Резюмируем:

🔠 Успех изменений зависит от вовлеченности собственников, ТОП-менеджмента и рядовых работников.

🔠 Для того, чтобы зажечь и удерживать интерес у всех вовлеченных сторон используйте 3 инструмента:
Амбициозная цель – чтобы при любом сомнении каждый работник быстро мог вспомнить, для чего компания запустила изменения.
Видение – чтобы сразу после того, как работник вспомнит амбициозную цель, у него возник образ, объясняющий, для чего изменения нужны именно ему.
Принципы – чтобы когда любой работник делает выбор в пользу изменений, его действия были направлены в одном направлении со всей компанией.

#изменения #управление #лидерство #система #культура #амбициозная_цель
#для_руководителей #для_консультантов
#матчасть

Игра в круге

Амбициозная цель

Амбициозная цель работает именно так: она делает выбор в пользу изменений привлекательным, а саботаж несовместимым с дальнейшей работой.

Амбициозная цель может иметь любую формулировку, но должна соответствовать следующим условиям:

Отвечать одновременно интересам собственников, ТОП-менеджмента и работников.
🚫 сократить персонал и сохранить выработку.
🔠 увеличить выработку при текущей численности и поднять зарплаты.

Быть труднодостижимой. Трудной и достижимой.
🚫 колонизировать Сатурн.
🔠 открыть представительство в Казахстане и наладить импорт.

Быть социально значимой и дальновидной.
🚫 задавить всех конкурентов.
🔠 стать лучшим поставщиком для своих клиентов.

Кроме того, владельцы и ТОП-менеджмент должны сделать свой выбор:
✅ отдавать амбициозной цели первый приоритет, каждое свое решение и дело обращать в сторону выбранной цели;
✅ продвигать по службе всех, кто продвигает компанию к амбициозной цели;
✅ избавляться ото всех, кто саботирует движение к цели.

Не спешите СМАРТовать амбициозную цель, для начала заразите всех грандиозной идеей.

🔠 Задача амбициозной цели – заразить персонал идеей, ради которой стоит пойти на изменения.
Она должна быть настолько краткой и лаконичной, чтобы каждый сотрудник мог без заминки вспомнить ее формулировку, а вслед за этим смыслы, которые он видит в этой цели.

#изменения #управление #лидерство #система #культура #амбициозная_цель
#для_руководителей #для_консультантов
#матчасть

Игра в круге

Мы рассмотрели два примера крупных компаний, когда руководство проводило масштабные изменения.

В первом примере ответ на вопрос «Зачем нужны изменения?» был только у топ-менеджмента, остальных в приказном порядке поставили перед фактом изменений.
У работников и мидл-менеджмента в области «Зачем» был информационный вакуум, который стремительно заполнили опасения, домыслы и слухи.
В опасении потерять работу, персонал вместо того, чтобы претворять изменения в жизнь, саботировал их.
Притом доклады наверх были самыми лестными, как жители Глупова у Салтыкова (Щедрина) стояли на коленях, так и саботирующая команда демонстрирует свою преданность персонально топ-менеджменту.

Нельзя просто взять и изменить модель управления, это переплетение системы (процессов) и культуры (человеческих отношений), их изменение требует вовлеченности и инициативы персонала.

Это касается всех компаний и команд, которые выросли из масштабов единоличного директивного управления.

То есть, например, для небольшого производства, которое собралось открыть третий цех металлопроката, изменения потребуют вовлеченности каждого работника, чья работа раньше зависела только от решения генерального директора, а теперь будет связана с решением другого руководителя или нескольких руководителей.
Если раньше каждое действие согласовывал генеральный директор, а теперь закупки будет согласовывать финдир, а производственный план – главный инженер, то каждый работник должен понимать, почему это так важно, чтобы теперь он стал на шаг дальше от генерального.

Во втором примере Герман Греф решил эту задачу при помощи амбициозной цели, которую лично доносил до всего многотысячного персонала Сбербанка.
Он ответил на вопрос «Зачем» и тем самым заполнил информационный вакуум.
Амбициозная цель – «Превратить Сбербанк в современный финансовый институт мирового уровня» понятна каждому сотруднику.
Необходимость для компании также очевидна – образ «Сберкасссы» с длинными очередями не соответствовал эпохе конца нулевых.
То, что Греф говорил в пользу изменений ориентировало сотрудников на клиентов, то, как он это говорил, убеждало в серьёзности его намерений, сопутствующие кадровые изменения на верхнем уровне стимулировали руководство: останутся только, те, кто «ЗА» изменения не на словах, а на деле.

Разница между двумя примерами: вовлекать в изменения только топов или всю компанию.

Результат известен всем.

🔠 С чего начать изменения: выбрать амбициозную цель и обратить к ней весь персонал, до самого простого исполнителя.

