Друзья, коллеги!
СберУниверситет запускает очень крутую программу по менторингу!

То, что раньше было доступно только руководителям Сбера , теперь доступно топ менеджерам других компаний!

Эта программа про:
→ Перезагрузку собственного мышления через диалоги с талантами.
→ Реализацию миссии, когда личный успех становится наследием.
→ Энергию, которую даёт осознание: "Я создаю не просто руководителей — я создаю историю".

Мы собрали лучшие тренды и разработали программу, аналогов на рынке нет:

- Международные технологии и практики
- Психодинамический подход в менторинге
- Искусственный интеллект, как помощник ментора
- Личный бренд ментора
А самое главное - много практики и демо сессий!

Лучшие менторы Сбера будут курировать и развивать вас через обратную связь и свой опыт!

Это невероятная возможность создать дополнительный карьерный трек и стать ментором!

💚Подробнее здесь.

Наш стрим с Юлией Стрельцовой из СберУниверситета начнётся через час🔥

Задавай Юлии вопросы во время стрима в комментариях к этому посту 👇

Напоминаю, что 25 апреля (то есть завтра) в 12:00 буду вести онлайн-эфир в канале "Карьера в Сбере" про разные лайфхаки в сфере саморазвития. Запись, конечно, будет, но из нее могу вырезать все глупости и оговорки, которые смогут услышать эксклюзивно те, кто подключиться к онлайн-эфиру ☺️

Что обсуждают в лучших бизнес-школах мира? Мы проанализировали 124 статьи о менеджменте — и нашли ключевые тренды 🚀

🔘 ИИ меняет роль лидера: сочувствие и решительность становятся главными качествами руководителя
🔘 HumanAIzation — новый подход к использованию технологий во благо человека
🔘 Инновации — это про людей и связи: прорыв случается там, где есть доверие к «чужакам» и ясность в коммуникациях

➡️ Эти и другие идеи — в полном дайджесте: читайте лонгрид или скачивайте PDF.

#дайджест #тренды

24 апреля мы с коллегам проводим презентацию масштабного исследования рынка бизнес-образования России, которое было сделано СберУниверситетом и РАНХиГС .

В исследовании приняли учатие 3⃣0⃣ образовательных организаций, 4⃣7⃣5⃣ выпускников бизнес-школ и 7⃣5⃣ компаний-работодателей.

Ответим на вопросы
❓Что ожидают руководители от бизнес-образования?
❓Какие программы подойдут под потребности каждого руководителя?
❓Где учить управленческую команду?
❓Как работодатели удерживают и какие карьерные возможности предлагают руководителям, прошедшим обучение?

Спикеры
➖Сергей Мясоедов, президент РАБО, проректор РАНХиГС, директор ИБДА
➖Алексей Суханов, проректор по исследованиям и инновациям, СберУниверситет
➖Марианна Снигирева, генеральный директор, Нетология
➖Марат Исмагулов, HR-директор, Альфа-банк

Эксклюзив для очных участников
8⃣портретов руководителей с подходящими им программами обучения
3⃣0⃣ профилей образовательных организаций с конкурентными преимуществами и лучшими программами

Регистрироваться очно и онлайн можно по ссылке (очно, к сожалению, не гарантируем, что получится, довольно мало мест в зале)

PS А еще один эксклюзив для очных участников — возможность лично поздравить меня с днем рождения☺️☺️☺️

Норм или стрим? 🤔

Мы за стрим! Кстати, он пройдёт в нашем канале 25 апреля в 12:00 по мск.

Наша коллега Юлия Стрельцова научит тебя выбирать правильные навыки для развития и расскажет, что происходит с рынком труда 🔥

А чтобы тебе было ещё интереснее слушать — оставляй свои вопросы Юлии в комментариях: самые актуальные попадут в эфир 👇

Моя подружка по психфаку МГУ Лиза Ефремова генерит забавные картинки про психологию и ИИ. Еще больше в канале Лизы: t.me/orgpsyEfremova (продолжение в комментариях)

⬆️⬆️⬆️Напоминаю, что у меня есть мини-pet-канальчик Читать и смотреть, где я почти ничего не пишу, но куда кидаю ссылки на фильмы-книги, которые хочу, соотвественно, прочитать или посмотреть. ⬆️⬆️⬆️

Посмотрела The Gorge и уже знала, что там будет фигня (хотя трейлер был вполне многообещающий), но по инерции.

Диалог в голове был примерно такой:
— "Боже, почему они не отдали этот сценарий Гильермо дель Торо????"
— "Наверное, ему предлагали, и он отказался?"
— "Нет, он бы точно не отказался, это же ЕГО материал."
— "Наверное, денег не хватило..."
— "А на классную, но максимально неуместную там Аню Тейлор-Джой хватило??????"

Понятно, что сюжет простой, но умный режиссёр смог бы выжать существенно больше из метафоры пары, в которой каждый одинок в своей башне из бетона и умеет хорошо отстреливаться, а между ними — бездонная пропасть с туманом и монстрами, чем романтическую комедию с покатушками на зип-лайне. А совместное путешествие в "подземное царство", где тебя ждёт нечеловеческий ужас, — это древний и глубокий сюжет, а не два притопа, три прихлопа, как получилось тут.

Ну и, конечно, Гильермо дель Торо мог бы тут показать реально монструозных монстров, после которых нам бы неделю пришлось бы спать в памперсах, а не ерундовую сборную солянку из остатков реквизита всех подряд фильмов и сериалов. Даже "битву с боссом" тут ухитрились сделать невнятной.

В общем, кто о чём, а я про выбор людей в команду. Отличную бизнес-идею можно на счет раз-два-три запороть неудачным кастингом неправильным наймом людей, особенно на управленческие роли, потому что они потом наймут еще более неправильных людей на исполнительские роли. А среднюю идею правильный человек может реализовать очень даже (вспомним хотя бы первый Pacific Rim/Тихоокеанский рубеж, банальный сам по себе, но который увлеченный Дель Торо превратил в знаковый образец жанра монстр-порно ).

PS А Аня Тейлор-Джой шикарно бы смотрелась бы в Ghost in the Shell/Призрак в доспехах вместо Скарлетт Йоханссон.

#tkh_archive о деле жизни

***

Роберт Сапольски в одной из своих стенфордских лекций рассказал следующую историю.

Жила-была женщина по имени Барбара, занималась исследованием кукурузы. Вот тут пронаследовались темненькие зернышки, а вот здесь – светленькие…

Она еще со студенческих времен проявляла какие-то недюжинные способности к генетике, и ее даже хотели пригласить в женский клуб, что очень классно и почетно, но она ответила, мол, нет, спасибо, мне надо работать. И продолжила заниматься изучением кукурузы. (Википедия, кстати, утверждает, что это из-за антисемитских настроений, но я не верю, мне кажется, всё дело в кукурузе, и дальше вы поймете, почему).

Она заканчивает университет, поступает в аспирантуру, продолжает работать на благо и славу Корнельского университета и изучать кукурузу. Получает доктора, получает кучу каких-то грантов, вместе с ней работают лучшие генетики того времени, какой-то мужик с медалью на шее и другой мужик с нобелевкой. Карьера Барбары несется к вершинам на сверхзвуковой скорости. Барбара говорит «большое спасибо, но мне надо работать» и на полученные гранты продолжает изучать кукурузу.

Где-то в сороковые ей вручают звание члена Национальной академии наук, президента Генетического общества США и рентгеновскую установку для расстреливания кукурузы радиацией. Ее, как вы понимаете, заинтересовало только последнее.

