Проклятье 1С

На заре российской экономики с нами произошло чудо — появилась очень дешевая ERP-система, которая позволила легко и быстро автоматизировать бухгалтерию, кадровый учет, движение товаров и так далее. И, кажется, мы — единственная страна, которой так повезло: остальные страны все эти годы жили с дико дорогими SAP, Oracle и иже с ними, которые могут себе позволить только корпораты. Средний бизнес и малыши пользовались Excel — и это было больно, а настоящая боль рождает спрос на решение.

В конце нулевых в США начали набирать популярность облачные SaaS-продукты: Sales Force, QuickBook, Bamboo HR. Суть таких продуктов очень простая: они предлагают автоматизацию самых частых пользовательских сценариев в конкретной области, удобный интерфейс и низкую (относительно стоимости собственной разработки) цену. Но самое главное — такая система является источником истины, и уже из неё данные попадают в общую корпоративную ERP-систему. Такой подход позволяет функциям (финансы, продажи, HR, маркетинг и т. д.) иметь удобный, заточенный под их нужды инструмент, а уже для учета переливать всё, что нужно (данные по суммам контракта, например), в SAP.

В России же всё пошло по другому пути — 1С намертво впечаталась в мозг людей и сейчас как чёрная дыра притягивает к себе все объекты вокруг и замедляет течение времени. Вы когда-нибудь видели, чтобы 1С внутри имела настоящую актуальную оргструктуру с полной детализацией? Вот и я не видел. И, без шуток, это проблема: автоматизация процессов, аналитика, работа с данными сотрудников — всё это требует отдельной базы данных с архитектурой под HR-задачи, ролевой моделью, возможностью быстрой кастомизации и так далее. Именно в Core (отдельной HR-базе данных) лежит ключ к хорошо работающей автоматизации ревью, заявок, онбординга, опросов и так далее.

Вывод отсюда такой: нас ждёт непростой путь переосмысления HR-инструментов массовым потребителем. Большие корпораты уже поняли что делать и разрабатывают у себя DWH, поверх которых делают автоматизацию. Очередь за средним бизнесом.

Ребята и девчата, есть интересная вакансия с международкой! Дистрибутор нефтехимии ищет HRD (да-да, в этот раз heavy industry, не всё же маркетплейсы делать). В компании 120 человек, живущих в разных странах.

Описание:

Директор по персоналу

Экспортная дочерняя компания крупного промышленного холдинга, которая организует продажи и дистрибуцию продукции Группы в более чем 80 странах мира, с офисами в Китае и Турции.

Описание позиции:
Ключевая миссия роли Директора по персоналу — выстраивание эффективной HR-функции в международных офисах компании с фокусом на развитие команды, повышение ее эффективности и взаимную культурную интеграцию.

Основные обязанности:
• Полное стратегическое и операционное управление HR-функцией в международных офисах компании (Китай, Турция);
• Поддержка всех изменений и инициатив по повышению эффективности международного бизнеса, сопровождение проектов изменений, внедрение HR-проектов;
• Развитие корпоративной культуры с учетом кросс-культурного контекста, интеграция иностранных сотрудников в российскую культуру компании;
• Управление HR-командами в международных офисах и координация работы с HR корпоративного центра и локальными бизнес-партнерами

Требования к кандидату:
• Опыт работы в сфере HR не менее 10 лет, из них минимум 5 лет — на управленческих позициях;
• Успешный опыт управления HR-функцией в международных офисах и многонациональной среде;
• Успешный опыт реализации проектов в международной среде
• Подтвержденный опыт кросс-культурного взаимодействия, способность работать в быстро меняющейся международной среде;
• Свободное владение английским языком .
 
Присылайте свое резюме: @annabars1

#вакансия

🍿Шпион из дела Rippling vs Deel дал показания

Подробности этого дела я вам рассказывал несколько недель назад. Очень крутая детективная история. Почитайте, если пропустили. В Rippling завелся шпион, который сливал данные о клиентах и сотрудниках. Его удалось вычислить со второго раза. А потом Rippling доказал, что подослал шпиона конкурент — стартап Deel.

