Мои провалы

#разговорподушам@gornostaevpro

По моим постам иногда создаётся впечатление, что я всегда прав.
Что я всё знаю.
Что у меня на всё есть ответ, и что путь я всегда выбирал верный.

Такое впечатление может сложиться по одной простой причине — я не пишу о своих факапах.
Но это не значит, что их не было.

Я трижды стоял в шаге от банкротства. Не в переносном, а в самом буквальном смысле.
Когда на счетах сегодня меньше, чем нужно заплатить завтра.
Когда приходилось выбирать — занимать в банке, у друзей или у мутных типов? Или опустить руки и принять поражение?
Когда не спал неделями, потому что не знал, как вырулить.

Я трижды рисковал так, что сейчас не повторил бы этот путь ни за что.
Один раз — повёл дела не с теми людьми и зашёл в сделку, которая чуть не закончилась уголовкой.
Другой — недооценил потенциальные последствия собственных решений и лишился разом 80% выручки.
Третий — просто переоценил свои способности и ошибся стратегически.

Психика трещала, здоровье шло под откос, страдала личная жизнь, но я упрямо тащил.

И знаете, что было самым болезненным?
Даже не провалы.
А то, что я был уверен, что уже достаточно умный. Уже достаточно опытный. Уже "прохавал жизнь".

Но жизнь всегда находит способ показать: твой успех не вечный, а ты сам живёшь не в вакууме.
Ты человек. Со страхами, с амбициями, с эго.
И именно оно — эго — не раз и не два приводило меня в тупик.

Даже сейчас, когда я играю роль постоянного советника в нескольких бизнесах, я не превращаюсь в пророка.
Я работаю с живыми людьми.
С их характером, тревогами, усталостью, с их постоянной уверенностью в своей правое. И вижу как на ладони причины их провалов и неудач. Упертость, эго, гордыня, близорукость и слепота. Баранья уверенность в том, что они тоже "прохавали жизнь".

Я вложил в свое образование не один миллион рублей. И сейчас делюсь с предпринимателями самыми сливками. И во многих из них я вижу то, что трижды чуть не потопило меня. Неумение отделять суть от формы и зашоренность.

Нужно отделять суть от формы.

Вас послали нахер? Отлично.
А что человек реально хотел сказать?

Он сказал: "Ты мудак", а имел в виду: "Мне больно, что меня не слышат".

Он сорвался с матом, но под этим — страх, что не справится или бессилие от невозможности достучаться.

Он хлопнул дверью, но на самом деле надеется, что его остановят.

Это не философия всепрощения.
Это важнейший управленческий навык.

Потому что сильный управленец — это не тот, кто всегда побеждает.
А тот, кто не теряет суть в вихре эмоций.
Тот, кто держит курс, даже когда капитанская рубка полна панических криков.

Можно быть правым по форме — и проиграть по сути.
Можно отстоять свою позицию — и потерять сильного человека или огромные возможности.
Можно блестяще закрыть сделку, но навсегда испортить отношения.

Я сам через это прошёл.
Я на собственном опыте узнал, как легко упасть, и как тяжело потом вытаскивать себя обратно.
Я помню, как больно проглатывать разочарование, как мучительно учиться просить прощения, как страшно довериться самому себе снова.

Но именно это делает нас управленцами. Не сила, не успех, не контроль. Не ваши сраные понты. Не ваши нули на банковских счетах, которые затвра могут обнулить вашу свободу. Не ваше гребаное эго, как у детей. Не ваши регалии и должность.

А ваша готовность быть честным с собой.
Даже если это больно. Даже если это неудобно. Даже если это значит признать: сегодня я ошибся, сегодня я — лох.

И если вдруг у вас сейчас всё сыпется, если вас посылают, критикуют, не понимают, сделки срываются и во всех делах намечается крах, —
остановитесь и спросите себя:
А в чём тут суть? Что за этим стоит? И чему я могу научиться прямо сейчас?

Это не слабость. Это взрослая сила.
Сила, которую не видно в соцсетях, не напишешь в резюме и не покажешь в презентации.
Но именно она делает из хорошего человека — настоящего управленца.

Отделяйте суть от формы, обуздайте эго, шаблоны мозга, и этому миру будет очень трудно вас уронить.

Спасибо, что прочитали.

Бизнес-климакс

Есть одна особая порода предпринимателей. Вечно саркастирующих в чатах управленцев, в закрытых группах. Прямо сейчас наблюдаю в нескольких открытых каналах.

Упражняются в остроумии, ржут друг с другом над "рынком труда", кидаются шутками про безмозглых зумеров, про "работников, которые нынче не те", про "раньше было лучше, а сейчас — кругом бестолочи и мигранты".

Сидят в чатах и бурлят мыслями об утраченной молодости бизнеса, когда "все было по-другому".

"Кандидаты не умеют думать",
"Нанимать стало некого, хотят сходу сотку, не понятно, за что",
"Никто не хочет ничего не делать".

Бу-бу-бу.
Как старики на лавке у подъезда.

Это не бизнесмены — это нытики. Хором поют, как всё вокруг стало хуже, а они — нет. Хотя на деле: капитал есть, бизнес есть, а управленческих компетенций — как не было, так и нет. Только эхо воспоминаний о "нормальных временах", где "было кому работать нормально" и "люди держались за работу".

Каждый день наблюдаю, как стадо самодовольных управленцев, не способных адаптироваться к реальности, заваливает друг друга жалобами на "этих новых". Как будто это "новые" виноваты в том, что кто-то не умеет выстроить обучение, внедрить нормальные процессы вместо идиотских регламентов и сформировать команду мечты.

Нет. Виноваты — "старые". Они сами.
Те, кто застыл в прошлом и теперь делает бизнес через нытьё, жалобы и обесценивание всех вокруг. Классический случай управленческого климакса: гормоны ещё есть, но толку ноль.

Нытьё стало новым форматом менеджмента и стандартом обмена опытом.
Вместо того чтобы строить системные процессы, адаптировать бизнес под реальность и учиться работать с тем, что даёт рынок — собираются в кружок и публично вытирают друг об друга свои управленческие сопли.

Тотальное нежелание признать простую истину:
на рынке труда нормальные, живые люди.

Слабые, сильные, умные, неумелые, разные.
А вот управленцы в массе своей — безответственные, ленивые, закостенелые.

Не сотрудники подвели — это управленческий мозг заржавел.
Пришла "бизнес-пенсия".

И всё бы ничего, но этот коллективный сарказм в предпринимательских чатах — это не юмор. Это — публичное саморазоблачение. Потому что по-настоящему сильные управленцы не жалуются. Они работают. Со всем и со всеми. И с глупыми, и с молодыми, и с ленивыми.

Потому что задача — не судить рынок, а добывать лучший результат из говна и палок.

И если этого не выходит — значит, проблема не в людях. Проблема — в тех, кто на них смотрит сверху вниз, как на мусор, а сам при этом даже собственную тень организовать не в состоянии.

Работать надо с теми, кто есть. Других нет и не будет.
И победит тот управленец, кто научится отделять суть от формы и научится строить крепкие бизнес-системы на прыщавых подростках с клиповым сознанием и потребностью в высоком фиксе. А нытики — сдохнут как управленцы.

Кейс: как я помог убить "рост ради роста" и выстроил управленческий учёт по Голдратту

Срок: 4 месяца.
Сложность: непривычный формат.
Темп: суетились.
Формат: консультации для бизнеса.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

В этом кейсе я играл роль консультанта-дирижера.
Всю работу сделал оркестр управленцев.

Бизнес: достаточно крупный дистрибьютор бытовой электроники по меркам Московской области.
Оборот — 2,4 млрд в год, 70 сотрудников, своя логистика и закуп.
CEO — бывший сейлз, вырос из отдела продаж, работает с деньгами на ощупь.

Запрос:
"Нужен нормальный управленческий учет. Что-то делаем не так. Интуитивно смотрим на выручку год к году, но картинка от этого не яснее. Прибыль скачет. Понимаем, что где-то косяки, но не видим где".

Начал разбираться:
— Как принимаются решения, если управленческого учета нет?
— На что смотрите при закупке, ценообразовании, расширении ассортимента?
Ответ: "Смотрим тупо на рост выручки по категориям в разрезе сезонности. Всё, что продается, — закупаем в склад. Всё, что не продается, — не зашло рынку, распродаем со скидками зачастую в убыток".

Дальше хуже:
— Фокус на скидках оказался основным — "лишь бы вытащить выручку".
— Операционка генерирует убытки, но на фоне растущей выручки это маскируется.
— Расходы растут пропорционально обороту, все воспринимают это нормой. "Ну, так и должно же быть, разве нет?". Никто не считает Связанный капитал и Операционные расходы.

Показатели на языке Голдратта:
— СГД (скорость генерации дохода) — не считается.
— СК (связанный капитал) — не анализируется в связке с СГД.
— ОР (операционные расходы) — размазаны, как масло по бутерброду.
— ППЗ (полностью переменные затраты) — никто не выделяет из операционных расходов.

Как итог: рост ради роста. Классическое русское управление. Все по шаблонам ВУЗов. Впариваем то, что впаривается; храним то, что не впарили; тащим на себе оборачиваемость до 360 дней и в итоге тратим больше, чем зарабатываем.

Что я предложил
1. Убрать метрику "выручка год к году" вообще.
Показал на цифрах: выручка растёт, но из-за роста остатков, дебиторки и логистики — минус 14 млн чистыми за год.

Год закончили с рекордным оборотом, но замаскированным кассовым разрывом.
Собственник охренел.

2. Ввести 3 метрики вместо "выручки"
Смотреть только на три цифры:

СГД — скорость генерации дохода (реальная выручка минус ППЗ, делённая на время).
СК — сколько денег связано в товарах, складах, дебиторке.
ОР — сколько тратится на поддержание всей системы.

И выделить ППЗ из ОР при генерации СГД. Не смешивать — классическая ошибка управленцев.

3. Перестроить учёт и ответственность топов под эти показатели
Финотдел ведёт СК: сколько в остатках, сколько в незавершёнке, сколько в логистике.
Операционка отвечает за ОР.
Коммерция — за СГД, но с учётом ППЗ, а не "маржи на бумаге".

Никто больше не получает бонус за "рост продаж".
Бонус идёт, только если увеличилась чистая СГД и при этом не вырос СК.

Результат спустя 4 месяца
Минус 18% SKU — коллеги убрали мертвый ассортимент, который жрал ОР на свое поддержание.
СК сократился на 32 млн — высвободили деньги из склада и дебиторки.
СГД выросла на 23% — без роста оборота, только за счёт коротких, выгодных циклов.
ОР удержали на уровне — хотя раньше с ростом оборота они росли автоматически и это считалось нормой.

Самое главное — теперь наконец стало возможно полноценное управление, потому что цифры теперь говорят о сути происходящих процессов, а не просто сравнивают два ретроспективных показателя.

"Выручка год к году" — это наркотик.
Сначала бодрит, потом — сажает на иглу бездумного роста.

Если бизнес не знает свою СГД, не считает СК и не управляет ОР — он не управляет бизнесом.
Такой бизнес летает по приборам, которые ничего не показывают.

А управленческий учет без понимания процесса — это просто табличка в Excel.

Хотите управлять по-настоящему — перестаньте смотреть на выручку.
Смотрите на поток.

Отзывы о тренинге продолжают поступать.

"Меня зовут Якубов Сергей, я владелец сети груминг-салонов. Для меня построение процессов, в принципе, наверное, такая краеугольная история, потому что много услуг, много людей. Всё это должно системно работать, не сбоить. Плюс мы изначально настроены были на сбор обратной связи, то есть клиентоориентированность для нас не пустые слова. Мы на это делаем большой упор.

Алексей подсветил как раз моменты, где мы можем и как систематизировать эту работу. Дал, в принципе, достаточно понятные схемы. Очень ценно, что он вник в бизнесы, наверное, каждого из участников тренинга. И, в принципе, все примеры были связаны с нашей деятельностью. То есть, не какие-то фантомные теоретические знания.

Наверное, главное открытие для меня стало как раз то, что подсветил, что такое "управленец", что это — человек проактивный, что это — человек с волей, что этот человек — хочет и может принимать решения.

Теперь, наверное, осталось внедрить — дело за малым. Но изменения, так скажем, парадигмы мышления — точно произошли.

Спасибо большое и удачи!"

https://rutube.ru/video/private/9df47dd5a74111f764625422c9c58330/?r=wd&p=l-N0hjokiZpPiM5G_XmSCg

Эволюция управленца. 2 поток. Старт сегодня.

В тысячах компаний по всей стране до сих пор главное — "чтобы была душевная атмосфера".
Чтобы никто не обиделся. Чтобы типа "семья".

И всё бы ничего, но только эффективность у таких коллективов — на уровне кружка любителей гончарного дела. Никто не считает в деньгах потери от безответственности. Никто не считает в рублях, сколько стоят "душевные" люди, которые три месяца не могут сдать отчёт.

Никто не замечает, как мягкотелость оборачивается текучкой, выгоранием, пропущенными дедлайнами.

На эмоциях бизнес не растёт. На дружбе бизнес не держится.
Там, где нет процессов и ответственности, там, где нет мотивации и обратной связи, всегда будет хаос и ручное управление через кнуты и пряники.

А знаете, что действительно ценится в зрелом бизнесе?
Люди, которые не ныкаются от задач. Кто держит темп.
Кто не распадается на атомы от слов "переделай" или "это не работает".
Кто умеет видеть системно, принимать решения и брать ответственность.

Но вот беда — таких мало.
Их не растят в университетах.
Их не видно на hh.
Их не клонируешь.

Сегодня быть просто "хорошим специалистом" — мало.
Сегодня нужно быть управленцем.

И не просто крикливым начальником по табелю. А тем, кто понимает:
- Как выстроить стратегию на годы, а не бегать в панике каждую неделю
- Как проектировать процессы, а не тушить ежедневные пожары
- Как делать маркетинг не ради отчетов, а ради потока денег
- Как продавать, не стесняясь цен
- Как создавать не проблемы, а решения
- Как нанимать помощников, а не обуз
- Как обучать не для галочки, а для эффективной работы
- Как контролировать без скандалов и паники
- Как управлять, чтобы тебя не посылали в курилке

Это не отдельные навыки для отдельных профессий. Это — лицо современного управленца.
Сверхчеловека со сверхспособностями, на которого реально можно опереться.
Того самого, кто получает больше всех, потому что он создает ценности больше всех.

Не бывает эффективного бизнеса без эффективных управленцев.
Нет страны с нормальной экономикой, где управленцами работают уставшие функционеры, перебегающие от задачи к задаче, как крысы по палубе.

Будущее страны и бизнеса — за теми, кто умеет брать на себя всё.

Если ты чувствуешь, что хочешь и можешь больше — твой ход.

Приходи на "Эволюцию управленца. От реактивности к проактивности. 2 поток".

Осталось 1 место!
Старт — СЕГОДНЯ в 19:00.

Следующий поток будет намного позже и намного дороже.

Это не очередной тренинг для любителей поболтать.
Это переустановка головы.

Я собрал таких же, как ты — тех, кому не всё равно.
Тех, кто навсегда хочет изменить свое отношение к делам.

Я не просто делаю продукт — я строю сообщество.
Сообщество людей, способных не ныть, не сливать, не выгорать — а делать и получать!

Подробнее о тренинге, отзывы и регистрация: https://asgornostaev.ru/training-evolution-2

Разбор бизнес-симулятора №40
о скрытой камере, законе и скользкой грани

По воскресеньям я публикую своё мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.

История с плюшевым медведем и камерой — один из тех кейсов, где на кону не только репутация, но и свобода.

Потому что скрытая видеосъёмка несовершеннолетних — это не "конфуз". Это уголовка. И магазин автоматически попадает под подозрение.

Разберём варианты:

1️⃣ Вскрыть карту и посмотреть самим или 3️⃣ Везти карту к юристу.

Так сделает треть "управленцев". И 100% из них потом отмазываются: "мы просто посмотрели, товарищ следователь". Адвокат или юрист тоже не имеет права вскрывать потенциальные улики. Это не геройство, а преступная глупость. Если ситуация всплывет, вы уже в деле, а в какой роли — вопрос открытый.

2️⃣ Вызвать полицию сразу.
Некомфортно, громко, жёстко. Но — единственно правильное решение. В ситуации, где замешаны дети и техника, ни один управленец не должен играть в Шерлока. Нужно только одно: не трогать, не думать, не гадать — вызвать полицию.

4️⃣ Уничтожить всё.
Это не просто ошибка. Это откровенное преступление. Если ситуация всплывет, вы — потенциальный соучастник.

Что выбрал бы я?
Без вариантов — вызов полиции. Немедленно.

Ни одна репутация не стоит риска угодить в уголовное дело. Потому что в истории, где фигурирует скрытая камера в игрушке, не нужно разбираться, нужно все зафиксировать и передать следователям. Всё.

Чем всё закончилось?

Управленец решил провести внутреннее расследование, собрал сотрудников, вставил карту в ноутбук. На карте — ничего.

Один из сотрудников позже запостил сториз в запрещенную сеть в стиле "жесть, что в нашем магазине мы сегодня нашли". Без задней мысли и дурного умысла, просто поделиться с подписчиками.

Подписчики подхватили и передали, куда надо.

Как итог, инфа дошла до полиции. Со всех — письменные объяснения. Управленца — на опрос. "Почему не заявили?" (Я не успел), "Почему стерли карту?" (Я не стирал), "Не покидайте пока что город, пожалуйста, нам очень нужна ваша помощь" (Вы меня в чем-то подозреваете?).

Экспертиза показала: карту ни разу не стирали и не записывали. Это спасло горе-управленца от долгих странствий по лабиринтам правосудия. Также экспертиза показала, что камера рабочая, хоть и миниатюрно-мелкая.

Еще через пару недель всё стало ясно. Рядом с магазином — детское кафе. За неделю до событий там был квест на день рождения: "шпионская миссия", аниматоры, маски, фальшивые мини-камеры, фальшивые улики, игрушки.

Один из детей сам спрятал "жучок" в мишку — просто для игры. Разорвал пузо и засунул. Позже родители решили сдать рваного медведя, предварительно его заштопав наспех. Формулировка возврата: "не работает динамик".

Сотрудник на приемке был перегружен работой и принял возврат без особой проверки. "Я нажал внутри медведя на то, что я думал является динамиком, звука нет". Запаковал наспех в коробку, не провел возврат по базе, потому что было много работы, и отложил в сторону, о чем успешно забыл. Другая сотрудница, увидев коробку с игрушкой, решила, что кто-то из детей бросил. Вернула коробку на полку. Вечером, когда кассир вспомнил про возврат, игрушки уже не было, а сотрудницы, которая его отнесла, ушла на больничный посреди дня. Кассир решил, что недостачу все равно вскроют не раньше конца месяца и уволился на следующий день: давно собирался, а тут и повод "спрятать пропажу".

Так на полке оказался возвращенный медведь, про которого никто не был в курсе.

Череда тупых совпадений и случайностей.

Но всё могло быть совсем иначе, если бы этого медведя кто-то купил и дома обнаружил находку. Вероятно, мятая коробка отпугивала покупателей, поэтому он простоял столько дней.

Даже если всё выглядит как бред — нужно вести себя так, будто это реальное дело.
Потому что в моменте неизвестно, чем закончится эта история.

А вот "вскрыть и посмотреть" — это билет в ад. Без обратного рейса.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Как одежда и "упаковка" сотрудников влияет на продажи?

Субботний подкаст #3.
6 минут.


https://rutube.ru/video/d5056998d3ae7f5d91c3fed7458ec259/?r=a/

Бизнес-симулятор №40
о скрытой камере, законе и скользкой грани

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я публикую в воскресенье.

Магазин товаров для детей. Не дискаунтер, но и не премиум. Основной трафик — мамы с детьми 2–5 лет, беременные, бабушки. Продажи — коляски, автокресла, развивающие и интерактивные игрушки, бутылочки. Консультанты — вежливые, без напористой инициативы. Площадь — около 200 м². Камеры есть, но только в зале и на кассе.

Смена подходит к концу. Продавец проверяет стеллажи, замечает, что коробка с интерактивным мишкой стоит в стороне, не в ряду. Коробка выглядит целой, но немного сжата по краям — как будто кто-то вскрывал, потом аккуратно закрыл. Проверяет содержимое.

Внутри всё на месте, мишка в порядке, но шов на животе явно прошит вручную. Трогает — внутри что-то твёрдое, по размеру чуть больше, чем интерактивный динамик, который идет внутри этой модели. Распарывает.

Из живота достаёт миниатюрную видеокамеру с microSD-флешкой.

Пауза.

Первые мысли — какой-то розыгрыш. Потом: "Может, покупатель подложил? Но зачем?" Потом — "А если это кто-то из персонала?"

Собрались всем персоналом.

Проверяют другие мишки из той же партии — всё чисто.

Камера настоящая. Не фейк. Миниатюрная, ноунейм. Из серии "Купили на Алиэкспрессе, чтобы записывать видео с ошейника домашнего животного". Слот под карту, аккумулятор, ИК-подсветка. Карта памяти — всего лишь 16 Гб — лежит рядом, не вставлена. Но была внутри игрушки.

Возникает тупик.

Рассуждают:

— Камера не может сама подключиться к Wifi или Bluetooth. То есть с неё невозможно удалённо передать видео. Если даже кто-то что-то записывал — он не получит эти данные без физического доступа к карте. Может поэтому мишку "вернули в зал"? Чтобы кому-то что-то передать?

— Да, но карта не вставлена в слот, а просто лежала внутри. То есть, скорее всего, ничего не записывалось.

— Я нашла эту камеру в интернете, у нее срок автономной работы — максимум 2 часа. Не похоже, чтобы это было шпионское устройство. Да и игрушка — мягкая, родитель при первом сжатии или стирке сразу бы нашёл камеру.

Вопрос: зачем кому-то подсовывать мини-камеру в игрушку, если забрать контент потом невозможно? Разве что... просто сам факт съёмки возбуждает? Или игрушка используется как передатчик?

И вот тут пробивает дрожь. Потому что одно дело — кража или порча имущества. Совсем другое — скрытая видеосъёмка детей. Это уже про уголовку. 137.1, 138.1. Плюс: если бы камера была активна и писала — это уже можно расценить как что-то вокруг педофилии.


А теперь вопрос: что делать?

Варианты:
1️⃣ Вскрыть карту прямо сейчас, не дожидаясь никого. Да, есть риск оказаться "соучастниками". Но логика такая: если там пусто — успокоимся и выбросим. Если есть что-то подозрительное — потом решим, что делать. Главное — быстро понять, что за дрянь на руках.

2️⃣ Вызывать полицию немедленно. И не трогать ничего. Дать дело следователям. Да, это может превратиться в шоу, сотрудники и покупатели испугаются, репутация может пострадать, но вы сделаете всё по закону. А если всплывёт жесть — будете защищены.

3️⃣ Съездить к знакомому юристу, посмотреть содержимое карты у него. Без официального привлечения, но с юридическим сопровождением. Посмотреть, что там, и дальше решить — подавать заявление или просто уничтожить.

4️⃣ Уничтожить всё: игрушку, камеру, карту. Утилизовать как брак, выявленный при выкладке. Самый безопасный путь, если никто не пострадал. Но если история всплывёт — вы скрыли потенциальное преступление.

Вопрос только в законе, но и в морали. Потому что когда речь идёт о детях, сомнения — хуже вины.

Что бы вы сделали?

Своё мнение я опубликую в воскресенье.

#бизнессимулятор@gornostaevpro

Мой первый суд
#разговорподушам@gonostaevpro

Больше десяти лет назад меня впервые попытались кинуть. Не на миллион. Не на миллиард. На 80 тысяч рублей. Сумма по нынешним временам вроде бы смешная. А тогда — ощутимо. У нас была ИТ-компания, ещё не обросшая жирком, без подушки безопасности, без юриста. Каждая оплата — как глоток воздуха. А тут — именитый клиент с 50% долей госучастия, который решил, что платить не обязательно.

Их директор оказался из тех, кто ведёт дела "по-пацански". Жестко, напористо, без сантиментов. Любит, когда дрожат по ту сторону переговоров. Когда уступают. Когда "глотают". Такой, знаете, предприниматель старой школы, для которого доброжелательность — это слабость, а честность — повод надавить.

Мы сделали работу. По-честному. Сдали результаты. Все в рамках сроков. Чётко по ТЗ. На уровне. А потом — тишина. Вместо оплаты — невнятные отмазки. "Сейчас некогда". "Финансовый директор в отпуске". "Нужно перепроверить". Сначала — вежливо. Потом — игнор. Потом, спустя все возможные сроки приемки, клиент начал присылать претензии к результату, в переписке и копии писем появились неизвестные люди, которые просили что-то переделать.

С каждым письмом я чувствовал: меня проверяют на прочность.

Мне трудно давалось понимание, почему компания, чей двухэтажный огромный торговый центр по сей день стоит на Третьем транспортном кольце, так уперто пытается кинуть на сумму, которую они зарабатывают за минуту.

Я пытался по-хорошему. Договариваться. Искал варианты. Давал время. Убеждал себя, что это просто недоразумение.

А клиент воспринимал это как сигнал: "можно не платить".
Ему казалось, я слаб. Потому что не давлю. Потому что не угрожаю. Потому что не устраиваю истерик.

Когда стало очевидно, что договориться не получится, я сделал последнюю попытку:

"Коллеги, если вы считаете, что работа не выполнена — оформите официальный отказ и укажите должным образом на недостатки. Если выполнена — оплатите и примите. Всё. Дальше никаких переговоров. Переходим в юридическое русло общения."

Они пошли в суд первыми. Надеялись, что я испугаюсь. Что не захочу тратить время, силы, деньги. Что дрогну.

Не дрогнул.

Я собрал все документы, переписки, доказательства, составил отзыв с помощью своего близкого друга-юриста (если кому-то будут нужны контакты — пишите, поделюсь). И мы выиграли дело в упрощённом заочном порядке за одно заседание. Без пафоса. Без драмы.

Это был важный момент.
Момент, когда я навсегда перестал путать "доброту" с "покорностью".

Когда я понял важнейшее отличие B2C-бизнеса от B2B-бизнеса: база взаимоотношений.

В B2C база — ЗоЗПП. Хоть тресни!
И поверх этой базы уже настраиваются фреймворки в виде корпоративной культуры, бренда, маркетинговых ценностей.

В B2B база — договоренности и сложные взаимоотношения между людьми, чей конечный интерес — финансовая выгода (это фундаментальный постулат существования бизнеса).

В B2C важно делать счастливым каждого клиента, а в B2B надо уметь отказывать мудакам и трясти с них каждую копейку.

С тех пор я отношусь к B2B-отношениям по-другому.
Я стараюсь работать с теми, с кем совпадают ценности.
При это не заискиваю.
Не подставляю вторую щеку.
Не боюсь сказать "нет" даже самому жирному клиенту.

И если нужно — иду до конца.

Потому что уважаю свой труд. Свою команду. Свой продукт.

С тех пор мои контракты стали толще.
А принципы — крепче.
Но душа и сердце — остались на месте.

Я по-прежнему верю в людей и крепкие отношения в B2B. Просто больше не даю веревку, на которой меня могли бы повесить.

Бизнес-инцест

Предприниматели — как подростки за взрослыми журналами.
Постоянно подглядывают за другими.

Что они сделали? Как сделали? Где посмотреть? А кейс? А пример? А кто уже смог повторить?

Не управляют, а онанируют на чужой опыт.
Не думают, а гуглят.

Не строят бизнес, а копируют чужие обои на свои гнилые стены, и удивляются, что у них всё отваливается.

"Наверное в кейсе обманули".
"По-любому цифры некорректные".
"Я бы посмотрел, как они это сделали бы в моем бизнесе, ха".

Кейсы — это порно для управленцев без фантазии и смелости. Для импотентов, которым живая плоть интересна только после чужих картинок. Это возбуждение на чужую работу, а не собственные решения. Как подросток, который читает "Камасутру", надеясь, что кто-то потом скажет "ты был великолепен", так и предприниматели, которые смотрят чужие "кейсы", надеются, что это приведет их к результату и финансовым успехам.

Выучили позы, но не поняли, зачем их менять. Выучили цифры, но не поняли контекста и формул. Пытаются повторить путь, не имея ни карты, ни компаса, ни топлива, ни понимания, куда вообще шёл тот, за кем они жалко плетутся.

"О, вот компания увеличила выручку на 340%, внедрив SAP, — повторим!"
А давай повторим и инсульт у основателя?
Увольнение половины команды?
Давай повторим их запас оборотки, сеть контактов, уникальный контракт с поставщиками и три года боли, которую они прошли? Нет? Не хочешь?
Тогда, может, завяжешь с дрочкой на кейсы, а?

Ни у кого никогда не получится повторить успешный кейс.
Знаете почему?

Потому что не будет:
- такой же команды
- такого же рынка
- такого же доступа к деньгам
- таких же связей
- таких же тараканов в голове
- такой же жадности до своего собственного ответа
- таких же случайных совпадений
- таких же ошибок по пути, о которых не рассказали
- таких же фаз луны, в конце концов!

Все эти любители "подсмотреть чужой опыт" — это статисты. Не предприниматели, не управленцы, не лидеры.

Можно скопировать упаковку, но нельзя скопировать контекст.
Можно повторить действия, но нельзя повторить последствия.
Можно взять чужой инструмент, но он не будет работать так же.

Знаете, почему предприниматели так любят кейсы?
Потому что они дают иллюзию безопасности.
"Раз у кого-то получилось — получится и у меня".
Нет, не получится.

Кейсы — это прошлое.
А бизнес — это настоящее и будущее.

Нельзя строить стратегию на чужих архивах.

Каждый, кто живёт, залипая в чужих стратегиях и копируя опыт других, — уже с самого начала обречён на провал. Потому что рынок — это не шаблон, а боевая площадка, где каждый удар уникален. Шанс на успех исчезает, если применять чужую старую методику, вместо того чтобы рискнуть, подумать и сделать собственный ход. Даже если он будет ошибочным.

Бизнес принадлежит тем, кто отважен настолько, чтобы ломать чужие схемы и писать собственные правила, а не тем, кто без "кейс-виагры" не способен принять ни одного толкового управленческого решения.

Перестаньте принимать решения на основе чужих кейсов!

Кейс: Как я наладил продажи в мебельной компании без "мотивации за впаривание"

Срок: 2 месяца.
Сложность: привычная работа.
Темп: спокойный.
Формат: бизнес-трекинг.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

Бизнес: розничная мебельная компания. Мягкая мебель и кухни. Выставочный зал в мебельном ТЦ, продают средний сегмент. Запрос собственника: сделать так, чтобы продавцы "лучше работали", "меньше тупили", "больше продавали".

Проблема, как он её видел: "Они не умеют убеждать", "не цепляют", "проваливают закрытие". Проблема, как её в конечном итоге увидел я: нет бизнес-процесса продаж, есть тупая регламентированная работа "на впаривание".

Приступаю
На старте я попросил описать, как все работает. Мне показали вот что:

1. Клиент заходит — подходим.
2. Спрашиваем, что интересует.
3. Рассказываем про товар. Направляем на самые маржинальные и выгодные для нас экземпляры.
4. Считаем смету. Дожимаем.
5. Даем расчет, визитку, усиливаем предложение персональной скидкой.

