Подарок для подписчиков этого канала!

Заработать непечатным словом в наше время можно, а вот печатным – увы. Поэтому моя новая микро-книга (в ней меньше 20 страниц) – совершенно бесплатно для вас.

Я пишу много статей и книг о стратегии, веду сессии и стратегические проекты. В ходе этой работы у меня появляются много мыслей, которые не могут стать статьей или постом в Телеграм. Но они кажутся мне интересными, смешными, и полезными – и в этой микро-книге я ими с вами делюсь.

В ней перемешаны две коллекции – шуток о стратегии и просто коротких мыслей. Эту микро-книгу можно читать в любом порядке, из конца в начало или по диагонали. Надеюсь, она вам понравится.

Читайте, улыбайтесь, задумывайтесь, а если понравится – делитесь, выкладывайте, цитируйте, делайте что хотите. Если не забудете упомянуть автора при этом – пять плюсов в карму вам гарантированы.

Тут три файла – Epub3 (читается большинством ридеров), FB2 (подходит для русскоязычных устройств) и PDF – читается вообще всем, даже холодильником.

Приятного прочтения!

Искренне ваш,
Святослав Бирюлин

«ОНИ НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ»

Моя книга и посты про KPI и мотивацию всегда вызывают огненные споры. Мои оппоненты видят себя реалистами, познавшими горькую истину – люди не хотят работать.

Работник для них – лодырь, желающий лишь отдыхать и кутить за казенный счет. А потому его нужно окружить частоколом из KPI, бонусов и начальственных окриков. Иначе «расслабит булки», и пиши пропало.

Социальная психология с этим не согласна. Она говорит: если есть у всех людей на Земле что-то общее, то это конформность.

«Конформность — изменение в поведении или мнении человека под влиянием реального или воображаемого давления со стороны другого человека или группы людей».

Один человек в разных группах ведет себя настолько по-разному, что вы можете ее (его) и не узнать. Это делаете вы, я, и все 8 миллиардов землян, сами того не замечая.

Домашний тиран и хам Вася на службе становится чутким и добрым. Любящая жена и мама, верная подруга Оля на работе превращается в злую сплетницу.

Способность подстраиваться под группу позволила нам выжить в эволюции. Она прочно вбита в наш исходный код, и никакие новые «прошивки» этого не изменят.

Один и тот же сотрудник в одной компании может быть лентяем, в другой – трудоголиком. В одной – косным консерватором, в другой – пламенным реформатором.

Если в одних компаниях сотрудники ползают, словно бразильские ленивцы, а в другой от их энергии светятся стены, дело лишь в разнице культур.

Там, где ленится большинство, будут лениться все. Там, где большинство пашет, будут пахать и остальные. Свежий огурец в банке с солеными не сделает другие свежими, но сам просолится.

А чтобы понять почему где-то люди хотят работать, следует вспомнить как жили древние люди – наш мозг формировался именно тогда.

Они жили небольшими группами, знали всех «своих», доверяли и помогали друг другу – иначе выжить было нельзя. Ссорились и интриговали, конечно, тоже, но все-таки были стаей. Всех, кто не «свои», считали «чужими», их не любили и боялись.

«Свои» – это взаимопомощь, взаимовыручка, сотрудничество. «Чужие» – в лучшем случае игнор.

В компаниях, где все хотят работать, люди чувствуют себя «своими». Этот посыл идет от вожака. Настоящий вожак создает стаю искренне, не по учебнику, и без обмана. И если вожак транслирует сигнал «работать – хорошо, лениться – плохо», его ловит множество приёмников.

Воруют или не воруют люди тоже поэтому. Красть у «своих» – грех даже для вора.

Парадокс – чем жестче требования, KPI, штрафы, чем причудливее модуляции начальственного визга в офисе, тем хуже люди работают. Это отчуждает людей друг от друга и от руководства. Там все становятся «чужими».

В системе тотального контроля и давления отдельный индивид может работать четко. Но создать атмосферу сотрудничества там – утопия.

