#Пятничныймем

Жизнь замечательных менеджеров (ЖЗМ),

На прошлых выходных сгонял в Оман 🇴🇲, прокатиться по стране и поплавать в море.

На экскурсиях услышал много чего интересного о покойном султане Омана Кабусе (Султан Кабус бен Саид Аль Саид) и о том, что он сделал за годы своего правления. Проверил deepseek’ом и первоисточниками.

Итак, результаты за 50 лет правления 1970 - 2020 г.г.:

1. Объединил разрозненные регионы Маскат и Оман в единое государство.
Потушил войну и восстание на границе с Йеменом.

2. Зафиксировал границу и не перессорился с ближайшими соседями, а это: Йемен, Эмираты, Саудовская Аравия и Иран через Ормузский пролив. При этом, все эти страны перманетно находятся в состоянии войны между собой.

3. Поднял ВВП на душу населения в 65 раз ��, с $387 до $25K

4. Построил 59 больниц (была одна) и 1230 школ (было ноль)

5. Вернул в страну население, которое разбежалось в поисках работы и средств к существованию в Африку, Индию. Дал хорошие должности тем, кто получил образование в Европе и США

6. Сделал здравоохранение и образование - бесплатными. На покупку жилья - кредит, проценты по которому платит банкам государство

7. Наладил систему судов и полиции. Полицейские участки выглядят примерно дворцами.

8. Изящно поборол межплеменную разобщенность, назначив представителей племен в кабинет министров.
И при этом, сохранил свою единоличную власть.

9. Сохранил отношения с западом, не был ограблен по образу Муаммара Каддафи и при этом был в хороших отношениях и Россией и с Китаем, да практически со всеми.
Лично дружил с королевой Елизаветой.

10. Запустил программу Oman Vision 2040 по диверсификации доходов (грубо говоря, чтобы не только нефть доход приносила).
Сейчас нефть приносит 70% дохода,
цель: 93% от ВВП от ненефтяных доходов.

Итого:
Власть получил и удержал,
Доходы поднял,
Навел порядок внутри,
Ни с кем из крупных игроков не поссорился,
Запустил стратегическую программу для будущего.

Хорошее комбо для подражания и самооценки любого менеджера с поправкой на масштаб.

#Пятничныймем

Всем привет!
Выше писал про свой благотворительный проект. И вот сейчас наступило время очередной закупки.

Из уважения к тем, кто читает на канале обучающие материалы и не готов присоединяться к закупке, пишу здесь очень кратко:

- покупаем медицинский кабинет под ключ в спортивную школу г. Новоузенск
- бюджет - почти 500 тыс. руб.
- в бюджете города средств нет.

Реквизиты для перечисления средств:
Номер карты: 2202208181129892
Сбер
Сергей Александрович Р.

Подробности как так получилось, фото AS IS и затем фото To Be - см. сюда

Немного о личном проекте + анонс.

В моем портфеле личных проектов, под названием "Сделать мир лучше" есть благотворительный проект "Помочь детям заниматься спортом".
Проекту уже идет третий год, но я только недавно нашел в себе силы структурировать информацию и выложить в ТГ-канал для более удобного восприятия информации.

Миссия. Почему именно детям и именно спортом:
Для многих детей, особенно в небогатых регионах глубинки, спорт - есть возможность не пойти по наклонной.
Там есть энтузиасты, которые реально работают с детьми и помогают им в занятиях спортом, есть разного уровня соревнования, но есть так же весьма серьезные ограничения в инвентаре, вида 3-4 порванных мяча на всю секцию или перелатанные футбольные ворота, собранные в 80х годах прошлого века...
В общем, если хотя бы один ребенок придет в секцию и начнет серьезно заниматься спортом - я буду считать свою миссию выполненной.
А если вдруг у кого-то из этих детей карьера сложится и он звездой станет - так это вообще 🔥

Кратко суть проекта:
⏺️ Найти школу или спортшколу или какое-либо еще детское коммьюнити👀
- Где дети хотят заниматься спортом и занимаются
- Школа недофинансирована и государство/местные власти прямо сейчас помочь не могут
- Дефицит или износ нормального инвентаря или инфраструктуры, но такой, где могу помочь в рамках бюджета
- Есть уверенность, что средства дойдут до детей. Т.е. либо знаешь директора или физрука или иного ЛПР, или можешь на них напрямую выйти
⏺️ Собрать конкретные потребности детей от тех, кто точно знает, что детям в приоритете (марки/модели, размеры, правильные бренды и т.д.)🧾
⏺️ Профинансировать закупку.💵
⏺️ Профит детям✔️


