Во-вторых, сам я выступлю спикером на конференции ProductConf, очная часть которой будет в эту пятницу (онлайн идет уже сейчас!). Вот так вот внезапно, да :) Душнить я буду про то, каким образом организационная структура ограничивает развитие бизнеса и продукта. Ладно, на самом деле там будет много мяса в виде кейсов, объяснения причин почему что-то не работает и как это поправить. Спойлер - ключом ко всему снова являются те самые объекты управления.

Выступление затронет несколько тем:
- чем плохи "функциональные колодцы"
- почему происходит замещение стратегии проектами
- размытие зон ответственности в погоне за одной и той же метрикой
- ошибки сквозной схемы приоритизации
- как среда формирует наше мышление

👉 На меня тоже приходите! https://productconf.ru/speakers/

Во-первых, уже через месяц пройдет конференция PeopleSense 2025. Организует её команда ProductSense, но в отличие от неё PeopleSense посвящена управлению командами, процессами и собой любимым. Поэтому строго обязательна для c-level, руководителей направлений и тимлидов.

Наконец-то есть где поговорить про Product Operations, но делать я это, конечно же, не буду :) Зато оба дня буду резидентом нетворкинг зоны МТС, где любой может записаться на встречу и получить консультацию по проблемам выстраивания эффективных процессов, организационной структуры и работе продуктовых команд. В прошлый раз на ProductSense встречи шли нон стопом и прям чувствовал, что принес пользу коллегам.

На самой конференции будет куча полезных выступлений, но особенно хочу обратить внимание на доклад Славы Аскалепова, Head of Product Звука, о том, как вовлечь команды в стратегическое управление и связать это с операционным продакт менеджментом. Спойлер - это получилось сделать не без помощи теории объектов управления, про которую я время от времени писал (ссылка 1, ссылка 2, ссылка 3, ссылка 4). Обязательно приходите его послушать - у Славы получился крутейший сторителлинг, описывающий путь длиною 1,5 года от момента разработки стратегии до реорганизации команд. С причинами, следствиями и выводами. Всё, как вы любите.

👉 Подробная программа докладов доступна на сайте конференции

Всем привет, на связи Сергей Тихомиров и у меня две хороших новости.

Сценарный анализ – это основа того самого стратегического форсайта, про который много говорят, да мало понимают, как его делать. И кажется, что именно эту часть пока будет сложно делегировать ИИ, т.к.:
а) галлюцинации тут будут запредельные, если GPT умудряет врать даже относительно фактического прошлого
б) никто, кроме менеджера продукта внутри компании, не сможет лучше всего прочувствовать как текущий контекст, так и возможное влияние различных сценариев будущего на успех компании.

Да, управление продуктами — это математика, а не творчество. Но пока она всё ещё в руках менеджеров продуктов.


В качестве P.S.
Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути, ведущего к победе, а создание таких условий, чтобы все пути вели к ней.
(с) Игра Форов

Наверняка замечали эту любимую админами-бородачами цитату на сайте PAF. Надеюсь, теперь она заиграет для вас новыми краскам.

NE

И тут возникает своеобразный стратегический парадокс. Стратегические (и не очень) консультанты учат нас, что в процессе стратегирования сначала необходимо сформулировать видение компании (т.е. представить её в будущем), а затем проработать конкретные шаги в направлении этого видения. Но ведь неопределённость будущего контекста рынка, индустрии и всего, что окружает компанию, делает такое видение весьма условным. Будущее предсказать невозможно, значит и однозначно представить образ компании в будущем тоже, кхе-кхе, довольно сложно. Тут и появляется парадокс: при «угадывании» развития контекста стратегия оказывается успешной, но в противном случае эта же стратегия становится провальной, когда относительно «предугаданного» будущего что-то идёт не так.

Фишка в том, что нам не нужно пытаться предсказать или угадать будущее. Наша задача – построить различные логически обоснованные варианты (модели) развития будущего, которые будут устанавливать границы изменения контекста компании. Ключевое слово тут «различные». Мы не должны пытаться предсказать одно точное будущее. Наша задача описать несколько различных сценариев. Сценарий не может быть один. Если он один, то вы либо очень много знаете, либо ваш горизонт стратегирования очень маленький (либо вы победитель битвы экстрасенсов на тнт).