Там, где все друг другу «чужие», никакие KPI не заставят никого честно трудиться. Там, где все «свои», можно обойтись и без KPI.

Люди хотят быть среди «своих», так безопаснее, спокойнее, интереснее. Но настоящих вожаков, увы, мало. Зато много псевдолидеров, еле передвигающихся на костылях из KPI, штрафов и параноидального контроля.

Понравился пост? Поделитесь им!

Напоминаю, что билеты на тренинг «Руководитель будущего» (см. закрепленное сообщение👆) по льготной цене скоро закончатся. Поторопитесь.

БИЗНЕС НЕ НА ПРОДАЖУ = ХОББИ С ЗАРПЛАТОЙ

«Да как можно!», кричал Дмитрий, «Родное детище – и на продажу!».

Признаться, я не ожидал, что моя идея вызовет столько эмоций.

Диалог этот состоялся лет десять назад. Дмитрий, владелец среднего бизнеса, пригласил меня для консультаций.

Я осторожно высказал мысль, что любой бизнес нужно строить так, чтобы в перспективе его можно было продать – целиком или частично, для инвестиций.

Дмитрий взорвался так, словно я сделал ему непристойное предложение. Идея продать свой бизнес, или хотя бы подготовить его к такому сценарию, казалась ему предательством.

Не знаю, изменил ли Дмитрий с тех пор свою точку зрения, но я свою не изменил.

Если ваш бизнес невозможно продать, это означает что он страдает от одной или сразу нескольких проблем:

1. У него нет продукта, технологии или бренда, которые делают его уникальным и которыми бы кто-то, кроме вас, хотел бы владеть.

2. Ваш бизнес не занимает рыночной позиции, за которую кто-то готов бы был заплатить премию.

3. Он слишком зависит от вас – вашего видения, ваших решений, вашего менеджмента. Выньте вас из бизнеса, и он рухнет, как подкошенный.

Если кого-то это вполне устраивает – отлично. Моя работа, например, без меня не существует, но я и не называю это «бизнесом», что мне вполне норм.

Если кто-то не хочет продавать бизнес – да и не надо. Готовность к продаже важна по другим причинам:

1. Ваши обстоятельства могут внезапно измениться.

2. Бизнес может развиваться и расти только когда утрачивает зависимость от основателя или группы основателей. Если бизнес зависит от них, он дорастет лишь до их личного пика креативности и работоспособности, а потом встанет.

Если вы строите бизнес, не готовить его к возможной продаже – это как менять подгузники сыну пока у того не поседеют усы.

––

По просьбам подписчиков мы изменили даты тренинга «Руководитель будущего» (см. закрепленное сообщение), теперь все даты приходятся только на будние дни.

У одних лидеров команды дружно работают, а у других рассыпаются. У одних команды с «горящими глазами», а у других – потухшие и вялые.

Вы хотите быть среди первых?

Успешные лидеры – природные психологи. Они знают как вести себя с подчиненными так, чтобы тем хотелось работать и сотрудничать.

Но этому можно научиться.

Я стал руководителем в 1997 году, а CEO – в 2006. Учить меня, кроме моих ошибок, было некому.

В 2007 году мне случайно попалась книга по социальной психологии. С тех пор я глубоко изучаю эту тему, применяя знания на практике.

Почти 30 лет работы руководителя + знания по психологии лидерства кое-чему меня научили.

В июне я буду делиться этими знаниями со всеми желающими. На онлайн-тренинге «Руководитель будущего – психология управления» мы будем учиться настоящему лидерству.

Лидерство – это навык находить слова, откликающиеся в душах подчиненных. Хотите научиться находить такие слова? Узнайте больше по ссылке: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3316370/

СОМНЕНИЯ КАК ОСНОВА ЛИДЕРСТВА
Нерешительность как ключ к успеху

Решительность – мать действия. Сомнение – мать размышлений.

Осень 2008 года была адом. Мир рассыпался на части, а с ним и моя компания.