Всё. Дальше — как повезёт.

На вопрос: "Что вы делаете, если клиент говорит, что подумает?" — блеяние про снятие возражений.
На вопрос: "Где начинается и где заканчивается процесс продажи?" — нет ответа.

Потому что бизнес не рассматривают как поток ценности. Мыслят как совокупность обязанностей продавцов, с которыми они плохо справляются.


Они не продавали, потому что продавали.

Каждый продавец видел клиента как задачу: "как закрыть, как дожать".
А клиент чувствовал это и ставил защитную стену. В итоге: из 10 зашедших максимум 1 платил, остальные уходили с фразой "подумаю".

Собственник думал, что проблема в навыках продавцов.

А проблема была в отсутствии процесса.

Что я предложил

1. Перестроить мышление на процессное: не "продажа", а "создание выбора"
Объяснил: клиенту не нужно, чтобы ему продали.
Ему нужно, чтобы помогли разобраться.
Поэтому цель продавца — не "продажа", а создание ценности через понимание.

Я взял формат, близкий Голдратту. Каждый этап — это узел преобразования.

Интерес → Квалифицированный интерес
Квалифицированный интерес → Осознанная потребность
Осознанная потребность → Техническое задание (проект)
Проект → Согласие
Согласие → Деньги

Не "рассказали про диван", а "человек сам сформулировал, какой диван ему нужен". Это разный уровень управления.

Ключевое — клиент на каждом этапе получает ясность, а не давление.

2. Внедрить процесс сопровождения, а не дожима
Не давить, не уговаривать. Помочь перейти на следующий этап.
Фокус не на продукте, а на человеке и его ситуации.

Раньше: "Вот диван, он классный, скидка до пятницы".
Теперь: "Расскажите, кто будет им пользоваться, что важно, что не нравится в нынешнем?"
И дальше — сбор данных, проектирование решения, и только потом подбор модели.

3. Привязать мотивацию к удовлетворенности, а не к продажам
Запустить простую форму обратной связи.
Один простой вопрос: "Довольны ли вы общением с нами?"

И по ответам на этот вопрос рассчитывался бонус.
Не по выручке. Не по среднему чеку. А по ощущению клиента, что ему помогли.

Внезапно:
- Продавцы начали слушать, а не прогонять скрипты.
- Ушли "хищники", которые умели только впаривать.
- Остались те, кто способен проводить клиента по процессу осознанного выбора.

Результаты
- Конверсия в покупку выросла в три раза.
- Средний чек почти не изменился.
- Но доля довольных клиентов составила почти 80% по итогам опросов. Есть, куда расти.
- Появились возвратные клиенты и рекомендации — впервые за полгода.
- Сократилось количество конфликтов и возвратов.
- В команде остались только те, кто способен мыслить ценностью, а не деньгами


Большинство собственников, увы, мыслят примитивно. Хотят увеличить продажи, не понимая, что люди не покупают под давлением. Они покупают, когда их слышат, понимают и помогают выбрать.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Эволюционируй или страдай

Если ты — предприниматель или управленец, но каждый день в твоём бизнесе напоминает игру "угадай, кто облажался на этот раз", то у меня для тебя плохая новость: проблема — в тебе, а не в тех, с кем ты работаешь.

Да, ты умеешь запускать производство, строить продажи, нанимать людей, делегировать, даже иногда у тебя получается растить выручку. Но весь этот карточный домик летит к чертям, как только ты перестаёшь давать людям пинки.

Системы нет.
Предсказуемости нет.
Ты устал.
Всё держится на тебе.

Добро пожаловать в точку, откуда начинается взросление управленца.

Тренинг "Эволюция управленца" — это не про то, как красиво говорить или делать "мотивационные собрания".

Это про то, как за 7 дней переложить свой подход к управлению бизнесом с плеч на рельсы.

Ты узнаешь:
- Почему бизнес постоянно требует внимания, хотя люди на местах вроде бы есть.
- Почему регламенты не работают, а CRM — это кладбище задач.
- Как перейти от "все в огне" к "всё под контролем", без магии, коучинга и успешного успеха от инфоцыган.

И главное — что такое процессный подход и двухуровневая матричная модель мотивации, и как они меняют всё: работу людей, контроль, прибыль.

Я веду этот тренинг один, без ассистентов, методологов и модераторов.
Сам. Лично. С огнем в глазах!

Работаю с участниками как с родными.
С каждым персонально!

Первый поток прошёл на 100/100 — индекс удовлетворённости абсолютный.

Отзывы, контакты, кейсы — по ссылке на сайте.
Хочешь — пиши, дам напрямую.

Я не рекламирую — я доказываю делом и кошельком.

И беру деньги после занятий, настолько я уверен в качестве материала и пользе для тебя!

Ты, конечно, можешь и дальше слушать проповеди "шарлатанов от Адизеса", ходить на сомнительные, но зато именитые курсы по оргструктуре и стратегическим сессиям, экономить на себе и раз за разом покупаться на обёртку.

А можешь пойти ко мне и за одну неделю увидеть то, к чему без меня ты будешь идти годы или не придешь вовсе.

Ну или можешь дальше строить команду и "бизнес" на гнилых костылях:

- оргструктуре и регламентах
- на личных "договорённостях" и "влиянии",
- на KPI, штрафах и премиях,
- на вечном и бесконечном контроле и микроменеджменте.

Можешь даже верить в свои упертые постулаты, что "кто хочет — тот работает" и "я просто не нашёл правильных людей".

Но если ты хочешь по-настоящему оторваться от того, что ты называешь "управлением" и начать действительно управлять, а не тушить постоянные пожары — приходи.

Я проведу тебя по пути от реактивности к проактивности.

Ближайший поток 21–27 апреля.
Мест немного, я работаю в группе до 10 участников.
Осталась половина.


P.S. Если тренинг такой охеренный, то почему я его так активно рекламирую? Ведь должен же быть раскуплен в ноль и без всякой "продажи", верно?

Нет. Потому что мы живём в мире, где даже лучшие вещи не продаются сами.
Ты каждый день видишь, как побеждает не качество, а упаковка. Как на рынке выживает не сильнейший, а самый громкий. Как реальные ценности тонут в шуме мусора и обещаний.

Твой бизнес, кстати, страдает от этого же.

Поэтому я говорю громко и часто.
Потому что иначе ты не услышишь.

Потому что тебе надо десять раз сказать, чтобы ты в принципе задумался.

Потому что ты мне не безразличен, даже если мы не знакомы. Потому что ты — часть бизнеса этой страны, и если ты станешь эффективнее, станет эффективнее весь рынок.

А это уже — не реклама. Это моя внутренняя миссия.

Я знаю, как это — впервые за много лет проснуться и не испытывать тревоги. И я хочу, чтобы ты это тоже почувствовал.

P.P.S. следующий поток будет не скоро. Если захочешь — найдешь время сейчас. Не найдешь — значит, тебе и не надо.

Разбор бизнес-симулятора № 39
о пропавших часах и прозрачности

По воскресеньям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.

Ситуация неприятная, репутационно опасная и юридически хрупкая. Клиент явно эмоционально заряжен. Потеря на 300–400 тыс. ₽ — это не "позвоним, если найдём". Плюс — он вернулся, а не вспомнил дома через сутки. Значит, его версия логична.

А вот магазин в этой ситуации ведет себя подозрительно: камеры «цикличны», видео не сохранилось, в показе отказано.

Получается, нет ни доказательств невиновности, ни доверия.
Это уже не просто «конфликт», а конкретный репутационный кризис.

Принимая решение о "возмещении" важно учитывать основания для такого решения.
Одно дело, когда мы молча и без дискуссий возвращаем деньги за товар, который покупателю не подошел по любой из причин, а другое дело, когда мы соглашаемся с устным обвинением и разбрасываемся деньгами налево-направо.

Пройдемся по вариантам:

❌ Компенсировать, не разбираясь.
Быстрая смерть. Это не про клиентский сервис, это про косвенное согласие с обвинением в уголовном преступлении. Такое нельзя компенсировать молча. Это не про "вернуть товар и деньги", где было бы логично компенсировать неудобства, не разбираясь. Это про принятие ответственности за несовершенное преступление. Заплатишь молча одному — завтра придут ещё десять. Плюс — это косвенное признание вины. Если часы "подарены", значит, магазин точно знает, кто их взял, либо покрывает воришек. Иначе с чего бы платить? Это не решение, а ядерная бомба для репутации.

❌ Жесткий отказ от вины и глухая оборона.
Юридически логично. Доказательств нет, "пишите в спортлото". Практически — это подливание бензина в огонь. "Камеры были, но стерлись", "ничего не покажем, потому что не покажем", "сотрудники не брали, потому что не брали". Выглядит такое невнятное блеяние как прикрытие. И даже если всё действительно чисто — в глазах клиента и общественности такой бизнес уже запачкан.

⚠️ Компенсация за отказ от претензий.
Коммерчески прагматично. Но если клиент не идиот — он возьмёт деньги и не замолчит. Это не сделка, это попытка откупиться. Работает только с тихими, лояльными клиентами. А здесь — уже вызвана полиция, заявление подано, ни о какой лояльности речи нет. Это решение почти ничем не отличается от первого варианта.

✅ Дать делу ход.
Единственный вариант, который должен быть реализован в такой ситуации. Не уходить в отказ, а прямо сказать: "Да, мы не можем показать вам видео, но мы сами инициируем внутреннее расследование и передаём дело полиции. Всё, что сможем — покажем. Что не сохранилось — объясним. Готовы сотрудничать. Нам тоже важно выяснить правду". Это единственный путь, где магазин сохраняет лицо, при этом не признаёт вины и не становится жертвой. Если украл сотрудник, его привлекут к ответственности. Если украл другой посетитель, его будут искать полицейские. Если виновника не найдут, покупатель останется без часов и без компенсации.

В конце концов, у магазина действительно нет никаких оснований верить на слово, пусть и самому дорого одетому клиенту. С такой рассеянностью он мог забыть часы в примерочной уже другого магазина.

Поэтому я однозначно голосую за последний вариант: отдать решение на усмотрение полиции.

И добавил бы параллельно внутреннее расследование и служебную проверку. Письменные объяснения от всех. Позиция магазина: открытость и сотрудничество с компетентными органами, а не бездумная компенсация.

#бизнесразбор@gornostaevpro

https://rutube.ru/video/d5056998d3ae7f5d91c3fed7458ec259/?r=a/

5 минут о том, как названия товаров и ваших услуг влияют на продажи.

Бизнес-симулятор №39
о пропавших часах и прозрачности

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я публикую в воскресенье.

Бутик мужской одежды. Сегмент средний+. Бренды европейские, стиль сдержанный. Примерочные просторные, с зеркалами, полками и стулом. Одежда — не масс-маркет, продавцы — не студенты, средний чек — не 5 тысяч рублей. Работа выстроена: после каждого клиента примерочную аккуратно приводят в порядок.

В целом: стильный, опрятный магазин, с дорогим интерьером, продавцами-стилистами и системой обслуживания "один клиент — один консультант".

Днём в магазин заходит мужчина. Спокойный, хорошо одет. Просит рубашку, консультант подбирает пару вариантов, сопровождает его в примерочную. Клиент оставляет куртку и наручные часы на полке внутри. Примеряет рубашку, просит другой размер, потом третий, в итоге ничего не покупает и уходит. Всё выглядит стандартно.

Через сорок минут он возвращается — заметил, что нет часов. Говорит: "Это часы TAG Heuer. Я точно оставлял их на полке в примерочной. Скорее всего я их забыл именно там".

Стоимость таких часов: 300–400 тыс. ₽, а то и больше. Персонал напрягся.

Менеджер у стойки вызывает администратора. Примерочные уже заняты другими клиентами. Визуальный осмотр ничего не даёт — часов нет. Ни на полке, ни за шторкой, ни в карманах примеряемых рубашек.

Клиент настаивает: "Там были только я и консультант. Потом пришёл уборщик. Значит, кто-то из них взял. Покажите мне запись — я хочу видеть, кто заходил после меня".

Администратор отказывает: "Я вас очень понимаю, но записи с камер — это служебная информация, мы сами проведём проверку и сообщим вам о результатах".

Клиент вызывает полицию. В заявлении — подозрение на кражу, прямое обвинение консультанта и уборщика, требование изъять видео.

Тем временем:
- Консультант плачет в подсобке. Говорит, что не брал.
- Уборщик отказывается общаться до приезда начальства.
- Камеры действительно были — но пишут циклично, последние 2 часа не сохранились.
- Полиция заявление взяла, но изъять видео не может без постановления.

Ситуация — тупик. Клиент убеждён, что часы украли. Магазин не может это ни подтвердить, ни опровергнуть. Конфликт развивается.

Что бы вы сделали на месте магазина?

1️⃣ Компенсировать пропажу, не разбираясь в деталях. Пусть даже нет доказательств. Иногда дешевле заплатить, чем воевать.

2️⃣ Заявить о полной невиновности сотрудников, не признавать вины и не платить. Принципиально. Нет доказательств — нет оснований.

3️⃣ Выплатить компенсацию при условии, что клиент заберет заявление. Не ради примирения, а ради защиты репутации.

4️⃣ Отдать решение на усмотрение полиции — рассказать свою сторону конфликта, показать принципиальность и прозрачность. Пусть закон определит, виноват ли магазин.

Моё мнение — в воскресенье.
Другие кейсы — по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

Продолжаю публиковать отзывы о завершившемся первом потоке моего тренинга-интенсива "Эволюция управленца. От реактивности к проактивности".

Егор Замковой. Руководитель ИТ-продукта. Отвечает за развитие ИТ-платформы управления сетью зарядных станций для электромобилей.

"Я прошёл тренинг «Эволюция управленца» от Алексея Горностаева. Эволюционировал я или нет, это, конечно, покажет время, но хочу сказать, что мышление моё изменилось прям кардинально.

За 7 дней интенсивной работы мы с Алексеем разобрали многие аспекты управления, начиная от фундаментальных основ до конкретных прикладных вещей. Причем, если бы я просто посмотрел бы этот тренинг в записи, то получил бы максимум 30% профита. Основная польза, она, конечно, в практических заданиях и общении с Алексеем.

Что ещё хочу сказать: что здесь не учат, как правильно проводить планёрки и как контролировать выполнение задач. Здесь скорее о том, как построить бизнес-систему, которая не будет завязана на одном директоре, а где принятие решений распределяется в зависимости от необходимости.

Также важно было мне понять, как построить систему мотивации; как сделать так, чтобы сотрудники хотели делать клиентов довольными, а не просто выполняли указания, спущенные сверху. Я понимаю, что после тренинга само по себе ничего не изменится, и трансформация — это тяжёлый путь, и в этом должны быть заинтересованы в первую очередь собственники и высший менеджмент.

То есть, если вы линейный руководитель, как и я, и хотите больших изменений в своей компании, берите с собой на тренинг владельца бизнеса, топов, всех, кто сейчас в данной модели управления реально принимает какие-то решения. Вот, так вы будете в одном информационном поле и вам будет проще осознавать цели, к которым вы идёте все вместе.

Но даже если вы придёте на тренинг один, без руководства, то все равно получите конкретные знания и инструменты, как сделать работу вашего конкретного направления более эффективной и результативной.

Огромное спасибо Алексею за насыщенный интенсив и за пользу, которую я почерпнул из этого тренинга."

Видеоотзыв:
https://rutube.ru/video/private/c87561245310d905ae0a55962797e646/?p=BYGLyxGdNLTpQ7E55tF6Lw


Предыдущие отзывы:
- Татьяна Сваровская. Собственник и директор компании, предоставляющей услуги бухгалтерского аутсорса и финансовых консультаций (https://t.me/gornostaevpro/398)
- Екатерина Лисовская. Управляющая 41 медицинской организацией (https://t.me/gornostaevpro/411)


Второй поток стартует совсем скоро:
21—27 апреля.
7 дней без выходных по 3 часа.

Подробная программа и регистрация: https://asgornostaev.ru/training-evolution-2

Бизнес по-кошачьи

Иногда мне кажется, что если бы предприниматели учились у котов — в этом мире было бы в десятки раз меньше ноющих, обиженных и вечно уставших бизнесменов.

Кот — это чистый концентрат бизнес-стойкости, только без MBA и планёрок.

Он не знает, что такое "отказ".
Вы когда-нибудь пробовали выгнать кота с кухни?
Он уходит, но только на пару шагов.
Смотрит. Молчит. Ждёт.
Потом — снова попытка.

Кот не делает трагедию из отказа, не скроллит в ленте "Лабковского", не идёт пить с друзьями "потому что не понял, нужен ли я вообще кому-то в этом мире".
Он просто идёт на второй заход. Потом третий. Потом двадцать пятый.
Потому что ему надо.

Кот вообще не признаёт нытья.
Выкинули с порога — придёт на задний двор.
Сегодня у него была тёплая крыша — завтра коробка за магазином.
Была лапа — нет лапы.
Штош. Живём дальше.

Думаете, он устроит себе "отпуск на восстановление"?
Он идёт охотиться, прыгать, дальше жить.
Потому что в его мире нет компенсаций, нет жалости, нет анализа. Есть только инстинкт движения вперёд.

Кот не отбрасывает идею, если с первого раза не получилось.
Он будет пытаться открыть ту самую дверь, даже если она закрыта на два замка.
Он будет лезть туда, где ему не рады.
Он будет сидеть в засаде, затаившись в тени.
Потому что он понимает, что "если не сейчас, так потом сработает".

А ты, предприниматель, сдался после первого рекламного бюджета в 30 тысяч рублей.
После первого банкротства.
После первого неудачного найма РОПа.

Кот умеет отдыхать правильно.
Если отдых — то пузом кверху во весь подоконник.
Никаких мыслей о задачах, никаких звонков.
Полный релакс, никакой вины, никаких уведомлений.
Сон — значит сон.
Он спит, как бог, потому что не думает о продуктивности, а создает условия для неё.

Кот никогда не оправдывается.
Сбросил кружку на пол — и ушёл.
Прыгнул на ноутбук во время созвона — и устроился поудобнее.
Он не объясняет, не извиняется, не оправдывает свои желания. Он живёт, как считает нужным. С полной внутренней легитимностью.

Представьте предпринимателя с кошачьим набором качеств:
- непробиваемый,
- невозмутимый,
- спокойный,
- упорный,
- без перегибов,
- без жалоб,
- без зависимости от оценок,
- с полным принятием себя и реальности.

Взяли бы такого в партнёры? Я — да. А инвесторы побежали бы за ним сами.

Предпринимателям не помешает поучиться у тех, кто умеет быть здесь и сейчас, несмотря ни на что.
У тех, кто не боится быть наглым, упорным, мягким и сильным одновременно.

Коты не ставят целей, не проводят планерки, не организуют стратегические сессии. Они просто живут, как хотят, получая своё.

А предприниматели страдают, KPI сочиняют, блок-схемы рисуют, имеют свободного времени и искреннего жизненного счастья меньше, чем кассирша в Пятерочке.

#разговорподушам

Нефть для бизнеса

Все носятся с идеей найти свою "нефть в бизнесе". На модном языке консультантов-балаболов это называется "найти голубой океан".

Мол, надо откопать золотую жилу, придумать что-то гениальное, уникальное, где нет конкуренции, изобрести второй iPhone и разбогатеть.

Стартаперы по всему миру (и особенно у нас в Сколково) сидят, молятся на свои "прорывные идеи", рисуют инвестиционные презентации, которые никому не нужны, и уверены — вот сейчас найду свою нефть, и попрёт.

Обычные предприниматели-коммерсанты "купи-продай" вдруг начали думать о какой-то великой миссии своей компании по продаже дешевой обуви. Алё! Ты покупаешь дешево и продаешь с наценкой, на разницу — выживаешь. Твоя миссия — доставить товар от завода до потребителя, не надо умничать.

В бизнесе нет нефти.
В бизнесе есть боль.

Есть потребность, которую можно закрыть.
И есть готовность платить за это деньги.

Всё.
Другого топлива у бизнеса нет.

Apple не нефть нашёл.
Apple просто увидел, что людям нужны простые универсальные устройства, которые надёжны и красивы.
Netflix не открыл нефтяную скважину. Он просто понял, что люди устали ходить в прокаты и хотят смотреть кино дома, удобно.
Amazon не выкопал клад. Он просто удовлетворил базовую потребность: доставьте мне всё, быстро, удобно и без боли.

А вот весь этот мусор из бизнес-школ и от бизнес-коучей:
– "поиск своей уникальной идеи",
– "отстройка от конкурентов",
– "разработка УТП",
– "бренд как эмоция" —
это всё фантазии, которые отвлекают от главного: человек платит только за одно — решение своей проблемы.

Вот ты сидишь, у тебя бизнес.
Задай себе один-единственный вопрос: чью боль ты лечишь?

Не "что ты продаёшь", не "какой у тебя бренд", не "в чём твоя миссия".

А именно: где конкретная боль и кто готов платить за то, чтобы она прошла?

Вот это и есть твоя нефть.
Не продукт.
Не идея.
А боль + платёжеспособность.

Именно поэтому столько "гениальных" стартапов дохнут.
Они ищут нефть, а надо искать нарыв.
Они ищут идею, а надо искать человека, который прямо сейчас страдает и готов отдать деньги, чтобы прекратить страдать.

Вот формула:
Боль × Срочность × Готовность платить = реальный бизнес.

Остальное — незрелые фантазии оторванных от реальности сказочников.

Хватит играть в нефтяников.
Хватит бегать с мотыгами по полям, надеясь найти сокровища.
Хватит нырять в поисках голубого океана.

"Кровавый океан" потому и кровавый, что там — вся жизнь и весь спрос.
Плавая в аквариуме, океана не увидеть.

Спроси себя: кто рядом с тобой прямо сейчас мучается?
И что ты можешь сделать, чтобы он выдохнул с облегчением и отдал тебе деньги?

Вот это и будет твоя бизнес-нефть.

Продолжаю своё нытьё про позиционирование и ценность.

Ранее я уже жаловался на системы проектного управления: они все — для всех и для всего сразу. И снаружи непонятно, какая лучше тебе подойдёт.

Никто не пытается отстроиться в позиции.
Все хотят всю рыбку съесть и на всех клиентов сесть.

---

Сейчас я ищу LMS для онлайн-школы.

Картина, по сути, та же.

«Мы все для всех». Кроме iSpring.

На вопрос «чем вы отличаетесь от конкурентов» — мычат что-то про сервис и качество.

По функционалу — все очень схожи.
И все обещают заменить собой «Геткурс».

Только iSpring мне чётко сразу сказали, что их продукт не для моего замысла.

---

! Маркетолог, маркетинг это не лиды и воронки. Стратегический маркетинг, в первую очередь, это про дифференцирование и конкуренцию!

—-

И ещё.

В двух из трёх платформ, с которыми я общался, менеджеры опаздывают, забывают об обещаниях и даже о встречах, с отговорками про технические проблемы.
А ведь это они — лицо компании, а не код платформы.

Только Soho.LMS оказались красавчики. Но их продукт нас на данный момент не устраивает. Скажу даже так: не устраивает, и я жалею об этом.

Одна компания более-менее устроила, но именно плохая работа сотрудников, людей, отталкивает от цифрового продукта.
Если они на входе халатны, то с ними я вырасти не смогу.

---

Но в кулуарах представители компаний всегда будут жаловаться на экономику, ставку ЦБ, на дураков-руководителей, на бедных и нищих клиентов.

Но не на то, что они:
- Не имеют позиционирования и пытаются покрыть всё для всех.
- Не отличимы от конкурентов.
- Персонал не знает основ коммуникаций и тайм-менеджмента.

---

И ещё одна боль.

Многие пытались дать мне на входе скидку.

Зачем?

Для меня затраты на ЛМС незначимы и не влияют на экономику проекта. Мне, по большому счёту, не важна стоимость.

Когда тебе вкрадчиво предлагают сэкономить 60 000 рублей в год — это очень смешно.
Я понимаю, что для этого парня-продавца это значимая сумма.

Но, ребят, я хочу заработать миллионы, а не получить скидку в десятки-сотни тысяч рублей.

! Маркетолог, не мысли из своего кармана!

Вижу скидку на входе — первая мысль: «Опять маркетинговая импотенция».

---

! Помоги мне заработать, а не сэкономить!

Потребительский терроризм или предпринимательский идиотизм?

Каждый день — как по графику.
Очередной бизнес проиграл суд по ЗоЗПП.
Очередной предприниматель решил, что он самый умный, и что можно послать клиента к черту, потому что "он что-то выдумывает".

И вот этот предприниматель уже пишет в чате бизнес-клуба про "потребительский терроризм". Про "мошенников, которые хотят вернуть деньги просто так". Про "несправедливые суды, которые всегда на стороне клиента".

Стоп.

Потребительский терроризм — это не термин.

Это симптом мышления убогого собственника, который думает не на 50 лет вперёд, а на 50 сантиметров вниз — чтобы не наступить в грязь.


Знаете, как делают нормальные ребята?
FMCG-ритейл с миллиардными оборотами сразу закладывает % потерь на бой, возвраты и кражи.

Это просто цена за доверие, которую платишь, чтобы остаться на рынке среди тех, кто действительно делает деньги.

Не нравится?
Добро пожаловать в депутаты. Там любят менять законы туда-сюда. Упраздняйте ЗоЗПП, нагибайте клиента. А пока у нас есть ЗоЗПП и свободный рынок, то в бизнесе закон один — клиент всегда прав. Хоть вы в лепешку расшибитесь со своим эго и чувством "предпринимательской справедливости", этот закон — незыблем.

Если в бизнесе много возвратов, жалоб и претензий — это не клиент виноват, а продукт, которым этот бизнес торгует, — говно, упаковка — рвётся, доставка — хамит, интерфейс — кривой, инструкция — неинформативна, клиентского сервиса нет, а с людьми общаются живые куклы с пустыми глазами и такими же пустыми головами.

И бизнес вместо того, чтобы ползти на коленях за доверием, тащит клиента в суд.

Серьёзно? Воевать с клиентом? За 5, 10, 15 тысяч рублей?

Предприниматели вообще не видят дальше своего кассового чека!

Apple, Amazon, Zappos, Wildberries, Ozon, Aliexpress — все крупнейшие игроки на планете знают: проще вернуть деньги, чем потерять клиента.

Это называется взгляд в будущее.
Это называется бизнес.


Зарубите себе на носу: если вы воюете с клиентом — вы не бизнесмен. Вы солдатик. В собственной войнушке с тенями.

Мир — там, где клиенты счастливы.
Бабки — там, где клиенты возвращаются и приводят других клиентов.
Будущее — там, где предприниматели не боятся ошибок, а исправляют их моментально, с извинениями и подарком, не оглядываясь на сиюминутно потерянную маржинальность.

Продолжаю делиться отзывами с первого потока тренинга "Эволюция управленца".

Екатерина Лисовская. Управляющая 41 медицинской организацией.

Приходите и учитесь действительно рабочим тактикам. Только для собственников и их топов.

https://rutube.ru/video/private/fae61e8cce02339318af0f6f9939219e/?r=a&p=-jzc6Nqnhij1BYoHvQGpwA

Управлять как всегда или эффективно?

Вы можете продолжать управлять, как привыкли:
- Вот у нас отдел продаж, вот у нас логистика, вот бухгалтерия,
- вот должностные инструкции,
- вот KPI по отделам,
- вот регулярные планерки с криками и обещаниями.

А можете выстроить бизнес, в котором результат обеспечивается не "усилиями хороших людей", а качественной архитектурой процессов.

Разница между процессным подходом и "обычным" — как между домом, построенным по чертежу, и шалашом, собранным на глаз.

Обычное управление опирается на людей. Это делает вас уязвимыми. Ушёл сильный сотрудник — всё, просели. Пропал контроль — сразу бардак. Ничего не масштабируется, ничего не стабильно.

Процессный подход опирается на логику.

На чёткую связку:

Причина → Действие → Проверка → Результат.

- Без эмоций,
- без "да вроде работает",
- без "у нас тут свои особенности".

В процессной компании всё имеет причину, всё можно проверить, всё можно изменить без истерик. У вас появляется управляемость, масштабируемость, точка контроля.

И ещё один важный момент.
Процесс — это не инструкция и не алгоритм.
Процесс — это ролевой путь к результату, независимо от того, кто по нему идёт.

А значит, вы больше не зависите от "сильных ребят".
Вы становитесь сильными сами.

🔥 Сейчас идёт набор на второй поток тренинга "Эволюция управленца" — программу, которая по силам только тем предпринимателям, которые действительно хотят добиться изменений, а не просидеть штаны и продолжить жить по-старому.

Для тех, кто задолбался искать ответы на вопросы:
- как выстроить процессное управление,
- как перестать быть центром принятия всех решений,
- как сделать компанию системой, а не сборищем хороших людей.

Для тех, кому нужно рабочее прикладное решение всех проблем эффективности.

Первый поток прошёл с 100% индексом удовлетворенности.
Подробные отзывы уже на сайте.

Хочешь контакты выпускников? Обращайся — дам.
Я в своих обещаниях не голословен.

Тренинг — не для всех.

Он для тех, кто готов меняться.
Для тех, кто устал пинать, контролировать и постоянно спасать.

Для тех, кто хочет начать управлять по-настоящему, а не как учили в ВУЗе и на МВА.

Смотреть подробности и записаться

#эволюцияуправленца

Советник управленца

Разбор бизнес-симулятора №38
о токсичном покупателе

По воскресеньям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.

Клиент — не всегда прав формально и де-юре.
Но всегда прав с точки зрения денежного потока.

И если бизнес вдруг решил, что ему не нужны чьи-то деньги — бизнес должен быть в этом решении чертовски уверен.

Ничего не делать — это путь в никуда. "Токсичный", "неадекватный", "сам виноват" — удобные ярлыки, чтобы сесть в окоп и ничего не решать. Проблема в том, что для всех остальных такой бизнес просто выглядит горсткой упертых идиотов с убогим сайтом. А то, что клиент "орал матом", знают только сотрудники. Все же остальные видят факты: у клиента не получилось купить, сайт не работает, операторы бросают трубку как истерички. Всё. Выглядит это плохо. Это конкретный репутационный урон, причем не в гипотетическом будущем, а прямо сейчас

Уволить сотрудника и об этом публично заявить — трусливая подмена решения. Во-первых, увольнение ничего не решит. Во-вторых, попробуйте-ка уволить сотрудника по ТК РФ из-за такого мелкого проступка, как "бросание трубки". Максимум — выговор и только в случае филигранно оформленных документов. В-третьих, это очень яркий и глупый сигнал: "у нас всё плохо, поэтому мы расстреливаем людей, лишь бы вы успокоились". Это не про силу, это про панику. Хотите потерять команду? Публично казните новичков за то, что вы их сами же не обучили, а потом бросили один на один с агрессивным клиентом, в чьей агрессии опять-таки сами виноваты.

Жалоба в отзовики — жалкая и смешная попытка затыкать рот. Даже если что-то и удалят, репутацию вернуть будет трудно. Люди не глупы. Если бизнес вместо работы с клиентами воюет с отзывами — это плохой знак для всех.