Закончилось все тем, что когда пришли брать шпиона, то он сбежал. А сейчас появилось продолжение — шпион, которого зовут Кит О'Брайен, решил сознаться и дать показания!

Кит О'Брайен работал на Rippling, но в марте 2024-го пошел устраиваться в Deel. Был на собеседовании, но предложения так и не получил. И тогда Кит написал сооснователю и CEO Deel Алексу Буазизу в LinkedIn, чтобы получить фидбек. Буазиз сказал, что Кит отличный кандидат, но презентации были не очень.

В августе-сентябре 2024-го Кит запустил свой консалтинговый проект параллельно с работой в Rippling. И захотел увольняться, чтобы заняться им полноценно. И опять написал Буазизу, чтобы договориться о сотрудничестве. А тот выступил с неожиданным предложением — чтобы Кит остался в Rippling, но шпионил для Deel. Кит согласился, и тогда Алекс подключил к их переговорам своего отца Филиппа.

Кстати, вот еще один мой текст про отца Филиппа Буазиза — многие считают, что именно он управляет всем в Deel.

Все общение происходило через Telegram. С Алексом обсуждали информацию, а отдельно с Филиппом — оплату. Сообщения удалялись через 24 часа. Шпиону готовы были платить 5000 евро в месяц. Первые деньги заплатили через Revolut — их перевела жена COO Deel Дэна Вестгарда. А потом перешли на оплату в крипте.

Филипп Буазиз придумал кодовые фразы. Когда приходило время оплаты, то Кит должен был отправить в чат фото часов. Тогда Филипп писал ему «Отправил эти часы в Лондон». А через некоторое время новая фраза — «покупатель доволен». Это значило, что его сын Алекс Буазиз доволен тем, как проходит сотрудничество.

А по информации дела были такие. Алекс отправлял Киту какие-то ключевые слова или названия, а тот искал во внутренних системах (Slack и так далее). Иногда Кит предугадывал запросы и заранее сам отправлял найденную информацию Алексу.

В декабре 2024-го Кит опять захотел уволиться из Rippling, но Алекс сказал, что тот должен остаться и пошпионить еще несколько месяцев. А в феврале 2025-го попросил Кита поискать в Slack группу #d-defectors. Это как раз фейковый канал, через который Rippling пытался поймать шпиона и руководство Deel на живца. Подробнее об этом в предыдущем тексте.

После того, как шпион Кит сбежал из офиса Rippling, то попытался связаться с Алексом Буазизом через LinkedIn. Тот перезвонил ему с румынского номера. А потом с Китом связался юрист Deel — сказал, что тот должен раздобыть новый телефонный номер и через него войти в Telegram, а потом позвонить ему. План был вывезти Кита и его семью из Ирландии в Дубай.

Из офиса Rippling Кит сбежал 14 марта, а потом почти каждый день общался с юристом Deel до 25 марта. Тот считал, что нужно давить на то, что Rippling занимался денежными переводами в России. Мол, это сместит фокус. А Алекс Буазиз тем временем переименовывал старые чаты и выходил из них.

В итоге, 10 дней Кит О'Брайен мучался, переживал за семью, ждал какой-то помощи от Deel. А потом решил, что нужно сознаться и рассказать правду. Так появились эти показания.

Ух, ну и история. Полный текст показаний Кита О'Брайена можно скачать, например, вот здесь.

То есть теперь у нас есть показания, которые явно говорят, что Алекс и Филипп Буазизы подослали шпиона в Rippling. Напомню, что Deel совсем недавно (в феврале) поднял $300 млн по оценке $12 млрд. Среди инвесторов у них и Andreessen Horowitz, и Coatue.

