Иностранные компании снова активно хантят айтишников из РФ

Коммерсант пишет, что В 2024 году иностранные компании стали активнее нанимать сотрудников из РФ, в то время как в самой России начались сокращения.

Речь не только о китайских Huawei, Alibaba и Tencent, но и о западных SAP, Delivery Hero, Amazon, OpenAI и даже Meta*. Эти компании за прошлый год наняли около 5 тысяч российских спецов (что в два раза больше, чем за 2023), причем не только в формате фриланса, но и по полноценным контрактам. Иногда даже целыми командами, работающими из России.

Иностранные компании предлагают повышенную в сравнении с РФ оплату в валюте и часто возможность работать удаленно без релокации.

Минцифры массового оттока пока не признаёт, и по факту о массовости действительно сильно вряд ли можно говорить, учитывая недавние новости о миллионе российских it-специалистов. Но на практике многие работодатели жалуются, что найти сильного айтишника всё сложнее.

Так что если вам сложно найти работу в РФ, быть может стоит попробовать выйти на иностранный рынок и попытать счастья там.

*Meta признана экстремистской и запрещена в РФ

Зато теперь есть чем заняться

Коллеги, никакого осуждения

ЕС вводит новые требования к экодизайну смартфонов и планшетов

С 20 июня 2025 года в Евросоюзе вступают в силу новые правила по экодизайну смартфонов и планшетов.

Основные требования:
- Смартфоны и планшеты должны быть устойчивы к случайным падениями
- Устройства обязаны иметь защиту от пыли и воды — соответствующий класс указывается на маркировке
- Обновления должны предоставляться не менее пяти лет после выхода устройства на рынок
- Аккумуляторы обязаны сохранять минимум 80% ёмкости после 800 циклов зарядки-разрядки

Также вводится новая энергомаркировка, где будет указано время работы от одной зарядки, класс защиты, оценка ремонтопригодности и устойчивость к падениям.

Если устройство не соответствует требованиям, производитель не сможет выводить его на рынок ЕС.

Инициатива является частью «Зелёного курса» ЕС и направлена на снижение количества электронных отходов, а также поддержку права на ремонт.

После 12 лет работы в ИИ-индустрии лучшее решение, которое мог принять этот человек - уехать на ферму разводить гусей.

Все мы там будем.

В Институте Виноградова придумали нормализовать ударение на первый слог в слове "звонит".

Лингвисты объясняют это явление как естественную эволюцию языка: за последние сто лет многие глаголы на -ить изменили ударение на первый слог, и *звонить" — на очереди.

Так что считается, что в будущем оба варианта — "зво́нит" и "звони́т" — станут приемлемыми.

Посягнули на святое.

OpenAI может купить Chrome

В Америке активно борются с монополиями в бигтехе. На очереди Google, который признали в том, что он монополизировал рынок онлайн-поиска.

В ходе слушания руководитель продукта ChatGPT Ник Терли заявил, что OpenAI не против купить Chrome. Он отметил, что это позволит OpenAI дать пользователям новый опыт и познакомить их с возможностями ai-браузера.

Минюст США выступает за продажу браузера на фоне принятого судом решения, однако Google планирует подать апелляцию.

Будет забавно, если Альтман реально купит Chrome и через несколько лет мы будем писать уже об антимонопольных слушаниях против OpenAI.

Отныне чекаем статусы по задачам только так

Эйчары в американском LinkedIn и Твиттере отменяют длинные тире, потому что для них это признак использования ИИ. Некоторые даже писали, что не отвечают на письма и резюме с тире.

Во-первых, длинные тире — это красиво. Во-вторых, некоторым и правда лучше писать письма и резюме с помощью ИИ. А в-третьи, из-за таких вот гениальных эйчаров поиск работы растягивается на месяцы.

Так что ответственно заявляем о новом виде дискриминации при поиске работы: по признаку длинного тире.

Цукерберг против FTC

В Вашингтоне продолжается антимонопольный процесс FTC против Meta*. На слушаниях особое внимание уделяется внутренней переписке Марка Цукерберга, касающейся приобретений Instagram* и WhatsApp*.

FTC обвиняет Meta в том, что компания приобрела Instagram и WhatsApp, чтобы устранить потенциальных конкурентов и укрепить своё доминирование на рынке.

В ходе процесса были представлены внутренние письма Цукерберга, в которых он выражает обеспокоенность ростом Instagram и возможными последствиями для Facebook. Например, в одном из писем 2011 года он писал:
"Если Instagram продолжит быстро расти или если Google их купит, то в ближайшие годы они легко могут добавить функции, копирующие наши. И если у них будет расти количество пользовательских фотографий, это станет реальной проблемой для нас".


Также в 2012 году он писал, что покупка Instagram «нейтрализует конкурента». А в другом сообщении 2018 года Цукерберг размышлял о том, стоит ли Meta «рассмотреть возможность радикального шага по выделению Instagram в отдельную компанию», чтобы опередить регуляторов.

В общем, в переписках Марка нашли массу "неопровержимых доказательств" в пользу того, что он пытался монополизировать рынок.

Сам Цук на слушаниях утверждал, что его письма были частью более широкой деловой дискуссии и отражали стремление к росту и инновациям, а его беспокойство является неотъемлемой частью работы в технологической индустрии.

Если суд примет сторону FTC, Meta может быть вынуждена продать Instagram и WhatsApp, а сам процесс может стать прецедентом в регулировании деятельности крупных технологических компаний.

*Признаны экстремистскими и запрещены в РФ

OpenAI разрабатывает соцсеть с ИИ

OpenAI работает над новой социальный сетью — платформой, где пользователи смогут создавать и делиться позитивным контентом, сгенерированными с помощью ИИ.

Проект пока на ранней стадии, но его уже называют потенциальным конкурентом X (Twitter), который считается излишне негативным и слишком политизированным.

Над платформой работает бывший продакт-директор Instagram Майкл Сайман. По данным The Verge, OpenAI планирует использовать соцсеть как источник уникальных пользовательских данных для обучения своих моделей.

Тенденция делать свой собственный Твиттер выходит из под контроля.

Notion представила собственный почтовый клиент — Notion Mail

Notion запускает Notion Mail — почтовый клиент, встроенный в экосистему компании.

Главное:
- Пока поддерживается только Gmail (другие почты обещают добавить позже)
- Есть интеграция с Notion Calendar и рабочими пространствами
- Можно создавать собственные представления и фильтры, как в базах данных
- Есть AI-функции: автосортировка, автосоставление писем, планирование встреч
- Работает пока в браузере и на macOS, мобильные приложения в разработке

Стоит отметить, что это именно клиент, а не отдельный почтовый сервис: вы просто интегрируете свою google-почту с Notion и его плюшками. Попробовать можно на официальном сайте.

Подходит ли тебе менеджмент?

Недавно мы публиковали статистику, согласно которой зумеры не хотят становиться менеджерами. И в целом их легко понять.

Работа менеджера часто выглядит проще, чем есть. Кажется, что менеджер раскидывает задачи, сидит на созвонах и бесит вопросами про статус таски. Но по факту это роль с высокой нагрузкой, сложными конфликтами и постоянной ответственностью. При этом менеджменту почти не обучают (особенно внутренних сотрудников), а повышенная зарплата не всегда перекрывает эти факторы.

Поэтому если ты думаешь: «А хочу ли я вообще быть менеджером?» — вот 4 вопроса, которые помогут приблизиться к ответу.