#изменения #управление #лидерство #система #культура #амбициозная_цель
#для_руководителей #для_консультантов
#матчасть

Игра в круге

В 2007 году Герман Греф, бывший министр экономического развития, возглавил Сбербанк - бюрократизированную структуру с устаревшими процессами.

На тот момент банк сталкивался с:
- Устаревшими технологиями: 17 разрозненных IT-платформ замедляли операции.
- Низкой клиентоориентированностью: очереди в отделениях, недовольство клиентов и сотрудников.
- Конкуренцией с частными банками: например, «Альфа-Банком» и «Тинькофф», которые активно развивали цифровые сервисы .

Выбор смены министерской должности на внедрение изменений в забюрокраченной компании - это проактивное решение, продиктованное личными амбициями.

Греф поставил амбициозную цель: превратить Сбербанк в современный финансовый институт мирового уровня.

Чтобы довести амбициозную цель до персонала и вовлечь в изменения работников Греф использовал прямые линии с сотрудниками, проводя многочасовые сессии вопросов и ответов, на которых обсуждал стратегию, проблемы очередей в отделениях и планы повышения зарплат.
Такие диалоги помогали:
- Снизить дистанцию между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками.
- Транслировать цели: построить великую компанию через личный пример.
- Получать обратную связь о проблемах на местах, например, о недовольстве клиентов задержками обслуживания.

Греф лично посещал отделения, на личном примере транслировал отношение к изменениям, критиковал неэффективные процессы и требовал изменений. Его фраза «Это мой личный позор» в адрес очередей стала символом ответственности руководства.

Для преодоления сопротивления изменениям Греф запустил масштабные программы обучения: к 2010 году 260 тыс. сотрудников прошли тренинги по клиентскому сервису и IT-технологиям, на которых не только получили знания и навыки, но и пропитались духом изменений.

Эти меры помогли создать команду, разделяющую новые ценности: скорость, клиентоориентированность, инновации.

Благодаря тому, что Герман Греф вовлек персонал в достижение амбициозной цели, ему удалось реализовать необходимые изменения несмотря на забюрократизированность и закостенелость системы:
- Заменили 17 разрозненных IT-платформ на единую и ускорили обработку операций на 40%.
- Автоматизация кредитных решений сократила время выдачи займов и повысила объем розничного кредитования в 2.5 раза к 2010 году.
- Смена имиджа: Кампания «Всегда рядом» и новый логотип символизировали переход от «советской сберкассы» к современному банку.
- Акцент на клиентоориентированность: Внедрение терминалов самообслуживания и онлайн-банкинга (к 2010 году 65% операций стали безналичными) изменило роль сотрудников — они стали консультантами, а не «кассирами».

Результат изменений с общей амбициозной целью:
- Чистая прибыль выросла с $3.2 млрд до $5.1 млрд, ROE — с 5.2% до 18.7%.
- Время обслуживания клиентов сократилось на 30%, доля на рынке розничных кредитов достигла 45%.
- Доля на рынке розничных кредитов увеличилась с 32% (2007) до 45% (2010).
- Сбербанк стал 33-м банком в мире по активам ($190 млрд).
- Текучесть кадров снизилась на 12% благодаря программам развития.

Первые годы Грефа в Сбербанке показали, что даже «неповоротливые империи» могут трансформироваться при наличии четкой цели, сильного лидера и системного подхода. Как позже отметил Греф: «Если нет доверия, энергия улетает в никуда». Эти изменения заложили фундамент для последующей Agile-трансформации и создания экосистемы, которая сегодня включает не только банковские услуги, но и IT-сервисы, медицину и образование.

#изменения #управление #лидерство #система #культура #амбициозная_цель
#для_руководителей #для_консультантов
#насмотренность

Игра в круге

В 2015 году «Почта России» начала масштабную реструктуризацию, направленную на повышение эффективности и модернизацию устаревшей сети.

Компания на тот момент была убыточной (убыток за 2014 год — 10 млрд рублей), она столкнулась с:
- Ростом конкуренции со стороны частных логистических операторов (DHL, CDEK);
- Необходимостью цифровизации услуг (например, внедрение онлайн-отслеживания посылок);
- Давлением со стороны государства, требовавшего улучшить качество услуг в регионах.

План включал:
1. Создание 12 макрорегионов вместо 82 региональных управлений для сокращения бюрократии.
2. Объединение филиалов и оптимизацию штата.
3. Внедрение единой IT-системы управления.

Это был реактивный выбор, руководство осознавало тяжесть положения компании и не питало иллюзий, что без реальных изменений они смогут продолжать деятельность.
В контексте частного бизнеса это может означать, что без изменений бизнес прекратит существовать, в контексте госкомпании это может означать, что компания продолжит существовать с другой управляющей командой.