Опубликовать пост с извинениями — красиво, но бессмысленно. Без личной работы с пострадавшим — это просто пиар для остальных. Да, это может снять часть напряжения, но корневую проблему не решит. Наоборот, может ещё сильнее разозлить клиента: "То есть у себя в паблике вы можете извиниться, а мне лично — нет?!" Может последовать эскалация.

Поэтому единственно верный вариант — извиниться лично, оформить заказ и вернуть доверие.

Да, клиент перешёл границы. Но не безосновательно. Здесь бизнес, а не детсад. Засуньте свое эго себе в задницу и обслуживайте любого клиента, даже разъяренного.

Его злость вызвана косяком бизнеса и его сотрудников. Именно бизнес сломал покупателю клиентский опыт. Украл у человека целый час жизни. Не дал шанса купить. И не дал выхода.

Когда человек зовёт на помощь, а в ответ получает шаблон и равнодушие — он бесится. Это абсолютно нормально!

Да, он ругался. Да, он был груб. Да, он матерился. Но, черт возьми, он всё ещё пытался купить. Он не просил вернуть деньги — он просил их взять у себя. А бизнес показал ему средний палец и отправил в бан.

А ведь можно просто потушить пожар. И продать с маржой. Вернуть доверие. Показать и клиенту, и всем остальным, что бизнес умеет брать ответственность. Это — выигрыш.

Умный бизнес не додумывает за клиента. Он работает с фактами. Он читает то, что ему пишут, и слышит то, что ему говорят. Это то, чему я не перестаю учить предпринимателей. Научиться слушать и слышать.

Факт: человек хотел купить. Значит это была возможность. А бизнес ее профукал.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Запускаю экспериментальный формат: субботний подкаст.

Это короткие видео длительностью 5-10 минут, в которых я рассуждаю на темы, которые описывал в своих постах.

Это первый пробный выпуск. Сегодня про то, без чего невозможны никакие успешные изменения в бизнесе.

https://rutube.ru/video/90268a904587615a2c8c7cdbda1a3764/?r=a

Бизнес-симулятор №38
о токсичном покупателе

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.

Интернет-магазин "Молот и Профи" (название вымышленное) продаёт строительный инструмент. Цены конкурентные, логистика через службы доставки, выручка стабильная.

Один из дней, казалось бы, был обычным, но всё пошло наперекосяк с одним из покупателей.

На сайт заходит новый посетитель. Как потом покажет исследование этого заказа по Яндекс.Вебвизору, это — обычный частник. Побродил по каталогу, почитал описания, полистал несколько вариантов, решился на покупку.

В корзине — перфоратор за 42 000 ₽ и набор оснастки на 7 000 ₽. Переходит к оформлению заказа.

Сначала система не приняла его адрес: "Введите корректный адрес". И всё, хоть расшибись. Спустя несколько попыток клиент понял, что вводить адрес надо не вручную, а дожидаться медленной подгрузки "предустановленных вариантов" и выбирать из них и только строго из них.

С горем пополам введя адрес, клиент вводит номер телефона и получает ошибку: "Некорректный номер телефона". Что именно некорректно? Что не так? Текст ошибки не объясняет. Некорректный и всё.

А самое веселое, что адрес тоже обнулился и надо пройти квест заново.

Справившись с этой задачей клиент дошел до блока доставки. И снова: "Не удалось рассчитать стоимость, попробуйте позже". А без этого нельзя отправить заказ.

Согласно объективной записи Яндекс.Вебвизора покупатель страдал не меньше получаса. Потом он даже перезашёл с телефона — та же беда.

Заполнил всё заново, проверил каждый шаг.
Сайт каждый раз рушил его попытку оформить заказ.

После всех мучений клиент звонит в магазин — и сходу вываливает на менеджера весь негатив:

— Вы вообще что там делаете?! Как можно запустить такой сайт?! Я 40 минут пытался просто заказать! Не сайт, а говнище! Я требую скидку за свои страдания! Принимайте заказ у меня немедленно!

Оператор попался молодой, только с обучения. Стандартное "добрый день, чем могу помочь?" только разозлило клиента сильнее. Он не услышал помощи — он услышал отстранённость и формальную натянутую вежливость. Поэтому покупатель перешел на повышенный тон, начал обвинять и компанию, и менеджера.

Оператор замкнулся, растерялся, и — бросил трубку.

Клиент, еще более разозлившись, перезванивает. И слышит, что попал снова на того же парня. А этот сотрудник даже не стал второй раз разговаривать, а молча бросил второй раз трубку.

Вконец осатаневший покупатель звонит третий раз и, не слушая, кто там взял трубку, выдает трехэтажный мат.

Но на линии уже другая девушка, ничего не знающая о ситуации. И она... тоже вешает трубку.

Всё.
Коммуникация закончена.

Озверевший клиент мстит:
- Пишет гневные отзывы везде, где можно.
- Пишет посты в своих соцсетях.
- Спамит техподдержку по всем каналам.

А главное — заказ-то был. И маржа на нём тоже была. Потенциально — хороший покупатель. Но его оставили у разбитого корыта, украв час его жизни и не дав ничего купить.

Человек буквально протягивал кошелек, но ему плевали в лицо.

Вопрос: что делать?

1️⃣ Извиниться перед клиентом, взять заказ в работу и постараться всё уладить — несмотря на его поведение.

2️⃣ Не контактировать с клиентом, но официально опубликовать пост с извинениями и объяснением, что произошёл конфликт, чтобы снизить негативный резонанс.

3️⃣ Ничего не делать — токсичных клиентов не переубедишь, проще переждать волну негатива.

4️⃣ Уволить сотрудника, который бросал трубку, и публично объявить об этом — как знак, что магазин не терпит неуважения к покупателям.

5️⃣ Написать жалобу в техподдержку отзовиков с требованиями удалить клевету и предпринять меры по репутационной защите.

Мое мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

Советник или критик?
#разговорподушам@gornostaevpro

Мне иногда говорят: "Ты слишком жесткий, слишком критикуешь управленцев. Ты не советник, а обвинитель". Слушайте, ну а кто вам еще скажет правду?

Ваши сотрудники? Да они лишний раз боятся вам слово поперек сказать. Соучредители? У них свои интересы. Друзья? Они вообще не в теме. Ваше окружение будет с вами вежливо и аккуратно, потому что никто не хочет портить с вами отношения. А у меня этих причин нет.

Я не лью вам в уши мед, потому что вижу, как вы не держите слова, не выполняете обязательства, не платите вовремя, не уважаете персонал, не цените клиента. Каждый в своей мере. А потом жалуетесь, что бизнес не растет, люди не мотивированы, продажи буксуют. Вы сами создали свою реальность, но вините всех, кроме себя.

Моя задача — быть вашим зеркалом. Большим, во весь рост. Чтобы вы увидели себя такими, какие вы есть, без прикрас. Никто больше не покажет вам эту картину. И это больно, да. Иногда до злости, иногда до отторжения. Но лучше жесткая правда, чем сладкая ложь, которая ведет в никуда.

Вы ругаете государство за тупые законы, за несправедливость, за коррупцию. Но, простите, у вас у самих отдел продаж без пинков не работает. Вы сами в своем бизнесе создаете бардак и хаос, а потом жалуетесь на "плохие времена". Эффективный бизнес — это эффективное государство. А если во главе бизнеса стоит упрямый лоб, который не хочет учиться, то и государство будет таким же — медленным, неуклюжим, отсталым.

И да, я вас люблю. Искренне. Я хочу, чтобы вы зарабатывали, росли, создавали сильные компании. Но любовь — это не бесконечное потакание и поглаживание по голове. Это честность. Это способность сказать вам в лицо: "Ты ошибаешься, и если не изменишь подход, будешь буксовать еще долгие годы".

У мудрых царей были советники, которым позволялось говорить то, за что казнили других. Я тот, кто может сказать вам правду, не боясь, что вы от меня отвернетесь. Потому что если правда вас бесит — значит, она вас задела. А если задела, значит, есть над чем работать.

https://oborot.ru/news/moskvich-otsudil-bolshe-40-tysyach-rublej-za-carapinu-na-telefone-v-kotoroj-prodavec-ne-byl-vinoven-i239452.html

Клиент всегда прав! Точка!
Хоть зубы сожрите от злости, но вернуть деньги или обменять товар всегда выгоднее, чем бодаться! Всегда стратегически сильнее!

Когда поменяют закон, тогда будем обсуждать новые правила, а пока клиент защищен ЗоЗПП и у него есть право рыночного выбора, забудьте словосочетание "потребительский терроризм". Вместо него вызубрите "законные права". Нравятся они вам или нет.

Возвраты ставят под угрозу бизнес? Проблемы не в покупателях.

Современный веб-дизайн — цирк без билетов

Современные сайты — это катастрофа. Полный провал логики, разума и здравого смысла.

Дизайнеры и их заказчики напрочь забыли, зачем вообще нужен сайт. Они не делают интерфейсы — они молятся на свои анимации, бесполезные параллаксы, модные градиенты и шрифты, которые никто не может прочитать без напряга для глаз и пальцев.

Раньше сайты были оружием. Зашел — моментально понял, что делать. Кнопки большие, тексты читаемые, вся нужная информация перед глазами.

Сейчас же почти все сайты — издевательство.

Первые 10 секунд ты вообще не понимаешь, куда попал и "куда жмать".

Контента — минимум, воздуха — как в космосе. Удобно? Нет. Зато выглядит "стильно".

Клиент хочет оформить заказ? Пусть найдёт, где это сделать. А, найдя, пусть попробует оформить, гад такой! Испытание на интеллект.

Прокрутил страницу — подгрузились блоки. Открыл меню — оно плавно выехало. Перешёл на другую страницу — подождал секунду, пока всё красиво появится.

Я на сайте или в цирке?

Гигантское фото на весь экран, минимум текста, бургер-меню, в котором запрятаны все ключевые разделы. Со всех сторон вылезают чаты, всплывающие окна, уведомления о cookies, согласие с обработкой данных, предложение скидки и онлайн-квиз.

Я еще не пошевелил мышкой и ничерта не понял в вашем "дизайне", а вы уже меня заебали.

Идешь на сайт студии, которая делает кухни. На главной странице — слово "Эволюция" и изображение черной коробки.
Что продают?
Как заказать?
Куда нажимать?
Мне нужна кухня, а не эволюция коробки!

Идешь на сайт отеля узнать цену номера. Но тебя встречает:
- Огромное видео с видами заката.
- Логотип, появляющийся по буквам.
- Затемнение экрана перед появлением меню.
- Раздел «Наши ценности».
- История владельца.
А ты просто хочешь понять, сколько стоит номер и есть ли завтраки.

Заходишь на сайт стоматологии, чтобы узнать цены.
– "Мы меняем улыбки. Мы меняем жизни".
– Гигантское видео, как кто-то улыбается.
– Ещё одно видео — улыбка чувака в слоумо.
– ДА МАТЬ ВАШУ, СКОЛЬКО СТОИТ ЛЕЧЕНИЕ?!

Раньше сайты загружались за секунду.
Сейчас ты открываешь сайт и грузишь гифку на 15 мегабайт, два видео и параллакс с картинками в 4K-качестве. Ты просто хотел купить носки, но твой телефон улетел в коматоз из-за перегрева.

Сайт — это не чертов арт-объект. Это машина для зарабатывания денег. Если пользователь не может моментально разобраться, где что находится — значит, сайт — дно. Но эти дизайнерские гении во главе с недомаркетологами после онлайн-курсов вместо простых решений продолжают придумывать свои "уникальные пользовательские пути".

Посетителей тошнит от всех этих псевдоинноваций.

И самое ужасное — UI/UX-дизайнеры, которые оправдывают этот ад. Эти гении умничают про "пользовательские сценарии", про "эмоциональное вовлечение", про "визуальную иерархию", а по факту их интерфейсы вызывают только раздражение у покупателей. Они не помогают пользователю — они ставят ему палки в колеса.

Это дизайн ради дизайна. Не для пользователя, а для портфолио.

Людям нужны крупные жирные четкие шрифты на светлом фоне, понятные меню, подчеркнутые контрастные ссылки, простое взаимодействие и загрузка меньше чем за 1 секунду.

Все, кто продолжает эту дизайн-вакханалию, убивают нормальный интернет. Они не решают проблемы, они их создают. Они не думают о пользователях — они молятся на свое "искусство" и агрессивно нападают на любые попытки хоть что-то улучшить.

Печальная новость в том, что в конечном итоге виноват, как всегда — управленец, который "хавает" всё это дерьмо, потому что "ну не может же крупная студия заблуждаться насчет трендов". А "хавает" он это потому что мыслит не системно, не имеет собственного объективного мнения, не строит причинно-следственных связей и слепо повторяет за другими.

И пока одни играют в эту бесполезную моду, умные компании делают простые, удобные сайты и забирают деньги клиентов.

Сайт — это не про "визуальный стиль". Сайт — это про чертовски простой интерфейс и чертовски быстрые продажи.

#отзыв

Сваровская Татьяна
собственник и директор ООО БНФ
(Бухгалтерия. Налоги. Финансы)
Услуги бухгалтерского аутсорса.
@tsvr28
@bnf_piter
+79612401541
tt@bn-finance.ru

Отзыв о тренинге Эволюция управленца. Поток №1
17.03-23.03.2025

Как я попала на тренинг Алексея.

В моей компании начался кризис роста, когда мы выросли по количеству клиентов, выручке и количеству сотрудников в 10 раз за полгода.

Мы пошли привычным путем, которому нас учили в ВУЗах - начали наращивать уровни управления в орг.структуре, нарастили операционные расходы, управлять стало в разы сложнее!

Наращивать орг.структуру, внедрять регламенты и KPI казалось правильным, но тяжелым и неповоротливым.
А главное, что стали снижаться показатели:
- количество клиентов;
- степень их удовлетворенности;
- выручка;
- удовлетворенность сотрудников от работы.

Мы зашли в тупик. Появилось состояние безнадежности. Вроде, делаем всё правильно, а становится хуже )

Я стала искать курсы, обучение, тренинг на тему, которая поможет найти выход из тупика. Изучила почти все предложения на рынке. И от признанных тренеров, и от тех, кто был мне не знаком.
Но параллельно я постоянно читала блог Алексея Горностаева "Советник управленца" https://t.me/gornostaevpro
Это то, с чего я реально начинала утро, если там были новые посты.
Однажды Алексей в блоге опубликовал приглашение на тренинг, и дальше я не сомневалась, куда идти.

И вот тренинг.
Главные инсайты:
- не зря было ощущение тупика
- выход есть )
- уже во время интенсива я заводила некоторые изменения в компании, и они уже начали работать.

Я стала видеть видеть злостную функциональщину (которая приводит к недовольству потребителя).
Сотрудник инструкцию отработал, KPI выполнил, зарплату получил, бюджет выполнен, все руководители по иерархии вверх отчитались, а потребитель остался недоволен и больше не придет... Его ведь нет во всей этой схеме, а в инструкции ориентированность на клиента не пропишешь так, чтобы сотрудник ХОТЕЛ это выполнять.

Мы разбирали очень подробно, чем процессный подход отличается от функционального и проектного; какие процессы бывают, кто участники процессов.
А также - как нанять правильных сотрудников, как их замотивировать.
Нам давали даже формулы расчетов!
Было много практикума, мы разбирали темы на примере наших бизнесов.

Не зря тренинг назывался Эволюция управленца. У меня точно ощущение эволюции в сознании. А значит, скоро начнет эволюционировать и моя компания )

Спасибо огромное Алексею и всем участникам!
За новое видение, за располагающую рабочую атмосферу.
Интенсив был очень интенсивным, просто 🔥

В календаре на 23.03.2026 года запланировать второй отзыв, с результатами внедрения процессного подхода.

Кейс: как я одним вопросом увеличил прибыль на 20%

Срок: 1 день.
Сложность: пришлось подумать.
Темп: не обедал и не ужинал.
Формат: выездная консультация.
Стоимость: 150 000 ₽.

Один из моих любимых кейсов.

Бизнес: Производство и продажа дизайнерской мебели. Своя фабрика.

Проблема: Владелец компании обратился с жалобой на низкую рентабельность. Продажи идут, клиенты есть, но деньги текут как-то медленно. Бизнес масштабируется, но прибыль почему-то растет со скоростью червяка.

Выездная диагностика.
Приезжаю на фабрику. Прошу описать всю цепочку от производства до получения денег на счете.

В разговоре всплыло следующее:
— Себестоимость высокая, потому что используем только премиальные материалы.
— Производство работает в три смены, но сроки выполнения заказов растягиваются.
— Менеджеры продают продукцию по прайсу, скидок не дают, но прибыли все равно нет.

Взял паузу, достал ноутбук, запросил доступы в ИТ-системы. Полистал CRM-заказы, поболтал с менеджерами по продажам, потоптался в 1С за последние полгода.

Подумал. Еще подумал.

Спрашиваю: "Кто решает, какие заказы идут в работу первыми?"

Ответ: "Ну… мастера на производстве. Они сами распределяют, что удобнее делать в первую очередь, исходя из того, что у них там."

Вот он, корень проблемы.
Производство, оторванное от продаж.
Классика же!
Сотрудники фабрики получают деньги за выпущенную продукцию, а не продажи.

Производство было загружено, но не прибыльными заказами, а теми, которые удобнее и быстрее делать. Рабочие выбирали сначала стандартные модели, которые не требуют сложной ручной работы, а премиальные кастомные заказы оставляли "на потом", часть из которых сдвигалась повторно. Из-за этого часть клиентов отваливалась, а часть выпрашивала скидки за задержку.

Следствие:
— Дорогие индивидуальные заказы (с маржинальностью до 60%) откладывались и выполнялись с задержками.
— Простые заказы (с маржинальностью 15–20%) шли в приоритет и плотно "забивали" производство.
— В итоге рентабельность падала, так как оборот был высокий, но прибыль — не очень.

Я посоветовал наладить строгий приоритет изготовления заказов и разделить производство на две линии. На этом моя работа и закончилась.

Клиент в итоге ввел правило: приоритет отдается заказам с максимальной маржинальностью.

И, как я и предлагал, разделил производство: одна линия делает только дорогие заказы, другая — стандартные.

Клиент обновил KPI: процент выполнения кастомных заказов стал ключевым показателем эффективности (это не моя консультация, а его собственная инициатива).

Результат:
— Через три месяца рентабельность бизнеса выросла на ≈ 20%.
— Средний чек увеличился, потому что начали продавать больше дорогих моделей.

Тот случай, когда один правильный вопрос решает судьбу и изменяет всю систему.

Бизнес не всегда тонет из-за нехватки клиентов или маркетинга. Иногда он умирает просто потому, что работа настроена в пользу удобства сотрудников, а не клиентов и денег.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Тренинг-интенсив «Эволюция управленца». 2-й поток

Неделю назад закончился первый поток семидневного тренинга для управленцев «Эволюция управленца».

🔥 Результаты первого потока​ 🔥
Первый поток тренинга прошел с ошеломляющим успехом, собрав исключительно положительные отзывы и достигнув 100% индекса удовлетворенности участников. Подробные отзывы доступны на сайте по ссылке в конце поста, а для получения контактов и рекомендаций вы можете обратиться ко мне напрямую.​

Поэтому я решил сразу же запустить второй поток, который пройдет 21–27 апреля 2025 года.

Вы считаете, что ваш бизнес работает эффективно и на пределе возможностей? Или вы просто привыкли тушить пожары, считая это нормой?

Вам нравится быть рабом своего бизнеса, не смотря на высокую должность? Работать внеурочно, как самый низший из нуждающихся в подработке? Задерживаться допоздна, проверять работу, постоянно нанимать/обучать/увольнять? Вы довольны тем, во сколько вы возвращаетесь домой и сколько времени проводите с семьей?

У вас текучка? Не работают KPI? Конкуренты жрут рынок? Бардак в процессах и вы не можете найти нормальных управленцев и топов?

Я вас расстрою: проблема не в рынке, не в бизнесе и не в экономике, а в вас.

Именно вы — неэффективный управленец, застрявший в старых парадигмах и ошибочных постулатах. Именно вы делаете бизнес "как все", подглядывая за чужими кейсами, поэтому и выживаете в бизнесе, как все, затыкая дыры своим личным временем, нервами и здоровьем.

Пришло время выйти из замкнутого круга и перейти от реактивного управления к проактивному.​

Тренинг-интенсив "Эволюция управленца. 2 поток" — это не очередной вебинар с пустыми обещаниями успешного успеха от именитых инфоцыган.

Это беспрецедентно жесткий, фундаментально академический подход к трансформации вашего управленческого мышления. Здесь нет места соплям и гаданию на кофейной гуще. Только практические знания, системность и железобетонные причинно-следственные связи.​

Что вас ждет:
✅ Полное переосмысление всего, что вы знали о вашем бизнесе и вашем управлении.​
✅ Выявление скрытых проблем, которые тормозят развитие вашей компании.​
✅ Формирование нового мышления и подходов, позволяющих видеть возможности там, где раньше были только препятствия.​
✅ Практические инструменты для внедрения изменений сразу после тренинга.​

Кому это нужно:
✅ Владельцам бизнеса и управленцам, готовым признать, что текущие методы работают не так, как хотелось бы.
✅ Тем, кто устал от посредственных результатов и действительно хочет вывести компанию на новый уровень.
✅ Тем, кто готов к жесткой правде и реальным действиям, а не к очередной дозе мотивационной чуши от именитых балаболов, после которой ничего не придется делать.

❗️ Важно: если вы HR-специалист, консультант, коуч или рядовой сотрудник — этот тренинг не для вас. Здесь мы работаем с теми, кто действительно принимает решения и несет за них ответственность.​

Даты проведения: 21–27 апреля 2025 года.​
Формат: Онлайн.​
Стоимость: 11 000 ₽ / день.
Постоплата в конце каждого дня.
Не понравилось — не платите и уходите с тренинга.

Каждый новый поток дороже предыдущего.

Количество мест ограничено!
Тренинг — не массовый, я работаю с каждым бизнесом персонально и адаптирую материал под индивидуальные потребности.

Поэтому не более 10 бизнесов на поток, а от одного бизнеса не более 3 участников.

Регистрация, подробности, отзывы: https://asgornostaev.ru/training-evolution-2

Также можно зарегистрироваться, просто написав мне в личные сообщения.​

Время действовать. Или продолжать жаловаться на нехватку времени, текучку кадров, агрессивных конкурентов, высокую ключевую ставку и ретроградный меркурий. Выбор за вами.

Презентация из семинара про клиентоцентричность.

Разбор бизнес-симулятора №37
о выборе между возвратом и прибылью

По воскресеньям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.

Но на этой неделе у нас был особый случай, ко мне в четверг обратился владелец интернет-магазина с просьбой подсказать решение "здесь и сейчас", а я решил сделать из этого внеочередной бизнес-симулятор.

Первое и самое главное, о чем я не устаю говорить всем управленцам, менеджерам, любым сотрудникам, это — научитесь слушать и слышать то, что вам говорят, а не додумывать за клиента.

Что сказал клиент в этом кейсе?
Дословно: "Говорю же, я такое носить не буду, еще не хватало за 60 тысяч царапанные наушники оставлять себе!"

Всё, баста! Вы либо принимаете возврат, либо нет.

Поэтому все промежуточные варианты отпадают сразу. Предлагать скидку или предлагать бесплатный аксессуар — расписаться в неумении слышать. Это не вернет клиентскую лояльность и не сделает бизнес богаче.

Вы либо отказываете по формальным правилам, либо делаете ровно то, о чем вас попросили, не подменяя варианты своим видением.

Продавец очень часто стоит перед выбором: сыграть по своим правилам и потерять клиента или принять правила клиента и получить коммерчески верное решение, которое в 99% случаев сработает на пользу бизнеса.

Люди не любят, когда с ними спорят, а уж тем более — когда их обвиняют в том, что они что-то там не проверили вовремя. Клиент не обязан разбираться в ваших процессах, особенно, когда курьер подгоняет. Клиент хочет нормальный товар за свои деньги.

Хотите убить свой бизнес? Начните судиться с клиентами за каждую копейку.

Именно поэтому отправить наушники на экспертизу из-за царапины в 3 мм — сделать клиента не просто врагом, а хейтером. Он потратил деньги и получил брак. И теперь вы предлагаете ему пройти квест с экспертизой? Вместо того, чтобы решить его проблему за 10 минут, вы его посылаете в путешествие по кругам бюрократического ада.

Оформить возврат, но удержать комиссию 10% — прекрасный способ получить иск. Это новый уровень абсурда. Представьте себя на месте покупателя. Вы купили товар за ощутимые деньги. Получили его, открыли — а там дефект. Приходите в магазин, и вам говорят: "Да, мы примем назад, но вот вам штраф 10% за то, что вы доверились нам и купили этот товар без проверки". Клиент не должен отвечать за ваши ошибки и уж точно не должен платить штрафы.

Отказать в возврате по формальным признакам — хорошее решение для большинства русских бизнесменов, которые не смотрят дальше собственного носа и не планируют бизнес дальше, чем на год. Это типичное "мы по закону правы, поэтому идите в суд".

Что происходит дальше? Клиент уходит с чувством, что его кинули. Он пишет негативные отзывы. Он рассказывает друзьям, коллегам, знакомым. Он идет на "Отзовик", в профильные группы, на маркетплейсы. Он идет в суд. А самое главное — он НИКОГДА больше к вам не вернется. И создаст шлейф негатива, который приведет вам потерь намного больше, чем 10000 ₽ маржи. Это — упертость, близорукость и идиотизм, а не ведение бизнеса.

Единственное решение здесь — принять возврат без вопросов, обменять товар на новый. А старый продать со скидкой 5000 ₽. Магазин ровно так и поступил. Наушники выставились с акцией "Даем скидку 5000₽ за 3 мм царапину на корпусе", которые смели уже на следующий день. А клиент, который изначально был заряжен на войну (потому что не привык, что к покупателю относятся по-человечески), остался в полном шоке от того, как порядочно с ним поступили, поэтому тут же купил гиковскую клавиатуру за 40 тысяч и стал амбассадором бренда.

Почему я не рассматриваю вариант того, что покупатель мог сам поставить царапину? Потому что мне — всё равно! Я смотрю вперед в будущее, а не топчусь в настоящем.

Считаете, что существуют "потребительские террористы"? Вам пора менять мышление, вы так далеко не уедете.

Если у вас возвратов больше 5%, то проблема не в потребителях. А если меньше, то их надо закладывать в модель.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Запись вчерашнего эфира про клиентоцентричность и процессы. Очень краткий и очень поверхностный экскурс в подход, при котором управленец действительно управляет, а не думает, что управляет.

Пробный период как способ загубить конверсию

Вот что меня удивляет в пробных периодах B2B-продуктов — это их абсурдная скупость на время.

7 дней. 14 дней. Иногда даже великодушные 21 день. Что можно успеть за этот срок, если речь о серьезном инструменте для бизнеса? Настроить, интегрировать, прогнать через реальный рабочий процесс, дать команде привыкнуть, сравнить с альтернативами? Да ничего. Эти сроки выглядят так, словно их придумывал человек, который в жизни не работал в B2B-сегменте. Функционеры от маркетинга. 

В реальном бизнесе выбор инструмента — это не покупка приложения в App Store. Это длинный процесс. Компания смотрит сразу несколько решений, тестирует их параллельно, при этом у всех в команде своя загрузка и куча других задач. Никто не будет бросать всю работу, чтобы за две недели прочувствовать новый сервис. А если продукт сложный и требует обучения, то в эти две недели половина времени уходит на разбирательства, а вторая половина — на внутренние согласования. В конце концов человек, который тестирует, может заболеть. Итог: пробный период заканчивается, а компания так и не успела нормально разобраться, нужен ли ей этот продукт.

И тут возможны два негативных сценария:

1. Клиент говорит: "Неплохо, но мы толком не поняли, как это нам поможет, поэтому, наверное, нет".

2. Клиенту понравилось, но он не готов платить прямо сейчас, потому что ему нужно больше данных, больше времени, больше уверенности.

В обоих случаях бизнес теряет клиента не потому, что продукт плохой, а потому, что он не дал достаточно времени и свободы влюбиться в себя.

А теперь давайте подумаем, какие реальные затраты на демо-доступ? Если продукт SaaS, то стоимость поддержки одного пробного пользователя приближается к нулю. Если есть затраты на серверные мощности, они мизерные от общего объёма, ими можно пренебречь. Если нужна техническая поддержка, её можно дозировать. Что мешает дать 30, 60 или даже 90 дней демо-доступа?

Реально успешные B2B-продукты делают длинные тестовые периоды. Они понимают, что чем дольше клиент пользуется сервисом, тем сложнее ему потом отказаться. Человек втягивается, данные уже загружены, процессы настроены, и вот он уже не демо-пользователь, а заложник экосистемы. В хорошем смысле.

Так что, если у вас B2B-продукт, забудьте про семидневные демки. Минимум 30 дней. А если ваш потенциальный LTV — десятки и сотни тысяч рублей, то ваш пробный период должен быть таким долгим и насыщенным, чтобы клиент даже не думал искать альтернативу. Дайте ему привыкнуть, подсадите его на ваш сервис так, чтобы после пробного периода он не мог отказаться, потому что жить без него уже неудобно и непривычно. 

И перестаньте загонять клиента в рамки на ровном месте. Он и без вас перегружен.

Сделайте так, чтобы выбор в вашу пользу стал очевидным и естественным, как выбор свободы вместо заточения. 

Впрочем, для этого надо изменить парадигму мышления управленца, а это уже другая история.

#бизнесправила@gornostaevpro

Бизнес-симулятор №37
о выборе между возвратом и прибылью

Обычно я по пятницам публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.
Но сегодня особый случай.

Магазину нужна ваша помощь прямо сейчас.

Интернет-магазин "TechPrime" (название вымышленное) продает премиальную электронику. Средний чек высокий, маржа тоже. Стратегия — клиентоориентированность, но без перегибов.

Вчера в магазине оформили заказ на гиковские наушники за 59 990 ₽. Оплатили онлайн, доставку сделали день в день. Сегодня утром звонок.

— Здравствуйте, я вчера купил у вас наушники. Они с браком, хочу вернуть.

Менеджер поддержки, Екатерина, открывает карточку клиента и смотрит историю заказов — это первая покупка у него.

— Что с наушниками?
— На левом ухе царапина. Я заметил только дома, потому что коробку вскрыл позже.
— Вы проверяли товар при получении?
— Нет, курьер торопился, и я тоже. Но это же не значит, что вы можете продавать мне брак!
— Поняла вас. Мы можем оформить возврат, если брак производственный. Пришлите фото.
— Может вам еще сплясать? Говорю же, я такое носить не буду, еще не хватало за 60 тысяч царапанные наушники оставлять себе!

Клиент раздражен, ведет себя резко, тем не менее фото присылает. На фото — едва заметная царапина ≈ 3 мм в длину.

Екатерина берет паузу до конца дня, чтобы обсудить с руководителем отдела продаж.

— Что скажем? — спрашивает она.

— Слушай, если примем возврат, потеряем 10 000 ₽ маржи, а наушники уйдут в уценку. Но если откажем — можем потерять клиента и отхватить негатива в отзывах, хотя и будем формально правы.

Екатерина и РОП прямо сейчас ждут вашего совета.