1. Что тебя больше вдохновляет — собственные достижения или успехи других?
Быть менеджером = поддерживать других, помогать команде, даже оставаясь в тени. Мы часто говорим, что хороший менеджер — это servant leader. Поэтому если тебе интереснее личные успехи, возможно, будет сложно вести за собой команду. Но если тебе нравится взращивать и развивать, не перетягивая одеяло, это плюс.

2. Тебе комфортнее работать одному или с людьми?
Менеджер постоянно в коммуникации: слушает, помогает, координирует, разруливает. Поэтому если любишь сидеть над задачками и предпочитаешь, чтобы тебя не трогали, то может быть сложно. Если же кайфуешь от командной работы и тебя не пугает перспектива проводить по 5 встреч в день, это еще один плюсик.

3. Нравится ли тебе выслушивать и поддерживать людей?
У подчинённых случаются проблемы, не только рабочие. Хороший менеджер учитывает это и старается быть рядом, когда человек выгорает, переживает, теряет фокус. Если тебе это близко, поставь еще одну галочку в чеклист. Иначе будет сложно строить здоровую коммуникацию и доверительную атмосферу.

4. Ты умеешь балансировать между интересами компании и команды?
Иногда компания хочет одного, сотрудники другого, а менеджер — третьего. В таком случае надо искать решения, устраивающие всех. А иногда не обойтись без решений, которые очевидно кому-то не понравятся и вызовут вопросы. Это тяжело, но если ты умеешь договариваться и стараешься видеть картину шире, ты уже на полпути к управлению.

Если на все вопросы ты ответишь «да», то возможно, из тебя получится классный менеджер и действительно стоит попробовать реализовать себя в этой отрасли.

А если ответы будут отрицательными, не беда, менеджмент и правда не для всех, и это нормально. Самое главное, чтобы работа была в кайф — и по деньгам, и по ощущениям, остальное вторично.

Как эта сова реагирует на косяки, начальству лучше не показывать 😅

Коллеги, кто?

А могла бы с чатом директора перепутать, например)

Если у вас такие коллеги, вы выиграли эту жизнь

Сохраняем еще один гениальный ответ на отказ по оверквалифайд

Искусство ничего не делать

На днях наткнулся сайт с одной функцией: помочь пользователю ничего не делать. Для этого там есть таймер, который отсчитывает время ничегонеделания.

Если вам, как и мне, сложно замедлиться, остановиться и хотя бы пару минут потупить без единого занятия, попробуйте на досуге этот таймер. У меня рука автоматически потянулась за телефоном уже через 3 минуты 😁

Таймер тут, напишите потом, на сколько вас хватило)

В целом, как будто бы уже можно, не?

Когнитивные ловушки: подтверждающее искажение

Давно у нас не было постов про когнитивные искажения, поэтому сегодня обсудим одну из самых незаметных, но вредных ловушек — подтверждающего искажения.

Суть проста: когда человек во что-то верит, он начинает замечать только те факты, которые доказывают его правоту. Всё остальное автоматически игнорируется, отбрасывается и объясняется как «исключение».

Например, человек считает, что какой-то фреймворк самый стабильный — и замечает только удачные кейсы его использования, а критику, пусть и справедливую, игнорирует или находит оправдания.

Опасность в том, что подтверждающее искажение мешает принимать взвешенные решения. Оно сужает картину мира до субъективного «правильно/неправильно» и закрывает доступ к реальному анализу и, соответственно, росту.

Чтобы в эту ловушку не угодить, есть несколько советов:
– Стоит осознать, что мозг так устроен. Это нормально и периодически будет происходить. Мы со своей стороны можем только взять это под контроль
– Когда формируешь мнение, старайся посмотреть с разных сторон и учесть другое мнение. Это не значит, что надо сразу менять точку зрения, просто поможет расширить картину
– Поощряй несогласие в команде. Это как раз тот момент, когда истина рождается в спорах. Если все решения принимаются единогласно и без обсуждения, выше вероятность ошибки. К тому же, не слушая других, ты окажешься в пузыре, где все «согласны» и всё «нормально». Надо ли объяснять, что это не ок?
– Проверяй гипотезы, а не доказывай их. Это лучший способ найти верное решение.

Поверьте, нет ничего хуже менеджера, для которого существует только два мнения: его и неправильное. И надо сказать, что в жизни подтверждающее искажение тоже не добавляет профита, так что по возможности стараемся его избегать.

Коллеги, сохраняем прием для экстренного призыва игнорщиков

Правило демо №1: если вы думаете, что ваш продукт полностью готов, он не готов

Коллеги, если выгорели, не выгорайте

Журнал Fortune опубликовал исследование, подтверждающее, что эмоциональное выгорание руководителей может влиять на всю команду.

Руководители, страдающие от выгорания, могут проявлять нетипичную для себя раздражительность и нетерпимость к сотрудникам, что приводит к снижению продуктивности, эффективности, креативности и инноваций среди сотрудников.

В результате ухудшается общее настроение, срываются дедлайны, снижается качество работы и даже прибыль: например, выгоревшие сотрудники обходятся компаниям в США в среднем в $3,999 для почасовых работников и $4,257 для работников с окладом. А для высшего звена потери могут составить и до $21,000.

Интересно, что многие руководители не осознают связи между собственным выгоранием и убытками компании, в то время как зачастую проблемы кроются именно в этом.

Так что соблюдаем про ворк-лайф баланс, ходим в отпуск и бережем ментальное здоровье - свое и команды.

Наконец-то годный лайфхак, который заставит идеально укладываться в тайминг и не затягивать созвоны

10 вопросов для 1:1 на удаленке

Когда управляешь удаленной командой, важно не только следить за результатами, но и поддерживать связь с сотрудниками. Это помогает понять, что их устраивает, а что нет. Кроме того, на удаленке своя специфика в создании рабочей атмосферы и процессов.

Вот 10 вопросов для 1:1, которые помогут лучше понять коллег, укрепить доверие в команде и скорректировать курс:

1. Чувствуешь ли ты связь с командой? Если нет, что могло бы помочь улучшить эту связь?
Понимание уровня вовлеченности важно, чтобы выявить, в одной ли плоскости с командой находится человек и нет ли такого, что он чувствует себя изолированным или оторванным от команды.

2. Есть ли инструменты или процессы, которые кажутся тебе неэффективными или раздражают?
Этот вопрос поможет узнать «болевые точки» в рабочих процессах и позволят улучшить взаимодействие и продуктивность. Примите мнение сотрудника, часто в этом блоке могут прозвучать полезные советы.

3. Что мы можем сделать, чтобы облегчить рабочий процесс для тебя?
Этот вопрос открывает возможности для улучшения рабочей среды, а также позволяет сотруднику предложить решения, которые могут повысить комфорт работы.

4. Чувствуешь ли ты, что у тебя достаточно информации о происходящем в компании? Если нет, что стоит улучшить?
На удаленке своя специфика работы с информацией. Если в офисе можно спросить вживую, то тут грань размывается и бывают кейсы, когда человек боится написать, не знает где что-то найти и прочее. Поэтому убедитесь, что сотрудники имеют все необходимые данные для работы и понимания общей картины.

5. Как у тебя с балансом между работой и личной жизнью? Есть ли проблемы с границами при удаленной работе?
Удаленная работа может стирать границы между профессиональной и личной жизнью. Этот вопрос поможет понять, не перегружен ли сотрудник, успевает ли он жить жизнь. И конечно, тут стоит выкрутить тактичность на максималку, чтобы не нарушить границы человека.