Руководители выбрали рабочий план изменений системы управления, реализация которого позволила бы перейти от убытка к прибыли.

Определив на верхнем уровне план изменений, руководство приступило к его реализации.
В ход пошли привычные директивы и распоряжения.

В отличии от высшего руководства, исполнители этих директив и распоряжений в филиалах не были посвящены смысл и суть изменений, в их причины и цели.

Любой информационный вакуум заполняется слухами и домыслами, так и случилось в Почте России в 2015 году.
Исполнители додумывали сами и узнавали из слухов, что цель изменений - массовые сокращения, в результате которых они останутся без работы, воспринимали цифровизацию как дополнительную нагрузку, а не замену бумажного учета более удобным инструментом, опасались штрафных санкций в ходе проверок за отсутствие регламентного журнала.

С такой мотивацией работники, средний и высший менеджмент филиалов и отделений саботировали изменения:
⁃ Изменения проходили на бумаге, а на деле работали по-старому;
⁃ Руководители, опасаясь за свои посты, начали набирать не приносящие ценность задачи, чтобы подтвердить свою необходимость;
⁃ Новые процессы исполняли по остаточному принципу и всеми силами убеждали руководство в их нежизнеспособности;
⁃ Учет в цифровой системе вели ровно настолько, насколько это было допустимо, чтобы пустить пыль в глаза главку.

Как итог, к 2017 году изменения дали следующие результаты:
- В регионах участились задержки доставки из-за путаницы в новых процессах.
- Жалобы клиентов на работу почты выросли на 30% (данные Роскомнадзора).
- Убытки компании достигли 14.5 млрд рублей.
- За два года из компании ушли 12% опытных сотрудников, включая менеджеров среднего звена.
- Репутация работодателя ухудшилась: по данным HeadHunter, в 2016–2017 гг. «Почта России» занимала последние места в рейтингах привлекательности.

Этот кейс демонстрирует, что даже государственные компании с ресурсами для трансформации терпят неудачу, если:
- Изменения не связаны с понятной и вдохновляющей целью;
- Персонал остается «за скобками» процесса.

Как позже признал экс-глава «Почты России» Дмитрий Страшнов: «Мы думали о структурах, но забыли о людях». Исправлять эти ошибки пришлось уже новому руководству в рамках программы «Почта 4.0» (2019–2023 гг.), где упор сделан на цифровизацию и вовлечение сотрудников.

#изменения #управление #лидерство #система #культура #амбициозная_цель
#для_руководителей #для_консультантов
#насмотренность

Игра в круге

Резюмируем за две недели:

🔠 Масштабирование бизнеса происходит нелинейно.
🔠 Для роста потребуется периодически менять модель управления, это как переключать передачи в автомобиле.
🔠 Выбор в пользу изменений трудно сделать с рациональной, эмоциональной и социальной точек зрения.
🔠 Распространены три категории выбора изменений:
🔣 Реактивный выбор;
🔣 Проактивный выбор;
🔣 Холодный расчет.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#матчасть

Игра в круге

У каждого из трех путей свои время и эмоциональная сложность принятия решения.

Для холодного расчета самое раннее время и самая высокая сложность выбора: когда дела идут в гору, собирать лавры и дивиденды от роста гораздо приятнее, чем изменять модель управления.

Проактивный выбор находится по середине: когда рост вышел на планку, но бизнес все еще на пике, не все решатся на изменения, быть может, это временные изменения внешней среды, мы переждем год-другой и дела снова пойдут в рост.

Реактивный выбор приходит позже всего, и он легче всего: когда показатели падают и бизнес теряет позиции, становится очевидным, что здесь пора что-то менять.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#размышления

Игра в круге

Холодный расчет: осторожные изменения.

В первом примере внешние изменения вынудили менеджмент пойти на перемены.
Во втором – внутренние амбиции подтолкнули команду на путь изменений.
Третий вариант – использовать в качестве драйвера здравый смысл и холодный расчет.

Ситуация:
Бизнес находится в самом расцвете сил, процессы отлажены, продукция востребована, условия всех устраивают, прибыль растет.

Пока все хорошо, у менеджмента есть уникальная возможность заняться изменениями в безопасных условиях – выделить песочницу, в которой целенаправленно рисковать небольшими суммами, чтобы испытать новые продукты, форматы работы и т.д.
Пусть это будет маленький обособленный филиал, где можно то, о чем другие даже не думают, например:
😯 работать с двумя уровнями подчиненности вместо пяти
😯 посадить конструкторов вместе с технологами и каждый месяц дорабатывать образцы продукции
😯 отгружать заказы через две недели, а не через три месяца
😯 красить изделия в любой цвет по RAL.