Вторая фишка в том, что сценарии не могут существовать (т.е. реализовываться в будущем) одновременно. Сценарии – это взаимоисключающие реальности, в которых ваша компания (и отрасль в целом) может оказаться в будущем. Наша задача описать картину будущего с разных точек зрения и оценить возможные последствия того или иного варианта. Очертить границы изменения, как я писал выше.

Для описания таких границ или сценариев мне нравится подход 4P, который позволяет с разных сторон посмотреть на будущее:
- Probable (вероятное будущее). Проецируем/экстраполируем информацию из прошлого и настоящего в будущее, т.е. пытаемся спрогнозировать «в лоб» текущие и будущие тренды.
- Possible (возможные варианты будущего). Прорабатываем возможные сценарии на основе различных исходов неконтролируемых нами факторов. Вырабатываем 2-3 ключевых сценария развития будущего потока событий.
- Preferred (предпочитаемое будущее). То самое будущее, которое мы описываем в рамках «классического» подхода к стратегии. Как будет выглядеть контекст, рамки будущего, где мы получаем максимальную выгоду (как бизнес). Это будущее, в которое мы хотим попасть; состояние, где нас ждёт максимальная выгода. Это максимально приземлённое на реальность будущее, поэтому не стоит называть его идеальным.
- Preventable (предотвращаемое будущее). Включаем «оборонительное» мышление и прорабатываем пессимистичный или негативный образ будущего, в рамках которого нам придётся думать только о защите своей позиции или угрозы жизни компании в принципе.

И теперь наша задача найти и выбрать такую(-ие) поведенческую стратегию, последствия реализации которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии. Она должна максимизировать наш выигрыш при любом варианте развития ситуации и обеспечивать минимальный уровень риска.

Сценарный анализ

В предыдущих постах мы размышляли на тему возможного будущего продуктового управления: когда менеджер продукта становится простым оператором ИИ и начинает вместе с GPT галлюцинировать на тему развития продукта и рынка, перекладывать ответственность управленческого решения на бездушный алгоритм и безоговорочно ему верить (ведь не может же врать такой умный и дорогущий алгоритм от Сэма А.). Если бы мы делали какой-то продукт для таких менеджером (как одной из ЦА), наша стратегия должна была учитывать этот сценарий будущего. Неустойчивая стратегия опиралась бы только на него; сильная - учитывала больше.

Только вот будущее является неопределенным и трудно предсказуемым в большинстве случаев. Оно формируется на основе множества значимых и влияющих друг на друга факторов (событий и тенденций). А многие менеджеры продуктов, особенно с доступным ныне GPT, пытаются описать одно конкретное будущее, предугадать его.

Затем, менеджеры начали экспериментировать. Что, если мы не только будем делать запрос на получение информации, но и вообще будем просить машину проанализировать и сделать выводы. А потом ещё и рекомендации по свойствам продукта. А потом ещё и макеты интерфейсов. А потом ещё и код. Дьявольская простота всех этих операций вскружила голову менеджерам. Они почуяли всемогущество. Ложное всемогущество.

Происходит (уже / прямо сейчас) проблема замещения. Когда вы просите машину не просто дать информацию, а сделать выводы, то вы замещаете процесс автоматизации процессом принятия решения. Тем самым вы теряете контроль и как менеджер больше не выполняете возложенную на себя функцию, потому что перестаёте владеть контекстом и причинно-следственной связью. А, как говорил Меровинген, единственный источник власти — это умение видеть причину.

Среда формирует нашу физиологию и мышление. Аналогично тому, как stories разжижают мозговину (к сожалению, мне тоже сложно соскочить с этой иглы), использование ИИ для задачи анализа постепенно атрофируют наши собственные способности к этому. Нам все сложнее вычленять главное и работать с большими объемами информации. Вместо понимания принципов, мы ищем кейсы. Вместо формирования долгосрочной стратегии — сбор низковисящих фруктов. Вместо выбора правильного, мы выбираем простое.

Делегируя процесс принятия решений в машину сотрудник превращается из менеджера продукта в оператора, чьей задачей является нажимать кнопки. При этом можно даже не особо понимать значение входных и выходных сигналов из chatgpt. Кстати говоря, именно такая модель и лежит в основе самого популярного мысленного эксперимента по критике теста Тьюринга. Он называется "Китайская комната" и был предложен Джоном Серлем как демонстрация того, что машине необязательно осознавать, что именно она делает, при этом прекрасно создавая видимость интеллекта. Стандартная проблема при найме, не так ли?

