Удивление

Удивление — это не совсем эмоция. Это скорее состояние когнитивной растерянности, когда мозг на мгновение теряет ориентиры.

Когда мы видим что-то неожиданное, нарушающее наши прогнозы, мозг буквально «зависает». Это не радость и не страх — это момент, когда привычные схемы перестают работать, и системе требуется перезагрузка.

Это похоже на ситуацию, когда GPS в автомобиле вдруг показывает «пересчет маршрута». Вы все еще в пути, но система навигации временно потеряла ориентацию и ищет новые алгоритмы.

Интересно, что именно в этот момент когнитивной растерянности происходят самые важные события для нашего развития. Мозг становится максимально восприимчивым к новой информации, все его ресурсы мобилизуются для создания обновленной картины мира.

Вот почему великие учителя и ораторы часто начинают с того, что намеренно вызывают удивление у аудитории. Они понимают, что это состояние — ключ к открытости ума.

В бизнесе этот механизм тоже работает. Когда мы выводим пользователя из автоматического режима восприятия, создаем что-то неожиданное — мы получаем доступ к его полному вниманию. Вся индустрия инноваций строится на способности удивлять.

Ребенок, который удивляется постоянно, учится быстрее всех. Взрослый, сохранивший способность удивляться, не перестает развиваться. Возможно, в этой «растерянности мозга» и кроется секрет непрерывного роста.

А когда вы в последний раз испытывали настоящее удивление?

Выгода, интрига, срочность и причастность

За всем многообразием мотивов часто стоят четыре базовых триггера.

Выгода — самый очевидный, но не всегда материальный стимул. Мы реагируем не только на прямую экономию денег, но и на экономию времени, усилий, на повышение статуса. Интересно, что наш мозг часто воспринимает как выгоду избегание потери, а не только получение чего-то нового.

Интрига — это наша естественная потребность закрыть информационные пробелы. Когда мы видим недосказанность, возникает когнитивное напряжение, которое требует разрешения. Поэтому загадки и тайны так притягательны — они обещают удовлетворение любопытства.

Срочность — временное ограничение, которое превращает возможность в необходимость. «Только сегодня», «осталось 2 места», «заканчивается через час» — эти фразы активируют древний страх упустить возможность, который сильнее рационального анализа.

Причастность — наше желание быть частью группы, истории или движения. Человек — социальное существо, и принадлежность к чему-то большему часто становится мощнейшим мотиватором. «Присоединяйтесь к тем, кто уже...» — работает именно на этом уровне.

Интересно, что лучшие истории, предложения и проекты обычно задействуют сразу несколько из этих триггеров. Например, классическое «Только сегодня для первых 10 клиентов уникальная возможность...» включает и выгоду, и срочность, и причастность к избранной группе.

Хотя эти механизмы активно используются в маркетинге, они работают и в личных отношениях, и в управлении командами. Руководитель, который понимает, как задействовать эти триггеры, не манипулируя людьми, получает в свое распоряжение мощный инструмент мотивации.

А какой из этих триггеров сильнее всего влияет на ваши решения?

Человечность — стратегия роста, а не слабость

Заметил интересный парадокс в корпоративной культуре. Мы часто воспринимаем человечность — сострадание, эмпатию, открытость — как нечто, что нужно скрывать в рабочей среде. Как будто эти качества могут сделать нас уязвимыми или менее профессиональными.

А что если всё наоборот? Что если именно человечность — это мощная стратегия роста?

За годы работы с разными командами я увидел четкую закономерность: среда, где люди могут быть собой, обычно оказывается более продуктивной, инновационной и устойчивой.

Когда руководитель признает ошибку, это не подрывает его авторитет, а усиливает доверие команды.

Когда коллеги проявляют понимание к временным сложностям друг друга, это не размывает границы, а создает сеть взаимной поддержки, которая работает в обе стороны.

Когда в компании можно говорить о своих ограничениях и страхах, парадоксальным образом это приводит к более смелым решениям.

Даже исследования подтверждают: психологическая безопасность — ключевой фактор эффективности команд. Согласно исследованию Google Project Aristotle, именно она, а не опыт, интеллект или разнообразие навыков, отличает высокоэффективные коллективы.

Быть человечным — значит признавать, что у всех нас есть сильные и слабые стороны. Что мы все иногда ошибаемся. Что за профессиональными ролями стоят живые люди со своими историями и потребностями.

И это признание, вопреки распространенному мнению, не размывает профессионализм. Оно создает пространство, где профессионализм может процветать естественным образом, без страха и защитных механизмов.

Дифференциатор: найти или создать

Что делать, когда твой продукт не имеет явных преимуществ перед конкурентами?

Представьте ситуацию: есть отличное кафе, где всё идеально — и кофе, и интерьер, и еда, и вайфай. А рядом открывается новое, где кофе такой же хороший, но всё остальное еще «в процессе». Как привлечь клиентов, когда ты объективно не лучше конкурента?

Молодые маркетологи пытаются продвигать такие продукты, не осознавая глубины проблемы. Они говорят: «У нас тоже хороший кофе!» — но этого недостаточно. «Тоже хороший» — не причина менять привычки.

Важно понимать, что конкурент не дремлет. Скидки на день рождения, акции «приведи друга», сезонные напитки — всё это в арсенале успешных игроков рынка. Идти по пути простого копирования или конкуренции по цене — сомнительная затея, особенно если у вас нет достаточного запаса прочности, чтобы работать себе в убыток.

Когда нет реального дифференциатора, нужно искать действительно существенное отличие:

— Трансформация клиентского опыта (не просто кофе, а иммерсивный опыт с историей), арт на пенке с вашим портретом
— Неожиданное сочетание форматов (кофейня + книжный магазин редких изданий)
— Решение специфической проблемы (единственная кофейня с игровой зоной для детей в районе офисов)

Интересно, что иногда стоит пойти от противного. Вместо того чтобы предложить всё, что есть у конкурента, и ещё немного, можно осознанно отказаться от чего-то и сделать это своей фишкой. Например, кофейня, где намеренно нет вайфая, чтобы люди общались друг с другом.