Трудно угадать, что именно будет востребовано на рынке и 90 % инноваций не выйдут за пределы песочницы, зато 10 %, которые выстрелят, изменят весь остальной бизнес и помогут стать пионером рынка.

🔠 Самое трудное – это решиться на изменения, когда дела у бизнеса идут в гору. Вспомните компании Nokia и Kodak, эти гиганты были уверены в том, что их бизнес-модель сможет существовать вечно.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность

Игра в круге

Проактивный выбор: «Мы станем лучшими в своем деле».

Теперь представим то же предприятие N в свои лучшие годы, когда внешняя среда еще не диктовала необходимость изменений, но с другой руководящей командой.

Эти управленцы горят амбициями, они видят возможность не только сделать завод более полезным для своих клиентов в холдинге, но и выйти на внешний рынок, чтобы приносить дополнительную прибыль.

🔠 В данном случае амбиции и постоянный поиск возможностей сформируют выбор руководства в пользу изменений до того, как внешняя среда продиктует их необходимость.
Выбор, вызванный внутренними мотивами называют проактивным.

Риски навсегда остаться на текущем уровне и не получить повышения/признания для амбициозных управленцев превосходят риски столкнуться с проблемами в ходе изменений.

Оба варианта рабочие потому, что в них управляющая команда делает свой выбор в пользу изменений и ставит себе амбициозную, то есть труднодостижимую цель.
Во втором случае амбициозность цели определена стремлении управленческой компании к успеху, в первом – тяжестью запущенного положения.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность

Игра в круге

Реактивный выбор: «Я уж лучше буду развиваться, чем смотреть, как меня обходят».

Предположим, в предприятии N руководящий состав полностью удовлетворен положением дел:
✅ завод уже много лет стабильно выпускает запчасти по отлаженной схеме
✅ проблем со сбытом нет
✅ KPI всегда выполнен
✅ руководство в холдинге лояльно
✅ с администрацией города налажены партнерские отношения
✅ после работы остается достаточно времени на досуг.

Руководители видели разные времена и не ставят себе сверхцелей. Текущее состояние их более, чем устраивает.

Но время не стоит на месте:
⚡️ на рынке появляются аналоги продукции предприятия N, которые превосходят их по качеству, удобству применения и стоят дешевле
⚡️ другие предприятия холдинга больше не устраивает планировать поставку запчастей за полтора года, теперь они им нужны в течение месяца
⚡️ возросла текучка кадров, производственный костяк уходит на пенсию, а молодежь на заводе не задерживается, да и нанять новых работников на текущую зарплату становится все труднее.

❗️ Правление холдинга задумывается о том, что выгоднее закрыть завод и закупать продукцию на стороне.

В определенный момент руководство завода осознает, что их позиции слабеют все быстрее и они вынуждены встать на путь изменений, чтобы не отставать конкурентов.

🔠 Это реакция на изменение внешних условий, теперь риски от сохранения текущего положения выше, чем от изменений.
Выбор, вызванный реакцией на внешние изменения называют реактивным.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность

Игра в круге

Сделать выбор в пользу изменений и не рисковать.

Представим, что руководитель понимает лимиты своей модели управления и необходимость ее перестройки для дальнейшего роста.

Руководитель также осознает неопределенность и риски, связанные с изменением модели управления:
- а вдруг такой подход не сработает?
- что, если подчиненные не смогут так работать?
- если им не хватит квалификации и опыта принимать решения?
- если они сядут мне на шею?
- если начнут меня обманывать?
- если я не вывезу?
- … ?

🔠 Выбор в пользу изменений – всегда трудное решение с рациональной, эмоциональной и социальной точек зрения.
Рассмотрим на примерах, как может быть сделан такой выбор.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#размышления

Игра в круге

Как связаны модели управления и рост бизнеса.

Для начала разберемся, почему для роста и масштабирования потребуется периодически перестраивать систему и культуру управления, в которую мы вложили столько сил и эмоций.

Существуют разные модели управления командой/коллективом/бизнесом/нацией, каждая из них больше подходит для одних условий и меньше для других.

Авторитарная модель из первого примера подходит для бизнеса, размеры которого не превышают возможности ее владельца по контролю и администрированию.
Как только размеры компании выходят за способности руководителя за всеми уследить, авторитарная модель в чистом виде начинает буксовать.

Либеральная модель, к которой пришли во втором примере лучше справляется с бизнесом, выросшим за пределы возможностей контроля одним руководителем, но менее эффективна на этапе становления бизнеса и потребует дополнения при увеличении количества направлений деятельности, сегментов рынка или филиалов.

В рамках данной статьи отметим, что для разных стадий развития бизнеса подходят разные модели управления.
Обзор существующих моделей управления – это предмет отдельной статьи, самые распространенные модели не составит труда найти в поисковике.

