Это была 16я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего и была она просто прекрасной )

Много разговоров умных и разных людей про мидлл-менеджеров и их рост в директоров, классный баланс юмора и глубокого разговора и фулхаус на площадке наших дружочков из Ви.tech

Было тепло и лампово, а уже завтра будет анонс майской встречи.

Не переключайтесь ❤️

Дружочки!

Всем кто зарегистрировался на сегодняшнюю оффлайн встречу - ждем вас к 18-30 в офисе Ви.Tech🛠

Подробнее про офис Ви.Tech🛠:
Лесная 9, вход Б, 4 этаж (точка в Google Maps и в Яндекс.Картах).
Зайдя в вход Б через крутящиеся двери, необходимо подойти на ресепшн и подтвердить наличие регистрации. Не забудьте взять с собой паспорт или любой другой документ, удостоверяющий личность. Подняться на 4 этаж на лифте и смело заходить в дверь — мы будем вас ждать.

Гостевой парковки у ребят нет, поэтому планируйте свой путь заранее. Вокруг здания есть варианты городской парковки, где можно будет оставить машину.

Гостевой wi-fi называется viguest
Авторизация производиться через номер телефона тк пароля на нем нет

Сразу скажу, у нас солдаут, фулхаус и вот это все. Короче мест нет, к сожалению никого больше не сможем взять, даже если оооочень хочется.

Но! Нас можно и нужно смотреть в онлайне, трансляция включится в 19:00 Мск:

Youtube

VK Video

До встречи, будет классно :)

Про дорогие игрушки

Знаете, одна из самых прекрасных историй на рынке труда, это переход УНИКАЛЬНОГО ЭСПЕРТА ИЗ БИГТЕХА в компанию попроще. Ну типа жила была компания Промвязьстройэлектробыт, жила на долго и в средней степени счастливо, пока, в какой-то момент у СЕО не перемкнул в голове нейрончик (особенно часто это бывает после посещения какого-нибудь скажем  Web Summit) и он решил “ну вот все! пора! мы созрели до этой самой трансформации!”

Дальше к нему набегает эчар и говорит: “Уважаемый! Такого мы тебе очень быстро наймем, даже клювом щелкнуть не успеешь!”. Наш СЕО расслабляется, потом видит что поток кандидатов - полное днище и берет все в свои руки. Через боль и тернии он находит несколько кандидатов, все как на подбор - Авито, Яндекс и Озон. Он их собеседует, контентно всем очень нравится. Доходит дело до денег, выясняется что люди стоят дорого, но, справедливости ради и EVP у Промвязьстройэлектробыта маленько отличается от Озонов и Авит. В общем в итоге бьют по рукам, и в Промвязьстройэлектробыт появляется директор по всему этому цифровому. Первое время его даже по честному пытаются онбордить и что-то с ним вместе решать, но потом он быстро понимает, что, кажется, есть некая “вторая повестка” у всего происходящего. А суть ее сводится к тому, что в целом Промвязьстройэлектробыт легко бы прожила и без нового модного директора, но судя по всему ГД было не особо комфортно в разговорах с акционерами и друзьями и он решил таким образом свою совесть успокоить. “Не, ну а чо, у пацанов вон чет трансформируется, а я чем хуже? Тоже так хочу”.

В итоге, суть сводится не к тому, чтобы создавать что-то новое, менять какие-то там процессы или как-то перестраивать компанию. Суть сводится к тому, чтобы быть дорогой игрушкой, которой можно похвастаться. И в целом до какого-то момента никому вообще не важно что эта самая игрушка делает. Пусть висит красиво на елке, а мы ее гостям показывать будем. Потом, обязательно случается момент, когда в компании что-то идет не так, и в этот момент наш новоиспеченный директор компанию быстро покидает, и скоро о его присутствии, в общем-то, и не вспоминают.

Мораль в этой истории сложно нащупать. С одной стороны можно пуститься в рассуждения на тему “не покупайте дорогие игрушки”, но это было и будет во все времена. С другой стороны те, кто переходят из модных молодежных компаний в такие истории в поисках свободы и больших денег тоже всегда были и будут. Поэтому, кажется, эту систему бессмысленно менять, нужно просто наблюдать и наслаждаться )

#сережинымысли

Вранье подчиненных: казнить нельзя помиловать?

Каждый раз, встречаясь с гостями в рамках наших замечательных эфиров мы задаем в конце один и тот же вопрос: “За что ты можешь уволить?”. Причин за эти пару лет было озвучено много, но одну из них хочется рассмотреть чуть пристальнее. Речь конечно же идет про вранье подчиненных. Ну то есть сеттинг достаточно простой: мне соврали - я увольняю. Причем у многих эта история суперкатегорична, типа даже одного раза вранья хватит, чтобы сделать вывод. Как сказал один из наших гостей “Если ты мне один раз соврал - как я могу в целом быть дальше в тебе уверенным?”.

Мне стало интересно примерить эту история на себя и вот несколько мыслей на тему вранья подчиненных:

1. За каждым враньем есть какая-то причина, и кажется, что прежде чем отстреливать подчиненного неплохо бы разобраться в том, откуда это самое вранье вылезло. Ну, как минимум для того, чтобы была какая-то законечнность картинки в голове
2. Желательно проверить, что ваш формат работы с людьми не первопричина их вранья. Если за малейший косяк вы устраиваете моральное унижение подчиненному перед всей командой, если вы как тот препод по матану, у которого “на 5 знает господь бог, на 4 я, докажи мне, мразь, что ты знаешь на 3” - не удивляйтесь, что вранье может стать вполне рабочим методом взаимодействия с вами
3. Вранье - вранью рознь. Есть истории, когда подчиненный врет, чтобы каким-то образом хакнуть систему ради собственной выгоды. Давайте самый понятный кейс - ворует в каком-то виде деньги компании и молчит об этом. Тут, действительно, не нужно второго кейса чтобы понять, что вам не по пути. При этом сценарии вроде: “Да, я подготовил презу/написал письмо/отжал нужную кнопку”, которые на поверку оказываются не правдой никогда не рушат бизнес, и по мне, достойны разбора и, точно достойны второго шанса.

В общем, мне близка мысль Оби Вана Кеноби, который в свое время сказал, что “только ситхи все возводят в абсолют”. И с враньем тоже самое. Безусловно, здесь есть черные и белые кейсы, но также есть масса серых. И если в них не разбираться, и сразу махать шашкой, то можно потерять много классных людей. Не забываем про джунов, у которых, часто вранье и недоговаривание - метод выживания, потому что страшно же просто капец как в этом вашем непонятном интерпрайзе. А таким - обратная связь и корректировка может быстро вправить мозги и вернуть на путь адекватности. А там, глядишь, и что-нибудь полезное вырастет.

#сережинымысли

Дружочки,

тем кто потерялся в наших эфирах вот свежая подборочка по следам последних четырех месяцев.
Для начала напоминаем, что мы присутствуем на всех основных площадках, и лучше подписаться на наше сообщество в VK либо Youtube, а если вам милее голос, то слушают нас либо на Apple Music либо на Яндекс.Музыке

Итак, что же вы пропустили с декабря:

1. Ася Кучай (вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK) - Как строить современный HR в больших техах?
VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Музыка

2. Ольга Морозова (директор по стратегическим проектам Департамента транспорта и развития дорожно-транспортной инфраструктуры города Москвы) - Технологии в госсекторе: как двигать горы
VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Музыка

3. Сергей Рыжиков (основатель Битрикс 24) - Про Битрикс24, искусственный интеллект и осознанность в управлении

VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Музыка

4. Иван Карев (СТО Окко) - Про видеостриминги, построение команд и культуру разработки в Okko
VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Музыка

5. Татьяна Фомина (CIO HH.ru) - Про женщин в ИТ, HH.ru и важность насмотренности
VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Музыка

6. Фарид Мамедов (CEO Bir Ecosystem) - Как управлять талантами в большой корпорации
VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Музыка

7. Алексей Макин (Акционер компании red_mad_robot и сооснователь фонда “Яркие точки”) - Про red_mad_robot, будущее и куда идет современный AI
VK Video
Youtube
Apple Music
Yandex Музыка

Помнится, еще в прошлом году, кто-то говорил, что скоро закончатся гости и говорить будет не с кем. Штука в том, что мы только разогнались ) Впереди еще столько интересного, что нам самим не верится

С вас лайки и шэры, с нас - новый мощный контент )

#эфир

Как сказать боссу, что он неправ?

Самое время предлагать всем делать примерно все “после майских”, тем более что зима окончательно нас покинула (хоть это и не точно), а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в тонком вопросе коммуникации с руководителем.

Ваш босс выбрал стратегию, которая в теории звучит отлично, но, как вы уверены, станет кошмаром в реальности. Или, может быть, вы находитесь на встрече с командой, и все кивают в такт идее вашего босса, которая, по вашему мнению, потерпит крах и сгорит. Чтобы высказаться в такие моменты, нужны тонкость и нервы. Как высказать начальнику свои опасения, не вступая в конфронтацию? Задавать ли вопросы или прямо заявить о своей позиции? И как сформулировать свою точку зрения так, чтобы она оказалась верной и не испортила ваши отношения? Вот несколько идей:

Уйдите со своего “привычного” пути.

Понимание психологической и культурной динамики, лежащей в основе того, почему вам трудно надавить на своего босса, - это первый шаг. Большинство из нас воспитаны в духе уважения и подчинения авторитетам. Обратная связь, жесткие разговоры и разногласия обычно идут по нисходящей; нас не учат давать их по восходящей. С точки зрения нейронауки, взаимодействие с авторитетными лицами часто вызывает сильную эмоциональную реакцию. Наш мозг ассоциирует эти взаимодействия с потенциальной угрозой, часто связанной с прошлым опытом общения с родителями или учителями. Эта реакция на стресс - учащенное сердцебиение, напряженные мышцы - и есть то, что мешает оставаться стратегическим в сложных разговорах. Осознание этих факторов поможет вам справиться со стрессом и подойти к разногласиям с более ясной головой.

Воспринимайте разногласия как преимущество.

Высказывать свое мнение выгодно и вам, и вашему начальнику, и всей организации. В конце концов, когда сотрудники не оспаривают сроки, приоритеты и направления, компании тратят деньги на то, чтобы преследовать не те цели. Быть правдоискателем может стать умным карьерным шагом. Чем выше поднимаются руководители, тем более оторванными они становятся от повседневной деятельности, и тем меньше людей бросают им вызов.

Оцените свою «силу отпора»

Несогласие с начальником требует перехода от «мышления подчиненного к мышлению партнера, когда вы признаете, что ваша точка зрения ценна и ею стоит поделиться». Цель состоит в том, чтобы вас воспринимали как «доверенного советника», а не того, кто просто выполняет приказы.Нужно предлагает оценить свою «силу отпора»: вашу способность оспаривать решения в зависимости от таких факторов, как стаж работы, отношения с начальством и состояние организации. Ознакомьтесь с обстановкой: Находится ли бизнес в кризисе, когда решения нужно принимать быстро и все должны быть на борту? Или он стабилен, и есть возможность для обратной связи? Это не значит, что вы не можете высказаться, если эти факторы не в вашу пользу, но, возможно, вам нужно быть более постепенным в своем подходе.

Знайте, с кем вы имеете дело

То, как вы выражаете несогласие, зависит от стиля и приоритетов вашего руководителя. Некоторые начальники ценят прямоту. Другие принимают это на свой счет. Итог: знайте, с кем вы имеете дело, и тогда вы сможете изложить свои проблемы так, чтобы они нашли отклик. Руководитель, который ценит мораль и консенсус, отреагирует одним образом, а тот, кто ориентирован на эффективность и результаты, - другим. «Сказать: «Я беспокоюсь, что этот план приведет к выгоранию людей», - значит сказать совсем другое, чем «Я беспокоюсь, что этот план приведет к пустой трате денег»» Понаблюдайте за тем, как ваш босс реагирует, когда другие люди его отталкивают. Кто и как успешно высказывается? Заметив эти закономерности, вы не гарантируете себе успех, но сможете более разумно подойти к делу.

Спорить со своим боссом - дело часто сложное и почти всегда неблагодарное. Но временами без этого никак, и в таких случаях лучше быть готовым и заранее продумать формат.

Всем хороших выходных 🤗

Про нытье топ-менеджеров

Жил был CDTO Алексей. Так получилось, что его карьера развивалась скачками. Какое-то время был никому не известным ноунеймом, потом один раз выстрелил и понеслось. И вот буквально за несколько лет у него угловой кабинет на высоченном этаже в Сити, водитель, годовая зарплата с шестью нулями в долларах, опционы и прочие радости жизни.

Но при этом наш Алексей, встречаясь со своими дружочками-пирожочками из прошлой жизни, и вступая с ними в беседу, часто склонен к тому, чтобы жаловаться на свое бытие, потому что ведь:

- Акционеры не знают чего хотят

- Подчиненные тупые дегенараты, вообще сил нет их воспитывать

- Дом на Риге в третий раз за год перестраиваем, потому что ремонтники-мудаки

- И вообще хотелось бы чего-то большого, другого, совсем не такого как сейчас

Алексей говорит все это, просит официанта повторить ему 50 грамм Lous IXX, а параллельно в инстаграмме поглядывает сторьки красивых мест, прикидывая в какой бы очередной отпуск поехать. В этот момент немногочисленные друзья Алексея начинают тихо звереть, но вида в основном не показывают. И он продолжает крутиться в своих мыслях.
Вообще, на самом деле есть две позиции, в отношение вот таких историй:

1) Человек в профессии должен испытывать удовольствие, и ежели он его не испытвает, то все остальное тлен и значит в целом можно и поныть и задуматься о том, что что-то пора менять

2) Если так вышло, что тебе платят ДОХЕРИЩА денег, то возможно ты должен терпеть и страдать, поэтому нна тебе по щщам и вообще соберись тряпка.

Как обычно, в таких историях сложно сказать, что можно однозначно выбрать между 1 и 2. Но, вот то, что жизнь любого топа это всегда размен плюшек на дискомфорт, это та неприятная правда, которую не сразу получается понять. И поэтому ваш покорный, хоть и не в полной мере разделяет жесткость варианта 2, но точно верит в то, что временами компании таким образом откупаются от топ-менеджеров, признавая свой уровень неадекватности. Это как знаете, в самом честном оффере на земле было бы написано: условия - ярд, обязанности - страдать, потому что мы те еще странные ребятки. Но такие офферы не пишутся, а осознать такой расклад часто не получается. А дружочки-пирожочки его, бывает, и подавно не поймут, особенно если они находятся в клетке из совсем другого материала.

#сережинымысли

Про легкие и удобные ретроспективы

Вообще, стоит отметить, что за последние несколько лет я возненавидел все вот эти миро-посиделки со стикерами. Когда-то это было прикольно, но в какой-то момент стало прям бесить. И поэтому когда мне принесли затею для ретроспективы очередного проекта (мы в Faust Consulting каждый закрытый проект завершаем ретро, из которого пытаемся какие-то выводы делать и даже что-то потом в себе улучшать) я хотел сказать: ну камооон, опять это унылое карточкорисование, давайте уже без этой дури.

Но решил, что надо попробовать, и вообще не прогадал. Инструмент https://prostoretro.ru/ это прям какая-то суперлегкая и удобная платформа, специально сделанная для проведения ретро. Легкий вход, все обмазано AI сверху донизу ( например группировки, чтоб не нужно было мучительн объединять похожие идеи). Очень удобно разграничение прав доступа, поэтому люди на самом деле пишут индивидуальные идеи, а не подсматривают друг за другом, классные готовые шаблоны. Короче, кайфы!

Если вам нужно легко, и бесплатно (!), провести ретро - настоятельно рекомендую это легкую платформу, а ребятам, которые ее запилили - лучи добра и поддержки.

#сережинымысли

Это была 4я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего в Баку!

Много разговоров о профсообществах, презентация с бобрами, победа над неудержимой погодой и очень теплая атмосфера.

Спасибо нашим спикерам и партнерам, было круто, мы скоро вернемся в Баку ❤️

Смотреть запись нашей дискуссии можно здесь:

VK Video
Youtube

Про невнятный фидбек

Жила была руководитель Алена, рулила одним из продуктов в крупной технологической компании. Не то, чтобы Алена была лучшей из лучших, но в целом что-то получалось, продукт показывал кое-какие результаты. Но при этом и косяков за Алиной тоже какое-то количество было, ну а кто не косячит. И был у Алены руководитель, СРО Евгений, с одной интересной спецификой.

Жене никак не давался любой фидбек, кроме положительного. Он мог нахваливать Алену часами, когда у нее что-то получалось, рассказывая ей о том, почему это все очень клево и какие перспективы открывает. Но в ситуациях ошибок он начинал мычать что-то слабо внятное, уводя разговор в какие-то дебри. Алена, притом, совсем же не дура и даже просила, чтобы ей говорили максимально прямо, но вот у Жени с этим было сложно. Толи застарелый синдром отличника, толи травмы детства, но не получилось у Евгения разложить по фактам развивающую обратную связь.

Ему все время казалось, что он этими словами обидит или унизит собеседника, а тот, в свою очередь Евгения проклянет и ускачет в закат на арабском скакуне. Жене в целом было важно, чтобы “его все любили”. А как же тебя будут любить, если ты кому-то такое вот говоришь? В голове нашего друга-СРО этот конструкт не складывался.

При этом в какой-то день Женя вызвал Алену к себе и сказал, что на ее место открыта вакансия, ей ищут замену и ей самой пора искать работу. Очень сильно он переживал перед этой встречей, готовился почти месяц, выдал из себя что-то вроде “Мне казалось, я часто давал обратную связь и у тебя было много шансов” и выжидательно на Алену посмотрел, думая что она все поймет. Напоминаю, наша Алена была совсем не дурой, и с присущей ей пролетарской прямотой, размотала Евгения словесно прямо на той же встрече. Потому что по большому счету, за последние 12 месяцев она так и не видела ни разу нормальной обратной связи. Они конечно расстались, но осадочек остался у обоих.