Думаю, теперь можно запасаться попкорном и ждать, как семья Буазизов будет выкручиваться из этой истории🍿

@TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

А вот и разгадка истории про шпиона в Deel. Как я и говорил - вербовка, внедрять друг-другу шпионов стартапы еще, слава богу, не научились.

Каково это — перейти из корпоративной карьеры в свой бизнес.

Это один из самых частых вопросов, который мне задают знакомые, кто такого опыта не имеет. Запуская Tribune, я читал о некоторых особенностях предпринимательского пути, но даже не представлял, насколько всё это по-другому, чем в корпорации.

Конкретно в моём случае карьера в HR во многом помогла — все годы, что я провёл в рекрутменте, а после в роли HRD, мне было любопытно, что происходит в других профессиях: маркетинге, разработке, продукте, финансах и т.д. Собеседования, работа с нанимающими менеджерами, разговоры о работе в барах и, конечно же, совещания топов помогали построить картину того, как работает современная айти-компания. Конечно, это очень поверхностные знания, но знать что-то неглубоко — сильно лучше, чем не иметь вообще никакого представления.

И здесь кроется первая ловушка: как правило, в компании команда появляется тогда, когда есть либо выручка, либо финансирование извне. Это значит, что ты можешь подсматривать и перенимать те практики, которые успешны на уже работающем бизнесе, но среди них нет ответа на вопрос “как бизнес начать”. И это фундаментальная проблема любого стартапа. Ни в одной бизнес-школе мира не учат тем самым первым шагам. Потому что путь у каждого свой, на первой стадии много зависит от рынка, социального капитала и его величества Случая.

Вторая особенность перехода в собственный стартап — девальвация социального капитала. Ты всем нужен и с тобой все хотят попить кофе, когда ты топ-менеджер. Когда ты голожопый стартапер, ситуация может резко измениться — нужно научиться играть из слабой позиции, при этом быть готовым играть из неё долго. Зато ты видишь реальную цену отношениям — для меня многие связи стали куда более морально значимыми и ценными.

Третий пункт — это риск. Запуская стартап, ты очень много ставишь на кон: карьеру, деньги, семейное благополучие и так далее. В корпоративной карьере нас, наоборот, учат риски снижать всеми доступными способами. Здесь же приходится постоянно рисковать и срезать углы, где возможно. При этом цена наступления риска у стартапа выше, чем у корпорации. Мне с этим норм, но многим, знаю, риск даётся очень тяжело.

Четвёртое отличие — это ресурсы. Когда мне казалось в корпорации, что ресурсов не хватает — на самом деле их был избыток. Первые стадии жизни стартапа — это реально ресурсная гипоксия. Ты должен всё уметь делать своими руками: настраивать рекламные кампании, считать воронки, общаться с партнёрами, писать тексты, взаимодействовать с банками, составлять договоры, продавать и многое-многое другое. При этом нужно умудряться на всём экономить: в корпоративной карьере я не подписывал счета на покупку меньше 500 000 р., а в стартапе я ни разу ещё не покупал что-то дороже, чем за 100 000.

Пятое — готовность биться до конца. Когда что-то идёт не так в корпорации, мы просто закрываем проект, или меняем работу. Это может занять две недели, может полгода, но ты находишь новую компанию и забываешь старую. В стартапе так не получится. Даже если всё начинается очень бодро и вы сразу нашли product-market fit (то есть продукт сразу покупают), шанс того, что что-то пойдёт не так, стремится к 100%. До первой выручки добегает 25% стартапов, а до успешной продажи или выхода на биржу — лишь 1%. То есть запуск стартапа можно легко сравнить с мореплавателями, что в XVI–XVII веках шли искать и открывать новые земли. И в таком путешествии шторма не избежать, а значит, нужно быть готовым бороться за живучесть судна.

Но не смотря на все сложности, для меня это всё равно самый крутой и увлекательный опыт за всю жизнь 😀️️

Перспективных hrtech-стартапов в России мало. Поэтому буду рассказывать вам о каждом. Сегодня смотрим на Tribune. И это HRIS-платформа для малого и среднего бизнеса.