6. Что мы могли бы начать делать или прекратить делать, чтобы улучшить командную культуру в условиях удаленки?
Командная культура важна даже в удаленном формате, потому что она задает общую рабочую атмосферу. Да, на удаленке сотрудники часто разбросаны по разным странам, но это не отменяет факта, что культура имеет значение, поэтому уделите этому внимание.

7. Предпочитаешь асинхронное или синхронное общение? Подходят ли наши текущие коммуникационные нормы твоему стилю работы?
Разные люди работают по-разному. Зная предпочтения сотрудников по типу общения, вы сможете сделать работу более эффективной и комфортной.

8. Какая для тебя идеальная рабочая среда, и насколько она совпадает с твоей текущей средой?
Этот вопрос поможет понять, насколько сотрудники удовлетворены своим рабочим процессом и что можно улучшить для повышения их продуктивности.

9. Есть ли встречи или процессы, которые кажутся пустой тратой времени, и как их можно улучшить?
Этот вопрос даст возможность избавиться от лишних встреч и улучшить процессы, сделав работу команды более эффективной. Помним золотое правило: ни одной команде не нужны ритуалы ради ритуалов. Главное, чтобы сотрудники не назвали бесполезным ваш вантуван 😁

10. Что тебе дается в работе хорошо, а что не очень?
Важно понять, в чем сотрудник чувствует себя уверенно, а в чем он сталкивается с трудностями. Это поможет скорректировать подход и дать необходимые ресурсы для повышения его эффективности.

И напоследок: самое важное в любом 1:1 - слушать и слышать то, что вам будут говорить сотрудники. С таким подходом эта встреча будет не просто рутинным ритуалом для галочки, а движущей силой в построении доверия и улучшении рабочих процессов.

Сохраните эти вопросы для следующего вантувана. И поделитесь, какие еще вопросы можно задать?

В России стало миллион айтишников

Сфера IT в России продолжает расти: за прошлый год количество айтишников увеличилось на 13% и достигло миллиона. Также, по данным Ведомостей, у специалистов выросла и зарплата — в среднем она составила 176 тыс. рублей в месяц, что на 24% больше, чем годом ранее.

При этом на рынке избыток джунов и псевдоспециалистов, которых массово выпускают онлайн-курсы.

А вот ценных спецов - мидлов и сеньоров, напротив, не хватает. Из-за этого большие компании (банковский сектор, бигтех и госкорпорации) переманивают их к себе, предлагая повышенную ЗП и более комфортные условия.

Выпускники онлайн-школ тяжело вздохнули и пошли выбирать новые курсы.

Ритуал примерно всех, кому ставят созвон в 9 утра понедельника

Роскомнадзор запустил официальную верификации каналов в Telegram

Для получения верификации нужно добавить бота ведомства в админку, выдать ему почти полные права, предоставить номера телефонов всех редакторов и администраторов. И да, номера должны совпадать с данными на Госуслугах. В результате в аккаунте появляется значок "A+", а все ваши данные будут надежно храниться где-то на серверах Роскомнадзора.

Синие галочки, которые мы заслужили.

P.S. Мы пока никого в админку не добавляли и данными не делились, так что можете быть спокойны 😁

Meta* выпустила Llama 4

Сейчас доступны две модели:
1. Llama 4 Scout — компактная модель с контекстным окном на 10 млн токенов, которая «помещается на одном графическом процессоре Nvidia H100»

2. Llama 4 Maverick — более мощная версия, сопоставимая с GPT-4o и Gemini 2.0 Flash.

Meta также продолжает обучение более мощной Llama 4 Behemoth , которую Цукерберг называет «самой производительной базовой моделью в мире» и утверждает, что она способна опережать GPT-4.5 и Claude Sonnet 3.7.

Все новые модели используют архитектуру “mixture of experts” (MoE), где активируются только нужные части — это экономит ресурсы.

Meta называет их open-source, но с ограничениями: крупным компаниям (от 700 млн активных пользователей в месяц) нужно получать разрешение на использование.

*Корпорация Meta признана экстремистской и запрещена в РФ

Коллеги, это слишком жизненно. Мужик из твиттера создает настольную игру про токсичный офис, в которой прекрасно все: можно будет отлынивать от задач, плести интриги или положить прод, чтобы не работать.

То чувство, когда по твоей жизни придумали настолку-симулятор.

Увольнение «низкоэффективных» сотрудников — ошибка?

Многие технологические компании — от Meta* до Microsoft — всё чаще заявляют, что увольнения проводятся, чтобы избавиться от «низкоэффективных» сотрудников и повысить производительность.

Например, Марк Цукерберг прямо говорил об этом в 2023 году, назвав увольнения «годом эффективности» и подчёркивая, что цель — «убрать людей, не соответствующих стандарту», чтобы в компании остались только лучшие.

Маск пошёл ещё дальше: после покупки Twitter он резко сократил численность персонала, утверждая, что компания сможет работать с гораздо меньшим числом сотрудников.

Однако учёные, изучающие организационное поведение, считают этот подход ошибочным, и даже вредным.

Адам Грант, профессор менеджмента в Wharton School, говорит, что просто уволить тех, кто якобы работает плохо, — это упрощённый и недальновидный шаг. Такие действия могут подорвать моральный дух всей команды и вызвать «культуру страха».

«Если люди боятся быть уволенными за малейшие просчёты, они перестают брать на себя риски. А без рисков нет инноваций», — говорит Грант.


А недавний опрос Superjob показывает, что увольнения ради повышения эффективности часто дают обратный эффект: они снижают производительность остальных. Сотрудники, оставшиеся после массовых сокращений, чаще испытывают стресс, выгорание и потерю мотивации.

Также есть вопрос о том, кого считают «низкоэффективным». Часто это оказывается не объективной метрикой, а субъективным мнением менеджера. А значит, под удар могут попасть не только реальные аутсайдеры, но и просто неудобные или неформатные сотрудники.

Грант и другие эксперты предлагают альтернативу: вместо того чтобы избавляться от слабых звеньев, нужно создавать систему, в которой у каждого есть шанс вырасти. Это требует времени и усилий, но в долгосрочной перспективе приносит больше пользы.

«Надёжный способ повысить эффективность — не увольнять слабых, а развивать людей», — заключает Грант.


И на самом деле, отчасти с этими выводами можно согласиться: страх и правда — плохой способ мотивировать людей, и мы всегда за то, чтобы создавать экологичную атмосферу с доверием и сознательностью.

Но с другой стороны, это работает не со всеми и не всегда. Далеко не редки кейсы, когда человек по какой-то причине не перформит даже после того, как менеджер со своей стороны сделал все возможное. В таком случае единственное верное решение — попрощаться, и сосредоточиться на развитии тех, кто реально работает. А держать такого человека в команде и раз за разом закрывать глаза = снизить стандарты и дать всем возможность работать менее продуктивно. В итоге потом уволят всю команду, начиная с менеджера)

*Корпорация Meta признана экстремистской и запрещена в РФ

Чувак из твиттера придумал, пожалуй, одну из самых милых офисных традиций

Кроме тех, которые связаны с работой

Хотелось бы с этим поспорить, но мы все же не будем)

Уведомления, которые приходят моему руководителю о моей продуктивности

В твиттере рассказали, зачем нужен лайвкодинг на собесах: все дело опять в созвонах.

Хороший и плохой бэклог: в чём разница

Бэклог — это не просто список задач, а двигатель эффективности каждого сотрудника и команды в целом. От его организации в том числе зависит то, будут перформить участники или нет. Поэтому сегодня разберёмся, чем плохой бэклог отличается от хорошего и как не допустить хаоса.