На текущий момент у меня есть две школы, которым я помогаю.
1. ДЮСШ г. Новоузенск (Саратовская область).
За время проекта закуплено: Футбольные мячи, новые ворота в зал, плавательные аксессуары в бассейн, оборудование для тактического кабинета, еще мячи, табло, тренажеры и манекен
Город Новоузенск - в 2,5 часах езды на машине от Саратова, недалеко от границы с Казахстаном (закрыта), дотационный, денег у администрации на социалку нет.
Спорт для детей - один из вариантов социального лифта.
При этом, довольно сильные секции футбола, волейбола, борьбы
Успешные потом переезжают в Саратов, поступают в универ, попадают в местные команды и тд.

2. Школа №2 г. Красный Кут (Саратовская область).
За время проекта закуплено:
Комплект мячей, еще один комплект мячей и волейбольный тренажер
Тоже глушь - 1 ч 45 мин. от Саратова на машине.

Проекту можно помогать следующим образом:
- скинуть информацию о спортшколе, которой можно помогать (см. выше требования);
- предложить хороших производителей спортинвентаря со спец. условиями, которым было бы интересно (ниже рынка);
- внести свою лепту в финансирование закупки чего-нибудь по списку;
- предложить иное по теме.

Ближайшая закупка - на ближайшей неделе.
ДЮСШ Новоузенска нужен медицинский кабинет. Сейчас нет вообще никакого. Прокуратура обнаружила и выписала предписание. Мэр поддержал, но денег нет.
Цена вопроса - примерно 500 тыс. руб.
При наличии интереса - в самое ближайшее время форвардну подробности (КП, смету, реквизиты и т.д.)

Приглашаю желающих, кому это интересно и кто бы хотел присоединиться.
Что сделать: 👇
- поставить реакцию 👍🔥❤️ на это сообщение - тогда я пойму сколько желающих и насколько тема интересна
- подписаться на канал

#сделатьмирлучше

Позаимствовал у Евгения Швеца максимальный по объему перечень типов менеджеров.

#Пятничныймем

Многим менеджерам найдется что вспомнить…

#Пятничныймем

Рубрикатор (техническое обновление от 02 апреля)

Из уважения к присоединившимся к каналу новым подписчикам, а возможно и для удобства моих давних читателей, публикую топ предыдущих постов, на которые мне бы хотелось обратить внимание, так как не все долистают назад.

📌 чуть-чуть про себя и для чего веду канал

📌 о том, почему решения надо продавать и что бывает, когда продать не получается

📌 почему тот, кто дает блокирующие замечания к проекту - не враг, а иногда союзник

📌 до какой глубины менеджеру имеет смысл погружаться в детали своего проекта

📌 о том, что на практике управлять проектными рисками гораздо проще, чем обычно пишут в методиках, начиная с PMBOK

📌 какие мягкие навыки для руководителя проекта это - база

📌 как сделать так, чтобы тебя понимали на управляющих встречах

📌 как работать в токсичном проекте и почему это - еще и возможность

�� почему стресс в менеджерской работе неизбежен и как с этим справляться

📌 Почему менеджер, внедривший крупный проект чувствует себя примерно как Евгений Трефилов и что делать

📌 Как не дать разовой коммуникации с незнакомым коллегой сделать обратную связь от руководителя негативной

📌 О том, что каждое слово при докладе Top-руководителям может стать последним

📌 Как вести себя менеджеру, если попал в неприятную ситуацию

📌 Как воспринимать прилет от руководства, даже если считаешь, что не по делу.