Главное — найти или создать причину, по которой клиент скажет: «А давай сегодня пойдем туда, потому что там...». И это «потому что» должно быть значимым и действительно уникальным.

А с каким интересным дифференциатором вы сталкивались недавно?

Когда энтузиазм опережает реальность

Представьте, что вас попросили продавать билеты на поезд, который еще не построен, идет в направлении, куда никто не хочет ехать, и к тому же те немногие, кто уже попробовал на нем прокатиться, остались недовольны. Насколько вдохновляющей будет такая задача?

Эта метафора отражает ситуацию, с которой сталкиваются многие команды, когда им приходится работать над продуктом, который:
• Не имеет явных преимуществ
• Не основан на исследованиях или проверенных гипотезах
• Не прошел стадию проверки концепции
• И получает негативные отзывы от первых пользователей

Такая работа «в никуда» не просто неэффективна для бизнеса. Она создает у команды ощущение бессмысленности и постепенно демотивирует даже самых увлеченных специалистов.

За этой проблемой обычно стоят три системных момента:

1. Недостаток продуктовой дисциплины. Когда компания запускает инициативы без проверки спроса и тестирования гипотез, она создает заведомо проигрышную ситуацию для всех участников процесса.

2. Неоптимальное использование ресурсов. Талант, время и энергия команды — ценные активы. Направлять их на продвижение заведомо слабого продукта — все равно что заливать дорогое топливо в неисправный двигатель.

3. Разрыв между разработкой и коммуникацией. Когда отделы работают изолированно, без постоянного взаимодействия, неизбежно возникает диссонанс между тем, что создается, и тем, как это представляется.

Решение? Более тесная интеграция всех участников процесса на ранних этапах. Когда все вовлечены в исследования, тестирование и сбор обратной связи, создается более целостный продукт с понятной ценностью для пользователя.

И иногда самое смелое решение — признать: «Давайте сначала убедимся, что мы создаем что-то действительно нужное, а потом будем вкладывать ресурсы в развитие».

Встречались ли вы с подобной ситуацией в своей практике?

👍 — Да, знакомая история
🤔 — У нас все отделы работают синхронно​​​​​​​​​​​​​​​​

Что происходит, когда компания постоянно «горит»

Недавно размышлял о различиях между компаниями с точки зрения их внутренней «температуры». И особенно зацепила концепция «красных компаний» — организаций, которые постоянно существуют в режиме пожара.

Красная компания — это среда, где каждая задача — срочная, каждый проект — критически важный, и никогда нет времени остановиться и подумать. Это постоянный аврал, ставший нормой.

Почему это происходит?

Часто такая культура формируется неосознанно. Сначала компания проходит через реальный кризисный период, который требует мобилизации всех ресурсов. Люди работают на пределе, спят по 4 часа, жертвуют личной жизнью. И это приносит результат!

Проблема в том, что после преодоления кризиса «красный режим» не отключается. Он становится частью ДНК компании. Появляется иллюзия, что только так можно быть эффективными.

Со временем это приводит к системным последствиям:
• Стратегическое мышление уступает место тактической суете
• Качество работы снижается из-за постоянной спешки
• Выгорание становится не исключением, а правилом
• Инновации невозможны, потому что нет времени на эксперименты
• Лучшие специалисты уходят, остаются только «пожарные»

Самое интересное, что именно в «красных компаниях» часто царит иллюзия высокой продуктивности. Все заняты, все бегут, все в делах... Но если посмотреть на реальные результаты, они часто оказываются хуже, чем у «зеленых» организаций, где люди работают в устойчивом темпе.

Выход из этого состояния требует мужества руководства — признать проблему и целенаправленно менять культуру, даже если на первых порах это будет казаться снижением темпа.

А в какой цветовой температуре работает ваша компания?

👍 — Стремимся к здоровому балансу
🤔 — Живем в режиме постоянного аврала​​​​​​​​​​​​​​​​

94 миллиарда рублей убытка? Никаких проблем!

Владимир сидел на встрече акционеров и нервно постукивал ручкой по столу. Его небольшая компания показала годовую прибыль в 3 миллиона рублей, но инвесторы всё равно были недовольны.

Читать полностью

А как вы относитесь к убыточным стратегиям роста?

👍 — Если есть масштаб и ресурсы — игра стоит свеч
🤔 — Предпочитаю чёткую прибыль с первого дня

Когда ничего не хочется

Признаюсь: иногда накрывает состояние, когда не хочется делать абсолютно ничего. Ни работать, ни отдыхать, ни даже заниматься любимыми делами. И самое интересное — это не вопрос усталости.

Мы привыкли называть это ленью. Наклеиваем ярлык и начинаем себя винить: «соберись», «возьми себя в руки», «все могут, а ты?»

Но что, если «лень» — это не диагноз, а симптом? Что, если за ней скрывается нечто более глубокое?

Когда я начал изучать эту тему, обнаружил интересную закономерность. То, что мы называем ленью, часто оказывается одним из трех состояний:

1. Отсутствие внутреннего смысла
Когда мы не понимаем, зачем делаем что-то, мозг сопротивляется. Это не дефект характера, а защитный механизм от бессмысленной траты энергии.

2. Перегрузка принятиями решений
Иногда мы не «ленимся», а просто исчерпали лимит на принятие решений. Мозг буквально говорит: «Извини, сегодня больше никаких выборов».

3. Несоответствие между «надо» и «хочу»
Когда долгое время делаешь только то, что должен, но не то, что действительно хочешь, наступает внутренний протест.

Осознание этих состояний уже меняет подход. Вместо бесконечного самобичевания можно задать себе более конструктивные вопросы:
• В чем смысл того, что я должен сделать?
• Как упростить процесс принятия решений?
• Где в моей жизни баланс между «надо» и «хочу»?

Иногда лучшее решение — это не борьба с «ленью», а принятие и временный отдых. Дать себе передышку без чувства вины. Это не слабость, а необходимая перезагрузка.