Вместе с установкой где-то на полях Миссури, Барбара замечает странную херню. Перебрав пару сотен тысяч кукурузных початков, она приходит к выводу, что эти сволочи научили свои гены прыгать туда-сюда (да, это такая биология от Одонаты, хотите чего-то более научного, идите к Казанцевой, меня тут другое интересует). Барбара бросает рентгеновскую установку прямо в поле и бежит писать статью о том, что она только что увидела.

Научное сообщество посмотрело на эту статью и сказала, мол, ты, Барбара, всегда была немного с ебанцой, но тут уже явный перебор. Какие прыгающие гены? Какие контролирующие элементы? Мать, ты о чем? Ты там панамку не забываешь носить в своих кукурузных полях?

Барбару начинают откровенно травить во всех приличных научных кругах, мужики с медалями и без пишут издевательские статьи, каждый дурак в каждом американском университете упражняется в остроумии, пересказывая теорию прыгающих генов еще хуже, чем сейчас это делаю я.

Барбара смотрит на всю эту вакханалию и говорит: «Большое спасибо, но мне надо работать». И уходит изучать кукурузу.

В следующие тридцать лет она в одиночку разрабатывает целую ветвь генетики, которая будет посвящена транспозонам (тем самым «прыгающим генам»), позволит создать генную инженерию как область человеческого знания, благодаря ей можно будет создать и рис, богатый витамином А, и аквариумных рыбок, что светятся в темноте, хотя по своим эволюционным стратегиям и не собирались никогда. Именно понимание транспозонов научило всех нас (ну окей, не всех, а тех пятерых человек, которые реально в этом понимают), что гены можно включать и выключать как лампочку на кухне в зависимости от условий.

Где-то в семидесятых технологическое развитие человечества наконец поспело за сумасшедшим трудолюбием Барбары и все её предположения подтвердились экспериментально. Научное сообщество сказало «ну тады ой». Мужики с медалями очень смутились. Барбару достали из небытия, сказали, что, мол, мы все были неправы, но на то наука и наука, чтобы ошибаться и за счет тех ошибок дальше прогрессировать, а ты вообще всегда нам нравилась, и, кстати, хочешь медалей, как у тех мужиков?

Никсон ей вручает национальную научную медаль, потом ей выдали медаль Томаса Ханта Моргана, потом какие-то стипендии, назвали ее именем какие-то корпуса лабораторий, дали кучу денег, славы, сфоткали для рекламы хлопьев и в конце притащили на бархатной подушечке ту самую Нобелевку.

Барбара посмотрела на все это и сказала: «Спасибо. Но мне надо работать». И ушла изучать гребаную кукурузу!

👇👇👇

Она вообще о том, что ей Нобеля дали, узнала по радио. Ну нужно же что-то фоном включать, когда собираешь початки.

Сапольски о ней рассказывал с таким видом, с которым я в четырнадцать лет — о Вилли Вало. Он (Сапольски, а не Вало) даже удостоился великой чести и как-то раз приехал к ней в лабораторию поболтать о том о сем, может, обменяться какими идеями, и вообще, камон, я один из самых известных и любимых миром биологов на планете, давай я про эту встречу студентам на лекциях расскажу, они через двадцать лет все это на ютуб выложат, лайков соберем, книжек напишем.

Барбара, коей на тот момент было около 90 лет, сказала что? Правильно: «Большое спасибо. Но. Мне. Надо. Работать.» И ушла куда-то за горизонт по кукурузным полям.

В общем я про эту историю думаю третий день. И страшно завидую. Эта женщина пережила и Великую Депрессию, и Вторую мировую войну, и славу, и презрение и, судя по всему, большую часть своих подвижников и врагов. И ей ведь совершенно пофигу. У нее есть кукуруза и она ей верна. Прожила бы еще сотню лет, открыла бы еще с десяток революционных штук. И так же бы и не заметила ни передела мира, ни финансовых крахов, не появления тиктока.

Потому что если у тебя есть дело жизни и ты понимаешь, что ты делаешь и зачем, – ты в общем-то непобедим. А остальное – такая шелуха, такая чушь, прости господи. Глаза бы мои не видели. А сейчас, большое спасибо, но мне надо идти и искать свою кукурузу.

https://www.facebook.com/share/1EVK9kAu9E/

А команда исследователей СберУниверситета к 1 апреля выпустила исследование, про которое хочется сказать: «мем смешной, а ситуация страшная». Оно сделано в мемах и шуточках, но затрагивает серьезную тему — ДЕмотивирующее поведение руководителей. Честно сказать, от некоторых историй у меня прям разрывалось сердце, но кто-то должен делать эту работу — изучать и искоренять демотивацию в компаниях 💪💪💪

Исследование проведено в пока еще редком формате диалога с ИИ: нашим респондентам нужно было рассказать ИИ-помощнице СберУниверситета Истре истории, когда поведение руководителя каким-то образом их демотивировало. Истра задавала уточняющие и наводящие вопросы, спрашивала о реакции и последствиях — то есть это было настоящее интервью, которое проводил ИИ-агент. Всего таких диалогов было 530 (представьте, сколько бы это заняло времени, если бы интервью проводили человеческие исследователи😅!). Общий объем собранных текстов превысил 70 тыс. слов (хорошо, что для обработки тоже использовался ИИ...).

Что же мы нашли? Вот несколько интересных цифр:
🥱 Чаще всего Истре жаловались на отсутствие заинтересованности и пренебрежение со стороны руководителя (26%) . То есть самое обидное — это не какие-то действия или слова, а отсутствие внимания и интереса!
😢 Наиболее типичная реакция на демотивирующее поведение — грусть и апатия (46%), а гнев и злость встречаются в 3 раза реже (16%). Это значит, что демотивирующих руководителей бессмысленно оправдывать тем, что «зато сотрудник разозлится и все сделает» — скорее всего, сотрудник просто опустит руки.
😡Только 7% респондентов используют демотивирующую ситуацию для своего развития («делаю выводы», «меняю рабочие процессы»). А 29% сразу начинают задумываться об увольнении или смене руководителя.

В общем, мне кажется, что в наших общих интересах распространить это исследование (файл ниже) на максимально широкую аудиторию, тем более, что там есть о чем и посмеяться и задуматься.

Абсолютно искренне хочу вам порекомендовать канал моих ближайших коллег по Блоку исследований и инноваций СберУниверситета – EduTech Club.

Ребята — увлеченные фанаты темы обучения взрослых и пишут про все, что может быть интересно тем, кто хочет учиться быстро, интересно, легко и эффективно. И сильная сторона канала — простые карточки, с помощью которых объясняют непростые вещи про обучение.

Вот мои любимые посты:
🔘Шесть AI-инструментов для работы и жизни
🔘Что общего у человечества и муравьёв: из наблюдений за природой
🔘Не ходите на бредовую работу — обзор книги Дэвида Гребера "Бредовая работа"
🔘Как люди учатся — обзор книги Ника Шеклтона-Джонса
🔘Типичный рабочий день Джеффа Безоса, Павла Дурова и других
🔘Что такое информационная пропасть, и где она пролегает

В общем, подписываемся и развиваемся!

О том, что я делаю на работе

Неожиданно осознал, что почему-то еще не все население планеты в курсе, чем же занимается Блок исследований СберУниверситета под моим чутким руководством. 🤔

Поскольку настоящий злодей, как известно, знаменит не своими идеями, а поступками - просто приведу ссылки на исследования и журналы по теме менеджмента, которые мы выпустили за прошедшие 1,5 года.
Все материалы открыты, доступны для скачивания. Так что - вэлкам 👋

📌 Вот она, горячая 1️⃣0️⃣:

1. Доверие (журнал)
Как возникает доверие? Какие главные факторы доверия на работе? Что делать лидеру, чтобы преодолеть недоверие в команде?

