиться парковаться. Вот видите, как технологии меняют не только нашу жизнь, но даже формальные требования.

Он снова повесил паузу, и зал вместе с ним вежливо помолчал. И хотя по большинству участников было понятно, что их машины (как и мою) паркуют водители, теоретически мы проблему понимали.

🔊 Дальше начался диалог с экспертами, вопросы зала – всё как обычно. В ходе обсуждения Касперский пару раз выходил из регламента, и Познер вежливо делал ему замечания. Евгений так же вежливо реагировал. Но мне показалось, что какая-то искорка напряжения между ними пролетела. Впрочем, всё было корректно.
До последнего, заключительного вопроса.

Напоследок Познер вернулся к своей начальной теме и попросил экспертов дать 🔍оценку, когда же, наконец, автомобили станут ездить вообще без водителя. Типа – через три года или придётся все-таки ждать лет пять.

Два эксперта с энтузиазмом и оптимистично высказались, а Касперский почему-то промолчал. И тогда Познер прямо спросил его мнение.

Евгений неохотно взял микрофон и прямо сказал, что это всё хайп⚡️
Что проблем ещё полно, и три года – даже не смешно. Пятнадцать – может быть. Двадцать – вот тут уже можно помечтать.

В общем, выдал правду-матку, чем изрядно сломал концовку, задуманную Познером, и тот решил поставить Касперского на место.

– Евгений, я понимаю, что вы крупный специалист по безопасности, – мягко начал Познер. – Но знаете ли вы достаточно хорошо тему управления автомобилями?

Касперский немного подумал и коротко ответил:
– Ну, например, программа парковки автомобиля, о которой вы говорили в начале, разрабатывалась с нашим участием✔️

Нужно сказать, что Познер вырулил достойно и закончил-таки конференцию на мажорной ноте.

А запомнилась мне эта история как отличный пример контраста между хайпом даже в интеллектуальной среде и мнением профессионала.

🔥 Сегодня главная тема спекуляций, конечно, AI. Я не считаю себя тут специалистом и уж тем более футуристом. Прогнозов не даю, но, как и все, что-то читаю, что-то смотрю. И замечаю при этом странную вещь.

🔵 Когда речь идёт о том, что AI разовьётся до AGI и ASI, то профессионалы дружно дают весьма оптимистичные оценки.
🔵 Но как только разговор заходит о том, что AI массово заменит людей, от сотрудников колл-центров до художников, то чем профессиональней человек, тем скептичней его прогноз.

Что лишний раз напоминает мне одну пословицу:
«Пессимист – это хорошо информированный оптимист».

#мои_истории

Эффект казино и внутренний PR

💵 «Эффект казино» — так я назвал метод мотивации, который создаёт у сотрудников веру в личные достижения и стимулирует к результатам.

Суть проста: постоянное освещение успехов сотрудников. Регулярно публикуем в компании новости о достижениях коллег. Это создаёт атмосферу успеха. И желание присоединиться.

Подробнее о самом методе я уже писал вот тут ▶️

Работает так же, как в казино: когда со всех сторон слышны звон монет, смех и музыка, кажется, что все вокруг выигрывают. А раз выигрывают все — значит, и ты можешь.

В бизнесе то же самое: когда человек видит, что других замечают и хвалят, он хочется присоединиться.

📌 Закрыл сделку? Отлично, пусть узнает вся компания.
📌 Сдал отчёт раньше срока? Ну, так ты супермолодец!
📌 Выполнил KPI на 150%? Вот тебе ланч с СЕО и фото в сети.

Я придумал этот способ достаточно давно и внедрял в разных компаниях. Его главная прелесть в том, что он совместим с любыми методами мотивации и с любой корпкультурой.

🔥 KPI, OKR, North Star Metric, бирюза, вертикальная иерархия — неважно, какая у вас система мотивации и управления. Эффект казино прекрасно работает во всех случаях.

