Работа ради работы

Что скрывается за фразой «Я много работаю»? Три красных флага:

1. Микробиология: копание в деталях, которые не дают существенного влияния на результат;

2. Самопридуманная работа: бесконечное улучшение, добавление или украшение того, что никому другому не нужно;

3. Соревнование: неразумная гонка за статус «кто больше просидит».

Время — такой же ресурс, как энергия и деньги. Распределяй его на задачи, которые дадут результат.

Когда слышишь «Я много работаю», проверь: а не кроется ли за этим сверхмудрствования? Есть ли нормальный тайм-менеджмент? Каков результат этой работы?

Взрослые профессионалы иногда действительно вкладывают много ресурсов в большие задачи. Это нормально. Но манипуляция «Я много работаю», когда результата нет — это сигнал проблемы. Если работаешь, а результата нет — твоя работа бессмысленна.

Если утверждение выше кажется несправедливым, представь, что ты пришёл договариваться о повышении зарплаты, а тебе говорят: «Вообще-то у нас и так лучшие условия на рынке и высокие показатели опроса вовлечённости».

Да хоть Нобелевскую премию все получили, а для меня-то какой результат?

Недостаточно

У большинства даже топовых профессионалов есть критический паттерн, блокирующий их рост.

1. Идейные генераторы отлично придумывают стратегии, но не могут их реализовать;
2. Операционные менеджеры безупречно выстраивают процессы, но не достигают прорывных результатов;
3. Управленцы: собирают сильные команды, получают признание, но не создают кардинальных изменений;
4. Коммуникаторы формируют ценные связи, входят в статусные круги, но не трансформируют эти преимущества в значимый рост.

Все эти профессионалы считают свою ценность через метрики: «Я очень много делаю», «Я отладил процессы», «Я привлёк лучших специалистов», «Я установил стратегические партнёрства». Но никто не задает критический вопрос: достаточно ли этого?

Корень их общей проблемы лежит в одном слове: «Недостаточно».

Ошибка в том, чтобы оценивать свою эффективность через призму затраченных ресурсов, а не полученных результатов. Те, кто её допускает, склонны постоянно перечислять свои достижения, вместо результата оценивать усилия, не иметь критической самооценки, фиксироваться на мелкой моторике, а не фундаментальных переосмыслениях.

Если замечаешь такие проблемы за собой, вот что нужно делать:

1. Произведи радикальную переоценку. Признай, что твоего текущего подхода недостаточно, несмотря на все вложенные ресурсы. Надо менять подход.
2. Задай вопросы: «Что я делаю недостаточно? Какие у меня слабые стороны?»
3. Перераспредели ресурсы: направь фокус в критические области, блокирующие прорыв.
4. Выйди из позиции жертвы: прекрати смотреть в прошлое, чтобы найти оправдание отсутствию результатов сегодня. Учиться никогда не поздно.

«Недостаточно» — это не про количество работы или времени, а про результат. Увеличение усилий на 6% не может привести к кардинально иному результату. Меняй подход качественно.

Говори решениями

Что общего у этих ситуаций:

— Егор, у нас в команде токсичная среда, работать невозможно.
— Егор, с ней нельзя договориться, она саботирует все мои решения.
— Егор, если это будет продолжаться, нам придётся начинать всё с нуля.

Формат общения «Я не могу с ним работать» — когда разговор ведётся вокруг проблем, а не поиска решений. Более того, ужас этих проблем заключается в том, что их просто невозможно решить.

Нерешаемыми проблемами вселенского масштаба хорошо получается привлечь внимание руководителя: если всё так, как описывает сотрудник, то либо надо срочно бежать отсюда, либо надевать костюм супергероя и исправлять неисправимое. Но главное — при такой подаче понятно, что их совершенно точно не собирается решать сам сотрудник: он как бы даёт понять, что для него это невозможно, и раз руководитель об этом оповещён, то его работа уже сделана.

Не буду отрицать: такой подход почти всегда выглядит нормальным для сотрудника, но со временем всё больше раздражает руководителя. Да, поначалу работает комплекс спасителя, и такие жалобы на проблемы служат ему отличным магнитом.