2. Доверие. Принципы и практики (журнал, спецвыпуск)
Как построить культуру доверия? Как управлять атмосферой в команде? 45 практик по созданию атмосферы доверия.

3. Счастье (журнал)
Как определяют счастье в философии, химии, психологии? Как его измерить и зачем это делать? Как создать систему для поддержки счастья сотрудников?

4. Счастье (Исследование)
Насколько сотрудники российских компаний счастливы на работе, что делает их счастливыми и как руководитель может это разрушить?

5. Игра на нервах? (Исследование)
Какое поведение токсичных руководителей наиболее разрушительно? Каковы последствия для подчиненных? Как лидеру управлять своим "деструктивным потенциалом"?

6. Действенная коммуникация (журнал)
Что такое продуктивная коммуникация? Как лидер может и должен построить действенную коммуникативную среду?

7. Конфликты, споры, конкуренция (журнал)
Может ли конфликт изменить взгляд человека на самого себя? Как вести себя осознанно в конфликтных ситуациях и замечать слабые сигналы надвигающегося противостояния?

8. Ничего личного? (Исследование)
Вокруг чего чаще всего бывают рабочие конфликты? Каковы причины конфликтов и их последствия? 14 инструментов для "лечения" и "профилактики" конфликтов в командах.

9. Осознанное неподчинение (Исследование)
Как часто сотрудники сталкиваются с непонятными или ошибочными распоряжениями руководителей? Как они на это реагируют и что из этого получается? Какие барьеры “блокируют” осознанное неподчинение?

10. Связанные одной сетью (Исследование)
Как российские руководители живут и выживают в цифровой среде? Как управлять потоками информации, чтобы была польза, а не истощение?

📌 А еще - мы давно и успешно создаем контент на тему обучения и развития:
*️⃣ EduTechClub: это наш тг-канал "для тех, кто профессионально развивает и развивается".
*️⃣А это - ссылка на страничку, там есть тоже журналы, исследования, дайджесты на эту тему: Образовательные технологии и актуальные тренды в обучении

Следите за обновлениями! 👋

Кстати, если вам интересно чем мы там занимаемся в команде исследований и инноваций СберУниверситета под действительно чутким руководством Алексея-Шеф-Все-Пропало — можно почитать ниже ⬇️⬇️⬇️
(а на канал Алексея очень советую подписаться: полезные управлеческие советы + юмор разных степеней тонкости).

Сегодня весь день на Happy Work Forum, если вы тоже тут — подходите знакомиться (или обниматься, если мы уже знакомы 🤗)

Наш приближающийся эфир про ИИ вызвал ажиотаж среди ботов в комментариях 🤣🤣🤣

Кстати, есть них какая-то управа, не знаете?

Приглашаем на семинар EduTech об актуальных ИИ-инструментах для работы и личного развития 🤖

Мы живём в «весну искусственного интеллекта», и хотя до AI-native мира ещё далеко, применение ИИ-решений в конкретных задачах открывает дополнительные возможности для развития и просто экономит время.

На семинаре обсудим, почему развитие технологий опережает реальное внедрение, и разберём инструменты, которые упростят работу и жизнь.

Что ещё будет во время эфира

🔘Какие задачи отдать ИИ, и что для этого использовать? Скрытые возможности ChatGPT, Claude, Perplexity, настройка личного ИИ-ассистента и др.

🔘Как применять ИИ для обучения и исследований?

🔘О чём важно помнить, чтобы оставаться незаменимым в эпоху искусственного интеллекта?

Семинар пройдёт в онлайн-формате 18 марта
📆 Регистрация уже открыта на сайте

В комментариях пишите вопросы по теме, подготовим ответы вместе со спикерами👇

Сегодня в 15:00 онлайн эфир "ИИ для обычных людей", не пропускаем!

Сегодня в 15:00 онлайн-эфир под кодовым названием "ИИ для обычных людей", не пропустите!

Еще хотела рассказать об одном очень симатичном мне проекте из области научной журналистики — Edge.org.

Есть такой журналист — Джон Брокман. На протяжении 20 лет с 1998 он придумывал один вопрос в год, который задавал самым разным ученым. Среди этих ученых были и суперзвезды, такие как Докинз, Пинкер, Сапольски, Талеб, Курцвейл, но были и рядовые профессора университетов и институтов. По сферам специализации не было никах ограничений: астрономы, биологи, математики, лингвисты, кто угодно. В зависимости от года у него получалось100-200 ответов на каждый вопрос.

Все вопросы можно увидеть на картинках в комментариях к посту, но вот несколько примеров:
— Что вы думаете про машины, которые думают?
— Во что вы верите, но пока не можете доказать?
— Какую идею пора отправить на пенсию?
— Какое вы знаете самое элегантное и красивое объяснение чего-либо?
— Какой вопрос вы задаете сами себе?
— О чем вы изменили свое мнение?
— Какой научный вопрос сегодня не актуален?

На основе ответов были изданы несколько сборников, некоторые из них переведены на русский и доступны на маркетплейсах. Все ответы можно найти на сайте проекта ( его юзабилити оставляет желать лучшего, но кого это останавливало). В 2018 году Джон Брокман написал, что у него закончились вопросы и он закрыл проект, задав свой The Last Question (В чем состоит последний вопрос?) 😢. Несколько прикольных ответов тоже скопировала вам в комментарии.

Какой вопрос я задаю себе? Наверное: как можно было бы “украсть” и развить эту идею для нового научно-познавательного проекта? 🧐

На днях одна знакомая рассказала, что её руководительница сказала ей, что считает её “high potential” сотрудником и хочет поддерживать её карьерный рост. И этот разговор, очевидно, дал +100500 очков к мотивации человека, вовлечённости и готовности упахиваться на работе.

Это такая простая вещь, но очень редкая в наших широтах. Реально многие искренне верят, что если подчинённому сказать, что он “молодец”, то подчинённый загордится и обленится. А если постоянно капать на мозги, что он/она всё делает плохо и ничего из себя не представляет, — то у сотрудника якобы резко появится ого-го какая мотивация к развитию и желание что-то доказать. Но на самом деле для развития/трансформации себя нужно очень много энергии, и эта энергия черпается из веры в себя и из веры других в тебя. На чистой обиде далеко не уедешь.

Disclaimer. Я не хочу сказать, что нужно говорить людям, что они молодцы и HiPo, если они НЕ молодцы и НЕ HiPo. Но если у вас в команде некому сказать, что он/она молодец и HiPo, — тогда стоит задуматься о том, как вы нанимаете людей.

У меня сейчас любимый сериал — Разделение/Severance.

Нейрофизиологическая драма в мрачном офисе корпорации с очень-очень странной корпоративной культурой. Хотя, если задуматься, не такой уж и странной – есть 9 “фокусных компетенций” и 4 “греха”, безграничное уважение к лидеру, основавшему компанию около 100 лет назад, и туманное устройство корпоративного управления сейчас. Я уже писала про Разделение тут и тут, но сейчас движется к финалу второй сезон, и какие-то моменты уже точно можно пересмотреть – например, работа офисных бедолаг оказывается не такой уж и бессмысленной (не случайно в мелькнувшей на экране их должностной инструкции есть упоминание эмоционального интеллекта).

Я сейчас по субботам смотрю новую серию и сразу еще примерно такой же продолжительности YouTube-видео, объясняющее, как все это понимать. Таких, кстати, много, но я в комментариях скину самый лучший канал – там не только сюжетные ключи разбирают, но и культурные отсылки. Ну, скажем, не все, наверное, помнят сюжет Смерти Ивана Ильича Толстого, которую читает Джемма, а этот рассказ, конечно же, выбран не случайно. На самом деле, намеков и деталей очень много, чтобы самостоятельно их все заметить (но вы же замечали, что циферки на экранах они группируют в соответствии с 4-мя “грехами”?).