Ключевыми фактами о продукте и его особенностях с нами поделился Женя Сугробов, ко-фаундер платформы.

Кстати, Женя когда-то был хэд оф рекрутмент в Yandex Go, а потом - HRD в Banki.ru и в SberMegaMarket. То есть человек с опытом. Поэтому рекомендую подписаться и на его канал.

О нас пишут :)
Спасибо, Женя!

Про корпоративный шпионаж

Сегодня у Жени Вольнова проскочила новость (а потом её все дружно подхватили) про то, что Deel заслал своего шпиона в Rippling и что-то там выведывал. На самом деле корпоративный шпионаж — штука достаточно частая, но в подавляющем большинстве случаев бесполезная. Даже не бесполезная, а бестолковая – несущая ценности сильно меньше, чем рисков и затрат.

Давайте пока вынесем за скобки этику и обсудим чисто техническую сторону HR-разведки. Подсмотреть за конкурентами с помощью людей можно двумя (как подсказывает нам капитан Очевидность) путями:

1. Внедрить «крота».
2. Завербовать действующего сотрудника.

С первым путём ну оооочень много сложностей: нужно найти подходящего, замотивировать, создать легенду, его должны взять и т.д. В большинстве случаев такое под силу только государствам и суперкорпорациям типа Boeing или Pfizer. То есть это явно не для маркетплейсов и торговцев билетами онлайн.

А вот второй вариант вполне себе рабочий. Задача сводится к тому, чтобы найти у конкурента нужного сотрудника и достать нужные данные.
Идеальные кандидаты для этого — обиженные сотрудники. Именно они чаще всего сливают всякое про свои компании. Этот процесс тоже очень трудоёмкий. Для него нужно:

- Подготовиться, узнав из открытых источников и сплетен всю актуальную информацию.
Найти кадровое агентство или рекрутера на фрилансе, которым вы доверяете.
- Организовать мониторинг резюме на сайтах поиска работы.
- Разделить всех потенциальных информаторов на вспомогательный резерв (из них вы черпаете общую информацию о происходящем в компании, сплетни) и оперативный (это те самые потенциальные носители нужного вам знания).
- Провести интервью со всеми из вспомогательного резерва, проанализировать ответы и сопоставить с уже имеющимися данными.
- Выйти на людей из оперативного резерва и, уже обладая некоторой картиной того, что происходит, замотивировать кандидата несуществующей (но очень классной) вакансией и узнать то, что вам нужно. Потом сопоставить ответы. Если человек обижен или ему очень нужны деньги, можно попробовать завербовать его на одной из встреч.

Что на выходе?
В большинстве случаев никакую флешку, как в кино, вам не передадут. Вы узнаете, например, что конкуренты планируют влить столько-то миллионов в такой-то продукт на таком-то рынке. Или они принимают новую стратегию. Узнаете какие-то цифры. Может быть, даже заполучите названия компаний-партнёров и архитектурные/технологические решения. То есть в подавляющем большинстве случаев вы не получите ничего, что драматично усилило бы вашу компанию, при этом сил вы потратили колоссальное количество.

Теперь вернём этику в чат:
- Помимо огромных трудозатрат и сомнительной выгоды, вы встаёте на путь откровенного обмана. Разве за этим мы шли в HR?
- Информаторов вы на работу не возьмёте никогда — предателей нигде не любят.
- Сломать человеку карьеру и жизнь можно легко. Что, кстати, и произойдёт с кротом из статьи.
- Если история вскроется, это огромные репутационные риски для бизнеса.

Вывод:
Нужно делать классные рыночные продукты, а не заниматься фигнёй. Однажды совершённое преступление остаётся с вами навсегда. А чтобы понимать, что происходит у конкурентов, есть обыкновенные рыночные сплетни и старое доброе переманивание людей у конкурентов.