Плохой бэклог

1. Нереалистичные задачи
Слишком много амбициозных идей, которые сложно оценить, невозможно реализовать или которые не принесут реальной ценности

2. Нет приоритетов
Когда всё «важно», ничего не делается вовремя. Бэклог разрастается до сотен пунктов, и никто не знает, за что хвататься

3. Мусор в бэклоге
Старые задачи никто не удаляет, а в бэклог скидывается все без разбора. В итоге он превращается в нечитабельное нечто и имитацию бурной деятельности

4. Нет отслеживания прогресса
Статусы задач месяцами не меняются, что в работе, а что нет — непонятно.

Хороший бэклог

1. Чёткие приоритеты
Задачи, которые приносят максимальную ценность, всегда сверху. Плюс, задачи декомпозируются и дают понимание, как их выполнять.

2. Регулярное бэклог-ревью
Одни задачи закрываются, другие появляются, третьи становятся неактуальными и т.д. Бэклог-ревью помогает это контролить и поддерживать в порядке.

3. Детализация
Классное правило — оставлять в бэклоге детально описанные задачи вместо абстрактных идей. Так вероятность того, что задача будет выполнена, возрастает. Да и вспомнить потом, о чем шла речь, будет гораздо проще.

4. Гибкость
Бэклог меняется в зависимости от фидбека и новых реалий. Если изменились цели или внешние условия, не бойтесь менять приоритеты. Иначе бэклог превращается в бесполезный артефакт.

Рецепт хорошего бэклога элементарен: приоритезируйте, детализируйте и декомпозируйте задачи и не забывайте периодически устраивать чистку. И тогда он будет рабочим инструментом, а не свалкой всего подряд.

Есть куча рассказов о том, как кто-то запилил приложение, оно выстрелило и принесло миллионы. Но вот толковой информации о том, как запускать и монетизировать мобильные приложения на потоке — значительно меньше.

Как выстроить процессы и укомплектовать команду? Как решить вопрос с регистрацией бизнеса, разобраться в гайдлайнах, экономике, техничке, выстроить маркетинг и т.д.? Большинство собирает эти знания по крупицам путем проб и ошибок, за которые приходится платить.

И вот буквально в конце марта мы с моим другом и коллегой запустили авторский блог Nelson апрувит. Саша уже многие годы делает бизнес в мобайле, а я помогал ему запускать многие проекты в части технических вопросов и разработки.

У Саши сильная экспертиза в продуктовой и бизнесовой областях. Он знает все о метриках, моделях монетизации и том, как запускать и масштабировать проекты.

Теперь он рассказывает об этом во всех подробностях: делится базой и нюансами, проводит обучающие касты, а также подмечает изменения в мобильном рынке. Это не теория из учебника, а живой опыт человека, который каждый день этим живёт и зарабатывает.

Вот несколько свежих постов с канала:
- Кто такой проджект-менеджер и чем он занимается в мобайле
- 3 неочевидных момента про гайдлайны Apple
- Про тонкости в аналитике и подсчетах CAC

Я знаю, что все любят посты про деньги)) Мы обязательно об этом напишем в Nelson апрувит — я сделаю репост сюда, как только пост будет готов👌

P. S. Несмотря на то, что этот канал ведет наша редакция и это не покупная реклама, а просто новый классный наш проект, мы обязаны поставить маркировку🥲
Реклама: ООО «Бодрый куб» ИНН 7802520102 erid 2VtzqwTNKCV.

🌕🌖🌗🌘🌑🌒🌓🌔

Все мы знаем продолжение этой истории

Сразу видно, что человек умеет приоритизировать задачи

Недавно узнал, что Наполеон запрещал своим подчиненным открывать письма не раньше, чем через 3 недели после получения. За этот срок внушительная часть срочных и важных дел решалась сама собой, и уже не надо было включаться и отвечать.

Так вот, у меня на личном дашборде есть вот такая метрика. Она показывает, через сколько дней я возьму в работу вновь поступившую задачу. А красненьким она выделена, потому что значение постепенно увеличивается (предыдущее значение справа). И вы не представляете, сколько задач и вопросов за это время решается без моего участия 😁

Главное чтобы прод не упал, а все остальное может и подождать)

5 стилей управления конфликтами по Томасу-Килманну

Каждый конфликт можно разрулить по-разному. Кто-то давит на своём, кто-то разрывает отношения, кто-то ищет компромисс. Томас и Килманн вывели пять базовых стратегий по управлению конфликтами, каждая из которых основана на двух параметрах:
- Насколько человек настаивает на своём (напористость)
- Насколько он учитывает мнение другого (кооперация)

Коротко разберем каждый стиль:

1. Соперничество (жёсткая позиция, минимальная кооперация)
Стиль «или по-моему, или никак». Человек давит авторитетом, настаивает на собственной правоте и не идёт на уступки.
Такой стиль хорош для экстренных ситуаций (например, если надо срочно принять важное решение), но в долгосрочной перспективе вызывает сопротивление и может в целом убить атмосферу в команде.

2. Уход (ни напористости, ни кооперации)
Тактика избегания, «я в домике». Человек отмалчивается, переводит тему или просто уходит. Иногда это полезно (например, если конфликт незначительный или неподходящее время), но в сложных ситуациях ведёт к накоплению напряжения.

Руководители, которые постоянно стараются уйти от конфликта, со временем теряют авторитет в команде, что приводит к потере организации и хаосу.

3. Приспособление (минимальная напористость, максимальная кооперация)
Стиль «пусть будет по-твоему». Человек подстраивается под мнение оппонента. Например, дизайнер уверен, что UX-решение не интуитивное, но соглашается с мнением продакта, потому что не хочет спорить, а вопрос не принципиальный.

Это помогает сохранить отношения в ситуациях, когда оппонент высказывает иную точку зрения, однако вы понимаете, что с ней можно и согласиться. Однако при регулярном применении такой подход ведёт к тому, что ваше мнение просто перестанут учитывать, а вас могут счесть незаинтересованным.

4. Компромисс (средняя напористость и кооперация)
Обе стороны немного уступают, чтобы прийти к решению. Это работает, если нужно быстро договориться (например, о сроках выполнения работы), но в сложных конфликтах компромисс может оставить обе стороны недовольными.

5. Сотрудничество (максимальная напористость и кооперация)
Идеальный, но самый трудозатратный способ. Люди ищут решение, которое устроит всех. Требует времени, открытости и желания понять друг друга, зато позволяет разрешить конфликт без потерь.

Модель Томаса-Килманна помогает понять: универсального ключа к решению всех конфликтов не существует. Зато есть несколько поведенческих стратегий, каждая из которых может сыграть вам на руку. Нужно только сделать верный выбор.

А теперь рассказывайте, как ваш босс чаще всего ведет себя в конфликтах?

Практики высокоэффективного менеджмента би лайк:

Каждый раз, когда начальство делает замечание

Во всех офисах страны каждую пятницу:

Meta* обучала ИИ Llama 3 на пиратских книгах

Утечка внутренних данных Meta показала, что компания использовала пиратскую библиотеку Library Genesis (LibGen) для обучения своей новой модели искусственного интеллекта Llama 3.

LibGen — крупнейший в мире теневой архив научных и художественных книг, доступ к которому заблокирован во многих странах из-за нарушений авторских прав. Однако, несмотря на юридические риски, в Meta решили использовать его данные, поскольку альтернативные легальные источники оказались слишком дорогими и ограниченными.