Из фан-фактов: режиссер и продюсер сериала – Бен Стиллер, тот самый, который Знакомство с Факерами и еще миллион дебильных комедий. Некоторым удается радикально поменять свое жизненное амплуа и это не может не внушать оптимизм.

Вот тут Кинопоиск снял по сериалу видео с комментариями нейрофизиолога, психолога и HR. Я, если честно, узнала из него не так много нового (кажется, просто потому что я и сама своего рода психолог и HR🫣), но посмотреть все равно стоит. Внимание: спойлер алерт максимльной степени для тех, кто не смотрел 2-й сезон!

Кажется, я там буду в амплуа "ничего не понятно, но очень интересно" 😂 Но ребятам точно есть что рассказать про то, как можно прямо сейчас приспособить ИИ для личного развития и обучения. 😞😞😞

Приглашаем на семинар EduTech об актуальных ИИ-инструментах для работы и личного развития 🤖

Мы живём в «весну искусственного интеллекта», и хотя до AI-native мира ещё далеко, применение ИИ-решений в конкретных задачах открывает дополнительные возможности для развития и просто экономит время.

На семинаре обсудим, почему развитие технологий опережает реальное внедрение, и разберём инструменты, которые упростят работу и жизнь.

Что ещё будет во время эфира

🔘Какие задачи отдать ИИ, и что для этого использовать? Скрытые возможности ChatGPT, Claude, Perplexity, настройка личного ИИ-ассистента и др.

🔘Как применять ИИ для обучения и исследований?

🔘О чём важно помнить, чтобы оставаться незаменимым в эпоху искусственного интеллекта?

Семинар пройдёт в онлайн-формате 18 марта
📆 Регистрация уже открыта на сайте

В комментариях пишите вопросы по теме, подготовим ответы вместе со спикерами👇

У нас заботливая HR-команда организовала лекции по архитектуре, и первая была про Заху Хадид. Чтобы вы понимали степень моего фанатизма — я реально эту лекцию прослушала два раза за одну неделю. При том, что уже была на 2–3 лекциях про Заху, и это на фоне довольно значительного списка нужных лекций, которые все еще ждут, что я их послушаю.

Но поделиться тут хотела мыслью не про архитектуру, а про образование. Один слайд из этой лекции мне запал в душу и не отпускает. Это цитата Захи про ее обучение в лондонской архитектурной школе у Рема Колхаса. Обучение там вселило в Заху Хадид уверенность в том, что она должна доверять даже самой странной своей интуиции.

Подумала, что примерно так и должен быть сформулирован образовательный результат в самых лучших образовательных учреждениях. И этот результат должен включать в себя смелость и уверенность в себе (если бы Заха не доверяла своей интуиции — мировая архитектура была бы гораздо грустнее). Но вторым компонентом должны быть харды и мышление, которые дают право на такую смелость (дефицита самоуверенных идиотов в мире мы не наблюдаем).

Но каким должно быть такое образование? Как сделать так, чтобы объем/тяжесть знаний не приводил к бесконечным сомнениям в себе? И как не настрогать выпускников самоуверенных, но никчемных?

Пока вопросов больше чем ответов, но сайт архитектурной школы, в которой училась Заха, я изучила (ссылку дам в комментарии). Ниже — несколько цитат оттуда (и опять про дебаты пишут, мало нам Apple).

The AA was first established by a collective of young architects who set out to challenge the structure of architectural education. As a self-initiated project, the aim was to create a place of debate and a new framework for learning.

This multifaceted web is supported by a collaborative network of tutors and staff who provide students with the agility to navigate all that is on offer, and the self-assurance to form their own positions within it.

The confidence we encourage in our students is a product of the AA’s unique democratic structure. Students, staff and members all have a voice and a vote in shaping the AA’s direction. It is a school that is run for and by its community.

Попалась не супер свежая, но занимательная статья от ректора корпоративного университета Apple (кстати, оказалось, что это суперсекретное заведение, публичной информации о нем очень мало).

Ключевая мысль: главный источник способности Apple к “прорывным инновациям” – функциональная организационная структура. Стив Джобс в первый год своего второго срока в Apple уволил в один день всех руководителей-”дженералистов” и отказался от таких ролей в принципе. С этого дня (1997) и до момента написания статьи (2019) компания выросла в 17 раз по численности и в 37 раз по выручке, но единственной дженералистской ролью остается роль CEO (правда, количество функций увеличилось с 8 до 17). И все организация строится по принципам “эксперты управляют экспертами” и “любые вопросы можно решить дебатами между экспертами”.

Такой подход выглядит оригинальным на фоне стремления других компаний, претендующих на инновации, строить структуры вокруг продуктов/бизнес-юнитов, с отдельными P&L для каждого продукта, руководителями-дженералистами-"мини-CEO" во главе этих продуктов/бизнес-юнитов и функциональными экспертами в их подчинении.

Но вопросы к статье остаются. Кажется, что, хотя Apple и показала миру несколько прорывных инноваций в описываемый в статье период, можем ли мы с уверенностью сказать, что их причиной была именно специфическая оргструктура? А не некий яркий руководитель-визионер, который тоже присутствовал в тот же период? Ведь в последние годы, хотя функциональная оргструктура (видимо) сохранилась, значительных прорывов уже нет. Или, возможно, здесь работает классическое правило: “what brought you here, will not bring you there”?

В общем, есть о чем подумать. PDF в комментарии, ниже несколько цитат в гптешном переводе.

С момента внедрения Стивом Джобсом функциональной организации от менеджеров Apple на всех уровнях — от старшего вице-президента и ниже — ожидается наличие трех ключевых лидерских качеств: глубокая экспертиза, позволяющая им полноценно участвовать во всех процессах внутри их функций; погруженность в детали этих функций; а также готовность к совместному обсуждению и дебатам с представителями других функций при коллективном принятии решений. Когда менеджеры обладают этими качествами, решения принимаются согласованно и теми, кто наиболее компетентен в своей области.

Один из принципов, пронизывающих культуру Apple, гласит: «Лидеры должны знать детали своей организации на три уровня вниз», так как это критически важно для быстрого и эффективного межфункционального принятия решений на высшем уровне. Если менеджеры приходят на совещание без необходимых деталей, решение либо принимается вслепую, либо откладывается. Менеджеры рассказывают истории о том, как во время презентаций перед руководством старшие лидеры углублялись в отдельные ячейки таблиц, строки кода или результаты тестирования продукта.

Почему компании так часто придерживаются модели, в которой бизнес-единицами управляют генеральные менеджеры? Мы считаем, что одна из причин заключается в сложности перехода к другой системе. Это требует преодоления инерции, перераспределения власти среди менеджеров, изменения системы мотивации, ориентированной на индивидуальные достижения, и освоения новых способов сотрудничества. Все это становится еще сложнее, когда компания уже сталкивается с серьезными внешними вызовами.
Промежуточным шагом может стать внедрение модели «эксперты управляют экспертами» даже внутри структуры бизнес-единиц. Например, при выборе кандидата на руководящую должность стоит отдавать предпочтение человеку с глубокими знаниями в данной области, а не тому, кто просто является хорошим генеральным менеджером. Однако полноценная трансформация требует перехода к функциональной организации. Опыт Apple доказывает, что такие изменения могут оправдать риски, приводя к выдающимся результатам.