Привет!

Немного выпал из жизни последние две недели по уважительной причине — у меня родился сын. Но пора возвращаться в рабочий ритм, и сегодня поговорим о автоматизации.

Недавно в канале Future of Work появился интересный пост о том, что автоматизация уничтожает эмпатию: люди перестают видеть друг друга, и в лучшем случае становятся обслугой для роботов. В худшем — их сокращают.

Это интересная точка зрения! Действительно, множество рабочих мест сокращается из-за автоматизации. Но давайте рассмотрим обратный пример: что будет, если оставить всё как есть? Например, во Франции и Канаде, где очень развита государственная бюрократия и низкий уровень автоматизации, десятки тысяч людей работают клерками, обслуживающими неповоротливые государственные процессы. В результате мы имеем чудовищно неэффективную машину, смысл которой сводится к поддержанию статуса-кво. Что будет, если автоматизировать их труд?

Ну, во-первых, общество перестанет тратить лишние деньги на субсидируемый (по сути своей) труд.
Во-вторых, рынок труда получит свободный трудовой ресурс, которого не хватает.
В-третьих, полученную от автоматизации выгоду можно направить на субсидии для стартапов, производств и всего того, что создаёт востребованные в обществе продукты и сервисы.

Где здесь люди? Люди получат возможность заняться чем-то другим, кроме перекладывания бумаги из одной стопки в другую. Так что автоматизация неизбежна, а если хочется субсидировать труд, то есть здравоохранение, образование, безопасность — все те классические бюджетные сферы, где труд человека очень важен для общества.

Как оценить потенциал сотрудников

Написал для нашего блога на сайте большую статью про кадровый резерв и решил поделиться с вами той частью, которая про потенциал - сложный для оцкенки параметр.

Современные научные (то есть полученные в результате исследований) представления о потенциале выделяют три главных признака высокого потенциала:

1. Способности

Первая категория — способность выполнять поставленные задачи. Человек должен отлично справляться со своими обязанностями на текущей работе.
Если речь идет о прогнозировании потенциала для более сложных ролей в будущем, важно не только оценить его успешность сейчас, но и определить, насколько он способен учиться и осваивать новые навыки. Лучший индикатор — высокий интеллект (IQ).
Способность к обучению включает не только интеллект, но и мотивацию быстро и гибко осваивать новые знания.

2. Социальные навыки

Важно, чтобы сотрудники умели выстраивать отношения и заручаться поддержкой коллег и руководства.
Если обратиться к эволюционным биологам, они скажут: в обезьяньих стаях лидерами становятся не самые сильные самцы, а те, кто смог создать самый мощный социальный капитал.
Социальные навыки включают две ключевые способности:

Самоконтроль — способность справляться со стрессом, держать себя в руках в кризисных ситуациях.

Управление отношениями — умение выстраивать крепкие социальные связи, создавать широкую сеть контактов, находить союзников, договариваться и влиять на заинтересованные стороны.

3. Драйв

Третья категория — внутренняя мотивация, жизненная сила и амбиции.
Драйв и амбиции — катализаторы, усиливающие влияние интеллекта и социальных навыков на будущий успех.
Этот пункт кажется очевидным: кто в здравом уме станет включать в кадровый резерв «потухшего» сотрудника? Но на практике это происходит постоянно: два из пяти сотрудников в России хотя бы раз испытывали выгорание.

Оценить драйв легко: если сотрудник инициативен, полон энергии, стремится к большему — это всегда заметно.

Про доверие

Как складывается доверие между командой и лидером, между менеджментом и персоналом?

Думал про это на днях и пришел к выводу, что доверие складывается в тех структурах, где:

1. Лидеры последовательны в своих решениях и действиях. При этом “добрый” руководитель или “злой” не столь важно. Важно соблюдать установленные правила.

2. Лидеры реагируют на сигналы. Классический пример: запустили опрос и поступили так, как показали результаты. Если в конкурсе на лучшее название переговорки победил “Бобруйск” – значит будет “Бобруйск”.

