В честь того, что к читателям этого канала присоединился главный фудблоггер нашей прекрасной IT сферы - @nomnomsky, не могу не поделиться рецептом солянки, которую, в моем исполнении, некоторые читатели канала имели, как мне хочется верить, удовольствие попробовать.

Ингридиенты
1 кг говядины на кости. Голяшка, например отлично подойдет
2 литра воды
5-6 листиков лаврушки
0,5 чайной ложки перца (черный горошек)
300 грамм варено-копченного окорока
300 грамм охотничьих колбасок
300 грамм докторской
300 грамм грудинки варено-копченной (попостнее)
2 средних луковицы
2 маленьких баночки томатной пасты (120-150 грамм тотал)
6 соленых огурцов. Соленых. Не маринованых.
250 грамм оливок
Лимон
сметана по вкусу

Действо
Взять кастрюлю.
Налить туда 10 стаканов (простых граненных) воды.
Довести до кипения.
Бросить туда говядину, положить лаврушку, засыпать черный перец.
Как закипит, переключить на средний огонь, и пусть варится час.

В это время, мелко, но не слишком, режем огурцы, окорок, грудинку, колбаски.
Оптимальным размером считаю кубики 1/1/0.5 сантиметра. Кухонный комбайн для слабаков - нарезка и так медитативное занятие
Нарезаное отставляем в сторонку.
Мелкой соломкой режем две луковицы.

Как раз прошел час с момента, как мы положили говядину в воду.
Выключаем плиту. Вынимаем говядину и процеживаем бульон.
В бульон можно вернуть оставшийся черный горошек, лаврушка больше не нужна. Еще раз прокипятить.

На сковородку вываливаем весь нарезанный лук, и помешивая его на этой самой сковороде (с небольшим количеством масла) доводим до слегка подрумяненного состояния.
После чего, поверх лука аккуратно размазываем томатную пасту и накрываем крышкой, выключив при этом плиту. Пусть дойдет.

Выливаем процеженный бульон обратно в кастрюлю, доводим до кипения.
После чего освобождаем в этот кипящий бульон сковородку и добаваляем нарезанные копченности, огурцы и оливки.
Варить после указанного момента 15-20 минут. (должно кипеть все это время)

Разлить по тарелкам добавить нарезаный по 1/4 круга лимон в желаемом количестве и ложку сметаны.
Подавать с запотевшим лафитником ледяной водочки.

Приятного аппетита

Да что мы все знаем о маркетинге. Вот пекарь на базаре в Фергане, кажется. Имя и номер телефона прямо на товаре. Понравилось? Закажи еще :)

PS - хлеб вкусный…

Нытье понедельничное

Чем больше я сталкиваюсь с современным поколением менеджеров продукта (ну типа появившиеся в этой профессии например с ковидных времен), тем больше я грущу.
Нет, конечно спасибо большое всем конференциям и образовательным программам, которые ныне есть, люди знают фреймворки, понимают, что такое три ключа в принимаемых решениях, умеют жонглировать метриками, и даже считать. IRR, и некоторые даже умеют в TCO. Отдельные выдающиеся представители имеют понимание того, как техника соотносится с продуктом. И как можно влиять одним на второе.

И эти прекрасные люди считают, что им этого достаточно. Управляют продуктом через метрики, простите. Эксперименты наше все. Зачем думать. Давайте сформулируем гипотезу и проверим ее на эксперименте.

Это все конечно важно. И нет, в современном мире без метрик жить нельзя, иначе как объяснить бизнесу, что успех неуклонно наступает.

Наверное это как то связано с тем, что текущие методы обучения все-таки формируют понимание профессии продакта более относящееся к точным наукам, математика, метрики, фреймворки. Забывая про гуманитарную составляющую.

И сегодня я, наверное, хочу коснуться ее.

В моей картине мира, одна из самых сложных продуктовых задач - это изменение пользовательских привычек. Видимо поэтому все бегут в создание, а не в изменение.
Человеческое мышление очень инерционно. Твой продукт не может быть только немного лучше, для того, что бы им пользовались в противовес продукту конкурентов. Он должен быть либо на голову выше, либо предлагать функционал, который отличает его от продукта конкурента в лучшую сторону (УТП, как раньше говорили в Яндексе), либо и то, и другое, и третье, и компот. А еще удобство, а еще стоимость использования. И, если это новый продукт, то MVP, это конечно хорошо, но в случае конкурентного ландшафта помните - у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление.

Однажды Яндекс выходил в Турцию. Доминирующий поисковик был конечно Гугл, но поиск Яндекса по всем метрикам превосходил его, что логично, ибо Гугл не рассматривал Турцию, как приоритетный для себя рынок, и не вкладывался в него. Но пользователю наплевать на качество в несколько процентов. Привычка сильнее, особенно в условиях, когда в головах людей поиск Гугла = интернет. И ты это не в силах переломить маркетингом. И только частично можешь переломить дистрибуцией.
При этом геопродукты, как локальные, так и международные, в Турции были откровенно слабы. И когда Яндекс вышел всей своей линейкой гео, пробки, карты, навигатор, панорамы - этот рынок очень быстро оказался высококонкурентным, с большой долей Яндекса. И очухавшийся Гугл судорожно выводил в Турцию waze, но было уже поздно. При том, что Стамбул в принципе входит последние лет 15 во все рейтинги Нильсена как город с чуть ли не самыми большими пробками в мире. Ну или стабильно в топ 5.