А вот теперь представьте, что вы руководитель и у вас в подчинении менеджеры продуктов. Присмотритесь к ним повнимательнее — действительно ли они менеджеры или превратились в операторов? Действительно ли они могут думать самостоятельно или вместо них работают 15 индийских микросервисов? А если вы работаете удаленно, вы вообще уверены, что они существуют? :))

Да и эффективность тестовых заданий для продактов, в которые я искренне верил и использовал, теперь можно поставить под серьезное сомнение. Если ответ можно сгенерировать, то в чем смысл испытания? Мне теперь даже интересно, насколько можно "взломать" конкурсы Авито и взламывал ли их уже хоть кто-то с помощью ИИ.

Я не знаю, куда заведет использование ИИ в product management. Действительно ли мы получим "новое качество жизни управления" или поколение менеджеров, способных умножать только при помощи калькулятора. Будут ли они вообще менеджерами или превратятся в "операторов", блестяще умеющих "конфигурировать" концепты продуктов и их траекторию развития при помощи ИИ. Я не знаю этого, но вижу четкую тенденцию движения именно в ту сторону. Управление продуктами — это математика, а не творчество. Многокритериальная, вероятностная, с эффектами хаоса. Но математика. Рано или поздно ИИ с ней справится. Как только это наступит (а будущее наступает сегодня очень быстро или даже внезапно), роль менеджера продукта претерпит серьезные изменения.

ST

Из менеджеров в операторов

На выходных был на выставке про путешествия Hello Camper в Севкабель Порту. На докладе о том, как зарабатывать на блоге про путешествия, спикер предложил алгоритм, от которого я слегка прихерел:
1) создаёте блог на Дзене;
2) открываете ChatGPT, спрашиваете самые актуальные темы про туризм на "месяц + год";
3) говорите ему написать статью по одной из этих тем с припиской "для дзен";
4) добавляете туда свои фотографии (или опять же созданные при помощи ИИ);
5) Профит!

План Картмана, в котором есть середина. Потрясающе! Виртуозно! Обескураживающе! Ещё никогда в истории человечества актуальный контент не создавался так просто. Фактически по мановению волшебной палочки.

А прихерел я немного по-другому. Получается, что блогер в этом деле фактически превращается в "оператора", который просто нажимает кнопки, не создавая контент, а "настраивая" его. Блогера больше нет. Остаётся пелевинский криэйтор.

Прихерел я и от того, что читатель блогера в таком случае не знает, что материал сгенерирован машиной. И все равно будет его читать. А SEO алгоритмы будут его индексировать. А монетизация блога будет приносить деньги. Вся эта история полноценно возвращает нас к тесту Тьюринга, который мы успешно проваливаем.

Ну да черт с ним с блогом про путешествия. Ничего страшного не случится, если будут читать то, что написала про Сулакский каньон или лёд Байкала машина, ведь так?! Но что, если это будет управление продуктами? Давайте представим себе некую гипотетическую ситуацию, что некто запустил канал или сайт с блогом, где все статьи сгенерированы нейросетью. А сотни людей читают это, лайкают и признают глубокую экспертизу автора в этом вопросе.

В MVP-строении один из самых популярных способов тестирования называется "Волшебник страны Оз". Когда клиент пользуется продуктом, но при этом не знает, что на бекенде на самом деле нет никакого продукта: вся автоматизация выполняется вручную. Предложу свою версию, назовем ее "Реверсивный волшебник", когда читателем являемся мы, а в бекофисе вместо ручного труда наоборот автоматизация. Если вы думаете, что таких авторов в этой нашей тусовке нет, то просто присмотритесь внимательнее к тому, что вы читаете. Может оказаться, что ложки действительно не существует...

Или ещё один вариант модели — "Волшебник изумрудного города", когда просто берут чужие статьи, прогоняют через chatgpt и выдают как свои. Так, например, случилось с моей про результаты исследования продуктовых компетенций от ФРИИ. Причем подвох здравомыслящими людьми был понят сразу, но криэйтор продолжал защищаться.

Ну ладно, читать или не читать контент, пусть даже сгенерированный машиной, — личный выбор каждого человека. Обидно, если вы не будете знать, машина это или человек, чтобы сделать осознанный выбор. Но ещё обиднее, когда вместо нейроблогера у нас есть нейроменджер.