В общем виде переход между моделями управления напоминает переключение передач в автомобиле, где:
🔣 Размер бизнеса сопоставим с оборотами двигателя;
🔣 Эффективность бизнеса – со скоростью автомобиля;
🔣 Модель управления (система + культура) – с выбранной передачей.

Одни модели управления, показывают большую эффективность на этапе становления бизнес-процессов, но не дают нужной эффективности с ростом бизнеса, могут даже приводить к росту брака и уходу клиентов – все равно, что раскрутить двигатель до отсечки на первой передаче: нужную скорость не наберешь, но есть риск повредить двигатель.

Другие модели лучше себя показывают в своем диапазоне размеров бизнеса и хуже в другом.
Например, либеральная модель, основанная на делегировании ответственности и полномочий, хорошо сработает, когда бизнес-процессы уже отлажены, а персонал наработал достаточную квалификацию в условиях работы данного предприятия и ждет больше свободы и признания своей экспертности.
В то же время запускать бизнес сразу с либеральной моделью управления будет труднее: придется тратить больше времени на отладку взаимодействия внутри команды, основатель не сможет уделить достаточно внимания всем аспектам и рискам и перспективный бизнес может просто «не взлететь».
Это все равно, что трогаться с третьей передачи: автомобиль будет набирать скорость слишком медленно и есть риск сжечь сцепление.

🔠 На следующей неделе рассмотрим несколько вариантов, как и когда руководители делают выбор в пользу изменений.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#матчасть

Игра в круге

Мы рассмотрели примеры с двумя альтернативами выбора руководителя, который подошел к потолку масштабирования: сохранить существующую модель организации бизнеса и отказаться от роста или изменить систему и культуру управления и выйти на новый масштаб.

Каждый выбор имеет место быть и позволяет руководителю дальше эффективно и комфортно работать.

О том как остаться «при своих» и дальше комфортно принять отсутствие перспективы роста мы обсудим в будущем, а в линийке постов на ближайшие недели остановимся на тех, кто выбирает рост и масштабирование бизнеса.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#размышления

Игра в круге

Логистический оператор «Доставка 24/7» столкнулся со схожей проблемой: при росте до 1000 заказов в день из-за задержек доставки клиенты начали уходить к конкурентам.

Руководство компании выбрало путь изменений:
✅ Систему управления дополнили собственной IT-платформой с алгоритмами динамической маршрутизации, это позволило разгрузить первого руководителя, передать рутину программному решению и делегировать часть контрольных функций в жестко ограниченных рамках.
✅ Пересмотрели систему мотивации, добавили бонусы за идеи по оптимизации.
✅ Руководители на личном примере привили новую культуру: теперь к идеям подчиненных прислушиваются и дают зеленый свет на их реализацию, любое разногласие с клиентом решают за 15 минут.

🔠 Выбор в пользу новой системы и культуры сделали не преисполнившись бизнес-книгой и не потому, что у компании суперпозитивное руководство. Этот прагматичный выбор обусловлен тем, что только таким образом компания смогла справиться с ростом заказов и не терять клиентов.

Как итог в компании внедрили множество мелких изменений, предложенных рядовыми работниками, например, водители стали предлагать более оптимальные маршруты.
Время доставки снизили с 72 до 24 часов, повысили лояльность клиентов, в Уральском регионе увеличили долю рынка с 7% до 22%.

Потолок в 1000 заказов в день уверенно пробили и продолжили рост.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность

Игра в круге

Завод «СтальПрофи» много лет эффективно занимается металлообработкой в двух своих цехах. Директор завода выстроил систему планирования производства, лично контролировал качество, утверждал все закупки, выстроил систему мотивации: каждый работник знал размер штрафа за брак продукции.

За годы работы в коллективе сформировалась устойчивая культура принадлежности: все процессы завязаны на директора, он принимает все решения и может рассудить любой конфликт.
Директор обладает абсолютным авторитетом и властью, инициатива от работников поступает чуть чаще, чем никогда, поскольку они убеждены, что руководитель обладает кратно большей компетенцией и их мнение точно не позволит улучшить работу.
Директор действительно обладает колоссальным опытом и компетенций в своем деле и в данном предприятии выбранная комбинация системы управления и выращенной культуру позволяет наиболее эффективно организовать работу двух цехов.

Когда завод запустил третий цех, данная комбинация системы и культуры оказалась несоответствующей масштабу предприятия: директор также концентрировал управление в своих руках, завод столкнулся с простоями из-за дефицита сырья, закупку которого утверждал лично директор, времени уже не хватало на полный контроль работы трех цехов и работники начали скрывать брак, чтобы не получить штраф, как следствие, 40 % готовой продукции не проходило ОТК.