Есть только одно важное условие: у вас должен быть внутренний PR✔️
Без него механизм не запустится.

Я не большой специалист по организации внутреннего PR. Обычно я руководил людьми, которые это делали ☺️, но поделюсь тем, что знаю.

Вот три простых шага⏬

1️⃣️ Назначьте ответственного
🔵 В малом бизнесе это основатель или CMO.
🔵 В среднем — HRD или PR-менеджер.
🔵 В крупном — целый отдел внутренних коммуникаций.

2️⃣️ Определите формат
🔵 Сколько новостей в неделю?
🔵 Какие темы освещаем?
🔵 Как модерируем обсуждения?

3️⃣️ Выберите площадку
Когда-то в офисах были доски объявлений или даже стенгазеты. Сегодня это внутренние мессенджеры, корпоративные платформы или соцсети, в крайнем случае — рассылки по e-mail.

❗️ И помните: в команде должен быть человек, который регулярно собирает информацию, превращает её в тексты и выдаёт не меньше 5-10 новостей в неделю. Причём интересным живым языком, провоцируя обсуждение и комменты.

Очень важна регулярность и неформальность подачи, чтобы у людей возникало желание читать и обсуждать.

👉 Главная цель
Создать в компании ощущение перманентного успеха и движухи.
Если ваши люди постоянно слышат про достижения — им хочется стать частью этого процесса.

В казино всегда звучит звон монет. Почему бы не сделать так же в бизнесе?

#как_мотивировать

Во-первых, хочу сказать пару слов про вебинар⏬

Я понимаю, что обычно люди через вебинары продают свои услуги. И, к сожалению, само слово «вебинар» стало синонимом системы продаж.

Однако, друзья!
У меня в канале нет рекламы, и я ничего не продаю.
Честное пионерское.

А вебинар, которые я объявлял – это мероприятие клуба менторов. Причём оно обычно внутреннее, типа – по обмену опытом. Но иногда мы приглашаем гостей.

То есть это просто внутренний профессиональный семинар.

Во-вторых, спасибо всем, кто пришёл на эфир. Приятно видеть в «зале» хороших людей.

И, в-третьих, вот ссылка на запись этого вебинара https://t.me/promentoring/2085 ▶️

Напомню тему — «Какую модель финансирования стартапа выбрать: дивидендную или венчурную?»

Добрые люди говорят, что получилось неплохо. Буду рад, если вам тоже понравится.

Запасайтесь попкорном – и вперёд!🚀

Как основателю найти генерального директора

Подбор нового генерального, особенно если он должен заменить вас самого – это не поиск топа, а совсем другая задача.
У меня есть опыт с обеих сторон:
🔵 Я и сам приходил на место собственника,
🔵 И как ментор помогал собственникам подбирать СЕО.

Обычно проходит несколько собеседований. Вы смотрите, есть ли между вами «химия», и часто ориентируетесь в первую очередь на личные впечатления. Это серьезная ошибка. Чисто психология: когда вы очень хотите найти директора, то начинаете присваивать человеку качества, которое хотели бы видеть.

Конечно, личные впечатления очень важны. Но к ним нужно добавить холодный логический скоринг.

Вот ключевые критерии для выбора генерального директора:

1️⃣ Опыт кандидата должен соответствовать целям компании. А для этого нужно чётко знать, где вы хотите видеть компанию через два года.

2️⃣ Масштаб мышления. Он должен быть на вашем уровне или выше.

3️⃣ Финансовая независимость. Лучше, если кандидат не приходит исключительно за зарплатой.

4️⃣ Success fee. Основная финансовая мотивация у кандидата должна быть долгосрочная: опцион, премия за успех и так далее. Тогда вы сможете связать её с целями компании.

5️⃣ Человеку можно доверять. Интуитивная оценка + обязательная проверка через службу безопасности.

Есть ещё дополнительные критерии, и они существенно зависят от типа компании.

Для стабильной компании
Задачи CEO: настроить процессы, стабилизировать Cash Flow и дивиденды.