Во внутренней переписке обсуждались меры предосторожности: удаление метаданных, указывающих на пиратское происхождение файлов, и маскировка использования LibGen. Это означает, что Meta осознавала возможные последствия, но все равно пошла на этот шаг.

Теперь писатели и издатели требуют объяснений: их книги были использованы для обучения Llama 3 без согласия и компенсации. В ответ Meta ссылается на принцип fair use, который до сих пор остается серой зоной в судебной практике.

Шел 2025 год: Марк Цукерберг подался в пираты. Капитан Марк Цукерберг.

*Корпорация Meta признана экстремистской и запрещена в РФ

Сейчас бы к забору ухом примерзнуть, а не вот это все

И ведь попробуй докажи потом, что ты сделал это случайно

5 шагов, которые помогут вырасти из миддл-менеджера в сеньора

Переход из миддл-менеджмента в сеньор — это не просто повышение зарплаты, а смена мышления, масштаба ответственности и подхода к работе. Многие миддлы годами оттачивают навыки в управлении проектами, но для сеньор-уровня этого часто бывает недостаточно. Вот 5 шагов, которые помогут вам приблизиться к повышению.

1. Начните мыслить стратегически
Миддлы хороши в операционке, но задачи сеньоров лежат в плоскости стратегии. Они думают о долгосрочных планах — на год, три, пять или даже десять лет. Чтобы развить стратегическое мышление, задавайте себе вопросы: «Куда движется компания? Какие вызовы нас ждут? Какие возможности мы упускаем?» Предлагайте идеи, которые выходят за рамки вашей текущей зоны ответственности.

2. Выходите за рамки своей роли
Миддлы часто фокусируются на своей зоне ответственности, и это может стать ловушкой. Сеньоры понимают, как работают все части бизнеса и как они взаимосвязаны. Вовлекайтесь в процессы других отделов, узнавайте, как работают коллеги, и учитесь видеть картину сверху.

3. Общайтесь с действующими сеньорами
Один из самых эффективных способов подготовиться к роли сеньора — учиться у тех, кто уже прошёл этот путь. Найдите возможность пообщаться с действующими сеньорами. Приходите на встречи подготовленными: обсудите проблемы компании и свои идеи по их решению.

4. Станьте человеком, к которому обращаются за поддержкой
Сеньоры — это не только те, кто принимает стратегические решения, но и те, кто вдохновляет и поддерживает команду. Поэтому развивайте эмоциональный интеллект: учитесь слушать, поддерживать и находить решения, которые помогают другим. И если коллеги отзываются о вас, как о человеке, к которому можно обратиться за помощью, вы на верном пути.

5. Будьте профессионалом в своей текущей роли
Ни один из предыдущих шагов не будет иметь значения, если вы не справляетесь со своей текущей работой. Сеньор — это не просто человек с большей зарплатой, а тот, кто готов брать на себя больше ответственности. Убедитесь, что вы на 100% справляетесь с текущими обязанностями. В противном случае вы хотите зарплату сеньора, но не его работу (и это мы, конечно, не осуждаем 😁)

Разница между миддлом и сеньором в менеджменте гораздо более ощутимая, чем между джуном и миддлом. Соответственно, и перейти сложнее — нужно время, усилия и готовность выйти из зоны комфорта. Но если вы учитесь мыслить стратегически, прокачиваете лидерские навыки и стараетесь брать на себя больше ответственности, у вас всё получится.

В России запретили рекламироваться у экстремистских и признанных нежелательными организаций

Самые известные из них — Facebook и Instagram, принадлежащие Meta, которая признана в РФ экстремистской организацией. За размещение рекламы, например, в инсте предусмотрены штрафы: для физлиц от 2 500 рублей, для юрлиц до 500 000.

Закон вступит в силу 1 сентября 2025 года, то есть в теории до этого срока рекламу размещать еще можно.

Все российские маркетологи прямо сейчас: пу-пу-пууу

Коллеги, кто?

Статус взаимоотношений с работодателем: все сложно

Модель Ленсиони: 5 проблем, которые мешают команде прогрессировать

Патрик Ленсиони, американский консультант и бизнес-писатель, вывел одну из самых популярных моделей для улучшения командной работы. Она представляет собой пирамиду из 5 пороков, в которой одно продолжает другое.

1. Недоверие
С недоверия в команде начинаются все проблемы. Если люди не доверяют друг другу, они скрывают ошибки, не просят о помощи и не делятся идеями.

Чтобы это исправить, важно создавать открытую атмосферу, где можно говорить честно. Как это сделать, мы рассказывали в отдельном посте.

Ленсиони же рекомендует ближе познакомить участников команды, проводить сессии обмена фидбеком и время от времени устраивать тимбилдинг, нацеленный на укрепление доверия.

2. Страх конфликта
Порок, при котором люди боятся обсуждать проблемы, избегают споров и соглашаются ради мира. В итоге важные вопросы остаются нерешёнными.

Хорошая команда не боится конструктивных споров, участники в ней готовы высказывать противоположные мнения и находить лучшие решения. Попробуйте задавать прямые вопросы, инициировать конструктивные споры и напоминать коллегам, что здоровые конфликты — необходимость.

3. Отсутствие приверженности (безответственность)
Проблема, которую порождает отсутствие здоровых конфликтов. Если все решения поверхностные из-за того, что люди боятся отстаивать свою позицию, это приводит к потере заинтересованности: никто не хочет ни за что отвечать, не чувствует себя погруженным и не собирается брать ответственность.

Чтобы разобраться с этим пороком, нужно повысить уровень прозрачности: люди должны понимать, кто за что отвечает и почему принимаются те или иные решения. Поэтому после каждого обсуждения важно фиксировать зоны ответственности и проговаривать кто чем займется. Кроме того, Ленсиони призывает установить четкие дедлайны, которые помогут команде двигаться в одном ритме.

4. Нетребовательность
По сути, это продолжение предыдущего порока, который проявляется в отсутствии заинтересованности работой коллег. Участники команды не обмениваются фидбеком и не указывают друг другу на проблемы в работе. Как итог, качество работы снижается.

Поэтому важно создать среду, в которой все могут обмениваться честным фидбеком, не испытывая дискомфорт. Также поможет регулярное отслеживание прогресса по подходящим метрикам: как индивидуального, так и общекомандного.

5. Безразличие к результату
Этот порок — вишенка на торте пороков: команды нет как таковой, все думают только о личных успехах и выполняют необходимый минимум. Результат — нулевая (или близкая к ней) эффективность.

Чтобы из этого выбраться, нужно провести обширный анализ команды, свериться с метриками или установить их, проинформировать участников команды о целях и вознаграждении — материальном и не только.

И так каждый раз

Отправляйте тому самому коллеге, который мысленно выращивает картошку на своей ферме

Лол, наткнулся на такой вот кейс относительно влияния безопасников при трудоустройстве сотрудников. От себя могу добавить только то, что безопасники — самая бесполезная хуйня в компаниях, которая ничего не дает, кроме потери времени, денег и порой потенциально ценных сотрудников.

Даже в банковской системе они мешают: все, что реально стоит проверять, проверяется автоматически. А СБ только тормозит процессы и делает нервы, как, например, в этой истории.

Главное, чтобы потом их опять не перенесли)

Теперь у чувака есть как минимум одна интересная задача — найти другую работу. Как говорится, бойся своих желаний)

Дуров сообщил, что Telegram стал вторым (не считая китайский WeChat) по популярности мессенджером в мире, набрав больше миллиарда (!) активных пользователей в месяц.

Впереди остался только Ватсапп*, который сам Паша назвал дешёвой, разбавленной имитацией, которая годами пыталась помешать развитию тележки.