Сейчас только ленивый не пишет про применение ИИ в задачах управления продуктами. ChatGPT действительно расширил наши возможности, но в то же мы столкнулись с ловушкой гиперинфляции: "стоимость" когнитивных операций настолько сокращается, что происходит их обесценивание.

Поиск материалов для исследования рынков, который раньше составлял недели, теперь делается за часы. Генерация идей, над которой вы раньше страдали по вечерам, теперь делается за пару запросов. Вычленение смысла из встреч и формирование meeting notes теперь вообще происходит без вашего участия. Триумф человеческого гения! Или начало конца. Так или иначе, ящик Пандоры открыт.

Это не просто рассуждения. И вот почему. Исторически программы автоматизировали человеческую деятельность. То есть сами операции оставались, но время / стоимость их выполнения сокращалось, а эффективность повышалась. В примере выше про поиск информации для исследования: искать все равно придется, но потратим меньше своего времени. Просто пишем запрос и Perplexity даёт нужную информацию.

Вторая новость связана с этим каналом. Как видите, в гнезде живут грачи-бородачи. Поэтому канал “Борода продакта” теперь будут вести две бороды, а не одна. Мы будем чередовать наши посты с Никитой, стараясь выйти на регулярность в один пост в неделю. Такая частота позволяет не скатываться в блогинг с постами “очевидное невероятное про скоринг” из трех предложений, оставляя глубину и качество материалов. У нас все также не будет никакого контент плана. Мы будем стараться писать лишь о том, что сами считаем важным, а не делать посты ради них самих.

Всем хорошего дня! Грачи-бородачи.

P.S. У меня есть стойкое ощущение, что 2025 будет годом преображения. Позитивного или негативного, не знаю, но моментом, когда прежняя форма меняется, потому что больше не соответствует своему смыслу. Самое главное – никогда не забывать кто мы такие и почему здесь оказались.

Чем мы НЕ будем заниматься:
🗙 Продавать курсы "как стать продактом", "провести страт.сессию", "выводить продукт на рынок" и прочие. Мы фокусируемся на дельте для компании, а не для конкретного человека.
🗙 Продавать фреймворки Product Led Growth, OKR, SAFe, Jobs-To-Be-Done и прочие. У нас нет серебряных пуль - мы подбираем инструменты по результатам аудита потребностей.
🗙 Продавать исследования и проводить их за вас. Мы хорошо понимаем роль и ценность исследований, но фокусируемся на том, для чего они предназначены.
🗙 Продавать решение без объяснения, как и почему оно было получено. Мы сокращаем риски, время и деньги компании на формирование результата, но пройти по этому пути компания должна сама. Знания должны оставаться внутри.

Но мы с радостью поможем выстроить процессы и смыслы компании, стремящейся быть не только успешной в изменчивом настоящем, но имеющей амбиции долго оставаться такой в бушующем океане будущего. https://nestx.ru/

Никита Ефимов, директор колледжа Сириус, ex-CPO Skillfactory, Яндекс Практикум и Звук. Более 20 лет опыта в ИТ. Автор фреймворка Feature Canvas для проработки идей продукта, чей шаблон добавили себе платформы Miro, Canvas, Figma. Большой опыт обучения людей на российском и зарубежных рынках.
После появления названия NEST, первой шуткой была «Строим в компаниях гнездо здравого смысла, чтобы кукуха не улетела раньше времени». Нас объединило желание прокачивать культуру менеджмента: людей, процессов, продуктов. Стратегию компании делать научились, а управлять потоком стратегических задач ещё предстоит. И мы в этом поможем.

Сергей Тихомиров, ex-Head of Product Яндекс Практикум, eLama. Вошел в топ экспертов по результатам исследований профессиональных сообществ в 2019, 2022 и 2024 годах. Автор Product Architecture Framework. Преподаватель и автор программ по product strategy и product operations в Сколково. Автор канала "Борода продакта".
У меня есть видение. Что управление продуктами не сводится к низковисящим фруктам, получаемым за счет простых инструментов. Не сводится он и к бесчисленному множеству моделей, никак не связанных друг с другом. Управление продуктами - это система, которая управляет конечным набором объектов по некоторому набору правил. Эта система красива так же, как красива математика возникающей снежинки. Я вижу эту красоту, восхищаюсь ей и хотел бы показать её компаниям, чтобы они быстрее и с меньшими для себя рисками могли менять реальность к лучшему.