Лучшие управленческие практики шагают по планете 😅😅😅
(Кроме шуток, я большую часть своих почти 9 лет в Сбере писала weekly reports. Сначала раздражает, но потом привыкаешь и входишь во вкус, реально работающая штука)

Наверное, многие уже видели, что Duolingo недавно отличились не только рискованными шуточками о смерти своей совы, но и выпуском The Duolingo Handbook. По сути, это справочник о культуре компании, очень хорошо написанный, прям best practice и путеводная звезда для всех, кто планирует создавать такие документы (и Сова в нем есть, так что, видимо, за ее судьбу можно не волноваться).

У ценностей/принципов (любых, но корпоративных особенно) очень простой функционал — это облегчение принятия решений. Если я понимаю свои ценности — я принимаю даже сложные решения быстрее и с меньшими энергетическими затратами. Если ценности понятны и разделены в команде — мы меньше спорим и больше можем делегировать/доверять друг другу принятие решений в организации. Скорость увеличивается, издержки сокращаются — все рады.

Но не всякие ценности помогают принимать решения. Например, ценность “профессионализм” не очень-то помогает. Надо отказаться от сомнительного проекта, потому что ты “профессионал”? Или, наоборот, взять на себя риск – ты же “профессионал”? Ну, сам решай, как знаешь…

Так вот, в Duolingo принципов из разряда "Профессионализм" нет. А есть (перевод мой, на идеальность не претендую):
— Смотри далеко
— Поднимай планку
— Двигайся
— Показывай, а не рассказывай
— Делай это весело

Они не только симпатичные сами по себе, но и очень функциональные, одновременно и конкретные и применимые к широкому кругу ситуаций.

Для примера возьмем принцип Take the Long View (“Смотри далеко”). Ниже – как он ложится на процесс найма сотрудников (перевод машинный, не судите строго):

Решения о найме — одни из самых важных, которые мы принимаем. Именно поэтому мы уделяем время поиску правильного человека, даже если это означает ожидание. Каждый новый сотрудник должен соответствовать нашей планке. Является ли этот человек исключительным? Готов ли он засучить рукава и браться за дело? Четко ли он коммуницирует? Будет ли он ставить интересы компании выше личных целей?
Мы не снижаем стандарты найма, чтобы просто закрыть вакансию, особенно когда речь идет о командной работе. Как мы говорим в Duolingo «Лучше дыра, чем мудак»*.
* в оригинале Better a hole than an a**hole

Мне кажется, есть чему поучиться. Что думаем?

PS А само приложение мне лично не зашло. Но, кроме меня, есть другие полмиллиарда человек, которым зашло.
PSS ПДФка в комментариях.
PSSS А Сову я все равно не люблю, как и в целом инфантильную коммуникацию в продуктах для взрослой аудитории.

Друзья, а покидайте каналы где публикуют тренд-репорты, дайджесты, разные исследования интересные по бизнес-тематике. На что подписаться?

Друзья, а покидайте каналы где публикуют тренд-репорты, дайджесты, разные исследования интересные по бизнес-тематике. На что подписаться?

Попалась тут статья (PDF в комментариях), и сразу вспомнилась антрополог Маргарет Мид с её идеей о том, что в мире наступает эпоха префигуративной культуры, где старшим нужно учиться у младших, а не наоборот. И что такая ситуация будет все больше провоцировать страх и тревогу у старших.

К примеру, раньше в полинезийских племенах, которые изучала Маргарет Мид, старики могли передать молодым классный навык — удить рыбу с помощью палки и верёвки, и этот навык был молодым необходим, а старшие, как следствие, уважаемы. Но теперь рыбу ловят совсем по-другому (а то и вовсе покупают в магазине), и учатся этому эффективнее у сверстников. Пожилые в беспокойстве и пишут язвительные статьи в The Telegraph про лампочки. Я, если честно, тоже не особо умею в домашнее хозяйство и, хотя старшее поколение периодически пыталось передать мне разные полезные навыки, решила сфокусировать свой план развития на другом.

Вообще, создаётся ощущение, что зумеры — единственное меньшинство, которое в наш толерантный век всё ещё можно высмеивать, “не понимать”, осуждать и рассуждать о том, что они глупые и какие-то не такие. Если задуматься, очень много мемов про зумеров — обидных, если не оскорбительных. И они явно содержат в себе необоснованные обобщения и приписывание человеку характеристик по формальному признаку. А если кому-то неприятно, всегда можно сказать: “Ну это же шутка, чего вы такие обидчивые”. Попробуйте заменить в этих шутках слово “зумеры” на любую национальность, пол, другой возраст — и поймёте, насколько на самом деле они звучат некрасиво.

Те, кто постарше, должны помнить время, когда, например, “смешные шутки” про национальности или пол были пусть и не показателем большого ума, но вполне обычным делом. И высказывания по формуле “все <национальность> — <характеристика>”, которые сейчас в приличном обществе маловероятны, ещё не так давно были почти нормой. В общем, почти все группы и народности уже как-то научились себя защищать. А кто же остался? Правильно, зумеры.

Я это к чему? Хотите, чтобы молодёжь вас уважала — надо гордиться не навыком замены лампочки, а мудростью, чувством юмора, жизнерадостностью и любознательностью. То есть теми навыками, которым у вас действительно захотят учиться.

О чем пишут ведущие консалтинговые компании в 2025 году?

Мы изучили публикации 10 ведущих консалтинговых компаний* за январь-февраль 2025 года и отобрали материалы** на темы управления командой и организацией. Ниже - 3 главные темы публикаций и примеры наиболее интересных статей.

1️⃣Трансформация становится не периодом в жизни организаций, а непрерывным бизнес-процессом (41% статей)
➖KPMG: 88% крупных предприятий в настоящее время проводят две или более организационных трансформаций одновременно. При этом успех трансформаций связывают со способностью лидеров вызывать доверие: высокий уровень доверия снижает у сотрудников “усталость от изменений”.
➖Deloitte: компании из Fortune 500 увеличили количество человек в топ-командах (C-level) на 23% с 2018 по 2023 год. При этом, число компетенций, упоминаемых в описании вакансий руководителей, увеличилось на 20%. Это связывают с ускорением и усложнением процессов трансформации в компаниях.
➖Bain & Company: только 12% преобразований бизнеса успешны и еще 75% достигают лишь посредственных результатов. Определяющий фактор успеха, по мнению авторов — управление энергией команды и лидера. Для этого рекомендуется не перегружать команду параллельными изменениями, праздновать промежуточные победы, внимательно отслеживать дисрапт-процесс в привязке к количественным показателям.

2️⃣ Оптимизм относительно внедрения ИИ в бизнес-процессы сталкивается с суровой реальностью организационных и культурных барьеров (31% статей)
➖МсKinsey: 92% компаний планируют увеличить инвестиции в ИИ в ближайшие три года, однако только 1% руководителей считает свои компании зрелыми в использовании ИИ. Основное препятствие — низкая скорость решения проблем, которые приходят вместе с внедрением ИИ: безопасность данных, галлюцинации, искаженные выводы и злоупотребление технологией (например, создание вредоносного контента или мошенничество).
➖Accenture: 86% топ-руководителей готовы увеличить инвестиции в ИИ в 2025. Однако существуют барьеры: недостаточная ясность в отношении возврата на инвестиции в ИИ (отмечают 26% руководителей), ограниченный доступ к данным и технологиям (отмечают 28% руководителей), разрыв в понимании потенциала ИИ в командах (потенциал видят 54% руководителей VS 35% сотрудников).
➖Kearney проанализировали вклад ИИ в устойчивое развитие и выделили не только позитивные, но и негативные эффекты: ИИ может улучшить эффективность использования ресурсов и снизить углеродный след, но также может привести к увеличению потребления энергии и ресурсов. Например, ИИ-поиск использует почти в 10 раз больше энергии, чем Google.