Особенно интересно, как проголосуют читатели, которые на прошлой неделе прошли мой курс по эволюции управленца.

Варианты решений

1️⃣ Принять возврат без вопросов, обменять товар на новый. Показать клиентоориентированность, но понести потери.

2️⃣ Предложить скидку 5 000 ₽, если клиент оставит товар себе. Деньги компенсируют дефект, маржа снизится, но не так катастрофично.

3️⃣ Отказать в возврате, сославшись на то, что клиент принял товар без проверки. Формально магазин прав, но клиент может принести проблем.

4️⃣ Предложить бесплатный аксессуар в качестве компенсации. Например, премиальный чехол для наушников — клиенту приятно, а магазину дешевле скидки.

5️⃣ Оформить возврат, но с удержанием 10% за "уценку". Формально это защита бизнеса, но может вызвать негатив.

6️⃣ Передать вопрос в сервисный центр на экспертизу. Если подтвердится, что брак производственный, принять возврат, если нет — отказать.

Ваш ответ ждут прямо сейчас.

Мое мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу
#бизнессимулятор@gornostaevpro

Незадокументированные возможности — бизнес-золото.

Вот сидит компания, смотрит на свой бизнес, как на коробку передач: включили первую — двигаемся, включили вторую — быстрее, третью — еще быстрее! Исключительно в рамках задокументированных инструкций.

Всё. Логика ограниченного мышления: "Если бы можно было сделать лучше, это бы уже кто-то прописал! Или кто-то внедрил".

Знаете, это те ребята, которые постоянно интересуются: "А уже кто-то так делал? Есть где посмотреть на результат?". Это те, кто постоянно просит кейсы-кейсы-кейсы.

Это те, кто упирается в текст документации и даже не пытается подергать за ручки управления не так, как написано в инструкции.

Вечные ждуны задокументированных и желательно подтвержденных фактами возможностей. Любители бизнес-инцеста с подглядыванием.

Где лежат эти самые незадокументированные возможности?

Везде. Абсолютно везде, где есть продукт и люди.

Платежные шлюзы: все принимают оплату стандартными способами — карты, эквайринг, СБП, QR. Но есть лазейки: прямые API-интеграции с банками, мгновенные расчеты через бизнес-СБП, скрытые корпоративные тарифы через личного менеджера. Кто их ищет? Единицы.

Логистика: большинство работают по прайсу транспортных компаний, а умные договариваются напрямую с владельцами складов, находят незаметные маршруты и комбинируют доставки с другими грузами, сокращая издержки.

Сотрудники: рынок диктует одно – "Ищите специалистов с опытом!" А кто-то берет задохликов без опыта, учит их с нуля и получает лояльных бойцов, которые не бегут при первом удобном случае.

Реклама: все суются в стандартный VK-таргет и Яндекс.Директ, а кто-то договаривается с владельцами закрытых баз, берет дешевый трафик через приватные сети или покупает напрямую у вебмастеров, обходя рекламные комиссии.

Конкурсы и тендеры: большинство играет по шаблону – "подайте заявку, ждите решения". Мастеровитые копают глубже, лично договариваются с теми, кто реально влияет на выбор, заносят, чем надо и куда надо, находят лазейки в условиях, обеспечивая себе непроходные преимущества.

И так в любой сфере.

Люди привыкли работать с тем, что официально одобрено. В инструкции написано — делаем. В справке прописано — делаем. В кейсах показано — повторяем. В методичке указано — повторяем. Вы бизнес строите или цирковой номер исполняете?

А пощупать? А потестировать? А "поломать"?

Удача так не работает. Получает фору не тот, кто лучше всех читает правила, а тот, кто первым находит законные лазейки и использует их, пока не прикрыли.

Вчера обсуждали со знакомым предпринимателем, как инвесторы находили возможность делать 45-55% годовых на обычных банковских вкладах, оборачивая за сутки сумму между тремя своими счетами в разных банках с ежедневной капитализацией, пользуясь разным временем начисления процентов на остаток, пока схему не прикрыли.

Знаете, почему так мало компаний, которые реально захватывают рынок без госдотаций? Потому что большинство играет в шахматы по правилам, а гении понимают, что это одновременно и покер, и разведка.


Те, кто работают строго по правилам, обречены обслуживать тех, кто их придумывает. Тот, кто играет только в рамках задокументированных возможностей, будет всегда проигрывать тем, кто залезает туда, куда никто не смотрит.


Так что пока ослы исполняют написанное, лисы дерут овец, как хотят. И это не оскорбления, а типы переговорщиков по Гэвину Кеннеди.

Вас становится больше.
Проголосуйте, пожалуйста.

Кейс: как я уволил трёх директоров и спас ≈15% общей выручки.

Срок: 2 месяца.
Сложность: средняя.
Темп: ленивый.
Формат: выездные сессии.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

В начале 2021 года ко мне обратился владелец онлайн-магазина, продающего одежду среднего сегмента.

Он жаловался, что несмотря на приличные обороты, прибыль падает, а операционные расходы съедают до 30% выручки.

У него есть "команда" из трех директоров — по продажам, маркетингу и развитию, которые якобы держат руку на пульсе.

— Но мы не можем набрать обороты, – говорил владелец. — все деньги уходят на зарплаты, а я не понимаю как пробить барьеры.

С его слов, директор по продажам ведет переговоры с крупнейшими сетями, директор по маркетингу постоянно разрабатывает кампании для повышения узнаваемости, а директор по развитию развивает корпоративный имидж.

Но реальные показатели не врут: продажи росли медленно, клиентская база оставалась стагнирующей, а расходы на управленческий аппарат достигали 15% от общей выручки.

Я начал с анализа показателей и интервью с ключевыми сотрудниками.

Продажи. Отдел не показывает роста: средний чек на уровне 1 200 ₽, конверсия звонков в продажу всего 8%. При этом зарплата директора завышена ≈ 150 000 ₽ в месяц плюс премии, которые он сам себе выписывает. Интервью с продавцами показали, что директор почти не помогает улучшать работу, всё сами.

Маркетинг. Расходы на маркетинг достигали 20% от бюджета, а ROMI кампаний никто не считал. Директор тратил деньги на громкие мероприятия и спонсорство, оправдывая это "брендингом". KPI с потолка. Отдел маркетинга не смог предоставить конкретные данные по привлечению клиентов: "У нас нет сквозной аналитики".

Директор по развитию. Его единственным достижением за год был ребрендинг логотипа и разработка презентации для инвесторов, которая так и не нашла применения. Зарплата 120 000 ₽ в месяц, но реальные результаты — пустые отчеты и красивые слайды, не подкрепленные ничем.

В совокупности эти трое сжирали 1/7 часть выручки. Расходы на них составляли порядка 15% выручки, при том, что реальный вклад был минимален.

— Когда в последний раз вы лично проводили тренинг для персонала? — спрашиваю директора по продажам.
— В последний раз, наверное, пару месяцев назад. Но мы проводим регулярные совещания
— А вы помогаете продавцам в написании скриптов, разбираете с ними сложные продажи? — уточняю.
— Я полагаюсь на своих менеджеров, они справляются.

— Сколько продаж по рекламе за последний квартал? — спросил я как бы между делом у директора по маркетингу.
— У нас нет аналитики, программисты никак не сделают. Опираемся на общие данные.
— Но какие-то конкретные цифры вы же собираете?
— Ну, цифры сложны, они растут неравномерно.

И таких разговоров — 2 месяца.

Понятно. Управленческая импотенция.

Делюсь инсайтами с владельцем:
— Ваши управленцы не добавляют ценности сверх затрат на себя. Без них ничего не изменится. Процессы у вас налажены. Да, нет цифр и четкой тактики. Но их нет как с директорами, так и без них. Продавцы знают свое дело, маркетологи гонят лиды, стратегические решения вы принимаете самостоятельно. Зачем вам кивающие головы в вашем кабинете?

Я предложил хирургию:
— Увольте этих троих. Вместо них — соберите управленческий комитет из лучших сотрудников каждого отдела. С минимальным повышением з/п. Пусть каждый берет ответственность за свою зону. Бизнес не рухнет, а управление станет гибким и быстрым.

Владелец долго сомневался, но в итоге рискнул.

И вот, спустя два месяца, результаты:
Отдел продаж увеличил конверсию с 8% до 18%.
Маркетинговые расходы сократились почти на 50%.

Решения принимались быстрее, так как информацию собирали не "директоры" с раздутым эго, а специалисты "с полей".

Расходы на управление сократились почти на 15% от выручки, возобновился стабильный уверенный рост компании.

Сотрудники почувствовали ответственность и начали самостоятельно и быстро принимать решения.

Так владелец сделал первый шаг к процессному подходу взамен оргструктурного.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Жизненный цикл компании по Адизесу — бизнес-йога для проигравших

Хочу дополнить предыдущий пост про Адизеса.

Адизес продаёт сказку про то, что бизнес проходит через младенчество, бурное развитие, зрелость и неизбежную смерть. Он уверяет, что компания — это живой организм, которому суждено умереть.

Удобная теория для тех, кто хочет объяснить банкротство не своей управленческой беспомощностью, а "естественным ходом вещей".

Но бизнес — это не фауна.
Бизнес — это флора.

Организм стареет и умирает.
А сад, за которым ухаживают, — цветёт веками.

Сады передаются из поколения в поколение, крепнут, разрастаются. Почему же тогда бизнес, по мнению Адизеса, должен умирать? Потому что так проще продать чушь искателям "великих знаний у великих теоретиков".

Предприниматели не готовы платить за то, чтобы узнать о собственной некомпетентности. А вот заплатить за рассказы о том, что "мир так устроен, с тобой все в порядке" — вполне.

Это как с большинством женских тренингов: "они — козлы, а ты — богиня".

"О, ну что ж, компания достигла своего расцвета и пошла на спад, это нормально", — думает почитатель Адизеса и мирится с "естественным ходом вещей".

Нет, не нормально.

Это значит, что предприниматель перестал ухаживать за своим садом, бросил его на произвол судьбы, запустил сорняки и гниль.

Не "нормальный процесс", а предсказуемый результат бездействия.

Посмотрите на компании, которые цветут веками: Hermès — 1837 год основания, Mitsubishi — 1870, Beretta — 1526!

Где их "неизбежный" закат? Их владельцы не читали Адизеса и не ждали смерти. Он еще тогда не родился. Они растили свои сады.

А теперь взглянем на тех, кто поверил в бред про "естественную смерть".

Kodak, Nokia, Blockbuster — их владельцы не разучились вести бизнес, они просто поверили, что закат неизбежен, и сложили руки.

Но что бы произошло, если бы они не ждали конца, а действовали?

- Если бы в Kodak не пытались сохранить умирающую плёнку, а первыми монетизировали цифровую фотографию?

- Если бы Blockbuster купил Netflix, а не насмехался над ним?

- Если бы Nokia не занималась самоуверенным горделивым застоем, а агрессивно адаптировалась к смартфонам?


Теперь к главному.

Зачем вы читаете бизнес-ахинею?

Почему предприниматели заглатывают этот бред, а не включают голову? Почему ведутся на "громкие" имена? Ходят на тренинги "по Адизесу"?

Потому что легче верить в неизбежный цикл, чем признать свою ответственность за свои результаты.

За то, что всё в моем бизнесе — только мое решение, и ничье больше!

Легче думать, что бизнес умирает "естественно", чем понять, что его убивает халатность и бездарность владельца.

И если кому-то кажется, что закат бизнеса — это что-то неизбежное, то я хочу объяснений:

- почему Sumitomo, обычная торговая компания, существует с 1615 года, основанная бывшим буддийским монахом?

- почему Saint-Gobain, просто продающая стекла, работает с 1665 года?

- почему Zildjian, производящий музыкальные инструменты, основанный еще в Константинополе, живёт с 1623, пережив перекраивание карты мира?

Они давно должны были умереть по Адизесу, но почему-то живее всех живых.

Потому что их владельцы не читали сказки для взрослых про смертность бизнеса, а строили его как вечный сад, не читая всякую муру.

Забудьте про "жизненный цикл".
Бизнес не рождается и не умирает — его убивают. Обычно сами владельцы.

Системный бизнес — это сад. И он будет жить вечно на благо наследников, если они его не убьют, начитавшись бизнес-макулатуры Адизеса.

Растите свой сад, удобряйте его новыми идеями, защищайте от паразитов-дармоедов, передавайте в надёжные руки.

Побеждают не те, кто ждёт смерти.
Побеждают те, кто строит вечную жизнь.

#бизнесправила@gornostaevpro

Разбор бизнес-симулятора №36
о клиенте-призраке

По воскресеньям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.

Если клиент ведет себя странно, это не повод сразу включать режим "охрана, отмена". Важно понять, вредит ли он бизнесу или просто использует магазин не так, как вам бы хотелось. Бывает, что такие посетители в итоге превращаются в клиентов, а бывает, что превращаются в проблему.

Я бы выбрал — дружелюбно поговорить с ним.

Почему?

Минимальные риски. Этот метод не провоцирует клиента, не создает конфликта и не вызывает проблем с законом.

Максимальная информативность. Задавая правильные вопросы, можно узнать, что он делает, без догадок и наблюдений.

Проактивный подход. Вместо того чтобы бояться и строить теории, проще напрямую выяснить причину.

Возможность превратить его в клиента. Если он, допустим, просто нерешительный покупатель — можно выяснить его потребности и ограничения, чтобы сделать хорошее предложение.

Формат разговора должен быть мягким, дружелюбным.

Например:

— Добрый вечер! Мы заметили, что вы часто заходите к нам. Может, вам нужна наша помощь?

Всё. Это открытый вопрос. Возможно, человеку нужна помощь в принципе.

Это очень простая техника, почему-то неподвластная многим работникам сферы торговли и услуг: когда человеку задают прямой вопрос, у него два варианта — либо откровенно соврать (что скорее всего будет заметно и уже даст сигнал), либо сообщить полезную для принятия решений информацию.

Почему другие решения хуже?
Провести скрытое наблюдение за клиентом — долго, муторно и незаконно, если речь о слежке вне магазина. Время — деньги, зачем устраивать детективное шоу, когда можно просто спросить?

Задействовать охрану и мягко ограничить доступ без причины нельзя, таков закон. Магазин действует на условиях публичной оферты и пока что странный посетитель ничего противозаконного не совершил. Более того, он сам может вызвать полицию, устроить скандал и испортить репутацию магазина. Это не клуб по пропускам, а торговый зал, строго подчиняющийся законам. А торговый зал, я напоминаю, это — территория клиента, а не продавца!

Попробовать его закрыть на сделку — бесполезно. Если он конкурент или шпион — продажа его не интересует. Если он психологически нестабилен, давление может его спровоцировать.

Привлечь службы безопасности сети — это паранойя и агрессия. Если это обычный человек, он будет без причины атакован (особенно, учитывая специфичную манеру общения служб безопасности). Если конкурент — он уже получил всю нужную инфу. Если вор — он поймет, что его вычислили, и сменит тактику.

Оставить как есть — тоже не лучший вариант. Пассивность — так себе стратегия для управленцев. Управленцу лучше быть проактивным, а не реактивным или пассивным.


Проще, быстрее и дешевле разговорить его, чем гадать, кто он и чего хочет.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Бизнес-симулятор №36
о клиенте-призраке

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.

В городе N есть сеть магазинов электроники "ТехноГигант" (название вымышлено, совпадение случайно). Формат — крупные шоурумы с гаджетами, бытовой техникой и аксессуарами. Классика: люди приходят, смотрят, трогают, сравнивают — и либо покупают, либо уходят.

Но один клиент выделяется.

Средних лет мужчина в очках и потертом плаще. Он приходит почти каждый день, гуляет между стеллажами, изучает товары, но никогда ничего не покупает. Иногда достает телефон, фотографирует ценники и уходит. Он не мешает персоналу, не хамит, не ворует. Просто ходит, смотрит, что-то записывает в блокнот и исчезает.

Через пару недель странного гостя начинает замечать директор магазина Марина.

— Кто это вообще? — спрашивает она у консультантов.
— Да никто, просто ходит и смотрит.
— Он так делает уже давно?
— Да, почти месяц.

Марина решила проследить за ним через камеры наблюдения. Картина интересная: он почти всегда заходит вечером, когда в магазине не так многолюдно, и проводит внутри от 30 минут до часа. Иногда даже разговаривает с продавцами, задаёт вопросы о характеристиках товаров, но ничего не берёт.

Марина понимает: это ненормально.

Проблема не в том, что он не покупает. Проблема в том, что именно он делает в магазине каждый день.

Варианты объяснений, которые пришли в голову Марине:
Конкурент-шпион — собирает информацию о ценах, ассортименте, спросе.
Ревизор от владельцев сети — проверяет, как работают сотрудники и сервис.
Потенциальный вор — изучает камеры, маршруты, охрану, готовит кражу.
Психологическая нестабильность — человек приходит ради общения, возможно, ему комфортно в магазине, хоть это и выглядит странновато.
Журналист или блогер — исследует магазин для статьи или обзора.
Банальный перекупщик — мониторит цены, чтобы выгодно закупиться.


Марина собирает команду и просит совета у коллег.
Как поступить?


1️⃣ Провести скрытое наблюдение за клиентом — понять, куда он идет после магазина и что делает.

2️⃣ Дружелюбно поговорить с ним — напрямую спросить, что его интересует и почему он так часто заходит.

3️⃣ Задействовать охрану и мягко ограничить доступ — дать понять, что его постоянные визиты привлекают внимание.

4️⃣ Попробовать его закрыть на сделку — предложить персональную скидку или услугу, чтобы проверить, действительно ли он заинтересован в покупке.

5️⃣ Привлечь службы безопасности сети — если есть подозрение, что это шпион или готовится кража.

6️⃣ Оставить как есть — если он не мешает и не нарушает порядок, пусть гуляет.

Что бы сделали вы?

Мое мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

Адизес — гомеопатический сахар

Теории Адизеса — балабольство для мечтателей.

В своей книге "Адизес для лидеров" он заявляет:
"Целью менеджмента должно быть поддержание здоровья компании. Прибыль будет побочным продуктом."

Переведём на язык бизнеса. Это как сказать: "Задача ресторана – включать хорошую музыку в зале, а вкусная еда – это побочный продукт." Или: "Задача спортсмена – хорошо разминаться, а победа – это побочный продукт."

Элияху Голдратт, в противовес Адизесу, чётко даёт понять: главная цель бизнеса – зарабатывать деньги сейчас и в будущем.

Это значит, что компания не может быть "здоровой", если у неё нет денег. На какие шиши здоровье-то поднимать собрались?

Как человек не может быть здоровым, если у него нет доступа к воде и еде. Откуда у него возьмется здоровье без калорий и витаминов?

Адизес пишет бред, что цель человека — быть здоровым. Простите, что?! Так и вижу пещерных людей, которые думали о здоровье, а не о выживании.

Цель человека — жрать, испражняться и спать! Т.е. принимать, перерабатывать и накапливать энергию. Т.е. выживать! Уберите любой из этих пунктов и здоровью придет крышка, независимо от высокоморальной философии жизни.

Всё остальное — навешенные сверху "фреймворки", которые просто продлевают выживание и делают его более комфортным.

Простите, если разрушил чью-то картину.

Взглянем на реальный бизнес:
Amazon — если бы Безос слушал Адизеса и строил "здоровую компанию", он бы до сих пор сидел в гараже, а не выстраивал логистическую империю. Почитайте новости 2021 года про Безоса и его Blue Origin. Его захейтили за чертовски бесчеловечные и токсичные условия труда.

Toyota — уничтожила американский автопром не "здоровьем", а тем, что вырезала потери и ускорила оборачиваемость денег.

Из наших — Магнит при Галицком.

А теперь сравним с балаболами "о здоровье":

WeWork — красиво говорили про корпоративную культуру, "здоровье компании" и уважение. Итог? От оценки в 47 млрд $ к банкротству. Полсотни ярдов вечнозеленых спустили на "здоровье".

Kodak — пыталась сохранить "здоровье" старой структуры, а не реагировала на цифровую революцию. Где они теперь?

Тот же Магнит, но уже при ВТБ. Проигрыш X5 Group и отставание.


"Здоровая компания" — это кто вообще?

Адизес самозабвенно вещает:

"Как в спортe: если вы здоровы и играете лучше, чем конкурент, вы победите."

Чушь! В спорте побеждает тот, кто зарабатывает очки. Точка. Если ты "здоровый", но медленный, ты просто "здоровый лузер".

"Если компания оперирует на основе взаимного доверия и уважения..."

Очень трогательно. Только вот Amazon выстраивал отношения с поставщиками так, что выжимал их до предела. Toyota резала издержки без сантиментов. Apple держит поставщиков в железной хватке. Где тут "взаимное доверие и уважение"?


Адизес — это лекарь для тех, кто боится реальных дел

Адизес подойдет тем, кто:
- Не хочет брать на себя жёсткие бизнес-решения.
- Больше заботится о том, что скажут сотрудники, чем о прибыли.
- Любит корпоративные тренинги, но не любят отвечать за деньги.


В отличие от Голдратта, который говорит "убирай ограничения и греби бабки", Адизес предлагает "создавай гармонию для розовых пони и жди, когда деньги появятся сами непонятно откуда."


Перестаньте читать растиражированную зарубежную чушь! Вся эта бизнес-макулатура не имеет никакого отношения ни к России, ни к вашему бизнесу, ни к вам лично!

Разный менталитет, разные условия конкуренции, разные рынки, разная история в конце концов!

Забудьте про "здоровье" как самоцель бизнеса, ищите узкие места и гребите деньги лопатой.

А на эти деньги уже создавайте "здоровье". Но не наоборот!


📌 Бизнес — это не про "здоровье". Бизнес — это про деньги. Будут деньги — будет здоровье.
📌 Здоровая компания без прибыли — труп.
📌 Если деньги — побочный продукт, то зачем вообще делать бизнес? Идите в волонтеры!

Хочешь зарабатывать — читай Голдратта, Кеннеди и Коллинза.

Хочешь высокодуховно рефлексировать — читай Адизеса.

Фото прислано читателем.

Запись эфира "ИИ для бизнеса".

Эфир вели:

- Советник управленца Алексей Горностаев

- ИИ-амбассадор Константин Доронин

Костя обещал в своем канале выложить полезные ссылки и материалы по итогам эфира. Подписывайтесь, чтобы не пропустить.

Мы начинаем эфир!

Подключайтесь по ссылке: https://gornostaevpro.ktalk.ru/k1nou9ik35ct

Старт эфира «AI для бизнеса» уже через час!

Ссылка для подключения: https://gornostaevpro.ktalk.ru/k1nou9ik35ct

Форма продукта влияет на продажи.

Я не люблю козинаки. Эти спрессованные семечки тяжело жуются, прилипают к зубам и выглядят, мягко говоря, непривлекательно. Но недавно я попробовал козинаки в виде тонких, хрустящих печений. И слопал пачку за раз.

Почему? Потому что форма изменила восприятие продукта. Вернее вкус остался тем же, но удобство и эстетика сделали своё дело.

Давайте поговорим о формах в бизнесе.

Шоколад — в плитке съешь меньше, а в драже или мини-батончиках — горстями.

Йогурт — обычный в пути не поешь, а вот питьевой в бутылочке — запросто.

Картофель — фри, чипсы, по-деревенски, спиральки: одна и та же картошка, но разная форма — разная привлекательность для разных людей.

Сыр — брусок, нарезка, кубики или стружка. Стоит сменить форму и новые возможности тут как тут.

Мёд — в банке vs. в стиках: тот же продукт, но в формате "взял и пошёл" он более маржинален и интересен тем, кто не есть мёд ложками.

Газировка — я не пью в пластике, но в стекле и в банке за милую душу. Форма влияет на восприятие и вкус.

Хлеб — батон, нарезка, тостовый, чиабатта, багет. Состав один, а форма — разная.

Конфеты — в коробке, на развес или в индивидуальной упаковке каждая: вопрос удобства и статуса.

Макароны — спагетти, фарфалле, рожки, и вот уже разный вкус, разные блюда и разное восприятие.

Мороженое — в стаканчике, рожке, на палочке, в брикетах, с ложкой и без.

Кофе — зёрна, молотый, в капсулах, в стиках.


Форма — это то, что определяет успех продаж. Чем богаче выбор форм, тем шире потребительская аудитория. Тем выше чек и маржинальность.

Удобство, эстетика, эмоции — всё упирается в форму.


Кстати, услуги тоже могут иметь разную форму.

Прямо сейчас возьмите свои продукты или услуги и подумайте над их формой. Все ли возможности использованы вами?

Напоминаю, что ЗАВТРА в 14:00 состоится
Совместный эфир про ИИ для бизнеса.

19 марта, 14:00 – 16:00 (GMT+3)

Эксперт в области ИИ-решений Константин Доронин и я обсудим практическое применение ИИ в бизнесе.

Не всякую лабуду, типа "Как использовать ChatGPT для генерации картиночек", а серьезные вопросы для нормальных ребят.

- Как с помощью ИИ находить тендеры и влетать в субподряды раньше других.
- Как с помощью ИИ генерить документы на лету.
- Можно ли использовать ИИ вместо категорийного менеджера?

У вас будет возможность задать свои вопросы.
Запись будет.

Ссылка для подключения:
https://gornostaevpro.ktalk.ru/k1nou9ik35ct

Кейс: как я разогнал продажи нижнего белья, перестроив процесс контент-подготовки

Срок: 3 месяца.
Сложность: норм.
Темп: веселый.
Формат: выездные сессии.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

Всегда интересно наблюдать, как бизнесмены создают себе проблемы на ровном месте.

Ко мне обратился владелец интернет-магазина нижнего белья. Массовый сегмент, крепкий средний уровень, большие объёмы, постоянные поставки, активная работа с маркетплейсами. Вроде всё должно быть хорошо, но продажи были ниже ожидаемых. Новинки систематически не успевали к пикам спроса, коллекции не заходили так, как хотелось, а склад в итоге заваливался товаром, который не успевали продвигать вовремя и в итоге были вынуждены сливать на распродажах.

Окей, ныряем.

Окунаюсь в рабочие процессы.
Производственный цикл у заказчика — сложный, но в целом стандартный:

1️⃣ Дизайнер рисует новую модель.
2️⃣ Конструктор делает лекала.
3️⃣ Технолог подбирает материалы, прорабатывает последовательность пошива и передаёт образец в экспериментальный цех.
4️⃣ Экспериментальный цех шьёт первую тестовую партию.
5️⃣ Дальше бельё проходит испытания: стирается в разных режимах, тестируется на усадку, выцветание, поведение швов после нагрева отпаривателем.
6️⃣ Когда всё утверждено, создаётся финальное ТЗ, и модель передаётся на фабрику-подрядчик.
7️⃣ Фабрика шьёт сигнальный образец, несколько раз корректирует его, а потом уже ставит модель в очередь на массовый пошив.
8️⃣ Готовая партия отправляется на склад.

И вот только в этот момент подключались маркетинг и контент-отдел: фотографы, модели, баннеры, видео, карточки товаров.

Что это означало?
С момента появления идеи до момента старта продаж проходили месяцы.

Ключевые даты (например, 14 февраля, 8 марта, начало летнего сезона) не успевали по срокам.
Когда товар уже лежал на складе, он ещё не был готов к продажам, потому что он не был продвинут.

Но это ещё не всё.

Я провёл анализ выхода контента и продаж за год и увидел, что новинки, которые попадали в ключевые периоды, продавались значительно лучше аналогичных моделей. То есть спрос был, просто до него никто не мог дотянуться вовремя.

И знаете, что самое интересное?

На мой вопрос: "Почему вы не снимаете фото и видео заранее?" — я услышал:
"Экспериментальный образец и конечная модель могут сильно отличаться. Цветом, посадкой, лекалом. Да и вообще партия может не получиться."

Серьёзно?! То есть сформировать спрос, а потом просто поменять картинки в голову никому не пришло?

Знаете кого винил клиент в своих бедах? Фабрику, которая "долго отдает заказ".

Я предложил перевернуть процесс с ног на голову.
Снимать контент ещё на этапе экспериментального цеха.

Вместо того чтобы ждать фабричную партию, фотографировать первые тестовые образцы. Пусть они неидеальны, пусть ещё возможны правки — это не мешает создать контент для анонсов и маркетинга.

Уже на этом этапе наполнять сайт и маркетплейсы карточками товаров, чтобы к моменту поступления партии не было никаких задержек.

Предложил сменить стратегию анонсов
Вместо скучного "Скоро в продаже" — вовлекать аудиторию:
"Угадайте, какой комплект лучше смотрится под белую рубашку?"
"Какой оттенок будет хитом весны? Голосуйте!"
"Какой лиф удобнее для спорта?"

Это позволяло:
✅ Разогреть интерес ДО старта продаж.
✅ Собрать обратную связь.
✅ Сформировать предзаказы.

Запустили механизм предзаказов.
Простой шаг, но он дал рост конверсии.

В итоге
Запуск новых коллекций ускорился в несколько раз. Контент стал выходить почти "в режиме реального времени". Это подогрело интерес аудитории и спрос.
Продажи новинок выросли за счёт попадания в ключевые сезоны.

Склад перестал быть могильником неотснятого товара.

Но, как это часто бывает, когда одну проблему закрываешь, на поверхность всплывает другая.

Теперь клиент столкнулся с тем, что фабрика стала давать больше брака. Но это уже совсем другая история и как я ее помог решить — в отдельном кейсе.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Эфир по Искусственному интеллекту для бизнеса

Один из моих читателей — Константин Доронин — предложил провести совместный эфир про системы ИИ.

Поговорим о практическом применении ИИ в малом бизнесе.

В формате живой дискуссии обсудим:

- Где ИИ уже доказал свою эффективность в торговом бизнесе и eCommerce и доказал ли вообще где-то? Или все упирается в создание текстов для посадочных страниц и креативов для баннеров и рекламы?

- Какие задачи в ритейле и онлайн-торговле пока плохо решаются ИИ и еще долго будут плохо решаться?

- Правда ли, что чат-боты на ИИ могут заменить живых операторов в клиентском сервисе? В каких случаях это реально работает и сколько надо денег/времени, чтобы поднять свою собственную RAG-систему?

- Можно ли внедрить ИИ на сайт так, чтобы каждый посетитель видел уникальный текст под себя?

- Есть ли ИИ-решения, которые помогают в прогнозировании спроса и оптимизации закупок на основании данных CRM или 1С? Есть ли примеры успешного внедрения?

- Есть ли практическая польза от ИИ в управлении товарными остатками? Чтобы не затоваривать склад лишним товаром и при этом не быть в дефиците?

- Какие юридические ограничения по использованию ИИ в торговле есть сейчас или могут появиться?


Дата эфира: 19 марта 2025
Время: 14:00

Искренний и фальшивый клиентский сервис — в чем разница?

Вот реальная история. Ужинаем с женой в ресторане в центре Москвы. Знаете, из тех мест, где каждая деталь проработана до мелочей.

Сидим, беседуем. Я в какой-то момент задержал взгляд на вилке. Просто задумался, глядя на неё. И продолжил разговор с женой.