Это был первый мой кризис в кресле CEO.

Идя по офису, я почти физически ощущал взгляды сотрудников, полные тревожных вопросов. Что будет завтра? Сократят ли нас? Выдержим ли?

Я думал, чтобы у меня должны были быть для них ответы. Раз я лидер, я должен знать всё.

Так мы видим лидерство. Лидер всё знает. А даже если не знает – притворяется что знает, и говорит уверенно.

Наверное, в кризис это важно. Но в мирной жизни сомневающиеся лидеры более эффективны.

Найоми Ротман, профессор менеджмента, недавно опубликовала результаты своего исследования, проведенного в разных странах.

Оказалось, что команды во главе с лидерами, не уверенными изначально в своих позициях, рассматривающими хотя бы две точки зрения как одинаково возможные, добивались лучших результатов.

1. Такие лидеры задавали много вопросов, обращались за советом, собирали информацию. Это расширяло их понимание задачи и помогало принять правильное решение.
2. Они чаще советовались с командой и вовлекали ее в принятие решений. Это повышало мотивацию и вовлеченность сотрудников и улучшало результат.

В кризис, когда время дорого, и нужно действовать быстро, решительный лидер может быть незаменимым.

Но в спокойной обстановке такой лидер, чья бычья уверенность в своей правоте исключает сомнения и диалоги, становится бесполезен.

Понравился пост? Поддержите канал, поделитесь им.

«ВОЗНАГРАЖДАЙ РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ РАБОТУ» – КРАТЧАЙШИЙ ПУТЬ В ТУПИК
Вознаграждая за результат, мы получаем результат – но не тот, что хотели.

Из недавнего диалога с предпринимателем:

«Маркетологи? У меня их нет. Я не понимаю, как им платить. Вот в продажах все ясно – их доход зависит от маржинальной прибыли. А в маркетинге? Не знаю».

Эти и подобные рассуждения строятся на старом и ложном убеждении – если платить людям за часы работы, они будут просиживать штаны, а если за результат – будут вкалывать.

А еще на непонимании некоторых фундаментальных истин о бизнесе и менеджменте.

Вот несколько моих мыслей по этому поводу:

1. «Менеджеры по продажам» не должны продавать. Они должны выстраивать такие отношения с клиентами, чтобы продажи были естественным их следствием. Но вы платите сотрудникам за построение отношений? Нет, конечно же. Благодаря бонусам вы получаете краткосрочный результат – продажи, – жертвуя долгосрочным.

2. Руководители отдела производства не должны производить, а логистики – возить. Они должны совершенствовать процессы производства и логистики в соответствии со стратегией. Вы им за это платите? Навряд ли.

3. Творческие сотрудники (включая топ-менеджеров) должны думать, приносить идеи, творить. Это невозможно измерить ни в часах, ни в деньгах. Начинайте платить им за текущий результат – и они перестанут думать и принесут вам результат. Но это будет простой результат, очевидный и средненький.

4. За работу подчиненного отвечает руководитель – и только руководитель. Если подчиненный «просиживает штаны», его руководителя следует разжаловать в дворники. За настроение и мотивацию сотрудника отвечает его руководитель, а не бонус, не KPI, и не премия. Это называется «менеджмент».

5. Если ваша компания привлекательна только для людей, которым не интересно ничего придумывать, только для тех, кто мечтает просиживать штаны и находит в этом кайф, может, что-то в руководстве поменять? Например, начать с вас?

Я не знаю был ли я хорошим CEO или так себе. Но я знаю точно одно – в моей компании было интересно работать. Я окружал себя людьми, которым было в кайф придумывать, совершенствовать, улучшать, и много работать – независимо от того, по какой схеме я им платил.

Понравился пост? Поделитесь им!

Народная примета: если лидеры организации ни с того, ни с сего стали говорить что “мы все в одной лодке” – значит, лодка начала тонуть.