Поэтому, дружочки, не надо вот так, как Евгений. Развивающая обратная связь она на то, так и названа, чтобы развивать. Да, что-то звучит неприятно, но так никто не обещал, что в жизни тебе должны говорить только приятности. И не нужно путать хамство и развивающий фидбек. Только по фактам, только в S-B-I формате. Не стоит говорить “я с тобой поработал и мне кажется, что ты мудак”, стоит вспомнить конкретную ситуацию, проявление поведения и влияние на вас. И делать это ре гу ляр но. Не откладывая на полгода “пока придет ревью”, а сразу.

Ну если не хотите, чтобы вас, какая-то Алена, вполне себе резонно также размотала.

#сережинымысли

Российская компания red_mad_robot за последние годы прошла путь от топ-разработчика мобильных приложений до группы компаний с экспертизой в создании цифровых бизнесов и AI-продуктов. По словам сооснователя «Робота» Алексея Макина, компания стремится стать вечной.

Именно с ним мы и поговорили. В новом выпуске #безэтоговотвсего — Алексей Макин, сооснователь red_mad_robot и визионер. Он редко появляется в публичном поле, но если говорит — это разговор, к которому хочется возвращаться.

В выпуске:

⁃ Как red_mad_robot превратился в экосистему, способную запускать и удерживать рост
⁃ Что происходит с AI прямо сейчас и чего стоит ждать в ближайшие 3-5 лет
⁃ Как устроена внутренняя культура и подходы к управлению в компании
⁃ Как оставаться конкурентным в «гонке за мозгами»
⁃ Что происходит с российским рынком разработки

Помимо r_m_r, Алексей запустил фонд Bright dots, инвестирующий в инновационные решения и перспективные AI-проекты, защитил диссертацию с отличием по программе MSc AI and Ethics в Лондоне и активно преподаёт в Сколково и ВШБ МГУ.

Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:

Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка


С вас лайки и шэры, с нас – новые эфиры )

Расставайтесь легко и без обид

Жил был руководитель отдела QA Семен, работал он в крупном айтишном бизнесе и управлял небольшой командой тестировщиков. Руководитель он был начинающий, буквально полгода назад запромоутили, но всем хотел доказать, что обладает ого-го каким потенциалом и большим будущим. В целом у Семена все шло неплохо, но он, по натуре своей, был страшный перфекционист. И в отношение своих ребят старался требовать идеальности во всем. Типа 95% (чего бы то ни было) - не круто, нужно 100%.

Люди по разному относились к такому вайбу, кому-то было ок, и они вместе с Семеном старались сделать все идеально, кто-то подвывал, но пытался. А еще была тестировщица Лена, которая постоянно пыталась задавать Семену вопросы, типа таких:
⁃ “А зачем мы вот здесь так упарывались? Можно же было сделать чуть проще, но результат был бы быстрее?”
⁃ “А какой смысл вот в этой задаче, можешь рассказать на какие метрики это повлияет?”
⁃ “А почему вы выбрали именно этот инструмент?”

Короче Лена была для Семена занозой. Его с одной стороны бесило, что она не соглашается с ним во всем, а с другой он раздражался от того, что на часть ее вопросов просто не знал ответов. И короче в один день Сема психанул и решил Лену уволить. Быстро нашел какой-то формальный повод и попросил своего HR BP подписать с Леной соглашение. Самому с ней общаться якобы было некогда, а на самом деле стремно. Лена немного повозмущалась, на что HRBP и находившийся в тени Семен стали ее запугивать тем, что “вообще ей трудовую всю испортят, и в целом тебя больше никуда не возьмут, давай подписывай”. Ну Лена и подписала, а Семен, с чувством выполненного долга поплыл дальше.

Прошло 3 года, в бизнесе Семена все было не слава богу и он попал под сокращение. Что-то пошло не так, он не особо этого ожидал и плана Б не имел. Пришлось идти искать работу, и вот, на одной из вакансий, после прохождения первичного скрининга ему предложили встретиться с директором департамента. Он, гладко выбритый и приятно пахнущий пришел на встречу и увидел там Лену. Оставим за кадром их диалог, но ровно этот случай натолкнул нашего Семена на простую, но такую важную мысль: расставаться с людьми всегда нужно легко и без обид, если это позволяет ситуация, ведь Земля очень сильно круглая и ты никогда не знаешь, что будет через год-два-три и в какой точке реальности вы встретитесь вновь. Да, бывают редкие исключения, когда по любви не получается, верим в то, что их может быть даже 10%. Но вот про остальные 90 - помните, чем приятнее расставание для обоих сторон, тем больше вероятности, что в другом сеттинге, через какое-то время все еще может получится.

А ставить на ком либо вечный крест совсем недальновидно. Причем неважно, руководитель ты, увольняющий подчиненного, или подчиненный - хлопающий дверью.

#сережинымысли

Как подготовиться к встрече, на которой будут бурлить эмоции

Игры природы в зиму посередине апреля вызывают у нас вопросики, но это не повод не подчерпнуть полезных знаний из статьи колумниста HBR, в ожидании особенно бесючей понедельничной встречи (она точно у вас есть).

Лидеры часто оказываются в перекрестье противоположных мнений, сильных личностей и ответственности за управление эмоционально заряженными ситуациями для достижения продуктивного результата. Управление сложными, эмоционально нагруженными ситуациями входит в сферу лидерства. Помимо межличностных проблем, иногда вам приходится сообщать плохие новости своей осажденной команде, решать проблемы клиента, предоставлять неприятную обратную связь о производительности или сообщать об ошибке или задержке, которые влияют на бизнес. Эти моменты могут быть напряженными, и даже опытные лидеры могут чувствовать стресс и неуверенность, беспокоясь об эскалации или непреднамеренных последствиях.

Когда люди сталкиваются с ситуацией, которая будет эмоционально сложной, они часто по умолчанию выбирают один из двух непродуктивных ответов. Многие вообще избегают думать об этом, отвлекаясь на низкоприоритетные задачи, такие как электронные письма. Другие делают наоборот — размышляют и беспокоятся, не предпринимая значимых шагов для управления своей тревогой или подготовки. Оба подхода, как правило, дают обратный эффект, заставляя нас чувствовать себя хуже и оставляя нас менее эмоционально подготовленными, когда наступает момент.

К счастью, есть проверенные способы подготовиться к встречам, на которых эмоции обязательно будут накаляться. Как говорят в спорте, лучшее нападение — это хорошая защита. Вот научно обоснованные стратегии, которые помогут вам пережить эти моменты более уверенно и успешно.

1. Создайте ментальный план. Начните с представления конечной точки: как выглядит успех в вашей ситуации? Как вы хотите себя чувствовать, выходя из комнаты? Как вы хотите, чтобы другие чувствовали себя после этого? Теперь превратите вашу предстоящую встречу или взаимодействие в мысленный фильм. Представьте детали — комнату, места, язык тела — и пройдитесь по сценам момент за моментом. Определите вероятные проблемы и потенциальные триггеры и как вы отреагируете. Спросите себя, что может пойти не так на этой встрече? Не просто смотрите на успех — почувствуйте его. Например, попробуйте ощутить в своем теле уверенность, самообладание и контроль, которые вы хотите привнести.

2. Сосредоточьтесь на положительных моментах. Прежде чем отправиться на сложную встречу, уделите время благодарности. Это может показаться нелогичным, но это может повысить вашу эмоциональную устойчивость и усилить чувство связи с другими. Например, если вам нужно дать строгую обратную связь члену команды, уделите время размышлениям о том, что вы действительно цените в этом человеке. Переосмысление проблем в позитивном ключе также снижает стресс и истощение, что приводит к более отдохнувшему состоянию ума.

3. Создайте буферные зоны. Расписания руководителей часто переполнены встречами, идущими одна за другой, но важно найти время, чтобы настроиться на нужную волну перед сложным взаимодействием. Выделите 10 минут перед встречей, чтобы мысленно подготовиться, чтобы прийти сосредоточенным и собранным. Вы можете просмотреть ключевые моменты, напомнить себе, как вы хотите появиться, и настроиться. После этого запланируйте еще 10 минут на обработку и перезагрузку. Эти буферные зоны помогают вам оставаться собранным и собранным в течение дня, но требуют предварительного планирования.

Не каждый эмоционально напряженный момент сопровождается предупреждением — конечно, некоторые застают вас врасплох. Но когда вы видите его впереди, эффективная подготовка имеет решающее значение.Лидерство всегда будет включать в себя некоторые интенсивные взаимодействия, но с правильными стратегиями вы можете превратить их в определяющие моменты, которые ведут к реальному прогрессу.

Всем хороших выходных 🤗

Это был третий завтрак #безвотэтоговотвсего !

В офисе прекрасных дружочков из Ви.Tech мы обсуждали и спорили на тему "Я вчера стал руководителем: что делать?"
С нами были замечательные спикеры - Михаил Бижан и Александр Чистилин и классная часть нашего дорогого сообщества )

Из основного:
- для начинающего руководителя суперважно в начале просто наблюдать и задавать глупые вопросы

- синдром самозванца тоже помогает, некоторые с ним живут всю жизнь

- не обкладывайтесь сразу кучей практик, “помогающих руководителям”, возьмите простое и то, в чем вы понимаете

- “начинающий руководитель” это всегда не просто, а в первые полгода особенно, но рано или поздно все становится на свои места )

Было тепло, лампово и уютно, спасибо всем кто был с нами.

И да здравствуют завтраки ❤️

Про гром среди ясного неба

Жил был СFO Петр. Не Петя там какой-нибудь, а трижды закончивший CIMA/ACCA и прочие полезные программы CFO. Человек, в своей компании был очень уважаемый, и одной из его характеристик была “четкость во всем”.

Надежный, как швейцарский нож, Петр никуда и никогда не опаздывал, успевал в дедлайны, был со всеми предельно вежлив, но требователен, короче мечта любого СЕО.

В какой-то день коллеги ждали Петра на очередной встрече по анализу прогноза доходности компании на следующий квартал. Петр на встречу упорно опаздывал, чего с ним не случалось ровным счетом никогда. В итоге дождались, он залетел в кабинет, не подав вида (хотя цветом лица выдавал что нюансики есть), а от вопросов в стиле “все ли ок” - отмахнулся. Ну опоздал и опоздал, с кем не бывает? На следующий день коллеги удивились еще больше, всегда сфокусированный Петр залип на встрече в телефоне, и постоянно терял нить разговора. Встреча была с подчиненными, они аккуратно попытались спросить “что не так?”, но ответ Петра опять был “все ок, я с вами”.

Прошла еще пара недель, все видели, что что-то не так, опоздания участились, фокус внимания улетел, появилась отрешенность. Но никто из Петра не мог достать ответ на вопрос “что же происходит”. А потом, в очередной вторник, Петр пришел к CEO с листом А4 в руках и максимальной небритостью наперевес. Листком конечно же было заявление на увольнение. Оказалось, что все эти несколько недель у Петра в семье происходили максимально жесткие события, умирал один из близких родственников. Петр на морально-волевых держался, но в итоге закончился. И в конце концов почувствовал такую нестерпимую тоску, что решил компанию покинуть.

СЕО попытался сказать “давай отправим тебя в отпуск за наш счет, давай ты подумаешь, давай не будем быстро ничего решать”, но в глазах Петра все было видно - шансов не было, и в итоге пришлось его отпустить.

Знаете, тут должна бы быть мораль, по законам жанра, о том, что “нужно следить за эмоциональным состоянием своих сотрудников и не допускать вот таких историй”. Но бывают сказки, в которых счастливый конец сложно смоделировать. Так и в случае с Петром, каким бы чутким не был коллектив - бывают истории, когда ваш коллега или подчиненный не хочет или не может поделиться своими переживаниями, а насильно в этой ситуации точно мил не будешь, и сделаешь еще хуже. Поэтому да, нужно стараться чутко следить за состоянием своих сотрудников, но у этой чуткости есть понятный предел, дальше которого ничего не сделаешь. Там можно только понять и не психовать в ответ.

#сережинымысли

Важное книжное

Тут такое дело, мне капали капали на мозг и, вроде, вода камень (а я уверен, что там именно оно) проточила. Я решил систематизировать мысли из #безвотэтоговотвсего в виде книги.

До сих пор нет уверенности в том, что это может получится, но консерн понятен - искать по длиннющему телеграму какую-то конкретную мысль без систематизации - дело мерзкое.

И тут я решил спросить мнение нашего любимого сообщества, прежде чем начать лежать в эту сторону. Есть, глобально, два подхода:

1. Литературный - когда мы пишем историю, с сюжетом, героями, интригой, и в ней подаем все эти мысли, звучавшие здесь последние пару лет

2. Научный - систематизируем в виде понятного логического каталога все истории снабжая их связками.

Как вам кажется, какой из вариантов жизнеспособнее, ну и в целом, нужно ли оно?) Не хочется писать книжки из чувства собственной важности, а сделать эту историю реально полезной для людей - вот это классная дофаминовая бомба.

В общем делитесь мнениями, дружочки.

#сережинымысли

Микро-менеджмент или безответственность?

Часто в компаниях разного размера случается похожая история. Спрашиваешь ты больших руководителей, о том, что их печет, и они почти все как один говорят: как же нам надоело, что подчиненные не берут на себя ответственность и по каждому чиху бегают к нам, вот бы это поменять. А потом ты приходишь к мидлл-менеджерам и спрашиваешь их про то же самое, а они отвечают: как же нас задолбал микро-менеджмент по каждому чиху, все заставляют согласовывать, вообще никогда контроль не ослабляют, мы сами тут вообще ничего не решаем.

То есть получается, что все хотят одного и того же, автономности и независимости, но каменный цветок не прорастает и в итоге все друг другом не довольны, но система работает, маховик продолжает крутится.

Откровенно говоря, я не верю в истории, когда в подобных ситуациях это меняется снизу вверх. Ну типа талантливые продакты заслужили право самостоятельно решать, и их больше не контроллируют. Да, разово, единично, может быть. Но обычно то проблема глубже. На поверку оказывается что виноваты примерно все. Топы, на самом деле, не хотят отпускать вожжи, не смотря на все заявления им важно самим смотреть «какого цвета будет кнопка в фиче Х». А с другой стороны 2/3 рядовых мидлл-менеджеров по честному боятся и не хотят никакой ответственности. Еще есть те, которые хотят, но просто в такое не умеют.

Выращивание автномности в компании это геморройнешая и дорогостоящая задача, которая «сама» никогда не полетит. И одними только коммуникациями ее не починить. И прежде чем говорить, что «мы хотит дать всем полномочия и спустить ответственность на места» попробуйте оценить собственные силы и честно спросить себя, готовы ли вы ждать и инвестировать в эту историю. Ну а если готовы, то запаситесь терпением, результат того стоит.

#сережинымысли

Про сатанизм с планированием встреч

Когда-то в аду сидели черти и раздумывали, что же такого мерзотного можно сделать, чтобы людям, работающим в корпорациях было еще тяжелее. И в какой-то момент, какой-то особо креативный чертенок решил предложить список правил, благодаря которым весь этот план реализуется.

Достоверно не известно, но кажется выглядел он примерно так:

1. Назначайте встречи всегда впритык. Самое кайфовое это прислать приглашение за 15 минут до встречи со словами СРОЧНО и ВАЖНО в заголовке.

2. Адженда для лохов. У нас тут кретивный мир в котором все бущующе и непредсказуемо. Не пишем никакой повестки никогда, зачем себя ограничивать

3. Если встреча запланирована на полчаса, то обязательно опоздайте на 15 минут. Вообще начинать вовремя это занудство, пусть вас ждут и видят какой вы важный пингвин, тем ценее будут оставшиеся 15 минут

4. Зовите на встречи вообще всех, кто был замечен рядом с темой встречи. Не важно будут ли они участвовать в принятии решения или нет - важно создать движуху и организовать массовку. Кто-то из них что-то дельное предложит

5. Если на встрече гибрид (часть в офисе и часть онлайн) - не давайте неудачникам из онлайна говорить, че это они в офис не приехали. Ссылайтесь на неработающую связь, перебивайте и вообще бесите их побольше, так и в офис ездить начнут

6. Регулярно отменяйте встречу за 5 минут до встречи. Во первых ну а чо бы и нет, а во вторых вы же человек уважаемый, у вас что-то более приоритетное может случится. И пусть весь мир подождет

Как бы жутко это не было, но заветы креативного чертенка залетели максимально широко, возможно ему за это даже премию каку-то выписали. Ну а если серьезно, то берегите друг друга, ведь неадекватная организация встреч убивает здравый смысл и не оставляет за собой ровным счетом ничего хорошего.

#сережинымысли

Чью сторону выбрать и почему без коалиций не выжить?

В перелетах я часто люблю пересматривать Suits, во первых там какой-то запредельный уровень эстетики, а во вторых, это классное пособие для желающих подглядеть в корпоративную грызню. Кто не в курсе, весь сериал крутится вокруг юридической фирмы из Нью-Йорка и ее топ-команды. И там с завидной регулярностью возникают ситуации, когда консенсус не побеждает. Более того, почти всегда решения принимается методом формирования коалиций, и в разных ситуациях выстреливают разные коалиции. Собственно коалиционность в принятии решений это характеристика любой сложной системы, ну а если не смотрели Suits вспомните хотя бы Игру престолов.

И часто участники этих историй оказываются перед рядом моральных диллем. Вот скажем есть решение, которое пытаются протащить через правление, частью которого вы являетесь. Давайте прям конкретизируем, пусть это будет масштабная реорганизация компании (благо примерно все компании проходят через это с завидной регулярностью). Есть две ярко выраженные стороны: инициатор изменения, пусть это будет HRD (и примкнувшие к нему), и сопротивляющаяся сторона, возглавляемая, ну скажем CTO. А вы, в этой прекрасной компании директор по маркетингу. И дальше вы стоите перед выбором, чью сторону занять. Жизнерадостные советчики скажут: ну так нужно быть ближе к тем, кто прав (а от тех, кто неправ, быть подальше, ага), но штука заключается в том, что подобные решения почти всегда серая зона и через раз “прыжок веры”. Это значит, что на входе, каким бы объемом данных не была обложена красивая презентация, мало кто имеет представление о том, что же в результате получится.

А еще есть ваш персональный интерес, о котором, почему-то не принято говорить. Начиная от банальных рокировок (“ты проголосуешь на этом комитете за меня, а я на следующем так, как нужно будет тебе”), заканчивая открывающимися возможностями, которые тоже, своего рода “химера”, но это ваша персональная химера, а не абстрактное корпоративное “будет хорошо”.