🔠 Это тот случай, когда есть два пути: менять систему управления и развивать культуру или вернуться к исходным объемам и работе двух цехов.

Директор выбрал второй вариант, пришлось сократить 30 % сотрудников предприятия.
Сейчас завод эффективно использует два цеха металлообработки, выстроенная система и культура позволяют предприятию приносить высокую прибыль при постоянном объеме работы.

#изменения #управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность

Игра в круге

Система и культура. Как управлять ростом бизнеса в условиях нестабильности.

Два подхода к управлению.
Помните пост с примерами про два автосервиса?
«Официальный дилер» с четкими инструкциями, где каждый сотрудник — «винтик» в отлаженном механизме.
«Клубный сервис» с гибкой командой, где механик может быть кассиром, а решения принимают на доверии.

Эти примеры иллюстрируют два управленческих инструмента, систему и культуру.

Система: точность в стабильности.
Четкие процессы, роли, KPI.
Пример: заводской конвейер, где отклонение от стандарта — брак.

➕ Максимальная эффективность на проектной мощности
➕ Предсказуемость результатов
➕ Легче масштабировать (открыть филиал по инструкции)

➖ Хрупкость при изменениях (как швейцарские часы в землетрясение)
➖ Высокие издержки на поддержание

Когда выбирать:
✅ Стабильный рынок
✅ Массовое производство
✅ Жесткие стандарты качества (медицина, авиация)


Культура: гибкость в турбулентности
Общие ценности, доверие, инициатива.
Пример: стартап, где разработчик может вести переговоры с клиентом.

➕ Быстрая адаптация к изменениям
➕ Низкие издержки на координацию
➕ Устойчивость к кадровым потерям

➖ Сложность контроля
➖ Риск «перерождения» при масштабировании

Когда выбирать:
✅ Динамичный рынок
✅ Услуги с персональным подходом (консалтинг, креативные индустрии)
✅ Проектная работа

❗️ выбирайте акцент на систему или на культуру внутри компании, чтобы получить наиболее полезное сочетание.

5 вариантов комбинации системы и культуры

1️⃣ Разделяйте зоны ответственности
- Система: основные производственные процессы
- Культура: R&D, кризисное управление

Пример: Конвейер (система) + отдел разработки (культура).

2️⃣ Создавайте «культурные острова» в системе
Внедряйте кросс-функциональные команды для решения нестандартных задач.

Пример: Автосервис дилера: вне сезона пиковой нагрузки механики помогают менеджерам, чтобы получить дополнительные выходные или перераспределить работу на утреннюю и вечернюю смены.

3️⃣ Оцифровывайте культуру
- Фиксируйте ценности в чек-листах («Правила безопасности в нашей компании»)
- Внедряйте системы оценки лояльности (например, ежеквартальные опросы NPS).

4️⃣ Масштабируйте через систему, адаптируйте через культуру
Алгоритм для открытия филиала:
- Шаг 1: Копируйте систему (инструкции, CRM)
- Шаг 2: Внедряйте культуру через ротацию сотрудников

5️⃣ Тестируйте изменения в «песочнице»
Перед реформой всей компании пробуйте новшества в отдельных подразделениях.


Заключение: не «или», а «и»
Успешный бизнес XXI века — это:
🔠 Система как фундамент для эффективности
🔠 Культура как двигатель для инноваций

Главный секрет: Пересматривайте баланс каждые 6 месяцев.
- Стабильность? → Укрепляйте систему.
- Кризис? → Делегируйте культуре.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#матчасть
Игра в круге

Примеры системы и культуры в разных условиях.

🔠 Компания И открывает новый филиал и копирует уже действующую систему, новые работники используют рабочие инструкции и копируют процессы.

🔠 Компания К открывает новый филиал и копирует действующую культуру, для этого стажирует работников нового филиала в действующем коллективе малыми группами.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность
Игра в круге

Примеры системы и культуры в разных условиях.

🔠 В компании Ж система безопасного поведения: каждый работник на предприятии обязан носить каску с застегнутым подбородочным ремешком, застегнутую спецодежду, перчатки и очки. За этим правилом следят камеры по всему предприятию, программный комплекс с машинным зрением интегрирован с кадровой информационной системой и безжалостно снижает премию за каждое нарушение.

🔠 В компании З культура безопасного поведения: на вахту заезжают семейные бригады. Старший в бригаде приходится отцом, братом, дядей или дедом для всех остальных, за свою трудовую жизнь он видел много внештатных ситуаций, о еще большем числе слышал и знает, какие будут последствия. В таких бригадах не принято работать без СИЗ и подвергать себя или других опасности, за нарушение техники безопасности безалаберный родственник получит общее порицание и, скорее всего, будет отстранен от работы.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность
Игра в круге

Примеры системы и культуры в разных условиях.