📌 Как писать протоколы встреч и зачем

📌 Что мне помогло вырасти как менеджеру

📌 Принцип Keep It Simple Stupid как база для менеджеров

�� Почему выгоднее делегировать не задачу, а идею

📌 Почему принцип не я - так никто не работает в корпорациях

📌 Чем еще должны заниматься РП в Agile кроме своих основных задач

📌 Какие проекты для меня самые некомфортные

Ок, а какие проекты тогда самые комфортные?
На вкус и цвет - товарищей нет, у каждого менеджера список может отличаться, а вот у меня - так:

📆 Фокусный проект с жестким дедлайном, желательно регуляторным
В этом случае команды замотивированы на достижение результата в заданные сроки, включая даты промежуточных вех.
При этом, с одной стороны, из скоупа проекта убираются требования, не позволяющие внедриться в заданный срок, а с другой стороны, команды стараются даже с этими сроками сделать проект как можно привлекательнее для клиента.
Драйв, самочеллендж, высочайшая ориентация на результат, минимум пустых коммуникаций и преград ради подстраховки онли.
Но и, конечно, контроль качества, т.к. ты не хочешь, чтобы в день запуска случился резонансный сбой, и именно с этим сбоем ассоциировалась твоя фамилия.

👁 Проект в фокусе бизнес-заказчика, дающий результат прямо с момента внедрения
Здесь как и в проектах с жестким дедлайном происходит редкостное единение команды заказчика и команд исполнителей.
Разница только что в данном случае, ради хорошего клиентского опыта и минимизации рисков негативной обратной связи внедрение все-таки может быть отложено до вполне управляемого момента.

🧬 Проект с использованием перспективной (полезной) технологии
Здесь ты, как обычно, качественно выполняешь свою работу, а бонусом еще и приобретаешь полезную компетенцию, которая пригодится тебе в следующих проектах или просто в будущем.
По факту, экономишь на инвестициях своих денег и своего личного времени, и прямо на практике обучаешься до желаемого уровня, еще и с помощью проектной команды, которые лучше многих менторов и гуру объяснят что и как работает "в полях".

👩👨🏻👩🏾‍🦱 🧑🏽‍🦰Проект с прямым влиянием на широкий круг клиентов, в идеале в масштабе страны
Здесь ловишь кайф уже после внедрения, от осознания своей причастности к результату.
- Вот вам нравится вот эта вот фишечка/штучечка/новый продукт, про который все говорят и реклама везде?
А это - мой проект.

О наименее комфортных проектах
У руководителя проекта редко бывает выбор, какие проекты брать, а какие - не брать. Как правило, его просто назначают, причем иногда на не до конца понятно сформулированные цели.
Принимая, что опции отказаться от проекта может не быть, пишу, из опыта, какие проекты для меня наименее комфортны.

1. Проект низкого приоритета.
С одной стороны, сложно мотивировать команды и особенно смежников, если руководство заказчика он не беспокоит, а беспокоят другие проекты. И при любых конфликтах ресурсов или приоритетов - решат не в пользу твоего.
С другой стороны, иметь в резюме сильно просроченный по вехам проект тоже не хочется.
С третьей стороны, за серьезный сдвиг сроков по проекту может и не прилететь больно, но это не точно.

2. Когда твой заказчик делает проект в интересах другого заказчика
Тут как правило сочетание повышенного приоритета и напора со стороны твоего заказчика, но при этом высок риск того, что истинному заказчику такой результат проекта не нужен.
А нужен - не такой, о чем он скажет примерно на стадии приемки. Либо вовсе не нужен, и тогда проект может быть даже и внедрится, но использовать результат не будут.

3. Disrupt-проект, порожденный в disrupt-подразделении (лаборатории инноваций, департаменте перспективных разработок и т.д.) по принципу "сначала внедрить - потом найти заказчика"
В таких случаях у заказчика проекта есть лютая уверенностью, что бизнес-заказчик уж точно появится, потому что мы реализуем такое крутое решение, что уууххх!
Ну и нюансы внедрения в пром того, что за неделю сделали в лабораторных условиях не всегда всем очевидны.

4. Политизированный проект
С неявной задачей, которая напрямую еще и не говорится.
Например: выполнить чужими руками неинтересное поручение,
попытаться за счет проекта переделить сферу ответственности разных подразделений,
и ряд других задач, которые более важны, чем внедрить новое решение, а внедрение является либо предлогом, либо "побочным эффектом".

Зачем я написал, если у РП как правило нет выбора?
Потому, что предупрежден - значит вооружен 👆
Когда понятны риски - понятно как ими управлять.

Когда энтузиазм и желание достичь результата - есть, а компетентности - немного не хватает

#Пятничныймем
@ManagersThinks

Бывает, что делегирование заканчивается примерно так (и не только у дев 😜).