Один знатный эксперт по созданию устойчивых корпоративных систем, Стивен Бангей, в своей чумовой книжке “Искусство действия” сказал: “Стройте коалиции, они основа долгосрочного существования”. И мы со Стивеном склонны согласится, примерно 100% значимых решений в крупных компаниях не принимаются в одиночку (уберем ооооочень редкие примеры с доски, когда это было не так, они лишь подтверждают правило). Поэтому если вы прямо сейчас затеваете какое-то большое нововведение, то убедитесь, что вокруг вас достаточно единомышленников и у них есть внушительное число аргументов в вашу пользу. А если выбор стоит непосредственно перед вами, то смотреть на это нужно через призму “пирамиды пользы”: что у каждой из сторон для меня-моей команды - всей компании. С какой стороны смотреть на эту пирамиду - право каждого, но желательно не забыть ни про один из аспектов.

#сережинымысли

Эволюция CISO: как стать катализатором для бизнеса ?

Не смотря на то, что погода решила подкинуть всем зимы в апреле, мы на всех порах летим в сторону середины года (прикиньте, уже квартал прошел). И сегодня вместе с колумнистом Forbes, в субботней рубрике #сережазаваспочитал стало интересно посмотреть, но то, что же там происходит с Chief Information Security Officer’ами, не одними же CTO и CPO земля полнится.

Лидерство в области кибербезопасности развивается. В течение многих лет CISO были сосредоточены в первую очередь на операционных и технических аспектах безопасности: реагировании на инциденты, соблюдении требований и управлении инструментами безопасности. Хотя эти функции имеют решающее значение, этот традиционный подход часто оставлял руководителей ИБ на периферии ключевых бизнес-решений. Сегодня организациям нужны CISO, которые являются чем-то большим, чем просто операторами безопасности; они должны быть лидерами, которые согласовывают кибербезопасность со стратегией бизнеса, влияют на принятие решений руководством и обеспечивают рост, управляя рисками. Этот сдвиг необходим, поскольку CISO, который понимает бизнес и реализует стратегические инициативы, гораздо более ценен, чем тот, кто просто обеспечивает контроль безопасности.

Многие CISO работают в режиме пожаротушения, устраняя угрозы по мере их возникновения, а не проактивно согласовывая безопасность с бизнес-инициативами. Эта реактивная роль привела к репутации « вечного нет». Когда руководители по ИБ рассматриваются как блокировщики, а не как помощники, их исключают из стратегических разговоров. Без глубокого понимания моделей доходов, позиционирования на рынке и операционных проблем CISO испытывают трудности с сообщением о рисках таким образом, чтобы это находило отклик у руководителей. Это создает впечатление ограниченного участия бизнеса. В результате многие директора по информационной безопасности оказываются разочарованными из-за отсутствия своего влияния в организации. Их не «приглашают за стол», где принимаются ключевые решения, не потому, что безопасность не важна, а потому, что их не воспринимают как стратегических лидеров бизнеса.

Как CISO могут превратиться из технических в стратегических лидеров:

1. Перейдите от роли блокировщика к роли делового партнера. Вместо того чтобы по умолчанию отвечать «нет», когда руководители предприятий предлагают новые инициативы, современный CISO спрашивает: «Как мы можем сделать так, чтобы это работало безопасно?»

2. Говорите на языке бизнеса. Метрики безопасности, такие как «количество исправленных уязвимостей», мало что значат для руководителей. Вместо этого CISO должен сообщать о рисках с точки зрения влияния на бизнес, таких как финансовые потери, репутационный ущерб и нормативные последствия.

3. Согласуйте безопасность с бизнес-стратегией. Зрелая программа кибербезопасности — это не только защита, она поддерживает бизнес-цели.

4. Создайте целостное видение кибербезопасности. Сильный CISO лидирует с видением. Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на инструментах и ​​технологиях, они продвигают стратегию безопасности, которая поддерживает рост и устойчивость бизнеса

Роль CISO больше не заключается только в обеспечении безопасности сетей и данных, она заключается в руководстве бизнесом через риски и возможности. Чтобы добиться успеха в современном цифровом ландшафте, CISO должны превратиться из тактических операторов в стратегов. Используя деловую хватку, управленческую коммуникацию и проактивный образ мышления, CISO могут освободиться от традиционных ограничений и переопределить свою роль как важных партнеров в корпоративной стратегии.

Эволюция роли CISO — это не просто изменение образа мышления; это трансформация лидерства.

Всем хороших выходных 🤗

Про развитие вбок

Недавно в одном уважаемом закрытом клубе уважаемых СTO/CPO обсуждали интересный вопрос, про то каким образом вышеупомянутым С-lvl развивать свою карьеру за пределами одного лишь вертикального роста в своей компании. И мне кажется, что тема сама по себе важная, и хочется здесь зафиксировать несколько мыслей:

1. Нет ничего плохого в том, чтобы быть CTO (или любым другим C) в своей компании и при этом развиваться где-то еще в других ролях, если вы можете не лажать в своей основной роли. Естественно важно не заиграться и помнить про приоритеты, но если получается приносить не одну, а две или три разных пользы - отлично.

2. Сейчас все чаще набирают обороты форматы индивидуальных советников или экспертных советов, которые еще часто называют Advisory boards. Эта штука, как мне кажется будет развиваться очень быстрыми темпами, потому что ну логично же иметь для своей компании возможность дотянуться до полезной экспертизы от умных людей.

3. Рано или поздно мы придем к тому, что ключевые эксперты в своих нишах помимо постоянной занятости будут иметь “портфель желающих услышать совет” и эта история будет работать в обе стороны, будет польза как советникам, так и компаниям. При этом схемы, когда советник завязан на результат, позволяющие снизить спецэффект “Мыши станьте ежиками” уже сейчас неплохо работают в некоторых компаниях.

4. В связи с п.3 все будет сильно пристальнее относится к формальным ролям, например вхождению в состав членов совета директоров. Потому что с одной стороны конечно статус и все дела (эго многих прямо радуется от титулов), а с другой, часто, особенно в индустриях вроде банков, субсидиарная ответственность и много других сомнительных радостей.

5. Как говорят умные люди - сейчас время партнерств. И наши прекрасные C-lvl в этом смысле отлично вписываются в уже готовые конструкции партнеров. Так например мы в Faust Consulting регулярно привлекаем подобную экспертизу на точечные проекты для наших клиентов. И тут все в выигрыше: мы снимаем с C-lvl геморрой выстраивания всей консалтинговой обвязки, а клиент получает в дополнение к команде консультантов еще один “бриллиант”.

И в целом, я думаю, что вот этот тренд “развитие вбок” будет прогрессировать. Это не значит, что всем нужно мчаться набирать себе кучу работы за пределами основного места. Оно же только в кино красиво, на самом деле стоит начать с того, чтобы взвесить собственные возможности и доступное время. Ну и отдельная история про способность работать в роли советника/консультанта, это все-таки, часто отличается от формата коммуникации топ-менеджера с пирами/подчиненными. Но если силы и время есть - тогда вперед, просто не будет, но интересно - точно )

#сережинымысли

Про силу и слабость иерархии.

Вторую неделю ваш покорный путешествует по Японии и конечно же общается с местными, всегда интересно узнать нетурситическую сторону любой страны. Одной из суперинтересных особенностей Японии и японцев является Этикет. Причем именно так, с большой буквы, потому что примерно на любую сферу жизни есть правила, стандарты и ограничения (тут конечно самое время вспомнить, что Япония входит в тройку стран по количеству случаев самоубийств на 100.000 населения в год, но мы в эту сторону не полезем, мы про бизнес). Важной стороной бизнеса в Японии является иерархичность возведенная в культ, здесь не только “начальник всегда прав”, здесь например максимально непоощряется даже общение на равных (в японском есть несколько степеней вежливости, одна из которых специально для общения в формате “подчиненный-руководитель”). И в целом в бизнесе правит и доминирует иерархия и та самая вертикаль власти.

Тут где-то из за угла на меня должно налететь облако аджайл-коучей и сказать о том, что все это либо не правда, либо вообще не нормально и в просвещенном бирюзовом мире мнение каждого чучелка важно и вообще плюрализм мнений определяет долгосрочную устойчивость любой системы. Мы не будем отмахиваться от этого бирюзового облака, но, кажется, что вот именно в этом примере мы сталкиваемся с типичным упрощением и обобщением всего и вся. Да, в наших с вами реалиях, где начальниками часто становятся не лучшие, а некие другие (можно придумать длинный список характеристик), иерархия воспринимается как непреложное зло, которое нужно ломать и уплощать (не зря нам вом гартнер вещает это один из топовых трендов в организационном дизайне). В ряде культур земного шара ценно и можно бустить инициативу снизу, делая так, что большинство светлых идей будет рождаться рядовыми сотрудниками, но есть куча культур и ситуаций, в которых эта история не может быть применима ни в каком виде, и без этой самой, ненавидимой всеми иерархии, машинка совсем отказывается ехать.

И в итоге, я думаю, что мы все немного заигрались в черно белость этого вопроса. Вместо того, чтобы развивать вертикаль руководителей, мы часто говорим, что “ой это пипец как сложно, давайте лучше будем плоские, автономные, самоорганизующеся и вообще со всех сторон волшебные команды строить”. Даже когда пишешь это, попахивает идиотизмом, а меж тем куда голову не поверни, везде идет некая форма подобных “трансформаций”. Пытливый читатель спросит - что же делать?

А ответ простой, не пытаться найти одну элегантную таблетку от всех болезней, а чинить систему комплексно и помнить, что инструменты/подходы/верования нужно всегда подбирать с учетом внутренней культуры и внешней среды. А там, глядишь, и иерархию получится нормально работаюшую выстроить.

#сережинымысли

Всем привет!

Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В третий раз в этом году мы решили собраться и пошуршать на прекрасную тему: "Я вчера стал руководителем: что делать?"

Это же только все эти С-level выпендриваются, что там все понятно, берешь, да лидерствуешь, а на самом деле, когда ты становишься руководителе, часто же вообще не понятно что делать, и просто ворох вопросов:
⁃ как вообще позиционировать себя команде, которая пока не верит в твой авторитет?
⁃ как бороться с собственным синдромом самозванца?
⁃ с чего вообще начать, что самое важное для нового руководителя в первые три месяца?
⁃ и многое другое

Ждем и молодых руководителей и опытных, наши завтраки это всегда общая дискуссия и открытый разговор.

Завтракать в этот раз мы будем с прекрасными дружочками-спикерами, с нами будут:

⁃ Михаил Бижан, CIO Glorax, член СД АО “Свой Банк”, ex-CIO ОТП Банк/Мвидео
⁃ Александр Чистилин, руководитель отдела автоматизации продаж Ви.tech

Встречаемся на площадке наших друзей из Ви.tech (м. Белорусская), мест прям немного, поэтому как обычно, регистрируемся, но помним, что мы валидируем заявки на своей стороне.

Будет очень круто и да здравствуют завтраки ❤️

Чуть больше года назад мы снимали интереснейший эфир с Фаридом Мамедовым, CEO Pasha Ecosystem (на тот момент). Тем, кто не смотрел - очень рекомендуем, там много про создание современных экосистем в B2C. Прошел год, мы вернулись в Баку чтобы поговорить с Фаридом еще раз. За это время много изменилось, начиная от бренда - теперь наш гость CEO Bir Ecosystem, заканчивая результатами.

Помимо истории о том, как меняется цифровой опыт жителей Азербайджана, благодаря действиям большой команды Bir Ecosystem мы решили поговорить о том, как большие структуры справляются с задачей по управлению талантами. И это не только про то, как их нанимать (хотя вопрос как был сверхболезненным, так им и остался), здесь много интересного под капотом:

⁃ как балансировать между развитием внутренних талантов и наймом звезд со стороны?

⁃ как научиться объективно измерить компетенции внутри компании и вообще возможно ли это?

⁃ как угадать актуальность развиваемых навыков на среднесрочном горизонте и не учить тому, что быстро устаревает?

⁃ как быть с талантливыми токсиками?

⁃ и многое другое

Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:

Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка

С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )

Наверное вы никогда не отдохнете, если вы топ-перформер

Вообще, знаете, часто от разных уважаемых людей звучит одна и та же мантра: вот я тут щас понапрягаюсь несколько лет, сделаю чтоб все само работало и дальше буду расслабленно наблюдать за происходящим. Такой конструкт характерен и для наемных руководителей и для собственников бизнеса, уж больно привлекательна мысль о том, что можно сменить образ жизни, подобный Скрэту (напоминаю, это бешеная белка с орехом из Ледникового периода) на формат расслабленного философа, наподобие Чувака из Большого Лебовски, который может подостоинству оценить прелести белого русского по утрам и точно знает, что правильный ковер задает стиль всей комнате.

Только вот штука заключается в том, что проходит эта самая пара лет, ожидаемый результат приходит, но наш герой нифига не превращается в Чувака, он становится еще более остервенелым Скрэтом, который гонится за новым, более интересным/сложным/необычным результатом. Иллюзия того, что топ-перформеры могут долго долго впахивать, а потом в один день перестроить всю свою жизнь на другой режим - химера. Стоит сделать дисклеймер про саббатикалы, которые случаются у всех, но это скорее про пит-стоп в нашем заезде, почилил годик на приятном острове, собрал все что можно собрать в кулак и снова в гонку.

Мне кажется, главным не обманывать себя и окружающих, и если вас прет от бешеной гонки (а очень многим искренне нравится это состояние, пусть наружу они и охают от того, как все тяжко), то не стоит врать себе и пытаться искуственно перейти в некое иной, социально одобряемое состояние. Да, возможно в какой-то момент батарейки начнут садиться и вашу внутреннюю проводку будет коротить, ну а это уже цена за гонку. А может быть этого и не случится.

Если вы привыкли отдаваться делу и быть включенным на 146% то это не плохо и не стоит стремиться выпрыгнуть из этого состояния, особенно если дело, которым вы занимаетесь приносит вам удовольствие. Ну, а если все таки решили сменить режим просто остановитесь и проверьте, что это на самом деле Ваше желание, а не наведенная извне мысль.

#сережинымысли

Тренды, которые будут определять рабочую среду после 2025 года

Незаметно промчавшийся март остается в прошлом, уже скоро наступит наверное самое классное время в году, а мы продолжаем радовать вас интересным контентом в субботней рубрике #сережазаваспочитал . Сегодня это исследование Гартнера о трендах, напрямую влияющих на Работу в широком смысле этого слова и то, как она будет трансформироваться в ближайшее время (я выбрал самые интересные).

1. Старение населения и технологический дизрапт приведет к потере экспертных знаний. В крупнейших экономиках мира в 2025 году пенсионного возраста достигнет большая часть рабочей силы, чем в любой другой год за всю историю наблюдений, что приведет к ускоренному оттоку из организаций наиболее опытных сотрудников. Руководители начинают задаваться вопросом, как они будут развивать будущих экспертов, когда задачи, используемые для развития новичков, теперь выполняет ИИ. Усугубляет эту утечку опыта обеспокоенность, которую разделяют как старшие, так и младшие сотрудники, по поводу отсутствия практического обучения. Опрос Gartner, проведенный в мае 2024 года среди 3375 сотрудников, показал, что 6 из 10 заявили, что не получают необходимого им наставничества на рабочем месте для поддержки своих основных профессиональных навыков.

2. Компании будут использовать «nudgetech» для преодоления растущих пробелов в сотрудничестве. Наджинг - тренд вокруг “подталкивания” сотрудников к желаемым для компании действиям. От простого “вот вам бесплатный чекап//потому что на самом деле нам не выгодно чтоб вы болели//“ до более интересных технологических решений, которые будут фреймить сотрудников, например подсказки менеджерам о форме взаимодействия с подчиненными.

3. Стремясь к справедливости, сотрудники предпочтут ботов начальникам. Исследования показали, что управление с помощью алгоритмов — их использование в планировании, обратной связи и обзорах производительности — может быть «отчуждающим» и влечь за собой социальные издержки на рабочем месте. Несмотря на это, опросы сотрудников показывают, что они считают алгоритмы более справедливыми, чем их коллеги-люди. Опрос Gartner, проведенный в июне 2024 года среди более чем 3300 сотрудников, показал, что 57% считают, что люди более предвзяты, чем ИИ, когда дело доходит до принятия решений о компенсации. А опрос, проведенный в октябре 2024 года среди почти 3500 сотрудников, показал, что 87% сотрудников считают, что алгоритмы могут давать более справедливую обратную связь, чем их менеджеры прямо сейчас.

4. Организациям придется бороться с проблемой удержания топ-перформеров в эпоху AI. Руководители бизнеса хотят, чтобы сотрудники использовали ИИ для повышения производительности, сокращения загруженности и высвобождения времени и энергии для более творческих и стратегических задач. В то же время инструменты ИИ могут служить фильтром компетенций на рабочем месте — способом для посредственных или плохих исполнителей сделать так, чтобы их самые минимальные усилия казались высокопродуктивными и эффективными для их менеджеров и коллег. Сложность ближайшего времени принять решение - нужно ли вознаграждать звездочек и середняков, которые дотянули производительность за счет AI до уровня звездочек одинаково или нет.

5. Одиночество становится риском для бизнеса, а не просто проблемой для благополучия. В 2023 году главный хирург США назвал одиночество кризисом общественного здравоохранения. Одиночество — это не просто риск для благополучия, это острый бизнес-риск. Когда сотрудники одиноки, их уровень вовлеченности снижается, а производительность страдает. Опрос Gartner 2024 года, проведенный среди 18 000 сотрудников, показал, что только 29% сотрудников во всем мире удовлетворены взаимодействием с коллегами, по сравнению с 36% в 2021 году.

Списки трендов создаются не для того, чтобы мгновенно бросаться и следовать им, эта история нужна, чтобы провоцировать мысли и задавать внутри компании вопросы о том, что более релевантно вашей конкретной истории, а вот если что-то из списка откликается - можно присмотреться поближе.