Павел Валерьевич, наше почтение! И мессенджер кайф, и про Ватсапп всё в точку.

*Принадлежит компании Meta, которая признана экстремистской и запрещена в РФ

Nvidia представила робота Blue на собственной ии-модели Groot N1

Робота создавали совместно с Disney и Google DeepMind. Дженсен Хуанг продемонстрировал его на конференции GTC 2025, и вы только гляньте, каким милым он получился))

Робот использует «архитектуру с двумя системами» – интуитивного и аналитического мышления, вдохновленную когнитивными способностями человека. Он воспринимает окружающую среду и инструкции, а затем решает что делать.

При создании робота вдохновились R2D2 из Звездных войн, но по он больше похож на Валли)

Осторожно: созвоны могут вызвать похмелье

Недавнее исследование Harvard Business Review показало, что от большого количества рабочих созвонов сотрудники могут испытывать "офисное похмелье" — состояние, при котором концентрация и эффективность снижаются из-за перегруза информацией и обсуждениями.

Цифры говорят сами за себя:
- 90% сотрудников периодически испытывают «похмелье от встреч».
- 28% отмечают, что после совещаний их эффективность падает.
- Более половины считают, что встречи убивают мотивацию и креативность.

Основными проблемами встреч при этом называют отсутствие четкой повестки, плохое управление временем и обсуждение неактуальных тем.

Как результат, сотрудники становятся более раздражительными, а мотивация и продуктивность вообще выходят из чата.

Чтобы этого не происходило, гарвардские ученые в лице нашей редакции рекомендуют читать прод не упал, в котором многократно повторялось, что:
1. Не все обсуждения требуют встречи. Иногда проще решить вопрос в чате.
2. Встреча без конкретной повестки, приглашения, модератора и записей — это просто пустая трата времени.
3. Чем короче встреча, тем выше шанс, что она будет продуктивной и не взорвет мозги людям.
4. Несколько встреч подряд — самый верный путь к убийству концентрации.

И ведь в чем-то он прав 😁

В России вырос спрос на айтишников со знанием ИИ

Известия пишут, что за год в России спрос на узкопрофильных IT-специалистов вырос втрое. В связи с быстрым развитием ИИ на рынке не хватает промт-инженеров, операторов ИИ, специалистов по синтезу изображений и видео и других ИИ-шников.

Ключевые данные:
- Спрос на специалистов с навыками работы с ИИ вырос в 3 раза.
- Треть специалистов, умеющих работать с нейросетями, используют их для дополнительного заработка на фрилансе или основной работе.
- Появилось более 30 новых IT-направлений, включая работу с большими языковыми моделями и кибербезопасностью.

Эксперты советуют новичкам налаживать связи с компаниями, работающими в новых направлениях, а образовательным учреждениям — активнее сотрудничать с бизнесом для актуализации программ. В условиях быстро меняющегося рынка важны не только узкие навыки, но и умение быстро переучиваться и адаптироваться.

Хороший тимлид, и команда интересная

Vacation sandwich

Если хотите избавить себя от суеты, связанной с уходом в отпуск и возвращением из него, попробуйте отпускной сэндвич.

Суть проста: уйдите в отпуск — выключите чаты, передайте дела и тд — за пару дней до планируемой поездки, а всем скажите, что уже улетели)) То же касается и возвращения: сообщите всем, что вернулись только через пару дней после поездки.

Такая небольшая хитрость поможет спокойно передать дела, собраться и настроиться на путешествие без лишней суеты. А когда вернетесь, у вас элементарно будет время разобрать чемоданы и выдохнуть, прежде чем погружаться обратно в рабочие вопросы.

Лично мне этот способ очень нравится, так как бережет кукуху, избавляет от пред- и пост-отпускного стресса, помогает сполна насладиться драгоценным отдыхом и не растратить накопленные силы в первый же день после отпуска.

Да и название прикольное)

Так что попробуйте в следующем отпуске ♥

Наконец-то нашлась капча, которую хочется пройти

Так вот что оно все это время значило!

Илон Маск установил игровой компьютер в своем кабинете, где должен искать неэффективных работников в правительстве США. Чтобы было чем заняться, видимо 😄

Что делать, если команда не перформит

Частая проблема, о которой спрашивают менеджеры — недостаток производительности команды, которая на первый взгляд загружена важными задачами.

В таких ситуациях нужно абстрагироваться от личного восприятия и обратиться к цифрам. Потому что не исключено, что нет никакого андерперформинга, а это менеджер задрал планку и наводит лишнюю суету.

Так что изучаем метрики и убеждаемся, правда ли команда не перформит. Если метрик нет, их надо определить, а уже потом делать выводы. Иначе это только мнение. А мнение — не факт.

Второй момент часто заключается в отсутствии понимания. Спросите себя:
- Есть ли у членов команды ясность, что от них ждут?
- Чёткие ожидания?
- Конкретные цели?

Не сможете ответить на эти вопросы — поймете, почему команда недорабатывает. Если люди бродят в тумане и не понимают, что и зачем делают, они не виноваты, что не дают результат.

Поэтому задача на этом этапе — добавить конкретики. Например, четко описать ожидания по роли и обязанностям каждого участника команды.

Если во всех вышеперечисленных факторах проблем нет, возможно дело в недостатке навыков, ресурсов для работы или обучения. Айтишные проекты требуют высокой компетенции, будь то кодинг, проектирование или тестирование. Поэтому проанализируйте, есть ли у людей навыки, чтобы соответствовать? Если нет, помогаете ли вы им в части обучения? То же касается инструментов и организации рабочего пространства.

Банальный пример: у команды может криво настроен таск-трекер (или его тупо нет). Как результат, задачи теряются и возникают форс-мажоры. Что делать? Настроить задачник, чтобы им было удобно пользоваться, и все будет ок.

Если ничто из этого не является проблемой – то есть это не вина менеджера или компании, – обратите внимание на самих людей. Есть куча вводных: благополучие, демотивирующие факторы, внутренние и внешние мотиваторы, эмоциональный интеллект и т.д.

Возможно, вы давно буксуете в одном проекте и глаза замылились. Или в мире очередной пиздец случился и пока не получается перформить как раньше. А может, в компании что-то изменилось и нужно время на адаптацию.

Не важно, в чем дело – наша задача слушать и поддерживать. Если люди чувствуют, что их не осуждают, они будут честны, и найти коренную причину проблемы станет проще. А если искать виноватых и устраивать разборы полетов, сперва это может и сработает, но потом все разбегутся.

Коллеги, кто?

Про последовательность в соблюдении стандартов

Одна из самых больших проблем менеджмента в том, что многие менеджеры требуют от сотрудников соблюдения стандартов, которых сами не придерживаются.

Например, они просят людей быть честными, оставаясь при этом нечестными; требуют высоких результатов, скрывая собственные показатели; ожидают организованности, закрывая глаза на собственную безответственность.

Если вы хотите, чтобы сотрудники были с вами честными и давали откровенную обратную связь, вы сами должны быть честными с ними. Если требуете результатов и продуктивности, покажите это на личном примере. Если хотите, чтобы люди мыслили как предприниматели, относитесь к ним соответственно.

Хотите, чтобы сотрудники понимали и принимали ваши решения? Объясните их четко, убедительно и аргументированно, будьте готовы ответить на вопросы и прислушаться к мнению людей. При необходимости внесите изменения.