А иногда — пересмотр своих обязательств и поиск внутреннего смысла в том, что делаешь.

В любом случае, я пришел к выводу: то, что мы называем ленью, часто оказывается просто напоминанием о том, что мы — люди, а не роботы.

А как вы относитесь к периодам «лени»?

👍 — Воспринимаю как сигнал к переосмыслению
🤔 — Стараюсь всегда преодолевать​​​​​​​​​​​​​​​​

Когда упорство превращается в ловушку

Недавно задумался о людях, которые годами тащат проекты, в которые верят только они сами. Вкладывают всю душу, добиваются локальных успехов, но так и не приходят к прорыву.

Это напоминает историю учёных, которые десятилетиями отстаивают свои теории, даже когда все факты говорят об обратном.

Вспомнить хотя бы Лайнуса Полинга — дважды лауреата Нобелевской премии и одного из величайших химиков XX века. В 1950-х он предложил модель строения ДНК в виде тройной спирали. Полинг был настолько уверен в своей правоте, что отказывался рассматривать данные, которые не вписывались в его теорию.

Когда Уотсон и Крик представили свою модель двойной спирали, Полинг продолжал настаивать на своей версии. Годы работы, репутация, самоидентификация — все было поставлено на кон. И хотя в итоге он вынужден был признать свою ошибку, это стало для него болезненным ударом.

Почему так происходит? Психологи называют это «эффектом невозвратных инвестиций» — чем больше времени и ресурсов мы вложили в идею, тем сложнее от нее отказаться.

К этому добавляются:
• Подтверждающее смещение: мы ищем доказательства своей правоты и игнорируем противоречия
• Идентификация с проектом: «Если мой проект провалится, то я неудачник»
• Феномен ложного согласия: когда никто не осмеливается сказать, что король голый

В бизнесе это особенно опасно. Сколько компаний разорились, потому что основатели не могли отпустить продукт, в который никто не верил, кроме них?

Признать, что многолетний проект не стоит дальнейших инвестиций — одно из самых сложных решений. Но иногда это единственный способ освободить ресурсы для чего-то действительно ценного.

Что помогает не попасть в такую ловушку? Регулярный честный аудит с привлечением внешних экспертов. Готовность услышать неприятную правду. И культура, в которой «убить» неработающий проект — это не провал, а шаг к новым возможностям.

А вы замечали такие «вечные проекты» в своем окружении?

👍 — Да, это распространенная проблема
🤔 — Умею вовремя отпускать неработающие идеи​​​​​​​​​​​​​​​​

Почему лучшие лидеры мастерски расстаются с людьми

Алексей отложил телефон и почувствовал, как к горлу подступает тошнота. Завтра ему предстояло увольнять Алину — талантливого специалиста, но абсолютно не вписывающуюся в культуру компании.

Читать полностью

Экспериментирую с новыми форматами, как вам?

👍 — норм
🤔 — не надо

Эффект спасательного круга

Столкнулся с описанием эксперимента, который многое объясняет о роли поддержки в критические моменты.

В 1950 году доктор Курт Рихтер поместил мышей в ёмкость с водой. Без какой-либо поддержки животные начинали тонуть примерно через 15 минут, сдаваясь под тяжестью безысходности.

Но когда исследователь менял условия — вынимал мышь перед тем, как она утонет, давал передохнуть, а затем возвращал в воду — происходило удивительное. Те же самые мыши теперь плавали не 15 минут, а до 60 часов.

Шестьдесят часов вместо пятнадцати минут — просто потому, что они получили поддержку в момент отчаяния.

Этот эксперимент — мощная метафора для любого руководителя. Когда наша команда сталкивается с серьезными вызовами, именно наше присутствие и поддержка могут стать тем самым спасательным кругом, который превращает «невозможно» в «трудно, но выполнимо».

Я замечал это неоднократно: проект в кризисе, команда на грани выгорания, и иногда даже не масштабные решения, а просто сигнал «я вижу, как вам сложно, и я рядом» может полностью изменить динамику.

Это важно, что в самый тяжелый момент они не одни, что есть кто-то, кто протянет руку до того, как они окончательно выбьются из сил.

И эта поддержка — не просто проявление человечности (хотя это уже достаточная причина). Это еще и практичный управленческий подход, который в конечном итоге приводит к гораздо лучшим результатам.

А вы оказываете поддержку в своей команде в моменты отчаяния?

👍 — Стараюсь быть рядом в трудные времена
🤔 — Считаю, что трудности закаляют самостоятельность​​​​​​​​​​​​​​​​

Менеджмент, который мешает

Наткнулся на цитату Питера Друкера: «Большинство того, что мы называем "менеджментом", заключается в том, чтобы усложнять людям выполнение их работы».

Эта фраза заставила меня задуматься о парадоксе современного управления. Мы создаем роли, процессы и системы, призванные улучшить работу организации. Но в итоге часто получаем прямо противоположный результат.

Вместо поддержки появляются:
• Бесконечные совещания, отнимающие время от реальной работы
• Избыточная отчетность, которую никто не читает
• Процессы согласования, где теряется первоначальная идея
• KPI, стимулирующие поведение, вредное для бизнеса

Настоящее руководство — это совсем другое. Это искусство делать работу других людей более эффективной, осмысленной и результативной.

Хороший руководитель не усложняет, а упрощает. Он не ставит барьеры, а убирает их. Он не контролирует каждый шаг, а создает среду, где люди сами стремятся к лучшему результату.

Отличие заметно даже в языке. Когда сотрудники говорят: «Нам нужно согласовать это с руководством», это звучит как препятствие. Когда они говорят: «Давайте обсудим это с руководителем, он поможет», — это совсем другая история.

Вызов для современных лидеров — постоянно задавать себе вопрос: «Я упрощаю или усложняю работу своей команды?» И честный ответ на этот вопрос часто требует смелости.

А какой стиль руководства ближе вам?