Но со временем руководитель понимает, что физически не может решить все проблемы сам, и начинает больше ценить тех, кто не занимается перекладыванием ответственности, а предлагает решение — или даже выбор из нескольких. Не могу передать, насколько быстро такие люди становятся ценными: именно они моментально зарабатывают лояльность, уважение и очки в глазах менеджмента (а не те, кто стелется).

Говорить решениями не означает автоматически нести ответственность за последствия — если его примет руководитель, то и ответственность будет нести он. Уровень проработки и вероятность успеха предлагаемых решений могут варьироваться, но радикальное изменение даёт именно переход от обсуждения проблем к поиску решений.

Хочешь быстро расти? Прекрати ныть и начни говорить конкретными решениями.

Найти виновных

— Нам это не дают сделать безопасники.
— Этот медиакит нельзя высылать, он старый и никто его не переделал.
— Наши тестировщики так не умеют, у них вручную всё, поэтому долго.
— Я здесь так много работаю, а ничего не меняется!
— Разработка все время косячит и не делает задачи в срок.
— Продакты не поставили техническое задание вовремя.

Если с такими ответами ничего не делать, то люди будут зацикливаться на поиске виноватых. Это удобная позиция для того, чтобы ничего не делать: проблемы не в тебе, а в культуре, отсутствии ресурсов или глобальной некомпетентности. А ещё моё любимое — «так исторически сложилось».

Когда сталкиваешься с несовершенствами, в первую очередь надо посмотреть на себя и спросить: «Что я делаю не так? Почему я не могу договориться? Почему эта штука так устроена — может, я что-то не понимаю или упускаю?», «Как мне разобрать ситуацию на детали и сделать её управляемой?» Получение ответов на эти вопросы — начало пути к улучшениям.

Да, эмоционально сложно переварить некомпетентных коллег, политику, эго, необходимость инвестировать в компанию свои знания и ресурсы, чтобы через время получить какой-то неизвестный результат.

Но в этом и заключается профессионализм: видя цель, идти по верному пути, на котором все трудности воспринимаются как возможности.

Поиск хороших новостей

Приходит отчёт: «Вообще у нас все плохо, но есть и хорошие новости: вот мы сделали какую-то маленькую фигню», — и далее следует подробный рассказ о несущественных деталях. Человек или боится говорить о кризисе или провалах, маскируя их значение многословным описанием ерунды, или всерьёз думает, что эта маленькая фигня стоит внимания.

Поиск сотрудником хороших новостей очень напоминает работу: он подготовился, он потратил много времени и усилий, чтобы найти что-то позитивное и раздуть эту муху до масштабов слона. Возможно, у него даже есть презентация на 20 слайдов про эту хорошую новость — но вот для реально важных вещей в ней вряд ли нашлось место.

Такому человеку не объяснить, что руководителю не так важно знать хорошие новости, как разбираться в плохих: оценивать их последствия, предупреждать кризис, искать решение.

Именно поэтому я рекомендую начинать с плохих новостей. Хорошие новости можно оставить на потом, когда с плохими разобрались.

Когда всё хорошо

Бывает, что ты работаешь в компании, в которой многое находится на уровне «очень плохо». Но лично для тебя как специалиста это очень хорошо — если ты это исправишь, ты чему-то научишься, станешь лучше и принесёшь пользу, создашь ценность.

Кажется, что мечта — это работать в компании, где всё супер: только талантливые люди вокруг, отличный бренд и репутация, отточенные процессы разработки, сильная культура, много ресурсов. Но не зря в спорте all-star team только на бумаге выглядят как непобедимые: в реальности в таких командах возникают мощные конфликты эго, не совпадает химия, возникают тактические противоречия, а игрокам сложнее каждый раз доказывать свою значимость.

Так и в компании, где всё супер, на самом деле работать очень тяжело: если все процессы уже настроены, всё отлажено и на высочайшем уровне, улучшить что-то очень-очень сложно. А если у тебя не репутация гения космического уровня, то скорее всего окружающие будут говорить «Не трогай это» всякий раз, когда ты будешь пытаться что-то изменить.

Единственное, что остаётся делать в такой хорошей компании — это fine-tune, улучшать метрику на 1% за полугодие.