ПЯТЬ ОПАСНЫХ ОШИБОК ПЛАНИРОВАНИЯ

Применение жестких инструментов планирования в гибком мире комфортно для ума, но опасно для результата.

Меня всегда удивляли пять фактов о планировании:

1. Бюджет часто называют планом.

Но бюджет – это не план. План отвечает на вопросы о том кто, что, когда, как и зачем будет делать. Бюджет на них ответить не может.

2. План на календарный год

Если у вас сельскохозяйственный или туристический бизнес, связь ваших планов с естественным годовым циклом объяснима. Но любой другой бизнес волен планировать как ему вздумается.

3. Если вы живете годовыми циклами, у вас в январе есть план на 12 месяцев, а в ноябре на один. Это вообще нормально?

В некоторых моих бизнесах мы применяли скользящее планирование – у нас всегда был план на 4 квартала вперед.

4. Все задачи планируются на один срок

Почему-то считается, что компания должна планировать все задачи на один срок – на квартал, на год, на месяц.

Но у разных задач – разные горизонты планирования. Не обязательно их все подгонять под один стандарт.

5. Планирование считается чем-то вспомогательным, второстепенным – в отличие от действий. Но планирование – это единственная активность, заставляющая менеджеров глубоко мыслить.

Мы любим вознаграждать сотрудников не за планирование, а даже не за действия, а за результат. Но тем самым мы посылаем им сигнал – действия важнее думания.

Но если топ-менеджеры не будут думать и выделять на это достаточно времени – кто будет?

Понравился пост? Поддержите канал, поделитесь им.

В продолжение предыдущего поста.

Во вторник я поделился удручающей статистикой реализации проектов с группой сотрудников компании из южного полушария.

«Эффектная статистика», прокомментировал CEO, «Но однобокая. Все дело в сроках – мы всегда слишком оптимистичны при планировании. Вот у нас шел проект автоматизации недавно. Мы уложились в бюджет, и целей достигли, но делали вместо года – два».

Я даже растерялся на секунду – подумал, что он пошутил.

Под «уложились в бюджет» он имел в виду «заплатили подрядчику столько, сколько планировали».

Но как же время сотрудников компании, которые принимали участие в проекте? «Они и так бы получали зарплату», ответил директор.

Я, конечно, промолчал – из вежливости.

Но с вами, в русскоязычном канале, я своим изумлением поделюсь.

1. Каждая секунда, потраченная сотрудниками на проект сверх запланированного – это ухудшение не только сроков, но и бюджета проекта.
2. Идея что сотрудники «и так получали бы зарплату» несостоятельна. А если бы проекта не было, они бы просто так сидели? Тогда это – признак неэффективности управления и чистый убыток бизнеса.
3. Время, потраченное на сверхплановую работу над проектом, сотрудники могли бы потратить на создание добавочной стоимости. Эта стоимость создана не была – и это убыток, затраты на проект в виде упущенной выгоды.
4. Компания запустила автоматизацию не для удовольствия, а для экономического эффекта. Допустим, для экономии издержек. Если эта экономия включилась позже на год – это потери проекта.
5. CEO не учитывает косвенные потери. Например, если невозможность снизить затраты из-за срыва сроков проекта привела к невозможности снизить цены на продукт и увеличить (или хотя бы сохранить) продажи – это убыток проекта.

Время – не только невосполнимый ресурс, но и самый дорогой.

О ЖЕСТКОМ ПЛАНИРОВАНИИ В СВЕРХГИБКОМ МИРЕ

Автор книги How Big Things Get Done («Как делаются большие дела») приводит ошеломляющие цифры о 16.000 проектов по всему миру. Его группа собрала эту статистику 30 лет.

Это были как большие проекты – строительство небоскребов или цифровизация правительств – так и мелкие; во всех сферах – от космической отрасли до дачных домиков.

Статистика заставляет задуматься – и это мягко сказано.

• Лишь 47,9% проектов укладываются в бюджет
• Лишь 8,5% проектов укладываются и в бюджет, и в срок
• И лишь 0,5% проектов оправдывают ожидания по всем параметрам – бюджет, срок, и достижение целей.