👍 — Стараюсь убирать барьеры
🤔 — Нужен баланс контроля и свободы​​​​​​​​​​​​​​​​

KPI: скрытая функция, о которой не принято говорить

Обсуждали с братом природу KPI в организациях. Мы привыкли думать о них только как об инструменте измерения результатов, но есть еще одна, редко обсуждаемая функция.

KPI — это своего рода стресс-тест для компании. Они показывают не только достижение целей, но и то, какие части системы не выдерживают нагрузки.

Когда руководство устанавливает амбициозные показатели, происходит нечто интересное:
• Одни отделы мобилизуются и находят нестандартные решения
• Другие начинают искать компромиссы и срезать углы
• Третьи впадают в ступор или сопротивляются изменениям

Эта реакция на давление говорит о компании больше, чем сами цифры достижений.

Помню случай, когда амбициозный KPI по сокращению времени разработки выявил, что проблема была не в команде разработчиков, а в процессе согласований. Под давлением показателей стали очевидны узкие места, которые в обычном режиме оставались незаметными.

В некотором смысле, KPI работают как рентген для бизнеса — они высвечивают скрытые переломы и трещины в организационной структуре.

Конечно, постоянное напряжение и стресс-тестирование могут быть деструктивными. Но периодическая проверка системы на прочность помогает обнаружить проблемы до того, как они станут критическими.

Так что в следующий раз, когда вы не достигнете какого-то показателя, стоит задать вопрос не только «Почему мы не достигли цели?», но и «Что этот недостигнутый KPI рассказал нам о нашей организации?»

А вы замечали эту диагностическую функцию KPI?

👍 — Да, это инструмент выявления проблем
🤔 — Для меня KPI только про результаты​​​​​​​​​​​​​​​​

🔴 Встречайте новый формат в уютном дзене — разобрал тему KPI


🔽🔽🔽

Кто есть кто

В любой команде складывается неформальная иерархия, которая часто важнее официальных должностей. И что особенно интересно — у каждого уровня свои драйверы и потребности.

Джун — начинающий специалист, делающий первые шаги в профессии:
• Требует детальных инструкций и регулярной обратной связи
• Часто не видит общей картины проекта
• Выполняет задачи по шаблону, нуждается в проверке
• Много спрашивает, иногда одно и то же

Девиз джунов: «Напишите, что мне делать, и я попробую это сделать».

Для джунов деньги — один из ключевых мотиваторов. Это логично: они еще не накопили достаточно опыта, чтобы видеть более глубокие смыслы в работе, но хотят обеспечить базовые потребности и почувствовать первую финансовую независимость.

Мидл — костяк и основа любой организации:
• Уверенно решает типовые задачи в своей области
• Действует самостоятельно в рамках поставленной задачи
• Надежный исполнитель, на которого можно положиться
• Знает, как делать, но не всегда понимает, зачем

Девиз мидлов: «Поставьте мне задачу, и я её выполню».

Для мидлов зарплата остается важным, но уже не единственным фактором. Они также ценят стабильность, комфортную среду и возможности для профессионального роста. Мидлы часто сравнивают свои условия с рынком и коллегами.

Синьор — старший брат и наставник для менее опытных коллег:
• Видит картину целиком и понимает бизнес-контекст
• Предлагает решения, а не ждет готовых инструкций
• Берет ответственность за направление
• Развивает команду и делится знаниями

Девиз синьора: «Расскажите, какую проблему нужно решить, а я найду способ».

И вот здесь интересный парадокс: для настоящих синьоров деньги отходят на второй план. Они достигли уровня, когда базовые потребности удовлетворены, и на первый план выходит самореализация — возможность влиять, создавать, менять процессы к лучшему. Если синьор не может реализоваться, никакая зарплата не удержит его надолго.

Это создает интересную динамику в команде. Компании часто пытаются удержать всех одинаковыми методами — повышением зарплаты, премиями, бонусами. Но то, что работает для джунов и мидлов, может не работать для синьоров, которым нужно пространство для влияния и творчества.

А что мотивирует именно вас в работе?

👍 — Возможность реализовать свои идеи
🤔 — Справедливое вознаграждение за труд​​​​​​​​​​​​​​​​

Принятие как первый шаг к действию

Наткнулся на мысль, которая заставила задуматься о том, как мы реагируем на неожиданные трудности:

«Ваша способность принять ситуацию — настоящую ситуацию — в конечном итоге поможет вам справиться с ней. Это означает, что когда случается что-то непредвиденное (а это случится), вам нужно отказаться от позиции «Не могу поверить, что это происходит со мной» и вместо этого принять установку «Это происходит со мной. Это моя реальность. И что теперь?»

В этом есть удивительная сила. Когда мы отрицаем реальность, мы тратим энергию на сопротивление тому, что уже случилось.

Взгляните на любую кризисную ситуацию — личную или профессиональную. Первая реакция обычно включает элемент отрицания: «Это не может быть правдой», «Так не должно было случиться», «Это несправедливо».

Но эти мысли, хоть и естественные, парализуют нас. Они создают разрыв между реальностью и нашим восприятием. И пока этот разрыв существует, мы не можем действовать эффективно.

Принятие — не капитуляция и не пассивность. Это перенаправление энергии с сопротивления на действие. Момент, когда мы перестаем бороться с ветряными мельницами и начинаем искать реальные пути решения проблемы.

Я заметил, что люди, которые быстрее переходят от «Почему я?» к «Что дальше?», не только быстрее находят решения, но и меньше эмоционально выгорают в процессе.

А как вы реагируете на неожиданные препятствия?

👍 — Стараюсь быстро принять и действовать
🤔 — Сначала прохожу через отрицание​​​​​​​​​​​​​​​​

Не совсем формат моего канала, но очень рекомендую затестить обновлённый генератор изображений в Chat GPT)

Маленькая хитрость меняет большие решения

Среди множества методов принятия решений есть один, про который узнал недавно — пустой стул Джеффа Безоса.

На важных встречах Amazon оставляли один пустой стул. Символ самого важного человека в комнате — клиента, который не мог присутствовать на встрече.

Он напоминал всем участникам о главном вопросе: «А что бы сказал на это наш клиент?»