🔠 В компании Д система непрерывных улучшений: любой работник может подать предложение по улучшению, руководство рассмотрит это предложение и при положительном решении поручит компетентным специалистам его реализовать.

🔠 В компании Е культура непрерывных улучшений: сотрудники по своей инициативе объединяются и реализуют проекты по улучшениям, это движение поддерживает вся команда, руководство не оставляет без внимания ни одного проекта, а авторы лучших проектов получают материальные поощрения.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность
Игра в круге

Примеры системы и культуры в разных условиях.

🔠 В компании В система нематериальной мотивации: руководители обязаны давать обратную связь подчиненным по утвержденному шаблону в зависимости от результата работы.

🔠 В компании Г культура нематериальной мотивации: генеральный директор и все его замы по личной инициативе выбрали давать обратную связь подчиненным, их примеру последовали большинство руководителей, те, кто не последовал, через год покинули компанию.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность
Игра в круге

Примеры системы и культуры в разных условиях.

🔠 В компании А собирают продукцию на конвейере, время цикла каждого участка выровнено, дублирование исключено, компания выстроила систему сборки.

🔠 В кампании Б энтузиасты собирают аналогичную продукцию, но по индивидуальным заказам с доработкой под запрос клиента.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность
Игра в круге

🔠 Когда нужно больше, чем культура:

Пример 1.
Если наступят стабильные времена, готовая к любым штормам команда скорее всего начнет искать новые цели и вызовы, и если не удастся найти выход этой потенциальной энергии, команда может начать распадаться или деградировать.

Пример 2.
Клубный сервис начал расти, занял большую площадь и утроил штат. Принять в свою культуру несколько человек не сложно, они либо адаптируются, либо покинут вашу команду, если несовместимость взглядов будет принципиальной, это все равно, что добавить пару свежих огурцов в бочку с рассолом, уже скоро они пропитаются. Другое дело, когда нужно за пол года утроить штат, здесь ситуацию можно сравнить с тем, что в на треть заполненную бочку добавили огурцов до верха, долили воды и случайно уронили перец чили, весь рассол скорее всего будет уже другим, совсем не тем, над которым вы столько трудились.
Масштабирование культуры - предприятие более трудоемкое и непредсказуемое, чем масштабирование системы.

Пример 3.
Вы решили открыть новый филиал, наняли новых людей и сами взялись выращивать в нем корпоративную культуру, работу в первом филиале оставили действующему управленческому костяку.
Когда вы через год наладили работу в новом филиале и вернулись к оставленной команде, обнаруживаете, что многое изменилось и команду, которая была год назад уже не узнать.
Культура требует постоянного ухода, очистки от устаревших обычаев и ритуалов, сверки соответствия взглядов лидеров и команды.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность
Игра в круге

Культура: гибкость в турбулентности

Вырастить культуру в компании обозначает:
✅ собрать трудовой коллектив вокруг общих целей и принципов работы;
✅ сформировать кредит доверия внутри коллектива;
✅ на личном примере показывать целевую модель поведения;
✅ поощрять всех, кто ее придерживается и корректировать всех, кто ее саботирует вплоть до замены персоналий.

Культура - это пример клубного автосервиса.

Культуру можно сравнить с организмом: если сломать указательный палец, кисть перераспределит нагрузку на остальные четыре и все равно сможет выполнять большую часть своего функционала, или когда в рану попадают бактерии, вся зона вокруг воспаляется чтобы помочь в борьбе с внешним вмешательством.

Также и в бизнесе: каждый сотрудник готов и способен поддержать и прикрыть другого, все ориентируются не столько на алгоритм, сколько на результат.

🔠 Трепетно выращенная корпоративная культура позволяет раньше получить информацию о потребности в изменениях, быстрее принять решение и потратить меньше сил для внедрения изменений.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#матчасть
Игра в круге

🔠 Когда нужно больше, чем система:

Пример 1.
Из-за санкций новых автомобилей данной марки стало меньше и автосервис работает на треть своей загрузки.
Это не скажется на бизнес-процессах, но из-за высоких постоянных издержек компания начнет терпеть убытки.
Сокращение основного источника постоянных затрат - персонала приведет к дисбалансу системы, придется заново балансировать все процессы.

Пример 2.
Автосервису нужно перепрофилироваться под обслуживание автомобилей, производимых в другом регионе мира, да еще и электрических.
Это работа с другим типом клиентов, изменения в технологической схеме, теперь нужно больше электриков и меньше механиков, новые цепочки поставок, новые нормы запасов запчастей, вопросы утилизации батарей.
Для перестройки и отладки системы потребуется переходный период, в который система будет работать со сбоями.