🏆🏆🏆

3️⃣Компании продолжают активно изучать факторы, способствующие решению проблемы роста квалификации и эффективности сотрудников (28% статей)
➖Deloitte: “нейроразнообразные” сотрудники могут повысить продуктивность команд на 30% и привнести уникальные подходы к решению ряда задач. Например: анализ деталей или глубокую узкую экспертизу (аутизм), математическая логика и пространственное мышление (дислексия), быстрое принятия решений и многозадачность (СДВГ).
➖McKinsey: инвестиции в здоровье сотрудников глобально могут создать до $11,7 трлн дополнительной экономической ценности, в первую очередь за счет сокращения больничных и повышения производительности труда. При этом сейчас только 57% сотрудников по всему миру оценивают свое здоровье (как физическое, так и психическое) как «хорошее».
➖BCG выделили факторы, позволяющие повысить вероятность возврата инвестиций в программы переподготовки, например: запуск пилотных проектов для проверки гипотез, поощрение переобучения, предоставление сотрудникам возможности выбора обучения. Из компаний, которые используют эти подходы, 61% подтверждают возврат на инвестиции в переобучение. Если компании не использую эти подходы – только только 26% говорят о том, что инвестиции в переобучение оправдали себя.
➖EY пишут про необходимость компаний соответствовать ожиданиям разных поколений, при этом уточняя, что Gen Z – не только самое малочисленное, но и самое неоднородное поколение. Среди Gen Z авторы выделяют пять подгрупп, стратегии работы с которыми должны отличаться: Достиженцы - 28%, Мечтатели - 24%, Активисты - 21%, Перфекционисты - 15%, Беззаботные - 12%.

* Список компаний, публикации которых были проанализированы: A&T Kearney, Accenture, Bain, BCG, Deloitte, E&Y, KPMG, McKinsey, PwC, Roland Berger
** Мы отобрали 32 публикации с сайтов компаний или с их страниц в LinkedIn

Институт Гэллапа выпустили большое (72 тыс респондентов, 52 страны) исследование лидерства. Но опрашивали не самих лидеров, как это обычно делают, а их последователей. То есть буквально пошли по пути leadership-as-a-service и спросили end-users, какие jobs-to-be-done они ждут от лидера.

Получился вполне симпатичный фреймворк:
🔣Надежда — потребность иметь чувство позитивного будущего и четкое направление. Надежда с большим-пребольшим отрывом опережает все остальные (см. картинку).
🔣Доверие — потребность в честности, уважении и порядочности.
🔣Сочувствие — потребность чувствовать заботу и быть услышанным.
🔣Стабильность — потребность в психологической безопасности и надежной основе во времена неопределенности.

Строго говоря, стабильность набрала совсем мало баллов по сравнению с остальными тремя потребностями. Если бы я делала отчет, то, наверное, исключила бы ее из фреймворка для лаконичности. Но хозяин, как говорится, барин.

Фреймворк мне нравится, потому что у него есть явный потенциал сталь моделью для оценки, сбора обратной связи и развития руководителей.

PDF-ка в первом комментарии для тех, кому лень скачивать.

Ну и нелишним тут будет напомнить, что у СберУниверситета осенью прошлого года вышел журнал SberKnowledge про Доверие и плюс еще спецвыпуск про практики доверия.

Мои самые ближайшие коллеги выпустили классное исследование о том, как мы выживаем, работаем, учимся и отдыхаем в цифровой среде. И самый главный вывод – цифровая среда одновременно и средство повышения эффективности, и существенный фактор истощения для её обитателей. А истощает она нас в первую очередь тем, что создаёт условия для постоянного отвлечения и переключения внимания, а человеческое внимание — не резиновое. В исследовании есть множество идей о том, как облегчить себе выживание онлайн. Уверена, что там найдётся что-то, о чём вы ещё не думали. Очень советую почитать!

Меня же, как всегда, больше всего интересует организационный ракурс. Потому что давать советы людям, как не истощаться и не выгорать, — это, конечно, уже неплохо. Но как насчёт того, чтобы создавать организации, которые не будут выжигать и истощать людей?

В отчёте про это тоже есть, но мне захотелось пойти немного дальше, и я сама с собой немного побрейнстормила о том, какие советы я бы дала некой абстрактной прекрасной команде, которая бы озаботилась поддержкой когнитивного ресурса сотрудников на максимально возможном уровне:

1⃣ Смягчить SLA по ответам на почту и сообщения. Часто сотрудники считают себя обязанными отвечать на сообщения почти мгновенно, а на почту — в течение часа. Если они не работают в клиентской поддержке или пожарной охране, кажется, что это перегибы, и они обходятся нам дорого.

2⃣ "Библиотечные дни". Дни, когда крайне не рекомендуются любые встречи или совещания, чтобы люди могли сосредоточиться и подумать. По регулярности — кажется, что их количество должно быть в прямой пропорции с интеллектуальной интенсивностью должностных обязанностей. Для тех команд, в чьи задачи входит размышлять/изобретать, думаю, это может быть один и даже два дня в неделю.

3⃣ "Коммуникационные окна". Было бы круто договариваться, что все сообщения, если это не пожар-пожар, пишем друг другу в фиксированные слоты дня (скажем, по 30 минут в 9:00, 13:00, 17:00). А если хочется написать в другое время — делаем отложки. Тогда получится, что у нас будут паузу, когда все активно переписываются, и периоды, когда все работают или участвуют во встречах. Меньше отвлечений — больше профита.

4⃣ "Тихий час". Думаю, что не очень хорошо, когда у людей 100% рабочего календаря забито встречами, и они просто не успевают осознать, что с ними происходит, кто они и зачем все это. Кажется, можно было бы выбрать один час днём, когда "календарь" закрыт у всех. И это будет время, чтобы переварить и обработать информацию, записать заметки, идеи и списки дел.

В общем, кажется, что хорошая идея — взять этот отчет, почитать со своей командой и вместе немного пробрейнстормить о том, какие правила цифровой гигиены сделали бы жизнь команды лучше (не обязательно такие радикальные как в этом посте). Сам отчет есть тут и в первом комментарии (если успею раньше ботов))))).

Любопытная инфографика о том, что музыкальные группы уходят в прошлое — сейчас слушают либо соло-исполнителей, либо коллаборации (скорее всего, тоже между соло-исполнителями). Сразу подумала, что в индустрии профессиональных интеллектуальных услуг, похоже, намечается аналогичный тренд — как будто клиенты меньше склонны любить "фирмы" (аудиторские, юридические, консалтинговые, маркетинговые, тренинговые и т. п.), а больше — отдельных профессионалов-звезд. Согласны?

Дала небольшой комментарии про одну любопытную книгу (тут раскрывать карты не буду, читайте статью)
https://skillbox.ru/media/education/chto-interesnogo-i-poleznogo-professionaly-iz-sfery-obrazovaniya-prochitali-za-god/

Spotify выводит на рынок свою HRIS-ку. С нетерпением ждем ответных шагов от Pinterest 😅😅😅

Кстати, вспомнила, как несколько лет назад СберУниверитет приглашали в качестве спикера Люси Адамс, ex-VP HR BBC (а я была модератором на этом выступлении ☺️). И она рассказывала, как участники совета директоров BBC "так смеялись, так смеялись", когда узнали, что Amazon объявил о запуске производства собственных сериалов… (“Ой, это будет как магазин на диване”🤦‍♀️). И как через буквально пару лет им стало совсем не так весело…

а мы продолжаем)))

Шаг 5. Процедура принятия решения о наличии потенциала, ответственные и роли в этом процессе.
Кто-то один или группа? Кто входит в «комитет»? Какова архитектура этих комитетов?
Наиболее устоявшаяся модель – коллективные решения, “комитеты по талантам” и т. п. И я бы не доверяла решение алгоритмам (отдельно потом напишу почему).
Лайфхак тут такой — не нужно сразу назначать на должность. Сначала наше решение формулируется как “кажется, в этом человеке что-то есть”, потом смотрим-развиваем, а потом уже принимаем решение о назначении.