Простой прием, но с глубокой идеей — создать механизм, который постоянно возвращает фокус на то, что действительно важно.

В корпоративном мире мы часто попадаем в ловушку внутренних приоритетов:
• Желание упростить процессы для себя
• Стремление сэкономить ресурсы
• Внутренние политические игры

И в этом шуме легко потерять из виду главное — ценность, которую мы создаем для пользователя.

Пустой стул — якорь, не позволяющий дискуссии уплыть в сторону удобных, но бесполезных для клиента решений.

Многие проекты проваливаются именно потому, что в какой-то момент мы перестаем задавать простой вопрос: «А зачем это нужно клиенту?»

Физический стул не обязателен. Это может быть вопрос, который вы задаете в начале каждого обсуждения, или даже фотография вашего типичного пользователя на стене.

Главное — создать механизм, который не позволит внутренним приоритетам затмить то, ради чего вы работаете.

А у вас есть свой «пустой стул» в принятии решений?

👍 — Стараюсь всегда помнить о клиенте
🤔 — Надо внедрить этот метод

Почему даже на вершину не поднимаются в одиночку

Недавно читал статью об экспедициях на Эверест и поймал себя на мысли: восхождение на высочайшую вершину мира — идеальная метафора работы в бизнесе.

Многие думают, что покорение Эвереста — это подвиг одиночек-героев. Но реальность иная. Даже самый опытный альпинист не справится без слаженной команды, где каждый выполняет свою критически важную роль.

Шерпы прокладывают маршрут и фиксируют веревки. Носильщики доставляют снаряжение в базовые лагеря. Врачи следят за здоровьем команды. Метеорологи анализируют погодные условия. И лишь благодаря этому слаженному ансамблю кто-то один может водрузить флаг на вершине.

В бизнесе работает тот же принцип. За каждым успешным проектом стоит не гениальный одиночка, а команда людей, чьи усилия дополняют друг друга.

Особенно важно это в зоне смерти — будь то высота выше 8000 метров или кризисные периоды в бизнесе. Когда кислорода мало, а каждый шаг дается с трудом, именно командная страховка спасает от падения.

Интересно, что на Эвересте успешные экспедиции отличаются от неудачных не экипировкой или силой отдельных участников, а качеством коммуникации и готовностью поддерживать друг друга.

А что вы думаете о значении командной работы?

👍 — Без поддержки вершин не достичь
🤔 — Сильный лидер важнее команды​​​​​​​​​​​​​​​​

AI — новый вид мастерства

Вчера коллега поделилась: «Мне неловко использовать результаты работы искусственного интеллекта, как будто чью-то идею украл». Эта фраза заставила задуматься о природе наших сомнений в цифровую эпоху.

Почему мы стесняемся признаться, что используем AI? Возможно, думаем, что нас сочтут недостаточно компетентными или даже ленивыми.

Однако мы уже давно живем в мире дополненной реальности. Наш смартфон — это продолжение нашего мозга. Мы не стесняемся пользоваться картами вместо запоминания маршрутов или искать информацию в Google вместо хранения её в голове.

Интересно, что результат работы с AI всегда индивидуален. Дайте пяти людям доступ и одну задачу — и вы получите пять совершенно разных результатов. Потому что это не кнопка «сделать всё за меня», а инструмент, требующий навыков управления, редактирования, проверки.

В конечном счёте, ответственность за итоговый результат всегда лежит на человеке. И парадокс в том, что навык эффективного взаимодействия с AI сегодня — это уже не дополнительное преимущество, а базовая компетенция.

Возможно, вместо того чтобы чувствовать неловкость, стоит гордиться своим умением направлять искусственный интеллект, задавать правильные вопросы и критически оценивать полученные результаты. Это новый вид мастерства, который требует интеллекта, опыта и интуиции.

А вы испытываете неловкость, когда используете AI-инструменты?

👍 — Да, бывает такое чувство
🤔 — Нет, это просто инструмент

Глупые вопросы

Часто сталкиваюсь с фразой: «Сорри за глупый вопрос, но...». Я и сам нет-нет да произношу подобное.

В реальности глупых вопросов не существует. Есть только непроясненные моменты, которые тормозят движение и понимание.

Когда человек молчит из страха показаться некомпетентным, происходит двойной ущерб — он не получает нужной информации, а окружающие не узнают, что какая-то часть контекста не очевидна для всех. Именно такие «непроясненные очевидности» часто становятся причиной недопонимания и ошибок.

Интересный парадокс: те, кого мы считаем по-настоящему умными, задают больше вопросов. Эйнштейн говорил, что его успех во многом базировался на том, что он дольше других задавал «детские» вопросы. Когда наблюдаю за выступлениями известных предпринимателей, удивляюсь количеству уточняющих вопросов, которые они задают — это часть их интеллектуального подхода.

Есть разница между вопросами из-за лени («можно ли просто не читать инструкцию и спросить у кого-нибудь») и вопросами для понимания. Первые действительно непродуктивны, но вторые — ценнейший инструмент роста.

В здоровом сообществе или команде «я не понимаю» или «можете объяснить подробнее» — это признак силы, а не слабости. Более того, один «глупый вопрос» часто помогает прояснить ситуацию сразу для нескольких людей, которые боялись его задать.

Наверное, стоит перестать извиняться за свои вопросы и начать ценить их как проявление любопытства и стремления к ясности.

А как вы относитесь к «глупым вопросам»?

👍 — Спрашивать всегда полезно
🤔 — Иногда стоит промолчать

Петли роста

Ищу новые интересные способы привлечения клиентов и наткнулся на тему, которую активно изучаю — петли роста (growth loops). Эта концепция серьезный конкурент классических воронок продаж.

В чем ключевая разница? Воронка — это линейный процесс с началом и концом. Привлекли, конвертировали, получили клиента — и начинаем сначала с новыми людьми.

Петля роста же работает иначе. Это замкнутый цикл, где каждый успешный пользователь автоматически привлекает новых, создавая постоянно усиливающийся механизм.

