Какие бизнес-модели выигрывают на волне перемен?

Мир бизнеса меняется с головокружительной скоростью: стратегии, которые вчера казались успешными, сегодня могут потерять актуальность. Чтобы оставаться на плаву и опережать конкурентов, важно не только видеть тренды, но и уметь быстро к ним адаптироваться.

Мы в The Edgers не устаем повторять: в современном бизнесе выигрывают те, кто умеет быть гибким и молниеносно реагировать на вызовы. И каждый день мы подтверждаем на практике, что компании, готовые вовремя перестраивать стратегию, не просто удерживают позиции, но и увеличивают прибыль и долю рынка.

Примеры успешной адаптации бизнес-стратегий:

1️⃣ Бум СТМ на маркетплейсах и в онлайн-ритейле

На фоне экономических изменений многие потребители уделяют меньшее значение бренду и стремятся выбирать товары прагматично. Они активно переключаются на более дешевые товары собственных торговых марок (СТМ), и маркетплейсы усиливают этот тренд.

Кейсы:
🔘«Яндекс Маркет»: доля СТМ в категории FMCG в 2023 году достигла 20% ассортимента.
🔘«ВкусВилл»: 90% ассортимента — СТМ, а продажи готовой еды выросли почти вдвое (с 11,4 до 22,7 млрд рублей).
🔘«Азбука Вкуса»: доля СТМ в 2023 году увеличилась до 33% товарооборота (против 27% годом ранее).

Разница между брендовыми товарами и аналогами размывается, и эта тенденция становится вызовом для традиционных производителей, которые теряют контроль над покупателями. Но для компаний, которые готовы что-то менять, всегда есть возможность адаптироваться — например, можно перейти в премиум-сегмент, усилить эмоциональную ценность бренда или инвестировать в инновации, чтобы создавать сложные для копирования продукты.

2️⃣ Рост BNPL-сервисов

Пользователи ищут гибкие способы оплаты, и на этот спрос оперативно отвечают как банки, так и компании. Российский рынок BNPL (сервисы «покупай сейчас, плати потом») за год вырос в 6 раз и достиг 180 млрд рублей в 2023 году, сделав эту нишу одной из самых динамично развивающихся в финтехе.

Ключевые игроки, такие как «Т-Банк» («Долями») и «Яндекс» («Сплит»), быстро внедрили решения Buy now, pay later, что позволило банкам сохранить конкурентоспособность и привлечь молодую аудиторию, предпочитающую рассрочку без переплат вместо кредитов. Аналогичные сервисы все чаще появляются и в других секторах — теперь отложенный платеж доступен во многих магазинах, на сервисах для покупки билетов и бронирования отелей, а также на маркетплейсах (Ozon).

3️⃣ Масштабирование сервисов и создание экосистемы

«Яндекс» расширил спектр услуг и объединил в одном месте транспорт, доставку, финансы и медиа. Благодаря гибкой бизнес-модели компания увеличила выручку на 37% в 2024 году (1,1 трлн рублей), нарастила число подписчиков «Яндекс.Плюс» на 29% (до 39,2 млн пользователей) и оставалась конкурентоспособной в условиях активного роста маркетплейсов и цифровых платформ. В результате «Яндекс» превратился из технологического гиганта в полноценную экосистему, охватывающую все ключевые сферы жизни пользователей.

⁉️ Как успевать адаптировать бизнес-модель?

Во-первых, смотрите шире на рынок и тренды. Не стоит фиксироваться на той или иной бизнес-модели.

Во-вторых, стремитесь к гибкости: обновляйте модель при каждом изменении ключевых метрик или внешних условий. Не ждите, пока рынок вас обгонит.

В-третьих, создавайте сценарные планы и готовьтесь к разным вариантам развития событий. План Б снижает риски и позволяет реагировать быстрее.

Вдохновляйтесь примером лидеров и с позитивом относитесь к переменам — именно они открывают обширные возможности для инноваций.

2024 год стал в США рекордным по количеству отставок CEO, и одна из причин – неверное понимание колебаний рынка. Сегодня именно навык управлять изменениями становится суперсилой, которая отличает лидеров от рядовых менеджеров. Но, как показывает практика, ошибаться могут даже топовые игроки.

✔ Кейс Nike
Джон Донахью в 2020 году решил превратить компанию в технологический бренд и уйти от механизма оптовой дистрибуции к прямой работе с клиентами (DTC). Но в чём он ошибся?

1️⃣ Игнорировал потребительский спрос

R&D Nike был не просто отделом, а сердцем компании. И маркетинг у них был не про скидки, а про смысл. Все ведь помнят вдохновляющий Just Do It? Но перестраивая стратегию, бренд будто забыл, с чего начинался его успех. Сильнейшую сторону – инновации и инженерный драйв – оставили за кадром.

За 6 месяцев в Nike уволили сотни специалистов, глубоко разбирающихся в категориях бега, футбола, баскетбола и фитнеса, и компания потеряла многолетний опыт и знания. Продукция стала делиться на мужскую, женскую и детскую, как у других модных брендов. Компания начала терять экспертизу, и обувь перестала соответствовать ожиданиям аудитории. Конкуренты (Hoka, On, New Balance) предложили продукты, соответствующие спросу на специализированную обувь.

