Почему позиция «я контролирую результат, а не процесс» очень опасна для руководителя

Несколько лет назад я проходил модуль Behavioral science в Yale (один из топовых университетов «Лиги плюща»). Один из блоков был про менеджмент и в начале лекции профессор дал нам интересный мысленный эксперимент.

Представьте, что у вас есть два менеджера. В конце месяца вы видите, что один из них заработал для компании миллион, а второй сработал с убытком в миллион. Кого из них вы поощрите, а кого накажете?

Ответ очевидный, но вопрос был, конечно же, с подвохом. После первой серии ответов профессор дал дополнительные вводные: «вы проанализировали процесс и увидели, что один из них поставил на рулетке на черное, а второй - на красное, кого из них вы решите поощрить или наказать теперь?».

Мораль этой простой истории в том, что большая часть наших сотрудников находится в условиях неопределнности и не имеет полной власти над результатом, а поощрение и наказание должно определяться тем, какое соотношение черных полей к красным было на столе, когда каждый из них делал ставку. Даже если результата при ставке на черное нет, если соотношение черных полей к красным на столе было 80 к 20 - проигравший должен быть поощрен, потому что решение про распределение ресурсов было сделано верно.

Рабочее время - это тоже ресурс и важная часть работы руководителя состоит в том, чтобы гарантировать, что этот ресурс тратится эффективно. Контролировать результат очень важно, но если ответ на вопрос «как вы понимаете, что ваш удаленный фулл-тайм сотрудник в рабочее время действительно работает на вас» у вас «никак, я контролирую только результат» - вы не дорабатываете как руководитель.