Всем хороших выходных🤗

Про синдром вечных самозванцев

Знаете, в интернетах миллион статей на тему “синдрома самозванца” на новом месте или в новой роли. Ну это когда тебе стремно максимально, коленки подгибаются от того, насколько ты, по твоему мнению некомпетентен, любой вопрос вымораживает и выглядит каким-то неберущимся и вообще мрак и сатанизм. Там еще часто вспоминают эффект Даннинга-Крюгера (не всегда к месту), но в целом, фабула повествования сводится к тому, что сам по себе эффект нормальный, случается со всеми, терпите и все будет с вами нормуль, ищите поддержку по пути и рано или поздно ситуация стабилизируется. Тут наша дорогая редакция согласна, но есть один нюанс.

Существа мыслящие и развивающиеся, которым характерна та самая суперширокая насмотренность в какой-то момент начинают выхватывать так называемый “синдром вечного самозванца”. Это про то, что чем ты становишься опытнее, тем неочевиднее ответ на сложные вопросы. Это как знаете, в 27 лет в Райфе мне казалось что Аджайлы всему голова. Вот прям берешь их, делаешь, и начинает твой бизнес цвести, словно сакура в весенней Камакуре (дада, я еще в Японии). Но только время показало, что вариантов решения задачи сильно больше, чем один. А потом ты узнаешь, что у каждого из вариантов еще и куча сложностей и ограничений. И когда тебя в очередной раз спрашивают: “Товарищ, ну скажи, а как правильно то? Табличку прибить или приклеить?” то ты можешь выпадать в такую легкую форму этого самого синдрома.

Главное, чему меня научили последние 10 лет работы в разных компаниях и владения собственным бизнесом, что это не баг, а фича, и относится к такому своему “состоянию задумчивости” нужно легко и даже с уважением. Потому что это, как если вы раньше всегда питались в дешевой закусочной с одной позицией в меню, а тут внезапно попали на целую улицу с кучей разных ресторанов. И это значит, что ваша задача выбрать то, что вам наиболее подходит в данной ситуации с учетом всех преимуществ и ограничений. И да, это занимает время и серым веществом приходится больше шуршать, чем 10 лет назад. Но зато и решения ваши, как правило, более глубокие.

Поэтому мне кажется, что в итоге это не синдром вечного самозванца, нужно другое название, которое про мудрость, опыт, задумчивость и взвешивание рисков. Когда-нибудь мы его с вами придумаем, а пока главное - не ругайте себя, взвешенные решения это то, что помогает нам выигрывать вдолгую.

#сережинымысли

Всем привет!

Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В третий раз в этом году мы решили собраться и пошуршать на прекрасную тему: "Я вчера стал руководителем: что делать?"

Это же только все эти С-level выпендриваются, что там все понятно, берешь, да лидерствуешь, а на самом деле, когда ты становишься руководителе, часто же вообще не понятно что делать, и просто ворох вопросов:
⁃ как вообще позиционировать себя команде, которая пока не верит в твой авторитет?
⁃ как бороться с собственным синдромом самозванца?
⁃ с чего вообще начать, что самое важное для нового руководителя в первые три месяца?
⁃ и многое другое

Завтракать в этот раз мы будем с прекрасными дружочками-спикерами, с нами будут:

⁃ Михаил Бижан, CIO Glorax, член СД АО “Свой Банк”, ex-CIO ОТП Банк/Мвидео
⁃ Александр Чистилин, руководитель отдела автоматизации продаж Ви.tech

Встречаемся на площадке наших друзей из Ви.tech, мест прям немного, поэтому как обычно, регистрируемся, но помним, что мы валидируем заявки на своей стороне.

Будет очень круто и да здравствуют завтраки ❤️

P.s. поправили ошибку с регистрацией, теперь все работает )

Дружочки!

Уже через три недели сообщество #безвотэтоговотвсего собирается в 4й раз в Баку! Вместе с нашими дорогими партнерами из Bir Ecosystem и Pasha Holding мы продолжаем создавать в Баку возможности для классного нетворкинга и знакомства с интересными людьми.

Давным-давно стало понятно, что в больших компаниях, помимо своей команды и сотрудника, должна быть еще какая-то точка притяжения. В какой-то момент ей стали профессиональные сообщества, но, как это часто бывает в корпорациях, все подошли к этой истории по-разному.

На очередной встрече мы хотим поговорить с нашими гостями о том, что происходит в современном мире профессиональных сообществ:

⁃ Как вовлекать людей в сообщества?
⁃ Вокруг чего их все таки строить, профессии/интересы?
⁃ Как выдерживать баланс между “активностью в сообществе” и “выполнением целей своей команды”?
⁃ Должны ли сообщества расти органически, или их нужно выращивать?
⁃ и многое другое

Нашими гостями в этот раз станут:

⁃ Ася Кучай, Вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK
⁃ Максим Морозов, CEO Aston
⁃ Ирада Абдулаева, HR BP Bir Ecosystem
⁃ Андрей Плужников, CEO HoffTech

Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон. Обязательно регистрируйтесь, встречаемся 16 апреля в 18:30 в JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).

Ну и конечно перед панелью, по традиции ваш покорный что-то саркастическое расскажет, традиция в Баку это слайды с животными, уже были коты, еноты и выдры, в этот раз мы не откажемся от продолжения)

Ждем вас, вход бесплатный, будет круто ❤️

Про терпение

Волею судеб я сейчас нахожусь в Японии, а это, кажется, одна из самых терпеливых наций на земле. Очереди в Токио - привычное дело и при этом в них вы не услышите ни одного вздоха разочарования. Надо постоять - стоим, соцерзаем природу. Мне стало интересно переложить размышления о терпении на современный бизнес и здесь все как-то не очень очевидно.

С одной стороны, можно легко представить ситуацию с подчиненным, в которого вы вкладываетесь, а возврат на инвестиции быстро не получаете. Мудрая сова бы вам сказала - “нужно просто терпеть и все получится”. Но я вовсе не мудрая сова, и мне кажется, что степень терпения в этой ситуации зависит от того, в какой ситуации вы, как руководитель находитесь. Если все спокойно, вокруг прелести интерпрайза, время есть - офкос, качаем собственное терпение. При этом, если вы в стартапе, будущее просматривается в явном виде месяца на три, то как будто ни одна сова вас не осудит за скорость принятия решений.

С другой стороны есть ситуация, когда “вас не замечают”, а вы из кожи вон лезете, чтобы вас повысили/дали более классный проект. И вы чего только не делаете, а чуда не происходит, и вам кажется, что вообще все против вас. Терпение в такой ситуации конечно тоже вещь спорная, часто вам говорят “ну, наверное ты был просто недостаточно хорош, попробуй что-то еще”. И здесь степень терпения определяет реакцию от “да ну вас нахер, с вашими ужимками и прыжками, пойду к другим, которые оценят по заслугам”, до “ого, как прикольно, ну попробуем как-то иначе”. И обе реакции абсолютно нормальны, в зависимости от условий и доступного вам психоэмоционального ресурса.

Пожалуй, самым сложным, является сценарий с мудаками, которых приходится терпеть. Все же помнят такого коллегу, от которого на совещаниях прям кровь сворачивается и хочется незаметно взять совкокую лопату и подровнять ей форму его лица? Особенно душевности добавляет, если этот коллега - ваш босс. И тут я все таки побуду слабоумной совой и скажу: терпеть мудаков вредно для здоровья, не слушайте истории на тему “вот Леночка терпела этого урода два года, зато потом ее повысили, и зарплатку подняли”. Мы за Леночку рады, конечно, но как правило эти два года терпения не отбиваются никакими плюшками.

Поэтому, котаны, поэтому себя бережем, при необходимости активируем терпение, а мудаков и крокодилов сторонимся, и все будет хорошо.

#сережинымысли

Про важность дружочков

Вообще мы часто тут рассуждаем о том, как важна для менеджера его команда. Ну ведь правда, в обе стороны работает история поддержки и хорошая команда - важнейшая опора руководителя. С другой стороны классный босс, который либо не мешает, либо помогает, и это тоже добавляет сил, уверенности и ловкости нашему дорогому менеджеру. Но есть еще одна составляющая, о которой хочется сказать, и это конечно дружочки.

Ведь бывают сложные вопросики, которые обкашлять со своей командой или боссом вообще не комильфо. Например нежданно негаданно свалился на вас оффер из интересной компании. Нужны какие-то третьи уши, который смогут вас услышать. Тут конечно важна отдельная оговорка про менторов и коучей. Сразу дисклеймер, я позитивно отношусь и к первым и ко вторым (если исключить шарлатанов, да обрызгает их мимо проезжающее такси). Но временами нужен кто-то, с кем ты в прошлой жизни прожил кучу разного опыта, и доверие, к которому у тебя есть и это само собой разумеющейся параметр. Очень важно, чтобы дружочкам с вами нечего было делить, поэтому в 100% случаев это не текущие коллеги. Еще суперважный нюанс - не путайте дружочков с “желающими тусоваться рядом с вами”. Первым от вас особо ничего и не нужно, они готовы с вами встретиться за пинтой затейливой ипы, выслушать, и не пытаться вам, при этом что-то впарить. Вторым, в общем-то плевать, что вы там вещаете, им важно оказаться рядом, потому что кто ж его знает, вдруг кусочек-другой от вашего успеха и им достанется.

Поэтому, три простых совета о дружочках:

1. Никогда не теряйте старые связи с предыдущих работ, если с кем-то был хороший контакт, поддерживайте его, часто люди, с которыми вы работали много лет назад могут быть неочевидной, но суперполезной опорой

2. Помните, что вы сами тоже для кого-то дружочек, и ваше мнение часто суперполезно, даже если вам кажется, что “я то там ничо такого и не сказал”

3. Не думайте никогда сложные вопросы в одну каску. Никогда, ни при каких раскладах. Мантра про количество голов в обсуждении совсем не дебилами сформулирована

Ну и берегите своих дружочков, их за всю карьеру, если десяток набирается, это уже большое счастье и помощь их, как правило, на вес золота.

#сережинымысли

3 типа “корпоративной изолированности”, которые мешают сотрудничеству, и как их устранить

За окном весна, погода зовет гулять, а не умничать в блогах, но тем не менее в нашей субботней рубрике #сережазаваспочитал мы ковыряемся в вопросах “силосных башень” корпоративного мира.

Эффект изолированности, характеризующийся ограниченной коммуникацией между специализированными бизнес-отделами, уже давно является распространенной проблемой в организациях. Многочисленные исследования подчеркивают глубокое влияние изолированности: исследование Salesforce показало, что 70% специалистов и руководителей по работе с клиентами считают изолированность самым большим препятствием для обслуживания клиентов. Harvard Business Review Analytics Services 2017 года показывает, что 67% неудач в сотрудничестве вызваны изолированностью.

Компании пробовали ряд ресурсоемких методов устранения изолированности, включая кросс-функциональные команды, технологии совместной работы и повышение квалификации в масштабах всей организации, но во многих случаях они терпят неудачу. Это происходит потому, что компании рассматривают проблему эффекта изолированности как монолитную сущность, атакуя ее мешаниной решений. Опыт и исследования авторов статьи привели их к пониманию того, что эффект изолированности — это всего лишь симптом более глубоких, разнообразных первопричин. Каждая из этих первопричин требует конкретного решения — точного инструмента для систематического демонтажа изолированности, на которую она нацелена.

Авторы статьи выделяют три вида организационной изолированности:

1. “Системная изолированность” - такие ситуации возникают, когда департаменты ставят собственные цели выше организационных или когда у них узкое туннельное видение департамента, что создает барьеры для сотрудничества. Это часто происходит из-за структур, которые поощряют цели, специфичные для департамента, а не общий успех.
2. “Элитная излированность” - она формируются, когда определенные отделы или группы внутри организации считают себя изначально превосходящими по знаниям или статусу, что препятствует им делиться информацией с другими частями организации. Эти отделы считают, что их работа, экспертиза или вклад слишком ценны или сложны, чтобы быть полностью понятыми или оцененными другими. «Элитный» отдел изолирует себя и ограничивает поток информации, чтобы сохранить свой статус и контроль над определенными областями знаний.
3. “Протекционистская изолированная” - возникает, когда отделы или группы внутри организации скрывают информацию, чтобы защитить свои собственные интересы, статус или полномочия. Движимые страхом потерять актуальность или бюджет, эти команды рассматривают информацию как разменную монету, а не как инструмент для сотрудничества, что препятствует общей эффективности.

Как бороться с эффектом изоляции?

В первую очередь авторы статьи рекомендуют иметь два горизонта мер - на уровне быстрой тактики, которая нужна, чтобы тушить пожары, возникшие от изоляции, и на уровне стратегии - чтобы выстраивать долгосрочный фундамент. Существует три ключевые стратегии для устранения коренных причин: согласование целей, улучшение коммуникации и содействие безопасному обмену данными. Согласование целей гарантирует, что все отделы будут работать над достижением единых целей, усиливая сотрудничество. Улучшение коммуникации позволяет командам быть информированными и вовлеченными, способствуя межфункциональному пониманию. Безопасный обмен данными укрепляет доверие, поощряя открытый обмен информацией. Каждая стратегия нацелена на определенный тип изолированных подразделений, и ее эффективность зависит от правильного сопоставления ее с основной причиной.

Подобно медицине, где точный диагноз определяет соответствующее лечение, ключ к эффективному управлению изолированностью лежит в точной диагностике первопричины барьеров обмена информацией. Этот диагностический процесс имеет решающее значение, поскольку он определяет стратегический подход к демонтажу изолированности и созданию более совместной организационной среды.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Мы не сбавляем обороты и уже 24 апреля ждем всех на 16ю оффлайн встречу сообщества #безвотэтоговотвсего! Мы решили не мелочиться и взять тему, будоражащую умы и сердца большого количества руководителей: «От тимлида до директора: почему middle-менеджеры застревают?»

Ведь и правда, вокруг этого часто возникают сложные вопросы:

⁃ как вырасти в своей компании до C-level, если все ждут от меня насмотренности, а я всю жизнь верно работал только здесь?
⁃ в чем фундментальная разница между руководством на мидлл уровне и выше?
⁃ кому жестко противопоказно в директорство и почему мидлл-менеджеры важны для корпораций?
⁃ и что, в конце концов, развивать в себе, чтобы пробить уже этот стеклянный потолок и стать взрослым директором?

На эти и многие другие вопросы будут рассуждать умнейшие гости:

⁃ Ирек Тимергалиев, СРО HH.ru
⁃ Дмитрий Круглов, CTO Банка Точка
⁃ Илья Целиков - директор по облачному геймингу МТС
⁃ Алексей Шкирмановский - СТО Ви.Tech
⁃ Андрей Смирнов, экс лид разработки Х5, автор подкаста Frontend Weekend

Состав ух какой разный, это точно позволит посмтреть на тему под интересными углами. В этот раз нас хостят дружочки из Все.Инструменты (за что им отдельные лучи добра). Мест не очень много, успевайте зарегистрироваться.

До встречи 24 апреля, в 18:30 в офисе Ви.Tech (Лесная 9, вход Б, 4 этаж), будет огненно 🔥

Про горящие глаза и мудрый, но потухший взгляд

Часто нас привлекают помочь с финальными этапами отбора СТО/CIO и прочих “старших за технику”. Это само по себе мероприятие интересное, но есть одна немаловажная деталь, которую прям нельзя не зафиксировать. Когда нанимают СТО на что, в итоге смотрят? Понятно, что есть база - убираем мудаков со стола. Понятно, что нужно сечь в технике (глубина того насколько нужно сечь - тема отдельных вечных споров, оставим ее в сторону). И конечно же нам интересен релевентный опыт с точки зрения сложности решаемых задач и масштаба проблем. Ну и доменная экспертиза тоже, вроде как нужна, чтобы мы не были первыми, на ком кандидат учиться домену будет. Такая суперпозиция из нескольких важных нюансов, на которых, в общем-то и строится принятие решения.

При этом часто возникает интересный выбор, когда остаются два кандидата:

1. Первый - чувак, который “видел некоторое дерьмо”. Прям вот слово ОПЫТ - это его второе имя. И проблемы он, похожие на наши решал, и доменной экспертизы валом, и не мудак вовсе. Но вот в чем проблема, многие знания - многие печали, глаза у нашего супергероя вообще не горят, он все может, но по честному не хочет. В речи то и дело сквозит усталость от бытия и явное желание открыть ресторан где-то в Лигурии, а не строить очередной этот ваш PaaS или еще что-нибудь вроде

2. Второй - заряженный, как подросток перед первый свиданием, аж подпрыгивает, идеями фонтанирует (часто суперрелевантными), вообще ничего не боится, готов вписаться в сложную историю и доказать всем вокруг, что он достоен. Но опыта и насмотренности маловато. Ну то есть не совсем прям все плохо, но кажется что и в домене не сильно многое повидал, и задачки решал попроще, и структурка была поменьше и вообще не факт, что дорос.

И вот сидит наш СЕО, грустный, и думает, в какую же сторону рискнуть. С одной стороны умные книжки говорят, что нужно брать молодого и заряженного, потому что мотивация наше все. А с другой стороны, жизненный опыт говорит, что эти заряженные быстро сгорают и улетучиваются, может тогда опытного, но унылого лучше взять? И вот крутит-вертит он эти варианты и не может решить, советуется с дружочками - но и те ему не помогают, в итоге, выдохнув решение принимается, но муки этого выбора еще долго, афтершоками, сопровождают мысли нашего СЕО.

Однозначного ответа в таком выборе точно нет, он и правда чертовски сложен и зависит от уровня принимаемого риска, контекста, возможных сценариев и устойчивости компании. И поэтому когда в такой ситуации говорят “ну мы делаем так - и вам нужно также” я бы рекомендовал конечно слушать, но решать своей головой. Потому что в итоге бывает так, что заряженные действительно тухнут, а уставшие “восстают из пепла”, а бывает и наборот, и однозначного “так правильно” здесь точно нет.

#сережинымысли

Это была 15я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего !

Много разговоров про обучение и развитие в техе и продукте, солдаут по местам и куча классных вопросов от аудитории.

Спасибо вам, дорогое сообщество!

Мы скоро вернемся, не переключайтесь ❤️

Друзья,

уже сегодня в 18:30 ждем всех зарегистрировашихся на оффлайн встречу (адрес Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд, вход 17.2.1 конференц-зал -1 этаж). В комментариях к посту вы найдете видеоинструкцию как нас найти, а также схемы как доехать и дойти на площадку от метро.