✔️ Опыт работы первым лицом в компании схожего масштаба.

✔️ Навыки администрирования и арбитража. А ещё лучше – регулярного менеджмента.

✔️ Профиль кандидата по Адизесу: pAeI, главное – большая «А» (администрирование).

Для компании быстрого роста
Если компанию нужно масштабировать или, тем более, перестроить для большого роста, критерии меняются:

✔️ Предпринимательский опыт кандидата – обязательно.

✔️ Успешные проекты в его прошлом – обязательно. Иначе не берите, это большой риск.

✔️ Его главный мотив – создать проект крупнее, чем он делал раньше.

✔️ Профиль по Адизесу: paEI (для небольшой компании перед ростом) или pAEi (для крупной компании, требующей перестройки). Второй профиль – редкость, но именно такой нужен для сложных изменений. Кстати, у меня такой профиль.☺️

Ещё несколько моментов:
⏩ На собеседованиях обсуждайте задачи испытательного срока. Никаких "результатов через год" – первые ощутимые шаги должны быть сделаны в первые месяцы.
⏩ При выходе в работу сразу зафиксируйте KPI испытательного срока и долгосрочную мотивацию.

💡 Вывод
Выбор генерального директора – это вопрос одновременно интуиции и холодной оценки. Сделайте скоринг по ключевым критериям. Вес каждой позиции определите сами, но все ключевые параметры должны быть закрыты.

А дальше вам нужно будет правильно ввести CEO в команду. Как это делать — я уже писал в предыдущем посте ▶️

#как_масштабировать

13 февраля я провожу бесплатный вебинар в клубе менторов.

Какую модель финансирования выбрать: венчурную или дивидендную?

Когда стартап запускается, возникает вопрос: идти в венчур или строить дивидендный бизнес?

⚡️ Венчур — это быстрый рост, агрессивные инвестиции, масштабирование в разы. Но есть нюансы: вас ждут раунды, борьба за капитал и жёсткие требования от фондов.

💰 Дивидендная модель — это контроль, стабильность и постепенное развитие. Но при этом рост будет медленнее, а ресурсы ограничены только тем, что вы сами зарабатываете.

Как выбрать свою стратегию? Какие критерии учитывать? Как не наделать ошибок?

Я расскажу на вебинаре:
✔️ Преимущества и подводные камни обеих моделей
✔️ Как понять, какая стратегия подходит именно вам
✔️ Как готовиться к встрече с инвесторами, если выбрали венчур

⏩ Регистрируйтесь здесь:
https://mentorclub.ru/vebinar-startup-financing-model

Начало 13 февраля 18:00. Бесплатно.

Будет полезно всем, кто запускает стартап или думает, как привлечь инвестиции. Увидимся на вебинаре! 🚀

Мотивация в компании быстрого роста, North Star Metric

Если говорить о мотивации, то кроме персональной, есть ещё и командная.
🔵 Персональная – это личные KPI и планы развития, премии, опционы и пр.
🔵 Командная – это миссия компании, общие KPI, тимбилдинги, корпоративы и т.п. Короче, это всё, что настраивает сотрудников на общую цель.

Весь мой опыт связан с компаниями быстрого роста. И как СЕО, и как ментора. Когда скорость изменений зашкаливает, нужен один ориентир, на который будут равняться все. Поэтому я люблю ✨North Star Metric (NSM) – быстрый и надёжный способ «синхронизировать» команду.

🔥 NSM – это одна метрика, которую вы должны сделать в команде суперпопулярной. Она должна стать, по сути, своеобразной «идеей фикс» для всех сотрудников, от топ-менеджеров до линейного персонала. Для всех вообще.

Вот некоторые особенности NSM⏬
✔️ Это ни в коем случае не выручка или другой финансовый показатель. Люди не принимают близко к сердцу ваши финансовые показатели. Увы.