Метрики, это конечно хорошо. Отношение к работе продакта как к работе с цифрами тоже хорошо. Но недостаточно. Продакт работает с аудиторией, с пользователями, а не с абстракциями. Не забывайте об этом. Особенно те, кто работает в B2C

Опять же. Байки из прошлого.

Знаете, какой верный признак того, что вас скоро уволят?

Ваш непосредственный начальник не находит на вас времени. У меня в карьере такое было дважды. И хотя говорят, что в одну воронку…. Ну вы поняли, оба раза, где-то за месяц или полтора до официального уведомления, начальству становилось вообще все равно чем я занимаюсь, пропадали почти все значимые кусочки коммуникации, и даже в случае моего напора с посылом рассказать, что да как, интереса в глазах не было, а вот желание сбежать куда-нибудь и заняться чем угодно другим было налицо.

Что характерно, в обоих случаях мой непосредственный начальник проигнорировал мою прощальную вечеринку для коллег. Наверное стыдно было.

Однажды я ушел из компании, в которой проработал больше 5 лет, после того, как по завершению большого проекта, приблизительно в полгода жизни (реально жизни, часов по 16 в день в среднем 6 дней в неделю - другой жизни кроме этого проекта у меня не было), мне выплатили премию в 10% месячного оклада, на половину из которой оштрафовали за опоздания на работу.

Чему это меня научило? А хрен его знает, но это было реально одно из лучших решений в моей жизни.

А какие случаи бывали у вас?

Ксюша Аникеева завела канальчик про жизнь CPO.
Не сочтите за рекламу, я правда искренне рекомендую. @arentyoucpo

Задрали
Общался тут с крупной компанией, которая просила раскрыть им глаза на загадку - почему за 2 года они поменяли 3 CDO.
Рассказываю.

3 вещи, за которые директора по данным не несут ответственности, но руководители компаний считают, что несут:

1. Не говорите директорам по данным, чтобы они приводили отчетность в желаемый вид, где цифры выглядят лучше

Работа директора по данным, так же как и работа CFO заключается в том, чтобы в отчетности показать реальность, чтобы у команды было время ее исправить. А не скрывать и не «подшаманивать». Наличие единой точки правды важнее красивых цифр. Хороший CDO показывает правду, а не ту версию, которую хочет видеть руководство.

2. Рост доходов не является функцией директора по данным.

Директор по данным поддерживает рост, но не создают его. За исключением того, что в современном мире называется Data Products. Помните о том, что если продажи остаются на прежнем уровне или рынок не реагирует, это не проблема в данных. Это проблема продукта, маркетинга или дистрибуции. Ну или в качестве самого продукта.

3. Директора по данным не могут улучшить ситуацию с данными в компании без бюджетов.

В тот момент, когда консультанты продают вам историю о том, что «Данные - это новая нефть", они обычно забывают упомянуть о том, что для добычи нефти нужен капекс и опекс. Накопление, хранение, обслуживание, качество, расчет, все это косты. На сервера, сети, персонал, охлаждение, электричество. И подход про «мышки станьте ежиками» тут не работает

В современном мире, к моему великому сожалению, роль директора по данным сводится к:
Созданию единой точки правды для целей отчетности и продуктового развития. Ну и всякие BI.
Обеспечение регуляторной составляющей работы с данными
Регламентная работа
Инфраструктура, доступность, поддержка

Делать, короче, все для того, что бы бизнес мог принимать более эффективные решения.
Все остальное скорее исключения из общего правила.

Хрюкаю от смеха

Никогда такого не было, и вот опять

Команда ClickHouse выпустила официальный коннектор к Tableau.
https://clickhouse.com/blog/announcing-clickhouse-connector-tableau#what-about-tableau-cloud
https://exchange.tableau.com/en-GB/products/1064

Только как пишут друзья из @cdo_club - коннектор работает только с JDBC драйвером версии v0.4.6. (Tableau Exchange подтверждает это)

Но все равно - наконец!

Мне почти всегда везло с начальством
Мне почти всегда везло с начальством, и что это означает? Это означает, что у каждого из своих начальников чему-то учился. Иногда это было учебой в жанре «не надо так делать», но все равно учебой…

И многое я честно спер и честно использую в своей повседневной деятельности.

В тот момент когда мне (и это без шуток) повезло, безумно повезло, работать с Мариной Россинской, я спер у нее фреймворк, который она использовала раз в год на всю планерку - всю линейку -1, а я стараюсь использовать для периодического 1:1 за отчетный период.

Фреймворк простой, как две копейки, и безумно эффективный на мой взгляд. Он состоит из 4 вопросов

1) Что я делаю не так, и должен перестать делать?
2) Что я делаю так, и должен продолжать делать?
3) Что я делаю, но должен делать лучше?
4) Что я не делаю, но должен начать делать?