А для всех удаленных - смотрите нас на VK Video и Youtube (старт трансляции в 19-00)

До встречи!

Важные (и не только) вопросы к современным ИТ-директорам.

Вчера на панельной дискуссии в рамках Mountain Ridge Conference 2025 мы с уважаемыми общались про насущную боль всех вокруг - подходы к оценке эффективности в айтишке. И в какой-то момент Володя Коноплев (СТО SMB в Т-Банке и просто клевый чувак, кстати подписываемся на его канал) задал прекрасный вопрос спикером, суть которого сводилась примерно к следующему: “Ну вся эта ваша DORA-шмора это все понятно, но вот ваши собственники/первые лица, они то вам какие на самом деле вопросы задают про эффективность, когда совсем уж по чесноку?”. Мы порассуждали и я решил собрать для вас хит-парад таких вопросов со своими едкими комментариями:

1) “Сережа, ну а если мы возьмем и на 10-20% сократим вот этих твоих инженеров, сможете хотя бы столько же делать?” - и тут правда в том, что ответ по любому ДА (причем большое и жирное), только если компания не умеет суперсистмено следить за этой самой эффективностью (таких практически нет), в любом альтернативном сценарии на больших числах потерю 10% никто просто не заметит.

2) “А давайте-ка возьмем все наши команды, и посмотрим кто сколько задач в штуках делает, а тех, кто делает мало будем карать, чтобы делали много, можно же так?” //особенно свойственна такая история лидерам из реального сектора. Кто стройкой или скажем оффлайновым ритейлом занимался. Где погрузить “10 тонн чугуния всегда лучше, чем 9”. Заканчивается ожидаемо - раскрашенными заборами нужного цвета

3) “Мне вот интересно, Сережа, а все ли инженеры у тебя достаточно загружены, никто ли из них не филонит и балду не гоняет? Может они код-то в день час пишут, а остальное время чота другое делают?” - стопудов они делают что-то еще, и да, знать, чем занимаются твои люди - полезная штука. Только не на уровне системы обсчета коммитов, а на уровне ответственности тимлидов, которым должно быть интересно закопаться и посмотреть в деталях, а не на абстрактных числах. В случае построения большой системы “отслеживания телодвижений” - вечная борьба с читингом в стиле “я написал скрипт, который за меня комитит одну и ту же копипасту с нужной регулярностью”

4) “А давайте посчитаем, сколько у нас айтишников против общего числа сотрудников, а потом сравним этот показатель с конкурентами” - бенчмаркинг любого вида вещь очень тонкая, и в тот момент, когда он теряет контекст - скорее вредная. Ну сидите вы в банке “Рога и копыта”, посчитали вы своих айтишников, сравнили с банком “Копыта и рога”. А дальше что? Делать из этого выводы в стиле “нанимать/увольнять” глупо, потому что даже с учетом похожести названий контекст будет жутко разным. Поэтому смотреть можно на любые цифры, а вот решения принимать - точно не на любых.

4) /великолепно от одного из спикеров/ “А я вот в такси сегодня от таксиста слышал про AI/Блокчейн/Аджайл - давай это все начнем внедрять, я тут нагуглил - нам это точно нужно”. - самое страшное что можно сделать с таким вопросом это принять и пойти “что-то внедрять”, обязательно закончится обидами и взаимными претензиями.

И в общем, все оно забавно конечно, но примерно каждый первый СТО сталкивается с этими вопросами и лучше бы на них (несмотря на комичность, и как кажется, местами, перегибы) уметь четко и ясно отвечать. А то есть риск начать пару совершенно бесполезных инициатив по измерению чего-то очень нужного, выгореть и подгореть одновременно и уйти в закат. А лучше бы делать что-то полезное )

#сережинымысли

Одним из суперуспешных российских бизнесов, который уже очень давно развивается в российском интернете является HeadHunter. Он же ХХ, он же тот самый сайт, на котором многие наши читатели нашли работу или подходящего кандидата. Пройти мимо такого явления, как HH, было бы глупо и, чтобы не допустить этой ошибки, мы с удовольствием пообщались с Татьяной Фоминой, CIO HeadHunter.

Получился интересный и местами очень веселый разговор, из которого, среди прочего, вы узнаете:

⁃ Что из себя сейчас представляет HH? Как он структурирован с точки зрения продуктов и технологий
⁃ Как развивается экосистемность HH и почему это сильно сложнее, чем только джобборд
⁃ В чем разница между построением ИТ в государственном и частном секторе
⁃ Какого это быть “девушкой в мужской профессии” и с чем приходится сталкиваться, строя карьеру CIO
⁃ и многое другое затейливое)

Столько смеха не было, кажется, еще ни в одном из наших эфиров, так что, вам точно будет чем поднять себе настроение.

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:
VK Video
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )

Дружочки!

Уже в среду мы соберемся на 15ю оффлайн встречу в Москве, а это значит, что вы точно знаете, где и с кем лучше всего провести этот приятный весенний вечерок.

В этот раз мы будем говорить про обучение и развитие сотрудников в техе, продукте и не только. Ведь, особенно, в эпоху экономии и роста эффективности, внимание к этой теме становится особенно пристальным.


Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов:
⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров?
⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение?
⁃ Какие ошибки компании делают при построении систем обучения? Как избежать ловушки “full-time учителей”?
⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов?

В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный:
• Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Антон Волков - CEO Solvery
• Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета

Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы )

Встреча пройдет на площадке, любезно предоставленной нашими дорогими партнерами IT_One, бежим регистрироваться пока места не разлетелись )

Ждем вас 19 марта в 18:30 на площадке Технопарк «Калибр»” ( ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд ).
Будет, как всегда, хорошо )

Что делать, когда вас точно не слушают?

Весенний вайб активно отодвигает в сторону зимнюю повестку, тюльпаны вовсю пытаются вылезать из земли, а о снеге (в большинстве своем) остаются одни лишь воспоминания. В эту прекрасную субботу в традиционной рубрике #сережазаваспочитал мы разбираем весьма бесючий, но актуальный вопрос.

Мы все через это проходили: мы разговариваем с кем-то, а затем понимаем, что на самом деле нас не слушают. Иногда это очевидно, например, когда кто-то скроллит свой телефон, пока вы говорите. В других случаях это более тонко, например, когда на телефонный звонок единственный ответ — это рассеянное «угу». Одна из высших форм уважения, которую мы можем проявить к кому-то, — это уделить ему все свое внимание. Но это становится все труднее и труднее. С уведомлениями от смартфонов и умных часов становится непросто оставаться сосредоточенным.

Так что же делать, когда кто-то на самом деле не обращает на вас внимания? У хороших разговоров есть естественный ритм, и обе стороны должны намеренно создавать этот ритм. Вот несколько шагов, чтобы снова синхронизироваться с вашим собеседником.

Сделайте шаг назад.
Когда кто-то вас не слушает, мысленно сделайте шаг назад во время разговора. Рональд Хейфец, автор и старший преподаватель Гарвардской школы имени Кеннеди, говорит о том, чтобы сойти с танцпола и выйти «на балкон». Это метафора для отстранения от непосредственной ситуации, чтобы вы могли посмотреть на нее как объективный наблюдатель, выявить закономерности и стратегически спросить себя, что происходит. В итоге вся идея про быструю ментальную перезагрузку. Это может быть так же просто, как сделать глоток воды, собраться с мыслями и решить, какой ваш следующий шаг.

Предполагайте позитивные намерения.
Хотя и заманчиво принимать все на свой счет, важно предполагать позитивные намерения от имени слушателя. Подумайте, не способствует ли ваш подход его отстранению. Спросите себя, говорите ли вы уже долгое время, не давая собеседнику вставить ни слова. Легко предположить, что мы являемся причиной чьего-то отвлечения, но часто в игру вступают внешние факторы. Подумайте, что вы знаете об этом человеке. Что-то происходит в жизни этого человека? Испытывает ли он сильное давление на работе или за ее пределами? Его отвлечение может не иметь к вам никакого отношения.

Задайте им вопрос.
Следующий шаг — активно вовлечь вашего оппонента. Задать прямой вопрос — самый простой способ привлечь внимание человека, который кажется отвлеченным. Попробуйте использовать его имя и задать открытый вопрос, например: «Как вы справлялись с этим раньше?» или «Что вы думаете?» Такого рода открытые вопросы требуют большего, чем просто ответ «да» или «нет», что повышает вероятность того, что ваш оппонент ответит развернуто. Как только он ответит, поддерживайте его интерес, задавая дополнительный вопрос. Самый мощный дополнительный вопрос это — «Можете ли вы рассказать мне больше?» Этот тип вопроса может вызвать развернутые ответы на ваш первоначальный запрос, а также возлагает на другого человека ответственность за заполнение пробелов.

Измените ритм.
Если ритм разговора кажется потерянным, у вас есть несколько других вариантов его изменения. Вы можете прекратить говорить и позволить тишине сделать работу. В конце концов ваш собеседник посмотрит на вас, тогда вы можете улыбнуться и задать ему один из приведенных выше вопросов, чтобы продолжить разговор. Иногда физическая перезагрузка может помочь переориентировать разговор. Изменение вашего физического положения может сбросить вовлеченность, особенно на длительных встречах или неформальных беседах один на один. Если вы сидели, встаньте. Если вы стояли, скажите что-то вроде: «Почему бы нам не сесть?»

В мире, полном отвлекающих факторов, нам нужно овладеть искусством захвата и удержания внимания людей. В нашем распоряжении есть ряд вербальных и невербальных инструментов. И небольшие изменения — как в мышлении, так и в подходе — могут превратить раздражающий разговор в продуктивную дискуссию.

Всем хороших выходных 🤗

Про жизнь с AI в 2025 году

Вообще, пора признать, что одна из историй, хайп вокруг которой не обернулся пшиком это конечно AI. Отрицать в 2025 году, что умелое сочетание инструментов помогает экономить кучу времени и повышает продуктивность - это как, примерно, спорить с тем, что гоночная машина быстрее лошади. Ваш покорный слуга тоже какое-то время привыкал к новым реалиям, но в итоге стал адептом нескольких инструментов, про которые и хочу рассказать. Итак, из чего же состоит мой AI-дэк:

- Chat GPT 4o- это конечно главный дружочек. Научиться задавать ему вопросы - отдельное искусство, но при долгом и продолжительном контексте джипитиха умеет творить просто космические чудеса. В первую очередь использую его, когда нужно сторонее мнение по какой-то затее. Во вторую, когда хочу в чем-то быстро разобраться (тут очень помогает к промту добавить /расскажи чтобы понял 12летний ребенок/). В среднем в день набегаю в GPT от 3 до 10 раз. DeepSeek пользуюсь только, когда, по какой-то причине не работает джипити. При этом терпеть не могу злоупотреблений gpt: начиная от массово написанных им постов (причем местами авторы даже *** и. выделение жирным, присущее gpt не удалают), заканчивая шикарно написанными сопроводительными письмами кандидатов. Помощник это не тот, кто вместо вас работать будет. Это тот кто поможет.

- Fireflies.ai - уже не раз говорил о нем, лучший на земле AI-транскрибатор встреч из зума, тимса и прочих не совсем российских инструментов коллаборации. Великолепно понимает русский, английский, смесь языков, сложные термины, аббревиатуры. Короче вообще все понимает, пишет саммари (идеально для работы на 5-7 проектах одновременно - прочел саммари и понял о чем шел разговор), фиксирует требуемые действия. Короче “светлячок” - главный друг консалтинга в 2025 году

- Gamma.app- когда нужно сверстать презу на коленке быстро из промта - лучше гаммы никто ничего не придумал. Да, она не делает совсем идеалити и нужно пилить напильником, но если нужно прям вот быстро - используем гаммушку

- Beautiful.ai - если чувствуете, что внутри вас умер дизайнер, но нужно его как-то оживить, то бьютифул - лучшее средство для “управляемого рисования презентаций”. Натуральным образом запрещает вам делать некрасиво и аккуратно заставляет придерживаться правил. В результате, даже если у вас чувство прекрасного на уровне “обои в нахлест” - не получится сделать некрасиво

- Microsoft co-pilot - внезапным образом майкрософт сделал красиво, теперь можно очень удобно открыв длиннющий вордовый текст попросить сделать короткое саммари, никуда ничего не выгружая. В экселях, паверпойнтах и прочем MS тоже стало на порядок удобнее

Вся эта комбинация позволила экономить местами до 30-40% времени и при этом значительно повысить качество производимого результата, так что да, время сомневаться и скептицировать на тему AI-инструментов прошло. А иначе всю жизнь на лошадях ездить будем.

#сережинымысли

Дружочки, в рамках прекрасного подкаста Frontend Weekend мы с Андреем Смирновым отлично поговорили про всякое, начиная с Сахалина и заканчивая построением консалтинга после многих лет в интерпрайзах.

Собственно, слово автору:

“С Сергеем Щербининым мы познакомились два года назад на конференции South Hub, где он возглавлял программный комитет. С тех пор часто пересекались на менеджерских митапах и наконец после совместной игры в «Что? Где? Когда?» в клубе CPO&CTO договорились записаться в подкасте.

Серёжа прошёл удивительный карьерный путь – начав в Южно-Сахалинске в поддержке, он шаг за шагом поднимался по менеджерским карьерным ступеням, дорос до C-level позиций, но решил всё бросить и основать консалтинговую компанию вместе с комьюнити для руководителей «Безвотэтоговотвсего».

Вдобавок обсудили родной город Серёжи и важность тесной интеграции IT и бизнеса – получился консалтинговый выпуск подкаста #фронтендвикенд №196 о пути от helpdesk до CIO, уходе в консалтинг и создании комьюнити менеджеров – https://pc.st/e/3FhGFBoTEH0 – и в ютубе – https://youtu.be/Y7bjUCnUOtk”

В общем, нам понравилось, думаем что и вам может быть любопытно )

Зато я был прав

Жил был главный архитектор, Гена. Был он в целом парень неплохой, свое дело делал, но в компании его не так чтобы очень сильно любили. Ведь когда случался спор (а в любой компании рано или поздно случаются споры), Гене было важно не его решение и не мнение окружающих. Гене было важно доказать, что он прав. И вот на очередной встрече, где обсуждали проект по внедрению CRM звучал примерно такой диалог:

- “Коллеги, ну вы совсем дебилы что ли, я вам говорю, затея внедрять это решение - ущербная. Я так уже делал, у меня не получилось по объективным причинам”

- “Но Гена, может там обстоятельства были другие, а в этот раз мы подстрахуемся и все будет ништяк?”

- “Никакого ништяка не будет, все будет плохо, я вам гарантирую”

И в таком примерно цикле Гена с коллегами проводил заветные 50 минут встречи и шел, посвистывая, пить кофе. Коллеги зверели, проблема часто была в том, что Гену нельзя было не звать на встречи (о чем мечтали и молились многие), ведь он был включен согласующим в массу корпоративных процессов. И, справедливости ради, примерно в 70% случаев то, что говорил Гена по содержанию, экспертно было верным. Проблема была только в том, что самым важным для него был не поиск решения, а доказательство собственной правоты, и (что временами было более важно) доказательство того, что вокруг все идиоты. А дальше, думаете хэппи энд? Нет, на самом деле система в таком виде жила много лет, постепенно выдавливая инициативность и обрастая коллегами, подобными Гене (пусть и с меньшей амплитудой).

Мне кажется, что есть на всю эту историю два взгляда:

1) Глазами сотрудника. Если ты находишься в споре, попробуй по честному задать себе вопрос ради чего ты сейчас споришь. Что важнее, быть правым и утереть всем нос, или пойти на компромисс, который сделает хотя бы подобие win-win сценария. Лучше всего в этот момент попросить кого-то подумать вместе с тобой, т.к. самому уж очень сложно бывает увидеть бревно в глазу. И если есть хоть маленькая надежда на то, что компромисс возможен - попробовать

2) Глазами руководителей. Очень классно когда у вас есть в обойме такой вот Геннадий, мотивацией которого вы умеете управлять. Но вот только последним нужно заниматься и направлять эту неуемную энергию в правильную сторону. Геннадий будет фырчать, как мокрый кот, но если постепенно сдвинуть вектор его внимания с фабулы “все идиоты” на “мы ищем наименее идиотское решение” - то могут произойти чудеса.

В процессе, конечно же, ни один Геннадий не пострадал.

#сережинымысли

Дружочки!

Чуть больше недели остается до нашей 15й оффлайн встречи в Москве, а это значит самое время проверить свой календарь.

В этот раз мы будем говорить про обучение и развитие сотрудников в техе, продукте и не только. Ведь, особенно, в эпоху экономии и роста эффективности, внимание к этой теме становится особенно пристальным.


Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов:
⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров?
⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение?
⁃ Какие ошибки компании делают при построении систем обучения? Как избежать ловушки “full-time учителей”?
⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов?

В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный:
• Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Антон Волков - CEO Solvery
• Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета

Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы )

Встреча пройдет на площадке, любезно предоставленной нашими дорогими партнерами IT_One, бежим регистрироваться пока места не разлетелись )

Где собираемся: Москва, Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд
Когда: 19 марта в 18:30.

Про полезный обмен опытом

Так получилось что к нам в консалтинг часто набегают с запросами на нетворкинг. Ну типа “а познакомьте с ребятами из Авито, интересно как у них там все с метриками”, или “а мож вы знаете кого из Т-банка, пошукать про их год эффективности?”. Мы, конечно знаем, и даже периодически кого-то с кем-то знакомим, но со временем сформулировались две мысли и один вывод, которыми хочется поделиться с благородным собранием:

Мысль 1: знакомства с лидерами индустрии это круто, но лишь с точки зрения вдохновения. Потому что вот эти истории про “посмотрим, как сделал Яндекс и сделаем также, чо мы дэбилы чтоли” - не работают. Много раз всем уже было сказано: успех лидера это ошибка выжившего, та, на которой нельзя строить предположение о бездумном копировании (есть еще осознанное копирование, но это совсем другая тема, достойная отдельного поста). При этом вот эта история “мы с топ-менеджерами металлургического завода сгоняли в Alibaba и теперь запускаем цифровую трансформацию, номинировав Петровича на CDTO” - они, конечно, забавные, но вода камень точит и в итоге это все на пользу. Просто learning curve долгий и много Петровичей поляжет, прежде чем шестеренки в правильную сторону зашевелятся

Мысль 2: неочевидно, но, подсмотреть лучшие практики для этих ваших цифровых историй можно в совсем нецифровом бизнесе. Недавно у нас на панельной дискуссии был Михаил Новиков, экс-капитан барка Крузенштерн (это такая здоровенная махина, которой 100 лет и которая не раз совершала кругосветку). И то, как зал заслушивался историями Михаила о мотивации и построении команды (в его случае матросов и офицеров) интереснее многих баек из бигтехов, которые рассказывают на конференциях. Еще у меня есть один знакомый топ-менеджер, ныне операционный директор модного молодежного финтеха, который начинал свою карьеру как пожарный, и вот это точно место, в котором можно подсмотреть практики управления эффективностью run-подразделений. Молчу про работу больших заводов и оптимизацию производства (привет, Голдратт), и крупных клиник.