По моему опыту такое случается если:
- не удается продать идею по задаче. Сотрудник кивает, говорит, что все понял, а каждый шаг - не туда;
- между вами сильный разрыв в опыте и зрелости;
- чел просто не приспособлен для решения таких задач.

Понятно, что когда команда большая - есть много вариантов как этого избежать.
В порядке буллитов выше, как пример:
- собрать участников, рассказать идею, заинтересовать, продать идею "добровольцу";
- поставить задачу тим-лиду, чтобы дальше ее поставил от себя;
- поставить тому, чьи hard и soft скиллы позволяют решить задачу лучше.

Что делать, у тебя всего 1-2 человека?
Два слагаемых: взаимное доверие и консенсус в направлении развития чела.
Он доверяет тебе в постановке задачи и корректировке.
Ты - доверяешь ему в способности расти, в выборе решения и даешь право на ошибки.

Иначе - SMART +детальный контроль, что для меня первый шаг к вежливому расставанию.

Менеджер, как слуга двух господ
Одна из самых распространенных ошибок начинающих менеджеров - пренебрегать отношениями с непосредственным руководителем в пользу Заказчика.

Дескать, проект я делаю - для Заказчика, он и оценит результат.
А руководитель в проекте почти или вообще не задействован. Поручения выдает - не связанные с проектом и ему не помогающие.
Зачем этому уделять время?

Но важно помнить, что твой оклад зависит от руководителя. И карьерный рост - тоже.
А какая твоя долгосрочная цель? Вырасти в должности и заработать достаточно денег.
Заказчик с этим может помочь только забрав к себе, а это - случается весьма редко (и тоже с согласия непосредственного руководителя).

Поэтому, задача зрелого подчиненного - держать непосредственного руководителя в комфорте, выполняя его поручения и успешно решая задачи своего проекта с Заказчиком.
Зрелый начальник будет холить и лелеять подчиненного, которому можно делегировать задачи не опасаясь за результат.
И повышать должность/оклад при первой возможности.

Когда не знаешь, какое проектное решение принять и обратился за помощью к проектной методологии

#Пятничныймем

О принципе "не я - так никто" в корпорациях

Достаточно распространенная ошибка инициативного сотрудника в большой корпорации - попытаться сделать работу за всех, кто ее не делает.

Но так - не работает.
Это в походе можно в одно лицо тащить рюкзак с едой на всю группу, потому что остальные не могут или не хотят. И потом, на привале, все оценят самопожертвование и скажут спасибо (но это не точно).

А в корпорации такой подход закончится тем, что в конце концов человек, в чьей зоне ответственности выполнена работа скажет, что он не подтверждает и надо делать все по-другому.

Бизнес-заказчик (за которого написали требования) скажет, что ему этот функционал не нужен, а нужен другой.
Архитектор (за которого нарисовали архитектуру) скажет, что это - не официальная архитектура и артефактом для кого-либо не является.
А смежник скажет, что его продукт работает не так, как ты от кого-то услышал или предположил.
И вся проделанная работа автоматом летит в виртуальную мусорную корзину.

Означает ли это, что инициативность - это плохо?
Ни в коем случае.
Просто в какой-то момент необходимо свою работу передать тому, кто за этот функционал отвечает.

Придумал интеграционное решение с участием 5 ИТ-систем?
Передай архитектору. Пусть то же самое опишет в виде официального артефакта. Да еще и пару нюансов поправит, которые ему заметнее.
Сформулировал за ВП как должен работать продукт?
Отлично, передай со всеми договоренностями - т.к. ресурсы на реализацию все равно у ВП.

И в этом случае, ответственный будет воспринимать тебя как того, кто помог при нехватке ресурсов или переизбытке задач, а не как диверсанта на вверенной территории.

Когда получил срочное поручение руководства, а у тебя было много всего распланировано на сегодня.

#Пятничныймем

Делегировать не задачу, а идею.

Ход проекта для менеджера сильно упрощается, если удается делегировать не только задачу, но и идею.
Если тебе удалось делегировать задачу, то делегат ее решит. И потом решит следующую.
Но не решит ту, которую не делегируешь и проблемой это будет - твоей.

А вот если ты делегировал идею, то зрелый чел будет ставить нужные задачи себе и другим сам.
И решит.

Как делегировать идею?