3. Лидеры не лгут. Однажды я видел, как во время жёсткого кризиса СЕО честно сказал, что компания не может ничем помочь и не будет помогать сотрудникам. Это не просто не обрушило доверие, но и укрепило его, так как небыло несбывшихся надежд.

В общем, чтобы доверие сложилось совершенно не обязательно покупать всем лучшую ДМС и делать 4х дневную рабочую неделю. Достаточно соблюдать правила, которые сами придумали, реагировать на сигналы и не врать.

Про фаундерское.

Практически любой b2b стартап начинает с домашнего рынка. Ты знаешь людей, понимаешь местный ландшафт рынка, можешь продавать на своём языке, обсуждать с инвесторами ассортимент Пино-нуар в местных магазинах. Всё это даёт тебе сразу 100 очков вперёд: легче заключить первые сделки, легче поднять первый раунд, можно сделать упор в продукте на очень конкретные, специфичные боли пользователей.

Мы же сразу поехали с Tribune на олимпийские игры - начали с международного рынка, где обычно собираются самые сильные. И вот здесь мы выяснили в чем собственно сила – она в маркетинге. Ну то есть продукт должен быть, но продаёт не продукт, а рекламные бюджеты - капитал.

Зацените просто как работает лидген одного нашего конкурента - американской HR платформы Rippling: сначала они несколько месяцев плотно крутят интернет-рекламу, таргетированную на десятки тысяч HR профилей. Потенциальные клиенты привыкают к бренду. Тем, кто не пришел сам высылают письмо: получи подарочную карту Amazon на $50 просто посмотрев 15ти минутное демо. К тем кто и здесь не повёлся уже приходят белозубые сейлзы. Это помимо бешенного контент-маркетинга с обзорами и исследованиями. Стоимость привлечения клиента легко может доходить до суммы годового контракта.

Осознав всё это у нас появилось два варианта:
1. Бросить все силы в SEO продвижение.
2. Искать рынок, где мы могли бы привлекать клиентов не так дорого, но при этом с большим потенциалом.
Первый сценарий пришлось отмести: одна качественная статья в блог стоит $400, таких нужно 30-40 в месяц, а сверху еще нужны спец.проекты и всякие SEO-накрутки. Итого всё равно получалось дорого, а эффект в лучшем случае через год. Мы вернулись ко второму сценарию и начали искать правильный рынок. Таким оказалась Россия – рынок, который должен был стать для нас домашним.

Дальше были месяцы планироания, раздумий, сомнений и внезапно в октябре мы получаем письмо от нашего банка в США о блокировке счетов. Пытаемся переписываться с поддержкой, я в сотый раз присылаю копии ВНЖ, счетов за электричество, договоров аренды, но всё же наши счета блокируют. Мы запускаем процесс закрытия американского юрлица, переводим всех клиентов на запасное Сербское и начинаем адаптацию продукта под выход в Россию.

Вчера это свершилось – мы развернули систему на российских серверах и запустили российский сайт. Встречайте: Трибьюн

Начнем новую неделю с очень крутой вакансии HRD в стартап (Москва).

Компания занимается робототехникой - гражданскими беспилотными системами. Команда сейчас 20 человек, ребята хотят вырасти в три раза в ближайшие 6 месяцев - год и расти дальше. Founder&CEO раньше работал в крупной западной технологической корпорации, отлично понимает современные подходы к управлению людьми и HR для него роль партнёрская.

Что делать:
Найм и онбординг;
Разрабатывать систему мотивации и стимулирования;
Внедрять процессы: целеполагание, управление, оценка и т.д.;
Автоматизировать процессы.

Портрет кандидата:
Опыт инхаус рекрутмента в технологической индустрии;
Опыт в бигтехе или диптехе на роли BP/HRD;
Знание и опыт применения современных практик урпавления людьми;

Резюме присылайте мне: @esugrobov
Подходящие профили я перешлю фаундеру.