✔️ Чаще всего это метрики клиентов или сделок. Иногда – метрики продаж. Например: количество регистраций, DAU, MAU, демо, к-во сделок и т.п.

✔️ Этот показатель должен иметь высокую динамику, желательно ежедневную. Когда метрика меняется раз в месяц — на неё перестают обращать внимание.

Теперь очень важная подробность:

NSM работает только тогда, когда она стала в вашей компании культовой.

Поэтому:
🟦 Она должна быть у всех перед глазами. В офисе — табло с текущим значением NSM. В удалённой команде — виджеты на экранах сотрудников.
🟦 Вы должны говорить о ней как можно чаще. Это не разовая акция. Упоминать NSM надо на каждой оперативке, на созвонах, в чатах. Пока сотрудники сами не начнут воспринимать её как главный ориентир.

🔍 Насколько это окупается?
Это, ребята, очень круто окупается!
Если вы ни разу не вводили NSM, вы не представляете, как меняется структура и эффективность работы команды. Это чистой воды мотивация – все решения, которые принимают люди, они соизмеряют с тем, как это повлияет на NSM.

❓ Почему это работает лучше сложных систем?
В стартапах и компаниях, которые растут в разы за год, нет времени выстраивать сложную систему метрик. У вас не хватит ресурсов на обучение и долгие внедрения.

В таких условиях NSM — это реальный выход. Она становится единым ориентиром, который упрощает все процессы и помогает команде двигаться в одном направлении.

📌 Подробнее про NSM и примеры моего личного опыта с ней можно прочитать здесь ▶️

#как_мотивировать

Как быстро перестроить крупный бизнес и сохранить команду?

Строить компанию сложно. А перестраивать — в десять раз сложнее.
Мой второй единорог — как раз такая история: я трансформировал компанию из B2G в B2B+B2C. Сам факт того, что мне удалось это сделать, вызывает не меньше гордости, чем оценка компании в $2 млрд.

👆 Вход в проект
Я пришёл в «КОМКОР» в роли СЕО осенью 2003 года. 700 человек в команде, дружные, лояльные, гордящиеся своими результатами. И было чем: крупнейшая в мире городская оптоволоконная сеть, постоянные клиенты.

Одна проблема⏬
почти вся выручка, $50 млн, приходила из бюджета Москвы. Фактически судьба бизнеса зависела от одного человека — мэра города.

С коммерческой точки зрения это означало, что компания ничего не стоила. Привлечь инвесторов? Продать бизнес? Нереально.

Основатель понимал это и хотел перевести бизнес на B2B. Для этого он меня и позвал.

Система ценностей и корпоративная культура
🔵 HR? Маркетинг? Маржинальность? — эти слова вызывали у людей снисходительные улыбки.
🔵 Финансовый учёт? Нет.
🔵 План по выручке? Тоже нет.
🔵 Да ещё технари с коммерсантами, как вводится, не понимали друг друга.

Мы просто говорили на разных языках

Через пару месяцев стало понятно: изменения в оргструктуре, технологиях и коммерции нужно отложить. Пока люди не поймут новую стратегию, любые реформы бессмысленны.
По сути, всё свелось к корпоративной культуре. Как всегда.

Что я сделал? Три ключевых шага

1️⃣ Ассессмент на 50 человек — полное тестирование всего руководящего состава.
— Поняли, кто на что способен.
— Получили ясную картину компетенций.
— Определили, кого и чему нужно доучивать.

2️⃣ Запуск обучения (конечно, за счёт компании). Два потока:
— Трек для начальников управлений и отделов — каждому по результатам теста дали программу обучения. Можно было пойти на курсы и добровольно, но уже за небольшую плату.
— Трек для топ-менеджеров — лекции профессоров ВШЭ о современных управленческих практиках.

3️⃣ Научно-технический совет
— Раз в месяц совместные совещания технарей и коммерсантов о развитии технологий сети и услуг.
— Оценка финансовой эффективности инвестиций в сеть с точки зрения доходности от услуг.