Never stop moving. Hell devours the indolent.

Всем привет. У меня две важных и немного будоражащих новости.

Во-первых, мы запускаем консалтинговое агентство NEST, которое будет помогать компаниям выстраивать фундамент для их долгосрочного развития за счет масштабируемых процессов управления продуктами и помощи в построении продуктовой стратегии. https://nestx.ru/

NEST – не просто агентство, а колыбель смысла, который хочется привносить в постоянный поток business as usual. Знания и экспертиза, которыми хочется делиться с управленцами в России, помогая решать их сложные задачи. Мы видим, насколько адаптация и выживание стали лейтмотивом управленческих практик, но верим, что для построения будущего нельзя действовать методами настоящего. Зефирный тест, исход которого неочевиден.

Кстати, мы – это Никита Ефимов (NE) и Сергей Тихомиров (ST). Давайте знакомиться.

На прошлой неделе команда ProductSense совместно с МТС опубликовали результаты ежегодного исследования рынка менеджеров продуктов https://productsense.io/research24. В исследовании приняли участие 1200+ менеджеров. В целом, сильных сдвигов в поведении и восприятии продактов за год не обнаружено:
* те же лучшие компании (Яндекс, Авито, Тинькофф);
* те же критерии выбора компании;
* зарплатные вилки продолжают стремиться в стратосферу;
* всё так же популярны навыки проектного управления (sic!).

Однако, частично исследование подтвердило перекос в опыте и грейде специалистов, о котором я писал в позапрошлом посте:
Так же как и в прошлом году наблюдается небольшой опыт в менеджменте продуктов для Middle-специалистов, возможной причиной чему может быть горизонтальный переход из смежных специальностей внутри своей компании

Лично для меня самой большой находкой отчета стал дашборд, где можно поиграться с данными от Reveal the Data https://revealthedata.com/examples/productsense/spm2024/ и файлик с сырыми данными по книгам, статьям, каналам и курсам, которые указывали респонденты https://docs.google.com/spreadsheets/d/1scJUuLfmNHWmyGFszUGLkXueRLtHoqScLXl1xIua82Q/edit?gid=1788939726#gid=1788939726 Вот это прямо топ, потому что можно его использовать для планирования своих целей развития на этот год.

В нём нашел упоминания и своих работ (ну приятно же, черт возьми):
* Среди статей - "Культура варваров и земледельцев. Отличие процессов управления продуктами в компаниях с разной культурой" https://productframework.ru/barb_farm_cultures
* Среди курсов - два. Стратегическая бизнес-игра Game of PAF https://productframework.ru/gameofpaf, которая раскрывает ключевые аспекты Product Architecture Framework. А также программа "CPO: управление продуктовой стратегией" от Сколково и Яндекс Практикума https://www.skolkovo.ru/programmes/product-management-executive-program/, на которой я отвечаю за проектный трек и методологический учебник (кстати, 10 апреля стартует следующий поток).

Оставлю здесь пару предложений по будущим исследованиям:
* Среди специализации менеджеров есть b2c, b2b, platform и другие, но нет внутренних продуктов (internal products), которые нацелены на автоматизацию процессов самой компании. А за них отвечают немало команд, особенно в корпорациях.
* Указанные области знаний для навыков (аналитика, маркетинг, управленческие навыки и т.д.) - это хорошо, но слишком абстрактно и скучно. Было бы круто исследовать не распределение по областям знаний, а распределение по задачам / вызовам, с которыми сталкиваются менеджеры продуктов и для которых они хотят повысить свои компетенции.

В общем, если еще не изучали отчет, то обязательно это сделайте https://productsense.io/research24 Коллегам из ProductSense и МТС очередное огромное спасибо.