Через пару минут я потянулся за вилкой — и вдруг понял, что она другая. Чистая. Новая. Официант поменял её незаметно, без единого слова, пока я был погружён в беседу. Он просто дождался подходящего момента, и как тень, как призрак, заменил вилку. Молча. Идеально.

Я испытал то самое редкое ощущение настоящего, искреннего сервиса. Сервиса, который проникает в самую суть потребностей клиента, предугадывает их, действует на опережение и делает это незаметно и тихо.

Это и есть искренний клиентский сервис. Настоящий, органичный, незаметный. Его не надо демонстрировать и выставлять напоказ. Вам не будут задавать лишние вопросы, вам просто молча решат проблему до того, как она станет проблемой.

А теперь сравните это с лже-сервисом, который нас окружает повсюду. С этой постоянной показухой, натужной вежливостью и шаблонными вопросами: "Вам всё понравилось?", "Могу ли я вам чем-то помочь?", "А почему вы смотрите на вилку?".

"Мы вам перезвоним".
Не перезвонили.

"Ваш запрос очень важен для нас".
Полчаса на линии.

Сервис ради "сервиса". Бутафория.

Как понять, что перед вами искренний сервис? Вы его не замечаете. Всё происходит само собой. Вещи появляются тогда, когда они нужны, вопросы решаются до того, как вы их озвучили, внимание к деталям абсолютное, но вы не чувствуете давления и навязчивости. Он, как собственное дыхание, естественный и лёгкий. Вы чувствуете комфорт, заботу и внимание — но не можете точно сказать, в чём оно выражается.

Настоящий сервис — это когда клиент расслаблен. Когда он может забыть о том, что вокруг него вообще кто-то работает, потому что работа делается идеально и незаметно. Это как хороший фон — он есть, но не отвлекает, а дополняет.

Искренний сервис растёт изнутри. Он начинается с того, как сотрудники общаются между собой. Как они относятся друг к другу. Как выстраивается культура внутри компании.

Если внутри компании бардак, лицемерие и формализм — этот фальшивый дух обязательно вылезет наружу. И клиент это почувствует.

И вот вопрос к вам, как к бизнесу: какой сервис вы строите? Искренний, который незаметно решает проблемы? Или показной, который больше занят своим фасадом, чем реальной заботой о клиенте?

#бизнесправила@gornostaevpro

Разбор бизнес-симулятора №35
об аутсорсе бухгалтерии

По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.

Главная проблема здесь — не столько в перегрузке бухгалтеров (хотя это тоже важно), сколько в отсутствии нормальной коммуникации с людьми.

Клиенты не понимают, что происходит с их отчётностью, не получают оперативной обратной связи и начинают нервничать. В результате мы теряем лояльность и рискуем потерять клиентов, а вместе с ними — бизнес.

Бухгалтер — это специалист, который должен фокусироваться на цифрах, отчетности, налогах и деталях. Требовать от него идеального клиентского сервиса — наивно.

У бухгалтера и так колоссальная нагрузка, и каждый отвлекающий звонок или письмо отнимает время и фокус внимания, которые он мог бы потратить на грамотное ведение учёта.

Это не про сервис — это про эффективность.

Эту проблему решает аккаунт-менеджер.

✅ Он держит связь с клиентом, всегда на связи и доступен.
✅ Переводит клиентский запрос на язык задач для бухгалтера и обратно.
✅ Разруливает недопонимания и снимает тревожность клиента.
✅ Помогает распределять приоритеты.
✅ Помогает компании зарабатывать больше, потому что постоянно создает дополнительную ценность (вспоминаем недавний пост про аккаунт-менеджеров).

Это позволяет сохранить баланс: бухгалтеры делают свою работу качественно и без отвлечений, клиенты получают прозрачность и внимание, бизнес получает рост маржинального дохода и среднего чека.

Найм дополнительных бухгалтеров — дорого и не решает проблему сервиса. Клиенты будут по-прежнему страдать от нехватки коммуникации.

Разделение бухгалтеров на операционных и клиентских создаёт ещё большую путаницу и усложняет процессы. Бухгалтер должен быть сосредоточен на учёте, а не разрываться на два фронта.

Внедрение SLA — полезная штука, но без отдельного человека, который отвечает за коммуникацию, эти SLA будут нарушаться — потому что бухгалтеров всё равно заваливает задачами. То есть проблема не исчезнет, но появится ответственность перед клиентом за нарушение SLA.

Премировать за сервис — в текущей ситуации без толку. Бухгалтеры просто начнут выбирать — либо хорошо считать, либо быстро отвечать. Они не резиновые.

Поднятие тарифов не решит проблему. Клиенты хотят не просто заплатить больше, они хотят понимания и внимания. Повышение цен без улучшения сервиса вызовет отток. А вот хорошо выстроенный аккаунтинг как раз-таки поможет поднять тарифы и обосновать такое удорожание высоким уровнем сервиса и доступности.

Внедрение CRM — техническая мера, которая не решает проблему коммуникации. CRM — это инструмент, а не человек, который общается с клиентом и решает его боли.

Поэтому мой выбор в текущий ситуации — аккаунт-менеджеры. Минимум затрат, максимум эффекта: клиенты довольны, бухгалтеры сосредоточены, бизнес систематизирован.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Бизнес-симулятор №35
об аутсорсе бухгалтерии

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.

Компания "ФинАкцент" (название вымышленное, совпадения — случайны) предоставляет услуги бухгалтерского аутсорсинга. Среди клиентов — малый и средний бизнес: интернет-магазины, сервисные компании, небольшие производственные предприятия.

Всё бы хорошо, но за последний год количество жалоб от клиентов выросло.

— Последнее время вам трудно дозвониться! — возмущается владелец кафе. — Ваш бухгалтер вечно занят, документы обрабатываются с задержкой, ошибки по налогам — постоянная история. Вы что, там совсем людей не контролируете?

— Нам нужно срочно закрыть отчётность, — нервничает директор IT-компании. — А ваш специалист молчит. Пишем на почту и вотсап — тишина, звоним — не берет трубку.

Оксана, генеральный директор "ФинАкцента", чувствует, что ситуация выходит из-под контроля. Она собирает экстренное совещание.

— Коллеги, в чём у нас проблема? Почему клиенты жалуются на плохое обслуживание? — спрашивает она.

— У нас перегрузка, — объясняет руководитель отдела бухучета Анастасия. — Один бухгалтер ведёт по 10–15 компаний. Физически не успевают с каждым общаться — работать-то надо.

— Как я вижу, мы берём много новых клиентов, но новых специалистов не набираем, — добавляет маркетолог Андрей. — В итоге клиенты теряют контакт со своими бухгалтерами, потому что те завалены работой.

— Наши бухгалтера — отличные специалисты, но у них нет времени на постоянное общение. Они заняты цифрами, а не людьми, иначе вообще всё "поедет" — продолжает Анастасия.

— Надо что-то менять, иначе мы потеряем бизнес на стадии активного роста, — резюмирует Оксана и отправляется думать.

Что решит Оксана?

1️⃣ Ввести должность аккаунт-менеджера — отдельного человека со знанием бухучета, который будет курировать клиентов, решать организационные вопросы и быть связующим звеном между клиентами и бухгалтерами.

2️⃣ Уменьшить нагрузку на бухгалтеров, наняв дополнительных сотрудников и перераспределив компании, чтобы каждый бухгалтер вёл меньше клиентов.

3️⃣ Разделить бухгалтеров на "операционных" и "клиентоориентированных": одни занимаются только цифрами и отчётностью, другие — исключительно коммуникацией и консультацией клиентов.

4️⃣ Внедрить строгое SLA (соглашения об уровне сервиса): регламентировать сроки ответов на письма, сроки обработки задач и обязательные консультации с клиентами раз в месяц.

5️⃣ Ввести систему премирования за качество клиентского обслуживания: учитывать отзывы клиентов, количество закрытых задач в срок и вовлечённость бухгалтера в диалог с клиентом.

6️⃣ Пересмотреть модель ценообразования: повысить тарифы, чтобы нанять больше сотрудников и улучшить качество сервиса.

7️⃣ Внедрить более продвинутую CRM-систему, которая бы фиксировала все обращения клиентов и ставила задачи бухгалтерам с жёсткими дедлайнами.

Моё мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

Разрешение на добро и советы
#разговорподушам@gornostaevpro

Есть такая вещь — добрые намерения. И есть ещё одна — честная обратная связь. Обе, на первый взгляд, выглядят как благо. Ну как можно поспорить с желанием помочь? Или с желанием сказать правду, чтобы человек мог стать лучше?

Но вот что мне помогли однажды осознать — без разрешения это перестаёт быть добром. Это становится вторжением.

Помню, как в самом начале своего пути в бизнесе мне один знакомый решил сделать "добро". Он посчитал, что мой стиль общения слишком резкий, и, не спрашивая, решил меня "исправить". Начал давать советы, как стать мягче, как больше угождать клиентам, как избегать конфликтов.

Проблема была в том, что я его об этом не просил. Я тогда был занят тем, чтобы выстраивать бизнес, а не корректировать свою личность под чужие стандарты.

В итоге его "добро" принесло только раздражение и испорченные отношения — не потому, что он сказал что-то плохое, а потому что он сделал это без моего согласия и без моей потребности в этом.

С обратной связью то же самое.

Часто люди путают её с правом навязывать своё непрошенное мнение.

То, что для одного человека кажется добром, для другого может быть вмешательством. То, что одному видится полезным советом, другому может показаться необоснованной критикой.

Мы все смотрим на мир через разные фильтры и именно это не даёт нам права навязывать своё видение, даже в форме совета или "честного мнения со стороны".

У меня в ИТ-компании был чудесный сотрудник. Но он считал, что он просто обязан говорить, что думает. Независимо от контекста и необходимости.

"Я принципиально честен", — говорил он.

И вот эта его "честность" чаще всего была не конструктивной поддержкой, а попыткой самоутверждения за чужой счёт.

В результате атмосфера в команде стала напряжённой, отношения с некоторыми клиентами ухудшились, продуктивность упала — потому что одно дело давать обратную связь, когда тебя об этом просят, и совсем другое — когда ты лезешь со своим мнением в каждую щель. Пришлось расстаться.

Добро и обратная связь — это как лекарство.
В нужное время и в нужной дозировке они лечат. В неподходящее время и без спроса — калечат.

Иногда человек ещё не готов услышать правду. Иногда ему просто не нужна твоя помощь. Иногда твои добрые намерения исходят не из заботы о нём, а из желания почувствовать себя правильным и значимым.

Так что правила простые:
❗ хочешь сделать добро — получи разрешение;
❗ хочешь дать обратную связь — получи разрешение.

Нет разрешения?
Оставь свое добро, свое мнение и свои советы при себе.

Без разрешения допустимы только три вещи:
✅ поддержка,
✅ уважение,
✅ принятие.

То, что даёт опору, а не ломает хребет.

Иначе велик риск испортить отношения и растерять окружение. Вас просто станут избегать: как в жизни, так и в делах. В бизнесе непрошенное добро может вырасти в убытки.

И знаете, что я заметил за годы управления бизнесом?

Люди, которые уважают границы, всегда продуктивнее и надёжнее тех, кто суёт своё добро и своё мнение без спроса.

Разумеется, экстренная медицинская, пожарная, спасательная и полицейская помощь, а также объективное наставничество по праву разделения ответственности (родители, учителя, директора) являются исключениями из этих правил.

Комфорт — это вред. В жизни и в бизнесе.

Комфорт — это самый сладкий и самый опасный наркотик. Он расслабляет, убаюкивает и делает вас удобным.

А удобные люди и удобные компании редко добиваются чего-то великого.

В жизни комфорт убивает медленно.

Вот человек хочет "стабильности".
Ну что ж, он ее получает.

❌ Удобная работа, на которой нет вызовов и постоянного роста.
❌ Уютная зона комфорта, в которой можно оправдать любую лень.
❌ Привычка не рисковать, не пробовать новое, не выходить за рамки.

Проходит год, два, десять — и человек даже не замечает, что его жизнь стала одной длинной чередой повторяющихся дней.

Нет страсти, нет роста, нет достижения целей, нет даже новых целей — есть только удобное тепленькое болотце, в котором он медленно, но верно тонет.

В бизнесе комфорт убивает быстро.

Компании, которые стремятся к комфорту, умирают первыми.

— Зачем внедрять новые технологии? И так работает.
— Мы не будем увольнять неэффективных сотрудников — новые не факт, что будут лучше.
— Конкуренты демпингуют, но мы подождем, пока все само рассосется.

Комфорт делает бизнес слепым и глухим.

Пока управленцы расслабляются, кто-то другой вкладывается в развитие, берет на себя риски и забирает клиентов.

Дискомфорт — это рост.

Хочешь стать сильнее — иди туда, где страшно и неудобно.

✅ Учись тому, в чем ничего не понимаешь.
✅ Увольняй тех, кто тянет бизнес на дно, даже если других нет или просто жалко.
✅ Внедряй то, что сложно, но даст результат.

Хочешь, чтобы компания росла — ломай комфорт!

✅ Поднимай планку качества и требуй ее выполнения.
✅ Вкладывайся в автоматизацию и оптимизацию, даже если это дорого.
✅ Упрощай клиентский путь, даже если это сложно и больно для внутренних процессов.

Комфорт ничего не строит и ничего не стоит.

Дискомфорт создает империи!

Кейс: как я дал региональному онлайн-ритейлеру план на миллионы, но он выбрал теплую лужу.

Срок: 4 месяца.
Сложность: легко, но муторно.
Темп: неспешный.
Формат: проект.
Стоимость: семизначная, в рублях.
Результат: проект отправлен "в стол".

Региональный онлайн-магазин женской одежды. Сайт на Битриксе в стиле "дорохо-бохато". Модные шмотки, модные инклюзивные модели, модные фотосессии.

Все кричит об эксклюзивности и элитарности.
По факту — болото.

Продажи ползут, как черепаха в отпуске. Маркетинг на уровне рыночной палатки на территории бывшего сельского клуба. Владелец понимает, что так долго не протянет, и зовёт меня на помощь.

— Нам нужен аудит отдела маркетинга, — говорит он.
— Вам нужно гораздо больше, — отвечаю я.

И мы договариваемся о комплексном аудите и разработке стратегии роста.

Провожу диагностику. Глубокую. Жёсткую. Без розовых очков и пубертатных соплей.

Выяснилось, что:

— Маркетинг — вялый, как салат на третий день. Известное топовое российское digital-агентство крутило скучные креативы без персонализации и внятной стратегии. Тупое "купи-купи" в лоб. Просто сливают конские деньги в Яндекс.Директе, закрывают галочки, рисуют шаблонные отчеты и выставляют ежемесячные счета.

— Клиентская база не работает. Никто не собирает повторные продажи, не делает апсейл, не строит воронку. Лиды утекали, как вода в раковину без пробки.

— Логистика и сервис — как из 90-х. Сроки доставки — угадай сам. Возвраты — как одолжение. Клиентам надо упрашивать, чтобы им перезвонили менеджеры.

И самое главное — управленческий саботаж. Наёмные директора устроились прекрасно. Они не хотели расти. Они хотели, чтобы всё оставалось, как есть. Минимум движухи — максимум личного комфорта.

Не ритейл, а антикейс для школы бизнеса.

Я покумекал и выкатил план, который мог бы сделать этот магазин одним из лидеров сегмента.

Краткое содержание.

Жёсткая перестройка маркетинга
— Запуск сегментированных рекламных кампаний по категориям товаров.
— Внедрение персонализированных динамических предложений на основе интересов клиента.
— Многоуровневый комбинированный ретаргетинг по поведению на сайте и истории покупок (мое ноу-хау).
— Упор на контент и инфлюенсеров.

CRM-маркетинг
— Введение триггерных рассылок по базе: кросс-сейла, апсейла, рефералов.
— Работа с брошенными корзинами и восстановлением лидов.
— Динамичная бонусная программа на пуш-уведомлениях, которая реально возвращает клиентов, а не просто даёт скидки "на потом".

Оптимизация бизнес-процессов
— Полное переосмысление системы снабжения и логистики.
— Перестройка склада по модели быстрого оборота.
— Введение SLA по клиентскому сервису — с реальной ответственностью за косяки и бонусами за положительные отзывы.

А что дальше?
А дальше — саботаж! Владелец-то загорелся. Он видел в этой стратегии спасение. Но, к сожалению, владелец уже мало что решал и был заложником своих директоров. Такое случается сплошь и рядом в бизнесах, в которых вместо процессов царит наместничество, функциональщина и доверие "по понятиям".

— Это слишком сложно.
— Магазин не справится, а в случае роста — не справимся уже мы.

Конечно, они были против!
Им-то это зачем?
Какой-то не нужный им рост при и так бешенном доходе по меркам региона.

Эта стратегия рушила их уютный мирок, где можно сидеть на управленческом окладе с бонусами от валовой выручки и ничего не делать.

В их реальности любая новая инициатива — это их личный геморрой, а не рост.

В итоге владелец струсил. Не захотел идти против своей команды. Решил, что "и так сойдёт". И это был уже не первый подобный кейс в моей практике.

А что я? Я не настаиваю и не бегаю за клиентами. Мне платят за аутсорсинг моих мозгов, чтобы я "думал на заказ" и "презентовал результат мыслительного процесса", а не уговаривал принять мою точку зрения.

С клиентом мы разошлись в хороших отношениях.

Так тоже бывает в консалтинге.

#горностаевпомог@gornostaevpro

"Ноу тайм" майндсет

Предприниматели — как те самые дровосеки из притчи, которым некогда поточить топор, потому что надо рубить лес.

Только лес — это их бизнес, а тупой топор — они сами.

Уже три недели я рассказываю о стартующем тренинге по эволюции предпринимателя от реактивного в проактивного. За это время интерес проявило более 20 собственников.

И знаете что?
Зарегистрировались только восемь.

Почему? Потому что, когда они узнают, что нужно выделять по 3 часа в день всего лишь неделю, они говорят: "У меня нет столько времени, слишком плотный график".

У тебя нет времени? Тогда тебе не 3 часа в день нужно, а 6. Потому что, если не найдёшь времени на собственную эволюцию, всю жизнь будешь топтаться на месте собственных неэффективных паттернов и привычек, жалуясь, что времени нет. Всю. Жизнь.

Откуда это "нет времени"?
Это целый образ мышления. Я называю его "Ноу тайм майндсет". Этакие "деловые колбасы". Это люди: "Позвони мне через три дня в 17:33, в другое время я занят".

Рабы неэффективности. Не управленцы, а управляемые. Не ведущие, а ведомые. Люди, у которых свободы, личного времени и жизненного счастья меньше, чем у наемной секретарши.

Потому что собственники настолько отвыкли от фокуса на главном, что стали заложниками собственной бизнес-суеты. Они рефлексируют, тушат пожары, погружаются в оперативку и пашут как проклятые, чтобы не видеть ни семью, ни отдых, ни вообще хоть что-то кроме своих "проблем" и "бизнеса", а потом сваливаются в 45 с инсультом.

Зачем тебе деньги, если у тебя нет 20 часов в неделю на себя?

Знаете, что самое страшное? Они даже не пытаются вырваться из этого порочного круга. Они в нём увязли и считают это нормой. Когда я говорю: "Нужно всего 3 часа в день, чтобы изменить свою жизнь", они говорят: "Давай потом".

Когда потом? Когда ещё один год пройдёт в беготне по кругу? Когда очередной запуск проекта провалится? Когда ещё раз придётся пересобирать команду, потому что она опять сдохла от выгорания и уволилась из-за дебильных KPI и самодурства линейных руководителей, ничего не знающих об управлении, кроме "регламентов" и "инструкций"?

— Алексей, у меня нет столько времени, — я слышал это более 10 раз за прошедшие 3 недели.
— Но вот же спасательный круг, держите!
— У меня нет времени ловить спасательные круги!

Это не жизнь, это медленная деловая эвтаназия.

— Я подумаю, — говорят они, и ничерта не думают. Забывают через минуту, берут в руки свой тупой топор и продолжают им махать.

О чём ты подумаешь? О том, как ещё сильнее закопаться в текучке? Как ещё дальше отложить собственную эффективность?

Собственник, у которого "нет времени" на то, чтобы "точить топор", обречён. И это его выбор. Тем легче будет его конкурентам, у которых есть время на развитие.

До старта тренинга осталось 7 дней и всего 2 места.

Старт: 17 марта в 19:00
Длительность: 7 дней без выходных по 3 часа.

Свободных мест: 2.

Эти места займут те, кто не ноет и не откладывает жизнь и развитие на потом. Те, кто готов вкладывать в свой мозг и свои навыки, а не жить в вечной гонке с самим собой. Те, кто вместо тысячи причин "не делать" проявляют управленческую волю: "Я — решил, я — делаю". Те, кто понял, что быть крутым бизнесменом — это быть всегда свободным, а не всегда занятым.

Если вы — из таких, если вам реально важно вырваться из суеты и перестать быть рабом собственного бизнеса, то для вас есть одно из оставшихся двух мест.

Если нет — продолжайте валить лес тупым топором и страдать от вечной нехватки времени, "тупых сотрудников", "потребительских террористов", "идиотов в правительстве" и "недобросовестных конкурентов".

Ваш бизнес работает ровно так, как вас устраивает.

С анонсом тренинга я закончил, напоминать больше не буду. Предварительная программа и детали — в цитируемом посте.

Жду управленцев!

Разбор бизнес-симулятора №34
о продажах в спортивном магазине

По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу.

Это была задача со звездочкой.

Я бы выбрал вариант 4 — усилить маркетинговую стратегию по продвижению премиального сегмента, делая акцент на ценности и качестве, а не на цене.

Если бренд сам не сможет сформировать у клиента понимание, что его товары — это не просто "продукт, как у всех", а отражение стиля жизни, качества и статуса, то и продажи будут превращаться в бесконечную гонку за скидками, в которой ProGear рано или поздно проиграет маркетплейсам.

Если маркетинговая стратегия построена так, что покупатель приходит уже с четким восприятием позиционирования, то вопросы цены обычно отодвигаются на второй план. Маркетинг становится фильтром, который отсекает охотников за скидками и привлекает именно ту аудиторию, которая готова платить за ценности, создаваемые ProGear.

Перестроить систему мотивации, привязав бонусы к маржинальности в этом случае не сработает. Такая тактика работает в условиях примерно равноценного ассортимента и цель такой стратегии мотивации — спасти от скидок, а не перенаправить фокус внимания продавцов. Неумение использовать инструмент мотивации — главная проблема всех бизнесов, которые я консультирую. Управленцы просто не понимают, что творят. В текущем варианте большинство продавцов просто будут пытаться компенсировать низкую маржинальность увеличением объёма дешёвых продаж. Это лишь усугубит проблему.

Ввести отдельные KPI по продажам премиального сегмента — это бумажная цель, как и все KPI. Если система мотивации в целом настроена на продажи, то даже введение отдельных показателей по премиум-продажам не изменит поведения продавцов, которые будут искать легкий способ "накрутить" цифры, а не работать над качественным обслуживанием состоятельных клиентов.

Разделить отдел продаж на две команды — породить хаос. Это создаст внутреннюю конкуренцию, приведёт к борьбе за одного и того же клиента, ухудшит качество обслуживания и, в итоге, навредит бизнесу.

Ввести персональные планы по среднему чеку и марже — похожая идея на вариант 1, только ещё более бюрократичная. Персональные планы — неработающий идиотизм. Пока продавец думает о KPI, ему дела нет до клиента.

Переработать ассортимент, сократив бюджетные позиции — рискованно. Можно потерять трафик. Массовый сегмент — это "приманка", которая привлекает покупателей, а затем правильно выстроенный маркетинг может превратить их в лояльных клиентов премиум-сегмента. Полное исключение дешевых товаров может снизить оборот.

Внедрить обучение для менеджеров по продажам премиум-товаров — полезно, но оно не изменит фундаментальное восприятие бренда. Если клиент приходит с предвзятым мнением, что это магазин дешевых товаров и скидок, никакие знания продавца не помогут его переубедить.

Ввести систему рекомендаций, чтобы менеджеры предлагали к недорогим товарам дополнительные премиум-позиции — это тонкая настройка, которая может работать как дополнение, но в корне не решает проблему. Если основной поток клиентов сформируется на основе цены и скидок, продавцы будут вынуждены продавать дешёвые товары.

Нужна стратегическая перестройка позиционирования бренда.

Если бренд сам рассказывает клиенту, почему его товары стоят дорого, то премиум-аудитория появляется естественным образом.

Это фильтрует охотников за скидками и выравнивает работу отдела продаж, так как клиент приходит уже воспитанным и настроенным на покупку по полной цене.

Маркетинг — ключевой фактор, который задает тон всей цепочке: от привлечения клиента до заказа.

Если, конечно, управленец понимает, что такое маркетинг, и как его системно выстраивать.

— Это все пустые слова, а потребителям нужны низкие цены! ProGear — онлайн-ритейлер, даже не влияющий на качество продаваемой продукции, как он может формировать премиум-бренд и фильтровать аудиторию? Столько премиум-покупателей, попросту нет.

— Скажите это ЦУМу.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Бизнес-симулятор №34
о продажах в спортивном магазине

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я презентую в воскресенье.

Интернет-магазин "ProGear" (название вымышленное, совпадения случайны) продаёт спортивное снаряжение и одежду. Ассортимент — от недорогих базовых вещей до премиальных брендов. Последние полгода — рост оборота, но прибыль почему-то проседает.

Виктор, владелец, чувствует, что что-то идёт не так. Цифры говорят о том, что компания работает всё больше, но зарабатывает всё меньше.

— Почему у нас падает прибыль при растущей выручке? — спрашивает Виктор на совещании.

— Основные продажи идут по дешёвым позициям, — отвечает финансовый директор Анна. — Йога-коврики, резинки, базовые футболки. А вот дорогие беговые дорожки и элитная экипировка практически не двигаются.

— Потому что их сложно продать! — вступает в разговор руководитель отдела продаж Олег. — Люди хотят скидок и простых решений. Мы даём то, что покупают.

Виктор смотрит на отчёты. Склад забит премиум-товарами, а аудитория магазина превращается в охотников за распродажами. При этом лояльные и платёжеспособные клиенты начинают уходить.

— Олег, а что с системой мотивации? Почему менеджеры игнорируют премиум-сегмент?

— Мы работаем на выполнение общего плана по выручке, — пожимает плечами Олег. — Чем больше продали — тем лучше, вы сами поставили такую задачу.

— Что ж, в таком случае, задача теперь будет заключаться в другом, — начал Виктор, — с этого дня я поручаю вам...


Закончите фразу за Виктора.


1. Перестроить систему мотивации менеджеров, привязав бонусы к маржинальности товаров, а не к общей выручке.

2. Ввести отдельные KPI по продажам премиального сегмента, чтобы стимулировать работу с дорогими и качественными товарами.

3. Разделить отдел продаж на две команды: одна работает с массовым сегментом, другая — с премиум-клиентами и эксклюзивным ассортиментом.

4. Усилить маркетинговую стратегию по продвижению премиального сегмента, делая акцент на ценности и качестве, а не на цене.

5. Ввести персональные планы по среднему чеку и марже, чтобы менеджеры работали на повышение качества продаж, а не на количество.

6. Переработать ассортиментную политику, сократив количество бюджетных позиций и сделав акцент на среднем и премиум-сегменте.

7. Внедрить обучение для менеджеров по техникам продаж премиум-товаров и работе с обеспеченными клиентами.

8. Ввести систему рекомендаций, чтобы менеджеры предлагали к недорогим товарам дополнительные премиум-позиции.

Моё мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

Про бизнес-процессы прямо сейчас.

Вчера сделал покупку в онлайн-магазине РЕСПУБЛИКА.
100% предоплатил, указал email и номер телефона, выбрал самовывоз из их точки.

Через 4 часа пришло письмо, что заказ собран и ждет получения.
Сроки хранения в письме не указаны.
Но в письме есть текст: "Перечень всех заказов и их текущий статус можно посмотреть в личном кабинете на сайте www.respublica.ru"

Решаю зайти в личный кабинет, чтобы узнать срок хранения заказа и сдвинуть, при необходимости.
Пытаюсь войти по номеру телефона: "Номер телефона не подтвержден".
Пытаюсь войти по Email, просят пароль. Пароль, ожидаемо, никто на почту не отправил.
Нажимаю "Восстановить пароль". Получаю ошибку "Некорректный Email".

Перепроверяю всё за собой. Ошибок нет, ввожу всё верно.

Где тут процессы? Сплошные функции.
Где тут клиент? Где я?
Кто эти лоботрясы, которые тратили сотни тысяч и миллионы рублей на личные кабинеты и синхронизации?
А самое главное: кто их нанимал и как учил работать?

Компания отправила 2 email-письма и 2 SMS в процессе работы.
Компания потратила деньги на рекламу, на личный кабинет, который не работает при создании заказа.
На верстку красивых рекламных писем, которые не присылают пароль.
Десятки людей работали для того, чтобы покупатель, который впервые знакомится с брендом, получил негативный опыт и раздражение.

Потому что весь регламент писали сидящите в кабинетах теоретики от управления, которым нет никакого дела до потребителей. В голове только регламенты, маркетинг и функции. Ни шага навстречу потребителю. Управленцы не думают о том, откуда идут деньги, повальная импотенция менеджмента.

Какой мой пользовательский опыт?
Разумеется, я попробую забрать заказ самовывозом, как я и выбрал при оформлении заказа.
Но я уже ожидаю, что при получении что-то пойдет не так.
И разумеется, я в этом магазине буду совершать покупки только в том случае, если у меня не будет другого выбора (как и во вчерашнем случае — коллекционное редкое издание).

Кто виноват?
Управленец, который себя таким считает, но по факту им не является.
И виноват у такого управленца: пандемия, человеческий стресс, кто угодно, а не он сам.

Неудивительный финал и текущая картина.
https://www.kommersant.ru/doc/5813079?ysclid=m7x3x86jfk378179851

Не объясняйте свои решения
#разговорподушам@gornostaevpro

Я вывел для себя одно золотое правило и настоятельно советую прислушаться к нему всех управленцев: чем меньше объясняешь свои решения, тем крепче твои позиции.

Наглядный пример можно очень часто увидеть в ТВ-шоу "На ножах" на Пятнице.

Когда участникам нужно выбрать, к кому они хотят пойти — к кулинару Константину Ивлеву или к кондитеру Ренату Агзамову, — многие из них начинают объяснять, почему сделали именно такой выбор, чем зачастую порождают предвзятое отношение со стороны оппонента.

— Ну, я пошёл к Константину, потому что у него классная подача и вообще кулинария круче кондитерки! — говорит участник, которого в следующем туре жестко зарубит шеф-кондитер Агзамов.

— А я к Ренату, потому что только он оценил мое блюдо, в отличие от вас, Константин — отшучивается участница, которой при прочих равных условиях был бы дан менее предвзятый шанс.

Когда-то и я был любителем оправдываться и объясняться. Но в итоге я понял, что любые объяснения имеют значение только если:

- Их прямым текстом попросили
И
- Тебе всё равно на последствия ответа.


🧠 В бизнесе — та же история.

Руководитель принимает решения каждый день:
- Кого повысить?
- Как распределить бюджет?
- С кем заключить контракт?

И каждый раз от него негласно ждут объяснений.
— Почему ты выбрал этого подрядчика?
— Почему премию дали ему, а не мне?
— Почему этот проект приостановили?