1. Найти "бесхозную" идею.
Но не "внедрить проект качественно", а, например:
"продумать как раскатать новое решение не сразу на всю клиентскую базу, а по частям, и по каким + план отката"

2. Понять кому можно делегировать идею.
Кто - достаточно зрелый,
кто - разделяет твои ценности,
кто - мыслит нужным для проекта образом,
кто - достаточно инициативный, чтобы дотолкать реализацию идеи
и кто - ответственный, чтобы не бросить реализацию на середине.

3. "Продать" идею.
Найти те слова, после которых этот кто примет идею как свою, а дальше она будет жить в его голове своей жизнью.

4. Профит.

Немного о себе и о мотивации.

⚽️В юности я играл в футбол. Много, часто. Дорос до любительских чемпионатов на большом поле, с судьями и экс-профи в командах. В общем, вот так как-то.

Вспомнил на днях известную футбольную байку.
Связывают ее то ли с Сергеем Юраном, то ли с Сергеем Горлуковичем - кто-то из них тренировал в этот момент клуб Первой лиги.
Кто в теме - тот оценит :) Кто не в курсе - не так важно, просто считайте, что это - абстрактный российский футбольный тренер.

Перерыв.
Погода противная, игра у команды не клеится.
Подводит тренер футболистов к трибуне - а на трибуне ровно один болельщик, с флагом.
- Видите вон того одинокого болельщика? Вот для него мы и играем.

Вот и с телеграм-каналом как-то так :)

@ManagersThinks

#Пятничныймем

⬆️ Часто доводилось в своих проектах слышать об ограничениях, которые логически объяснить невозможно.

И если делать то, что предлагается делать - то будет либо долгий крюк, либо пугающий своей хрупкостью костыль.
А если попросить объяснить, а вот почему надо именно так - объяснить никто не может.

Моя рекомендация - потратить чуть время и копнуть.
Почему так? А чья это позиция? Чем он объясняет?
В общем, "метод 5 почему".

Что можно приобрести: выяснить, что это ограничение - миф:
- когда-то кто-то посчитал, что ему так проще
- у кого-то когда-то не было ресурсов
- какого-то инструмента не было, а теперь появился...

Что можно потерять: от одного до нескольких часов на выяснения. Да и то в результате получить объяснение для себя почему так - и успокоиться.

Менеджер проекта всегда отвечает за результат и за способ его достижения.
Возможность добиться того же результата быстрее и проще избавившись от мифических ограничений - хороший бонус, чтобы попытаться его получить небольшими усилиями.

Менеджеры и AI-агенты.
Прочитал недавно книгу про AI-агентов. Очень хорошо написана, уже переведена на русский, а вот - ссылка на оригинал.
Суть (см. рис.): AI-агент разбирает пользовательский запрос, извлекает значимые части запроса, под каждую часть выбирает нужный инструмент, которым решает задачу и возвращает агрегированный ответ пользователю.

🤔💭
Но ведь менеджер делает ровно то же самое!
Просто для проектов ответ будет в виде реализации проекта (и дольше). а для ад-хок запросов руководства - будет быстрее.

Что же это получается? Что AI-агенты в ближайшее время заменят собой менеджеров?

Хорошая новость: в 🇷🇺 - никогда!
У нас все решает человеческий фактор.
На один и тот же запрос в разных командах ответят разные (с т.зр. роли) люди.
Значимая часть информации не документирована и хранится в головах, извлечь ее можно только в личной беседе, и, обязательно, уточнив у третьего.
А скорость выполнения еще и зависит от личных связей внутри цепочки.

В общем, расслабляемся и работаем 😁

@ManagersThinks

РБК вырывается вперед с мемами

#Пятничныймем

#Пятничныймем

О хорошем для принятия решений Excel-файле.

У хорошего для принятия управленческих решений XLS-файла должны быть следующие свойства:

1. Он должен легко фильтроваться по заголовку.
2. Из него легко получается сводная таблица со статистикой
3. В строках не должно быть разнородной информации вида мухи + котлеты.

Фильтр необходим хотя бы потому, что мало кто из читателей хочет анализировать каждую ячейку - намного больше желающих либо увидеть только свои строчки, либо сфокусироваться на чем-то конкретном, например, на итогах.
Следствия:
- никаких объединенных ячеек
- заголовки столбцов из одной строки.

Сводная таблица помогает сделать вывод из всей инфы на листе.
Как для коммуникаций (всего - Х, из них Х1 - таких-то, Х2 - сяких, как в этом примере), так и для принятия управленческих решений.
Хорошо помогает группирующий столбец, в котором немного значений.