Пример 3.
Изменения мелкие, но происходят часто:
- завод обнаружил дефект и за свой счет меняет агрегат на всем модельном ряде;
- власти издали новый закон, который обязывает всех предпринимателей пользоваться новыми платежными терминалами;
- целевая аудитория массово перешла на удаленку и стала реже проходить обслуживание;
- все увлеклись автопутешествиями и стали приезжать чаще.
Для реакции на каждое такое изменение система должна зарезервировать мощность, чем больше изменений в окружающем мире, тем более громоздкой должна быть система, чтобы успевать реагировать на все внешние вызовы.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность
Игра в круге

Система: точность в стабильности.

Менеджмент выстроил систему обозначает, что:
✅описали процесс;
✅закрепили за сотрудниками роли;
✅минимизировали пересечение ролей;
✅настроили алгоритмы обмена информацией и задачами;
✅зарезервировали критически важные функции.

Система - это пример про автосервис официального дилера.

Отлаженную систему можно сравнить с швейцарскими часами, где каждый элемент стоит на своем месте и безупречно работает в том диапазоне, который от него требуется.

Также и в бизнесе отлаженная система покажет лучший результат при работе на проектной мощности в условиях, для которых она разработана.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#матчасть
Игра в круге

Помните, как вы приобрели новый автомобиль и приехали на ТО в официальный сервисный центр?
Вы заранее записались по телефону, в назначенное время вас встретил персональный менеджер, уточнил необходимую информацию, отправил вас для оплаты в кассу и передал работу мастеру.
В таких организациях все процессы описаны и распределены между сотрудниками, каждый из которых выполняет свою роль. Если вы задали сотруднику вопрос, на который ему отвечать не положено, он направит вас к менеджеру, а менеджер - к компетентному специалисту.
Структура просчитана до мелочей, критически важные задачи или роли имеют резервную копию, по остальным дублирование сведено к минимуму.

Когда гарантийный период истекает многие уходят в клубные сервисы с более низкими тарифами.
Работа в них принципиально отличается, вы можете контактировать напрямую с механиком, а роль кассира выполняет любой из менеджеров. Вы можете обратиться к любому сотруднику с любым вопросом и скорее всего он на него ответит, в некоторых случаях направит к знающему человеку.
Здесь большинство сотрудников могут подменить друг друга, а структура нужна скорее чтобы ориентироваться в субординации.

🔠 За ближайшие две недели разберемся, где здесь система, где культура, и какая польза от работы с ними.

#управление #лидерство #система #культура
#для_руководителей #для_HR_TD #для_консультантов
#насмотренность
Игра в круге

#Игра_в_круге #Навигатор

🔠 Игра в круге – это канал о командах, компаниях, коллективах, о том, как ими управлять, как их направлять и развивать.

Для навигации по каналу вы можете использовать хеш-теги по трем категориям:

1️⃣ Тематика.
#управление – материал по управлению, менеджменту, эффективности
#лидерство – материал по лидерству, корпоративной культуре, командообразованию
#бизнес_процессы – материал по выстраиванию, оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов
#изменения – материалы, которые пригодятся всем, кто внедряет изменения в работе других людей, например, своих подчиненных, коллег или клиентов
#мышление – материалы по видам мышления и путям их развития, акцент делаем на вопросах управления
#игры_для_тренинга – подборка игр, которые вы можете использовать в тренингах и поиграть в компании единомышленников
#игрософия – философские рассуждения для тех, кто интересуется деловыми играми, бизнес-симуляциями или просто увлекается настолками
#фильм_на_вечер – подборка фильмов с таймкодами игр
#игра_в_круге – о деятельности канала, надеюсь, вам будет интересно и полезно

2️⃣ Целевая аудитория.
#для_руководителей – будет полезно управляющим владельцам бизнесов, ТОП-менеджерам, руководителям любого звена, лидерам команд и всем, кто управляем людьми
#для_HR_TD – будет полезно HR-ам, всем, кто занимается обучением и развитием изнутри организаций
#для_консультантов – будет полезно консультантам, бизнес-тренерам, коучам, менторам и инфоцыганам
#для_людей – будет интересно даже, если вы не нашли себя в категориях выше

3️⃣ Формат.
#матчасть – теории, концепции, инструменты по управлению, лидерству, командообразованию и прочей тематике канала
#практика – практические задания, закрепите на примерах ваши знания
#насмотренность – примеры приемов, подходов, бизнес-игр и других инструментов по работе с командой
#видео – короткие видеоролики по тематике канала
#инфографика – графические материалы
#размышления – мысли автора канала или цитаты, которые ему откликнулись. Будет здорово, если вы в комментариях поделитесь своими соображениями
#активности – анонсы активностей и мероприятий по тематике канала
#отдых – публикации, которые помогут вам отвлечься и найти, чем скрасить свободное время

Игра в круге