Весь прикол логики этого набора вопросов заключается в том, что все эти вопросы двусторонние, то есть задавая их ты сразу оговариваешь, что ты не просто хочешь выслушать ответы на них от респондента, но ты готов сам ответить на них в адрес конкретного человека.

Мне не нравится делать это в письменной форме на группу людей в формате каждый каждому, но такой формат тоже есть. У каждого есть лист бумаги, разлинованый на четыре части, и подписаный. Где по кругу передаем его в одном направлении, и каждый пишет по одному короткому ответу на каждый из вопросов, в своей графе. Таким образом, пройдя круг, каждый лист содержит ответ от каждого, а ты в свою очередь написал каждому. Эдакий сеанс групповой психотерапии.

В моей вселенной это все таки несколько более интимное и индивидуальное действо. И да, я считаю его супер-эффективным, как в качестве обратной связи, так и в качестве набора отзывов и управления качеством своей работы, возможно даже ИПР для самого себя. Что в свою очередь полезно, ибо не дает отрываться от земли в космическое пространство.

Пользуйтесь на здоровье.

О фокусе.
С точки зрения психологии, человек, в среднем, фокус на результат держит так себе. Все мы немного дофаминовые наркоманы, и хотим получать чуть больше удовольствия, нежели это предлагается рабочими задачами в структурированной схеме. Поэтому, в управлении командами, обычно, это выученная история. Определение того, что именно важно, какой результат в краткосроке мы хотим получить, и как именно мы будем его достигать. И следование определенному направлению движения, пока генеральная линия партии не поменяется

Традиционное лирическое отступление.
В одной корпорации, где я имел удовольствие работать, были история еженедельных планерок у руководства. Так случилось, что руководитель поменялся, пришел новый. А планерки остались, как и были.
И вот, приходим мы на планерку, каждый рассказывает что было, что стало… Новый начальник кивает, что то записывает. Проходит неделя. Мы опять приходим, опять рассказываем. Начальник по прежнему кивает, записывает. Все отчитались. Рассказали, что сделали на прошлой неделе, что будем делать на этой… И в конце получаем вопрос.
- «Уважаемые коллеги, а расскажите мне, какого хрена вы сделали за прошлую неделю совсем не то, что, как вы мне рассказывали, вы будете делать? И какие есть гарантии того, что это не повторится?».

Я впервые видел 20 топ-менеджеров сидящих с охреневшим видом.

На самом деле начиная приблизительно с этого момента планерка, если ее веду я, выглядит структурно следующим образом.

1) Краткая политинформация от руководителя (что происходит вокруг)
2) 3 ключевые задачи прошлой недели и достигнутый прогресс от каждого участника. Если есть вопросы - дискуссия
3) 3 ключевые задачи следующей недели и ожидаемый результат от каждого участника. Если есть вопросы - дискуссия
4) Вопросы общего плана

Именно на этом фреймворке можно отловить расфокус, если ты сможешь сосредоточиться на том, что пункт 2 эквивалентен пункту 3 с прошлой недели. И если нет, то нужно объяснение, почему это именно так.
Отслеживая корректное понимание линейкой -1 ожиданий компании, ослеживая неуклонность движения вперед, и корректировку планов в случае необходимости. Причем корректировка - это как раз задача человека, ведущего планерку, потому, что именно этот человек видит чуть дальше и чуть больше.

Чем большего размера компания или подразделение, тем строже я стараюсь следовать этой схеме. Ибо в маленькой организации и так руку на пульсе держишь. А в большой есть риск того, что производство начнет ветвиться. Должны были, но … интереснее … нужнее … на благо компании (с).

Вот собственно - одна из ключевых задач менеджмента - держать точку фокуса у команды. Не руководить непосредственно процессом. А задавать вектор движения, и смотреть и драйвить прогресс.

Ночное про кино.
Я безумный фанат сериала «Миллиарды». Особенно первых 4х (на самом деле первого и второго, но интрига в третьем и четвертом тоже хорошая).
Звериный оскал капитализма, как он есть. Ну и здорово поставлено, здорово играют. Ну и да, если это канал про менеджмент, то там с этим прямо все хорошо. И про мотивацию, и про командную игру, и про конфликты. Смотришь, и прямо веришь в то, что тебе показывают.

Друзья, которые знают это, посоветовали мне Наследников. Говорят, что это аналог. Ну нет же. Ну камон. Ну это вообще другое. Вообще не тоже самое.

Уважаемые вновь прибывшие в канальчик (Спасибо Леше за промо)
А давайте знакомиться в комментариях к этому посту?

Про паровые котлы
Имел тут занимательную дискуссию с коллегами.
Ну что там говорить.
У всех у нас бывают моменты, когда ты кроешь окружающее пространство нехорошими словами, считаешь людей вокруг редисками, и не стесняешься высказывать свое, безусловно ценное мнение об их умственных способностях. Иногда, это прямая речь, иногда сарказм, иногда троллинг, у всех свои личностные предпочтения.
Это всегда очень эмоциональная история. Сам такой, просто у меня это частично выработанное, частично контролируемое поведение.