Приглашаем вас присоединиться к прямой трансляции Москва - Санкт-Петербург

Тема: Эффективная операционная работа VS эффективная стратегия.
Презентации программы C-level: Управление бизнес-портфелем продуктов

Дата: 26 февраля 2025 года
Время: 18:00 МСК
Формат прямая трансляция
Регистрация https://clck.ru/3GN8qX

Эксперты:
- Сергей Тихомиров
Автор проектного трека «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией», Ex-Head of Product «Яндекс Практикум», eLama

- Николай Верховский
Академический директор программ Digital Shift, «CPO: управление продуктовой стратегией», методолог программы «Практикум», директор программ по цифровой трансформации Школы управления СКОЛКОВО

Всем привет. Свершается прекрасное. И это я не про день влюбленных, но тоже про любовь. Любовь к хорошему образованию. Ведь мы в Школе Менеджмента Сколково запустили новый курс "C-level: управление бизнес-портфелем продуктов", в котором я отвечаю за проектный трек и учебник. Курс поможет любому руководителю (CPO, CMO, CEO, Product Lead, Head of Product) выстроить эффективную систему операционного менеджмента, а также проводить необходимые процессные и структурные изменения с наименьшими рисками. https://www.skolkovo.ru/programmes/c-level-upravlenie-biznes-portfelem-produktov/

Идея такой программы зрела уже пару лет. С одной стороны, курс является развитием текущей программы "CPO: управление продуктовой стратегией" и даёт инструменты для успешной имплементации созданной стратегии. С другой стороны, задача эффективного управления портфелем продуктов существует всегда, как business as usual. А с проблемами в менеджменте встречаются любая c-level позиция. Поэтому новая программа ориентирована на более широкую аудиторию - всех управленцев.

Программа в некоторой степени уникальна и включает в себя инструменты на базе моей теории объектов управления, о которой я часто пишу здесь. И которая позволяет работать в первую очередь со смыслами, нежели с формой. А смыслы - как раз очень сильная сторона Школы Менеджмента Сколково, потому что позволяет перепрошить ваш процессор, чтобы он мог решать более широкий круг задач за меньшее количество когнитивных и временных ресурсов. В общем, получилась очень крутая синергия.

Как и полагается любому продукту, курс "C-level: управление бизнес-портфелем продуктов" тоже прошел процесс Discovery, поэтому программа учитывает все потребности менеджеров, которые возникают внутри операционки продуктов и команд.

В первой половине года я провел интервью с несколькими десятками руководителями. Каждое из них было от двух до пяти часов и делилось на несколько созвонов - нее считая аудитов, это самое длинное мое исследование. Огромная благодарность всем, кто принял в этом участие. Так были подтверждены ключевые гипотезы потребностей.

Затем мы провели двухдневный интенсив Product Operations в Москве, чтобы подтвердить гипотезу спроса и ключевые аспекты проектного трека. Заявок оказалось аж на два интенсива, поэтому пришлось быстро свернуть сбор. Сам интенсив удался и был оценён в 9,41 балла с NPS 80%.

Сам курс стартует 15 апреля. А перед стартом программы мы с коллегами проведём серию вебинаров-дискуссий о некоторых управленческих дилеммах, с которыми приходится сталкиваться руководителям. Первый вебинар будет уже 26 февраля в 18:00 по МСК.

Обязательно приходите! На вебинар и на программу. Всем любви.

Это приводит нас к двум важных тезисам. Во-первых, кажется, что такое количество менеджеров джуниор уровня компаниям не нужно (а если и нужно, то это не продакты). Хватит делать новых. Сделайте, пожалуйста, компетентнее старых. Правда, практически никто из них не хочет учиться, потому что считает себя охуенным. Я как-то проводил обучение для одной компании и там менеджер включил распальцовку про то, что он уже миддл уровня, правда с опытом 1,5 года.

Во-вторых, так как на "звездочек" больше полагаться нельзя, то придется учиться работать с менеджерами продуктов методами менеджмента. То есть подходить к их управлению и оценке аналогично тому, как подходят к оценке менеджеров по продажам - через систему операционных метрик. Выполнимость целей, правильность заполнения артефактов, рост дельты ценности продукта, рост импакта в бизнес-модель, проходимость воронки гипотез, простои и т.д.

Но может быть я всё сильно преувеличиваю. Да, стратегию можно выстроить только на фундаменте, который не меняется в течение длительного времени. А у нас меняется все постоянно. Это особенности нашего русского менеджмента - мы отлично умеем адаптироваться (читайте - выживать) к изменчивой среде, но абсолютно не умеем создавать долгосрочные структуры управления.

Но адаптация - это тоже пространство для экспериментов; в условиях ограниченных ресурсов найти новую бизнес-идею. Именно поэтому нужны менеджеры, хорошо понимающие рынок, потребности клиентов, особенности конкурентов, каким образом создать ценностное предложение и успешно его монетизировать. По сути, это как раз навыки Discovery, недостаток которых также упоминается в исследовании ФРИИ.