Если начать объяснять каждому свои решения — это как открыть дверь в свой мозг и пригласить туда всех желающих.

Не зря в зрелых компаниях есть пресс-центр. Это — жесткий информационный фильтр, задача которого — не навредить репутации и не привлечь последствия неудачно сказанных слов.


❗ Проблема в том, что люди редко довольны чужими решениями. Они всегда найдут, к чему придраться.

Скажешь: "Я выбрал его, потому что он опытнее" — обидятся те, кто считает себя не менее опытными.

Скажешь: "Я остановил проект, потому что он невыгоден" — посыпятся упреки в том, что были шансы на доработку и выгода будет "вот-вот".

Любое объяснение лишь усиливает сопротивление.


📈 Пример из недавнего опыта

У моего клиента встал вопрос о сокращении расходов.
Я изучил картину и посоветовал урезать маркетинг.

Не потому что не верю в его эффективность, а потому что в данный момент выгоднее было вложиться в повышение эффективности продаж.

Если бы я объяснял свое решение клиенту или его маркетологам, они бы начали доказывать обратное и мне бы пришлось тратить свое время, с каждой фразой рискуя не угодить.

Если бы объяснил его продавцам, они бы начали считать себя незаменимыми.

Вместо этого я просто сказал: "Бюджет маркетинга можно смело сокращать на 30%, а половину из них направить на покупку тренингов по продажам. Это моя окончательная рекомендация на сегодня."

И знаете что? Клиент принял это.

Нет, разумеется, был вопрос: "Почему именно 30%, и почему только половину направить на тренинг", но вы же понимаете его бессмысленность. Это вопрос ради вопроса и ради пустой болтовни, а не ради движения к целям.

Я так и ответил:
— Потому что это мое решение, а правильное или нет — не узнаете, пока не сделаете. Вы можете принять любое другое решение, если желаете.

И знаете что? Клиента это вполне устроило.

Любое объяснение было бы лишней угрозой и лишним поводом для дискуссий. А я терпеть не могу болтовню вместо дела.

🔥 Хотите остаться сильными управленцами? Не объясняйте свои решения.

Приняли решение — действуйте.
Ответили на вопрос — закрыли тему.
Сказали "нет" — и всё, никаких "потому что".

Это не про авторитаризм.
Это про управленческую зрелость.
Это про "я так решил".
Это про смелость и ответственность.

Потому что если ваши решения разумны, они сами докажут свою правоту результатом.

Когда вы объясняете своё решение, вы уже теряете часть своего авторитета.

Когда вы молчите — вы сохраняете контроль.

В этом и есть разница между теми, кто рулит бизнесом, и теми, кем рулят в бизнесе.

Друзья, напоминаю про 7-дневный тренинг для управленцев любого уровня.

Группа ещё не набрана, есть возможность наконец взяться за управление по-новому.

Или вас всё устраивает в ваших делах?

Дату старта определим совместно.

Детали:
https://t.me/gornostaevpro/345

Аккаунт-менеджер или ходячий Trello-бот?

Недавно услышал такое от руководителя ИТ-компании: "Наш аккаунт отлично справляется с задачами, всегда на связи, помогает с документами, ведёт проекты в Битриксе."

Звучит, как описание хорошей секретарши.

Но не аккаунт-менеджера.

❗ Аккаунт-менеджер — это не про "перекладывать бумажки" и не про "двигать задачи".

Это человек, который приносит деньги.
Человек, который умеет так работать с клиентом, что тот готов тратить больше.

Но что мы видим в большинстве компаний?

Сидят "прорабы" от клиентского сервиса, которые только и делают, что распределяют задачки и делают видимость занятости.

Пишут тупые отчеты, проводят встречи "ни о чём", держат клиента "в курсе", постоянно на связи, ставят хипстерские смайлики в переписке, но ничего, черт возьми, не продают сверх того, что уже продал отдел продаж. Бесполезная прокладка между исполнителем и клиентом.

Как только речь заходит о деньгах, удивительно вскидывают брови: "Я — аккаунт, а не продажник, мое дело — сопровождать".

Разумеется, это — результат управленческой ошибки. Как можно нанять биоробота и назвать его гордым управленческим названием "Аккаунт-менеджер"? Только если управленец сам не понимает, в чем заключается главная задача аккаунтинга.

А она вот в чем.

🎯 Ключевой KPI аккаунтинга:
- Растить маржинальный доход с постоянными клиентами.
- Выжимать максимум из каждой задачи, сделки, проекта.
- Продавать новые услуги и расширять возможности 24/7/365.
- Расширять контракты и сеть рефералов.

🧠 Аккаунт-менеджер — это не Trello-бот.

Это заботливый, умный партнер клиента на стороне исполнителя, с навыками тонкого манипулятора.

Он обязан чувствовать клиента, как хороший психолог.
Уметь находить триггеры для допродаж.

Развивать клиента, формировать у него новые потребности. Возбуждать аппетит!

Предлагать решения, которые клиенту даже не пришли бы в голову.

Чтобы клиент в восторге и нетерпении открывал кошелек и сыпал деньгами, оставаясь при этом максимально удовлетворенным.

Аккаунт менеджер — не впаривает, а создает ценность. Думает за клиента и предлагает ему новые и новые возможности.

Но что мы видим на деле?

👨‍🎓 Онлайн-школы плодят целые армии "менеджеров проектов".

Людей, которые боятся продаж и не понимают ни свою профессию, ни рынок, ни людей, ни русский язык.

Которые не понимают, что "удержание клиента" — это не просто вежливые разговоры, а конкретная работа с его бюджетом.

Которые считают, что если они "сервисные", то их не должны волновать выручки.

Если аккаунт-менеджер не увеличивает маржинальный доход — он бестолковый балласт.

❗ Аккаунт-менеджер должен быть двигателем коммерческого департамента.

Вместо этого я, наоборот, постоянно вижу тормоз, который только тянет время и ресурсы.

💥 Как узнать, у вас Аккаунт-менеджер или ИТ-секретарша?
Спросите его, на сколько процентов он увеличил маржинальность по клиенту за последние полгода.

Пусть расскажет, какие техники допродаж он использует.

Сможет ли он закрыть клиента на новый бюджет на созвоне?

Если на все вопросы — невнятное мычание, то у меня дурные новости.

✋ Не стоит путать актив с пассивом.

Аккаунт-менеджер — это актив.

Если он не приносит денег, значит, он просто их тратит.

И если в бизнесе аккаунт — это просто "передаточное звено" между клиентом и командой, то это пассив.

Настоящий аккаунт-менеджер должен по характеру своей работы быть ближе к коммерческому директору, чем к офис-менеджеру.

Он должен хотеть, гореть, продавать, уметь говорить о деньгах, понимать, что прибыль — это его главная задача.

🔥 Потому что, в конце концов, бизнес существует для прибыли.

А не для того, чтобы переключать окна с чатиками, называя это "работой".

— А кто же будет коммуницировать с клиентами и командой?

— А для этого, мой дорогой управленец, у тебя должны быть выстроены бизнес-процессы, а не бестолковые функции. Тогда нужда в человеческой прокладке между двумя людьми попросту исчезнет.

Не буду даже напоминать, кто с этим может помочь.

Кейс: как я оживил мертвый отдел продаж

Срок: 4 месяца.
Сложность: низкая.
Темп: нерасторопный.
Формат: бизнес-трекинг.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

Однажды мне довелось консультировать региональный онлайн-магазин, занимающийся продажей уходовой косметики. Владелицы были уверены, что у них проблема в отделе продаж. "Продавцы слабые", "мало инициативы", "результаты никуда не годятся" — стандартный набор жалоб. Попросили провести аудит и "навести порядок".

Начал с базы: разговоры.

Побеседовал с каждым менеджером, узнавал их задачи, мотивацию, отношение к компании и продукту. Сравнил с показателями в CRM и с системой мотивации. Все сошлось. Стало понятно, что проблема вовсе не в слабости персонала. Люди были загнанные, выгоревшие, с отсутствием каких-либо перспектив. Типичная ситуация, когда компания хочет отжать от людей максимум, ничего толком не вкладывая взамен.

Система мотивации была вопиющей. Фикс — нищенский. Бонусы — завязаны на недостижимых планах. Любая инициатива — гасилась руководством, мол, не лезьте не в своё дело.

Работали по функциональному принципу "делай, что сказали, и не умничай". На мой вопрос, зачем вообще люди тут работают, я чаще всего слышал: "Боюсь менять", "Пока ищу варианты". Отличная атмосфера, правда?

Вспомним двухфакторную модель Герцберга, я уже писал о ней.

Не были закрыты базовые гигиенические факторы — нормальная зарплата, условия работы, уважение. И при этом напрочь отсутствовали мотиваторы роста: перспективы, признание, интересные задачи. Зато требовали инициативности и максимальной самоотдачи. Это как требовать от машины ехать без топлива.

Я представил владельцам полную картину. И, конечно, услышал классическое: "Ну что же теперь, платить им миллионы?"

Нет, не миллионы. Но я предложил систему, которая решала их задачи и поднимала эффективность. Правда, пришлось пободаться с собственницами насчет подходов к оценке работы персонала.

Во-первых, подняли фиксированную часть зарплаты до рынка — чтобы люди перестали думать, как выжить.

Бонусную часть сделали достижимой и прозрачной — процент от чистой маржинальности продаж, при условии коллективного перевыполнения плана по точке безубыточности, за вычетом штрафов за негатив от клиентов. Без хитрых формул и откровенного произвола. То есть по сути сделал продавцов миноритарными акционерами.

Добавили простейшую нематериальную мотивацию: конкурсы (на самое большое количество хороших оценок, на самый теплый отзыв на Яндекс.Картах, на самый большой апсейл), публичное признание лучших сотрудников месяца с наградой в виде оплачиваемого выходного, премии за хорошие идеи.

Построили систему вертикального роста: онлайн-обучение на курсах и внутреннее наставничество.

Начали потихоньку вовлекать сотрудников в принятие решений: спросили, что улучшить в работе, выслушали и внедрили некоторые предложения. Персонал, работающий с клиентами больше одного месяца, всегда лучше знает, что надо покупателю. Никакой РОП рядом не стоял по уровню понимания.

Коллектив как подменили. Да, два человека не поверили в изменения и не захотели новшеств — они уволились. Остальные — ожили.

Начали работать с инициативой, предлагать идеи и бороться за результат.

А через полгода компания столкнулась с другой проблемой — стала получать слишком много заказов. И эту проблему, конечно же, решал опять я. Но тот кейс — про автоматизацию отдела продаж и о нем в другой раз.

Так что если в бизнесе "виноваты продавцы" — возможно, пора подойти к зеркалу. А если не хватает опыта, широты взгляда или времени — обращайтесь.

Я помогу найти настоящую проблему и решить её так, чтобы она больше не возвращалась.

#горностаевпомог@gornostaevpro

📊 Управленческий учёт с потолка

Цель управленческого учёта — давать данные для управления бизнесом.

Звучит логично, правда? Но как только я погружаюсь в очередной проект, у меня складывается впечатление, что простота этого тезиса до бизнеса не доходит.

👀 С чего обычно всё начинается:
Отправляют мне файлик в Excel. В названии что-то типа «Отчёт_итоговый_окончательный_финал(3)_правка.xlsx».

Открываю, а там:
Пропущенные строки.
Ручные правки цветом.
Кривые формулы.
Пустые ячейки, заполненные «примерно так».

А как данные собирались?
Вручную и с задержками, конечно.
Часть данных выгружена из CRM, часть из 1С:Бухгалтерии, часть — со слов и из блокнотов.

Автоматизация?
Авто-что?

Про валидацию данных никто даже не слышал.
Данные пришли — ну и ладно.
Что-то не сходится — ну и пусть.

❌ А потом это всё ложится в основу управленческих решений!

На таких данных распределяют бюджеты.
Принимают решения о найме.
Планируют маркетинг.

И когда продажи внезапно идут ко дну, собственники ругают маркетинг, продажи, подрядчиков, но не себя за то, что так и не удосужились построить внятную автоматизированную систему сбора объективных чистых данных!

Как должно быть?
✅ Данные собраны корректно.
✅ Собраны в полном объёме.
✅ Сведены в правильный формат.
✅ Агрегированы без коллизий.
✅ Правильно интерпретированы.

💥 Но знаете что на самом деле?
В 100% случаев, когда я прихожу разбираться с бизнесом, данные берутся с потолка. В 100%!
И потом управленцы удивляются, почему их управленческие решения не работают.

🏴‍☠️ И это не просто проблема бизнеса. Это проблема общегосударственного масштаба!
Сначала в компании данные собирают кое-как.
Потом эти компании платят зарплаты, комиссионные, налоги, распределяют бюджеты, считая их так же криво.
Потом такие же данные попадают в госстатистику.
Потом на основе этих данных принимаются государственные решения.
И мы живём в мире, где "примерно так" управляет миллиардами.

📉 Почему так?
Потому что в большинстве бизнесов нет процессов.
Вместо них — функции и немотивированные сотрудники, которым совершенно плевать на чистоту заполняемых ими данных.
Они дублируют одного и того же клиента в CRM по несколько раз, некорректно заполняют параметры, не настраивают маркетинговую разметку.
Нет стратегии сбора и агрегации данных.
Нет валидации на каждом этапе.
Никто не проверяет, что и как попадает в итоговые отчеты.

Всем плевать!

И вот итог: управленческий учёт превращается в шоу "Битва экстрасенсов", где вместо данных — рандомные цифры, а вместо аналитики — гадание на кофейной гуще.


Если вы не можете организовать сбор данных — забудьте о стабильности.
Если ваши данные собираются в формате "как получится" — закройте бизнес и не мучайте себя и людей.

А если вам надоело жить в хаосе, приходите ко мне.
Я научу вас получать настоящие, правильные данные.
И на их основе — строить бизнес, который растёт и зарабатывает.

Или приходите на тренинг-интенсив по процессам и вы сможете сами построить процессы и на их базе — полноценный управленческий учет, в котором вы будете видеть реальные факты, а не фантазии ваших сотрудников, за которыми даже никто не проверяет.

Выключайте скепсис и записывайтесь, мест осталось не так-то много. Или продолжайте жить в бардаке, как вам угодно.

#бизнесправила@gornostaevpro

Разбор бизнес-симулятора №33
о скидках, которые разрушают бизнес

По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу. 

Давайте начнём с главного.

Во-первых, магазин делает ставку на редкие бренды и эксклюзив. Это не масс-маркет и не ширпотреб, это история про уникальность и качество. Клиенты — женщины, готовые платить за премиум. Они покупают не просто бельё — они покупают эмоции, статус, сервис, ощущение собственной ценности. И когда бизнес начинает смешивать их с вечными охотниками за скидками — эта атмосфера размывается.

Во-вторых, давайте подумаем, откуда вообще пошло это решение. Ольга слушала директоров, которые что-то "настоятельно рекомендовали". Именно кто-то из них и рекомендовал ранее начать эту ценовую гонку. А чем рискуют эти директора? Ничем. Случись что — они найдут себе новую работу, а вот все убытки и репутационные потери останутся на Ольге. Это её бизнес, её деньги, её нервы. Слушать советников — хорошо и полезно, но только в том случае, если эти советники не были причиной проблем.

Поэтому решение Ольги пригласить независимого консультанта — самое правильное. В таких ситуациях доверять директорам изнутри — нельзя. Они уже облажались. К тому же их реальные интересы могут не совпадать с интересами собственника, об этом тоже надо помнить.

Теперь по существу.

Я бы выбрал вариант: оставить маркетплейсы, но продавать там только базовые модели и старые коллекции.

Это позволит бизнесу сохранить трафик и оборот, но не размывать премиальное позиционирование.

На маркетплейсах — база, стандартные размеры, простые цвета, прошлые сезоны.

На сайте — новинки, лимитированные коллекции, редкие модели.

Это создаёт чёткую разницу между каналами. Клиент сразу понимает: маркетплейс — для быстрых покупок, сайт — для эксклюзива и сервиса. И при этом ни у кого не возникает ощущения, что ты навариваешься на ценах, потому что ценовая политика остаётся прозрачной.

Уйти с маркетплейсов полностью — путь слабаков. Бизнес потеряет трафик, уступит долю рынка конкурентам и обрубит один из каналов продаж. Проблему это не решает — клиенты, которые все-таки хотят купить представленные в магазине бренды дешевле, найдут их у других (вы же помните, что это мультибрендовый бутик, а не СТМ?) Вопрос не в площадке, а в стратегии работы с ней.

Оставить всё как есть — медленная смерть. Скидки убивают премиум. Клиенты привыкают покупать только на акциях. Те, кто готовы платить за качество, начинают чувствовать себя обманутыми, видя те же вещи по разным ценам. В итоге — размывание бренда и потеря маржи.

Поднять цены на маркетплейсах — подорвать доверие. Клиенты не идиоты. Они видят разницу в ценах и начинают думать, что их пытаются развести. В премиуме важна честность и прозрачность. Любая попытка играть на разнице цен — репутационный риск. К тому же это не решит проблему демпинга другими селлерами. Поднять цены до уровня магазина будет означать отдать эту часть трафика конкурентам.

Создать отдельный бренд для маркетплейсов — на словах звучит красиво. На деле — двойные затраты, распыление ресурсов и времени. Пока бизнес будет выводить новый бренд, конкуренты укрепят свои позиции. В премиуме важна концентрация, а этот вариант её убивает.

Так что для меня выбор очевиден.

Маркетплейсы — это прекрасный торговый инструмент. В fashion-сегменте с ним нужно уметь работать и выстраивать правильную стратегию представленности.

Если бизнес не умеет управлять восприятием бренда, это сделает рынок.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Бизнес-симулятор №33
о скидках, которые разрушают бизнес

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Своё мнение я презентую в воскресенье.

Интернет-магазин "Lingerie Luxe" (название вымышленное) — мультибрендовый бутик женского белья среднего+ и премиум-сегмента. Продают через собственный сайт, а с середины 2024 года вышли на маркетплейсы.

Стратегия бренда — лучший сервис и внимательный подбор коллекций. Основной акцент — на редкие бренды и эксклюзивные модели, которые сложно найти где-то ещё.

Клиенты — женщины, ценящие красоту и качество, готовые платить за идеальную посадку и особенное отношение.

Проблема появилась незаметно.

На маркетплейсах начали проседать продажи. В то же время у сайта — всё отлично: постоянные клиенты, высокие средние чеки, хорошая маржинальность.

А на маркетплейсах — гонка на выживание: клиенты там выбирают по цене, а не по бренду. В попытках хоть как-то удержать объём продаж на маркетплейсах, команда начала постоянно крутить там скидки.

Через пару месяцев стало ясно: это ловушка.

— Средний чек на маркетплейсе упал на 30%. Клиенты покупают только со скидкой.

— Маржинальность — почти ноль. Приходится конкурировать по цене, а премиум-товары по скидке — это самоубийство.

— Клиенты начали ждать распродаж и на сайте. Видя низкие цены на маркетплейсе, они либо ждут акции, либо спрашивают: "А почему тут дороже?"

— Премиальный имидж под угрозой. Эксклюзивный онлайн-бутик превращается в очередной дисконт-центр.

И вот собрание.

Анастасия, коммерческий директор:
— Маркетплейсы — зло. Мы туда не вписываемся. Надо уходить, пока не потеряли лояльную аудиторию.

Ирина, директор по маркетингу:
— Не согласна. Это большой канал продаж. Надо просто чётко разделить стратегии: премиум-позиции продавать только на сайте, а базовые модели и прошлые коллекции — можно на маркетплейсах.

Максим, финансовый директор:
— Давайте честно — маркетплейсы пока что делают нам кассу. Если уйдём, потеряем выручку, а она нам нужна для роста.

Ольга, владелица:
— Давайте позовем бизнес-консультанта со стороны и послушаем его точку зрению.

Вы — приглашенный бизнес-консультант.
Что вы предложите Ольге и её директорам?

1️⃣ Закрыть продажи на маркетплейсах и сосредоточиться на сайте и премиальном сервисе. Да, упадет выручка, но сохранится маржинальность и бренд, что позволит расти в своей нише.

2️⃣ Оставить маркетплейсы, но продавать там только базовые модели и старые коллекции, чтобы не обесценивать новинки и премиум-сегмент и не терять выручку.

3️⃣ Повысить цены на маркетплейсах до уровня сайта — пусть покупают меньше, но с нормальной маржой. Не готовы платить — это не наши клиенты.

4️⃣ Создать отдельный бренд под маркетплейсы, более массовый и доступный, а премиальный сегмент оставить на сайте. Развести аудитории.

5️⃣ Продолжать работать как есть, компенсируя низкую маржинальность оборотом, и строить стратегию на объёме продаж.

Моё мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

💬 Бизнес — это общение. Общение — это жизнь.

#разговорподушам@gornostaevpro

Когда-то давно я считал, что жизнь — это про достижения. Про цели на месяц, год, пятилетку, про подведение итогов перед новогодней ночью, про цифры в отчётах и на банковских счетах. Про "я сделал", "я достиг", "у меня есть".

Но чем дальше, тем больше понимаю: жизнь — это общение.

Мы все живём в постоянном обмене энергией.

Каждая встреча, каждый разговор, даже короткий взгляд в транспорте — это микротранзакция.

С кем-то общение заряжает на подвиги.
С кем-то — опустошает насухо.
С кем-то хочется продолжать разговор бесконечно, не взирая на время суток и тему беседы.
А с кем-то — хочется прятаться за выключенным микрофоном и камерой в Zoom, лишь бы не слышать этот неприятный голос.

И ведь дело не в словах.

Иногда ты просто видишь человека, чувствуешь его энергетику, и становится либо тепло, либо холодно.

💡 Жизнь слишком коротка, чтобы тратить её на "не тех" людей.

"Не тех" — кто выжимает силы и оставляет пустоту.
"Не тех" — кто общается с тобой только из выгоды.
"Не тех" — кто не даёт, а только берёт.

❗ Когда-то я понял, что бизнес — это тоже общение.

С клиентами.
С партнёрами.
С командой.

Бизнес — это идеальный инструмент, чтобы выбирать, с кем ты хочешь общаться.

В обычной жизни не всегда можно сказать человеку "нет", если не хочешь остаться совсем один или без поддержки в нужное время.

А вот в бизнесе — можно. Более того, нужно.

Можно и нужно выбирать клиентов.
Можно и нужно выбирать сотрудников.
Можно и нужно выстраивать своё окружение так, чтобы оно заряжало, а не высасывало энергию.

Если от общения с человеком бизнес не растёт, а настроение падает — зачем продолжать этот диалог?
Мир слишком велик, чтобы работать с мудаками.

💥 Бизнес — это обмен энергиями.
Ты вкладываешь свою энергию — и ждёшь отдачу.
И деньги — это лишь внешнее проявление этой энергии.
Если в компании светлая атмосфера — деньги текут на счет водопадом.
Если в отношениях с клиентами партнёрство и уважение — контракты растут, как на дрожжах.
Если твоя команда заряжена на результат — задачи закрываются, словно сами собой.

Но стоит только пустить в эту экосистему "не тех" людей — всё сразу меняется.

Появляются лишние созвоны, где обсуждают воздух.
Появляется странная текучка кадров.
Клиенты начинают предъявлять претензии, на которые раньше и не намекали.

Бизнес — это не про товары и услуги.
Это про общение. Про умение слышать и говорить.
Про энергию, которая либо создаёт, либо разрушает.

Я не работаю с теми, кто меня бесит.
Я не держу в команде людей, которые сжирают атмосферу.
Я не заключаю контракты с клиентами, которые хоть раз попытались мной манипулировать.

💬 Каждый мой день — это диалог с "теми" людьми.
И этот диалог, в конце концов, всегда сводится к цифрам.
Но это не сухие цифры. В них есть душа.
Это результат правильного общения.
С теми, кто даёт энергию.
С теми, кто готов вкладываться.
С теми, кто понимает, что бизнес — это не только деньги, но и чувства.

Бизнес — прекрасная возможность не общаться с "не теми" людьми вовсе.

Жизнь слишком коротка, чтобы тратить её на тех, с кем не хочется даже здороваться.

Но это становится возможным только при условии сильных процессов, сильной команды и сильного продукта.

Как получить первые два элемента я расскажу на семидневном тренинге-интенсиве, присоединяйтесь.

Функции — это мусор. Процессы — это деньги.

Не устану повторять: то, что 99% предпринимателей называют процессами, — это не процессы, а функции, которые не несут никакой ценности для потребителя, а создают бесполезную нагрузку.

Но управленцы уверены, что внедряют "процессный подход"!

Рисуют схемы и диаграммы, пишут регламенты и инструкции, разрабатывают чек-листы, заставляют сотрудников ставить галочки в CRM. В компании рождаются операции, которые не нужны никому, кроме тех, кто их придумал.

Что в итоге? Клиенты страдают, сотрудники "работают", эффективность низкая, зато "процессы" внедрены, можно сидеть и ждать чуда. А его не происходит, все течет как и прежде, просто по новым инструкциям.

Нет квантового скачка.

Из чего управленец делает вывод: "Ерунда этот ваш процессный подход, никакой разницы с тем, что мы делали раньше. Надо просто брать и работать, а не строить какие-то там процессы. Жили же как-то раньше!".

В целом, согласен, если бы не рыночная экономика и конкуренция, в которых у потребителя есть право выбора. И деньги в этой экономике лежат в кармане потребителя. И перекладывает эти деньги из своего кармана в ваш именно потребитель, да еще и под защитой ЗоЗПП (т.е. почти в любой момент может переложить их обратно и даже "навариться").

Как отличить процесс от функции?

На самом деле — очень просто. И одновременно сложно для управленцев, потому что их восприятие мира и потребителей деформировано и искажено. Управленец ведь не специально создает функции, чтобы навредить своему бизнесу. Он искренне считает, что делает все правильно и на благо покупателей.

Так вот, нет. Со стороны виднее, чем изнутри.

Процесс — это путь создания ценности для клиента. Это набор действий, которые делают клиента счастливым, а бизнес прибыльным. Именно в такой последовательности. Клиент хочет продукт, компания дает продукт. Быстро, четко, без проблем.

Функция — это геморрой, который придумали управленцы для самих себя. Клиенту от этого ни горячо, ни холодно. Скорее даже холодно, потому что функции зачастую мешают ему получить то, за что он готов заплатить деньги.

Классика бесполезных функций
– "Заполните анкету." Это не этап процесса. Это функция. В нормальном процессе анкету заполняет менеджер за клиента, а не клиент за себя.

– "Оставьте заявку, мы вам перезвоним." Это не процесс. Это функция. В процессе клиенту не звонят, а сразу решают его проблему.

– "Заполните заявление на возврат." Это не процесс. Это функция. В процессе возврат оформляется автоматически за пару кликов.



Всё, за что клиент не заплатил бы с улыбкой, — не процесс, а функция.

Думаете у вас нет функций? Покажите мне ваш бизнес и я докажу обратное.


Что плохого в функциях?

Функции нет дела до удовлетворения потребителя. Ее писали "начальники из кабинета сверху", а работают с ней безвольные "ребята снизу".

Задача функции — быть исполненной. Сотрудники выполняют функции, чтобы не быть "отруганными" начальством, даже если функция чинит вред потребителю.

Именно отсюда пошло выражение "он — функционер".

Функции — продукт слепоты, постулатов и эго ее автора. Функция по определению не может быть эффективной. Никогда. Вообще. Потому что функция — директивна.

Процесс, наоборот, конкурентен и направлен на клиента. Процесс управляется не "сверху", а "изнутри". Процесс не директивен, а адаптивен под конкретную ситуацию. Цель процесса — достичь результата в каждом конкретном случае, даже если потребуется отойти от алгоритма/инструкции/регламента и заработать на этом. Мерило процесса — удовлетворение клиента и LTV.

В сильных компаниях клиенты хотят платить.
В слабых — вынуждены страдать.

Приходите на мой тренинг-интенсив по эволюции управления из функций в процессы.

За 7 дней я поделюсь с вами знаниями, которые вы собирали бы по кускам долгие месяцы.

Читайте описание и записывайтесь, пока есть места.

Кейс: как я примирил двух собственников мебельного магазина

Срок: 4 месяца.
Сложность: высокая.
Темп: вдумчивый.
Стоимость: шестизначная, в рублях.

Дано. Интернет-магазин мебели. Два партнёра. Бизнес работает, но каждый уверен, что именно он тянет всё, а второй — мало старается.

Знакомо?

С такой задачей ко мне пришел один из собственников. Второй не возражал против консультанта со стороны.

Один — стратег. Отвечает за маркетинг, продвижение, идеи, развитие. Второй — этакий производственник. Человек дела: логистика, закупки, склад, поставщики.

Казалось бы, отличное распределение ролей. Но у каждого своё видение того, как всё должно работать. И оба уверены, что именно их вклад критически важен, а второй просто сидит на готовеньком.

Назначил встречу.

Когда я зашел в переговорку, я кожей ощутил напряжение между ними. Два собственника — Михаил и Андрей — о чем-то спорили.

В их бизнесе уже давно шла война, но они этого в упор не видели. Каждый считал себя незаменимым, а второго — нахлебником. Выручка была в норме, но из-за конфликта двух эго коллектив разделился на два лагеря, а все решения принимались со скрипом.

Я начал с простого: дал им выговориться. Это была не беседа, а выброс эмоций. Этакий сеанс бизнес-психотерапии.

— Я вкладываю душу и деньги, а он только и делает, что раздает указания, — жаловался Михаил.

— Если бы не мои связи и выстроенная мною работа, мы бы давно закрылись, — парировал Андрей.

Киваю, записываю, прошу продолжать.
Спустя час эмоциональный шторм выдохся.

— А вы вообще понимаете, кто за что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО отвечает, а не номинально? — утоняю у них.

Каждый понимал по своему. Формально зоны ответственности были оговорены (и даже прописаны в Уставе), но по факту оба лезли во всё. Михаил ругался с поставщиками по срокам, хотя это задача закупщиков, которые находятся в епархии Андрея. А Андрей зачастую контролировал работу сайта и рекламы, хотя в этом понимал явно меньше Михаила.

И таких нарушений границ — десятки.

Мы стали разбирать их реальные функции.

День за днем я садился с каждым по отдельности и выяснял, что же он делает в компании. Моя задача была перейти от эмоций к фактам, чтобы потом превратить это в процессы.

Михаил рассказывал о продвижении, отделе продаж и финансах, а ещё о постоянных попытках "разрулить" косяки Андрея.

Андрей описывал себя как человека, который "всё тут обеспечивает" и "все тут наладил".

Картина начала проясняться.

Параллельно осуществил экспресс аудит бизнес-процессов.

На общей сессии я положил перед ними результаты.

— Вы оба делаете всё. И при этом не делаете главное. Михаил, вы отвечаете за деньги, но у вас бардак в учёте. Нет сквозной аналитики, цифры не сходятся, отдел продаж заваливает сделки, это объективный факт, — демонстрирую отчеты из CRM.

— Андрей, вы занимаетесь обеспечением, но поставщики задерживают мебель из-за чего доставки до клиентов срываются, участился брак, отказы и возвраты, клиенты недовольны, рекламаций с каждым месяцем больше, — демонстрирую динамику из CRM.