#вакансия

Как оценивать эффективность найма

Для начала очевидное: эффективность найма не равно эффективности рекрутмента как функции.

1. Эффективность рекрутмента это как быстро мы смогли найти нужного кандидата и заключить с ним сделку.

2. Эффективность найма – как быстро и в каком объеме мы получили возврат инвестиций на найм.

Обычно эффективность найма считают процентом кандидатов, успешно прошедших испытательный срок. И в этом есть доля лукавства: во-первых частенько руководители вспоминают о том, что нужно посмотреть на эффективность когда испытание уже закончилось. Во-вторых квалифицированные сотрудники выходят на полную производительность месяцев через пять, а чаще даже больше. Хотя прибавочную стоимость вы начинаете получать раньше, чем человек вышел на полную продуктивность, на возврат инвестиций всё равно уходят месяцы.

На помощь приходит когортный анализ: мы следим за тем, сколько процентов от нанятых в конкретный месяц осталось работать. Этот подход требует аналитического инструмента и если ресурсов нет - можно упростить подход: считаем % проработавших: 3 мес, 6 мес, 12 мес, 24 мес.
Что еще измеряем: среди ушедших отмечаем жалеет ли компания о потере этого сотрудника. То есть разбиваем всю текучку на желательную и нежелательную. Нежелательная текучка - проблема в том опыте, который получил сотрудник. Желательная - проблема в том, как мы оценивали сотрудника, т.е. ошибка найма.

У этого подхода есть серьезная уязвимость: мы постфактум смотрим на результаты, когда когорты уже выгорели. Здесь помогут своевременные количественные исследования, когда вы "замеряете температуру" среди новичков с помощью пульс-опросов, а так же качественные данные от HR-партнёров.
Используя такой комплекс можно быстро реагировать и видеть достаточно реалистичную картину происходящего.

Мы часто говорим про ИИ как он автоматизирует труд, заменит множество специальностей и так далее. Но мало говорим о том, что будет потом, а ведь это самое важное.

Вы когда-нибудь задумывались о том, почему в начале двадцатого люди жили хуже, беднее, на еду уходило 50-70% заработка? Трактора и теплицы ведь уже были.
Всё дело в процессе Габера-Боша - открытии в химии, позволившем дёшево синтезировать азотные удобрения. Именно это изобретение позволило людям в прямом смысле оторваться от земли, избежать мальтузианской ловушки и начать создавать компьютер, лететь в космос, заниматься рекламой и наплодить адвокатов числом, которого хватило бы на население страны размером с Польшу.

Резкий рост эффективности производства приводит одновременно к двум последствиям: появлению новых векторов развития (новые индустрии, новые специальности) и высвобождению большой массы рабочих рук. А значит нужен мостик – способ эти специальности быстро осваивать.

К чему это я: к тому, что будущее после внедрениея ИИ - это вызов по переучиванию огромного числа взрослых новым навыкам. Следующий бум, как мне думается, будет именно там. Так что не спешите хоронить EdTech - вполне возможно он скоро нам пригодится. А для людей это означает, что нужно учиться учиться уже сейчас.

Как замотивировать команду рекрутмента?

Скрин из реального плана по найму

Доброе утро!
Начнём эту неделю с необычного поста: вакансии HRD.

Итак, один PE фонд ищет HRD.
Чем эта вакансия интересна - в управлении фонда несколько компаний и можно будет погрузиться в работу HR целого портфеля разных бизнесов.

В общем, отличное место, чтобы понять как работают инвестиционные фонды, позаниматься executive search, внедрить системы мотивации для C-grade сразу в нескольких компаниях.

Рекомендации и резюме:
@annabars1

Судя по данным Хабра, ENPS в Яндексе упал в два раза за год.