Так вот, к дискуссии. Я отстаивал точку зрения, что, не смотря на всю неприглядность такого поведения, наличие оного является не только отрицательным фактором, но и положительным. Ибо показывает неравнодушие.
Был закидан тапками, но остался при своем мнении.
Да, бывает экстремумы, когда подобное поведение приходит в токсичность. И тогда это становится точкой разрушения. Себя, пространства, подразделения, команды, компании… продолжить можно, а стоит ли?

Но, вот вопрос.
С кем вы предпочтете работать? С человеком, у которого иногда срывает крышечку, пар стравливается, и дальше работаете. Просто узнав немного нового о себе и окружающем пространстве.
Или с человеком, который сидит работу работает с 9 до 18, с перерывом на обед. И у которого в среднем эмоциональность на уровне вяленой воблы?

И нет, это конечно не служет единственным фактором вовлеченности. И я видел в своей жизни прекрасных вовлеченных людей, которые в случае необратимого ядерного взрыва в окружаещем пространстве писали докладную записку на имя руководителя, подкладывали соломку, и начинали фигачить дальше.
Но, приблизительно 95% известных мне коллег, отличавшихся высокой вовлеченностью, производительностью, и достигавших серьезных результатов были именно тем самым паровым котлом, который иногда, под волей внешних факторов, выпускал в пространство струю пара. Длительность и объемность которой диктовалась не только происходящим в моменте, но и тем, сколько скопилось с момента последнего стравливания.

Ах, да, еще важно.
Чем лучше человек понимает, в какой компании и кому можно стравливать пар, тем лучше моральный климат в коллективе. Ибо у каждого своя жилетка.

Сразу вспоминается Омар Хайам.
Запрет вина, закон, считающийся с тем
Что пьется, и когда, и много ли и с кем
Когда же учтены все эти оговорки
Пить, признак мудрости, а не порок совсем.

Вот и с паровыми котлами так-же...

Друзья, тут за последние пару дней прибавилось некоторое количество читателей канала.
Очень любопытно, откуда.

Расскажете?

@chillhousetech -спасибо

Есть руководители, которые много знают, но постоянно сомневаются, а есть которые знают мало, но абсолютно уверены в своей правоте.

Какие вам ближе?

Об этом много говорили, продолжают говорить и будут говорить дальше.
Не забывайте, блин, делегировать.
Да, я все понимаю, я старый, опытный, я сделаю быстрее (не факт), лучше (скорее всего), получу удовлетворяющий результат с первого раза (да), но.
Забирая все на себя вы:
1. Не учите команду
2. Снижаете свою продуктивность и суммарный результат своей работы
3. Не держите фокус на том, что на самом деле важно.

И, кажется, во всяком случае мне, первый пункт этого списка самый важный. Взаимоотношения в команде, тем более на разных уровнях иерархии, как обучение нейросетки. Нуждаются в подстройке. Не говоря уже о том, что компания ожидает от вас, что когда вас уволят - ничего не просядет. И за это в том числе вам платят денег.

Но я для себя выработал одно исключение. И оно звучит так: Когда вы устали от бесконечных созвонов, совещаний, бюджетов и ревью - не отказывайте себе в удовольствии послать всех нафиг, и что-нибудь полезное и нужное сделать руками самому. Заодно не забудете, как это делается.

Прекрасная находка от Гриши. Я прямо получил кучу удовольствия читая.

Вы как-то меня спрашивали про проект, где разные LLM играют в мафию (для сравнения друг с другом и не только), я вам принес ссылку.

Из интересного — обратите внимание, насколько высоко находится опенсорсная mistral-small-24b. Да, количество игр пока невысоко (десятки игр), но фактически это очень интересная работа. Отдельно рекомендую вам почитать диалоги из игр (например вот этот).

Диалоги показывают, что пока нейронкам рановато играть в Мафию, рассуждения часто наивны, многие модели путаются в показаниях и т.п. Впрочем, в этом они похожи на живых людей.

Скажи EBITDA ASAP (4)

Часть вторая – Аллокации
В принципе, в современной технологической отрасли принято делить компанию на три функции: Коммерческую, технологическую и поддерживающую. Вот поддерживающая функция имеет свою аллокацию в ваш PL. Давайте разберемся, что туда обычно входит? А туда обычно входит:
· HR
· PR/GR
· Бухгалтерия
· Финансовый блок
· Административный департамент
· Безопасность
· Техподдержка
· Юристы
· Эксплуатация
· Исследования
· Казначейство
И сверху прилетает
· OVH
· Маркетинг
· Общая аналитика
Если вы думаете, что это все, то нет, вы ошибаетесь. Еще есть аллокация управленческого звена, другими словами Head Office – расходы на топ менеджмент.
· Head Office

И последнее, что нас отделяет от второго промежуточного показателя EBITDA, это доходы (или расходы) полученные от курсовой разницы. Другими словами, Forex.
Вот теперь мы получаем EBITDA (incl FOREX and Allocations). То есть в тот момент, когда в ваших KPI стоит цель по EBITDA, смотреть будут именно сюда. Как говорится, целевой EBITDA можно достичь двумя способами, больше зарабатывать или меньше тратить. Но зачастую приходится совмещать.