И вывод из всего этого такой, что часто полезный опыт это суперкомбинация разных историй, где технологические компании это только один из кусочков паззла. А, натура любопытствующая, будет учиться у всех, кто может научить чему-то дельному. И если вы прямо сейчас думаете, как бы повдохновлять своих топ-менеджеров на свершения, не торопитесь бежать в очередной китайский и или индийский технологический гигант, возможно вдохновение где-то гораздо ближе.

#сережинымысли

Как ваша команда тратит время, сэкономленное благодаря ИИ?

На улице настоящая весна, команда #безвотэтоговотвсего поздравляет всех, читающих нас (и не только) прекрасных девушек и желает им весеннего вайба и сумасбродства вне очереди (потому что почемы бы и нет), а меж тем время для субботней рубрики #сережазаваспочитал где мы разбираемся, в очередной раз в вопросе эффективности.

Генеративный ИИ меняет то, как мы работаем. Такие инструменты, как ChatGPT и Copilot, помогают людям писать все, от писем до постов в блогах и планов внутреннего анализа, на 40% быстрее, чем раньше, согласно исследованию MIT 2023 года. Исследование MIT Sloan и GitHub показало, что инструменты AI-разработки могут сократить время программирования на 56%. Но как люди используют это, свалившееся с неба время?

Популярная точка зрения заключается в том, что люди будут использовать сэкономленное ИИ время для улучшения своей личной жизни или повышения производительности. Однако два опроса 302 пользователей ИИ и 57 менеджеров со всего мира, проведенные Лозаннским университетом в начале 2024 года, бросают вызов такому мнению. В опросах спрашивали: экономите ли вы время, используя ИИ? Исследователи обнаружили, что ИИ экономил менеджерам в среднем около 2 часов и 50 минут в неделю. 82% из них заявили, что технология помогла им выполнять свою работу быстрее. Но многие в этой группе не смогли в полной мере использовать свое высвобожденное время: 36% из них признались, что тратили больше половины времени впустую. На вопрос о том, как они продуктивно использовали свое дополнительное время, более половины менеджеров ответили, что просто делали больше той же работы, которую делали всегда.

Чтобы оптимизировать экономию времени, связанную с ИИ, менеджерам следует предпринять следующие четыре шага:

Определите стратегию. Сосредоточьтесь на сборе информации о том, сколько времени будет сокращено на задачах, для которых ожидаются самые значительные выгоды. Но не начинайте делать это со слишком большой группой людей, начните с небольшого пилота.

Попросите людей регистрировать свое время. Как только вы решите, что и кого отслеживать, попросите выбранных сотрудников записывать минуты, которые они экономят каждый день. Есть несколько способов сделать это. Сотрудники могут сами отчитываться, размышляя о своей деятельности и оценивая, сколько времени им сэкономил ИИ, возможно, отмечая это в записях. Или они могут просто записывать минуты, необходимые для выполнения задачи без ИИ, а затем время, необходимое для ее выполнения с ИИ. Независимо от метода (можно использовать инструменты вроде Harvest или ActivTrack), любая форма трекинна должна дать вам понимание о том, сколько времени вы освободили.

Разработайте план перераспределения времени. Как только вы поймете, сколько часов ваша команда сэкономит с помощью ИИ-поколения, разработайте план их осмысленного использования, например, в мероприятиях, способствующих благополучию сотрудников, производительности и личностному росту. Спросите своих людей, как они традиционно тратили сэкономленное время и куда больше времени им принесет наибольшую пользу. Но помните, что вы несете ответственность за определение направления, побуждая сотрудников к перезарядке или побуждая их решать новые задачи.

Контролируйте, как перераспределяется время. Регулярный мониторинг и обратная связь имеют решающее значение для того, чтобы помочь сотрудникам максимально использовать свое новое время. Менеджеры должны оставаться вовлеченными, наблюдая за тем, как их отчеты используют сэкономленное время, и поощряя эффективное использование.


//от Сережи: Со своей стороны, я думаю, что распределение высвобождающегося времени всегда контекстно. В части компаний оно будет обязательно “прокручено мясорубкой эффективности” - то есть, сотрудники просто будут делать больше задач в день. В части это будет использовано на рост личной эффективности или смузихлебание. Ключевое, в чем можно согласится с авторами статьи то, что нельзя упускать из виду эти резервы, и начать их учитывать важно вне любого контекста//

Всем хороших выходных🤗

Я вчера стал руководителем, что делать?

Одно дело, когда мы на нашем канале затираем про высокие материи, стратегии и прочие классные штуки, от которых так сильно возбуждается С-level. Но в нашем большом сообществе есть немало тех, кто стал руководителем буквально вчера, и при этом фея-крестная в лице большого босса не выдала ни карету, ни даже кучера. Сказали “вот тебе все наше доверие, иди, руководи”.

Тут, конечно стоит отметить, что скорее всего руководительство прилетело к вам не просто так, либо вы где-то проявляли инициативу (что хорошо), либо прям вызвались влезть в эту историю (что еще лучше), либо просто были самным шерстяным волчарой в стае (что такое себе, но тоже прокатит). И в итоге сидит перед вами команда, кидает на вас взгляды разной степени недоверчивости, а вы пыхтите и не понимаете с чего начать. Может сразу показать всем “кто здесь власть?” или не лезть со своими сомнмительными советами, а “дать ребятам просто делать свое дело”? Еще и посоветоваться толком не с кем, стремно ведь показаться неучем (спойлер: не стремно), ну не к джипити же бежать в конце концов?

В общем ситуация накаленная, вторая бутылка виски уже явно приоткрыта, и хочется какую-нибудь глупость сделать. Я вас прекрасно понимаю, когда-нибудь обязательно напишу пост как я первый раз стал по серьезному руководить людьми (в истории будет замешана Беларусь, перелом ноги и сомнительное дерево), и точно помню, что радости в этой истории сначала нет вообще никакой, поэтому вот буквально три мысли о том, что и правда делать, если нелегкая занесла в руководители:

1. Точно не стоит “все ломать сразу” или доказывать всем, что вы теперь “здесь власть”, если не хотите сразу же войти в клинч с командой. Как и в любой новой ситуации нужно сначала разобраться. Но разобраться - это не сидеть на стуле ровно и лицезреть в окно, как стая журавлей летит на юг. Разобраться - это попробовать составить свое понимание внутренних процессов команды, пообщаться с каждым членом команды индивидуально и зафиксировать их боли/мысли/настроения и попробовать из всего этого сложить простенькую карту того, что из себя представляет ваша команда и что в ней можно улучшить

2. Не решайте все в одну каску. Окей, феи-крестной рядом нет. Ментора брать - хз где, они вообще через одного шарлатаны мутные. Дружочки-пирожочки тоже не так чтобы академики в руководстве. Но в таких ситуациях лучшая помощь приходит изнутри. Берете свою команду и вместе с ней, супероткрыто начинаете рассуждать о том, что видите, и пытаетесь вовлечь их в дискуссию. Да, не всем вообще захочется с вами “в эти игры играть”, но кто-то точно включится и, скорее всего, эти “кто-то” и станут вашей будущей опорой.

3. Попробуйте сфокусироваться. Одна из суперчастых ошибок молодого руководителя это пытаться починить все (а еще всем понравиться). Как и во всем остальном - приоритеты решают. После прохождения п.1 попробуйте максимально трезво посмотреть на список проблем и, оценив собственные возможности, расставить приоритеты. Если вокруг полыхает - не получится одной рукой держать прод, а другой организовывать утренние медитации для тестировщиков. В итоге и проду незахорошеет и медитации будут так себе. Да, кому то ваши приоритеты не понравятся, но будет хотя бы часть шанса дойти до результата, а не разбегаться в 10 разных сторон.

Первые полгода руководителя новичка - дикое время, когда все непонятно, все бесит и хочется, как в известном видео “все сломать, уволиться и уйти в закат”, но свет в конце этого тоннеля точно есть, не скажу что потом будет сильно проще, но точно интереснее. Это как научиться играть в игру со сложным управлением. Сначала вообще хз какие тут кнопки нажимать, а потом просто боссы сложнее и заковыристее становятся.

#сережинымысли

Москва, Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд

Дружочки!

Международный вояж #безвотэтоговотвсего продолжается, и мы рады пригласить всех на 4ю оффлайн встречу сообщества в Баку!

Давным-давно стало понятно, что в больших компаниях, помимо своей команды и сотрудника, должна быть еще какая-то точка притяжения. В какой-то момент ей стали профессиональные сообщества, но, как это часто бывает в корпорациях, все подошли к этой истории по-разному.

На очередной встрече мы хотим поговорить с нашими гостями о том, что происходит в современном мире профессиональных сообществ:

⁃ Как вовлекать людей в сообщества?
⁃ Вокруг чего их все таки строить, профессии/интересы?
⁃ Как выдерживать баланс между “активностью в сообществе” и “выполнением целей своей команды”?
⁃ Должны ли сообщества расти органически, или их нужно выращивать?
⁃ и многое другое

Нашими гостями в этот раз станут:

⁃ Ася Кучай, Вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK
⁃ Максим Морозов, CEO Aston
⁃ Ирада Абдулаева, HR BP Bir Ecosystem
⁃ Андрей Плужников, CEO HoffTech

Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон. Обязательно регистрируйтесь, встречаемся 16 апреля в 18:30 в JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square).

Будет огненно )

Вовлекайте коллег на ранних этапах, чтобы не орать на поздних.

Часто так случается, что у нас в голове возникает идея, которая кажется нам гениальной. Ну вот прям настолько, что спать не дает. И нравится она нам настолько, что хочется ее реализовать ровно в том виде, как придумалось. Чего далеко ходить за примерами, каждый руководитель нет нет, да и просыпается среди ночи с идеей “нужно все сломать и пересобрать”, то есть сделать реорганизацию. Тут где-то можно писать отдельный пост о том, что от половины этих гениальных идей плачут кровавыми слезами окружающие, но это совсем другая история.

И вот сидит наш топ-менеджер, довольный, как дальний родственник на цыганской свадьбе, и наслаждается своей идеей. И тут до него доходит, что другие руководители в компании обязательно захотят залезать своими грязнючими лапами в его светлую и чистую идею, и обязательно все испоганят и ничем хорошим это не закончится. И тогда становится очевидным, что ни коем случае ни одну тварь с грязными (и всеми прочими) лапами мы до решения этого допускать не будем, и сохраним его в тайне. А уж когда оно будет принято - никто не отвертится.

Дальше наш топ-менеджер делает все, чтобы тихонько, в одно свое, загорелое на мальдивах, лицо оформить свой план-капкан и дотащить его до согласования. Но дальше, вот удивление, случается САМЫЙ ВАЖНЫЙ КОМИТЕТ, на котором его уважаемые коллеги с лапами, разной степени чистоты встают и голосуют жестко против, разматывая на атомы это самое предложение. Наш топ-менедже рычит, ругается, плюется ядом как бразильская кобра, но в итоге получает задачу “договориться” и расстроено уходит в закат.

Как это не парадоксально с таким сетапом сталкиваются не только молодые, но вполне себе даже опытные руководители, а меж тем все максимально прозаично. Во первых, как верно сказал Драгунский, все тайное рано или поздно непременно станет явным. А во вторых, каким бы хитрожопым вы себе не казались - организация это всегда про стяжки и противовесы, и поэтому исключить заинтересованные стороны из принятия решения это выстрел даже не в ногу, а в голову. Поэтом совет нашему топ-менеджеру (и всем на него похожим) один и тот же - вовлекайте заинтересованных на самом раннем этапе принятия решения, какими говнистыми они бы не были. Лучше пройти два раунда обсуждений и не договорившись прийти на тот самый комитет, чем сделать это втихушку.

Ну а если получается договориться, то вообще кайф, почет и сникерс вне очереди.

#сережинымысли

Очередной эфир на #безвотэтоговотвсего трогает тему, которой у нас еще не было, ведь в гостях у дорогой редакции Иван Карев - СТО Оkko.

Вообще, видеостриминги незаметно, но весьма уверенно стали важной частью нашей жизни. У многих сейчас 3-4 подписки на разные сервисы, а генерация и потребление контента достигли неслыханных масштабов. Учитывая это, мы не могли пройти мимо и поговорили с Ваней обстоятельно про:

⁃ Оkko прямо сейчас - как структурирован, что из себя представляет

⁃ Как пережить сезонность спортивных событий, если ты транслируешь чемпионат Европы на всю страну

⁃ Что из себя представляет задача “поднять массовый стриминговый сервис с нуля”? Насколько это возможно в 2025

⁃ Про будущее видеоплатформ и основные точки их конкуренции

⁃ и многое другое

В общем, эта история точно стоит того, чтобы на часок оторваться от тех самых стримингов и послушать/посмотреть на удобных платформах

VK video
YouTube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и шэры - с нас новые эфиры, не переключайтесь )

Дружочки!

Офлайн встречи #безвотэтоговотвсего это всегда тепло, душевно и суперинтересно. И зачем же откладывать что-то столь замечательное в долгий ящик, решили мы, поэтому с удовольствием приглашаем вас на 15-ю (почти юбилей) офлайн встречу сообщества, которая состоится уже 19 марта!

Кстати, теперь у офлайн встреч новый постоянный генеральный партнер наши дружочки из МТС, ура!

Одна из историй, которая вызывает зубную боль у руководителей всех сортов - это обучение и развитие сотрудников. Ну вот правда, вроде бы все просто, берешь и делаешь как в меме с котом, но только получается совсем не всегда.

Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов:
⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров?
⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение?
⁃ Какие ошибки компании делают при построении систем обучения? Как избежать ловушки “full-time учителей”?
⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов?

В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный:
• Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Антон Волков - CEO Solvery
• Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета

Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы )

Встреча пройдет на площадке, любезно предоставленной нашими дорогими партнерами IT_One, бежим регистрироваться пока места не разлетелись )

Где собираемся: Москва, Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд
Когда: 19 марта в 18:30.

7 вопросов, помогающих понять приоритеты вашего руководителя

Наступившая календарная весна радует нас удлинившимся световым днем и теплом, а меж тем как обычно по субботам у нас рубрика #сережазаваспочитал и гайд для тех, кому важно улучшить взаимопонимание с боссом.

Вы, вероятно, знаете, что для успеха в своей роли вам нужно соответствовать приоритетам вашего менеджера. В идеальном мире все лидеры будут четко описывать свои ожидания. Но в реальности большинство начальников могут быть раздражающе неопределенными. Они могут пуститься в бессвязные объяснения, которые оставят вас еще более сбитыми с толку, чем вы начинали. Или, возможно, вам говорят «просто продолжайте делать то, что вы делаете» или грубо отмахиваются, поскольку они спешат перейти к следующей задаче. Ваш босс, скорее всего, не пытается быть “слишком сложным”. Многие менеджеры получают неясные указания от своего руководства.

Научиться вникать в мысли своего начальника может показаться дополнительным эмоциональным трудом, но на самом деле это позволяет вам лучше управлять своей карьерой. Чтобы получить эти знания, нужно задавать вопросы — те, которые помогут вашему начальнику раскрыться о своих проблемах и более глубоких потребностях. Вот семь вопросов, которые вы можете попробовать:

1. Какие цели вы обсуждаете со своим руководителем? Этот вопрос показывает, что влияет на оценки производительности, бонусы и траекторию карьеры вашего менеджера. Какие показатели они упоминают в первую очередь? Отличаются ли какие-либо из них от тех, которые вы обычно отслеживаете? Ответ на этот вопрос - ключ к пониманию того, что важно для вашего руководителя.

2. Что не дает вам спать по ночам, когда вы думаете о нашей команде или проектах? В отличие от вопросов об общих проблемах, на которые вы часто получаете шаблонный ответ, этот вопрос, как правило, вызывает больше откровенности. Он вызывает уязвимость таким образом, что создает доверие и создает возможность помочь решить проблемы.

3. Какие действия или изменения позволят вам оглянуться назад через 90 дней и сказать: «Ух ты, это действительно имело значение?”. Сроки имеют решающее значение. 90 дней достаточно, чтобы достичь чего-то значимого, но достаточно коротко, чтобы казаться ощутимым и конкретным. Если ваш начальник дает расплывчатый ответ, например «уточнить стратегию», спросите: «Какое одно изменение мы могли бы внести в план, которое оказало бы наибольшее влияние к концу квартала?»

4. Над чем бы вы хотели работать больше времени? Этот вопрос раскрывает то, что важно для вашего менеджера, но постоянно отодвигается на второй план срочными задачами. Возможно, они хотели бы иметь больше времени для построения отношений с другой командой или анализа отзывов клиентов.

5. Как выглядит хорошая производительность? Отличная производительность? Позвольте вашему боссу изложить «хорошую» версию, не вмешиваясь. Затем сделайте паузу и скажите: «Спасибо. Это полезно. Теперь скажите мне — как выглядит отличная производительность?» Эта пауза и акцент часто приводят к обсуждению того, как превзойти ожидания, и показывают, что на самом деле важно за пределами технических навыков.

6. Какие новые тенденции нам следует учитывать и извлекать из них потенциальную выгоду? Ваш менеджер ведет беседы, в которые вы не посвящены, о внутренних изменениях, изменениях в отрасли и проблемах руководства. Они сидят на закрытых собраниях, видят и слышат угрозы рынка за несколько месяцев до того, как они станут публичными. Их ответ дает вам возможность заглянуть в то, что может сформировать их мотивацию и выбор в ближайшие недели и месяцы

7. Можете ли вы помочь мне понять, как проект Х соотносится с другими задачами в моем списке? Этот вопрос многое расскажет вам о процессе принятия решений вашим менеджером, включая то, почему определенные приоритеты поднимаются наверх, а другие отодвигаются на задний план.