Задумайтесь – только один проект из 200 (!) идет как было задумано. Из 16.000 проектов лишь 80 завершились полностью удачно.

Если бы вы пришли покупать авто, но вам сказали, что оно заводится только один раз из 200, вы бы купили?

Однако предположение, что 15.920 проектов из 16.000 возглавляли безмозглые идиоты, выглядит статистически недостоверным.

Напрашивается иной вывод – все существующие методы долгосрочного планирования, придуманные человечеством, чудовищно несовершенны.

Потратьте вы ход год на разработку стратегического плана, он все равно устареет. Даже квартальный план продаж на таком фоне выглядит сложнейшим проектом.

Это не означает что планирование бесполезно. Оно очень развивает когнитивные функции и (в отличие от самого плана) способствует развитию компании.

Но мы не должны рассматривать цели как клятвы, планы как приказы, а отклонения от KPI как предательство.

Ожидание что в сверхгибком мире будет работать жесткое планирование – не более чем наивность.

Понравился пост? Поддержите канал, поделитесь им.

ДИСКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ И НЕПРЕРЫВНОЕ МЫШЛЕНИЕ
Цель-цифра как якорь

Представьте, что вы – CEO крупной компании.

Вы сидите на совещании по обсуждению итогов квартала и смотрите слайды с цифрами.

Если вы настоящий CEO, вы должны думать о следующем:

1. Сегодняшние результаты, вопреки названию, это следствия даже не вчерашних, а позавчерашних решений. Вы продаете продукты, созданные годы назад, на рынках, куда вы решили выходить далеко не сегодня. Прошлое требует анализа.
2. Вам необходимо правильно оценить текущую ситуацию.
3. Вы должны принять решения о ближайшем будущем.
4. Вы обязаны думать об отдаленном будущем, о стратегических изменениях, закладывая сегодня основы того, что вы увидите на слайдах лет через пять.

В каждый момент времени лидер бизнеса мысленно находится сразу в четырех временных отрезках – прошлом, настоящем, ближайшем будущем, и отдаленном будущем.

Стоит хоть одному отрезку выпасть из внимания, и будущее бизнеса под угрозой.

Пройдет три месяца, и сегодняшнее «ближайшее будущее» станет настоящим. Но появится новое «ближайшее будущее», а стратегическая перспектива тоже отодвинется вперед.

Конкретные, нумерические стратегические цели делят время на дискретные отрезки, но мышление лидера – скользящее, непрерывное.

Стратегическая цель в виде цифры – не мотиватор, а якорь.

Поставьте ее, и вы перестанете заглядывать за нее.

Цель-направление значительно эффективнее.

Выберите направление развитие своего бизнеса – что он будет делать и что не будет – и темп развития.

Этого достаточно.

А цели-цифры лучше оставить для мелких операционных задач.

––

Понравился пост? Поделитесь им.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ И ЗАКОН НЬЮТОНА
Ругать сотрудников за «сопротивление изменениям» – это как корить яблоко что падает вниз, а не вверх.

Любая система стремится к самосохранению.

В системном анализе бытует Закон сохранения системы. Сложные системы стремятся сохранять структуру и сопротивляются изменениям, даже если те могли бы быть полезными.

Состояние покоя – величайшее благо в мире дефицита энергии.

Сопротивление сотрудников переменам – их естественное состояние.

Перемены энергозатратны. Перемены несут риски.

Не сопротивляются им лишь те, для кого в данный момент они выгодны.

Не бывает сотрудников более «сопротивляющимся изменениям» или менее.

Это сопротивление, как закон всемирного тяготения, одинаково действует на все тела.

Те, кто сегодня приветствуют изменения, начнут им сопротивляться – завтра, послезавтра, или при других обстоятельствах.

Соответственно, есть лишь два способа провести изменения:

1. Поставить людей перед фактом, лишив их выбора.
2. Дать им причину захотеть перемен.