Но это не финалочка, хотя мы уже близко.
Отнимем от остатка нашего, значительно уменьшившегося за последние полчаса
· Погашение банковских кредитов
· Проценты по банковским кредитам
· Амортизация материальных и нематериальных активов (D&A)
· Корпоративные затраты (например нотариальные)
И мы получим то, что в управленческом учете называется PBT – Profit Before Tax.
Это именно оно, именно эта прекрасная строчка описывает то, сколько прибыли было получено в рамках деятельности вас, вашей команды и вашего подразделения. На взгляд компании. И на взгляд вашего руководителя.

Суммируя все вышесказанное - продолжайте считать свою юнит экономику, если вас это успокаивает. Захотите роста - сходите в финдеп, попросите P&L, и начните работать с ним, как большие. Это отрезвляет.

Со всем возможным уважением.

#ebitda@CDO_Thoughts

Скажи EBITDA ASAP (3)

Я обещал, что дальше будет интереснее? Так вот, интересное.

Маркетинг и маркетинговые затраты.
Все, что так или иначе связано с привлечением.
SEO, SMM, рекламные затраты, включая ТВ рекламу, если они у вас есть и вам это актуально, партнерства, футболки для сотрудников или для раздачи на выставках, организация выставок или участие в них, закупка трафика и привлечение аудитории (помните, я останавливался на этом, когда мы говорили за cost of sales), кросс-промо, короче, все, что так или иначе может быть отнесено к затратам на продвижение.

Отдельная смешная часть этой части PL заключается в том, что если вы работаете в большой компании, и у вас есть ЦФО (Центры финансовой ответственности), то не удивляйтесь, углядев в своих расходах нечто, под названием IC – это как раз тот самый маркетинг, который вам сделали ваши коллеги, не забыв поставить его себе в доходную часть (а вам соответственно в расходную – это так называемые Inter-Company expenses – то есть расходы внутри компании). Компании в целом все равно, ибо деньги, переложенные из одного кармана в другой, имеют обыкновение становиться в два раза больше (тут требуется отдельное пояснение), но вашему PL от этого не легче.

Закупку контента я, пожалуй, пропущу в своем рассказе, ибо если она у вас есть, то вы все про нее знаете, а если нет, то вам и не надо ничего про нее знать. В управленческом учете эта статья отражается «в лоб», на основании закрывающих документов от поставщиков.

А теперь интересное.
Hosting & Computer Related
В целом тут ничего сложного, сервера, хостинг, каналы, оборудование сотрудников, если есть, то коллцентры, ремонт оборудования. Отдельно интересно, что офисная телефония входит не сюда, а в дела офисные. Вроде все просто. Но до того момента, как вы не начали делить один большой PL на несколько, поменьше. Вот, к примеру. Есть у вас группа сервисов, объединенных под одним зонтичным брендом. И вам надо понять, как выступает каждый из них конкретно. И вам надо понять, как именно вот те, 400 (или любое другое количество) серверов, трафик, ДЦ, разделить на аллокацию под каждый конкретный кусок. Если вы задумались, поговорите со своей командой эксплуатации. А еще есть лицензии.
Устали? Поздравляю, мы прошли полпути. И до первого майлстоуна осталось всего ничего.

Прекрасный раздел Other
Кто не любит ходить на коференции за счет компании? А кто любит ездить в командировки? Поздравляю. Вы только что нанесли некоторый расход. Который учитывается как раз тут.
Командировки! Корпоративы! Конференции! Оплата членства в профессиональных сообществах! И все-все-все, что по формальному признаку может быть отнесено к прямым затратам на осуществление деятельности. То есть other General Expenses – рекомендую проконсультироваться у вашего финансового директора, что именно туда включается.

Ура, мы подошли к первому показателю EBITDA
Вообще, ебитда смешной показатель – он скорее аналитический, чем финансовый, и показывает прибыль до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам. Он подвержен влиянию нерегулярных доходов и капитализируемых расходов, не говоря уже о том, что это не один показатель, а много, но мы сейчас не занимаемся погружением в GAAP, а так, идем по верхам и в целом общеобразовательные истории рассказываем.
Берем наш самый первый показатель, выручка без CoS, и минусуем от него все остальное, о чем я рассказал выше. Получаем цифру в абсолютных значениях и процент. И это, в терминах сегодняшнего рассказа дает нам Direct EBITDA before allocations.

Вы спросите, а что за аллокации?
И вот тут мы перейдем ко второй части марлезонского балета.

Продолжение следует
#ebitda@CDO_Thoughts

Скажи EBITDA ASAP (2)

3) Direct Expenses – прямые расходы.
И это, в отличие от предыдущей части моего рассказа интересная часть, потому, что этим как раз управлять можно и нужно со стороны продукта, и если вы этого не делаете, у меня для вас есть плохая новость – вы не директор по продукту. Вы даже не лид. Потому, что все, что я расскажу в этой части, это составляющие бюджета.
И это прямые затраты, которые обеспечивают вашу жизнедеятельность и влияют на тот продукт, который вы делаете.
· Total Compensation – другими словами Фонд оплаты труда
· Rent and Occupancy cost – Аренда и все вокруг этого
· Marketing Expenses – марткетинговые затраты и затраты на продвижение
· Content Acquisition – Затраты на покупку контента
· RnD – исследовательская деятельность
· Hosting & Computer Related – Хостинг, сервера, оборудование
· Other - Другое
Давайте разбираться, что за этим скрывается в управленческом учете:

ФОТ
Вы скажете, что это просто, и можно это пропустить?
Кто считает, что ФОТ состоит из зарплаты сотрудников?
Допустим, у нас работает 30 человек по 300000 рублей каждый, какой (ну, по грубой прикидке) у вас будет ФОТ?
Давайте поиграем в игру. Я буду называть составляющую этого показателя, и те, кто знает, что это входит в фонд оплаты труда, поднимает руку.
· Зарплата
· Зарплата по индивидуальным договорам или оплата труда фрилансера
· Премия
· Налоги
· Страховка медицинская и от несчастного случая
· Оплата командировок и конференций – обманул, это сюда не входит, это отдельная бюджетная статья.
· Выходное пособие при увольнении – с точки зрения статей PL это входит в One-Time compensation, и это всегда форс-мажор, то есть эта статья не бюджетируется, по ней просто идет учет затрат
· Резерв на неотгулянные отпуска – см выше

В целом все понятно и логично, отдельно стоит поговорить резерв на неотгулянные отпуска. Что это за зверь и с чем его едят. Тут все довольно просто и довольно неприятно. Это уже не деньги компании, это деньги сотрудника. Просто вы ему их не выплатили еще. Просто должны. Причем, это деньги, которые растут в цене. Каждый раз повышая зарплату, вы еще доначисляете ему разницу между старой и новой зарплатой в свою расходную часть, просто пока держа их у себя, как на банковском депозите.
Именно наличие резерва неотгулянных отпусков является той самой причиной, по которой в большом количестве компаний руководителям клюют мозг за то, что люди в отпуска не ходят – это влияет на EBITDA.

Следующий раздел нашей обязательной программы, это дела офисные.
Аренда, чай, кофе, печеньки, уборка, поддержание офиса в работоспособном состоянии, страховка помещений, и, внезапно, в этот раздел входит еще затраты на безопасность (не информационную, не бойтесь).

Дальше интереснее

Продолжение следует
#ebitda@CDO_Thoughts

Скажи EBITDA ASAP (1)

На самом деле идея этого рассказа родилась в тот момент, когда, в редкие моменты оффлайна в пандемичной Москве мы встретились в кулуарах одной конференции и начали обсуждать, можно ли с помощью профессионального образования за полгода-год стать CPO. Я даже умолчу о том, что недостаточно знать и понимать метрики, и уметь их применять, уметь работать с аудиторией, думать про экономику продукта и уметь ее считать. Краткое резюме – нет, и не верьте тем, кто вам такое обещает. И тут дело не в том, что учат не так, тут дело в другом.

Как видит себя, свои задачи и ожидания со стороны компании специалист?
Самое близкое определение из реального мира, реального сектора экономики - это прораб

Главное, что делает вас c-level, это, как не странно, ответственность. И ответственность не перед вашими пользователями, хотя и это тоже, а ответственность перед владельцами бизнеса. Что приводит нас к теме сегодняшнего разговора.
Вот считаете вы свою юнит-экономику, и у вас все отлично. А теперь давайте посмотрим на все происходящее глазами вашего руководителя, и по шагам разберем, как прибыльный бизнес превращается в убыточный! С точки зрения компании, конечно.

Я вообще не ставлю перед собой цели изменить ваше сознание, я хочу показать вам немного другой взгляд на вещи, взгляд со стороны компании, взгляд со стороны бизнеса. И чем быстрее вы научитесь смотреть на свой продукт с разных точек зрения, тем проще вам будет вырасти.
Так вот, PL
1) Revenue net of SC – Выручка до вычета затрат на продажи
Консолидация по типам выручки, накопленный итог YTD по прошлому году, по текущему году в сравнении с бюджетом.
То есть, если у вас вся выручка, или большая часть выручки рекламная, то эта часть будет складываться из
Баннерной рекламы, Программатика, Контекста, Видео, нативки (если вы медиа), спецпроектов, контекста и ртб. Сюда-же входят выручка от платежных комиссий, сервисная выручка, выручка от PR/GR проектов, и вообще, вся, вся, вся. Чем мельче разбивка, тем точнее вы можете сказать, что именно у вас приносит выручку и как это соотносится с прогнозом.

2) CoS – Стоимость продаж
Сюда обычно пихают все, от затрат на ужин с партнерами, до комиссий рекламных сеток. Но, и это важно, сюда не входят прямые затраты компании на обеспечение деятельности, включая, как это не странно прозвучит, затраты на привлечение аудитории, которая обеспечивает этот самый размер выручки.

1–2 (теплое минус мягкое) это то, что в финансовом учете называется Gross Profit, то есть прибыль.
Дальше начинается самое интересное. Дальше идет раздел Direct Expenses – прямые расходы.

Продолжение следует
#ebitda@CDO_Thoughts

Master of many

Одна из самых лютых проблем в работе любого хоть сколько нибудь менеджера - это постоянная смена контекста. Прекрасная история если у вас есть проект, и ты его копаешь. И то, в рамках проекта у вас есть разные по смыслу задачи, которые требуют переключения.