Лучшее понимание своего руководителя, в итоге, помогает срезать углы в корпоративной политике и быстрее приходить к результату, но для этого нужно приложить усилия и быть внимательным к мелочам.

Всем хороших выходных 🤗

Это был второй завтрак #безвотэтоговотвсего !

В уютнейшем офисе дружочков из red_mad_robot мы пообщались на тему обучения и развития, попытались ответить на вечные вопросы и вот краткая выжимка:

- не всегда стоит выстраивать систему обучения самостоятельно и внутри компании, партнеры тоже могут быть суперполезными

- главное - цель, зачем вы учите людей. И если цель - “отправить на Х конференций и пройти У тренингов” - ничего хорошего не получится

- считать окупаемость инвестиций в обучение и развитие отдельно от общих бизнес показателей - бесполезность и сатанизм, не делайте так

- приоритизировать инвестиции в обучение лучше на то, что является ключевыми компетенциями бизнеса сегодня и завтра, и на то, что сформировано из внутренних запросов самих подразделений

Спасибо прекрасным спикерам, нашим гостям и отдельно ребятам из r_m_r, было восхитительно, будем продолжать ❤️

Что делать, если ваш сотрудник жестко неправ?

Вообще, у любого руководителя регулярно случаются сложности морального выбора. Их на самом деле чертова прорва, но сегодня хочется порассуждать про особенно болезненную. Представим, что у нас есть очень классный подчиненный Игорь. И вот с какой стороны не посмотри Игорь - красавчик. И проекты тащит как не в себя и инициативу проявляет и команду вокруг себя сплочает, короче прям клевый. Такой, архетип Мэри-Сью из литературы, почти что рыцарь без страха и упрека.

Но наступает день, когда Игорь оказывается в ситуации, когда он жестко неправ. Выясняется, что ничто человеческое ему не чуждо и Лена, с соседнего отдела, завладела его сердцем и разумом. И в очередном раунде обсуждений Игорь лезет выгораживать Лену, которая накосячила настолько, что в целом ее нужно уволить в тот же день. Ситуация осложняется тем, что узнали вы о ней не сразу, а Игорь там уже заврался в три короба и сам себе наговорил почти что на приговор. И вот вы, как мудрый, но безмерно одинокий в своих мыслях, руководитель, сидите и, попивая кофеек, думаете что делать. Ведь в целом вашего слова хватит, чтобы заткнуть злопыхателей, даже если они владеют всей фактурой и аргументы их железобетонные. С другой стороны, Игоря нужно бы повоспитывать, а то сегодня Лена, а завтра Света, а послезавтра еще кто-нибудь, так и надежность окончательно улетит в тартарары. А с третьей стороны, Игорь же прямо сейчас тащит капец какой важный проект, и вам ну вот вообще не надо, чтобы он терял мотивацию.

Сидите вы и думаете, вспоминаете умные книжки. Там говорят, нужно давать прямую обратную связь и вообще не думать больше ни о чем. А вам сложно не думать. Вы такой: бляха, сейчас я дам обратную связь, а завтра проект колом встанет, че делать-то? А если не дам, то дальше все хуже будет. Короче ничего не понятно, кроме того, что в кружку, где был кофеек, пора лить коллекционный хенесси из заначки.

На самом деле, как бы не были громкоголосы любители правды, открытости и прямой обратной связи, ситуации бывают разные и временами очень сложные. И если наш сотрудник, особенно звездочка, очень сильно косячит, то, по честному, мы никогда не принимаем решение по скрипту, а долго думаем и взвешиваем.

Как обычно, на нашем канале, мы призываем к здравому смыслу в управлении, вот и здесь тоже самое: не спешите вершить правосудие, если кажется, что сотрудник жестко неправ. Остановитесь, взвесьте все и попробуйте посмотреть на вопрос с разных сторон. Чтоб, если правосудие и свершалось, то было оно максимально взвешенным, а не навязанным непонятно чьей моралью, правилами или сомнительными устоями. Ну а уж если решили - действуйте.

#сережинымысли

Дружочки!

Мы редко здесь рассказываем про партнерские ивенты, но тут дело особое. Наши партнеры из Mountain Ridge задумали большущую конференцию, на которой будет больше 1000 топ-менеджеров из разных отраслей. Состав спикеров там прекрасный, много знакомых лиц по нашим прекрасным оффлайн встречам. И под такое дело организаторы попросили нас провести панельную дискуссию на тему «Эффективность в ИТ: как перестроиться под новые реалии». Ну а мы не долго думая согласились.

Будем вместе ехидничать на тему эффективностей всех видов с нашими дорогими дружочками-спикерами, а вот и они:

-Артем Арюткин, Руководитель проектного и продуктового офиса Техплатформа Екома и Райдтеха, Яндекс;

- Александр Мезенцев, CTO IDF lab, «Свой банк»;

- Дмитрий Бобылев, CEO FastForward, ex. VP Tech, СберМаркет;

- Татьяна Фомина, Директор по информационным технологиям и кибербезопасности hh.ru

Все подробности по ссылке https://mrconf.ru/ (там же регистрация), приходите к нам 18 марта, будем ждать )

Это была 14я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего в России и это было прекрасно)

Много о зумерах, бумерах и прочих миллениалах. Реальные истории о том, куда сбежать зумерам с корабля в открытом море и как оставаться актуальным для своей команды. И классный живой зал с кучей вопросов.

Вернемся уже 19/03, регистрируйтесь и не переключайтесь.

До встречи, наше любимое сообщество ❤️

Дружочки!

Уже сегодня оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего на тему “Команда от бумеров до зумеров: как управлять”.

Всех зарегистрированных ждем в 18:30 в Центре перспективных разработок Московского транспорта (ул. Ивана Франко 14, 3 этаж). Вход на мероприятие на углу здания справа от главного (на улице табличка, а в комментариях мы добавим короткое видео, как нас найти), парковка - городская. НЕ ЗАБУДЬТЕ С СОБОЙ ПАСПОРТ )

Всем остальным ссылочки на нашу трансляцию (начнем в 19 МСК):
VK Video
Youtube

Увидимся на встрече 🤗

Почему важно позволять себе лениться

Вообще, вокруг нас все говорит о том, что много работать - это суперкруто. Прям вот с предыханиями многие уважаемые люди рассказывают о том, что у них календарь с 8 до 20 занят встречами, и в субботу они тоже работают. В воскресенье пробегают триатлон и в понедельник к 8 опять готовы бежать вперед. Все эти замечательные истории из инстаграммов о суперпродуктивности заставляют многих чувствовать себя неловко. Ну, мол, как же это я работаю всего 8 часов, когда люди вот здесь солнце закатывают вручную и вообще со всех сторон какие-то невозможно эффективные. На эту тему хочется поделиться несколькими мыслями:

1. Во первых, не верьте вы этому гребанному рилсмейкингу ) примерно 2/3 ОЧЕНЬ ЭФФЕКТИВНЫХ людей стараются казаться такими, но не живут так на самом деле. Образ, знаете ли, часто сам по себе полезнее, чем реальность. На бизнес влияет хорошо )

2. Во вторых, люди все разные. Для кого-то многочасовые забеги по встречам - тонна дофамина, для кого-то - смертельное занудство. И нужно найти свой режим, в котором вам будет чуть чуть некомфортно (ну чтоб тянуться к результатам получше), но при этом вы не будете каждый день тихонько желать смерти всем вокруг и ненавидеть то, что делаете

3. В третьих - временами лениться это ОЧЕНЬ ХОРОШО. Вот просто так взять посередине недели, забить на работу и пойти сделать кружок по садовому, пойти поглазеть на дагестанского Тура в зоопарке или поорать в караоке что-нибудь дикое со старыми друзьями. От этого вы не становитесь плохим или неэффективным. Вот как комп нужно перезагружать хотя бы раз в неделю, чтобы не тормозил, также нужно перезагружать вас.

4. В четвертых, “много работы” никогда не равно “много результата”. Лучше остановитесь на час и подумайте о том, что вы делаете. Проанализируйте варианты оптимизации. Может оказаться, что вместо 10 бесполезных звонков нужно было написать один правильный промт в gpt. В общем остановки помогают не просто ничего не делать, кроме этого они дают возможность “настроить другую оптику” и подняться над процессом поискав варианты для улучшения.

Главное, как мне кажется, чтобы жизнь не превращалась в цикл “Понедельник (я хочу умереть и не хочу работать )— среда (херачим на 500% надо все успеть до конца недели) — пятница (боже как я устал, несите три литра текилы)”. А чтобы в этот цикл пореже попадать - останавливайтесь и давайте себе свободу полениться. Мозг вам за это заплатит добром )

#сережинымысли

Всем привет!

Уже завтра мы ждем вас на оффлайн встречу #безвотэтоговотвсего на тему “Команда от бумеров до зумеров: как управлять”. Тема поколений интересна человечеству с глубокой древности и мы ее, конечно же, стороной обойти не могли. Будем обсуждать со спикерами, и нашим любимым сообществом интересное про:


- Правда ли, что зумеры вообще не про работу, а только про личное пространство и фиалковый раф?

-Можно ли в одной команде замешать 4 разных поколения?

-Как оставаться актуальным для своей команды, если между вами разрыв в 30 лет?

- Какие лайфхаки помогают нивелировать специфику поколений в рабочих процессах?
и многое другое

В этот раз мы собрали просто уникально-разный состав спикеров, говорить с нами будут:

Алена Яковлева - Руководитель HR, Яндекс Недвижимость

Михаил Новиков - экс-капитан Барка Крузенштерн (дада, настоящий капитан дальнего плавания)

Тарас Сорока - Сhief Delivery Officer, Aston

Гусейн Римиханов - Директор по IT в центре разработки и компетенций Метрополитена


Площадка в этот раз тоже необычная, нас хостят наши друзья из Центра перспективных разработок Московского транспорта (ул. Ивана Франко 14). Поэтому бегом регистрироваться (регистрацию закроем в течение пары часов), встречаемся в 18:30, будет огненно, ОБЯЗАТЕЛЬНО ВОЗЬМИТЕ С СОБОЙ ПАСПОРТ 👀

Про терапию

Вообще, я уверен, что когда любой человек заканчивает школу, то ему, помимо аттестата зрелости и медляков ны выпускном должны выдавать в нагрузку терапевта. Несмотря на все усилия по либерализации терапии как явления все еще повсеместным является такой диалог:

“А вот я к терапевту хожу”
“Ты чо, псих да? Чото кукуха посвистываете? На людей небось бросаешься?”

Причем эти диалоги могут быть как между коллегами, так и между родственниками. Даже не думаю, что дело здесь в поколениях (часто пытаются форсить гипотезу, что мол старшее поколение эту тему не выкупает, а современное все такое более принимающее), но в целом личная терапия все еще явление такое, скорее вызывающее настороженность в обществе, чем являющееся нормой. А меж тем я прям уверен, что жизнь с терапевтом и жизнь без терапевта это две большущих разницы. В свое время я сам после долгих сомнений в эту историю залез и у меня есть несколько личных мыслей на этот счет, которыми хочется поделиться:

1. Терапия сама по себе не лечит никаких проблем. Лечите их вы сами. Терапевт вообще в целом не про то, чтобы делать вас лучше, он про то, чтобы поработать на вас такой, суперкачественной стенкой о которую можно побить свои мысли. То замечательное чувство, когда ты что-то говоришь, а тебя не засыпают советами и офигенно ценными мнениями. Тебя просто слушают и задают уточняющие вопросы

2. Лучше всего, если терапевт шарит в вашем контексте и готов быть с вами когнитивно на равных. Вот прям не верю я в историю, когда топ-менеджер с 20годами опыта и кучей непроработанного геморроя. Ни в коем случае здесь не про эйджизмы всех мастей, тут скорее про то, что некоторые вещи, если терапевт не проживал сам, ему понять временами кратно сложнее. А вам сложнее объяснить. Поэтому на мой личный вкус пусть вы будете не максимально из разных полярностей - эффективнее будет результат

3. Доверять кому-то по настоящему - офигеть как сложно. Ну то есть всем кажется, что со стороны все изи, чо, лежишь на кушетке с теплым какаушком, а дяденька тебя слушает и вопросы задает. Но ключевое это как доверить свои мысли/переживания/сомнения кому-то незнакомому? Поэтому терапия это как матрешка, раскрывается постепенно и требует времени. Вот эти все истории типа “3 сессии провели и жизнь изменилась” - я в них не верю.

Ну и в итоге, каким бы крутым не был терапевт все равно 90% успеха лежит в вашем желании и стремлении что-то менять и как-то двигаться. Поэтому бога ради, если вы пришли в терапию, потому что Сережа так написал, или “все кореша ходят, а я чо хуже чтоли” - одумайтесь. Эта история должна быть суперосознанной, потому что работать нужно будет вам и работать много. Но если заходить в эту историю по серьезному, то за пару лет можно себе неплохо помочь.

#сережинымысли

Офлайн встречи #безвотэтоговотвсего в 2025 году набирают обороты, и мы с удовольствием приглашаем вас на 15-ю (почти юбилей) офлайн встречу сообщества, которая состоится уже 19 марта!

Кстати, теперь у офлайн встреч новый постоянный генеральный партнер наши дружочки из МТС, ура!

Мы решили, что есть еще одна неисчерпаемая тема, в которой точки над i не расставлены: обучение и развитие в ИТшечке, продукте и не только.

Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов:
⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров?
⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение?
⁃ Как поделить по-человечески ответственность между линейными менеджерами, эйчаром и многочисленными партнерами снаружи?
⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов?

В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный:
• Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость
• Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One
• Антон Волков - CEO Solvery
• Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета

Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы )

Встреча пройдет на площадке, любезно предостваленной нашими дорогими партнерами IT_One.

Где собираемся: Москва, Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд
Когда: 19 марта в 18:30.
Скорее регистрируйтесь — будет огненно! 🔥

Потеря работы как потеря идентичности, или нет?

Внезапным образом наступает последняя неделя зимы, все вокруг готово к решительному спринту “до майских”, а у нас на повестке интересный вопрос, с которым многие хотя бы раз, да сталкивались в разные этапы своей карьеры.

Работа дает нам больше, чем зарплату. Она дает нам признание, статус, принадлежность, самоуважение и укрепление нашей самооценки.
Но что будет, если вы потеряете работу? Увольнение — это тяжелый опыт, независимо от обстоятельств. Но когда ваша идентичность тесно связана с вашей работой, ее потеря — даже если это не по вашей вине, например, в результате реструктуризации — может показаться катастрофой, вызывающей внутренний кризис. Конечно, потеря этого якоря может дестабилизировать и заставить вас чувствовать себя дрейфующим в море. В более экстремальных случаях это может заставить вас выйти за рамки сомнений в своей ценности и заставить вас чувствовать себя недостойным. Хотя это, скорее всего, займет некоторое время, есть несколько способов начать восстановление. И вот они:

1. Обратитесь к старым друзьям. Обращение к людям из вашей ранней жизни и карьеры, с которыми вы все еще общаетесь, например, к другу детства или другу по универу или с вашей первой работы, может стать хорошим зеркалом. Это люди, которые «знали вас раньше» — до того, как вы стали финансовым руководителем, консультантом по управлению или разработчиком. Они видели в вас внутреннюю ценность до вашей большой работы. Общение с ними может напомнить вам, что в дополнение к вашей рабочей идентичности вы также являетесь чем-то другим, например, верным другом, щедрым наставником или любителем риска.

2. Займитесь более широким спектром дел. В основном мы склонны к тому, чтобы работая отдавать большую часть себя работе. Доктор Н. Талкофф, психоаналитик из Сан-Франциско, поделился тем, что «когда мы переоцениваем свои возможности в работе, мы делаем это за счет других сфер нашей жизни, где мы могли бы найти смысл и цель». К ним могут относиться личные отношения, хобби, волонтерство и т. д. Участие в более широком спектре мероприятий может помочь вам структурировать свое время, построить новые отношения и извлечь значимость из других источников, в конечном итоге разнообразив то, как вы видите себя и определяете свою идентичность.

3. Представьте себя в будущем. Наши идентичности не статичны. Они развиваются со временем. Мало кто скажет, что они те же самые, какими были 10 лет назад. Тем не менее, у нас есть предубеждение, которое может удерживать нас в ограниченном представлении, где мы видим нашу нынешнюю идентичность как нашу вечную идентичность. Расслабьтесь и спросите себя: «Кем я хочу стать через десять лет?» Сосредоточившись на себе в будущем и на том, кем вы хотите стать, вы начинаете менять нарратив своей идентичности — историю, которую вы рассказываете себе о том, кто вы есть.

4. Определите свои основные ценности. Один из аспектов нашей идентичности, который остается довольно постоянным с течением времени, — это наши основные ценности. Ценности — это то, что мы отстаиваем и считаем важным — они суть того, кто мы есть. Хотя они могут помочь вам найти смысл и удовлетворение в вашей работе, они выходят за рамки вашей рабочей идентичности и могут быть выражены во многих контекстах за пределами работы. Это также еще одна линза, через которую можно смотреть на себя.

5. Получите поддержку. Переосмысление того, как вы думаете о потере работы — по сути, “размышление о своих мыслях “— может быть сложным для самостоятельного выполнения, особенно когда вы находитесь в гуще событий, чувствуете себя расстроенным или опустошенным. Получение поддержки от обученного тренера или терапевта может помочь вам проанализировать, извлечь уроки и двигаться дальше из этого опыта более успешно.

Мы можем быть глубоко преданы и вовлечены в свою работу и находить в ней огромный смысл . Тем не менее, мы больше, чем наш рабочий контекст. Потеря работы не обязательно означает потерю того, кем вы являетесь. Всем хороших выходных 🤗

Дружочки,

напоминаем, что через неделю состоится второй завтрак #безвотэтоговотвсего на площадке наших друзей из red_mad_robot.