2️⃣ Переоценил цифровые продажи

Компания инвестировала в цифровые каналы, делала ставку на performance marketing и персональные скидки онлайн. Nike отказался от многолетних партнеров – Foot Locker, Macy’s, DSW, и конкуренты быстро заняли его место на полках. Валовая маржа упала с 46% до 43,5% за 2 года.

Что в итоге? Вместо создания обуви, которая вдохновляет и отвечает потребностям покупателей, компания сосредоточилась на том, где ее продать и какую сделать скидку. При внедрении изменений важно понимать, в чем бренд уже хорош, и не менять это, а усиливать. Nike упустил из виду свои ключевые ценности, что привело к потере позиций.

💻 Кейс Intel

Стратегия Пэта Гелсингера в 2021 году выглядела логично:
🔘крупные инвестиции в производство,
🔘привлечение субсидий (закон CHIPS),
🔘конкуренция с TSMC в литейном бизнесе.

Но выручка Intel за 3 года упала на 30%, убытки в октябре 2024 года составили рекордные $16,6 млрд, акции обвалились на 19%, начались судебные иски и сокращения. Гелсингеру дали выбор: уйти самому или быть уволенным. Что он сделал не так?

1️⃣ Не понял технологический ландшафт

→ Intel не заметила, что полупроводники переходят на новую архитектуру и ИИ-чипы.
→ Nvidia начала разрабатывать ИИ-ускорители на графических процессорах, и ее капитализация выросла в 33 раза. Intel упал ниже $100 млрд.
→ Apple отказалась от процессоров Intel в пользу собственных, а Google создал чипы для Apple Intelligence без участия Intel.

2️⃣ Допустил инвестиционные ошибки

→В 2005 году Intel не стала покупать Nvidia за $20 млрд.
→В 2019 году вместо поддержки собственной ИИ-команды Intel приобрела Habana Labs за $2 млрд, замедлив развитие технологий на два года.

CEO смотрел в прошлое, делая ставку на традиционное производство, когда нужно было смотреть в будущее и строить стратегию вокруг внедрения ИИ. Ошибка стоила Intel лидерства и миллиардов долларов.

Как мы видим, оба кейса не о некомпетентности, а о неверном понимании изменений. Компании пропустили важные тенденции, неправильно расставив акценты.

Прежде чем решать, стоит ли реагировать на тренд и менять стратегию, рекомендуем ответить на несколько вопросов:
1️⃣ Изменение усиливает или разрушает конкурентные преимущества?
2️⃣ Изменение соответствует логике долгосрочного развития рынка или это просто модный тренд?
3️⃣ Это изменение учитывает потребителей, их привычки и реальные потребности?
4️⃣ Какую цену вы готовы заплатить за ошибку и есть ли у компании запасной план?

Успешное управление изменениями требует глубокого понимания контекста, постоянного обучения и готовности отвечать на сложные вопросы. Ведь лидерство – это не только про выбор направления. Это про умение видеть разницу между краткосрочной модой и реальными, долгосрочными изменениями. Согласны?

Управление изменениями – навык, без которого сегодня не выжить даже гигантам. Nike и Intel, например, вовремя поняли, что меняться нужно, но не поняли, как. Разбираемся, почему хорошие идеи привели к плохим результатам и что из этого важно учесть лидерам ⤵️

От разговоров к делу: как выбрать формат стратсессии, чтобы она дала результат

Стратегическая сессия помогает топ-менеджменту и владельцам бизнеса принимать решения, влияющие на рост и устойчивость компании. Но чтобы она стала эффективным инструментом, а не «пустой болтовней о будущем», нужно выбрать правильный формат. Делимся одним из способов, как это сделать.

🔘Первый шаг — определить, на каком уровне развития находится компания. Это поможет понять, какие стратегические вопросы актуальны прямо сейчас. Одним бизнесам важно выстроить базовые процессы и систему управления. Другие ищут способы ускорить рост. Третьи переходят к гибким моделям и экосистемному мышлению.

🔘Как определить уровень компании?

Существуют разные модели диагностики, например, «модель Адизеса» или «Спиральная динамика», которая показывает не только текущее состояние бизнеса, но и следующий шаг развития. К жизненным циклам организации мы еще вернемся в следующих постах, а сегодня предлагаем посмотреть, как выбрать стратсессию в зависимости от уровня спиральной динамики.

🔱Здесь важно понимать, что для перехода на следующий уровень нужно пройти предыдущий. Нельзя просто взять и перескочить с выживания к инновациям.

В карточках ниже мы собрали инструменты проведения стратегических сессий, которые подходят для бизнесов на разных уровнях. Определяйте свой тип и выбирайте соответствующий метод. А если возникли трудности, обращайтесь к нам – познакомимся, разберемся в вашей ситуации и подскажем формат, который будет самым эффективным в вашем конкретном случае 😉