— Я советую вам начать работать, а не мериться важностью, иначе через год обсуждать будет нечего, — завершил я. И предложил пересобрать процессы.

Мы прописали новую структуру: Михаил — маркетинг, продажи и финансы, Андрей — закупки, хранение и логистика. Установили зоны недопустимого вмешательства и механизмы взаимодействия.

А чтобы не было иллюзий — я завел KPI для обоих.

Самое сложное началось потом. Надо было научить их договариваться. Собственники не доверяли друг другу, не считались с мнением. Мы поднимали старые обиды, работали через факты, а не эмоции.

Знаете, что помогло? Я предложил публично отчитываться перед сотрудниками по KPI обоих собственников, без уточнения, кто за какие цифры отвечает. Это положило начало их командной работе.

Я переключил их энергию с друг друга на общий результат.

Прошло три месяца. Конфликты не исчезли полностью, но вектор задан. А главное — сотрудники перестали быть заложниками разборок.

#горностаевпомог@gornostaevpro

⚡ ТРЕНИНГ-ИНТЕНСИВ "Управленческая эволюция: от реактивности к проактивности". ⚡

Приглашаю вас на 7-дневный интенсив, который навсегда изменит ваше отношение к управлению.

Тренинг для вас, если:
⚠ Ваш бизнес растет хаотично, а не системно.
⚠ Управление завязано на вас, и без личного контроля все буксует.
⚠ Сотрудники не берут на себя ответственность.
⚠ KPI не эффективные или нет вовсе.
⚠ Вы тонете в контроле и не успеваете заняться стратегией.

Мы разберем, что не так, на что это нужно заменить и как это сделать, чтобы бизнес работал как отлаженная система — без пожаров и постоянного ручного управления.

Онлайн по вечерам, 7 дней без выходных.

Для кого?
Для собственников и управленцев всех уровней.

Тренинг построен так, чтобы каждый следующий блок усиливал знания, полученные в предыдущем.

В каждом блоке мы будем в рамках темы отвечать на три главных вопроса:

1️⃣ ЧТО изменить? (Определяем проблемы)
2️⃣ НА ЧТО изменить? (Находим системное решение)
3️⃣ КАК изменить? (Конкретные механизмы)

Тренинг основан на теории систем, теории ограничений Голдратта, процессном подходе, курсах MBA по управлению процессами и проектами, а также на моем опыте и моих know-how в управлении и консалтинге в компаниях с оборотом от 60 млн до 1 млрд ₽.

Этот тренинг не на знания, а на проход.
На включение мозгов, переосмысление и вовлечение.
Ваше присутствие и участие — обязательно.


Этот тренинг НЕ ДЛЯ ВАС, если:

❌ Вы хотите смотреть записи и не участвовать в диалогах (вы получите знания, но не эффект).

❌ Стоимость кажется высокой (значит у вас не бизнес, а "работа на себя", так что тренинг не для вас).


На первый поток я приму не более 10 компаний-участников. От одной компании не более 5 человек.


💰 ЦЕНА
10 000 ₽ в день, оплата в конце каждого дня.
Не понравилось — не платите и уходите с тренинга.


Оплата картой или по счету.



📆 Предварительная дата старта: 10 марта 2025.

✉ Пишите мне, чтобы заявить свое участие.


ПЛАН ТРЕНИНГА

День 1. Эволюция взаимоотношений и управленческого анализа.
- Поведение собственников.
- Поведение топов.
- Поведение менеджмента.
- Поведение сотрудников.
- Параметры эффективности работы.
- Показатели и KPI работы разных отделов.
- Восприятие работы и KPI сотрудниками.

День 2. Эволюция подхода к работе.
- Работа сотрудников.
- Работа руководителей.
- Работа директоров.
- Причины работы и принимаемых решений.
- Регламенты и инструкции.

День 3. Проектирование процессов.
- Роли и потоки создания ценности.
- Универсальная технология процесса.
- Отличия от функций и регламентов.
- Оплата работы в процессе и вне процесса.
- Сквозные процессы.
- Ответственность и KPI процессов.

День 4. Исполнение и оптимизация процессов.
- Рядовое исполнение.
- Аварийное исполнение.
- Исполнение не по технологии.
- Исполнение не по потребности.
- Контроль за исполнением.
- Обратная связь по процессам.
- Прецеденты и потоки.
- Оптимизация по затратам, качеству.

День 5. Снабжение процессов.
- Владелец ресурсов.
- Администратор ресурсов.
- HR-процессы.
- HR-деятельность.

День 6. Эволюция мотивации персонала.
- Гигиенические и мотивационные факторы.
- Плоская, трехуровневая и сложная модель финансовой мотивации.
- Нефинансовая мотивация.
- Индивидуальная мотивация.
- Демотивация.

День 7. Эволюция бизнес-системы (сборка подсистем в единую систему).
- Главный МЕТА-процесс бизнеса.
- Процессная архитектура.
- Процессный подход.
- "Аппендиксы прошлого".
- Работа с сопротивлениями.
- Единая система мотивации и оценки эффективности.
- Управленческий учет.


📌 Дублирую главное

Предварительный старт: 10 марта 2025.
Длительность: 7 дней без выходных по вечерам или рано утром (как договоримся).
Стоимость: 10 000 ₽ в день. Не платите, если не довольны.

Вперед!

Разбор бизнес-симулятора №32
про коллективное предательство

По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу. 

Корень проблемы не в том, что сотрудницы открыли салон, а в том, что они изначально не чувствовали себя частью "Posh". Они работали не на бренд, а на себя, воспринимали салон как временный плацдарм, пока не смогут "взлететь" самостоятельно.

Но это не их вина. Это вина самой системы.

Салоны красоты, особенно премиального сегмента, строятся вокруг культуры конкуренции. Мастера воюют за клиентов, лучшие смены, процент от услуг. Они не развивают друг друга, не работают как единая команда, а разгребают клиентскую базу, каждый — сам за себя.

Пока руководители этого не понимают, такие ситуации будут возникать и дальше.

А что чувствовали Алина, Ольга и Вероника?

⚠ Они видели, как их труд делает салон богатым, но они сами остаются просто "исполнителями".

⚠ Они понимали, что клиенты идут к ним, а не к "Posh".

⚠ Они видели, что у владельца свой бизнес, а у них — просто рабочее место.

⚠ Они не чувствовали, что у них есть возможность расти в "Posh", кроме как уйти и открыть своё.


Прежде чем воевать, надо задать себе вопрос:
"Почему у них вообще появилась мысль, что можно нас предать?"

Если бизнес строится на индивидуальности каждого мастера, а не на командной работе и общих ценностях, то мастера рано или поздно уйдут, прихватив "своих" клиентов.


Что сделать?

‼ Сделать условия работы такими, чтобы мастеру было комфортнее, выгоднее и интереснее работать в салоне, чем мудохаться с "собственным бизнесом". ‼

1. Запретить прямую коммуникацию.
Исключить возможность обмена контактами. Общение с клиентами только через CRM и администраторов.

2. Направить маркетинг на атмосферу, а не руки мастеров. Клиенты должны идти за сервисом, за роскошью, за эмоциями, а не за конкретными людьми.

3. Изменить систему мотивации мастеров.
В традиционной модели мастер получает ≈40% от своих клиентов. Чем больше у него запись, тем выше его доход. Но это тупик: мастера перестают делиться знаниями, не хотят, чтобы клиенты ходили к другим специалистам, и в итоге любой уход становится катастрофой.

Усиливаем салон:
✅ Процент мастера привязывается не только к стоимости услуги, но и к LTV клиента.
✅ Если клиент ходит в "Posh" полгода — мастер получает дополнительный бонус за каждые 6 месяцев.
✅ Если клиент возвращается чаще — процент увеличивается.
✅ Если клиент начал брать дополнительные услуги — мастер получает ещё один бонус.

Это формирует заинтересованность в том, чтобы клиент любил не мастера, а сам салон.

Усиливаем команду:
✅ Если клиент обслужился у нескольких мастеров — каждый получает небольшой плюс.
✅ Если мастер передаёт клиента коллеге — он не теряет деньги, а получает долю.
✅ Если мастер обучает других — он получает бонус за наставничество.

Это ломает систему конкуренции и превращает сотрудников в команду.

Салон должен поощрять мастеров за то, что они усиливают друг друга, а не за то, что выгрызают себе место под солнцем.

Жесткая юридическая атака может длиться годами, а мастера найдут лазейку. К моменту правосудия они уже заработают себе имя, и их клиенты пойдут за ними, а не за "Posh".

Рекламная война не решает системную проблему. Потратится куча денег, придут новые клиенты, но через год всё повторится с другими мастерами.

Публичное разоблачение — это эмоции, а бизнес — это про систему. Клиенты всегда на стороне исполнителей, а не владельцев-"рабовладельцев". Они воспримут "Posh" как обиженного босса, а мастеров — как бедных девочек, которые просто захотели лучшей жизни.

Попытка договориться — глупость. Если они уже кинули салон — что помешает им сделать это ещё раз? Наоборот, это создаст прецедент. Завтра другие мастера захотят того же.

Надо создать систему, в которой мастера выигрывают, работая в салоне, а не за его пределами.

Поэтому переосмысление бизнеса — самый верный вариант. А про ушедших девочек забыть навсегда.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Бизнес-симулятор №32
про коллективное предательство

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить её, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.

Сеть премиальных салонов красоты "Posh" (совпадения случайны). Клиенты — обеспеченные женщины, которые готовы платить за идеальный сервис, лучший уход и безупречное качество. Всё работает как швейцарские часы: топовые мастера, высокий средний чек, постоянный поток клиентов.

Однажды директор Екатерина замечает, что несколько ведущих мастеров — Алина, Ольга и Вероника — ведут себя странно. Разговоры стихнут, когда она заходит в комнату отдыха, личные телефоны стали неразлучными спутниками, а записи к ним — как будто искусственно ограничены. Через месяц они дружно увольняются в один день.

Еще через неделю Екатерина понимает, что именно произошло. Бывшие мастера открыли свой салон. И не просто ушли, а переманили к себе клиентов.

Причем не стесняются!
Клиентки "Posh" получают личные сообщения:

"Мы открыли студию, приходите, будет лучше и дешевле, чем раньше."

Оказалось, что девочки уже несколько месяцев вели двойную игру: тестировали поставщиков, искали помещение, просчитывали бизнес-модель на наглядном примере. И всё это, пока работали в "Posh" и пользовались её ресурсами.

Ущерб очевиден.
Клиенты уходят, касса проседает, репутация под угрозой.


Что сделать на месте Екатерины?


1️⃣ Жесткая юридическая атака.
Поднять все документы, подать иски за нарушение договорных обязательств (если в контрактах были такие ограничения), попытаться через суд заставить выплатить компенсацию за ущерб, задавить их юридической беготней, чтобы не было времени работать.

2️⃣ Масштабная рекламная война.
Запустить мощные акции, сделать ставку на маркетинг, привлечь новых клиентов и вернуть старых через эксклюзивные предложения, демонстрируя, что "Posh" — это не просто мастера, а бренд, который стоит выше персоналий. Втянуть противников в противостояние рекламных бюджетов, чтобы не дать новому салону разрастись.

3️⃣ Публичное разоблачение.
Развернуть информационную кампанию против предателей, рассказать клиентам, как бывшие мастера использовали ресурсы салона, чтобы создать свой бизнес за спиной у владельца. Уличить в нечестности и непорядочности. Попытаться подорвать их репутацию и удержать часть клиентов.

4️⃣ Переосмысление бизнеса.
Не реагировать на ситуацию. Забыть про них навсегда. Пересмотреть все процессы. Пересобрать бренд так, чтобы клиенты приходили не на мастера, а на салон. Ввести строгие контракты с мастерами, систему контроля за клиентской базой, расширить команду, пересмотреть систему оплаты труда.

5️⃣ Переговоры и попытка договориться.
Предложить мастерам "играть по правилам": переоформить их новый салон во франшизную точку "Posh", дать полное управление, но оставить за собой владение клиентской базой и управление бизнес-процессами. Частично или полностью компенсировать стоимость открытия салона.

Моё мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

Один день из моей жизни

#разговорподушам@gornostaevpro

CEO. Красивые три буквы, за которыми некоторые представляют кабинет с панорамными окнами, стратегические сессии у флипчарта с именитым фасилитатором во главе стола, коктейли на частной вечеринке в рабочий день и планы завоевания рынка.

Моя реальность поинтереснее.

Для меня быть CEO — это не стоять на вершине, а управлять на передовой.

Каждый день я в своем бизнесе. Не потому что я не умею делегировать. И не потому что "команда без меня не справится". Еще как справится, причем во многих вопросах получше меня. Я, знаете ли, достаточно часто делаю только хуже, вмешиваясь в работу.

У меня чудесная команда надежных профессиональных коллег, которым я полностью и безоговорочно доверяю все рабочие вопросы, но это не значит, что я не хочу держать руку на пульсе. Хочу и держу.

Потому что любая стратегия и любые процессы без оперативного контроля рано или поздно превращаются в красивую, но бесполезную бумагу.

Каждое утро я начинаю с цифр.

Нет, я не бухгалтер и не финансист, это не моя сильная сторона. Я просто понимаю, что за каждым показателем — живая картина того, что происходит в компании.

✅ Выручка по направлению, рентабельность контрагента, маржинальность проекта — не просто цифры в отчете. Это мой барометр: показывает, куда дуют ветра.

✅ Утилизация рабочего времени — это не про микроменеджмент. Это про то, сколько сил мы тратим и какой результат получаем на выходе. Не пора ли кого-то нанять или разгрузить?

✅ Скорость генерации дохода — главный показатель бизнеса по Голдратту.

✅ Связанный капитал — динамика и корни этих завязок.


Где утилизация просела?
Почему маржинальность по проекту ниже плана?
Где ограничения по Голдратту начали поджимать?

Каждая цифра — это сигнал: где-то надо подтянуть гайки, где-то пересмотреть процесс, где-то вставить свое слово.

Часто кажется, что бизнес — это как завести машину: залил бензин, повернул ключ, поехал. На деле — это больше похоже на пилотирование самолета в турбулентности. Как бы ни был автоматизирован современный лайнер, без опытного капитана он превращается в посудину, угрожающую жизням всех пассажиров.

Невозможно делегировать ответственность!
Можно делегировать только полномочия.

Но, знаете, я очень люблю это.

Я люблю видеть, как мои решения превращаются в результаты.

Люблю, когда цифры начинают выравниваться, процессы течь плавнее, а команда работает слаженно и спокойно.

Я не просто слежу за процессами. Я в них живу.

Я не только "визионер", но и "сапожник".

Я могу сидеть в зуме, решать конфликт с клиентом, или обсуждать, как ускорить закрытие сделки, или разбирать ошибки в отчете.

Может показаться, что CEO должен "стоять над" процессами, а не быть "внутри процессов". Но реальность такова, что если ты отпускаешь штурвал, лайнер быстро начинает отклоняться от курса в случае малейшей турбулентности.

Для меня быть CEO — это значит балансировать.

✅ Между стратегией и операционкой.
✅ Между "смотреть в будущее" и "разгребать текущее".
✅ Между тем, чтобы вдохновлять команду и тем, чтобы требовать от них результат.

Потому что в итоге бизнес — это не красивые презентации и мотивационные постеры на стенах.

Это — каждодневный, иногда неблагодарный, но всегда осознанный труд.

И да, я знаю все цифры наизусть.
Сколько и на чем мы зарабатываем и теряем, до копейки.
Какая утилизация рабочего времени у команды.
Какие процессы тянут нас вниз, а какие выводят наверх.
Я всегда в курсе, где нужно подтолкнуть, где подправить, а где просто отойти в сторону и дать команде сделать свое дело.

Я не тот, кто создает видимость управления.
Я и есть Управление.

Не через отчеты. Не через "эффективные совещания".
А через реальную работу с реальными проблемами и реальными людьми.

День за днем!


— Но это не работа СЕО — быть постоянно в операционке. Работа СЕО — стратегия и переговоры. Фиговый ты советник, если не можешь построить бизнес без личного участия.

— Передайте свое ценное никем не навязанное мнение Сергею Галицкому.

Блеск и нищета ИТ-архитектуры малого бизнеса

Давайте сразу к делу. Чё у вас по айтишке, посоны? Есть ли у вас техдир? Техлид? Тимлид? Как_вы_его_там_у_себя_называете_короче_главный_по_айти_решениям?

Нет? Беда.

Бизнес без нормального ИТ-руководителя — это как слепой дальнобойщик на грузовике без тормозов. Перегруженная махина без управления несется по оживленному шоссе, пока вы пытаетесь управлять ею, сидя в кузове.

ИТ — это не доп.опция, а фундамент бизнеса. Прошаренные уже поняли, что ИТ — кровеносная система, и выделяют для её поддержания квалифицированного управленца с соответствующим бюджетом и широкими полномочиями.

Как выглядит компания без ИТ-архитектора?

📌 Различные операции ведутся в разных таблицах Excel.

📌 CRM-системы нет, либо "пробная версия", либо скачана с торрентов, либо используется дешманский тариф с минимумом возможностей.

📌 Менеджеры копаются в десятках переписок с клиентами, друг с другом, между отделами и начальством.

📌 Директору вечно "некогда", потому что он в 10 чатах контролирует хаос, а когда устает, то ругает нижестоящих топов за бардак.

📌 Новые сотрудники тратят месяцы, чтобы "разобраться", где что лежит и как тут работать.

📌 Сайт ложится от наплыва клиентов или из-за выполнения десятков скриптов, которые кто-то когда-то зачем-то по чьему-то поручению написал и внедрил, но никто не помнит, зачем, для чего и кто это вообще делал.

📌 Половина работы ведется в CRM, половина в Excel, половина в 1C, половина в чатах, половина на бумаге и в блокнотах.

📌 Вся информация — в голове одного или двух программистов. Документации нет (зачем на нее тратить деньги?) Исчезни эти люди в один день — компания забуксует из-за малейшего сбоя.



Такой бизнес напоминает шкаф, в который годами складывали вещи без разбора.

Всё работает на честном слове, завязано на конкретных людях, а ИТ-инфраструктура — это хаос, в котором никто не разбирается до конца, потому что нет ни документации, не носителя знаний на системном уровне.

Но владельцы бизнеса искренне уверены: "У нас всё нормально!"

Бизнес не замечает проблем, пока они не приходят.

Предприниматели хотят, чтобы бизнес работал, как швейцарские часы, но платят за ИТ, как за китайский будильник с AliExpress.

❌ Ищут подрядчиков не по качеству, а по цене.
❌ Отдают ключевые ИТ-процессы на аутсорс.
❌ Экономят на проектировании.
❌ Экономят на документации.
❌ Экономят на должности техдира (ИТ-архитектора).


Что в результате?

⚠️ Годами накапливается ИТ-балласт, в котором уже никто не разбирается.

⚠️ Этот балласт копится дальше с каждой новой бизнес-задачей, единой картины нет.

⚠️ Меняется айтишник — знания теряются, ИТ-балласт становится аппендиксом, который теперь живет сам по себе.

⚠️ Ломается "что-то, не понятно, что" — и работа встаёт. Останавливается работа сайтов, CRM-систем, торгового оборудования, 1С, срываются сделки, теряются данные, растут убытки.

⚠️ Годовая экономия сжигается за день.


Если узнали себя, то вы сидите на пороховой бочке, которую сами годами начиняли взрывным веществом.


В 2025 году нельзя жалеть денег на ИТ!

Программист — не системный аналитик, не бизнес-консультант, не архитектор и не техдир. Он не будет помнить все задачи, которые делал за последний год, и не будет держать в уме всю картину. Особенно, если программистов — несколько.

ИТ-архитектура — не громкие слова, а именно архитектура и проектировать её должен ИТ-архитектор, а не "писатель кода". Учитывать нагрузки, перегрузки, связи, обмены, исторические данные и всё-всё-всё.

Документация — не просто ТЗ на двух листах. А развернутое внятное обоснование задач с четким и конкретным перечислением артефактов и потока данных с учетом всей картины целиком. Программисту это не по зубам, особенно когда речь идет о комплексной документации по всей ИТ-инфраструктуре.


Сколько тратить на ИТ?

✅ Минимум 4-6% годового оборота.
✅ Я рекомендую для быстрого роста и стабильности 8+%.
✅ Бюджет на маркетинг сюда НЕ входит.


Если вас пугают эти цифры, у меня плохие новости.

Кейс: как я сделал +8 млн ₽ / месяц, принципиально изменив логику работы телефонии и отдела продаж

Срок: ровно 2 месяца.
Сложность: низкая.
Темп: привычный.
Стоимость: ≈ 0,5 млн ₽.

Дано: сеть магазинов по продаже бытовой техники с собственными офлайн-гипермаркетами на окраинах Москвы и Московской области.

Ко мне пришёл руководитель онлайн-департамента торговли, он уже был в точке кипения.

У них шли мощные рекламные кампании, измеряемые миллионами в месяц, звонков было море, а вот толку от них было мало, как и совести у рекламных агентств.

Люди звонили, консультировались, но не покупали. А реклама продолжала жрать бюджет, и всё это выглядело как бессмысленный хоровод вокруг костра из денег.

Начал с аудита колл-центра. Слушаю звонки.

Обычно я сразу вижу, где утечки, но тут бросилась в глаза (точнее "в уши") фрагментарность знаний. Один что-то понимал в холодильниках, но путался в характеристиках мультиварок. Другой разбирался в кофемашинах, но "читал с экрана" про все остальное.

А теперь представьте клиента, который заходит на сайт, читает описания товаров, смотрит характеристики, сравнивает модели и, наконец, звонит, чтобы уточнить детали... а на том конце — человек, который, в лучшем случае, что-то гуглит на их же сайте в режиме реального времени.

Пересобирать отдел продаж?
Сомнительное удовольствие в условиях сжатых сроков. Ассортимент — большой, переучивать всех — долго. Нанимать новых — еще дольше. Бизнес-машина — огромная. Бюджеты ворочаются — огромные.

Думай, Алексей, где-то поблизости перед глазами есть точка роста.

Взгляд упал на окно, в котором я слушал звонки.
Эврика! Вот оно!

Колтрекинг!

Система динамически меняла номер телефона в зависимости от источника посещения: Яндекс, Google, соцсети, контекстная реклама.

У многих такая ерунда стоит на сайтах.

Казалось бы, вот оно, современное решение. Только вот решало оно ровным счётом ничего, кроме красивых бестолковых отчетов. Люди попадали в общий пул операторов, которые крутились в своей карусели некомпетентности.

Что толку от аналитики, если нет продаж?

Пораскинул мозгами и предложил радикальное переосмысление колтрекинга — перевернуть саму логику и цель подмены номеров.

Вместо того, чтобы привязывать номера к источнику трафика, мы стали менять номера в зависимости от интересов клиента.

Долго идею согласовывать не пришлось, за это я очень люблю смелых управленцев среди крупных заказчиков, которые понимают важность дерзких экспериментов.

Как это заработало?
Человек зашёл на сайт и посмотрел посудомоечные машины — он увидел один номер телефона. Переключился на вытяжки — уже другой. Открыл раздел холодильников — третий. И когда он звонил, система автоматически отправляла его на того оператора, который лучше всего специализируется именно на этих товарах. Разумеется, отдел продаж был предварительно фрагментирован.

Всё это моя команда интегрировала с RetailCRM, чтобы при повторных звонках клиент попадал на того же специалиста, даже если звонил уже из другого раздела сайта.

В итоге исчезли две самые бесячие проблемы колл-центров — когда человека перекидывают от одного оператора к другому, и когда оператор лыко не вяжет по теме вопроса.

Но и это было не всё. Я влез в саму систему мотивации колл-центра. До меня операторов держали на голом окладе с KPI за длительность разговора (совершенно мудацкий KPI). Они не были заинтересованы в том, чтобы продавать больше, они были мотивированы поскорее положить трубку.

Я это заменил на собственное ноу-хау — динамическую мотивацию: базовый оклад + процент с продаж "день в день".

Причём я сделал его прогрессивным — чем выше продажи "день в день", тем выше процент за каждую ретроспективно.

Итог
Только за первый месяц +8 миллионов ₽ к выручке.

Вывод
Автоматизация без перестройки процессов и системы мотивации — это бестолковое сжигание денег.

Хотите так же?
Пишите, если готовы к смелым решениям и быстрым результатам.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Менеджерская дисфункция: кто угробит ваш бизнес?

Главная причина, почему бизнес в России буксует и захлёбывается в хаосе, проста: острый дефицит нормальных топ-менеджеров.

Даже не дефицит — катастрофа.

На месте тех, кто умеет запускать системы, выстраивать процессы и получать результат, сидят болтуны и "начальники", которые носят пиджаки и излучают уверенность, а на деле превращают любой отдел в чёрную дыру.

Чем "занимаются" топы?

Делают вид, что работают. Издают приказы, командуют. Проводят бесконечные зум-собрания, где обсуждают всё, кроме реальных задач. Я лично видел компанию, где тратилось 132 человеко-часа в месяц на "митинги" в переговорках — просто чтобы кто-то почувствовал себя важным. Никто не строит процессы. Никто не управляет. Сплошная функциональщина.

Двигают карточки в таск-трекере. Планы? Стратегии? Метрики? Зачем, если можно раздать задачи и надеяться, что всё само сделается? А если нет: уволить, наказать, отчитать и обсудить это — где? — в переговорке друг с другом!

Рисуют отчёты. Главное, чтобы бумажка красиво выглядела. Реальные цифры? Нет, не слышали. Все выводы — из головы, с потолка, "от балды", но с умным видом.

А вот результаты, которые я вижу в КАЖДОЙ компании, куда меня зовут

Проекты умирают ещё на стадии планирования. Топы не понимают, как управлять рисками, планировать сроки или создавать дублирующие механизмы. Всё сводится к суете без реального менеджмента и срыву сроков.

Деньги уходят в никуда. Бюджеты разлетаются на глупости: ненужные CRM, бездумные маркетинговые кампании, никому не нужные IT-решения. Эффективность? Возврат инвестиций? Главное — что-то внедрить, чтобы всем казалось, что работа идёт.

Команда выгорает. Людей заваливают бессмысленными задачами, бросают между приоритетами, а потом ещё и обвиняют в том, что "планы сорваны".

Автоматизация ради автоматизации. Закупают дорогие системы, которыми никто не пользуется. И даже не пытаются внедрить процессы, чтобы эта техника действительно помогала бизнесу. Нет понимания архитектуры и важности ИТ-стека в целом.

Корпоративная культура: страх и хаос. В компании нет ясной стратегии, цели, смысла. Есть странная атмосфера, где каждый держится за своё место. Анонимные опросы персонала показывают ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ какой-либо культуры, понимания смыслов деятельности.

Клиенты теряются. Нет фокуса на клиенте, нет нормальных каналов обратной связи. Есть функции, есть регламенты, а души и понимания потребителя — нет.



Почему так происходит?
Потому что большинство топ-менеджеров — увы, невежды.

Они не учились управлению, они не знают, как строить процессы, и не понимают, что такое системный подход.

Им кажется, что управлять — это с авторитетным лицом раздавать приказы и ждать, пока команда всё сделает.

Хрен там!

Да, это жёстко. Но посмотрите вокруг. Сколько проектов в вашей компании провалилось? Сколько раз бюджет улетал на ерунду? Сколько времени потеряно из-за неумения управлять проектами? Сколько гипотез провалено из-за неумения строить процессы?

Ну да, ну да, это всё не про вас!
У вас-то все на своих местах.

Что делать?
1. Обучить тех, кто готов учиться. Управление проектами, процессы, финансы, ТОС, аналитика. Всё, что позволит работать с умом, а не на интуиции.

2. Жёстко отфильтровать оставшихся. Не готовы учиться — на выход. Бестолковым не место в кабинете, вон на улицу!

3. Нанять умных вместо "удобных". Нужны профессионалы, которые будут спорить, задавать неудобные вопросы и требовать изменений.

2025 год только начался, а мой график уже расписан. Почему? Потому что бизнесы захлёбываются в собственном бардаке, который создают топ-менеджеры с активного согласия собственников.

На прошлой неделе стартовала предварительная запись на мой семидневный тренинг по бизнес-трансформации от функций к процессам. И что? Со мной связались 5 компаний, одна оформила контракт.

Чего ждете?
Бюджета нет?
Ложь!
Вы за один день теряете больше.

"Набивать шишки" — самый дорогой и самый бессмысленный путь развития.

#бизнесправила@gornostaevpro

Разбор бизнес-симулятора №31
о слишком добром продавце

По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу. 

Я выбрал бы 2 вариант — мягко обучить Алину техникам продаж.

Алина — талантливый продавец с природной эмпатией. Её способность чувствовать настроение клиентов и искренняя забота помогают ей стабильно продавать недорогие и среднеценовые товары, что приносит хороший оборот.

Но её чрезмерная эмпатия превращается в барьер, когда речь заходит о высокомаржинальных позициях.

Она искренне считает, что дорогой продукт может оказаться излишним для клиента, ведь если для неё это «слишком дорого», то в первую очередь она сама считает эти траты не оправданными.

Это — внутреннее ограничение, которое мешает ей преподносить премиум-позиции в должном свете.

Алине необходимо понять, что дорогой продукт – это инвестиция в красоту и здоровье, а не лишняя трата.

Однако, для достижения настоящих результатов, с Алиной обязательно должен поработать психолог.

Её внутреннее ограничение — вера в то, что дорогие товары на самом деле обременительны для клиента — нужно снять. Если она считает, что что-то дорого для других, то в первую очередь это её собственное видение и её собственная самооценка.

Пара месяцев с психологом поможет ей перестроить свои убеждения, что позволит взглянуть на премиум-продукт как на достойное вложение, а не как на расточительность.

Это не только откроет новые возможности в продажах, но и изменит её отношение к себе как к профессионалу.

Почему не другие варианты?

Жестко приказывать — не подходит для сложных продаж в премиум-сегменте. Насильно ощущения в продавца не впихнуть. Продавец должен искренне верить в то, что продает. Силой этого не добиться.

Разделение потока клиентов приведет к новым проблемам и внутренней конкуренции, снизит общий уровень сервиса, поскольку клиентам хочется ощущать целостный профессионализм, а не фрагментарное обслуживание в зависимости от той или иной витрины.

Мотивация через бонусы — важный инструмент, но если базовое психологическое восприятие Алины таково, что она считает дорогие товары «не для клиента», то даже самые заманчивые бонусы не смогут изменить ее подход. Бонусы могут временно стимулировать продажи, но без внутренней трансформации результат будет поверхностным, ненадежным и краткосрочным.

Оставить все как есть — значит, продолжать медленно разрушать имидж бренда. Хотя Алина приносит хороший оборот в массовом сегменте, её поведение постепенно подрывает престиж магазина и мешает развитию премиум-сегмента.


Мягкое обучение Алины продажам премиального сегмента с обязательной поддержкой психолога — это инвестиция в развитие её потенциала. Такой подход позволяет скорректировать ее внутренние убеждения, превратить естественную эмпатию в стратегический инструмент и сохранить сильные стороны, одновременно устраняя слабость, которая мешает продавать дорогие товары.

Разумеется, полностью за счет работодателя!