Когда перескакиваешь с одного созвона на другой, случается, что соображения по предыдущей задаче вклиниваются и мешают сосредоточиться на новой.
Рассмотрим на примере: ты пишешь рабочий отчет — старательно и внимательно, желая поскорее закончить. Тут прилетает уведомление о новом сообщении от руководителя. Из любопытства ты открываешь вкладку — вдруг там что-то важное. Руководитель тебя просит сбросить ему несколько файлов, ничего срочного, можно сделать это позже. Ты отмечаешь сообщение как непрочитанное, чтобы снова вернуться, когда будет время, и переключаешься обратно на свой отчет.

Все эти действия заняли у тебя меньше пяти минут, казалось бы, в чем вред? Но всматриваясь теперь в отчет, ты все еще думаешь о сообщении и файлах, твоя оперативка уже засорилась этой информацией, внимание утекло в другую сторону.

Такое состояние называется остаточным вниманием (attention residue) и приводит к проблемам с концентрацией. Отчет теперь закончить сложнее, чтобы снова погрузиться в него, уходит время. Формально ты вроде бы потратил всего три минуты на сообщение, но на деле оно стоило тебе снижения продуктивности, более получаса попыток влиться в прежнюю задачу снова и возможных ошибок по ходу ее выполнения.

Пока вам, условно, лет 25, это не супер большая проблема. Но в принципе хорошо бы понимать, почему это плохо.
1) Каждый раз переключая контекст, ты буквально забиваешь голову. Емкость «оперативки» ограничена — не так много задач и контекстов можно одновременно держать в фокусе и на фоне. Как правило, количество объектов, на которых исчерпывается ресурс — от 3 до 7, и это индивидуальная величина. Набирая целую корзину разных кусков информации, мы расходуем место, которое должно было быть отведено на обработку задач, которые уже находятся в процессе.
2) Перескакивая как буйная обезьянка с ветки на ветку, мозг хватается за новое, испытывает подъемы адреналина и дофамина. Наверняка читателям знакомо состояние некой ажитации, когда из-за слишком большого количества разных задач и новостей ты просто не можешь усидеть на месте и понять, за что хвататься. Это немного напоминает ощущение, которое появляется, когда слишком перепил кофе или съел много сладкого. За такими подъемами обязательно следует резкое падение энергии, чувство опустошения и общего снижения работоспособности. Ни о какой сконцентрированной работе уже нет мыслей — хочется просто «отключиться» от потоков информации. Я, вот, например, читаю всякую фигню "про попаданцев». А некоторые видосики в соцсетях смотрят
3) Когда перед глазами постоянно всплывает что-то «очень важное и срочное», легко забыть о своих приоритетах на день или долгосрочную перспективу. Вместо дел, которые принесут больше плодов в будущем, ты вынужден хвататься за посредственные задачи, которые отвлекают иллюзией важности. В итоге в конце дня остается ощущение бесполезно потраченного времени — был занят постоянно, но по ключевым задачам так и не продвинулся.

Простой способ снизить воздействие остаточного внимания – быстро набросать дамп по текущему состоянию, прежде чем переключаться на следующую задачу. Такие заметки могут представлять краткое содержание созвона – к чему пришли, какие требуются действия. На меня коллеги в определенный момент смотрели удивленно - сфига ли целый директор meeting minutes пишет. Приходилось объяснять, что это хороший способ перегрузить информацию из оперативки в долгосрочную память.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем меньше вы можете концентрироваться на одной задаче. Зона вашего внимания или зона вашей ответственности становится больше, соответственно вы чаще должны переключаться. И все это заканчивается тем, что 100% вашего рабочего времени будет занимать разнообразные общения, совещания, созвоны…и каждая из этих активностей означает смену контекста.

И, по моему глубокому убеждению, это одна из самых больших проблем в современном мире и в современной карьере. И если вы не сможете с этим работать, может и не стоит строить карьеру в роль, которая подразумевает быть master of many.
Спросите у любого руководителя, как выглядит его календарь. И приготовьтесь выслушать нытье.

PS - продолжение следует
PPS - для тех, кто читает на английском, рекомендую исследование университета Мичигана. Оно не новое, но интересное https://www.apa.org/pubs/journals/releases/xhp274763.pdf и хороший материал про стоимость прерваной работы https://ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf

Сидели некоторое время назад за пивом и чаем с коллегой. И обсуждали историю экономической эффективности того, что мы делаем.
И диалог был приблизительно такой:

Коллега - Смотри, мы тут сделали вот так и вот этак, смотри, сколько денег мы сэкономили на виртуализации!
Я - Класс. А тебя кто-то просил экономить?
Коллега - А правда...

Не лезьте в менеджмент. Серьёзно. Оно вам не надо.

Очень часто карьерный рост измеряют какими-то абстрактными метрами служебного кабинета или количеством спецов в подчинении. Мол, не стал тимлидом - лошара. Кто это придумал? Хрен его знает, но добряком он не был явно. Сейчас расскажу, почему иногда лучше остаться «в поле», чем лезть в управленцы. 