Возьмем пример Airbnb:

1. Хозяева размещают качественные объявления о жилье
2. Путешественники находят и бронируют жилье
3. После поездки оставляют отзывы
4. Отзывы улучшают рейтинг хозяев и повышают доверие
5. Это привлекает новых путешественников
6. Видя успех, новые хозяева размещают свое жилье
7. Круг замыкается и усиливается

Чем больше циклов проходит система, тем сильнее она становится — в этом магия петель роста.

В традиционном маркетинге мы тратим ресурсы на каждого нового клиента. В модели петель — вкладываемся в механизм, который со временем работает все эффективнее.

Самые успешные продукты нашего времени — от Spotify до TikTok — построены именно на этом принципе. Они создают условия, где каждое взаимодействие пользователя с продуктом увеличивает ценность продукта для всех остальных.

А вы замечали такие механизмы в продуктах, которыми пользуетесь?

👍 — Да, теперь вижу эту логику
🤔 — Не задумывался об этом раньше​​​​​​​​​​​​​​​​

Троттлинг — почему людям нужен баланс нагрузки

Недавно наблюдал интересный феномен — мой ноутбук внезапно начал тормозить при высокой нагрузке. Оказалось, это троттлинг: когда процессор перегревается и не может эффективно отводить тепло, система автоматически снижает его производительность.

С людьми происходит ровно то же самое.

Когда сотрудник находится в постоянном стрессе, когда задачи наваливаются одна за другой без возможности «остыть», его мозг буквально переходит в режим троттлинга. Человек, который в нормальных условиях генерирует идеи и решает сложные задачи, в состоянии перегрева превращается в медлительного исполнителя с ограниченными возможностями.

Но есть и обратная сторона — недостаточная нагрузка. Когда процессор работает на минимальных оборотах, он не достигает оптимальной производительности. Так же и с людьми — при постоянной недозагрузке они теряют мотивацию и чувство вовлеченности.

И здесь критически важен еще один компонент системы — доверительная коммуникация. В компьютере это интерфейс между процессором и системой охлаждения, который точно сигнализирует о состоянии. В команде же это регулярные 1-1 встречи и атмосфера психологической безопасности.

Когда человек чувствует, что может открыто говорить о своей нагрузке, о сложностях и стрессе, не боясь быть осужденным или непонятым — это и есть та самая среда для оптимальной работы. Без этой обратной связи невозможно настроить правильный «температурный режим».

Я особенно ценю моменты, когда на 1-1 встречах мы можем откровенно обсудить все болевые точки. Это позволяет заметить признаки перегрева задолго до того, как система начнет сбоить.

Задача руководителя в этом контексте — создавать условия, в которых сотрудник может работать в оптимальном режиме: достаточно загружен, чтобы чувствовать вызов, но не настолько, чтобы перегореть, и при этом находится в атмосфере безопасности и доверия.

А что помогает вам работать в комфортном режиме?

👍 — Стараюсь следить за балансом
🤔 — Работаем на максимуме постоянно

Философия бескомпромиссной борьбы

Наткнулся на интересный принцип Роя Кона: «Всегда атакуй, не признавай вину, не признавай поражений».

Эта философия, которой следовали многие успешные (и не всегда однозначные) фигуры, поразительно эффективна в определенных ситуациях.

Когда мы всегда находимся в наступлении, мы перехватываем инициативу и заставляем оппонентов реагировать. В мире, где восприятие часто важнее реальности, отказ признавать поражение может стать самоисполняющимся пророчеством.

Интересно, что современные исследования подтверждают — уверенность часто ценится выше компетентности. И отказ признавать свои ошибки может восприниматься как сила (парадоксально, но факт).

Конечно, у этой стратегии есть и обратная сторона. Она может разрушать доверие и создавать токсичное окружение. Во многих ситуациях признание ошибок и поиск компромисса — более продуктивный путь.

Но нельзя отрицать, что в жестком конкурентном мире принцип Кона часто работает. Особенно когда на кону стоят большие ставки, а правила игры уже искажены.

Может быть, дело в балансе? Знать, когда быть бескомпромиссным, а когда проявить гибкость?

А какой подход ближе вам?

👍 — Иногда нужно быть бескомпромиссным
🤔 — Предпочитаю поиск компромиссов​​​​​​​​​​​​​​​​

В движении

Когда я только начинал вести канал, у меня был четкий план: делиться кейсами из маркетинга, рассказывать о работе с данными, разбирать метрики. Всё конкретно, профессионально, по делу.

Но знаете, что интересно — со временем все изменилось. Не потому что план был плохим, а потому что в процессе начинаешь находить те вещи, которые действительно откликаются внутри. О которых пишется с легкостью и вдохновением, а не через силу.

В моем случае это оказались не кейсы, а размышления о людях в бизнесе. Не просто метрики, а философия принятия решений. Не просто данные, а истории о балансе и смысле.

Это как отправиться в путешествие с картой определенного маршрута, а потом обнаружить, что самые интересные места лежат в стороне от главной дороги.

Если вы задумываетесь о создании своего канала — определить цели в начале пути, безусловно, важно. Но будьте готовы к тому, что настоящее направление откроется только в движении. И это нормально.

Пересмотреть свое направление — не значит признать ошибку. Это значит стать честнее с самим собой и своей аудиторией.

Поэтому сегодня я обновил свой приветственный пост (в закрепе), чтобы он отражал не то, о чем я планировал писать год назад, а то, о чем я действительно пишу сейчас.

А как у вас? Совпадают ли ваши начальные планы с тем, что получается в итоге?

👍 — Нахожу свой путь в процессе
🤔 — Строго следую первоначальному плану

Невыработанный потенциал

Наткнулся на интересную мысль: «Если потенциал большой и ты его чувствуешь, то недовыработок этого потенциала всегда наказуем».

Эта фраза заставила задуматься о скрытой цене таланта и больших возможностей.

Когда мы видим человека с очевидным потенциалом, мы автоматически повышаем планку ожиданий. И если он выполняет что-то на обычном, «хорошем» уровне — возникает ощущение упущенных возможностей.