— Но это ведь дополнительные затраты. Зачем с ней возиться, если можно нанять новую без этих проблем?


Классическое рассуждение "начальника", но не управленца. "Уволить", "заменить", "приказать".


5 аксиом работы с персоналом в премиум-сегменте:

1️⃣ Найм дороже, дольше и рискованнее, чем адаптация и дополнительное обучение.

2️⃣ Хороших специалистов мало, их надо беречь, растить и развивать.

3️⃣ Постоянное обучение сотрудников — обязанность бизнеса, а не опция "по случаю".

4️⃣ Бизнес растет тогда, когда управленец извлекает максимум из имеющихся ресурсов, а не разбрасывается ими налево-направо из-за собственной жадности и нежелания инвестировать в развитие.

5️⃣ Бизнес без инвестиций в персонал — не бизнес, а временная эксплуатация дураков.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Бизнес-симулятор №31
о слишком добром продавце

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.

Салон красоты "Belleza" (название вымышленное) — рай для тех, кто ищет премиальную косметику и уходовые средства. Здесь можно найти всё: от базовых шампуней за 500 ₽ до люксовых сывороток за 20 000. Основной упор — на премиальный сегмент, но есть и демократичный ассортимент, чтобы привлечь максимально широкую аудиторию.

Продавец Алина работала в магазине два года и была настоящей звездой продаж. Её обожали клиенты: она с легкостью запоминала, кто чем пользуется, давала грамотные советы и никогда не впаривала что-то ненужное. Более того, она продавала много и часто, стабильно выходя в топ среди сотрудников.

Но был нюанс.

Средний чек у Алины был вдвое ниже, чем у остальных консультантов.

Она отговаривала клиентов от дорогих покупок. Не из-за нехватки знаний. Не из-за непрофессионализма. А просто потому, что... ей было жалко людей.

— Ой, эта маска отличная, но, честно, есть аналог в два раза дешевле, и он вам тоже подойдет.
— Ну да, эта сыворотка классная, но цена, конечно, кусается… Можно взять что-то попроще, а эффект почти тот же.
— Давайте сначала попробуем мини-версию. Вдруг вам не зайдет? Зачем сразу тратить такие деньги?

Проблема? Вроде бы нет. В конце концов, она приносила магазину хороший оборот, просто на более доступных товарах. Да и кто-то же должен работать с теми, кто не готов выложить сразу 15 тысяч за крем, верно?

Но через несколько месяцев стали проявляться неприятные побочные эффекты:

1️⃣ Клиенты начали считать, что в магазине слишком дорого.
Раз Алина постоянно говорит, что цены кусаются, значит, так и есть.

2️⃣ Начали появляться недовольные комментарии в соцсетях.
"Зашла в "Belleza", хотела купить крем, но продавец отговорила, сказала, что дорого. Это что, они сами понимают, что заламывают цены?"

3️⃣ Премиальный сегмент стал проваливаться.
Клиенты всё чаще смотрели на дорогие позиции, но уходили с бюджетными.
В итоге у управляющей Анастасии перед глазами сложилась странная картина: продавец работает отлично, кассу делает, но при этом незаметно рушит восприятие бренда и бьёт по маржинальности.

Как бы вы поступили на месте управляющей?

Жестко объяснить Алине стратегию магазина и приказать соблюдать чёткие правила работы с премиальными товарами. Раз она продает хорошо, но с неправильным акцентом – нужно приказать исполнять стандарты.

Мягко обучить Алину техникам продаж премиального сегмента. Её не надо жестко ломать, её надо прокачать. Мягко донести, что если продукт действительно стоит своих денег, не нужно за клиента решать, дорого ему или нет. В конце концов это может даже унизить покупательниц.

Дать Алине отдельную категорию клиентов, а VIP-сегмент передать другому продавцу. Пусть она продолжает работать с массовым рынком, а люксовые позиции продают те, кто умеет их преподносить правильно.

Перестроить систему мотивации. Сейчас её доход не зависит от маржинальности. Можно ввести бонусы за продажу дорогих позиций, чтобы появился стимул не занижать средний чек.

Ничего не менять. В конце концов, массовый сегмент тоже нужен. Может, это просто естественное распределение, и кому-то же надо продавать средний и низкий чек?

Голосуйте ниже.

Мое мнение — в воскресенье.
Другие бизнес-симуляторы по хештегу #бизнессимулятор@gornostaevpro

Сервис — это чаще всего недорогие мелочи, которые показывают заботу о клиенте и ориентацию на его потребности.

На фото: только что распакованное массажное масло. В комплекте две насадки, помимо стандартной крышки.

Кому как удобно, тот так и будет пользоваться. Я, например, не люблю дозаторы, мне они неудобны. Я предпочитаю откидную крышку.

Сделать хорошо — чаще всего стоит не сильно дороже, чем сделать "на отшибись".

#горностаевоценил

Как меня впервые кинули
#разговорподушам@gornostaevpro

2010 год.
Только учусь вести дела.
В глазах — розовый мир, в голове — наивность.

И тут, вау, мы взяли сложный проект.
Большой, жирный, амбициозный.

Клиент — солидный дядька в пиджаке, уверенный в себе. Говорил правильные вещи, улыбался, хвалил, обещал долгосрочное сотрудничество.

Я был в предвкушении.
Мы пахали как проклятые.
Дни, ночи, бессонные недели.

Сколько кофе выпито, сколько нервов сожжено — не счесть.
Команда отрабатывала на пределе.

Мы сдвигали горы, решали неразрешимые задачи, подстраивались, ловили пожелания на лету.

А потом…Классика!
Клиент не оплатил вторую часть гонорара.

Счёт так и остался неоплаченным.
По тем временам — внушительный для меня.

На письма и звонки — тишина.

Я смотрел на экран монитора и не понимал.
Как? Почему? Мы же сделали всё, что просили!
Мы же работали на совесть!

Я до последнего не верил, что нас просто кинули.
И даже когда стало очевидно, что мы остались ни с чем, я пытался найти объяснение. Может, у них кризис? Может, не успели оплатить? И продолжал звонить, писать, стучаться.

Мы были слишком воспитанными, слишком профессиональными, слишком удобными и слишком мягкими. Лакомый кусок для мудачья.

В тот день во мне что-то бесповоротно сломалось.

Я осознал: честное отношение НЕ гарантирует честности в ответ.

Твои принципы никого не волнуют, если ты не позаботился о защите своих интересов заранее, а не постфактум.

И главное: мы сами дали ему эту возможность.

Мы сами поверили, что "солидный клиент" — значит, честный.
Что "улыбки и похлопывания по плечу" — это гарантия.
Что "ну мы же профессионалы" — это аргумент.
Что "устный договор" — это тоже договор с уважаемым человеком.
Что "раз сделал предоплату, то и вторая часть будет" — это факт.

Хороший урок.
Спасибо, что в самом начале пути.

А правда в том, что доверие — это не настройка по умолчанию.
Это не бесплатная раздача.

Доверие — это заслуженная опция, которую надо включать и выключать персонально.

После этой истории я изменил подход к делам.

1. Только договорные отношения.
2. Четкие границы.
3. 100% предоплата.
4. Работа только в обмен на деньги, а не на "поглаживания" и портфолио.
5. Оценка клиента по скоринг-системе, а не по внешности и "нормальности".

Да, мне по-прежнему везет и большинство моих клиентов — прекрасные, честные, порядочные и уважаемые люди. Были бы они такими, работай мы без документов? Я не знаю.

Я больше не гадаю на кофейной гуще и не переношу свою картину мира на других. Если раньше я был уверен, что "если я честный, то и со мной будут честно поступать", то сейчас я знаю, что существует множество людей, которым только дай возможность тебя кинуть, они сразу же воспользуются ею.

Разумеется, существуют и такие партнеры, с которыми я веду дела на устных договоренностях. Это — следствие предшествующих успешных многолетних и дорогих контрактов, т.е. та самая заслуженная опция, которая включается по отношению к действительно надежным людям.

Спасибо и тем, и другим за многосторонний опыт.

Бизнес — это не про сопли и не про "я хочу быть хорошим для всех".

Хотя 15 лет назад я, конечно, был более романтичен.

Дешево — это всегда дорого

Предприниматели, конечно, странные. Они всегда знают, как строить бизнес. И основа этого знания — экономия. "Экономика должна быть экономной".

Предпринимателям не нужны дорогие специалисты, умные консультанты и профессиональные команды. Они ведь и сами с усами.

Логика простая: зачем платить дорого, если можно найти подешевле?

Маркетинг? Пусть делает агентство за 30 тысяч в месяц.
Сайт? Племянник на Тильде соберет.
Автоматизация? Зачем, если есть Google-таблицы?
Продажи не растут? Ну так это кризис, конкуренция, клиенты не те – причин масса, только не собственные ошибки.

Время идет. Бизнес буксует или растет медленно путем нечеловеческих усилий владельцев. С клиентами не пойми что, расходы растут, реклама сливает бюджет, но воронка не работает. Начинается поиск виноватых: сотрудники ленивые, рынок сложный, покупатели жадные.

Но никто даже не задумывается, что вся проблема в жадности самого предпринимателя. В том, что он изначально выстраивал бизнес на фундаменте из картона, а не бетона.

Существует аксиома: если специалист стоит копейки, то он обойдется дорого.

Это справедливо для любого дела. Тут даже спорить не о чем: если специалист не знает себе цену, то он либо ничего не умеет, либо ему плевать на результат, либо он идиот. Но жадные предприниматели любят сказки. Они до последнего верят, что можно найти кого-то за "адекватные деньги" и получить вменяемый результат.

В итоге маркетингом занимается "человек без опыта, но с горящими глазами". Реклама жрет бюджет, клиентов нет, виноваты "сложный рынок" и "неправильная целевая аудитория". Бухгалтерию и документы ведет "тетя Галя на аутсорсе". Первые штрафы от налоговой вызывают шок и недоумение. Управление в бизнесе не выстроено вовсе, потому что "че там управлять, разберемся сами, не маленькие".

Такие предприниматели не доверяют специалистам.
В этом их главная ошибка.

Они боятся платить профессионалам, потому что уверены, что их непременно хотят обмануть.

❌ Маркетологи — бестолочи.
❌ Консультанты — инфоцыгане.
❌ Финансовые эксперты — теоретики.

В итоге предприниматели выбирают самый болезненный путь – учиться на своих ошибках. Набивать собственные шишки, тратить годы, терять деньги, пробовать, ошибаться, снова пробовать. Изобретать велосипед, хотя уже давно можно было просто заплатить человеку, который все объяснит за неделю.

Зато бесплатно! Ну, почти.

Дальше сценарий у всех поголовно один и тот же.

1️⃣ Нет денег на нормального специалиста — берут за "адекватную цену".
2️⃣ Работа делается через жопу – сайт не работает, реклама не окупается, учет не выстроен, вместо процессов — функции на бумаге.
3️⃣ Ищут другого "адекватного" специалиста — "ну этот-то теперь точно разберется!"
4️⃣ История повторяется — потерь еще больше.
5️⃣ "На рынке труда нет нормальных специалистов!" — мудрый вывод.

Хотя специалистов хватает, но нанимать их — жаба душит.

Настоящий бизнес — это когда работает связка: стратегия + процессы + профессионалы + ресурсы.

✅ Когда маркетинг строится не "на глазок", а с учетом аналитики, проведенной человеком, умеющим анализировать.
✅ Когда сайт делает специалист по продажам, а не "тот, кто умеет в дизайн".
✅ Когда финансы ведет CFO, а не жена владельца в свободное от детей время.

Дешевые специалисты — это не экономия, а гарантированные потери.

Главный вопрос, который стоит задать любому экономному предпринимателю: сколько он уже потратил, пытаясь сэкономить?

Сколько зарплат выплачено бестолковому руководителю проектов?
Сколько миллионов сожрала реклама, сделанная агентством на потоке?
Сколько клиентов потеряно, потому что сайт — кусок цифрового мусора?
Сколько ошибок совершено, потому что "не нужен никакой консультант, сами разберемся"?

Сэкономленные деньги — это миф. Либо платят профессионалам, которые делают результат, либо платят своим временем, нервами и угробленным бизнесом.

Выбор есть всегда.

А теперь трезво и честно посмотрите на свои управленческие решения за последние пару лет. Не про вас ли пост?

Кейс: как я уничтожил хаос в федеральной ювелирной сети

Срок: 9 месяцев.
Сложность: бывало и легче.
Темп: корпоративный.
Стоимость: семизначная, в рублях.

Когда руководитель онлайн-департамента федеральной сети ювелирных салонов обратился ко мне, он жаловался, что онлайн-продажи дохлые, как устрицы на полке гипермаркета.

Сайт есть, реклама есть, менеджеры сидят, чаи гоняют. Эффективности нет.
Заказов много, скорость обработки — медленная, потери клиентов — колоссальные.

Врываюсь с ноги.
Отдел продаж — 20 цирковых клоунов, которые занимаются жонглированием заказов отовсюду: сайт, мессенджеры, соцсети, звонки, консультанты в салонах и на корнерах в ТЦ.

Куда ни ткни — процессы кривые, данные хаотичные, никто толком не понимает, что вообще происходит.

Первое, что бросилось в глаза: заказы распределялись вручную. Менеджеры передавали их друг другу в Skype, как в колхозе картошку.

— Я не могу, возьми ты.
— Я тоже загружен, пусть возьмёт Вика.

А Вика в этот момент копалась в Google-таблицах, раскрашивая ячейки в разные цвета.

Я часто вижу такое: люди заменяют нормальный учёт цветотерапией и потом удивляются, где же деньги.

Дальше — телефония.
Надо послушать запись разговора?
Через запрос сисадмину. И ждать, пока он разродится файлом, любезно выгруженным из Asterisk. Прогресс!

Потом — 1С.
Кто видел типичный обмен 1С с интернет-магазином, тот в цирке не смеётся.

Данные между системами передавались примерно так же, как секретные письма во время Второй мировой — с задержками, потерями и сюрпризами.

То остатки не обновились, то заказ пропал, то клиент оплатил, а магазин про это не в курсе.

Ни одна система в компании нормально не работала, программы "просто были", но между собой они не общались, как поссорившиеся родственники. 

Продавать ювелирку по интернету — это не продавать футболки. Это не просто "добавил в корзину и оформил". Тут клиент сомневается, выбирает, сравнивает. И если его не подхватил менеджер, если заказ застрял — всё, потеря навсегда.

У этих ребят более 50% сделок утекали.

Как я навел порядок.

Заставил всех работать в RetailCRM.
Убрал таблицы, скайп и чатики.

Подключил RetailCRM к 1С и сайту.
Всё, что есть в наличии, сразу отображается в базе, заказ резервируется в салоне, конфликт онлайна и розницы устранился.

Автоматизировал распределение.
Больше никто не решает вручную, кто что берет. У системы нет друзей, родственников и любимчиков.

Телефония теперь в CRM.
Менеджер облажался? Запись разговора доступна сразу. Никаких просьб к сисадмину, никаких оправданий.

Продавцов стало в 2 раза меньше без увеличения ФОТ!

Но это было не просто внедрение CRM.

Я переделал систему мотивации.
Теперь менеджеры не могли "сидеть на окладе". Я убрал фиксированную зарплату и ввёл гибридную схему оплаты труда:

Минимальный фикс — ровно столько, чтобы хватило на проезд и еду.
Основная часть — процент от валовой прибыли сделки. Чем выше маржинальность, тем больше получает менеджер.
Штрафы за просранные заявки. Если менеджер не обработал заказ вовремя, деньги списываются.
Бонус за повторные покупки. Продал серьги? Если клиент вернулся за кольцом — ты получаешь процент и с него.
Теперь у них был прямой финансовый интерес не просто обрабатывать заявки, а выжимать из клиентов максимум.

А ещё я добавил новые процессы.

Обучение и тестирование раз в месяц.
Если ты работаешь в ювелирке, ты обязан знать, чем один камень отличается от другого, а не просто зачитывать описание с карточки товара.

Дожим клиентов через ретаргет и автоматические сценарии.
Клиент положил товар в корзину, но ушёл? Менеджер получает уведомление и звонит ему. Не хочет брать? Через два дня — персональная скидка.

Жёсткий контроль конверсии.
Если менеджер раз за разом не закрывает сделки, он получает либо наставника, либо расчёт.

Что в итоге?
А в итоге я забрал у менеджеров право на лень и безответственность, а из бизнеса убрал хаос, энтропию и зависимость от людей.

Хотите так же?
Пишите, если не боитесь изменений.

#горностаевпомог@gornostaevpro

Функции против процессов: почему малый бизнес топчется на месте

Есть два типа бизнеса.

В одном владельцу и его топам с каждым годом приходится вкалывать всё больше, пока он не превращается в загнанную лошадь. В другом компания становится системной машиной, которая работает без атомарного контроля и не разваливается при росте.

Разница между этими двумя — в том, как управляют бизнесом: по функциям или по процессам.

Функциональный подход работает так:
— У нас есть отдел маркетинга, его задача — гнать трафик.
— У нас есть отдел продаж, его задача — закрывать сделки.
— У нас есть производство, его задача — выпускать товар.

Красиво. Только вот никто не отвечает за результат целиком. Каждый отдел занят своим кусочком и может переложить вину на другого.
— Маркетинг привел лиды, но они некачественные.
— Продажи не закрыли, но мы звонили и продавали по скрипту.
— Производство сделало партию, но её некому продавать.

Когда бизнес маленький, владелец бегает между отделами и разруливает это вручную. Но чем больше компания, тем больше хаоса и косяков. Владелец становится заложником собственного бизнеса, я много раз об этом писал. Не управляет, а рефлексирует в конвульсиях.

Процессный подход начинается с вопроса: "Какой поток создаёт ценность и в чем она?"

Вместо того чтобы строить компанию по "отделам", её строят вокруг процессов и потребительской ценности.

— Есть процесс "от привлечения клиента до закрытия сделки" — у него есть один владелец процесса, который отвечает за весь цикл, а не за отдельные участки.

— Есть процесс "от заказа до отгрузки" — у него тоже один владелец, а не пять отделов, каждый из которых может свалить вину на другого.

— Есть процесс "от идеи продукта до серийного выпуска" — он тоже имеет одного владельца процесса, а не размазанную по всей компании ответственность.

В чём разница для владельца?
Функциональная компания требует всё больше времени и контроля.

Чем больше она растёт, тем слабее становится, потому что отделы воюют между собой за ресурсы и ответственность.

Процессная компания по мере роста становится сильнее. Количество владельцев процессов растёт, а с ними растёт и количество людей, которые умеют видеть всю картину целиком, а не только свой кусок работы.

Владелец разгружается.
Вместо того чтобы разбираться в бесконечных проблемах, он может управлять ключевыми процессами и стратегией.

Как перейти от функций к процессам?

— Перестать думать отделами. Думать потоками ценности. Спойлер: потребители существуют не только снаружи компании. Это не только клиенты. Процессы бывают и для внутренних потребителей.

— Назначить владельцев процессов. Они должны отвечать за весь цикл, а не за отдельные участки.

— Обучить владельцев процессов процессному подходу (отправить ко мне на обучение). Просто "назначить" — не поможет, если люди не понимают, о чем речь. Они продолжат гнать свою функциональщину на людей из разных отделов. Это не процессный подход.

— Подчинить людей процессам, а не функциям. Исполнитель может быть в одном отделе, но работать в процессе другого и подчиняться не руководителю отдела, а владельцу процесса в рамках работы с этим процессом. Так происходит разделение ветвей власти.

— KPI должны измерять не просто выполнение работы, а движение ценности по процессу. Ценность создана, потребитель доволен — процесс успешен.

Процессная структура делает бизнес быстрее, сильнее и автономнее.
Функциональная структура делает его дороже, медленнее и запутаннее.


Если нужно простое сравнение, функциональная компания — это когда водителю автобуса надо звонить в диспетчерскую, чтобы переключить передачу.


Я открываю предварительную запись на семидневный тренинг по эволюции бизнеса из функций в процессы.

На первый поток я возьму не больше 10 участников.

Прекрасная возможность за одну неделю купить себе новый более эффективный бизнес и личную свободу.

Пишите мне для предварительной записи.

Дата и полная программа будут составлены персонально под участников.

#бизнесправила@gornostaevpro

Разбор бизнес-симулятора №30
о цене лояльности

По воскресениям я публикую свое мнение о бизнес-проблеме, описанной в пятницу. 

Предложить Анне долю в бизнесе — рискованный и необоснованный шаг. Она — хороший продавец и кондитер, но управлять бизнесом — совсем другая история. Она может не справиться с этой ролью, а её решения могут идти вразрез с интересами компании. Доля — это все-таки доля, а не просто повышение. У Анны появятся права, возможно, голос в управлении, и если взгляды разойдутся, конфликта не избежать.

Организовать новый формат работы с VIP-клиентами может привести к сужению фокуса на VIP-сегменте, понижению уровня услуг для остальных, при этом никак не раскроет реальный потенциал Анны. Ограничив её талант лишь узкой группой, бизнес рискует потерять остальную массовую аудиторию, которую она способна удерживать.

Создавать систему бонусов не нужно, т.к. уже есть программа лояльности и об этом в тексте кейса уже сказано. Этот подход не работает, ведь при наличии "программы лояльности" покупатели предпочли продукцию Анны. Бонусы никогда не ведут к лояльности. Мотивация ≠ лояльность. Здесь суть вопроса — привязанность к харизме личности, а не к бренду.

Усилить контроль и закрыть глаза — попытка наклеить пластырь на раздувающуюся рану. Это никак не решит проблему, а лишь усилит напряжение для всех.

Выбирая между увольнением и запуском линейки авторских тортов Анны я бы рассуждал так.

Анна — не просто продавец, а золотой актив. Она умеет выстраивать прочные, эмоциональные отношения с клиентами, которые готовы постоянно возвращаться. Она выстроила сеть. У нее явно есть задатки полноценного бизнес-партнера.

Анна не виновата в том, что она — лучшая среди прочих. Анна никому не мешает работать так же искренне и самоотверженно как она сама. Винить Анну за то, что она угощает постоянных покупателей собственными тортиками — рубить с плеча. Нужно использовать это во благо бизнеса и строить WIN-WIN стратегию.

С другой стороны, чем раньше Анна будет уволена, тем быстрее клиенты кондитерской забудут о ней. В конце концов, не будут же они ее искать по соцсетям и телефонным справочникам.

— А где Анна?
— Она больше здесь не работает, к сожалению. Я буду счастлива вам помочь, давайте знакомиться, меня зовут Маша, я знаю ,что вы любите банановый фондан :)

Примерно при таком сценарии 99 из 100 покупателей не заметят "потери бойца". И чем раньше это произойдет, тем лучше.

И вот тут важно задать себе бизнес-установку!

Я ищу возможности ИЛИ избегаю рисков?

В какую сторону пойти на распутье?

Я бы пошел в сторону возможностей.

Формально интегрировав её в бизнес, но не выдавая долю (она её и не просила), я не только сохраню текущую клиентскую базу, но и превращу потенциальную угрозу в конкурентное преимущество. Это шанс использовать её талант, сделать из личного контакта мощный маркетинговый инструмент и одновременно поднять уровень сервиса во всей сети.

"Персональные торты от Анны — теперь официально в Сладком дне!"

Это не просто компромисс, а стратегическое решение, которое меняет игру: вместо того чтобы бороться с последствиями, я получаю выгоду и привязываю результаты Анны к бренду "Сладкий день".

Я понимаю, что Анна наиграется с "домашней кухней" и все равно рано или поздно будет искать точку для своей реализации. И если я испорчу с ней отношения, то её торты будут стоять на витринах моих конкурентов. И уже они, а не я, будут развивать сеть с таким талантливым специалистом.

Не стоит рубить с плеча. Любая проблема — это скрытая возможность. Если кто-то в бизнесе делает что-то лучше, чем компания целиком, значит, компания должна не давить это, а перенимать лучшие практики и ставить их себе на службу.

Жадность и твердолобость — путь к бедности.

#бизнесразбор@gornostaevpro

Бизнес-симулятор №30
о цене лояльности

По пятницам я публикую историю из бизнеса и предлагаю читателям решить ее, поставив себя на место участников событий. Свое мнение я презентую в воскресенье.

Сеть кондитерских "Сладкий день" (название вымышленное) активно расширялась. За несколько лет открыли больше десяти филиалов, выстроили логистику, обучили сотрудников, наладили маркетинг. Клиенты были довольны, выручка росла, команда работала слаженно.

Недавно один из филиалов начал буксовать.

Сначала Наталья, директор этого филиала, заметила небольшое снижение продаж, а затем увидела отчет по программе лояльности: убыль постоянных покупателей превысила критический уровень.

Пропали те, кто постоянно заказывал торты на дни рождения, свадьбы, юбилеи и другие значимые праздники для себя и своих друзей.

На первый взгляд проблем не было: рецептура не менялась, реклама крутится, конкуренты в городе не активизировались. Наталья опросила сотрудников — все пожимали плечами, мол, "бывает, клиентская база обновляется". Но она знала: когда уходит костяк лояльных клиентов, дело плохо.

Тогда она пошла самым надежным путем — позвонила нескольким клиентам под видом простого интереса. Ответы насторожили:

— Да, всё вкусно, но теперь берем у Анны, она печет специально для нас.

— У вас торты хорошие, но Анна лучше знает, что нам нужно.

— Да просто удобнее стало, без суеты.

Анна. Один из самых лучших сотрудников, мечта компании. Не просто продавец, а локомотив развития сети.

Она поочередно стояла у истоков нескольких филиалов и все они выросли в прибыльные точки.

Работает с первом дня открытия, знает всех постоянников по именам, помнит их вкусы и привычки.

Когда клиент заходит в магазин, Анна встречает его с улыбкой, задает пару вопросов, уточняет детали и предлагает идеальный торт. Те, кто привык к её заботе, возвращаются снова и снова.

Наталья гордилась такими сотрудниками, как Анна. Она — фаворит всей сети!

Но Анна решила, что может больше. Несколько месяцев назад она начала печь на дому и сильно преуспела в этом начинании. При этом никому особо в глаза не лезла, визитки нарочно не раздавала, не воровала клиентов внаглую, но вместе с оформлением доставки уточняла, не против ли клиент получить вместе с заказом личный подарок от Анны в знак благодарности за личное доверие к её работе.

Так лояльные клиенты узнавали, что у Анны можно заказать торт напрямую. Дешевле, удобнее, без беготни. И они "ушли". Не потому, что "Сладкий день" стал хуже, а потому что персональное отношение оказалось важнее бренда.

Когда Наталья поняла, что происходит, она оказалась перед выбором. Анна — ценный сотрудник. Она не просто продаёт торты, она создаёт эмоциональную привязанность клиентов, благодаря ей выросло несколько филиалов. Уволить её — значит, потерять не только её клиентов, но и культуру персонального сервиса, который она создала, а также самого сильного игрока в команде. Но если оставить всё как есть — сеть продолжит терять деньги и превращаться в поставщика клиентов для Анны.

Как поступить?

Мое мнение — в воскресенье.

Другие бизнес-симуляторы по хештегу
#бизнессимулятор@gornostaevpro

Люди не ценят работу. Люди ценят результаты
#разговорподушам@gornostaevpro

В начале карьеры я верил, что главное — быть честным, помогать сотрудникам, вкладываться в них, и они ответят тем же. Я думал, что клиенты ценят искренность, усердие и хорошую работу. Я искренне считал, что если делать качественный продукт, работать прозрачно, то люди будут как минимум благодарны.

Это был 2010 год и я был уверен, что соберу команду мечты, с которой будем "бороздить просторы тихого океана", а клиенты будут носить нас на руках за высокий уровень сервиса.

Каким же я был наивным.

Ты даёшь человеку без опыта шанс, учишь, даёшь инструменты и работу. А он потом говорит: "Ну, спасибо, конечно... но мне тут предложили на 10% больше".

Ты делаешь клиенту проект, выше рынка по качеству, ниже рынка по цене, увеличиваешь продажи. А он через месяц после сдачи говорит: "Ну вы же нам ничего не сделали, просто кнопки перекрасили, а продажи выросли по сезону".

Ты можешь вложить в проект месяцы работы, продумать каждую мелочь, обсудить сотни деталей, но если в конце клиент не увидел результата — он скажет, что ты ничего не сделал.

Ты можешь биться за его бизнес, находить решения, предлагать улучшения, но если он сам не увидел выгоды, то все твои старания — пыль.

Ты можешь построить гениальный маркетинг, собрать мощную команду, упаковать услугу так, что лучше некуда… но если клиент не почувствовал эффекта, он скажет: "Это не работает".

И клиент будет, черт возьми, прав!

Работа не важна. Важен только результат.
Клиент — не друг и не мамка.
Он не пришёл оценивать твои старания и старания твоего бизнеса.
Ему нужна выгода для себя.
И если ты не умеешь её показывать, то можешь хоть умереть на проекте — никто не скажет спасибо.

Клиенту плевать, как ты стараешься.
Сотруднику плевать, что ты в него вложил.

Люди в большинстве своем не ценят ни добро, ни заботу, ни чужой труд, это — пыль, если нет результата.
Люди в большинстве своем ценят только конечный итоговый результат!

И если его нет — кому какое дело.

Сегодня я понимаю, что обучение сотрудников — не мое им "одолжение", а моя прямая обязанность, и она направлена в первую очередь на мои интересы, тут не место обидам, если сотрудник встал и ушел посреди пути. Его право. Хочется привязать сотрудника без опыта — надо заключать ученический договор с отработкой, тогда не убежит (но работать будет все равно из рук вон). В бизнесе не место соплям и кухонной морали. Тебе как бизнесмену никто ничего не должен, в отличие от тебя. С тебя-то спрос всегда.

Сегодня-то я понимаю, что безусловное удовлетворение клиентов — не моя "уникальная особенность", а моя работа в моих же интересах, и мне платят за результат, а не за то, насколько этичным и прозрачным путем я его добился. И если клиенты не платят, значит в их глазах — нет ценности. Доказывать обратное в судебном порядке редко есть смысл. Обычно проще и выгоднее отказаться от спора и "уволить неблагодарного клиента", списав убытки. В бизнесе не место сантиментам и суете вокруг недовольных.


Я больше не верю в людей ни с той, ни с другой стороны.
Я верю в системы и в качества людей внутри системы.
Я верю во взаимную выгоду и взаимное удовлетворение.
А в людей самих по себе, в отрыве от системы, не верю.
Человек — биоробот (супернейросеть) — что с него взять?


Но я по-прежнему работаю с людьми. Почему?

Потому что люди не хорошие и не плохие.
Они такие, какие есть.

Сотрудник не будет держаться за место, если не внес свой вклад и ты не даёшь ему выгоду.
Клиент не будет благодарен, если не заплатил за это цену и не получил пользу.

Если клиент не платит за что-то — оно ему не ценно.
Если сотрудник не работает отлично — ему здесь не ценно.


И это главный урок, который я понял.

Неважно, насколько ты и твой бизнес честный, порядочный и трудолюбивый.
Если ты не даёшь результат — твои старания ничего не стоят.

И если ты этого не понимаешь, значит, ты работаешь ради процесса, а не ради денег и конечной выгоды.

А в бизнесе это просто способ красиво разориться.