Первый путь жесткий, с большим сопутствующим ущербом, но быстрый.

Второй медленный и трудный, но более эффективный.

Какой выберете вы?

––

Понравился пост? Поделитесь им.

Если вам кажется, что вас уже ничем не удивить в этом мире, вспомните о предпринимателях, считающих, что бизнес существует ради прибыли, но жалующихся, что их сотрудников не волнует ничего кроме их зарплат.

ЦЕЛЬ БИЗНЕСА – СОЗДАВАТЬ БИЗНЕС

ИИ никак не может сравняться с интеллектом человека. Но, думаю не потому, что человек такой умный, а потому, что нелогичный. Логичным компьютерам не повторить такое темное, запутанное несовершенство.

Типичная дискуссия:

Я: «Бизнес должен создавать ценность для клиентов и других стейкхолдеров, в этом его смысл и цель»

Мои оппоненты: «Но к чему это все если бизнес в итоге не заработает? Значит, конечная цель – прибыль, а все остальное – способ ее заработать».

В 1992 году ученые выяснили: если у кого-то есть количественная и качественная цели, он предпочтет сфокусироваться на количественной. А еще через 10 лет, в 2002-м, они доказали – человек с несколькими целями в каждый момент времени может фокусироваться лишь на одной.

Представьте, что вы собираете команду и говорите: «Наша цель – заработать миллиард денег. Но при этом мы будем делать качественные продукты, заботиться о клиентах, создавать шикарные условия труда, будем социально ответственны и эффективны».

Что произойдет дальше?

Цель «заработать миллиард» будет торчать в мозгах ваших сотрудников как небоскреб посреди пустыни. А все остальные цели постепенно забудутся, утихнув, как эхо далекой грозы.

Если вы ставите количественную цель и пытаетесь обвешать ее условиями («Да, заработать, но при этом работать честно, ответственно, эффективно»), условия будут читаться, осмысляться, запоминаться не глубже, чем пользовательские соглашения мелким шрифтом при установке мобильного приложения.

Я убежден, что цель и смысл бизнеса – построить организацию, способную создавать и на постоянной основе наращивать ценность для шести групп стейкхолдеров – клиентов, сотрудников, деловых партнеров, акционеров, регуляторов и общества.

Вот такая сложная, составная цель должна быть у бизнеса.

А если эта цель достигнута, то миллиард денег возникнет сам собой.

Понравился пост? Поделитесь им.

Друзья, все билеты на курс проданы, регистрация на курс закрыта. Еженедельные посты – продолжаются!

СТРАТЕГИЯ, ИИ-АГЕНТЫ И ВОДОПРОВОДНЫЕ КРАНЫ
Порой низко висящий фрукт – это вовсе не райское яблочко.

Представьте, что ваша команда приносит вам два стратегических сценария.

Первый – пожилой, «красный», консолидированный рынок. Несколько игроков бьются в кровь за проценты доли.

Второй – кипящий, растущий, Дикий Запад, где все против всех, но все растут.

Вы бы куда пошли? Давайте рассуждать.

1. Если второй рынок кипит, он уже в центре внимания. Все думают, что там Клондайк. И если вы еще не там, возможно, уже поздно. Там поставщиков уже больше, чем клиентов.

2. Там все озабочены ростом, а не прибылью. Пленных там не берут, а цена ниже себестоимости – не повод останавливать продажи.

3. Новый рынок еще мал, хоть и растет. Правила на нем не сложились, риски высоки.

С другой стороны, старый рынок – это уставшие менеджеры, минимум инноваций и свежей крови, традиции.

А традиции заставляют мысли игроков бегать вдоль них, как по рельсам. Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями.

Научитесь быть зрячим следи слепых – и этот рынок ваш.

Но главное – он огромен. «Переверните» его, и деньги тысяч клиентов упадут к вашим ногам.

Сравните: вы запускаете какого-нибудь ИИ-агента для CRM или инновационный водопроводный кран, экономящий воду. Где вас скорее ждут успех и слава?