Парадокс в том, что два человека могут сделать абсолютно одинаковую работу, но оценят их по-разному. От талантливого всегда ждут большего, даже если он уже делает достаточно.

Мне кажется, в этом скрыта интересная жизненная дилемма: чем больше у тебя возможностей, тем больше давления ты испытываешь. «У кого потенциал большой, с того и спрос большой».

Но есть и другая сторона — не реализованный потенциал действительно становится источником глубокого внутреннего разочарования. Это как жить с постоянным ощущением, что ты мог бы быть кем-то другим, достичь большего, создать что-то значимое. Это чувство преследует даже когда никто не знает о твоих возможностях. И порой оно наказывает сильнее, чем любые внешние оценки. Ведь самый строгий судья — тот, который живет внутри нас.

А как вы относитесь к нереализованному потенциалу?

👍 — Важен конкретный результат, а не возможности
🤔 — Нереализованный потенциал — это всегда потеря​​​​​​​​​​​​​​​​

Сколько работы — достаточно работы?

Заметил интересный парадокс у многих руководителей. Мы говорим «работаем 8 часов», но как понять, сколько выполненной работы — это действительно «достаточно»?

Вспомнился случай с Васей Многоделовым из нашего отдела. Человек-ракета: приходил в 9, уходил в 8 вечера, отвечал на сообщения в 2 ночи, выходил на связь в выходные. В глазах начальства — идеальный сотрудник.

Через полгода Вася сгорел и уволился, а через месяц его заменила Маша Толкова, которая делала те же задачи за 7 часов и уходила домой вовремя. И тут мы все задумались: дело в часах или в эффективности?

Как определить здоровую норму продуктивности:
• Ориентируйтесь на результат, а не на время. 8 часов бессмысленного сидения — хуже 4 часов сконцентрированной работы
• Помогайте сотрудникам выставлять приоритеты. Вася брался за все задачи с одинаковым энтузиазмом
• Учитывайте индивидуальные особенности. Кто-то продуктивен утром, кто-то — вечером
• Не забывайте про цикличность работы. В разные периоды нагрузка бывает разной

И главное — создавайте культуру, где переработка не считается доблестью, а результативность не измеряется кругами под глазами.

А если вы сами похожи на Васю Многоделова — остановитесь. Проведите честный аудит своего времени, научитесь говорить «нет», делегировать и фокусироваться на важном. Помните: выгорание не делает вас героем, а вашу работу — лучше. Лучше быть продуктивным и счастливым, чем героически изможденным.

А как вы определяете «достаточно» в контексте работы?

👍 — Ориентируюсь на результат
🤔 — Важны и часы, и результат

Сила коммуникации

Увидел в метро рекламу Авито Работа с интересным посылом: «Найдётся не просто работа, а своё место».

Казалось бы, позитивный месседж. Но он отлично показывает, как одна и та же фраза может считываться совершенно по-разному.

С одной стороны — «своё место» как идеальная работа, где ты востребован и можешь реализовать потенциал.

С другой — невольно всплывает «знай своё место» с оттенком принижения и указания на иерархию.

Это отличный пример того, как важно проверять коммуникацию на культурные коннотации. Особенно в России, где мы очень чувствительны к подобным оттенкам.

А как вы считываете эту рекламу?

👍 — Вижу позитивный смысл
🤔 — Чувствую негативный подтекст​​​​​​​​​​​​​​​​

Национальный характер в бизнесе

Наткнулся на интересное сравнение основателя Sony Акио Мориты о работниках разных стран. Его метафора многое объясняет в подходах к управлению.

Японский сотрудник похож на природный камень. Его долго обтачивают, но после он идеально встраивается в структуру и становится незаменимым. Главная черта — преданность своему месту.

Американец — как кирпич стандартной формы. Быстро встраивается, эффективно работает, легко заменяется. В основе — высокая мобильность и четкие стандарты.

По поводу русского сотрудника он ничего не говорил, но наблюдая за российским бизнесом, приходит аналогия с глиной:
• Пластичная и адаптивная
• Принимает любую форму
• Требует правильного подхода
• После обжига становится нерушимой

Это объясняет, почему западные методы управления часто буксуют в России. Нельзя работать с глиной как с кирпичом — нужен особый подход, учитывающий эту пластичность и способность к трансформации.

Это мое представление о российском характере в бизнесе. А как видите его вы? Делитесь своими метафорами в комментариях.

👍 — Согласен с аналогией
🤔 — Есть другое видение​​​​​​​​​​​​​​​​

Друзья, классно побщались с Сережей. Кто не успел — вот видео)

Поговорим про продуктовый маркетинг

Сегодня в 18:00 у меня прямой эфир с Сережей Чипсановым из агентства Сделаем.

Мы обсудим главные вызовы продуктового маркетолога, разберемся чем он отличается от бренд менеджера и контент маркетолога, как доносить ценность продукта через разные каналы коммуникации. От лендингов до рекламных креативов, от промо-страниц до социальных сетей.

Со Сделаем мы много работали во времена Самолет Финтеха. Присоединяйтесь в 18:00 в канале Сделаем, будет интересно.

А какие вопросы про продуктовый маркетинг вы бы хотели обсудить?

👍 — Есть что спросить
🤔 — Просто послушаю

Почему сложные задачи достаются сильным

«Логичнее всего заставлять работать тех, кто может» — в этой простой фразе скрыт глубокий парадокс управления.

Замечали? Чем лучше человек или команда справляется с задачами, тем больше на них нагружают. Банки берут на себя функции налоговой, ответственные сотрудники получают дополнительные проекты, а надежным партнерам делегируют все больше.

На первый взгляд это несправедливо. Но если копнуть глубже:
— Сильные умеют структурировать хаос
— У них уже отлажены процессы
— Они знают, как масштабировать решения
— Им проще адаптироваться к новому

Получается замкнутый круг: способность справляться со сложностями привлекает новые сложности. И это не баг, а фича системы — она автоматически направляет задачи туда, где их решат эффективнее.