Тому может быть несколько объяснений:
1. Значительный отток персонала последних нескольких лет
2. Изменения в менеджменте и, как следствие, процессах и культуре компании.
3. Структурные измненения рынка труда.

Последний пункт обычно остаётся самым недооценным. Буквально недавно ландшафт технологических компаний в России состоял из очень небольшого круга, называемого “Российским Бигтехом”, безусловным лидером которого является Яндекс. В те славные времена разница между “Бигтехом” и всем остальным была колоссальная, начиная от условий работы и отношением к людям и заканчивая процессами производства продуктов.
В 2017х-18х годах остальные компании окончательно осознали, что такое технологическое преимущество и начали упорно пытаться нарастить собственные IT компетенции. Сначала получалось плохо, но успешный опыт Сбера давал надежду.

Сегодня в технологическом сегменте рынке труда работают десятки крупных игроков, внутри которых целые команды занимаются созданием ценностного предложения для кандидатов: зарплата, социальная значимость продуктов, процессы, крутой офис и удалёнка и так далее. Это тот фактор, который даёт сотрудникам альтернативу текущему работодателю и “греет” рынок зарплат. А значит HR стратегия у лидеров должна так же меняться вслед за изменением рынка.

Больше нельзя просто обходиться “медианой”, докидывать сверху премии на ревью и классный бренд. Тот же Авито даст бренд ни чуть не хуже, а Сбер и ВТБ дадут сильно лучше зарплату. Предложение на конкурентном рынке должно быть таким, чтобы ты выигрывал по основному параметру и не проигрывал по второстепенным. Кроме того, важной составляющей является опыт сотрудника внутри – его нужно исследовать и быстро перестраивать систему под ожидания сотрудников. Для этого отлично подходят пульс-опросы и данные от HR партнёров.

Выводы: расслабляться даже достингув лидерства нельзя, рынок не дремлет.
Конечно, повышать бесконечно зарплаты невозможно, но повысить фиксированную часть до разумного рыночного уровня в нашем примере вполне возможно. Да, это требует сложных переговоров с советом директоров, но это необходимо.
Опыт сотрудников, в отличие от зарплат, улучшать постоянно можно. С помощью внутренних коммуникаций, с помощью “старичков”, которые являются носителями ДНК “того самого Яндекса”, программам возврата бывших сотрудников, карьерному планированию и так далее.

На этом ребятам из Яндекса пожелаю удачи в кадровой стратегии, а вам - отличных выходных.

Вчера разговаривал с другом, топом одной большой известной компании. Он говорил про кровавый интерпрайз и выученную беспомощность у сотрудников. То есть система построена так, что попадающие в неё люди буквально обучаются тому, что ничего нельзя изменить. И ведь это проблема огромного числа компаний: перекладывание бумажек, имитация работы и так далее.

Не буду долго душнить почему так происходит, есть очень короткий исчерпывающий ответ: руководителям "дешевле" ничего не менять, чем принять риски и ответственность за изменения. Куда интереснее поговорить про то, что с этим делать.

Во-первых выученной беспомощности не существует как таковой. Человек - существо стайное и иерархичное. Иными словами беспомощности не нужно учить, это базовая настройка. Учить нужно как раз обратному – воле к переменам.

Во-вторых (и как следствие) спрашивать за способность компании идти вперёд и меняться нужно именно с высшего руководства. Если компания напоминает болото – это следствие системной работы топ-менеджмента по уничтожению всего живого под собой. Все разговоры про "не тот народ", особенный менталитет и лень как черту характера, это не более, чем попытка уйти от ответственности.

В-третьих любое изменение требует создание условий, чтобы оно произошло: запроса, ресурсов, воли, полномочий, времени. И созданием условий нельзя пренебрегать, это и есть работа менеджеров.

Финализируя: чтобы компания менялась и развивалась, СЕО и HRD необходимо создать среду, в которой менеджмент заинтересован в изменениях, а у персоналу помогают и поощряют изменения придумывать, заявлятьф и реализовывать.