Мухокотлеты в строках как раз сделают сводную таблицу бессмысленной.
Так что раздели на несколько столбцов, если и то и то нужно.

@ManagersThinks

О принятии менеджерских решений.

#Пятничныймем

@ManagersThinks

Топ событий, которые помогли мне вырасти как менеджеру

В менеджеры я пошел осознанно, лет -дцать назад, из аналитиков, и основным мотивом было желание принимать решения.
Тогда для меня в роли аналитика работа в проекте выглядела так, что я, дескать, все продумал как все будет работать, а тут приходит какой-то менеджер и решает что делать. И либо делает все так как я говорю (но получает денег - больше), или делает не так, и от этого становится только хуже (и получает все равно - больше).
Утрирую, конечно.
На самом деле, мне просто гораздо больше хотелось решать что делать, чем слушать кого-то, что делать.

Некоторые качества менеджера у меня к этому моменту были развиты хорошо:
я умел планировать, я видел риски, я мог продумывать ситуацию на несколько шагов вперед и я был ориентирован на результат.
А некоторые качества у меня сильно западали (чего я, конечно, не осознавал).

Так случилось, что я почти одновременно стал развиваться и как руководитель проекта и как линейный руководитель. Мне дали проект (-ы) и дали подчиненную, а потом еще двух.

Чтобы не превращать мой пост в автобиографию, опишу списком топ событий, которые на меня максимально повлияли. Возможно, кому-то это поможет избежать моих ошибок или просто будет любопытно.
Порядок - хронологический. Так и рос.

1. Замечание моего руководителя: "да дай ты ей ошибиться!".
Моя первая подчиненная и ключевой аналитик в первом проекте оказалась уровня Junior, а сидели мы рядом. И я видел просто каждую ее ошибку в реальном времени и тут же корректировал.
Объяснить все заранее на 100% было невозможно, а девушка, естественно для junior'а ошибалась. А я видя ошибки - тут же корректировал.
В общем, получилось, что я ее завалил замечаниями и корректировками и, в конце концов "затрахал". Не получилось у нас работать вместе.

Нынешний я даю возможность человеку ошибиться. Мне гораздо важнее, чтобы он ошибку осознал и сам исправил. Или я помогу ее осознать и исправить, но уже не в реальном времени. Да и на ошибки реагирую спокойнее.
А еще стараюсь, чтобы между мной и junior' ом был посредник уровня lead.

2. Отработал по итогам внедрения проекта все НГ-праздники и потом еще дней 10 часов по 15. В качестве благодарности - не уволили.
Эта история - на отдельный пост тянет, если интересно, расскажу, поэтому сразу где я стал лучше:
- понял, что героизм - не оправдание.
Подход взять в бэклог максимум просьб заказчика и потом попытаться героически сделать максимум возможного - вреден для карьеры менеджера,
- научился погружаться в детали работ ровно настолько, чтобы быть уверенным, что все получится. Просто на слово верить - нельзя.
- стал управлять ожиданиями заказчика.
Во второй фазе того же проекта сделал в три раза меньше за в два раза больший срок и дороже - поблагодарили

3. Три подчиненных отреагировали по-разному в сходной ситуации.
Так случилось, что трое первых моих подчиненных в разное время в сходных ситуациях почти одинаково ошиблись.
Важность ошибки примерно такая: сильно наказывать не надо, но не отреагировать нельзя.
Всем троим я сказал +/- один и тот же текст. С чуть негативной интонацией, но не пережестил (как я считал).
Реакция у каждого из трех была разная.
Один - начал в деталях уточнять а что не так, и как надо было
Другой - сказал ок, и пошел дальше работать
Третий - обиделся.

С тех пор я в 99% случаях нормирую свою речь из соображений: а может ли кто-то обидеться хотя бы теоретически, и если да - смягчить еще. Ну и учитываю персональные особенности того, кому говорю.

4. Начальник (не тот, что в п.1) воспринимал негативно и не верил
Тут кратко: повысил свою исполнительскую дисциплину и качество выполнения поручений сверху. Просто выполнял любые поручение так, чтобы придраться было невозможно и результат был максимально прост и понятен.
Начальники с тех пор у меня были разные, а привычка исполнять так поручения - осталась.