«ИИ-агент» за пределами круга глубинных айтишников звучит странно, даже подозрительно.

Водопроводный кран же знаком даже младенцам.

Даже если за ИИ-агентами будущее, толкать свой на рынок вы будете долго и мучительно.

УТП крана просто как мычание – результат виден уже в следующем счете за коммуналку.

Не бывает плохих и хороших рынков, бывает стандартное мышление. А бывает креативное.

На курс (см. закрепленное сообщение👆) осталось 2 билета. Со среды, 19 февраля, цена вырастет на 10%.

Понравился пост? Поделитесь им.

Коллеги,

К сожалению, только сегодня обнаружилось, что регистрация на тренинг нечаянно закрылась в результате технического сбоя. Сейчас этот сбой устранен, регистрация снова доступна. Еще 4 билета осталось! Спасибо и извините за беспокойство! В связи с технической накладкой по нашей вине повышение цены откладывается на неделю

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ – НАПРАВЛЕНИЕ, А НЕ ТОЧКА

Был в старой грузинской кинокомедии сюжет: селяне не знают как снять с высоченного сухого дерева забравшегося туда соседа. Залезть он залез, а слезть боится.

Случайный прохожий уверяет, что знает как быть. Он просит принести длинную веревку, бросает один конец бедолаге и велит обвязаться ею, а селянам – тянуть за другой.

Те сдергивают несчастного с дерева, как мартышку. Он по красивой дуге летит вниз и, натурально, расшибается. На изумленные вопросы селян прохожий испуганно оправдывается: «У нас один в колодец упал, мы так вытаскивали…».

Применение одного и того же инструмента к разным задачам часто заканчивается именно так.

Постановка стратегических целей по модели операционных – всегда.

Операционная цель

Допустим, вы хотите стать хирургом – это цель.

– Образ результата конкретен – диплом.
– Она достижима. Тысячи людей до вас стали хирургами.
– Путь достижения известен – институт, интернатура и т.д. Бери и делай.

Модель «цель – декомпозиция цели – план – ресурсы – исполнение» работает.

А вот стратегическая цель.

– Образ результата – какой? «Стать лидером»? «Прибыль X фигулиардов»? Не годится. Бизнес – сложная система, ее целевое состояние не опишешь одной цифрой.
– Цель достижима? Неизвестно. Стратегия – это всегда делать то, чего никто никогда не делал.
– Путь достижения понятен? Нет, конечно же, иначе бы ее давно достигли до вас.

Применять к стратегической цели стандарт SMART – это как развивать бизнес по стандартам бухучета.

И пусть вас не путает что и то, и другое называется «цель».

Браком тоже может называться как священный союз, так и заусенец на детали.

Стратегическая цель – это общее направление развития + ожидаемый темп роста.

Ожидать, что в 2025 году вы можете точно знать каким может быть ваш бизнес в 2029-м – наивно.

Полагать, что главное поставить цель, а потом вы силой воли заставите вселенную подчиниться – тем более.

В жизни и в бизнесе слишком многое зависит не от нас. Стратегическая цель нам нужна лишь чтобы согласовать направление наших усилий с командой.

На мартовский курс осталось только 4 билета, и в среду, 12 февраля, цена вырастет на 10% (см. закрепленное сообщение). 👆

Понравился пост? Поделитесь им.

Друзья, напоминаю, через полтора часа, в 12:00 по Московскому времени начнется мой эфир на канале “Токсичный манагер” (см. предыдущее сообщение). До встречи в эфире!

Все, кто давно меня не видел (и те, кто никогда не видел, тоже), получат такую возможность в субботу.

Канал “Токсичный манагер” пригласил меня на (или в?) стрим.

В 12 часов по Москве в эту субботу, 8 февраля, я буду отвечать на вопросы хозяина канала, Андрея Морозова, о клиентских потребностях, их выявлении, клиентских исследованиях, стратегии, интуиции, стратегических сессиях и многом другом.