Шаг 6. Профили HiPo
Какие качества мы ждем на целевых ролях? По каким признакам наш “комитет” сможет заметить потенциальных кандидатов за 3–4 года до того, как будет возможно назначение?
Кажется, что это самый сложный вопрос, но на самом деле, если все элементы процесса работают нормально, это не суперсложно и часто довольно очевидно.
Из советов – смотреть не просто на тех, кто “похож” на сотрудников, которые уже успешны в целевых ролях (как сделал бы алгоритм), а еще и на то, “чем следующее поколение руководителей должно отличаться от текущего”, каких качеств сейчас нет, а надо бы.
Тут могут появляться и тесты, и диагностические методики, но не на абстрактный “потенциал”, а на конкретные качества, которые вы хотите видеть у кандидатов (например, на эмоциональный интеллект или системное мышление, если они вам нужны).

Шаг 7. Программы развития для HiPo
Какие задачи/проекты/цели мы даем сотрудникам, которые попали в пул HiPo? Как мы их учим?
Если мы решили, что к сотруднику "надо присмотреться", мы не просто смотрим на то, как он делает то, что он обычно делает. Мы используем role stretching — даем в текущей роли задачи/проекты из будущей роли и смотрим, как человек справляется. Это гораздо важнее, чем образовательные программы, хотя их, конечно, тоже надо бы запускать. Или, как вариант, приглашать их на программы, на которых учатся представители целевых должностей.

Шаг 8. Решения о назначении
Это решение, скорее всего, будет принимать все тот же “комитет” из пункта 5. Но обязательно с учетом того, как человек развивался и работал в п. 7.
Потому что, по сути, именно то, как человек быстро схватывает возможности, и есть основной предиктор потенциала (и это одна из причин, почему ИИ-алгоритмы с этим не будут справляться так хорошо, как хотелось бы).

Я понимаю, что тут все описано супер грубо, и множество деталей осталось пока за рамками. Если надо куда-то заглубиться – пишите!

Я знаю, что я недисциплинированный блогер. Еще в ноябре обещала рассказать про работу с потенциалом сотрудников. Даже драфт поста написала, не поверите! Но публикую только сейчас🥳

Напоминаю для новеньких, что вот тут и еще тут я уже писала про то, что мы в контексте HR и процесса карьерного развития понимаем под потенциалом (и это сильно более незамысловатая вещь, чем в психологии).

Потенциал в кадровом, прагматичном смысле слова – это результативность, которую сотрудник сейчас не показывает, но с некоторой вероятностью покажет в будущем. Условно – сейчас вы не можете пробежать марафон, но если будете год усиленно тренироваться, то сможете. У вас есть потенциал в беге. А я сейчас не могу и через год не смогу. А если буду усиленно тренироваться – добью колени окончательно и даже ходить не смогу. Потенциала нет.

Остается вопрос – а как же эту будущую результативность предсказывать? Тут очень бы хотелось иметь волшебную палочку, распределяющую шляпу, ИИ-модель или тест какой-нибудь... Но давайте уже будем взрослыми – такого в природе не существует. Однако есть HR-процессы, которые в целом отработаны в корпорациях, у которых получается всегда (почти) иметь готовых преемников на ключевые руководящие роли. Вот очень-очень примерно как такой процесс может выглядеть:

Шаг 1. Целевые роли
Для каких ролей/должностей мы сталкиваемся с тем, что нам не хватает готовых внутренних кандидатов (а внешние — очень дорогие)?
Ответ может быть сформулирован в терминах конкретных позиций (например, глава регионального офиса – часто это сложная позиция) или, например, определенного уровня (руководители бизнес-единиц с отдельными P&L). Это все очень хорошо в книги "Кадровый эскалатор" описано.

Шаг 2. Архитектура пула HiPo
То есть тех сотрудников, которые, вероятно, смогут быть результативными в ролях из п. 1. Должен ли это быть единый “пул HiPo” на все целевые роли, или их должно быть несколько?
Единым пулом, конечно, проще управлять, но иногда это невозможно/неудобно, если целевые роли очень разные по профилю. Можно ли не выделять пул HiPo вообще? Конечно, можно, но тогда вам надо будет делать все то же самое, просто для существенно более широкой аудитории, то есть работы будет больше. Если вы только начинаете выстраивать процесс работы с преемственностью — проще сначала работать с выделенным пулом, потом его расширять, потом уже включить туда всех.

Шаг 3. Карьера для HiPo
Есть ли «лесенка» должностей для целевых ролей? Эта «лесенка» кросс-функциональная или нет? Должна ли она быть кросс-функциональной (на руководящие роли, скорее всего, должна)?
Довольно типичная ситуация, когда в организации есть «разрывы» в лестницах (слишком высокие ступеньки), и у уровня N-1 для целевой должности в принципе нет шансов получить необходимый опыт, потому что таких ролей в оргструктуре просто нет. Тогда должны создаваться специальные роли «переходного» типа.

Шаг 4. Скаутинг HiPo
Где, когда и как мы ищем кандидатов в HiPo? Кто может номинировать сотрудника в пул HiPo? Как составляем «лонглист»?
Наименее подходящий для номинации человек — прямой руководитель. Он/она, как Джон Сноу, knows nothing. А если что и знает – будет стремиться забрать “потенциального” с собой при переходе на следующую роль, и мы его понимаем. Я очень верю в систему внутренних хедхантеров, которые проактивно ищут кандидатов, но, наверное, их может заменить и ИИ-алгоритм, который “подсвечивает” перспективных.

продолжение ниже 😞😞😞

Я знаю, что я недисциплинированный блогер. Еще в ноябре обещала рассказать про работу с потенциалом сотрудников. Даже драфт поста написала, не поверите! Но публикую только сейчас🥳

Напоминаю для новеньких, что вот тут и еще тут я уже писала про то, что мы в контексте HR и процесса карьерного развития понимаем под потенциалом (и это сильно более незамысловатая вещь, чем в психологии).

Потенциал в кадровом, прагматичном смысле слова – это результативность, которую сотрудник сейчас не показывает, но с некоторой вероятностью покажет в будущем. Условно – сейчас вы не можете пробежать марафон, но если будете год усиленно тренироваться, то сможете. У вас есть потенциал в беге. А я сейчас не могу и через год не смогу. А если буду усиленно тренироваться – добью колени окончательно и даже ходить не смогу. Потенциала нет.

Остается вопрос – а как же эту будущую результативность предсказывать? Тут очень бы хотелось иметь волшебную палочку, распределяющую шляпу, ИИ-модель или тест какой-нибудь... Но давайте уже будем взрослыми – такого в природе не существует. Однако есть HR-процессы, которые в целом отработаны в корпорациях, у которых получается всегда (почти) иметь готовых преемников на ключевые руководящие роли. Вот очень-очень примерно как такой процесс может выглядеть:

Шаг 1. Целевые роли
Для каких ролей/должностей мы сталкиваемся с тем, что нам не хватает готовых внутренних кандидатов (а внешние — очень дорогие)?
Ответ может быть сформулирован в терминах конкретных позиций (например, глава регионального офиса – часто это сложная позиция) или, например, определенного уровня (руководители бизнес-единиц с отдельными P&L). Это все очень хорошо в книги "Кадровый эскалатор" описано.