Но это уже другая история. Всем хорошего дня.

Во-первых, это нарушение института преемственности. Senior растили своей экспертизой middle и junior позиции, тем самым создавая эволюционное развитие. Отойдя немного в сторону скажу, что большую проблему смены поколений я вижу отнюдь не в нашей отрасли, а в среде бизнес-образования. Потому что начало 2020-ых в России это время, когда оно должно было наконец-то зарождаться. И вот почему. В начале 2000-ых возможности страны и наличие инвестиций позволили запустить бизнесы в разных отраслях. На протяжении двадцати лет они успешно развивались вместе с растущей экономикой, а их руководители получали огромный опыт. К началу 2020-ых эти руководители (которым уже за 50 лет) начали потихоньку отходить от управления компаниями, начав искать себя в других направлениях, одним из которых являлось бы преподавание в вузе. Их уникальные компетенции в бизнесе при должной методологической проработке могли бы сформировать потрясающие программы бизнес-образования, которому как раз не хватает практических кейсов, чьи результаты известны на горизонте 3-5-7 лет. Однако, они тоже рационально решили, что лучше пораньше выйти на пенсию и уехали от греха подальше. Следующее такое поколение будет только лет через 10-15.

Во-вторых, исход синьоров привел к освобождению их места в корпоративной иерархии. Свято место пусто не бывает и кто-то его должен занять. С одной стороны, на их позиции стали выходить middle-менеджеры, становясь senior "в силу обстоятельств", а не своих реальных компетенций или заслуг. Особенно плохо у таких менеджеров было с компетенциями управления - они очень слабые руководители. В свою очередь место middle-менеджеров стали занимать джуны. Произошел сдвиг, который в том числе повлиял на систему грейдов (пусть даже неформальную), ведь границы между грейдами сильно размылись.

В-третьих, джуниоров брать откуда-то нужно. Раньше компании брали специалистов на рынке, но на рынке компании ждала (и продолжает ждать) толпа низкоквалифицированных эдтеховских продактов с раскатанными губками. Срок найма увеличился в полтора раза, зарплаты на фоне этого странного баланса спроса и предложения почему-то тоже. Ситуация стала настолько плохой, что компании перестают увольнять слабых. Часть крупных компаний стали запускать у себя школы продактов, пытаясь закрыть недостаток своими сотрудниками из смежных подразделений, но хотя бы знакомых со спецификой самой компании и отрасли. Кто-то сидит на конкурсах, как Авито. Все спасаются как могут.

Ну а теперь мы переходим к новостям экономики. Но для начала анекдот из реального разговора с коллегой:
- Экономика идет на спад.
- Да какой спад? Что ты говоришь? У компаний денег куры не клюют. Бабла горы, девать некуда. Все отлично.
- Ну хрен знает, хрен знает... А у тебя то самого как дела?
- Да вот, отдел мой закрывают по причине оптимизации костов. Переводят в другое место.
- Directed by Robert Weide.

Вторая половина 2024 года. По причине высокой ставки, снижения субсидий, высоких цен, дорогих ресурсов и невозможности построить долгосрочную стратегию компании перешли на тропу снижения издержек:
1) Урезаются целые департаменты, люди уходят на рынок. Важно, что хороший разработчик будет всегда в приоритете, чем менеджер продукта, потому что может показать результат работы сам по себе. Хотя хороший менеджер стоит десяти хороших разработчиков, которые делают фигню. Но джуниоров не будет жалко. А строгание эдтехами менеджеров в промышленным масштабах привело к тому, что репутация этой профессии серьезно снизилась.
2) Урезаются проекты, потому что это раньше российская экономика росла по принципу "палку воткнешь, а она прорастет", а сейчас объемы потенциальных рынков уменьшились, а бизнес-модели стали менее рентабельны. Запускать инвестиционные проекты стало бессмысленно. Оставшихся менеджеров начинают перекидывать на текущие низкорисковые проекты, в которых очень часто продакты превращаются в проджектов, потому что беклог уже расписан на сто лет вперед и все достаточно понятно.

На днях натолкнулся на ежегодный отчет ФРИИ "Результаты исследования продуктовых компетенций в крупных корпорациях 2024" https://t.me/chiefinnovationchannel/1292

Два самых интересных тезиса:
1) На рынке происходит «вымывание» продуктовой экспертизы уровня Senior.
2) Доля Middle экспертизы во всех сегментах растет, начиная с 2022 года, что обусловлено переходом Junior специалистов на следующий профессиональный уровень.