Результаты✌
✔️ Через три месяца люди начали обсуждать трансформацию компании не как угрозу, а как шанс стать лидером рынка.
✔️ На семинарах и лекциях стало понятно, кто готов меняться.

Известный принцип: если есть 10% единомышленников, то можно делать революцию. Я нашёл свои 10%.

И главное – мы наконец заговорили на одном языке.

Финал🔥
🟦 Через полгода после начала обучения стартовала реорганизация.
🟦 Ещё через несколько месяцев мы вышли на рынок VPN и Интернета в Москве. С такой сетью, как в КОМКОР это было очень круто.
🟦 И сорвали свой джекпот: всего через два года В2В выручка была $80м.

Потом мы еще вышли на В2С и доросли до выручки $350м. Но это уже совсем другая история.

#как_масштабировать

Где читать про технологический бизнес?
Если вы запускаете стартап, развиваете B2B или хотите делать бизнес осознанно и системно, рекомендую отличную папку каналов "Технологическое предпринимательство".

📌 Здесь — инсайты от людей, которые не просто говорят про бизнес, а строят его каждый день:
✔️ Как сделать компанию прибыльной и не застрять в хаосе операционки?
✔️ Какие тренды и технологии можно встроить в ваш проект?
✔️ Как работают стратегии роста и какие инструменты реально дают результат?

Авторы этой папки — предприниматели, инвесторы, менторы, трекеры и топ-менеджеры с серьёзным бэкграундом:
🚀 экс-директор по маркетингу Kaspersky;
🚀 выпускник Y Combinator, сделавший экзит в 2023 году;
🚀 создатель B2B-направления в Skyeng;
🚀 сооснователь STS Logistics;
🚀 визионер и серийный предприниматель, организатор TechnoRegata;
🚀 CEO крупных компаний и стартапов.

И это только часть списка.
✔️ Полистайте папку, уверен, что найдёте каналы на свой вкус.
✔️ Можно сразу задать вопросы профильному автору в комментариях.

☑️ Посмотреть папку

Как основателю поддержать нового гендиректора

Чтобы перестать заниматься операционкой, нужно поставить кого-то вместо себя. Нового генерального директора. Тут две истории:
1️⃣ как найти правильного кандидата;
2️⃣ как эффективно ввести его в компанию.

Первая тема суперважна, но меня почему-то об этом почти не спрашивают. А вот вторая – постоянный запрос. Причём для этой задачи в общем-то неважно – взяли вы человека со стороны или поднимаете кого-то из команды.
Потому что этот вопрос нужно формулировать по-другому: как поддержать нового генерального?

Что нужно сделать до его прихода
⏩ Нарисуйте новую оргструктуру. Когда вместо собственника придёт наемный человек, изменится структура подчинения. Поэтому очень важно показать на схеме, кто кому будет подчиняться. Это такие стрелочки сверху вниз, которые многие почему-то не рисуют.
⏩ Включите в эту структуру себя. Даже если вы уедете на Бали, всё равно останутся вопросы, которые будут идти через вас. Так бывает всегда. Ну так и покажите это в структуре, чтобы новый гендир понимал, где его поляна, а где ещё ваша.

Что делать после его прихода
Главных идей две: полностью поддерживать нового генерального и не давать указания через его голову. Это вроде бы просто, но дьявол в деталях:
🔵 К вам будут ходить жаловаться. Обязательно выслушивайте и в конце поддерживаете решение гендира.
🔵 Если назревает конфликт, соберите совещание, где вы председатель. Пригласите всех недовольных и генерального. Выслушайте все стороны и в конце публично поддержите ГД.
🔵 Любые проблемы и недовольства новым генеральным обсуждаете только с ним лично.
🔵 Если вы считаете, что нужно изменить его решение, скажите ему об этом. Пусть сделает сам.

Ваш авторитет очень высок, и нужно поделиться им с новым человеком.