Будет интересно, приходите. Все бесплатно и свободно, конечно же.

Ссылка на канал: https://t.me/toxic_manager

ЦИФРЫ НЕ ЛГУТ. В ЭТОМ-ТО И ПРОБЛЕМА

Во Франции 1930-х не было недостатка в дальновидных политиках. Они знали, что нацистская Германия – опасный сосед, и предвидели возможность вторжения.

Франция хорошо помнила Первую Мировую, и хотела извлечь из нее уроки.

Военный министр Андре Мажино не сидел сложа руки и построил Линию Мажино – комплекс укреплений на границе с Германией.

Мажино основывался на тщательных расчетах возможных маршрутов войск, пропускной способности дорог, и других факторах.

Но немцы не стали пробовать линию на прочность.

Они просто обошли ее с севера и атаковали Францию с территории Бельгии.

В считанные недели они оккупировали значительную часть страны.

Сценарное планирование – полезное упражнение, оно учит думать шире и масштабнее.

Но чем больше расчетов о вероятном будущем мы делаем, тем сильнее наша иллюзия знания.

Бизнес-стратегия, основанная лишь на цифрах – это как брак по расчету.

Пытаться предсказать будущее рынков – опасная затея.

1. Рынки нужно создавать
2. Нужно оставаться как можно более гибкими, чтобы быть готовыми к разным сценариям

Парадоксально, но факт: чем больше расчетов мы делаем, тем дальше они от реальности, но тем и выше наша уверенность в собственной непогрешимости.

Изобилие цифр рождает иллюзию знания. Но рассчитать будущее нельзя, его можно лишь создавать – методом проб и ошибок, ощупью, шаг за шагом.

О том, как создавать новые рынки, мы поговорим в марте на тренинге (см. закрепленное сообщение).

На этой неделе стоимость вырастет! Осталось 4 билета. Сейчас последняя возможность купить по старой цене!

А ближе к марту вырастет еще.

Понравился пост? Поделитесь им.

НЕЛЕПЫЕ ТЕРМИНЫ ВЕДУТ К ОШИБОЧНЫМ РЕШЕНИЯМ

Нелепее чем измерять «рынок» количеством проданных товаров может быть только мерить успех организации прибылью.

Возьмем, скажем, рынок дрелей.

Если где-то в 2023 году было продано Х дрелей, а в 2024 – 0,9Х дрелей, значит ли что рынок дрелей упал на 10%?

Для корреспондента «Коммерсантъ» – да. Для предпринимателя – нет.

Рынок измеряется объемом потребности, а потребности в дрелях, как мы знаем, не существует.

У людей есть потребность в порядке и эстетике.

Ради этого они украшают жилища, сверля в стенах дырки.

Иногда они покупают для этого дрели. А иногда – одалживают, берут напрокат или зовут мастера с дрелью.

Видя, что продажи дрелей сократились на 10%, обычный маркетолог скажет: «Рынок упал, надо снижать план продаж».

Умный маркетолог скажет: «Потребность в дырках сохранилась, но старый способ ее закрытия вытесняется новыми – сервисами проката и «мужьями на час». Надо менять ценностное предложение».

Рынок измеряется годовым объемом потребности, а не продаж.

Потребность складывается из:

1. Потребности, удовлетворенной обычным способом («проданные дрели»)
2. Потребности, удовлетворенной иначе (прокат и пр.)
3. Неудовлетворенной (по любым причинам) потребности
4. Неосознанной потребности

Изучать рынок только по удовлетворенной потребности – как судить о книге по обложке.

Падение продаж продукта не есть падение рынка, а рост не означает рост.

Нужно вгрызаться в детали и изучать потребителей и их опыт.

О том, как можно измерять «невидимую часть» рынка, мы, в том числе, будем говорить на тренинге «Создание новых рынков», см. закрепленный пост.

Кстати, цена в феврале вырастет. Поторопитесь.

Понравился пост? Поделитесь им.