Пять правил уважительного общения

Можно как угодно общаться в личных отношениях, но на работе база — по умолчанию относиться к любому собеседнику уважительно. Я придерживаюсь этих правил:

1. Не переходи на личности. Неважно, кто перед тобой — высокий начальник или вчерашний стажёр.

2. Не примешивай эмоции. Очень легко начать выдавать мнение за факты, особенно если говорит обида, гнев или страх — это надо контролировать.

3. Терпение к чужим недостаткам. Недостатки субъективны: тебе что-то не нравится, а человек этим гордится.

4. Не говори полностью всё, что думаешь. Нельзя копить всё внутри и потом неконтролируемо взрываться, но и говорить всё что попало, не думая — это другая крайность, которую надо избегать.

5. Не смешивай личное и рабочее. Иногда человек начинает терять границы, смешивает всё в кучу — например, когда вы вместе выпили в баре или на тусовке. В таких случаях лучше сливаться и на трезвую голову выставлять границы.

Для меня эти правила сильно перекликаются с бусидо — кодексом чести самураев, в котором почитаются верность, честь (и честность), самоконтроль и дисциплина, мужество, справедливость, милосердие, а также вежливость и учтивость. Это немаленький список требований, но именно благодаря такому кодексу самураи поддерживали высокие моральные и рабочие стандарты, которые служили примером для остального общества.

Просто выстави эти правила у себя как заводские настройки, и общение с коллегами улучшится.

Не всё равно

Канадский предприниматель и основатель одного из выдающихся мировых ecommerce-стартапов Shopify Тобиас Лютке недавно давал интервью про всё: управление людьми, рост, приоритеты, важность UX и UI, видение будущего. Но после полуторачасового разговора уместил главную суть в один короткий посыл.

Приведу его тут полностью, настолько он хорош:

Качество каждого продукта в мире, в конце концов, просто отражает то, насколько создавшим его людям было не пофиг. Невозможно создавать великие продукты, если людям, которые над ними работают, наплевать на продукт. Именно поэтому очень важная роль лидеров — убедиться, что команде не наплевать.

Можно, конечно, развивать в команде эмпатию к пользователям, но также это может быть заразительным свойством лидера. Лидеру продукта должно быть не насрать.

Не работайте над продуктами, которые вам безразличны, потому что вы не сможете создать то, что нужно человеку, который поставил вам задачу. Дело не в таске, не в брифе и не в интересах стейкхолдеров.

Если вы руководите продуктом, то, во-первых, придётся смотреть за те углы, за которыми не видит ваша команда. Необязательно делать это в одиночку — можно отправлять участника команды посмотреть за угол.

А во-вторых, нужно иметь взрывную одержимость продуктом. Только одно это свойство сделает продукт в 10 раз лучше. Просто безумие, насколько это важно.

Да, многим всё равно на продукты, над которыми они работают — и ничего, закрывают таски, получают з/п.

Но те, кому не всё равно, кто маниакально одержим продуктом, и двигают всю индустрию вперёд.

Я не могу с ним работать

Сравни два подхода, с которым сотрудник может принести руководителю одну и ту же проблему, которую он сам не в силах решить:

1. «Егор, помоги мне наладить взаимодействие с Васей. У нас постоянные коллизии по проекту. Я готов признать проблему, но хочу найти решение».

2. «Егор, меня достал Вася. Это какой-то кошмар. У него, видимо, другая культура, но он грубо общается, на него все жалуются. Я не могу с ним работать».

Вся разница этих двух подходов — в том, хочет ли сотрудник решить проблему или нет. В первом случае руководитель обратит внимание на признаки поиска решения: признание проблемы, описание опыта взаимодействия, запрос помощи, в идеальном случае — план решения.

Во втором случае сотрудник эмоционален, выставляет себя жертвой, а если и признаёт наличие проблемы, то решение перекладывает на других. Мол, раз руководитель нанял этого идиота, руководителю и разгребать.

Не могу передать словами, насколько меня бесит такое раздувание щёк. Взрослые люди ведут себя как в детском саду, используя «Он первый начал» как аргумент.

Если ты как сотрудник хочешь привлечь руководителя в союзники против несговорчивого коллеги — используй первый подход. Второй рано или поздно приведёт к тому, что уволят тебя самого.