Мотивация нового директора
✔️ Обязательно нужны KPI на испытательный срок. Пусть сам их предложит, а вы утвердите.
✔️ В конце испытательного срока договоритесь о целях на 2–4 года. Его мотивация должна быть полностью синхронизирована с вашими целями.

Чтобы эти два пункта работали, нужно сразу обсудить с новым генеральным, чем в компании вы недовольны и что бы вы хотели поправить в первую очередь. И конечно, какие ваши долгосрочные цели. Например, зафиксируйте: твоя цель – продать 30% компании стратегу через два года на Cash Out.

🔥 Типичные ошибки
Вот ошибки, которые, по моему опыту, часто делают собственники. Причём знают, что это неправильно, но всё равно делают. И это всегда заканчивается плохо.

🔵 Дают указания сотрудникам через голову генерального.
🔵 Приносят новые стратегические идеи и планы каждый квартал.
🔵 Забивают на KPI испытательного срока.
🔵 Не могут договориться о долгосрочной мотивации.

Наиболее частый, конечно, пункт первый. Помните, пожалуйста, если вы даете указания через голову нового генерального, вы просто уничтожаете всю работу по его подбору и внедрению.
А со стороны это выглядит просто как ревность и страх отдать власть.

💡 Резюме
Чтобы передача операционного управления прошла успешно:
✔️ Нарисуйте новую оргструктуру, где учтена роль генерального директора.
✔️ Полностью поддерживайте генерального в начале работы.
✔️ Договоритесь о задачах испытательного срока и о долгосрочной мотивации.
Важно, чтобы его долгосрочные цели полностью совпадали с вашими.

#как_масштабировать

Мотивация как соревнование – часть 2

Мой личный опыт в мотивации связан с крупными компаниями. Я разгонял их с нуля до оборота в $100м – $350м и начинал внедрять системные подходы уже где-то после $10 – $20м.

У меня всегда было две задачи:
🔵 курировать систему мотивации на всю компанию;
🔵 лично внедрять мотивацию высших топов.

Эффект соревнования был для меня одним из основных. Я лично внедрял его и старался максимально поддерживать. Для этого нужно:
1️⃣ каждый месяц делать сравнительную таблицу результатов (об этом я писал в предыдущем посте);
2️⃣ не просто выкладывать результаты публично, но ещё и организовывать их обсуждение. Иначе не работает.

✔️ Публичность
Поэтому каждый месяц я выносил на планёрку сводную таблицу выполнения топами своих планов. И мы обсуждали результаты работы каждого. Если этого регулярно не делать, то у каждого срабатывает эгоистический ген: он находит оправдания себе и не верит в результаты других. Только общие обсуждения могут создать атмосферу справедливости.

✔️ Справедливость
Это важнейший фактор. Как и реалистичность.
– Реалистичность означает, что планы достижимы и команда в них верит.
– Справедливость означает, что люди верят в честную оценку результатов, плюс эта оценка автоматизирована и прозрачна.

Моя цель была – внушить каждому топу мысль: «Почему у них получается, а у меня нет?»

При этом я даже размеры премий не показывал. Достаточно было показать проценты исполнения плана. Очень важно, чтобы все знали, как считаются эти проценты. При введении метрик учёта я не жалел времени на объяснения. Если нужно, проводил даже обучение по новым системам мотивации при любых изменениях.

📌 Проблемы
Главная проблема состояла в том, что мои компании очень быстро росли и быстро менялись. На внедрение систем у меня были считанные месяцы. Поэтому я фокусировался на мотивации топов и продающих департаментов. Мне не всегда удавалось внедрить полноценные системы в бэк-офисах, особенно в таких, как бухгалтерия или юристы. Думаю, в более спокойных компаниях это возможно, но я просто не успевал.

Вторая большая проблема – как сравнить, то есть привести к одному знаменателю, работу всех топ-менеджеров. Обычно это очень опытные, самостоятельные ребята, которые занимаются совершенно разными вопросами.