ФРИИ приводит четыре причины потери уровня сеньоров:
1) увеличение требований к позициям менеджеров
2) отсутствие института преемственности и стратегии перехода по грейдам
3) в целом стало меньше возможностей для развития как в smb, так и в корпорациях
4) сеньоры продолжают эмигрировать

Вот об этом и хочется поговорить. Но для этого нужно вернуться на пять лет назад.

Всё началось с хайпа на менеджеров продуктов, который разгонялся из каждого утюга. С одной стороны это делала сама IT индустрия, которая росла как не в себя последние 20 лет. Деньги были дешевыми, технологии доступными, мир был открыт, рынки растущими, продукты успешно развивались.

В районе 2021-2022 к хайпу подтянулись edtech-компании, запустив курсы по управлению продуктами, начав клепание менеджеров. Раньше таким занимались или отдельные эксперты со своими индивидуальными [мини]-курсами, или компании, продвигающие scrum и обучающие на Product Owner. Стоит отметить, что edtech долго не запускали программы менеджеров продуктов, потому что считали этот рынок менее приоритетным, чем разработчиков или QA-инженеров, т.к. ключевая задача edtech, как мы помним, это трудоустройство для свитчеров. В отличие от более "структурированных" профессий, менеджеров продуктов сложно обучать методологически: слишком большой объем знаний требуется передать и слишком сложная система ассесмента результатов.

Я до сих пор считаю, что для обучения хорошего менеджера продукта требуется полноценный бакалавриат с сильной практической составляющей, а не онлайн курс на 9 месяцев. Но, собственно, меня никто и не спрашивает, а сам я принял участие в подготовке разделов по бизнес-моделированию и юнит-экономике для курса «Продакт‑менеджмент для специалистов с опытом» в Яндекс Практикуме https://practicum.yandex.ru/product-manager/.

Менеджеры продуктов, которые получаются на выходе курсов, в силу отсутствия опыта и порой при наличии отвратительных знаний, конечно же, не middle-специалисты. Однако, амбиций и запросов по зарплате больше, чем у senior. Важно, что такая ситуация была плюс-минус нормальной, то есть обоснованной рынком, пока этот рынок существовал. То есть у компаний были дешевые ресурсы, были потребности пусть даже в слабых специалистах, лишь бы с руками (поэтому многие менеджеры продуктов по сути выполняли проектные задачи), и было какое-то представление о будущем. Пока не случилось то-что-нельзя-называть. И коллеги, с которым ты еще вчера пил пиво на Некрасова, оказываются внезапно на Шри-Ланке, в Тбилиси, Барселоне, Белграде, Лондоне, Израиле, Берлине и Гааге.

Это спровоцировало отъезд большого числа senior-специалистов. Кого-то перевезли компании, кто-то тщательно готовился и переехал в течение следующих двух лет. Помимо того, что российский рынок лишился подобных компетенций, это привело к трем важным последствиям.

Всем привет. Прошел почти месяц нового года. В этой нашей айтишечке он начался не с кофе, а с массовых сокращений. Или с продолжившихся с прошлого года. Практически все компании продолжают оптимизировать затраты вплоть до отрезания молодых побегов. Условия сократившихся ресурсов (людей, бюджетов, времени и т.д.) влияют напрямую на работу менеджеров: на первый план выходит фокус на краткосрочных целях по прибыли, инвестирование только в инициативы с высокой степенью уверенности в успехе и низковисящие фрукты (если таковые еще остались).

Это время, когда многие компании даже с высокой культурой управления продуктами начинают отказываться от исследований. С одной стороны потому что профит от них будет где-то в будущем, а с другой стороны, потому что не хватает ресурсов. Возникает вопрос - можно ли продолжить проводить Product Discovery, но как-то по-другому? Чтобы и не упустить открывающиеся возможности для бизнеса, но и с меньшими для него затратами ресурсов на сам процесс?

Ответ на этот вопрос мы с Сергеем Колосковым (независимым консультантом, ex-Product Manager Ozon, LitRes, IBS, автором telegram-канала «Fresh Product Manager») попытались дать в новой статье, над которой работали (или лучше сказать не работали) весь прошлый год https://productframework.ru/discovery_triangle