Вопрос только в том, как не перегрузить тех, кто может.

А сталкивались ли вы с подобным распределением задач?

👍 — Да, больше делаешь — больше получаешь
🤔 — Стараюсь равномерно распределять​​​​​​​​​​​​​​​​

Покажите мне, как вы завязываете шнурки

В школе у меня была большая боль — постоянно развязывающиеся шнурки. Как и все, я просто мирился с этим, считая неизбежной частью жизни. Наклоняться, завязывать, через час повторять — казалось, это навсегда.

Однажды в интернете я наткнулся на видео с другим способом завязывания. Одно маленькое изменение в технике — и проблема, с которой я жил годами, исчезла за пять минут.

Это открытие заставило меня задуматься глубже. Сколько еще вещей в нашей жизни мы принимаем как данность? Сколько процессов, с которыми мы смирились, можно улучшить одним небольшим изменением?

Мы часто:
— Не задаем вопросов привычному
— Боимся менять устоявшееся
— Принимаем неудобства как норму
— Не верим в простые решения

А ведь иногда достаточно просто спросить: «А почему мы делаем это именно так?». И оказывается, что годами мы шли сложным путем там, где был простой.

Помните, любая «неизбежная» сложность — это просто решение, которое мы еще не нашли.

А что в вашей жизни или работе можно упростить одним небольшим изменением?

👍 — Начал искать простые решения
🤔 — Привык к сложностям

Почему опыт ценнее энергии

Наткнулся на глубокую мысль Тонино Гуэрры о разнице между «смотреть» и «видеть»: «Молодость смотрит, а старость видит. Когда ты молод, ты ослеплен миром, ты видишь цвет, материал. Ты часто смотришь, но не видишь...»

Эта цитата помогла мне понять, почему так мало молодых руководителей и владельцев успешного бизнеса. Дело не в отсутствии энергии или амбиций. Дело в глубине восприятия.

Молодость:
— Видит возможности, но не видит рисков
— Замечает детали, но упускает суть
— Стремится к действию, не понимая контекста
— Очарована внешним, упуская внутреннее

Опыт же учит:
— Видеть закономерности в хаосе
— Понимать людей за их словами
— Чувствовать подводные течения рынка
— Предвидеть последствия решений

Как сказал Гуэрра: «В старости можно испытывать большие наслаждения просто потому, что ты трогаешь глубину того, что видишь».

А вы замечали, как меняется ваше восприятие с опытом?

👍 — Стал глубже понимать процессы
🤔 — Пока только смотрю

Когда вера руководителя меняет все

Есть удивительная история о том, как всего за несколько секунд руководитель смог предотвратить катастрофу.

1998 год, знаменитый оркестр Концертгебау. Пианистка Мария Жуан Пиреш выходит на сцену, готовая исполнить концерт Моцарта. Но когда оркестр начинает играть, она замирает в ужасе — это совершенно другой концерт (№20 ре минор).

Первая реакция — паника. Остановить выступление? Уйти со сцены? Признать поражение?

И тут происходит магия лидерства. Дирижер Риккардо Шайи за считанные секунды до вступления солиста успевает сделать главное — вселить в пианистку уверенность. Один взгляд, который говорит: «Я знаю, что ты можешь».

Пиреш начинает играть. Без подготовки. Без нот. Полагаясь только на свой профессионализм и память. И исполняет концерт.

Эта история показывает суть настоящего лидерства — умение видеть в людях больше, чем они видят в себе сами. Иногда один момент веры руководителя может превратить «невозможное» в «сделанное».

А у вас были моменты, когда вера руководителя помогла совершить невозможное?

👍 — Да, это меняет все
🤔 — Не сталкивался с таким

Маркетинг делает сложное понятным, а непонятное — желанным

Заметил интересную закономерность — чем проще мы объясняем сложный продукт, тем больше людей готовы его попробовать.

В этом суть хорошего маркетинга: клиенты покупают не технологии или функции, а решение своих проблем. Помню, как один банк поменял описание своего инвестиционного продукта с «диверсифицированный портфель инструментов» на «умные накопления без рисков» — конверсия выросла в 3 раза.

Особенно это заметно в технологичных продуктах. Apple не рассказывает о гигагерцах и пикселях — они говорят «тысяча песен в твоем кармане». Tesla не продает киловатты, а продает будущее без бензина.

Второй важный момент — желание рождается через эмоции и истории. Сухая инструкция расскажет, как пользоваться продуктом. А хороший маркетинг покажет, как изменится жизнь после покупки.

Интересный пример из финтеха: когда один желтый банк заменил «Подать заявку на кредит» на «Узнайте свой лимит за 2 минуты», число заявок увеличилось на 40%. Потому что убрали страх отказа и сделали процесс понятным.

А какой сложный продукт вам запомнился простым объяснением?

👍 — iPhone: «все понятно без инструкции»
🤔 — Не встречал таких примеров

О пути от видимого к невидимому

Пересматривал «Андрея Рублева». Есть там диалог между мастером и его учеником Фомой:
— И поесть ты здоров. Как после этого пишешь, ума не приложу.
— Так когда в брюхе звенит, что на ум-то идет? Только тот звон и слышишь.
— Счастливый ты, Фома. Все тебе просто да ладно. Так через молитву только от видимого к невидимому душа дойти может».

С нового года занялся своим здоровьем. Не просто ограничил себя в еде, а начал осознанно подходить к питанию. И заметил интересную вещь — когда нет привычного обилия и доступности всего и сразу, мозг начинает работать иначе.

Раньше после плотного обеда хотелось только спать. А сейчас, когда есть ограничения, появилась какая-то особая ясность. Как будто через ограничение физического открывается путь к чему-то большему.

Может быть, в этом и суть — чтобы увидеть невидимое, нужно научиться ограничивать видимое?

А вы замечали, как ограничения влияют на восприятие?

👍 — Да, ограничения обостряют чувства
🤔 — Предпочитаю комфорт​​​​​​​​​​​​​​​​