С прекрасными спикерами будем препарировать тему наращивания компетенций в Итшечке и продукте. Обязательно поговорим про фундаментальные вопросы бытия, вроде:

⁃ Чему, кого и как учить в 2025 году, когда все можно наджиипитишить?
⁃ Стоит ли вообще развивать внутреннюю систему развития компетенций или на все можно найти партнеров?
⁃ Как по человечески распилить ответственность между линейным менеджментом, эчаром и партнерам в вопросе наращивания компетенций?
⁃ Как в итоге доказать, что от этого процесса есть возврат и понятный эффект?

Рассуждать на эту тему будем вместе с Таней Фоминой (CIO HH.ru) и Ильей Самоффевым (Co-CEO r_m_r).

Мест категорически не много, регистрируемся - получаем от нас подтверждение и встречаемся 28го февраля в 9 утра.

Да здравствуют завтраки😻

Про синдром NIH

Вообще, зачастую, крупные и средние компании метаем из крайности в крайность. Недавно мы тут писали о том, как вредно бездумно копировать чужие практики, и насколько это мешает бизнесу осознанно развиваться. Но есть и другая крайность, так называемый синдром NIH или Not Invented Here или “Это придумали не мы”. Эта крайность еще затейливее первой, она предполагает, что натуральным образом все, что делает компания должно рождаться внутри нее.

И речь идет про все измерения, от технологий (мы напишем сами вообще все, даже если на рынке есть куча открытых, бесплатных, годами проверенных решений), до людей (если ты вырос не у нас - топ-менеджером никогда не станешь). И одной из болевых точек компаний, с ярко обостренным синдромом NIH является осознание, что в какой-то момент они становятся похожи на склад велосипедов, которые кто-то где-то уже сделал, но мы хотели сделать сами потому что “а почему бы и нет, мы ж можем”. Понятно, что экономика решает, и пока есть деньги - можно позволять себе переизобретать все. Но нюансов есть два: первый в том, что деньги, бывает, что удивительно, заканчиваются, и тогда ой как нужен навык “быстро собирать из готовых решений, придуманных не нами”, а второе это конечно же время. Ведь каждый велосипед это горы шишек и уйма потерянного времени, которую потом прикрывают бесценным опытом.

Пытливый читатель спросит, за что же вы тут агитируете? И копировать говорите плохо и изобретать все самим плохо. А отгадка простая: если какой-то инструмент или процесс придуманный не вами решает вашу проблему - нет ничего стремного забрать его себе. Только проверьте что вы не просто купились на шарики-фонарики, а поняли суть этого самого процесса/инструмента. И если вы, в тоже время можете убедить себя, почему какой-то инструмент/процесс нужно создавать самим, и аргументация отличается от “дак у нас же дохера разработчиков, че нет то” - тогда это может звучать вполне резонно. А там где есть баланс - торжествует здравый смысл. И агитируем мы ровно за него.

#сережинымысли

Про Лето#безвотэтоговотвсего 2025

Вообще февраль - лучшее время чтобы вспомнить о лете. Причем не важно, в Москве вы, Питере, Казани, Калининграде или даже солнечном Баку. Всюду в феврале хочется лета. Вот и мы подумали также и решили не откладывая напомнить, что в этом году канал #безвотэтоговотвсего в партнерстве с нашими друзьями возвращается с нашим большим летним ивентом!

В прошлом году мы поняли, что помимо встреч сообщества нам хочется сделать себе праздник, легкий, расслабленный, в атмосфере теплого летнего выходного дня, с коктейлями, кальянами, прекрасным нетворкингом и вот этим вот всем. Мы очень любим наше сообщество и дорожим его некоммерческостью, поэтому и в этом году все деньги с билетов на Лето пойдут на благотворительность (в прошлом году мы помогали котикам из приюта в Невьянске).

2го августа мы соберемся на удивительно уютной загородной площадке, где будет все что вы любите. И классная панельная дискуссия в стиле наших оффлайн встреч, и много возможностей для того, чтобы поделиться опытом друг с другом, а еще, конечно, просто время для того, чтобы замедлиться и отдохнуть в компании единомышленников.

Мы откроем регистрацию в районе мая, а пока мы хотим пригласить в комменты тех, кто был с нами в прошлый раз и вместе вспомнить как это было, и если вы бы хотели поделиться с нами мыслями о том, что можно улучишить в Лете - мы с благодарностью это примем :)

Следите за анонсами и блокируйте себе в календаре прекрасную субботу, 2/08/2025.
Увидимся на Лете#безвотэтоговотвсего , дружочки ❤️

Почему важно докопаться до истинной цели

Жил был СТО Василий, работал во вполне себе технологической компании, где у него все получалось. И с кодом красота, и команда и даже процессы худо бедно настроенные. Короче, доволен он был, и друзьям даже тихонько хвастался о том, что у него все не плохо, особенно когда те жаловались на корпоративную придурь и повсеместное отсутствие адекватности. Но, в какой-то момент к Василию в телеграм набежала очаровательная хедхантерша Светлана. Дальше завязался диалог:

- “Василий, нам про вас стооооолько рассказали, вы так хороши, прямо как утренний рассвет, у нас для вас есть просто фантастическая история”

- “Да я в общем-то и не ищу вовсе, да тут как будто у меня все неплохо и ваще, тоже почти фантастически”

Но, Светлана включила на максимум свою убедительность и задела-таки струны души нашего Васи. Мол, и проект тут сильно больше и перспективнее чем у вас, и масштаб влияния у вас будет огого, и вообще тут акционеры IPO планируют, а там, глядишь, можно будет почти все свои финансовые вопросы на много лет закрыть. И Вася, пусть не с первого раза, но дрогнул.

Пообщался с приятнейшим генеральным директором, потенциальными коллегами. И все рассказывали очень понятную историю: мы растем, нам нужен такой как ты, без твоего опыта нам не справиться. И эго Васи чесалось с каждым днем все больше и больше и расчесалось до того, что он взял и принял таки этот суперсладкий оффер.

А когда Вася вышел, через три недели стало понятно, что в истории был нюанс, а заключался он в том, что в проекте была полная жопа, сильно завязанная на коррупции Васиного предшественника. Но вот проблемка, предшественник был зятем акционера, и вину на него перекладывать было как-то некомильфо, поэтому его запромоутили на роль директора по стратегическому вот этому всему, а Вася обнаружил, что он крайний примерно за всю дичь, которую сделали до него. И что, в общем-то дело и не в росте вовсе, а в том, как генеральному директору выглядеть меньшим мудаком перед акционерами и при этом не подставить нужного человека.

Вася честно пытался в течение полугода вырулить эту историю, но на него повесили натурально все косяки, запахло совсем жареным и пришлось спешно сваливать. А на старом месте, выяснилось, Василия уже и не ждали вовсе, потому что его преемник уже тоже расправил плечи.

И это я к чему, котаны, одна из самых главных задачек во внутрикорпоративной возне (и во внешних связях с любой корпорацией) это возможность докопаться до истинной цели. Неважно зовут ли вас в штат или приглашают консультировать, часто за тремя красивыми фасадами кроется неприятная правда. И вот здесь очень важно иметь ту самую насмотренность и нетворк, позволяющий увидеть ситуацию с разных сторон и максимально (но не до конца) огородить себя от ситуации, похожей на Васину. И да, стопроцентной гарантии не даст никто, но если есть возможность потратить чуть времени и слушать кого-то, кроме сладкоголосых рекрутеров - нужно это сделать, чтобы потом дружочкам на кухнях не жаловаться на сплошное кидалово и отсутствие адекватности.

#сережинымысли

Ради интересных гостей можно сменить географию съемок, решили мы, и сорвались в прекрасный Калининград, чтобы поговорить с Сергеем Рыжиковым, основателем Битрикс24.

Про сам Битрикс вы и без нас почитаете на Википедии (но вдрууууг вы не в курсе, это одна из крупнейших IT-компаний в России, создающая софт, которым пользуются миллионы клиентов каждый день), поэтому мы решили, что говорить будем про то, что просто так не гуглится 🙂 Внутри можно найти:

⁃ Про современный AI, его применение, будущее нейронок и вот это вот все

⁃ Про внутреннюю культуру Битрикс24 и принципы управления Сергея

⁃ Про управленческие фейлы и причем тут Microsoft

⁃ Про предпринимательство и обязательные ошибки

⁃ и многое другое

Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:

VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и шэры, с нас - новый эфиры, не переключайтесь )

P.s. А еще мы сделали таймкоды для вашего удобства 🤗

Завтраки на #безвотэтоговотвсего возвращаются!

Как часто вы задаетесь вопросом о том, что делать с корпоративным обучением? Ведь там диллема на диллеме:
⁃ вроде компетенции нужно развивать - но мы даже не понимаем текущий уровень
⁃ вроде тренинги это олдскулл и уныние - а что делать кроме них
⁃ вот кто-то предложил делать школы для джунов, а эти джуны учаться и валят от нас
⁃ а руководителей вообще не понятно куда, в саратовский MBA чтоли?

Короче, посмотрели мы на это и решили, что пришло время завтрака на тему “Как и зачем наращивать компетенции по ИТ и продукту в корпорации?”

На эту прекрасную тему с нами будут жевать круассаны рассуждать два прекрасных спикера:
⁃ Татьяна Фомина, CIO HH.ru
⁃ Илья Самофеев, Со-CEO red_mad_robot

Как обычно, завтрак это уютно и немноголюдно, с возможностью не только слушать, но и обсуждать. Мы ждем руководителей из ИТ и продукта, тех кто занимается T&D-шной повесткой в корпорациях и любопытствующих. Мест меньше, чем желающих, поэтому после регистрации ждите индвидуального подтверждения.

Встречаемся в последний день зимы, 28 февраля в 9-00 в офисе наших друзей из red_mad_robot.

Да здравствуют завтраки ❤️

Как сделать работу вашей команды более заметной

До календарной весны осталось всего две недели, а это значит, что самое время заканчивать уже целеполагание и размышления о том, каким будет 2025 год. Время уже что-то делать ) И сегодня в рубрике #сережазаваспочитал мы разбираемся в том, как не оставить это “делание” незамеченным.

Вам и вашей команде недостаточно просто делать отличную работу — вам нужно убедиться, что ее видят и ценят. Демонстрация вклада вашей команды — это не хвастовство; это стратегическая коммуникация, которая гарантирует людям признание, которого они заслуживают, что приводит к лучшим ресурсам, возможностям и продвижению. Согласно исследованиям, высокопроизводительные сотрудники более мотивированы и работают лучше, когда их работа видна другим. Дополнительные исследования показывают, что члены команды, чей вклад признан, как правило, остаются в команде. Какие же есть для этого инструменты?

1. Поймите свою команду. Хорошее управление начинается с искреннего понимания членов вашей команды: их индивидуальных сильных сторон, интересов и амбиций. Поэтому для начала поговорите со своими сотрудниками о том, как они представляют себе свои роли и вклад. Узнайте, что ими движет, какие навыки они хотят развивать и как они хотели бы, чтобы их карьера продвигалась.

2. Создайте несколько каналов для заметности. Рассмотрите различные возможности демонстрации работы вашей команды. Непринужденные беседы с коллегами у кулера, годовые оценки с менеджерами, регулярные письменные отчеты о ходе работы, которыми вы делитесь с вашим начальником, и публичные благодарности во время совещаний отдела. Вариантов множество - главное чтобы этих каналов было несколько

3. Делитесь фактами. Некоторые менеджеры испытывают трудности с похвалой своей команды вышестоящему руководству из-за страха показаться хвастунами. Многие часто боятся, что их сочтут «бесстыдными саморекламщиками», если они будут подчеркивать свои достижения и достижения своей команды. Исследования показывают, что эта нерешительность может непреднамеренно ограничить их профессиональную видимость и карьерный рост. Решение? Примите основанный на фактах подход к признанию. Старайтесь подчеркивать индивидуальные усилия и конкретный вклад, например, «человек X сделал это, а человек Y сделал то».

4. Будьте осторожны с критикой. Рассказ о членах вашей команды может формироваться вашими случайными комментариями, часто способами, которые вы можете не осознавать. Это влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Работая над тем, чтобы сделать вклад вашей команды более заметным, будьте осторожны в том, что вы говорите. Вы можете не осознавать вес своих слов, даже с помощью, казалось бы, безобидных комментариев вы можете либо поднять, либо подорвать чью-то репутацию.

5. Распределяйте “заметность” стратегически. Хотя важно распределять заслуги справедливо и избегать фаворитов в своей команде, неизбежно, что некоторые люди будут более заметны, чем другие. У вас есть те, кто проявляет инициативу и активно стремится к повышению. Это те люди, на которых вы склонны полагаться, потому что они сильнее и заинтересованы в том, чтобы делать больше. В конечном счете, все сводится к знанию ваших людей и их карьерных устремлений. Вам нужно понять, чего они хотят, в чем они хороши, и убедиться, что они получают признание, которого хотят и которого заслуживают.

Делать заслуги своей команды заметной - важная часть работы любого лидера, и это не то, что “случается само, когда мы просто делаем свое дело”, но в результате, возврат от этих инвестиций может быть просто колоссальным.

Всем хороших выходных 🤗

Про одержимость клиентом

Позавчера на прекрасной панельной дискуссии про управление продуктом мы говорили о том, насколько важно быть одержимым клиентом, если ты хочешь создавать по настоящему крутой продукт. Мы много говорили о том, что часто, компании, создающие продукты работают по модели “top management - driven - development”, это когда что делать и как делать мы решаем не исходя из клиентской боли/потребности, а исходя из того, что очередной топ-менеджер сказал “я отвечаю, нужно делать ровно так и никак иначе”. И в таких ситуациях в целом бесполезен что-то там говорить про клиента, приходится играть в угадайку, в которой одни мнят себя визионерами и наследниками Джобса, а вторые реализуют их затеи и потом пытаются оправдать провал всем чем угодно, кроме того, что оснований для реализации идеи не было.

Хочется зафиксировать несколько мыслей про одержимость клиентом, чтобы договориться о смыслах:

1. Одержимость клиентом ≠ клиентоориентированность. Клиентоориентированность это когда мы что-то делаем и при этом стремимся учитывать потребности клиента. Одержимость клиентом это радикальный подход, когда всё в компании строится вокруг потребностей пользователей. Такой, немного крэзи, но по другому часто не работает.

2. Одержимость клиентом это не про то, чтобы всегда делать то, что хочет клиент. Клиенты формулируют свои желания через призму текущего опыта, но не всегда понимают, что им действительно нужно. Главная задача команды — находить корневую проблему и решать её лучшим способом.

3. Продукты, решающие реальные боли пользователей, получают органический рост и лояльную аудиторию. Как верно сказал один из спикеров на той самой панели: “Либо ты целишься в суперпродукт, попадающий в боль клиента на 100%, либо непонятно зачем его вообще делать”.

4. Вся команда должна общаться с пользователями напрямую. Не исследователи на белом коне, приносящие разработчикам исследования, а вот все вместе встали и пошли разбираться с тем, как работает сейчас наш продукт и как им пользуются живые люди. Не стоит ожидать от команды, которая ни разу не пользовалась своим продуктом каких-то офигенных результатов. И это не про разовые гембы, это про регулярное общение с живыми пользователями и регулярное использование своего продукта.

Самое сложное в этой всей истории переход от “одержимости выручкой” к “одержимости клиентом”, простого совета о том, как это сделать нет ни у кого. И кажется, что для многих компаний, которые предыдущие 10-20-40 лет жили по другому - это невозможный сценарий без революций. Но вот если бизнес только рождается, и есть еще время на маневр - тогда можно попробовать построить систему, которая по настоящему одержима клиентом.

#сережинымысли

Хватит копировать чужой успех.

Давным давно где-то в темном уголке мультивселенной сидел Злой Злодей. И мыслью его было придумать, как же помешать корпоративному миру быть успешным. И так он крутил и эдак, а потом до него дошло: а давайте давить на простые человеческие эмоции, одной из которых является жадность и зависть к чужому успеху. И решил Злой Злодей сделать так, чтобы корпорации стали завидовать друг другу и пытаться скопировать успешный успех друг друга.

И тут разверзлись небеса наступила эра победившего консалтинга предлагающего “модель, которая у чотких пацанов сработала и у вас сработает обязательно”. А дальше, внезапно, сотни трансформаций результатом которых, почему-то получалась не реплика успешного успеха, а гибрид ежа с лещом, который ни бегать ни плавать не мог. Отдельно Злой Злодей порадовался тому, как мир облетела Spotify Model. Знали ли когда-нибудь Дэниэл Эк и Мартин Лорентсон, что в корпоративном мире их компания будет известна не как офигенный стриминг музыки, а как шаблон организационной модели. До сих пор помню выступление одного из экс-спотифаевцев, где английским по белому было написано: “Не копируйте нас ни в коем случае, даже если вы в стриминговой индустрии”. А Злой Злодей радовался, потому что очередной банк, страховая, телеком или ритейл брали и с усердием начинали резать чаптеры, трайбы, скводы и вот это вот все.

Та же история с продуктовой культурой, сколько раз в разговорах звучит: “Не, ну давайте сделаем как вон у крутых ребят в Авито, будет зашибись”. Во первых, привет нашим дружочкам из Авито, вы реально классные. А во вторых, ну не получится на стороне “сделать как в Авито”, потому что (удивление) вы - не Авито. Ни культурный код, ни технологии, ни бэкграунд ни какой еще другой кусок контекста не делает вас похожими. Это как если, будучи дельфином, задумать перенять практики полета у чайки. Да, летает круто, но ты как плавниками не маши - нифига не полетит.

Поэтому, дружочки, давайте уже заканчивать кормить Злого Злодея из темного уголка мультивселенной, а вместо этого искать свой путь, и если подсматривать за другими, то не с целью копирования, а с целью анализа причин почему та или иная практика у них сработала. И самое главное - никогда не убирайте в сторону контекст. В любом “привнесении добра” в корпорацию он - самое важное. И да, это сильно страшнее и сложнее, чем попытаться за кем-то повторить, но тут хотя бы шансы на успех есть.

#сережинымысли

Это была третья оффлайн встреча в Баку, много про продукт, клиента, процесс и немного опоссумов)

Лучшие спикеры и почти 400 человек в зале ❤️

Баку, мы вернемся в апреле, не переключайтесь 😻