Когда руководитель и команда играют по-честному, в одинаковых плоскостях, вопросов будет меньше. Люди всё замечают, они увидят, что менеджер работает как минимум наравне с ними, а значит его требования уместны. Если же менеджер требует от сотрудников одного, но при этом к себе относится более снисходительно и прохлаждается в тенечке, команда не будет соответствовать его требованиям, как бы он не топал ножкой.

Поэтому будьте последовательны и не злоупотребляйте властью в угоду личному комфорту: не завышайте требования к команде и не занижайте их к себе. Оставайтесь в одной плоскости с командой, поверьте, люди это оценят.

Коллеги, вам тут 👆послание от Макса.

Говорит, что Клода, Чат GPT и Джемини можно в одном окне теперь использовать и контекст не терять. А еще чатами делиться внутри команды и вместе над задачей работать.

👉 Юзаем имбу по ссылке Макса. 

#реклама
О рекламодателе

Большие планы начальника в это время: побыстрее тебя уволить

Когда твой коллега сама неотвратимость и может по щелчку пальца растворить 50% прода

Цифровой детокс не работает

Недавно наткнулся на интересную мысль касательно цифрового детокса. Смысл в том, что сама по себе идея цифрового детокса формирует в нас установку, что жизнь в гаджетах - норма, а временный отказ от них - это что-то некомфортное, что надо планировать и настраиваться.

Хотя логичнее, что естественной для нас должна быть жизнь без электронных устройств. И если так, то мы начинаем управлять гаджетами, а не они нами. Мы не делаем паузы в использовании устройств, мы прерываем свою естественную жизнь для того, чтобы при необходимости ими воспользоваться.

Чтобы этого добиться, нужна сознательность в том, сколько времени давать устройствам. Например, рекомендуется установить конкретное время на просмотр соцсетей. Чтобы не открывать бесконечно телегу, взять за правило просматривать сообщения в определенные часы в течение дня, а не каждый раз, когда рука тянется за телефоном. И мое любимое - отключать все уведомления, чтобы снизить уровень внимания к телефону. А еще классный совет - оставлять телефон дома, когда идешь гулять.

Мне кажется, что такая концепция звучит вполне себе здорово и помогает жить настоящую, живую жизнь, не пропадая в пучине каналов, бесконечных видео и чатов. Как вам концепция, справились бы, или вы примерно так и делаете?

Тургенев как лучшее описания нашего настроения в понедельник утром.

Сергей продолжает рассылать кривые письма. Господа-с, вам-с калькулятор-с не нужен-с?

Может скажем ему?)

Умные мысли преследовали его

Коллеги, дружеское напоминание: если сотрудник просит вас поднять ему ЗП, ни в коем случае не соглашайтесь!

Вспомните о нематериальной мотивации: дарите сотрудникам грамоты и мерч, почаще говорите, что на них держится вся компания, а вы семья. Распечатайте фото работника месяца и повесьте на самое видное место в офисе.

А если команда закрыла спринт с отличными результатами, купите пиццу. А то они так и будут вас шантажировать.

Удаленщики в кофейнях

Недавно наткнулся на пост, в котором девушка посчитала количество ноутов в кофейне и их оказалось 22 (!).

И на самом деле удаленщики с ноутами в кофейнях и кафешках уже давно стали для многих больной темой. Посетители жалуются, что из-за них бывает сложно найти место в кофейне. А особые индивидуумы еще и умудряются проводить созвоны и даже делать замечания другим, что те слишком громко общаются и мешают им работать.

Многие заведения борются с удаленщиками: кто-то прячет розетки, кто-то клеит наклейки "с ноутбуком нельзя", кто-то выделяет специальные места для людей с ноутами. И это понятно - зачастую такой человек может работать по несколько часов, занимая место, а заказывает при этом условный кофе и всё.

Лично я разделяю точку зрения собственников бизнеса, которым такое явление бьет по прибыли и считаю, что хозяин заведения должен устанавливать правила игры, учитывая потребности аудитории. Если к тебе ходят посидеть, ограничь удаленщиков или запрети работать у себя вовсе. Если кофейня работает по формату "с собой", но при этом есть посадочные места, которые особо не пользуются спросом, человек с ноутом вреда не принесет. Но когда ноутов 22, мне кажется, это какая-то дичь))

А вы что думаете про людей с ноутами? Бесят вас такие или вы сами не прочь поработать из кофейни?

👍 - да норм, пусть сидят
😡 - бесят, пусть пиздуют в коворкинг, всю атмосферу убивают своими сраными макбуками

Мы или не мы?

А потому что смотреть надо было, кого нанимали

Сергей Брин призвал сотрудников Google вернуться в офис для победы в ИИ-гонке

На днях сооснователь Google Сергей Брин разослал сотрудникам служебную записку с парой сомнительных тезисов. В частности, он заявил, что возвращение в офис (RTO) является критически важным для победы компании в гонке за создание искусственного интеллекта общего уровня (AGI).

В связи с этим Брин призвал сотрудников ходить в офис "как минимум каждый будний день" (сейчас Google требует обязательного присутствия в офисе три дня в неделю).

Но самое забавное: он заявил сотрудникам, что «оптимальным уровнем» для продуктивности является работа по 60 часов в неделю, то есть по 12 часов в день при стандартной пятидневке.

За деньги да, или всё же ну его, этого Брина, с его продуктивностью?

Коллеги, это нам надо: стартап Talo запустил ии-переводчик для созвонов в реальном времени. Сервис уже поддерживает 32 языка, включая русский, и может интегрироваться с Zoom, Google Meets, Teams и так далее.

Схема простая - подключаешь к созвону бота-переводчика и продолжаешь общаться на родном языке с иностранными коллегами. Стартап обещает максимум 3 секунды задержки и 90%+ точности перевода.

Минимальная подписка дает 150 минут созвонов и стоит $50 в месяц.

Берем?)

В твиттере показали роадмэп айти-специалиста. Кто на каком этапе?

В понедельник чувствуем себя только так

72% россиян хотели бы покинуть рабочие чаты из-за нервозности и усталости

Такие данные показал опрос «HR Lab. — Лаборатория HR Инноваций» и платформы «Академия Здоровья». Основной причиной назвали повышенную нервозность (37%), а также постоянную доступность (38%), из-за которой сообщения могут приходить в любое время суток.

Из интересного:
- 44% опрошенных пожаловались на то, что писать в чатах могут в любое время;
- 17% участников признались, что даже в отпуске остаются в напряжении, ожидая сообщений;
- 8% сообщили, что могут получить выговор за игнорирование или несвоевременный ответ.

И всего лишь 13% отключают уведомления после рабочего дня, полагаясь на звонки в экстренных случаях (51%). Несмотря на недовольство, 61% признали, что чаты экономят время, так что их можно назвать меньшим из всех зол.

А мы, пользуясь случаем, напоминаем: если не хотите ловить стресс от чатов, выключайте уведомления, приучайтесь к асинхронному взаимодействию, и будет вам счастье.

Записываем лайфхак как отпрашиваться у руководителей, которые родились после 2000 года

Cozy Web: интернет для своих

В последние годы набирает популярность сегмент интернета, который называют cozy web (уютный веб).

Cozy Web — это закрытые уютные уголки интернета только для «своих»: приватные чаты в Discord и Slack, закрытые группы и микросообщества, куда не попасть случайным людям. В нем высокий уровень конфиденциальности, так как нет никаких алгоритмов и трекеров, которые следят за каждым кликом, а попасть туда можно только по приглашению. Такой себе андеграунд интернета.

Конечно, реклама там тоже встречается, но не в таких диких количествах, как в открытом интернете.