Представим: ты - ас в своем деле. И тут тебе вручают "повышение": теперь твоя главная задача - не результат приносить напрямую, а уметь уговорить Петю не увольняться после ссоры с девушкой. 

Зарплата +30%. У кого-то больше, у кого-то меньше - зависит от гео и компании. Но за эти проценты ты пожертвуешь сном, нервами, здоровьем и прочими прелестями жизни.

Есть еще сказка о власти, типо "Я буду принимать решения!"
О, да. Но только в перерывах. А в основном будешь:  
- Выбирать между увольнением половины отдела и враньем фаундерам
- Вызывать духов, чтоб помогали строить предиктивные модели
- Играть роль громоотвода для чужого непрофессионализма 

Еще забавная штука во всем этом лидерстве-менеджменте, что ты больше не эксперт. Твой скилл - не создавать, а выбивать ресурсы и тушить пожары. Когда в последний раз ты сам запускал рекламную кампанию? Нет, "проверять отчёты" не считается. 

В общем, может так и не скажешь, но люблю я свою работу. Хотя если бы в 2010-м кто-то честно сказал, что менеджмент - это про вечный выбор между "плохо" и "очень плохо", я бы десять раз подумал (нет, ничего бы не изменилось). А большинство тех, кто орет "хочу в управленцы", обычно знают про управление меньше всех.

(С) Никита Баев в linkedin с небольшой редактурой
PS. Но очень совпадает с моим частным мнением

Ничего личного, только бизнес.

За последние несколько месяцев много завтракал, обедал и ужинал с друзьями из разных компаний. Объединяло их одно - компании, в которых работали мои собеседники, либо проходили этап «ничего личного» либо проходят сейчас, либо ожидают «ничего личного» в обозримом будущем. И да, это все, в той или иной степени, IT. И да, это почти всегда люди, которые что-то достигли. Техлиды, биздевы, разные руководители или директора. И все они слегка фрустрированы. Ну как так? Что значит «Ничего личного, только бизнес»?

У меня всегда эта фраза вызывает желание ударить себя ладонью по лицу. И за последнее время я слышу ее все чаще. Скоро лицо в синяк превратится. И нет, блин, это не правда. Причем тут бизнес? Частное видение частного руководителя в частном случае. Дофига топ-менеджеров считает, что они управляют эффективностью бизнеса управляя ФОТом. Не задачами, не операционной эффективностью, а тупо фондом оплаты труда. Впрямую используя принцип, что для увеличения прибыли надо меньше тратить (забывая про то, что еще надо больше зарабатывать). Да, акционеры не виноваты, что они денег хотят. Но все равно.

Кстати, почти всегда «только бизнес» происходит в момент прихода нового руководства. И чем меньше новое руководство понимает в том, чем вы занимаетесь, тем больше шансов попасть на «только бизнес». Мы закрываем ваш проект, "ничего личного". Мы увольняем людей вне зависимости от их перформанса, "только бизнес». И чем чаще руководство меняется, тем чаще эта фраза слышна. А потом новое руководство (иногда) приводит свою команду. Тут то и хочется сказать - "ааааа, вот в чем бизнес заключается."

Новый прекрасный тренд про «ничего личного», кажется, заключается в том, что ценность людей даже в технологических компаниях, сильно упала. Видимо в противоход ставке рефинансирования.
Мы прожили интересных 20 лет, где правильные, сильные, вовлеченные люди в IT были достоинством и вызывали у окружающих желание в этой компании работать, ценность этого была неоспорима и зачастую присутствовала в культурном коде компаний. Тут должны быть еще слова про бренд работодателя, но в последнее время это стало прямо баззвордом.

Всем наплевать в нашем прекрасном современном мире на то, какой человек HiPo, насколько проект или продукт приносит пользу в горизонт событий. Кост каттинг, и вперед, и с песней. Всем все равно на проекты в долгосрок, хотят маржинальности бизнеса здесь и сейчас. Проект не перформит на операционный ноль через полгода после запуска? Мы не понимаем, как его домонетизировать в моменте? «Ничего личного, просто бизнес»! Всем плевать что, например в B2B только цикл продаж занимает 9-12 месяцев, и это постоянное взаимодействие преселла и потенциального заказчика.

Сразу хочется вспомнить стародавний принцип, по которому строилось большое количество продуктов Яндекса - «мы делаем продукт, которым люди захотят пользоваться, который решает их проблему, а как потом зарабатывать на нем, мы придумаем». Конечно, можно сказать, что блин, Черный, ну что ты тут, вспомни, какая подушка денег у упомянутой тобой компании. Ну ок. Давайте посмотрим на трансформацию Озона из продавца книг в Маркетплейс, финтех, да и много еще чего. Я не хочу думать какое количество денег это стоило, и какие минуса были и сколько из тех минусов еще осталось непокрытыми. При этом я не слышал о каких-то глобальных «только бизнес» в рамках организации. Были идеи, которые не сработали, их отрезали. Но вектор движения не менялся. Воля и видение. Так-же, как воля и видение позволили Сберу стать из сберкассы крупнейшей технологической компанией страны (навеяло AI Journey).

Простите, небольшое бамболейо закончилось, всем добра