Шаг 2. Архитектура пула HiPo
То есть тех сотрудников, которые, вероятно, смогут быть результативными в ролях из п. 1. Должен ли это быть единый “пул HiPo” на все целевые роли, или их должно быть несколько?
Единым пулом, конечно, проще управлять, но иногда это невозможно/неудобно, если целевые роли очень разные по профилю. Можно ли не выделять пул HiPo вообще? Конечно, можно, но тогда вам надо будет делать все то же самое, просто для существенно более широкой аудитории, то есть работы будет больше. Если вы только начинаете выстраивать процесс работы с преемственностью — проще сначала работать с выделенным пулом, потом его расширять, потом уже включить туда всех.

Шаг 3. Карьера для HiPo
Есть ли «лесенка» должностей для целевых ролей? Эта «лесенка» кросс-функциональная или нет? Должна ли она быть кросс-функциональной (на руководящие роли, скорее всего, должна)?
Довольно типичная ситуация, когда в организации есть «разрывы» в лестницах (слишком высокие ступеньки), и у уровня N-1 для целевой должности в принципе нет шансов получить необходимый опыт, потому что таких ролей в оргструктуре просто нет. Тогда должны создаваться специальные роли «переходного» типа.

Шаг 4. Скаутинг HiPo
Где, когда и как мы ищем кандидатов в HiPo? Кто может номинировать сотрудника в пул HiPo? Как составляем «лонглист»?
Наименее подходящий для номинации человек — прямой руководитель. Он/она, как Джон Сноу, knows nothing. А если что и знает – будет стремиться забрать “потенциального” с собой при переходе на следующую роль, и мы его понимаем. Я очень верю в систему внутренних хедхантеров, которые проактивно ищут кандидатов, но, наверное, их может заменить и ИИ-алгоритм, который “подсвечивает” перспективных.

продолжение ниже 😞😞😞

На выходных решила навести порядок в домашней библиотеке и, кажется, случайно открыла портал в ад. Квартира теперь похожа на тайную комнату в Хогвартсе, где на книги наложили проклятие размножения… А разбор идет очень медленно, потому что я постоянно нахожу книги, про которые начисто забыла, радуюсь и пытаюсь начать их читать. Сразу вспоминаю, что я тут не для этого, откладываю, раздражаюсь, беру новую, радуюсь, раздражаюсь — и так по кругу.

Поделитесь, какой у вас подход к организации домашней библиотеки? По каким группам распределяете книги? Делите ли на прочитанные и непрочитанные? А если вы понимаете, что какую-то книгу вряд ли сможете прочитать, но расстаться с ней не можете?

PS Вот интересно, есть же профессиональные стилисты-помощники по разбору гардероба. Должны же быть и профессиональные библиотекари-помощники по разбору книг?

PSS На фото не моя квартира, а магазинчик в Стамбуле. Но я уже приближаюсь к этому образцу, осталось кота завести.

Те, кто со мной давно, привыкли, что я пишу не только про HR, а еще много про что. А тем, кто недавно – придется как-то привыкать)))

Но начну издалека...

В буржуйской школе менеджмента есть такое устойчивое словосочетание “​​silo mentality”. Речь идет о том, что иногда корпоративные культуры складываются так, что сотрудники видят своим главным клиентом своего руководителя, а то - своего, и так далее. Это приводит к тому, что в организации возникают “колодцы”, люди внутри которых минимально ориентированы на взаимодействие между собой и могут даже рассматривать представителей других функций как недобрых чужаков.

Нетерпимость к silo — довольно важный фактор эффективности корпораций. Если же silo mentality побеждает, то доходит до смешного. Мне, например, на днях рассказали, что одним из значимых факторов мотивации внутренних менторов в одной компании является то, что при общении с ментИ из другой функции можно узнать что там происходит, немножко как внутренний промышленный шпионаж. То есть функции настолько закрыты друг от друга, что другими, более простыми способами узнать что-то сложно!

Это я к чему? Если вы вдруг пропустили сериал Silo c Ребеккой Фергенсон – обязательно исправляйтесь!!! Это, конечно, не производственная драма из жизни корпораций, а вполне себе классический постапокалиптический Sci-Fi. Но прекрасный во многих отношениях:
🥺 Сюжет “герметичный” в прямом и переносном смысле, но без клаустрофобной давящей атмосферы.
🥺 Яркие глубокие персонажи, “у каждого свой путь и легкого не дано никому” (с).
🥺 Я часто смотрю сериалы как загадки-головоломки и дико бешусь, когда создатели дразнят зрителя загадками, но разгадки в итоге не дают. Тут все по-честному: подразнили – дали кусочек пазла, подразнили - дали еще кусочек.
🥺 Его уже точно продлили на еще два сезона, то есть можно надеяться, что все сюжетные арки закроются.

Как связаны Silo и silo mentality? Помните, была такая старая книга - “Образы организации” Гарета Моргана? Я ее очень любила, там предлагалось смотреть на организации через призмы разных метафор: организм, механизм, мозг и тп. Вот мне кажется, бункер из Silo вполне может быть метафорой для некоторых организаций. Кто-нибудь узнает свою?

PS Не могу промолчать, что отдельной премии заслуживают дизайнеры интерьера и архитекторы сериала. Все внутри "укрытия" выдержано в пыльном ретрофутуристическом mid 20-сentury модерне, но к концу второго сезона начинаешь догадываться, что выбор дизайна тут не спойлер, а еще одна ловушка-головоломка.

В четверг у коллег из КОРУСА буду рассказывать что я думаю про поколения и их взаимоотношения. И у нас для участников будет (внимание!) смешной (ну, забавный) квиз на то, умеете ли вы руководить зуммерами! Участие совершенно бесплатное, не трерятесь, регистрируйтесь!

Зумеры, миллениалы, иксы – как собрать их в команду и не поседеть?

В последнее время теория поколений – камень преткновения, который провоцирует массу споров и дискуссий. Правда ли зумеры ненавидят сидеть в офисе, постоянно отвлекаются на TikTok и часто увольняются? А миллениалы – выгорают, живут в бесконечной тревоге и требуют поддержки? Сотрудники-иксы в это время смиренно «тащат всё на себе» и ругают молодежь, которая «не хочет работать».

Давайте разберемся в этих вопросах, развеем мифы и поговорим о теории поколений с опорой на факты!

29 января в 11.00 мы с Антоном Бобровым, директором по развитию HRM-платформы K-Team от ГК «КОРУС Консалтинг», приглашаем вас на бесплатный митап «Зуммеры, миллениалы и Gen X: теория поколений и как применять ее к развитию сотрудников».

Без скучной теории и с примерами из опыта будем разбираться:

❓ Зачем HR-ам знать «теорию поколений»? И работает ли она на самом деле?
❓ В каких случаях теория поколения может быть вредна?
❓ Что более значимо – поколение или возраст?
❓ Правда ли, что молодёжь не хочет работать?
❓ Почему все стали такими ранимыми и чуть что – сразу выгорают?
❓ Чем отношение к карьере и развитию миллениалов и зуммеров отличается от предыдущих поколений?
❓ Как сделать так, чтобы разные поколения «уживались» в одной команде?

Регистрация на митап уже открыта – общаться будем онлайн. Готовьте свои вопросы «о наболевшем» и присоединяйтесь – будет по-зумерски быстро, по-миллениальски глубоко и по-взрослому полезно👍