Менеджер поддерживает приоритетный проект во время созвона по другому проекту.

Практические советы по написанию протоколов встреч.

Оставим за скобками протокол как формальный документ со всеми элементами официального делопроизводства, и обсудим рабочие протоколы, которых у нас подавляющее большинство.

🔤 Протокол должен быть легко читаемым.
Ключевые менеджеры среднего и высшего звена должны иметь возможность прочитать его за 5 секунд, форварднуть/делегировать и пойти заниматься другими делами.
И, конечно, протокол не должен вызывать жгучего желания его переписать и тем самым вызвать гнев.

➗Если тебе реально важно в протоколе зафиксировать детали и получается лонгрид, раздели на две части: краткое резюме и детали под катом.

🛑 При чтении протокола не должно сложиться впечатление, что ты - "мухлюешь". Т.е. пытаешься внести в протокол не то, о чем договорились. Или не так, как договорились, но в своих интересах.
Это сразу удар по репутации, с некоторой вероятностью, блокирующий

Пара хинтов, которые позволят не создать такого впечатления по неосторожности:
🐣 Если после встречи и до отправки протокола ситуация поменялась - прямо так открыто написать. Я для этого употребляю слово update, ты можешь выбрать другое.
Например: update: обсудили после встречи с {тем-то}, не получится так, как договорились, поставлю отдельную встречу.
или update: узнал, что есть приказ, и поэтому не получится как договорились. Предлагаю...

💭 Если уже после встречи тебе пришла в голову умная мысль, то тоже так в протоколе явно и написать. Например:
Не договорились об этом, но пришло в голову, что...:
и далее твоя ответственность убедиться, что ты был услышан и ситуация продолжила обсуждаться или вообще все согласились.

🤝 В нашем менталитете - верить договоренностям.
Для топ-менеджеров слово пацана даже важнее написанного в протоколе (sic! мы о неформальном протоколе говорим).
И если какой-нибудь топ сочтет, что протокол не соответствует договоренности, то протокол не будет иметь значения.
Поэтому для важных договоренностей сначала проговори акцентированно то, что потом будет в протоколе.
Это для встреч любого уровня считается хорошим тоном, но для топ-встреч - практически обязательно.

И, финальное
👆Помни и учитывай кому направляешь протокол.
И адаптируйся: кому-то стоит перед отправкой показать, с кем-то - проговорить, а для топ-встреч с большим числом участников иногда полезно сначала разослать на узкий круг коллег, а потом уже на всех.

О том, как писать протоколы рабочих встреч.

Писать протоколы встреч - обязанность руководителя проекта. Для многих начинающих РП - это выглядит как эмоционально неприятная обязанность. И особенно, если руководитель требует этот протокол согласовать, да еще и со всеми участниками встречи.
У меня так тоже было, пока я не осознал, почему писать протоколы встреч - не только необходимо, но и выгодно для РП.
В чем же выгода?
В том, что протокол встреч часто воспринимают как стенограмму встречи, и стараются записать в него вообще все. Но на самом деле протокол - это инструмент руководителя проекта.

Какие задачи он решает
📝 безусловно, дает возможность договоренность зафиксировать (спасибо, кэп!).
Если протокол пишете вы - то у всех в качестве шпаргалки останется именно ваша формулировка. Ок, пусть и с учетом замечаний, если такие поступят.

🧐 зафиксировать сроки и ответственных, как для долгосрочных, так и для краткосрочных задач. В данном случае, протокол становится артефактом, который можно будет использовать в случае, если что-то по этим задачам пошло не так.
Человеческая память - виртуальна и в спорных ситуациях поможет далеко не всегда.

📤 кроме того, протокол нужен еще и для того, чтобы иметь возможность зафиксированные договоренности переслать. Либо участникам встречи спустя длительное время, либо тем, кто на встрече не был, но кому важны достигнутые на ней договоренности.

Из написанного выше легко объяснить,
что должно быть и чего не должно быть в хорошем протоколе:

➕- принципиальные решения, которые нужно на будущее сохранить и использовать при необходимости, достав из загашника протокол;

➕- поручения c максимально однозначно трактуемыми формулировками, с указанием ответственных и сроков;

➖:
- размытые формулировки;
- фразы, неоднозначно трактующиеся или не имеющие ценности как результат встречи;
- фразы, которые не позволят или затруднят его пересылку внешним читателям.