Например, мои вице-президенты получали по $200K – $300K в год плюс такие же годовые премии. И занимались запусками новых проектов по самым разным направлениям. Вот попробуйте таких ребят втянуть в соревнование.☺️

💡 Решение
Чтобы сравнить их показатели, я придумал План Ключевых Событий (ПКС). Это система планирования работы топов и оцифровки их результатов. А то, что оцифровано, уже можно сравнить.

Каждый месяц ПКС показывал, кто перформит лучше, а кто хуже. И это реально задевало ребят за живое.
Кстати, если в такой ситуации вы видите, что аутсайдеру пофиг то, что он в конце списка, гоните его в шею.

Справочно ⏬
За последние 10 лет я помогал внедрять ПКС в большинстве компаний, которые менторил.

Результаты:
– в стартапах на ранних стадиях не летит совсем;
– а вот в компаниях с оборотом хотя бы пару млрд рублей и с командами 100+ заходит отлично и круто поднимает продуктивность.

Я придумал систему ПКС в 2006 году, и, если сравнить его с чем-то современным, он немного похож на OKR. При этом ПКС позволяет делать оценку ресурсов компании и гораздо проще OKR. Однако он не такой универсальный и заточен на верхний уровень менеджмента.

Впрочем, ПКС – это тема для отдельного разговора, скорее даже большой статьи.

#как_мотивировать

Мотивация как соревнование – 1

Желание быть лучше других – мощнейший стимул🚀
Наша цивилизация развивалась благодаря этому. Какая бы ни была у сотрудника премия, осознание того, чтобы она больше, чем у соседа, сделает её в три раза слаще. А если получится наоборот, то стремление догнать и перегнать – станет одним из самых сильных мотивов в работе.

Поэтому предельно глупо скрывать результаты сотрудников друг от друга. Наоборот, их нужно 🔊максимально публиковать. Чтобы люди могли сравнивать себя с другими. И стремиться побеждать.

Я всегда старался использовать соревновательный эффект. И считал, что премия, то есть деньги, – это отличный, но только усилитель. В конце концов, чтобы посчитать размер премии, всё равно нужны метрики. Вот они-то и являются предметом сравнения.

❓ Как это устроить?
Недостаточно просто повесить цифры на стенку. Это не сработает даже внутри одного подразделения, а уж тем более между разными отделами. Нужно обязательно поддерживать обсуждения, желательно публично. Например, на планерках.

Каждый лузер должен видеть, что у других не было волшебных преимуществ. Просто они работали лучше.
Главное – показать, что шансы у всех равные, а результаты честно сравнимы. Тогда соревновательность включается по полной.

Я рассуждал так✔️
🔵 Проценты выполнения плана у продавцов сравнить легче всего, особенно в B2C или при высокочастотных продажах.
🔵 Между подразделениями тоже можно сравнивать проценты выполнения их планов. Главное, чтобы эти планы считались реальными.
🔵 Но нельзя напрямую сравнивать разные KPI у сотрудников. Для этого нужно считать проценты выполнения их KPI и сравнивать уже эти проценты.
🔵 Общая идея: если для каждого человека вывести одно число – процент выполнения его KPI или плана, то можно сравнивать эти проценты.

Есть две большие проблемы⏬
1️⃣ Сравнивать метрики сотрудников разных грейдов. Нужно сравнивать сотрудников одного уровня: вице-президентов друг с другом, а начальников управлений – с начальниками управлений.
2️⃣ Трудно ввести оценки выполнения планов в бэк-офисах, например в бухгалтерии или у юристов.

Впрочем, если решить даже часть задач, то эффект соревнования очень быстро поднимет результаты работы команды.

На закуску – полезные ссылки
– Соревнование хорошо сочетается с моим любимым «эффектом казино». О нём можно узнать здесь ▶️
– Общий обзор неденежных методов мотивации советую почитать тут ▶️

💡 Выводы
🔵 Желание быть лучше остальных – мощнейший стимул в работе.
🔵 Нужно дать сотруднику возможность сравнивать свои результаты с остальными.
🔵 Для этого нужно научиться сводить результаты сотрудника к одному числу – проценту выполнения плана.