Почему это становится популярным? Милениалы и зумеры устают от шума большого интернета, агрессивной рекламы, публичности и агрессии. Вместе с тем, всем нравится использовать возможности интернета. А cozy web — идеальное место для общения по интересам без лишних глаз, навязчивой рекламы, влияния алгоритмов и токсичности.

Cozy Web выбирают те, кто хочет оставаться онлайн, но в комфортной и безопасной среде. Это пространство, где можно быть собой, обсуждать то, что действительно интересно, и не бояться осуждения. По сути, это новая культура использования интернета, защищенная от больших брендов и простых прохожих.

И да, ваш дружеский чатик в телеге тоже можно отнести к cozy web. Кстати, как он у вас называется?

Один инструмент вместо трех

Бесит, когда для работы надо переключаться между инструментами. Например, проект собран в Notion, регламенты и аналитика хранятся в гугл-доках, а база знаний — в Confluence.

Во-первых, это утяжеляет систему хранения инфы: тупо сложнее что-то не потерять. А во-вторых, начинаются танцы с бубном, когда условный Notion закрывает доступ к сервису, как это было в сентябре.

Поэтому приходится искать альтернативные варианты, куда можно безболезненно мигрировать.

Недавно нашёл решение — сервис TEAMLY, который объединяет функционал Notion и Google Docs. С ним уже работает свыше 130 компаний и 35 тысяч пользователей. Внутри есть все что нужно:
- документы
- умные таблицы
- канбан-доски
- база знаний
- AI
- микролернинг и еще много чего.

Кайф в том, что не нужно разрывать рабочий процесс — всё под рукой и на единой платформе, и есть возможность миграции из Notion и Confluence.

Так что если тоже устали от бесконечного переключения вкладок и тонете в миллионе табличек, рекомендую TEAMLY.
Реклама: ООО "Кьюсофт" ИНН 7714594610 erid 2Vtzqvx8oCi

Объяснил за всех нас

Тимлиды, это для вас: 4 марта пройдет конференция о слиянии настоящего и будущего облачных технологий K2 Cloud Conf от создателей первого публичного облака в России.

На конференции эксперты из команды K2 Cloud и топ-менеджеры крупных компаний разберут последние тренды облачных технологий и поделятся опытом.

Что будет обсуждаться:
– Облако как конструктор: собираем инфраструктуру из готовых компонентов
– PaaS — таблетка от рутины: как и почему это работает
– Сетевые нереплицируемые диски в облаке как новое явление: преимущества и технические особенности
– Достать до облаков: 6 способов безопасно подключиться к своей инфраструктуре в K2 Облаке
– Инвентаризация и автоматизация с помощью Netbox

Конференция полностью бесплатная, она пройдет оффлайн и онлайн, так что используем возможность прокачать опыт за просто так в комфортном для себя формате.

Подробнее тут, чекайте.

Коллеги, делали так когда-нибудь? Как прошло?

Так то лучше, а то праздник затянулся😅

Критика, на которую не обижаются

Критика — естественная часть рабочего процесса. Но об нее часто спотыкаются как сами менеджеры, так и подчиненные. Если первым может быть сложно высказывать критику или они делают это слишком жестко, то вторые могут не уметь ее принимать, и, как следствие, чувствуют себя некомфортно.

Важно помнить, что критика — это навык. И каждому менеджеру стоит развивать в себе критика, чтобы при необходимости суметь дать необходимый фидбек, не вызвав негативную реакцию.

Одна из базовых вещей, которые стоит учитывать — это то, что критиковать надо поведение и конкретные поступки, а не самого человека.

Поэтому нужно избегать замечаний вроде "ты зафакапил задачу" или "у тебя все дедлайны сгорели". Вместо этого лучше обратить внимание на саму проблему, например: "Я вижу, что эта задача не была завершена вовремя".

Другой момент — важно избегать высокомерия. Фразы типа "разве это не очевидно?", "повторяю для особо одаренных", "мда, я ожидал от тебя большего" лишь унижают человека.

С коллегой, даже если он в чем-то провинился, лучше всего говорить на равных, как с партнером. Человек должен понимать, что его тут не будут чехвостить и самоутверждаться за счет него. И если вы обозначите это понимание, будет куда проще получить в ответ результат, а не негатив.

Еще один совет: избегать слова "ты". Вместо этого лучше сосредоточиться на себе в том смысле, что вы не пытаетесь найти виноватого, а проецируете собственное восприятие ситуации.

Когда вы говорите о поведении, которое видите; результате, который замечаете; и влиянии, которое как вам кажется оказывает человек, ему будет легче взглянуть на себя со стороны.

Следующий совет — не преувеличивайте. "Ты постоянно так говоришь, в итоге ничего не меняется", "Ты никогда не соблюдаешь сроки", "Ты один вечно жалуешься, что тебе не хватает ресурсов".

Если это правда так, непонятно, что такой человек делает в коллективе. А если нет, получается, что ваши слова не соответствуют действительности, а значит, вы несправедливы. В ответ вы получите протест, защиту и обиды.

И еще одно: старайтесь быть максимально объективными в критике. Опирайтесь на факты, метрики и показатели, чтобы сотрудник понимал — к нему не цепляются и не пытаются ущемить.

Учитывая эти советы, вы сможете преодолеть страх того, что критика будет слишком мягкой или строгой и сведете к минимуму вероятность негативной реакции. По крайней мере, если человек напротив умеет адекватно реагировать на фидбек.

Модель GRPI

В 90% случаев, когда работа буксует, задачи проваливаются, а обсуждения ни к чему не приводят, проблема кроется в четырех ключевых зонах. Найти проблему и разобраться с ней помогает модель GRPI (goals-roles-processes-interpersonal relationships):

1. Goals (Цели)
Проблема с корректной постановкой целей проекта приводит к потере понимания, зачем вообще мы работаем: какая-то работа идет – и часто работа серьезная, – но результат не приближается.

Как понять, что проблема с целями? Спросите каждого участника, как он формулирует задачу проекта. Если все ответят по-разному, значит цель как таковая отсутствует.

Решение: сформулировать цели так, чтобы их понимали одинаково. Например, вместо «Сделаем лучший сайт» – «70% пользователей смогут оформить заказ без помощи менеджера».

2. Roles (Роли)
Если никто не знает, кто за что отвечает, задачи зависают, дублируются и перекидываются между всеми подряд. Соответственно, нужно закрепить ответственных и проговорить зоны ответственности. Убедитесь, что роли не дублируются – если два человека делают одно и то же, начнутся конфликты. Также внедрите правило: если что-то выходит за рамки роли, человек не молчит, а говорит об этом.

3. Processes (Процессы)
Если решения принимаются как попало, люди тратят время на обсуждения, а потом всё пересматривается и нет понимания того, как все работает – значит, у вас проблема с процессами.

Нужно договориться, кто принимает решения, как фиксировать договорённости, подумать над инструментами, коммуникациями и метриками. Суть в том, чтобы рабочие процессы стали прозрачными и понятными.

4. Interpersonal Relationships (Межличностные отношения)
Если на митингах молчат, а в курилках или личках обсуждают проблемы, значит, в команде небезопасно говорить правду. Исправляется это только личным примером: признавать ошибки, обсуждать не виноватых, а то, как сделать лучше.

В целом, модель GRPI – это не про сложные теории, а про простую диагностику: где именно мы буксуем? А дальше – устраняем слабые места и превращаем хаос в чёткую работу: с конкретными зонами ответственности, метриками и процессами.

Когда пришлось заглянуть в документацию