Завтра продолжу эту тему. Расскажу о своем личном опыте применения соревновательного эффекта в мотивации.

To be continued... Stay tuned. ☺️

#как_мотивировать

Как стать наставником

Я уже много лет являюсь резидентом клуба менторов ▶️
На мой взгляд, это лучший бизнес-клуб, объединяющий людей по особому признаку: мы помогаем другим предпринимателям. И конечно, друг другу✌

Если вы хотите развиваться в бизнес-наставничестве или уже являетесь опытным ментором, присоединяйтесь!

У нас вы сможете:

🔵найти тех, кто нуждается в вашем опыте и советах;
🔵обмениваться навыками и знаниями;
🔵обсуждать методики, стратегии и подходы с другими менторами.

🔔 Каждую неделю мы встречаемся в режиме онлайн с основателями бизнесов на МЕНТОРСКИХ СЕССИЯХ. И, конечно, проводим много классных встреч внутри клуба по разным темам.

Раз в квартал вас ждут ОЧНЫЕ ВСТРЕЧИ, где можно ближе познакомиться с участниками клуба, найти единомышленников и партнеров.

Оставляйте заявку на вступление, чтобы узнать подробности и задать вопросы координатору Клуба. ⏩ https://clck.ru/3FrJT7

Эффект наставничества

Известно, что эдвайзинг – один из ключевых факторов, которые определяют, сможет ли стартап выжить в «долине смерти» или стать легендой✨

В Россию он пришёл под названием «менторинг бизнесов» и, к сожалению для меня, достаточно поздно. Я уверен, что если бы в 1992-м, когда я запускал Dendy, у меня был такой ментор, как я сейчас, то этот бизнес стал бы в 10 раз больше и был бы жив до сих пор.
Но своего ума не хватило, а занять было не у кого.

Однако дело не только в выживании.
Судя по некоторой 🔍статистике, все гораздо серьезней.

🚀 Наставники делают нас великими
Сергей Карелов в своём телеграм-канале ▶️ поделился поразительным фактом: 95% лауреатов Нобелевской премии имели наставниками других нобелевских лауреатов.
Девяносто пять процентов, Карл!

Звучит невероятно, звучит как заговор. Но это просто статистика. Они получали поддержку, опыт и связи, которые привели их наверх.

И Карелов делает очень похожий на правду вывод: главное в карьере – не знания или талант, нужно, чтобы повезло с наставником.

Впрочем, хороший наставник кого угодно не выберет.

💵 В бизнесе всё то же самое. Лучшие стартапы вырастают не только благодаря идее или команде. Эдвайзеры дают стратегию, контакты, понимание того, как играют на самом высоком уровне. Это то, что нельзя найти в книгах или на курсах.

И забудьте уже про разницу в терминах: advisory board, менторинг бизнеса, наставничество – не важно. Суть одна: люди, которые уже были на вершине, помогают другим попасть на вершину.

✏️ Жизненная арифметика
Если брать статистику нобелевских лауреатов, то шанс стать лауреатом без правильного наставника в 20 раз меньше, чем с правильным.
Давайте переложим это на бизнес. Шанс сделать бизнес великим с хорошим ментором в 20 раз больше, чем без ментора. Делайте выводы.

🏷 Менторство – это не бонус. Это ключевой фактор, который отличает успешные компании от тех, кто останется середнячком.

Если хотите сделать великий бизнес, инвестируйте силы и время в поиск наставников.

👍 Что делать?
Искать своих менторов. Настоящих. Тех, кто уже прошёл путь, на который вы только встали. Тех, кто знает, как выглядит успех, и готов поделиться с вами.

Это инвестиции, которые могут изменить всё.

#про_менторинг